1. Origem da Administrao.

Administrao 2010 A empresa e a moderna administrao surgiram com a revoluo industrial, a partir da inveno da maquina a vapor por James Watt, em 1776.
2

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

A revoluo Industrial desenvolveuse em duas fases: A primeira de 1780 a 1860. a revoluo do carvo como principal fonte de energia; e a introduo do ferro como principal matria-prima.

A segunda fase de 1860 a 1914. O uso da eletricidade e derivados de petrleo como novas fontes de energia; e do ao e do concreto armado como novos materiais.

ADMINISTRAO

1.1 A Administrao no incio do Sculo XX

1.1 A Administrao no incio do Sculo XX A moderna administrao surgiu em resposta a duas conseqncias da Revoluo Industrial: a) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma administrao melhor estrutura.
6

ADMINISTRAO

1.1 A Administrao no incio do Sculo XX b) A necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para gerenciar o surgimento da concorrncia e competio no mercado.

Como decorrncia em 1911, Frederick Taylor (1856 1915), engenheiro americano, publicou o livro Princpios da Administrao Cientifica.

ADMINISTRAO

Taylor props a diviso do trabalho, a padronizao dos tempos e movimentos dos operrios, a mxima produo com o mnimo de custo seguindo os princpios: da seleo cientifica do trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia.
9

Considerou o salrio como fundamental para a satisfao dos funcionrios; a organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao do funcionrio passa a ser secundria em conseqncia da diviso de tarefas que so executadas de maneira repetitiva.
10

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

As 5 funes essenciais da Gerencia Administrativa propostas por Taylor so: 1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vo ser alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, e desenvolve um plano de ao para atingir as metas traadas.
11

As 5 funes essenciais de Taylor 2-Organizar - a forma de ordenar todos os recursos da empresa, humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma obedecendo o que foi planejado.
12

3-Comandar Pressupe-se que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas: que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja clara; que o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos estejam definidos.
13

ADMINISTRAO

As 5 funes essenciais de Taylor 4-Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, buscando as metas traadas.
14

ADMINISTRAO

5 - Controlar - Estabelecer padres e medidas de desempenho para que os procedimentos utilizados sejam compatveis com o que a empresa espera.

Henri Fayol (1841-1925) engenheiro francs autor da Teoria Clssica de Administrao defendia princpios de administrao baseado em sua experincia na alta administrao. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos princpios de Taylor, so eles:
16

15

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

1-Diviso do trabalho Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.

2-Autoridade e responsabilidade Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.

17

18

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens. 4- Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
19

5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. 6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
20

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

7-Remunerao Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.

9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando uma linha de autoridade fixa. 10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
22

21

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

11-Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. 12-Estabilidade dos funcionrios Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
23

13-Iniciativa entendida como a capacidade de desenvolver, sugerir e executar novas propostas. 14-Esprito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
24

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

As cinco funes de Taylor, aproximam-se dos fundamentos da Teoria Clssica de Fayol. Fayol prope: a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante a Administrao Cientifica, desenvolvia princpios que exploravam os trabalhadores.
25

Taylor estudava a empresa a partir das atividades de produo (Viso mecanicista) . Fayol estudava a empresa com foco nos processos de organizao (Viso Normativista).

26

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

O foco de Taylor era a adoo de mtodos racionais e padronizados e mxima diviso de tarefas. Fayol enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoo de princpios administrativos pelos altos escales.

O controle inflexvel, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indstrias que adotaram as propostas de Taylor e Fayol, mas ao mesmo tempo essas propostas geraram insatisfao e estresse entre a massa trabalhadora.
28

27

Fordismo - Henry Ford (1863 1947) Implantou a linha de montagem. As etapas de fabricao foram distribudas ao longo de uma esteira rolante e cada operrio adicionava ao produto um componente padronizado.

Ford aplicou principalmente os dois princpios da produo em massa em nveis altssimos: 1) Padronizao . 2)Especializao: Funes segmentadas com contedo tcnico praticamente nulo, de uma maneira permanente e rotineira.

29

30

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

1.3 Escola das Relaes Humanas. Elton Mayo o principal nome da Escola das Relaes Humanas, a partir de uma pesquisa sobre motivao de operrios desenvolvida entre 1927 e 1932 em Chicago.

Relaes Humanas na Administrao A partir dos resultados dessa experincia Mayo iniciou os estudos sobre o comportamento social do trabalhador, a estrutura dos grupos informais, as relaes interpessoais, a importncia do contedo do cargo e a nfase nos aspectos emocionais dos trabalhadores.
32

31

Elton Mayo prope que as organizaes sejam mais democrticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocrticas (baseadas na distribuio do poder).

Elton Mayo, demonstrou que os trabalhadores alm da remunerao, agiam e motivavam-se por outros fatores: os indivduos no agem isoladamente, mas seguem o grupo; o reconhecimento da existncia de grupos informais bem estruturados; determinao do nvel de produo por normas sociais e integrao do indivduo ao grupo;

As recompensas e sanes impostas pelo grupo determinam o comportamento do indivduo; as relaes humanas constituem as interaes entre pessoas e grupos; a importncia do contedo do cargo no moral do indivduo.

Essa escola deixa clara a crtica ao conceito de homus econmicus estabelecido pelas escolas de administrao cientfica e clssica. Mayo enfatiza a idia de homem social.

Noes de Administrao

1.4 A Teoria da Hierarquia das Necessidades

Em 1947 Abraham Maslow, psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria de motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia.

Noes de Administrao

Na base da pirmide esto as necessidades mais urgentes (necessidades fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao).

Fisiolgicas: alimentao, habitao, vesturio. Segurana: busca de proteo contra ameaas e privaes, estabilidade no emprego, segurana no trabalho. Sociais: amizade, companheirismo, lazer, relacionamento agradvel.

Pirmide de Maslow Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiana e de ser til e necessrio para os outros. Auto-Realizao: possibilidade e interesse em explorar potencialidades.
Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas

Segundo Maslow havendo um nvel inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. Quando um nvel de necessidades satisfeito ele perde a sua capacidade motivacional.

Noes de Administrao

Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou descer nessa hierarquia, dependendo das variaes do seu relacionamento com o ambiente onde vivam.

1.5 A teoria dos dois fatores ou teoria da Motivao/Higiene

Frederick Herzberg props a teoria dos dois fatores ou teoria da motivao/higiene para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

Fatores internos ou motivacionais: Ligados ao contedo do cargo e natureza das tarefas executadas: realizao pessoal, reconhecimento profissional, o desafio do trabalho, a responsabilidade do trabalho, as promoes possveis e a possibilidade do crescimento pessoal e profissional.

Fatores externos ou higinicos: abrangem as condies do ambiente de trabalho: Se forem ruins, causam insatisfao: A administrao e polticas, superviso, condies de trabalho, salrio, relacionamento com os colegas, relacionamento com os subordinados, nvel de status e segurana no trabalho.

Na avaliao de Herzberg, necessrio manter o ambiente de trabalho em ordem para evitar descontentamentos que podem afetar o nvel aceitvel de trabalho. Satisfao e insatisfao no so extremos opostos de uma dimenso; so dimenses independentes.

1.6 A teoria da burocracia A Teoria da Burocracia como modelo de gesto popularizou-se na dcada de 1940, mas ela sempre existiu nas sociedades organizadas, principalmente como forma de impor a lei e a ordem populao em geral.

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

1.6 A teoria da burocracia A burocracia se fundamenta na necessidade de existncia de um modelo de ordenamento racional capaz de definir o comportamento ideal dos membros de uma instituio, de uma comunidade ou de uma nao, e aplicvel a todas as formas de organizao humana.
51

1.6 A teoria da burocracia Segundo esta teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada sem interferncia das emoes.

52

Caractersticas da burocracia: Carter legal das normas e regulamentos: Normas e regulamentos tem fora de lei, prevalecendo sobre situaes particulares. Carter formal das comunicaes: Todas as normas e regulamentos devem ser escritos. Vale sempre o que est escrito.
53

ADMINISTRAO

Carter racional e diviso do trabalho: Determinao precisa das responsabilidades especficas de cada funcionrio. Impessoalidade nas relaes: Os cargos ocupados so mais importantes que as relaes de amizade no trabalho.
54

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

Hierarquia de autoridade: Esta caracterstica a essncia da burocracia. Cada ocupante de um cargo tem apenas um chefe, o que gera o formato de pirmide na estrutura hierrquica de uma instituio.
55

Rotinas e procedimentos padres: Todas as atividades so claramente definidas e executadas sempre da mesma maneira e no variam de uma unidade para outra unidade organizacional.
56

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

Competncia tcnica e meritocracia: A escolha do ocupante de um cargo sempre fundamentada na sua qualificao profissional, comprovada em concursos, provas e testes.

Especializao da administrao que separada da propriedade: Os diretores e gerentes so profissionais especializados e no so necessariamente os scios investidores e proprietrios da instituio.

57

58

Profissionalizao de participantes: Os funcionrios tambm so profissionais especializados, so remunerados pelo seu trabalho, tem atribuies e responsabilidades claramente definidas.
59

1.6 Burocracia (Weber): Funcionamento previsvel: Todas as atividades tm local, data, hora e forma definida e inflexvel de execuo.

60

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

1.6.1Distores da Burocracia No Brasil e no mundo a burocracia virou sinnimo de lentido e fonte de corrupo. Isso acontece porque as idias de Max Weber se desviaram dos objetivos originais e em alguns casos foram radicalizadas ao serem executadas.
61

1.6.1 Distores mais comuns Despersonalizao: Ocupantes de cargos cometem injustias amparados pela fora da hierarquia. Internalizao das diretrizes: As normas, mesmo quando ultrapassadas, so perpetuadas e o processo passa a ser mais importante que o objetivo.
62

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

Uso do poder no processo decisrio: A deciso passa a ser prerrogativa apenas do cargo mais alto na hierarquia. Excesso de regras e documentos: H um quantidade muito grande de normas e instrues, todas escritas, e conflitantes entre si.
63

Ostentao da autoridade e do poder: Os ocupantes de cargos mais elevados recebem privilgios: espaos especiais (vagas privativas em estacionamentos, salas com ar condicionado e banheiro privativo, uniformes e refeies diferenciadas, entre outros.).
64

ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

1.6.1 Distores da Burocracia Aceitao passiva das normas e regulamentos para se manter na estrutura e conservar o emprego. Colocar o cargo acima do cliente: Os clientes passam a ser um incmodo em relao s regras, regulamentos e rotinas burocrticas.
65

1.6.1 Distores da Burocracia Resistncia s mudanas: H uma tendncia ao imobilismo e ao conservadorismo para manter a zona de conforto gerada pelas normas e regulamentos.

66

Noes de Administrao

Noes de Administrao

1.7 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) A teoria do desenvolvimento organizacional surgiu na dcada de 1960 em funo das intensas mudanas que j vinham ocorrendo no ambiente empresarial e em funo da inadequao das estruturas convencionais as novas realidades.

Cenrio de D.O. Toda mudana gera problemas que devem ser solucionados de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

Blake e Mouton propem trs tipos de desenvolvimento: Mudana evolucionria: Quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos da situao atual.

Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos da situao atual.

Noes de Administrao

Desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos claros do que a organizao deveria ser em comparao com o que .

2.1 Conceitos de Administrao Administrao o conjunto de atividades organizadas e desenvolvidas por uma pessoa ou por um grupo de pessoas para obter e utilizar de forma eficaz, uma determinada quantidade de recursos (financeiros, tecnolgicos, naturais), visando atingir objetivos econmicos e/ou sociais previamente estabelecidos.

2.2 O conceito de Eficincia A eficincia est relacionada aos meios, mtodos, regras, regulamentos e forma utilizada para atingir resultados, sem considerar se os resultados contribuem para alguma coisa ou no.

2.2 O conceito de Eficcia A eficcia se refere aos fins: Atingir objetivos e metas. Alcanar os resultados propostos.

Noes de Administrao

2.2 O conceito de Efetividade A efetividade se refere mensurao (medio) da utilidade do produto oferecido ou do servio gerado, considerando a sociedade ou uma comunidade como um todo.

2.3 Funes administrativas O processo de Administrao compreende interpretar os objetivos propostos pela instituio e as necessidades de seus clientes ou usurios e estabelecer as maneiras de alcan-las atravs de quatro funes administrativas.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

2.3 Funes administrativas Planejamento, Organizao, Direo, Controle.

3. Planejamento

Noes de Administrao

Noes de Administrao

3. Planejamento Planejamento a funo administrativa que estabelece os objetivos e as linhas de ao adequadas para alcan-los. . Uma ao planejada uma ao no improvisada.

Finalidade de um Planejamento A finalidade de um processo de planejamento, facilitar a formulao e a posterior conquista dos objetivos estabelecidos.

3.1.2 Conceito de Plano o documento que resulta do processo de planejamento. O plano um instrumento que norteia das aes a serem desenvolvidas para a execuo de um planejamento

Noes de Administrao

3.2 Nveis de planejamento Os nveis de planejamento so: Planejamento estratgico, Planejamento ttico e Planejamento operacional.

Noes de Administrao Planejamento Estratgico Alta Direo

e s De cis

Planejamento Ttico Administrao Mdia

Planejamento Operacional Gerentes e supervisores de Campo e setoriais

3.3 Planejamento estratgico um processo administrativo unificado e integrador, voltado para o estudo de alternativas e escolha de caminhos, de responsabilidade da alta administrao, mas que gera reflexos em todos os nveis da instituio.

rm fo In s e a

3.3 Planejamento estratgico Palavras chaves Cenrios Valores Misso Viso Anlise SWOT Oportunidades Ameaas Pontos fortes Pontos fracos Fatores Crticos de sucesso Objetivos e Metas Estratgias

Noes de Administrao

Cenrios Compreende a identificao das mudanas que esto acontecendo externamente instituio. Ler cenrios significa identificar e dimensionar mudanas e avaliar os impactos na instituio.

Noes de Administrao Noes de Administrao

Ler Ler Cen Cenrios : Acompanhar todas as mudanas que esto acontecendo ao redor. Identificar novas mudanas. Avaliar o impacto das mudanas que esto ocorrendo ou vo ocorrer.

Exemplos de leitura de cenrios: Aumenta a preocupao com a sade e qualidade de vida. O Consumidor torna-se cada vez mais esclarecido e por conseqncia mais exigente.

Noes de Administrao

Valores: So as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da instituio acredita.

Exemplos de Valores: Respeito aos contratos; integridade; Honestidade; Transparncia;Satisfao do Cliente; Qualidade em tudo que feito; Melhoria contnua; Confidencialidade;

Noes de Administrao Misso:

Noes de Administrao

Representa o que a instituio no presente. o motivo da existncia da instituio. o papel desempenhado pela instituio na atualidade.

Exemplos de Misso : - McDONALDS Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel. SEBRAE Educao, negcios e informaes para o desenvolvimento de uma sociedade empreendedora, tica e integrativa.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

Viso: como a instituio quer ser vista pela sociedade no futuro. A viso descreve as aspiraes para o futuro sem especificar os meios para alcan-las.

Exemplos de viso estratgica: TAM - Um dia seremos a maior companhia de aviao brasileira e estenderemos um tapete vermelho para receber nossos clientes. DISNEY - Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

Anlise SWOT Conceito criado por Andrews e Christensen, professores de Harvard. Estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro variveis: weaknesses (fraquezas), strengths (foras), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas).

Oportunidades: So fatos ou situaes que ocorrem fora da instituio e que a favorecem, especialmente se forem identificadas e aproveitadas a tempo.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

Ameaas: So fatos, situaes ou fenmenos, atuais ou futuros, no contexto externo da instituio, que se no forem eliminados, minimizados ou evitados, podem dificultar o alcance dos objetivos. Pontos Fortes: So caractersticas internas instituio, que podem ser potencializadas para aperfeioar seu desempenho.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

Pontos Fracos: So caractersticas internas instituio que devem ser minimizadas para evitar influncia negativa sobre o seu desempenho.

Fatores Crticos de Sucesso So as variveis externas ou internas que podem influir mais decisivamente no futuro da instituio

Noes de Administrao

Noes de Administrao

Objetivos: Correspondem a alvos que a instituio dever alcanar. Determinam para onde os esforos sero direcionados.

Metas: Quantificam os objetivos e definem suas etapas. Tambm so entendidas como os passos intermedirios para se alcanar um determinado objetivo. Exemplo de meta: Reduzir em 1/3 os acidentes de trnsito, at Dezembro/2012.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

Estratgias: So polticas e formas de alocao de recursos (Financeiros, de Talentos Humanos e de Tecnologia), selecionadas por uma instituio, visando atingir objetivos especficos.

3.4 Planejamento Ttico Adapta-se s restries determinadas pelos mtodos e procedimentos, s restries do oramento e s restries de tempos para a execuo. Envolve um ou apenas alguns departamentos da instituio. alada da administrao mdia.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

3.5 Planejamento Operacional Abrange projetos para serem executados no curto prazo. Envolve um ou apenas algumas reas da instituio, se refere a planos para obteno de resultados considerados muito importantes.

4. Organizao

Noes de Administrao

Noes de Administrao

4. Organizao 4.1 Conceito e finalidades. Organizao a funo administrativa que estrutura o agrupamento das atividades necessrias para atingir os objetivos da instituio.

4.1 Conceito e finalidades. Organizar significa constituir o organismo social e material da empresa ou instituio, dividir tarefas, montar as sequncias das atividades, definir cargos, estabelecer nveis de autoridade e responsabilidade.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

Finalidade da organizao A finalidade da organizao agrupar os recursos disponveis para que eles formem um conjunto eficiente e alcancem resultados previamente estabelecidos.

4.1.1 Fatores que direcionam um processo de organizao Os fatores principais que direcionam processos de organizao so: Estratgia, Tecnologia e Ambiente.

4.1.2 Estratgia. Na maioria das vezes as mudanas na estratgia de atuao de uma instituio implicam na reviso de sua estrutura. A estrutura uma funo da estratgia. Se a instituio no tem novas estratgias ou no tem estratgias definidas, no resolve reorganizar a sua estrutura.

4.1.3 Tecnologia A tecnologia utilizada fator importante na determinao da estrutura organizacional de uma instituio.

Noes de Administrao

4.1.4 Ambiente Quanto mais estvel e previsvel for o ambiente, mais fcil se organizar a instituio. Quanto mais instvel e imprevisvel estiver o ambiente, maior a importncia de estruturar a instituio em bases flexveis.

4.2 Princpios da organizao

Noes de Administrao

4.2.1 Princpio da Especializao: A organizao deve se fundamentar na diviso do trabalho o que provoca a especializao das pessoas. A especializao produz um aumento da quantidade e da qualidade do trabalho executado.

4.2.2 Princpio da Definio Funcional: O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada rgo e as relaes de autoridade e responsabilidade so aspectos que devem ser claramente formalizados.

4.2.3 Princpio da Paridade entre Autoridade e Responsabilidade: A autoridade : O poder de dar ordens e o direito de exigir do subordinado o cumprimento das ordens. A responsabilidade : O dever de prestar contas ao superior hierrquico, ao usurio e sociedade.

Noes de Administrao

4.2.3 Princpio da paridade entre Autoridade e Responsabilidade O Princpio da Paridade estabelece que precisa haver uma correspondncia entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuda a cada pessoa ou rgo.

4.2.4 Princpio Escalar ou Hierrquico Cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se cadeia de relaes diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organizao.

4.2.5 Princpio das Funes de Linha e de Staff (apoio): Deve-se definir, da maneira a mais clara possvel, a quantidade de autoridade atribuda a cada pessoa ou rgo, e a natureza dessa autoridade. Este princpio leva a distino entre as funes de linha e de staff (apoio) em uma instituio.

4.2.5 Princpio das Funes de Linha e de Staff (apoio): O critrio da distino o relacionamento direto ou indireto com os objetivos da instituio. Os rgos de Staff ou Assessoria fornecem aos rgos de linha, servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que esses rgos no tm condies de prover por si prprios.

4.2.5 Princpio das Funes de Linha e de Staff (apoio): Os rgos de Staff no obedecem ao princpio escalar, no possuem autoridade de comando e sim autoridade de staff. (Autoridade de especialista e no de comando).

4.3 Nveis hierrquicos - papis e competncias gerenciais. A sobrevivncia e o desenvolvimento de uma instituio, esto ligados existncia de uma estrutura de autoridade para dirigir as atividades individuais e das equipes de colaboradores. O processo de elaborao dessa estrutura chama-se hierarquizao.

4.3 Nveis hierrquicos - papis e competncias gerenciais. As solues para estabelecer os nveis hierrquicos, os papis e as competncias dos gerentes e demais ocupantes de cargos de comando, podem ser sintetizados em trs diretrizes: Cadeia de comando. Unidade de comando. Amplitude de controle.

4.3.1 Cadeia de comando Cadeia de comando o conjunto contnuo e interligado de comunicao que se espalha pela instituio, no sentido vertical, do mais alto escalo at a rea operacional. A cadeia de comando pressupe que na maioria das vezes, as atividades dos subordinados iro seguir o direcionamento estabelecido pelos seus superiores imediatos.

Noes de Administrao

4.3.2 Unidade de comando O conceito de unidade de comando estabelece que cada colaborador reporta-se a apenas um superior imediato. A prtica desta regra precisa ser buscada constantemente.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

4.3.3 Amplitude de controle O conceito de amplitude de controle refere-se ao nmero de pessoas que pode ser supervisionado por um superior hierrquico em uma determinada rea ou atividade.

4.3.3 Variveis que definem a amplitude de controle Variedade de atividades executadas na rea controlada. Velocidade de inovaes tecnolgicas na instituio. O grau de complexidade das atividades e o grau de formao tcnica do executante.

Noes de Administrao

4.4 Estruturas organizacionais. 4.4.1 Estrutura funcional A estrutura organizacional funcional divide as unidades de uma instituio para que cada unidade tenha um conjunto de deveres e responsabilidades no semelhantes.

4.4.1 Estrutura funcional De um modo geral, quando os produtos e servios executados precisam ser de qualidade superior, exigindo a presena de profissionais altamente especializados, a estrutura funcional a mais indicada. Esse tipo de estrutura se mostra eficiente quando o ambiente onde a instituio atua, estvel.

4.4.2 Desvantagem da estrutura funcional A principal desvantagem das estruturas funcionais a no cooperao entre as reas, porque no h afinidades profissionais e de objetivos entre seus integrantes. Na maioria das vezes, os interesses corporativistas prevalecem inclusive sobre os interesses dos clientes.

4.4.3 Estrutura matricial A estrutura matricial idealizada e adotada a partir da dcada de 1970 combina as caractersticas da estrutura funcional desenvolvida na dcada de 1950 com a estrutura organizacional por produto e por cliente desenvolvidas na dcada de 1960.

4.4.3 Estrutura matricial A estrutura matricial uma estrutura que utiliza um modelo de comando mltiplo, que busca anular os pontos fracos da estrutura funcional e das estruturas de produto e de cliente. A diferena em relao ao modelo de estrutura por projetos o fato das estruturas matriciais serem montadas para durarem longo tempo.

Noes de Administrao

O modelo matricial se adapta a nova realidade ambiental, caracterizada por: Presses ambientais conflitantes. Comunicaes interdepartamentais inadequadas. Necessidade de uso racional dos recursos.

5. Direo

Noes de Administrao

5.1 Conceitos e importncia da Direo Direo a funo administrativa que conduz e coordena pessoas na execuo das atividades planejadas e organizadas.

5.1 Conceitos de Direo Dirigir significa conduzir, orientar e coordenar a equipe de colaboradores, decidir, emitir ordens, orientar os esforos dos subordinados visando o cumprimento dos objetivos. Dirigir significa interpretar os objetivos e os planos para os outros e dar as instrues de como executlos.

Noes de Administrao

5.1 Direo A Direo a terceira etapa do processo administrativo, depois do Planejamento e da Organizao. O Planejamento e a Organizao so etapas anteriores execuo dos trabalhos; a Direo a etapa simultnea execuo.

5.1.1 O processo decisrio O processo decisrio de um diretor ou gerente tem normalmente a seguinte seqncia (passo a passo): Identifica a existncia de um problema ou de uma oportunidade. Estuda e define as alternativas possveis para aproveitar a oportunidade ou gerenciar o problema.

5.1.1 O processo decisrio Avalia a relao custo/benefcio econmico, poltico e social de cada alternativa possvel Implementa a alternativa mais apropriada.

5.1.1 O processo decisrio Acompanha e controla a sua execuo, fazendo as correes necessrias. Avalia os resultados alcanados para obter informaes que alimentem novos processos decisrios.

Noes de Administrao

5.2 Princpios bsicos de direo A Direo fundamenta-se em quatro princpios: Princpio da unidade de comando Princpio da delegao Princpio da amplitude de controle Princpio da coordenao

5.2.1 Princpio da unidade de comando Cada colaborador deve subordinar-se a um e apenas um superior. A recproca deste princpio : Deve haver uma autoridade nica sobre cada pessoa na instituio, para evitar a duplicidade de ordens.

5.2.2 Princpio da delegao Todas as atividades devem ser delegadas a um nvel que permita a sua adequada execuo. A delegao significa a designao de tarefas, a transferncia de autoridade e a exigncia de responsabilidade pela execuo daquelas tarefas.

5.2.3 Princpio da amplitude de controle ou Princpio de mbito de Controle. Refere-se ao nmero ideal de subordinados que cada chefe pode supervisionar diretamente. Seu enunciado o seguinte: Cada Chefe deve ter um nmero adequado de subordinados para poder supervision-los de forma eficaz.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

5.2.4 Princpio da coordenao Tambm chamado Princpio das Relaes Funcionais: Todas as atividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum.

6. Controle

Noes de Administrao

Noes de Administrao

6.1 Finalidades da funo Controle Controle a quarta funo administrativa. O Controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. O Administrador planeja, organiza e dirige simultaneamente, e tambm desenvolve aes de controle.

6.1 Finalidades da funo Controle A funo Controle mede e corrige o desempenho dos colaboradores e das atividades para assegurar que os objetivos da instituio venham a ser atendidos.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

6.1 Finalidades da funo Controle A essncia do Controle a Ao Corretiva, que consiste na tomada de decises no sentido de corrigir os possveis desvios ocorridos. Controlar estabelecer uma comparao entre o que foi planejado e o que efetivamente est sendo ou foi executado.

A atividade principal do controle verificar se tudo est sendo feito conforme o planejado e organizado, de acordo com as orientaes dadas. Visa identificar erros ou desvios, para corrigi-los e evitar sua repetio.

Noes de Administrao

6.2 A funo Controle tem dois objetivos: Identificar e propor a correo de falhas ou erros Prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros

6.3 Fases do controle Fase 1: Fixao de padres de desempenho. Fase 2: Observao do desempenho. Fase 3: Comparao do desempenho atual com o desejado. Fase 4: Ao corretiva.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

6.3 Fases do controle Fase 1: Fixao de padres de desempenho - Os padres podem ser expressos em tempo, valor monetrio, unidades fsicas, entre outros.

6.3 Fases do controle Fase 2: Observao do desempenho - Para um melhor controle do desempenho de um perodo compara-se com desempenhos anteriores ou com estudos de desempenho realizados em outras instituies.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

6.3 Fases do controle Fase 3: Comparao do desempenho atual com o desejado - Localiza-se as variaes, erros ou desvios, e tambm projeta-se os resultados futuros.

6.3 Fases do controle Fase 4: Ao corretiva. a essncia do Controle. Permite corrigir efetivamente os erros ou desvios ocorridos. As fases do Controle so cclicas; no se esgotam com a simples correo dos erros ou desvios ocorridos. Devem ser utilizadas frequentemente.

Noes de Administrao

6.4 Princpios bsicos de controle Princpio do objetivo: O Controle deve contribuir para que os objetivos sejam alcanados indicando erros ou falhas a tempo de permitir ao corretiva eficaz. Ento, o controle deve propor correes para que no haja desvios em relao aos objetivos.

6.4 Princpios bsicos de controle Princpio do objetivo. Princpio da definio dos padres. Princpio da ao corretiva. Princpio da exceo.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

6.4 Princpios bsicos de controle Princpio da definio dos padres. O Controle deve basear-se em padres bem definidos. Geralmente, os padres so definidos no Planejamento, (portanto antes da execuo dos trabalhos) e devem servir de critrio (parmetro) para o futuro desempenho.

6.4 Princpios bsicos de controle Princpio da exceo. Foi formulado por Taylor: O controle deve se concentrar sobre as situaes excepcionais, isto , sobre os desvios mais importantes e no sobre as situaes normais.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

6.4 Princpios bsicos de controle Princpio da ao corretiva. O Controle somente se justifica quando gera ao corretiva sobre os desvios ou falhas apontadas. 7. Comunicao

Noes de Administrao

7.1 Conceito de Comunicao A comunicao um processo organizacional que abrange a transmisso e o retorno de informaes, idias e sentimentos entre duas ou mais pessoas atravs de palavras, escrita ou smbolos.

7.1 Importncia da Comunicao No ambiente profissional por meio da comunicao, que so discutidos e consolidados os objetivos da organizao. um dos processos mais importantes em uma instituio porque funciona como fator de integrao entre pessoas e equipes.

Noes de Administrao

7.2. Processo de comunicao Para que a comunicao se estabelea preciso haver um propsito, um objetivo. O resultado de um processo de comunicao a transferncia de um significado ou conceito, de uma pessoa para outra.

A comunicao na administrao Ao dirigir administrador precisa dar ordens ou instrues. A ordem se refere ao que fazer e quando. A instruo se refere ao como fazer alguma tarefa ou atividade. Enquanto a ordem um imperativo de fazer algo, a instruo uma orientao sobre a maneira de fazer algo.

Noes de Administrao

7.2.1 Componentes de um processo de comunicao Fonte: o local de origem da transmisso de uma mensagem. Emissor: a pessoa que emite uma mensagem destinada a algum.

7.2.1 Componentes de um processo de comunicao Receptor: a pessoa ou grupo de pessoas a quem se destina a mensagem. Mensagem: o contedo da informao. A mensagem tem um caminho, um fluxo que vai do emissor, ou fonte da mensagem para o receptor.

Noes de Administrao

7.2.1 Componentes de um processo de comunicao Codificao: Uma mensagem precisa ser codificada para ser transmitida. Os seus smbolos precisam ser utilizados de uma forma que possam ser entendidos pelos receptores.

Canal: o meio, ou o veculo pelo qual a mensagem passada ao receptor. Quem escolhe o canal o emissor. importante para o processo de comunicao que o receptor e o emissor dominem o uso do canal escolhido para a transmisso da informao.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

7.2.1 Componentes de um processo de comunicao Decodificao: para a mensagem ser recebida e entendida necessrio que seus smbolos sejam traduzidos pelo receptor. Esta traduo se faz em nvel mental; forma-se a idia na mente do receptor a partir da mensagem recebida.

Decodificao: As habilidades de receber as informaes devem ser correlatas entre o emissor e o receptor, (quem fala deve se comunicar com quem escuta). A cultura, as vivncias pessoais, os conhecimentos influenciam a emisso e recepo das mensagens.

Noes de Administrao

7.2.1 Componentes de um processo de comunicao Feedback: o processo de devoluo da mensagem. Ao receber a mensagem o receptor a decodifica e devolve ao emissor uma nova mensagem. A boa comunicao feita em mo dupla, vai e vem!

7.2.1 O feedback nas organizaes As organizaes devem buscar uma comunicao clara e legtima com compreenso e respeito s diferenas, desenvolvendo assim uma melhoria nos relacionamentos . Uma comunicao mais efetiva auxilia na resoluo de problemas e na tomada de decises.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

7.3 Interferncias na comunicao Quando a comunicao no se estabelece, ou se estabelece de forma incompleta ou ainda no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, dizemos que h: Filtragens, bloqueios e rudos na comunicao

7.3.1 Filtragem Ocorre quando, no percurso entre o emissor e o receptor, parte da mensagem suprimida. Isso pode ocorrer por ao de terceiros ou do prprio receptor que desconsidera ou no valoriza trechos da mensagem.

Noes de Administrao Noes de Administrao

7.3.2 Bloqueio O bloqueio acontece quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida. O bloqueio distorce percepes e em consequncia altera atitudes e comportamentos.

7.3.3 Rudo I Rudo a mensagem distorcida ou mal interpretada. Um problema bsico em comunicao que o significado que se capta de uma mensagem pode no ser exatamente aquele que o emissor quis transmitir.

Noes de Administrao

7.3.3 Rudo Nossos valores tendem a formatar o que vemos e ouvimos, a enaltecer algumas pessoas e a diminuir outras. As mensagens que no desejamos aceitar so reprimidas. Outras so engrandecidas. Outra situao que ignoramos as comunicaes que entram em conflito com o que j conhecemos.

7.4 Itens que interferem na comunicao decorrentes do emissor - Falta de clareza nas idias. - Comunicao mltipla. - Problemas de codificao. - Bloqueio emocional. - Suposio errada acerca do receptor.

7.5 Itens que interferem na comunicao decorrentes do receptor - Existncia de audio seletiva. - Desinteresse. - Avaliao prematura. - Preocupao com a resposta. - Reao ao emissor, preconceitos e esteretipos. - Comportamento defensivo.

8. Liderana

Noes de Administrao

Noes de Administrao

8.1 Conceitos de Liderana Liderana em administrao compreende o processo interpessoal, pelo qual diretores e gerentes buscam influenciar pessoas para que elas realizem atividades visando atingir objetivos estabelecidos.

8.1.1 Habilidades de um lder Habilidade cognitiva ou tcnica: Conhecimentos especializados, tcnicas, normas, procedimentos expressos na sua capacitao profissional;

Noes de Administrao

Noes de Administrao

8.1.1 Habilidades de um lder Habilidade humana ou interpessoal - condies para um perfeito relacionamento interpessoal e intergrupal. Habilidade organizacional ou estratgica - compreenso da instituio onde atua, sua estrutura organizacional, filosofia, misso e viso.

8.2 Estilos de liderana A maneira como o lder se comporta para Influenciar seus subordinados define seu estilo de liderana. Estilos mais comuns: Autocrtico Democrtico Liberal Situacional

8.2.1 Liderana autocrtica O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. Determina as tcnicas para a execuo das tarefas de modo imprevisvel para o grupo. dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro da equipe.

8.2.2 Liderana liberal H liberdade para as decises com participao mnima do lder. A diviso das tarefas e a escolha dos companheiros fica a cargo do grupo. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. S faz comentrios sobre as atividades dos membros do grupo quando perguntado.

8.2.3 Liderana democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O grupo estabelece as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo.

Noes de Administrao 8.2.4 Liderana Situacional

Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo. Eles praticam uma liderana situacional, adaptando o seu estilo a cada situao, principalmente s caractersticas culturais de cada grupo.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

8.2.5 Qual estilo o mais eficaz? A eficcia do estilo de liderana avaliada pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfao do liderado. Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatrio, o estilo utilizado eficaz.

Questes de Concurso: Analista INSS 2008.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

De acordo com dados do IBGE, 6,4% da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas informaes, julgue os itens seguintes.

81 As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras...

Noes de Administrao

Noes de Administrao

Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos.

Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. Correta.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

82 Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios.

82 Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios. Correta.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

83 O planejamento operacional est relacionado com a adaptao da previdncia social ao ambiente mutvel externo, ou seja, est focalizado no exterior da organizao.

83 O planejamento operacional est relacionado com a adaptao da previdncia social ao ambiente mutvel externo, ou seja, est focalizado no exterior da organizao. Errada.

Noes de Administrao

84 Para se detectarem as causas do problema e se estabelecer uma relao de causa e efeito do desequilbrio da previdncia social, recomendada a utilizao da tcnica GUT.

A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncias) aponta parmetros a serem utilizados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. Isto se faz com trs perguntas: 1. Qual a gravidade do desvio? Qual a urgncia de se eliminar o problema? Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento?

84 Para se detectarem as causas do problema e se estabelecer uma relao de causa e efeito do desequilbrio da previdncia social, recomendada a utilizao da tcnica GUT. Errada

85 As foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas por meio da anlise SWOT.

85 As foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas por meio da anlise SWOT. Correta.

86 A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.

86 A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. Errada

87 Um exemplo de ameaa no mbito do INSS, de acordo com a anlise SWOT, seria o caso em que os tcnicos que realizam os clculos e projees atuariais no tivessem formao necessria para realizar corretamente essa atividade.

87 Um exemplo de ameaa no mbito do INSS, de acordo com a anlise SWOT, seria o caso em que os tcnicos que realizam os clculos e projees atuariais no tivessem formao necessria para realizar corretamente essa atividade. Errada.

88 Um planejamento estratgico do INSS que vise obteno de respostas para solucionar os problemas deste novo contexto de envelhecimento dever ter uma viso de longo prazo.

88 Um planejamento estratgico do INSS que vise obteno de respostas para solucionar os problemas deste novo contexto de envelhecimento dever ter uma viso de longo prazo. Correta.

89 A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos.

89 A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos. Errada.

Analista INSS 2008 Acerca da comunicao institucional e da segurana da informao, julgue os itens que se seguem. 90 A comunicao institucional se prope a tornar pblica a instituio, todavia, no possui relao com marketing.

Questes do Concurso Analista INSS 2008 90 A comunicao institucional se prope a tornar pblica a instituio, todavia, no possui relao com marketing. Errada. A comunicao institucional utiliza tcnicas de relaes pblicas, marketing, publicidade, propaganda e jornalismo.

Questes do Concurso Analista INSS 2008 91 A comunicao institucional visa conquistar a simpatia, credibilidade e confiana do pblico, obtendo, dessa forma, influncia no mbito poltico-social.

Questes do Concurso Analista INSS 2008 91 A comunicao institucional visa conquistar a simpatia, credibilidade e confiana do pblico, obtendo, dessa forma, influncia no mbito poltico-social. Correta.

Questes do Concurso Analista INSS 2008 92 Os controles lgicos so mecanismos de segurana da informao que buscam limitar o contato ou acesso direto informao ou infra-estrutura que a contm.

92 Os controles lgicos so mecanismos de segurana da informao que buscam limitar o contato ou acesso direto informao ou infra-estrutura que a contm. Errada. Os controles lgicos buscam liberar o acesso apenas s pessoas autorizadas.

Questes do Concurso Analista INSS 2008 93 A assinatura digital um exemplo de controle lgico. 94 A assinatura digital, por meio de um conjunto de dados criptografados associados a um documento, garante a integridade e confidencialidade do documento.

93 A assinatura digital um exemplo de controle lgico. Correta. 94 A assinatura digital, por meio de um conjunto de dados criptografados associados a um documento, garante a integridade e confidencialidade do documento. Errada

Questes do Concurso Analista INSS 2008 95 O Honeypot um tipo de software cuja funo detectar ou impedir a ao de agente externo, estranho ao sistema, atraindo-o para outra parte do sistema aparentemente vulnervel.

Questes do Concurso Analista INSS 2008 95 O Honeypot um tipo de software cuja funo detectar ou impedir a ao de agente externo, estranho ao sistema, atraindo-o para outra parte do sistema aparentemente vulnervel. Correta

Acerca de instituio, organizao e empresa, julgue os itens subseqentes. 117 O conceito de instituio mais abrangente que o conceito de organizao.

Acerca de instituio, organizao e empresa, julgue os itens subseqentes. 117 O conceito de instituio mais abrangente que o conceito de organizao. Correta 118 Diferentemente da organizao, uma instituio no produto do interesse social.

118 Diferentemente da organizao, uma instituio no produto do interesse social Errada.

119 No mbito da cincia da administrao, o conceito de organizao pode ser visto sob dois prismas: o primeiro como um grupo de indivduos associados, com um objetivo comum, e o segundo como uma das atividades administrativas, relativa funo de organizar, isto , estruturar, dividir e seqenciar o trabalho.

119 No mbito da cincia da administrao, o conceito de organizao pode ser visto sob dois prismas: o primeiro como um grupo de indivduos associados, com um objetivo comum, e o segundo como uma das atividades administrativas, relativa funo de organizar, isto , estruturar, dividir e seqenciar o trabalho. Correta

120 Na fase artesanal da histria da empresa ocorreu a substituio do ferro pelo ao.

120 Na fase artesanal da histria da empresa ocorreu a substituio do ferro pelo ao. Errada

121 O sistema de comrcio calcado em trocas locais caracterstico da fase industrial da histria da empresa.

121 O sistema de comrcio calcado em trocas locais caracterstico da fase industrial da histria da empresa. Errada

122 A classificao dos pases desenvolvidos (aqueles mais avanados em nvel tecnolgico, econmico e empresarial) e em vias de desenvolvimento (aqueles menos avanados em nvel tecnolgico, econmico e empresarial) ocorreu na fase moderna da histria da empresa.

122 A classificao dos pases desenvolvidos (aqueles mais avanados em nvel tecnolgico, econmico e empresarial) e em vias de desenvolvimento (aqueles menos avanados em nvel tecnolgico, econmico e empresarial) ocorreu na fase moderna da histria da empresa. Correta

123 Uma empresa que presta servios educacionais na formao de tcnicos em diferentes reas classificada na rea econmica como pertencente ao setor primrio.

123 Uma empresa que presta servios educacionais na formao de tcnicos em diferentes reas classificada na rea econmica como pertencente ao setor primrio Errada.

124 Pode ser classificada como pertencente ao setor secundrio da economia uma empresa que atua na rea de indstria farmacutica.

124 Pode ser classificada como pertencente ao setor secundrio da economia uma empresa que atua na rea de indstria farmacutica Correta.

Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especfica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe uma integrao entre as diversas reas funcionais.

Acerca dessa situao e luz dos fundamentos, escolas e metodologias de estruturas organizacionais, julgue os itens a seguir. 125 O documento grfico citado no texto o fluxograma da empresa.

125 O documento grfico citado no texto o fluxograma da empresa. Errada

126 A estrutura informal da empresa est descrita, obrigatoriamente, nesse documento.

126 A estrutura informal da empresa est descrita, obrigatoriamente, nesse documento. Errada.

127 A estrutura organizacional de uma empresa deve descrever relaes formais de hierarquia e amplitude de controle.

127 A estrutura organizacional de uma empresa deve descrever relaes formais de hierarquia e amplitude de controle Correta.

128 A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial.

128 A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial. Correta

129 Uma das vantagens da estrutura descrita no documento a maior especializao nas atividades desenvolvidas.

129 Uma das vantagens da estrutura descrita no documento a maior especializao nas atividades desenvolvidas. Correta

130 Uma das desvantagens da estrutura descrita no documento a possibilidade de dupla subordinao, que gera um clima de ambigidade de papis e relaes.

130 Uma das desvantagens da estrutura descrita no documento a possibilidade de dupla subordinao, que gera um clima de ambigidade de papis e relaes. Correta

131 Dentro da estrutura informal dessa empresa, podem surgir futuros lderes formais.

131 Dentro da estrutura informal dessa empresa, podem surgir futuros lderes formais. Correta

132 Dentro da estrutura organizacional dessa empresa, devese considerar tanto os aspectos verticais como os horizontais.

132 Dentro da estrutura organizacional dessa empresa, devese considerar tanto os aspectos verticais como os horizontais. Correta

133 Sabendo-se que, antes da reestruturao, a empresa em apreo possua uma estrutura organizacional em que a autoridade era nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode-se afirmar que, naquela situao, tratava-se de uma estrutura funcional.

133 Sabendo-se que, antes da reestruturao, a empresa em apreo possua uma estrutura organizacional em que a autoridade era nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode-se afirmar que, naquela situao, tratava-se de uma estrutura funcional Errada.

01 - BNDES/ 2008 CESGRANRIO Desde os primrdios da administrao, especificamente da Administrao Cientfica de Taylor, as organizaes tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuaes em suas gestes. Em seu estudo de tempos e movimentos, Taylor analisava as unidades bsicas de trabalho de cada indivduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se d pela:
262

ADMINISTRAO 01 - (A) observao das aes e da forma como elas so executadas na produo. (B) complementao de tarefas, verificando as que so adequadas s novas realidades da empresa. (C) implementao de novas tcnicas de trabalho na produo. (D) participao ativa de cada funcionrio no processo produtivo. (E) combinao de valores individuais no processo produtivo.
263

ADMINISTRAO 01 - (A) observao das aes e da forma como elas so executadas na produo. (B) complementao de tarefas, verificando as que so adequadas s novas realidades da empresa. (C) implementao de novas tcnicas de trabalho na produo. (D) participao ativa de cada funcionrio no processo produtivo. (E) combinao de valores individuais no processo produtivo.
264

Noes de Administrao

Noes de Administrao A) A tarefa ou misso. B) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os liderados. C) O lder propriamente dito. D) As motivaes dos liderados. E) A imposio rgida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de interao entre as pessoas e a comunicao interpessoal.

02. A liderana um processo social complexo, no apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem variveis ou componentes que caracterizam a liderana. So consideradas variveis do processo de liderana, EXCETO:

Noes de Administrao 02. A liderana um processo social complexo, no apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem variveis ou componentes que caracterizam a liderana. So consideradas variveis do processo de liderana, EXCETO: E) A imposio rgida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de interao entre as pessoas e a comunicao interpessoal.

Noes de Administrao 03. Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Noes de Administrao 03Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

04. So componentes do processo de comunicao: A) Emissor, canal de comunicao e relatrios dirios. B) Feedback, recursos de produo e rudo. C) Emissor, canal de comunicao e receptor. D) Emissor, receptor e relatrios dirios. E) Feedback, net work e anlise SWOT.

04. So componentes do processo de comunicao: A) Emissor, canal de comunicao e relatrios dirios. B) Feedback, recursos de produo e rudo. C) Emissor, canal de comunicao e receptor. D) Emissor, receptor e relatrios dirios. E) Feedback, net work e anlise SWOT.

04. So componentes do processo de comunicao: A) Emissor, canal de comunicao e relatrios dirios. B) Feedback, recursos de produo e rudo. C) Emissor, canal de comunicao e receptor. D) Emissor, receptor e relatrios dirios. E) Feedback, net work e anlise SWOT.

5. Escolha a opo que descreve corretamente trs disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber. a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos procedimentos. b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da administrao.

5. c) Impessoalidade no relacionamento. Competncia tcnica e mrito. Procedimentos e rotinas. d) Internalizao das normas. Resistncia mudana. Despersonalizao do relacionamento. e) Conformismo com as normas. Nveis hierrquicos bem definidos. Formalismo.

5. c) Impessoalidade no relacionamento. Competncia tcnica e mrito. Procedimentos e rotinas. d) Internalizao das normas. Resistncia mudana. Despersonalizao do relacionamento. e) Conformismo com as normas. Nveis hierrquicos bem definidos. Formalismo.

6.Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao.

Noes de administrao

( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas.

6. Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) Escolha a opo correta.
a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F

Noes de administrao

6. Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) Escolha a opo correta.
a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F

7. Acerca dos estudos sobre descentralizao e delegao, assinale a opo correta: A. Dotar a fora de trabalho de certo grau de liberdade de atuao, motivando-a para assumir maiores responsabilidades e riscos, um dos objetivos da descentralizao.

7.Acerca dos estudos sobre descentralizao e delegao, assinale a opo correta: B O processo de descentralizao funcional no requer alterao nas normas organizacionais por no provocar alteraes estruturais.

C A delegao de competncia um ato pessoal e de carter transitrio, que no deve ser registrado em documentos da organizao. D O subordinado que recebe a delegao de competncia passa a ter novas atribuies e a responsabilidade perante a organizao pela realizao das atividades delegadas.

Noes de Administrao

7. Acerca dos estudos sobre descentralizao e delegao, assinale a opo correta. A. Dotar a fora de trabalho de certo grau de liberdade de atuao, motivando-a para assumir maiores responsabilidades e riscos, um dos objetivos da descentralizao.

8. Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta

A1: ADMINISTRAO. A2: ORGANIZAO. A3: EFICINCIA. A4: EFICCIA. A5: EFETIVIDADE.

B1: Conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente estruturado para alcanar objetivos. B 2: Alcance das metas pr-definidas. B 3: Processo de tomar decises e realizar aes. B 4: Uso racional dos recursos. B 5: Capacidade de alcanar resultados por meio de pessoas e da alocao eficiente de recursos. B 6: Avaliao dos resultados. B 7: Estudo das organizaes.

8. Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4

Noes de Administrao

Noes de Administrao

9. Em Administrao o conceito de efetividade refere-se mensurao (medio) da utilidade do produto ou servio, considerando a sociedade como um todo e no apenas o usurio ou a instituio.

9 Em Administrao o conceito de efetividade refere-se mensurao (medio) da utilidade do produto ou servio, considerando a sociedade como um todo e no apenas o usurio ou a instituio. Gabarito: Correto.

10. Quanto comunicao interpessoal em uma organizao, pode-se afirmar que o feedback (realimentao):

I. sempre o reverso do processo de comunicao. II. obrigatrio em qualquer organizao. III. Passa pelas mesmas etapas da comunicao original. IV. Expressa uma reao comunicao do emissor. Esto corretas apenas: a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III e IV

I. sempre o reverso do processo de comunicao. II. obrigatrio em qualquer organizao. III. Passa pelas mesmas etapas da comunicao original. IV. Expressa uma reao comunicao do emissor. Esto corretas apenas: a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III e IV

Noes de administrao

11. Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Falar em eficincia no mbito da administrao significa:

a) centrar esforos na avaliao de resultados das polticas pblicas. b) centrar esforos na participao do cidado que define metas de ao. c) centrar esforos na diminuio de custos, de modo a produzir mais com menos. d) centrar esforos na motivao dos funcionrios e agentes pblicos. e) centrar esforos na transparncia da administrao perante os cidados.

Noes de administrao

Falar em eficincia no mbito da administrao pblica significa: c) centrar esforos na diminuio de custos, de modo a produzir mais com menos.

Noes de administrao

Noes de administrao

12. Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente.

12. Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional.

Noes de administrao

Noes de administrao

12. Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.

12. Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais.

Noes de administrao

12. Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao.

12. Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional.

Noes de administrao

Noes de administrao

13. Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de modo mais eficiente, eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a opo incorreta.

13. A esse respeito, assinale a opo incorreta. A. O documento formal que representa a consolidao do processo de planejamento denominado plano.

Noes de administrao

Noes de administrao

13. A esse respeito, assinale a opo incorreta. B O princpio da precedncia significa que o planejamento ocorre antes das funes administrativas organizar, coordenar, comandar e controlar. C Planejar se relaciona tomada de decises futuras baseada na anlise ambiental.

13. A esse respeito, assinale a opo incorreta. D O tipo de planejamento que busca otimizar os resultados de determinadas reas da organizao denominado planejamento ttico.

Noes de administrao

Noes de administrao

13. Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de modo mais eficiente, eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a opo incorreta. C Planejar se relaciona tomada de decises futuras baseada na anlise ambiental.

14. No planejamento operacional so definidas quais atividades devem ser executadas e quais recursos so necessrios para a execuo das atividades. Este processo compreende as seguintes etapas, EXCETO:

Noes de administrao

Noes de administrao

A) Anlise dos objetivos. B) Planejamento do uso do tempo. C) Anlise dos ambientes externo e interno da organizao. D) Planejamento dos meios de controle. E) Planejamento dos recursos necessrios para a execuo das tarefas.

A) Anlise dos objetivos. B) Planejamento do uso do tempo. C) Anlise dos ambientes externo e interno da organizao. D) Planejamento dos meios de controle. E) Planejamento dos recursos necessrios para a execuo das tarefas.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

15. Tendo em vista aspectos da administrao relativos a processo e comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 15.1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao.

15. Tendo em vista aspectos da administrao relativos a processo e comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 15.1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao. Correta.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

15. Tendo em vista aspectos da administrao relativos a processo e comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 15.2 No mbito do controle de desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins motivacionais.

15. Tendo em vista aspectos da administrao relativos a processo e comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 15.2 No mbito do controle de desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins motivacionais. Errada.