Artigo

1. Introduo; 2. Conceituao do planejamento no gerenciamento integrado; 3. A concepo organizacional; 4. As etapas lgicas e cronolgicas do planejamento fsico; 5. O planejamento financeiro; 6. As responsabilidades da gerenciadora.

tores bsicos, integrao essa otimizada quanto a um elenco de restries impostas. Nessa integrao distinguem-se fatores integrandos (os operandos) de cunho conteudstico, e fatores de integrao (os operadores) de cunho metodolgico. Os fatores integrandos, de cunho conteudistico, reduzem-se basicamente a quatro, no importa qual seja o empreendimento: a) projetos; b) obras de construo e montagem; c) equipamentos d) recursos monetrios. Este quarto fator - monetrio - por assim dizer um fator ltimo ao qual todos os demais fatores conteudsticos podem ser reduzidos. Os fatores de integrao, de cunho metodolgico, cujo conjunto traduz a funo de gerenciamento, so tambm qua!ro: a) fiscalizao; b) coordenao; c) planejamento; d) informtica. Aqui, tambm, o ltimo fator de integrao - a informtica - pode ser condiderado, por analogia, a moeda de converso dos trs fatores precedentes. Sob a designao ampla de "informtica" esto englobados no apenas a "matria" - as informaescom a qual operam os trs outros fatores metodolgicos (superviso, coordenao e planejamento), mas tambm, e talvez principalmente, o "sistema" de informao, tanto o suporte hardware como o software. O elenco de restries em face das quais a integrao daqueles fluxos deve ser otimizada, o seguinte: a) qualidade; b) custos; c) prazos; d)segurana e) realizao pessoal; f) respeito ecologia etc. Poder-se-ia tentar uma representao grfica destes conceitos utilizando a notao de Venn-Euler, como representada nas figuras 1, 2 e 3, que mostram o gerenciamento da implantao de um empreendimento. Nessas figuras, os trs primeiros fatores conteudsticos so representados por trs crculos secantes entre si, representando respectivamente projetos, obras e equipamentos. O quarto fator, recursos monetrios, omitido devido a razes de simplicidade de representao grfica. Se, entretanto, se desejasse represent-lo tambm, bastaria considerar a imagem no espao e associar a cada fator uma esfera ao invs de um crculo. Todas as ilaes subseqentes seriam traduzidas no espao com a mesma analogia da notao no plano.
abr.nun.1986

planejamento e do controle fsico-financeiro na implantao de empreendimentos

Ladi Biezus Flavio Correa Prospero Antonio J. Oliveira Rocha
Engenheiro civil e mecnico pela Universidade de So Paulo e Faculdade de Engenharia Industrial

o papel do

1. INTRODUO Este trabalho visa apresentar os conceitos fundamentais e o papel que cabe ao planejamento fsico-financeiro no gerenciamento de implantao de empreendimentos. Atravs de uma abordagem sistmica so analisados os principais fatores intervenientes e as relaes intrnsecas e extrnsecas existentes do planejamento com os demais fatores; o planejamento por excelncia instrumento decisrio para o sucesso da implantao fsica de um empreendimento, independentemente do porte e da complexidade tecnolgica do objeto a ser implantado e visa maximizar o aproveitamento das oportunidades de decises ao longo da implantao. 2. CONCEITUAO DO PLANEJAMENTO GERENCIAMENTO INTEGRADO NO

o gerenciamento da implantao de um empreendimenRev. Adm. Empr.

to consiste na integrao dos fluxos de determinados fa-

Rio de Janeiro, 26 (2): 13-28

- -

--

-------

Figura 1 Categorias de fatores integrandos

Figura 2 mbito do gerenciamento global

P: projetos o: obras (construo e montagem) E: equipamentos

Figura 3 Desdobramento

do gerenciamento em domnios de atuao (fatores de integrao)

Figura 3.1 Domtnio da fiscalizao

Figura 3.2 Dominio da coordenao de interfaces

Figura 3.3 Dominio do planejamento e controle geral

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\

1: controle do projeto 2: superviso de obras 3: inspeo de qualidade e ativao

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OP: interface obra-projeto EP: interface equipamento-projeto OE: interface obra-equipamento

Estes fluxos de fatores no so absolutamente independentes entre si, quer lgica quer cronologicamente. Esquematicamente a sua integrao para gerar um empreendimento pode ser simbolizada pelos trs crculos secantes da figura 1. A regulao do fluxo desses trs fatores bsicos, responsvel portanto pela sua integrao, o que se entende pela funo de gerenciamento do empreendimento. Na figura 2, ele representado pelo crculo sombreado que circunscreve as reas comuns aos trs iniciais. A rea de cada crculo, externa ao crculo do gerenciamento, representa o domnio de atividade prpria de
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cada entidade responsvel pela gerao do fluxo do respectivo fator. o domnio da liberdade prpria de atuao. Sobre estes domnios no h atuao do gerenciamento. Sem abusar do jogo de palavras, no h ingerncia nesses domnios. As demais reas de cada crculo que recaem na sombra do crculo que simboliza o gerenciamento esto sujeitas a determinadas regulaes que adiante so explicitadas. A figura 3 se subdivide em trs figuras destacando os trs domnios do gerenciamento, em funo da inte-grao crescente dos trs fatores conteudsticos bsicos. Revista de Administrao de EmpreSlls

Esses trs domnios so os trs fatores metodolgicos de integrao. A figura 3.1 simboliza a rea de gerenciamento, com atuao direta sobre cada um dos fluxos isoladamente. o domnio dafiscalizao. Tradicionalmente em nosso meio essa funo designada por controle do projeto, superviso de obras e inspeo de qualidade, respectivamente para cada fator integrado. A figura 3.2 representa o segundo nvel de complexidade: o domnio do gerenciamento que abrange as interfaces dos campos dos fatores bsicos dois a dois. Este fator denominado coordenaes. As interfaces resultantes da integrao dos trs fluxos no so neutras, mas vivas, e mantm um intercmbio entre os dois respectivos campos que demandam uma coordenao muito atuante para o desenvolvimento harmonioso do empreendimento. Na figura 3.2 estas interfaces so indicadas pelos smbolos: - OP: interface projeto versus obras; _ EP: interface equipamento versus projeto; - OE: interface obra (montagem) versus equipamento. A interface projeto versus obra requer a coordenao do intercmbio seguinte: num sentido, o fornecimento das informaes de projeto (desenhos e especificaes), nas prioridades e ritmo consentneos com o desenvolvimento da obra; de outro lado, ofeedback de informaes de terreno, de mtodos construtivos e de todos os fatos novos revelados pelo avano das obras, relevantes para o desenvolvimento do projeto. A interface equipamento versus projeto demanda uma coordenao crucial: de um lado o projeto bsico define os parmetros de processo, com os quais se faz a aquisio dos equipamentos, e reflexivamente as caractersticas geomtricas e os esforos solicitantes desenvolvidos pelos equipamentos condicionam o desenvolvimento do projeto executivo. A interface obra versus equipamento por sua vez tambm requer uma coordenao tpica: de um lado, a empreiteira de montagens (a interface com a obra civil mais pacfica) desenvolvendo os trabalhos dentro de prioridades definidas pela programao geral e das exigncias contratuais; de outro lado, o fabricante fazendo a superviso tcnica consentnea com a responsabilidade pelo desempenho dos equipamentos. H tambm o fluxo de materiais (aqui genericamente englobados na designao "equipamentos") que se origina no domnio E, os quais so necessrios principalmente s instalaes e sistema de unidade (domnio O). Ao ltimo nvel da escala crescente de complexidade, o domnio do gerenciamento que cobre a rea comum aos trs fatores conteudsticos bsicos est representado na figura 3.3. Corresponde ao planejamento e programao geral assim como o acompanhamento comofeedback para reprogramao.

fronteiras dos outros trs fatores metodolgicos. Esta representao ilustra o aspecto apontado segundo o qual todos os demais fatores metodolgicos em ltima anlise se resolvem no fator informaes. Significa que os caminhos preferenciais de troca de informaes, conforme a figura 4, so entre: a) a entidade geradora de um fator conteudstico (integrando) e o sistema gerencial; b) a coordenao da interface com a superviso de cada fator conteudstico; c) entre o planejamento e a coordenao de interface. No se devem entretanto confundir os fluxos fundamentais de informaes requeridas para o gerenciamento com as linhas de fluxo de comando ou de deciso, embora uma abordagem daquelas funes por via dos fluxos fundamentais de informaes seja cogitvel. Dentre os fatores metodolgicos, "a informao" de todos o mais crucial pelas razes seguintes: a) a sua abordagem formal no faz parte da tradio tcnica, porque uma conquista recente para a engenharia; b) quando desvirtuada a sua finalidade, converte-se num dos instrumentos preferenciais para a proliferao da burocracia (quando a informao se converte em sua prpria finalidade); c) a informao "inunda" todos os demais fatores ~ conteudsticos e metodolgicos. Da mesma maneira que o fator "recursos financeiros" permeia os demais fatores conteudsticos, a informao a "moeda corrente" dos demais fatores metodolgicos. Figura 4 Fluxos preferenciais de informaes requeridas no sistema gerencial

o fator "informaes", no diagrama proposto, pode ser representado pelas linhas (arcos) que definem as
Papel do planejamento

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Dessa forma fica representado com clareza o lugar lgico que cabe ao planejamento, dentro de uma concepo de gerenciamento integrado, no cerne do prprio gerenciamento. Isso permitiria reordenar os fatores de integrao, que constituem o gerenciamento, de acordo com a seguinte seqncia: informtica; fiscalizao; coordenao; planejamento. o empreendimento
de mdia complexidade (exemplo: um complexo de tratamento de esgotos urbanos)

Assim dispostos, esses fatores esto ordenados na razo crescente do seu poder de integrao. O planejamento, como adiante ser discutido, o fator por excelncia de integrao dos fluxos conteudsticos. Ele concebe o empreendimento como totalidade na sua fase estratgica, analisa-o nos seus integrantes no momento lgico do planejamento bsico e reconstitui a sntese no momento do planejamento executivo e dos controles. , por assim dizer, o alfa e o mega da funo gerenciamento. O diagrama de Venn-Euler permite alguns passos adiante na ilustrao da funo do gerenciamento, principalmente nos dois aspectos seguintes: complexidade do empreendimento e nfase na incidncia de cada um dos fatores conteudsticos. intuitiva a distino entre empreendimentos simples e complexos e evidente tambm o fato de que a incidncia do gerenciamento tanto mais forte quanto mais complexo o empreendimento. A maior ou menor complexidade do empreendimento pode ser ilustrada pela maior ou menor interseo dos crculos representativos de cada um dos fatores, conforme a figura 5. Figura 5 Do simples ao complexo

de fraca complexidade - pequena importncia de planejamento (exemplo: qualquer projeto industrial dominado por equipamentos, como uma oficina de usinagem)

o empreendimento

absolutamente simples: o gerenciamento reduz-se ao planejamento e s fiscalizaes (exemplo: um pavilho pr-fabricado para abrigar estandes de exposies)

o empreendimento

o empreendimento

extremamente complexo (exemplo: uma usina atmica, uma refinaria, uma aciaria, etc. - de um modo geral qualquer projeto dominado por sistemas)

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Revista de Administrao de Empresas

 medida que aumenta a rea de interseo entre os dois crculos, a interdependncia entre dois fatores cresce, a interface torna-se mais delicada, a coordenao requerida mais sofisticada; o empreendimento se torna mais complexo e o corolrio evidente: medida que aumentam as interfaces entre fatores, cresce tambm a rea comum representativa do planejamento. Portanto, a importncia do planejamento em um empreendimento cresce na razo direta da sua complexidade. Subsidiariamente, a figura permite ilustrar um outro aspecto relevante: os fatores de integrao, que exprimem as funes bsicas do gerenciamento, se configuram de maneira orgnica; isto , observam um forte grau de interdependncia. fcil verificar pelas figuras que um crescimento na exigncia de coordenaes implica necessariamente um aumento de atuao do planejamento. Um profundo imbricamento de fatores conteudsticos, no empreendimento extremamente complexo, dramatiza a importncia de planejamento, tornando as fiscalizaes e, paradoxalmente, as coordenaes de importncia secundria para o gerenciamento.

to-massa para uma barragem de gravidade requer um empenho gerencial muito menor que a produo da mesma quantidade de concreto para o edifcio de um reator atmico. A figura 6 ilustra um empreendimento no qual a importncia dos fatores conteudsticos bem diferente de um para outro e a complexidade (grau de imbricamento dos fatores) mdia. Se considerarmos o fator maior como sendo as obras e o menor os equipamentos, teremos o caso tpico de uma barragem de captao ou de regularizao. A superviso obviamente maior nas obras (controle de qualidade e os controles quantitativos) e a interface mais sensvel entre projetos e obras. Inversamente, se quisssemos representar, em diagrama, uma ferrovia, partiramos dos princpios seguintes: a) preponderncia das obras sobre o projeto e os equipamentos; b) interface equipamentos (via permanente e sinalizao) com as obras, extremamente simples; c) interface projeto versus obra e projeto versus equipamentos, a primeira de mdia e a segunda de fraca complexidade. Figura 7 Representao grfica do sistema gerencial para a implantao de uma ferrovia

A incidncia de cada fator conteudstico pode ser ilustrada no diagrama de Venn-Euler pela variao do raio do crculo que representa cada um dos fatores bsicos. A nfase de cada fator conteudstico pode ser estabelecida pela importncia quantitativa (ou pelo custo) do respectivo fator. Outra maneira, mais adequada, de se estabelecer a importncia relativa de cada fator conteudstco (operando) pela exigncia gerencial que introduz, ou seja, pela importncia do fator metodolgico que exige. A exigncia gerencial ser ento uma decorrncia, no apenas das quantidades do fator conteudstico a ser gerado, mas do grau de sofisticao com que a sua gerao integrada deve ser gerenciada. evidente que a produo da mesma quantidade de concreFigura 6 Fatores conteudsticos bem diferenciados

A representao grfica, conforme a figura 7, demandaria um crculo (obras) de raio bem superior aos dois outros. As intersees entre os crculos do projeto e dos equipamentos assim como das obras com os equipamentos seriam mnimas.

o exemplo retratado na figura 8 ilustra o caso de um empreendimento visando o desenvolvimento de uma

Papel do planejamento
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nova tecnologia. Nestes casos, geralmente, o fator projetos preponderante em relao aos equipamentos e este fator, preponderante em relao s obras. Figura 8 Representao grfica do sistema gerencial para o desenvolvimento de nova tecnologia

do processamento ou a centralizao do gerenciamento em tomo de um plo alheio a todos os empreendimentos. Ambas as opes tm inconvenientes, mas seguramente o da centralizao da empresa de gerenciamento o mais grave para cada empreendimento. Os grandes equipamentos com a mobilizao de quadros de pessoal tcnico especializado, por sua vez, traziam no bojo a burocratizao, uma de cujas feies marcantes consiste em gerar informaes exclusivamente para arquivo. Ora, alm de um custo intil, gerar informaes ociosas afeta a eficincia do gerenciamento. um lugar-comum afirmar-se que o excesso de informaes pejo menos to pernicioso quanto o seu dficit. Por outro lado, a gerao de pesados arquivos de informaes mortas afeta a virilidade do gerenciamento. A tendncia consistir sempre em ir primeiro buscar no arquivo as solus para, em seguida, encontrar o problema. O gerenciamento vivo procura extrair das necessidades brutas, em primeiro lugar, a formulao do problema; a soluo geralmente decorrer com naturalidade e no consta, em regra, do arquivo. O arquivo de informaes evidentemente indispensvel porque a sua funo a de regulador ibufferr entre as informaes, que tm um ritmo para serem geradas, e as mensagens de deciso e comando com seus respectivos feedbacks, que tm um ritmo de demanda diverso daquele. Nesse contexto, entende-se como mensagem toda informao polarizada por uma finalidade. A excelncia, pois, do gerenciamento mede-se pela capacidade que ele demonstra em converter meras informaes conteudsticas em mensagens de deciso, ou comando e respectivos controles (feedback de ambas).

i-or essa razo, os crculos representativos dos trs fatores decrescem nessa ordem. Recai tipicamente dentro deste caso a implantao da primeira unidade industrial de produo de lcool a partir da madeira, com transferncia parcial de tecnologia do exterior. O mesmo aconteceu com a implantao da primeira unidade industrial de agregado leve obtido pela' 'sinterizao" do lodo digerido, aps o tratamento secundrio dos esgotos urbanos de So Paulo. Em ambos os casos, equipamentos tiveram que ser desenvolvidos e a interdependncia projeto-equipamentos foi de razovel complexidade, da o imbricamento maior entre os crculos representativos desses dois fatores. A mesma figura prestar-se-ia para ilustrar um critrio diverso em que a incidncia relativa representasse a participao de cada fator na formao do investimento total. Mas essa ilustrao tem menos interesse do ponto de vista da representao da relevncia do gerenciamento e de cada um dos seus fatores integrandos. Uma ltima digresso, terica, sobre o tema da informtica. A informatizao do gerenciamento encontrou, sem dvida, o seu verdadeiro caminho com o advento dos microcomputadores. uma caracterstica marcante do modelo gerencial preconizado nesta monografia o seu carter descentralizado em relao empresa gerenciadora contratada. E os equipamentos de grande porte, que at recentemente constituam o hard disponvel, obrigavam centralizao, devido a razes tcnicas, econmicas e operacionais. Era inevitvel, portanto, ou a utilizao restrita
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3. A CONCEPO ORGANIZACIONAL
O modelo organizacional fundamenta-se na distribuio das funes gerenciais em duas categorias bsicas, segundo a sua natureza: funes decisrias e funes executivas. A distino entre esses dois conceitos intuitiva. Essas funes permeiam todas as atividades gerenciais e a escolha dessa distino como princpio formador da estrutura organizacional prende-se a uma necessidade tpica do nosso contexto tcnico e cultural. Em princpio, as funes decisrias so exercidas pela prpria entidade patrocinadora da implantao do empreendimento (proprietria), enquanto as funes executivas podem ser delegadas, na totalidade ou em parte, a uma entidade externa especializada no gerenciamento. Essa alocao de atribuies permite empresa patrocinadora, sem renunciar prerrogativa e responsabilidade de conduzir o empreendimento, sem arriscar-se a perder ou distorcer a prpria identidade no empreendimento, desfrutar de algumas vantagens realmente significativas: Revista de Administrao de Empresas

a) evitar as mobilizaes prprias de pessoal para atividades transitrias e, s vezes, muito diversas de atividade-fim; b) reduzindo as mobilizaes prprias, conter a expanso dos encargos administrativos, sociais,fringe beneJUs e sobretudo as ociosidades nas fases de "vale" no diagrama das implantaes novas e expanses. Para a mesma equipe de direo da empresa, a reduo dos quadros dos subordinados significar maior eficincia administrativa no conjunto; c) criar um mecanismo frtil de gerncia pela colocao em confronto de duas foras que se estimulam reciprocamente: o rgo decisrio que cobra desempenho do executivo e inversamente este que cobra decises daquele; d) no engajamento de uma entidade externa, presume-se que esses quadros especializados de implantao - que seriam provisrios na entidade promotora - sejam permanentes na entidade contratada e, portanto, experientes, vocacionados e testados para o trabalho em equipe, caractersticas que devem conduzir a um rendimento mais elevado; e) reduzir o conflito entre as polticas relativas a pessoal de operao e pessoal de implantao, quando a empresa que promove o empreendimento novo acha-se tambm em operao na sua atividade-fim; f) finalmente, esta estruturao permite dissociar a funo decidir, eminentemente ideolgica, da funo comandar, predominantemente fisiolgica. Decidir e comandar pelo mesmo canal conduz a constantes e indesejveis contaminaes da deciso pelos constrangimentos de comandos. . A combinao das vantagens enumeradas deveria necessariamente conduzir a um custo prprio do gerenciamento tambm mais econmico. No inoportuno, porm, assinalar que no deve ser apenas o custo prprio do gerenciamento que deve ser vigiado, mas principalmente o resultado global. No teria sentido um gerenciamento de pequeno custo prprio que conduzisse a um investimento inflado em relao ao ideal. Mas evidente que a competncia em conter os custos prprios do gerenciamento ser um bom indicador quanto competncia em administrar os custos do empreendimento como um todo. Fundada na dicotomia do decidir versus executar, a estrutura organizacional concebida para o modelo de gerenciamento contratado pressupe a existncia de dois rgos em confronto: um prprio - dimensionado para tomar todas as decises de implantao e apto a assegurar a transmisso da identidade da empresa ao empreendimento - e outro, contratado, apto a realizar todas as tarefas executivas da implantao e capacitado a canalizar para o empreendimento as melhores tcnicas de gerenciamento. o conjunto desses dois rgos, um prprio e outro contratado, em interao, que constitui o sistema gePapel do planejamento

rencial preconizado, que dever levar a uma minimizao dos custos globais do empreendimento. Na figura 9 apresentado o organograma do sistema gerencial adotado pela Sabesp para a implantao das estaes de tratamento do Sistema Sanegran em So Paulo. A figura permite visualizar as caractersticas mais interessantes do modelo e apresentada por traduzir um caso concreto de gerenciamento integrado, com a mxima delegao das atividades executivas. evidente que a repartio dos contigentes entre pessoal prprio e pessoal da empresa contratada depender em primeiro lugar do grau de integrao do modelo gerencial. Se todas as atividades gerenciais, na sua funo executiva, no domnio de todos os fatores conteudsticos (projetos, obras, suprimentos) forem delegadas, teremos o nvel mximo de integrao do gerenciamento e, conseqentemente, a mobilizao mnima de pessoal prprio. Inversamente, o pessoal prprio crescer na razo direta dos fatores gerenciais que forem retidos em cada domnio conteudstico. modelo tem a flexibilidade suficiente para se acomodar a situaes concretas em que a empresa patrocinadora j disponha de alguns quadros gerenciais - embora no todos - e, por qualquer razo, no cogite desmobiliz-los. Um segundo fator importante para a determinao da repartio dos contingentes entre pessoal prprio e pessoal contratado reside na capacidade de simplificar as funes decisrias. Os atos gerenciais decisrios so suscetveis de distribuio em duas categorias fundamentais: decises rotineiras e decises inditas. Os atos decisrios rotineiros podem ser governados por uma norma apriorstica e com isso convertidos em atos executivos, passveis de serem delegados e controlados por amostragem. Desta forma, o rgo decisrio (rgo prprio) atuar por execeo (casos inditos) e amostra (casos de rotina). Em outras palavras, a deciso a respeito dos fatos inditos ser necessariamente sua, sempre. E a deciso a respeito dos fatos rotineiros ser delegada-por norma e reverter a si episodicamente, quando um fato novo, externo ao domnio da rotina, intervier ou aleatoriamente, para amostragem da aderncia do desempenho concreto norma estabelecida. interessante observar as principais caractersticas macroscpicas do modelo organizacional: a) a funo de interface que o sistema gerencial desempenha entre a empresa patrocinadora e o universo supridor dos fatores conteudsticos; b) a contribuio gentica ao sistema gerencial que cada uma das partes deve fazer: o rgo prprio fazendo a ligao com os rgos permanentes da empresa, transmite a identidade do empreendimento e o rgo contratado (gerenciadora) transmitindo o know-how especfico de implantao (quando a entidade patrocinadora detm apenas know-how de operao do empreendimento implantado);
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Figura 9

Sabesp

Empresa contratada

Presidncia

I
Diretorias
Planejamento Construo

I I I
I

I
I
Assessorias

Diretoria

Sistema de gerenciamento elo contratual

I

I
~

1
]
Planejamento

I Gerncia

Superintendncia

I
Assistente de projeto Assistente de obras Assistente de suprimentos Assistente administrativo e financeiro

! I
I I

~l ~l
J

Construo

----+---,
I

----~-----I

Diviso de Projeto Diviso de Obras Diviso de Suprimentos Diviso Administrativa e Financeira

r-

Construo Administrativa Planejamento Administrativa Financeira

~1
I

1
=

-----t----~
,
I

----+----1
- -

~ ~ ~

--Ligaes hierrquicas - - - - - Ligaes funcionais Ligaes normativas

- Interface superintendncia versus gerncia Delimitao dos rgos do sistema de gerenciamento

c) a conciliao a nvel da estrutura interna do sistema organizacional entre as necessidades das funes gerenciais (planejar, coordenar, fiscalizar) e a "maneira" de gerar fatores conteudsticos (projetos, obras e suprimentos) de acordo com o modo pelo qual est organizado o universo ambiente; d) a discriminao da funo comandar, representada pelas ligaes hierrquicas (em linha cheia na figura), da funo decidir, representada pelas ligaes funcionais (em linha interrompida na figura). 4. AS ETAPAS LGICAS E CRONOLGICAS DO PLANEJAMENTO FSICO . Os diagramas de Venn-Euler do uma viso da importncia do planejamento como fator metodolgico de maior fora e eficcia de integrao dos fatores conteudsticos na implantao de um empreendimento. Esses diagramas permitem tambm visualizar de maneira bem didtica a nfase do planejamento em relao complexidade do empreendimento e em relao importncia relativa de cada um dos fatores integrandos. Mas uma viso esttica. O planejamento, entretanto, um fator dinmico que, segundo a etapa em que se encontra a implantao do empreendimento, assume caractersticas muito especiais.
20

O fluxograma da figura 10ilustra simplificadamente as etapas fundamentais do planejamento em correlao com a gerao do fluxo do projeto. O fluxograma, embora auto-explicativo, comporta alguns comentrios: 1. Um ponto pode parecer paradoxal: o condicionamento do projeto bsico pelo plano gerencial. O plano gerencial- enquanto consolidao, de carter sistmico, das estratgias fundamentais de implantao - pode afetar o desenho bsico do projeto, no interesse da otimizao conjunta dos parmetros que governam a implantao. Em outros termos, o como fazer est em inter-relao com o que fazer, na etapa e to-somente na etapa do projeto bsico e do plano gerencial. um fato notrio o paradoxo observado de que o projeto (enquanto desenho) no deve sofrer alteraes bsicas aps a demarragem e, no entanto, modificaes bsicas de fato ocorrem. A razo em si muito simples: que o projeto (desenho) no uma finalidade em si, mas sim o empreendimento funcionando bem. Funcionar bem significa funcionar em condies de otimizao conjunta de diversos parmetros restritivos, como custo, qualidade, prazo, segurana, etc. A inter-relao plano gerencial versus projeto bsico a tentativa consciente de disciplinar e criar o momento correto para as acomodaes de projeto necessrias otimizao conjunta daqueles parmetros e de
Revista de Adminlltrao de

Empresas

Figura 10 Fluxograma das etapas fundamentais

... ..

Projeto funcional ou projeto do processo I I I

I

... ;:3

_J I

I I I

----.,
I I

I I I _J I
I

Projeto as built

I
I
I I I I

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--

---rPlano gerencial

I
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8 ;:3 00' U-!.-

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Projeto _____

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I
I

I I

I
I

I lI JI
I

Relatrio final desempenho

executivo

reconhecer a igual dignidade de atuao do que e como fazer para o interesse final do empreendimento.
-

Os instrumentos
O

bsicos do gerenciamento

so:

2. A ligao orientada partindo no meio do bloco de

uma tarefa significa que a tarefa subseqente ser iniciada antes da concluso do pojeto do processo. Da mesma forma, o planejamento bsico iniciado bem antes da concluso do projeto bsico. 3. Duas tarefas articuladas entre si com uma dupla ligao em sentidos opostos significam realimentao interna e reprogr.amao ou reviso de projeto executivo. o caso das repercusses do avano da obra na reprogramao e na reviso do projeto executivo. As etapas do planejamento so fundamentalmente trs: planejamento estratgico, planejamento bsico e planejamento executivo.

o o o o

plano gerencial; projeto bsico consolidado; planejamento bsico; oramento bsico de referncia; plano diretor do canteiro e do acampamento; o oramento do gerenciamento.

A figura 11 apresenta o enfoque sistmico e as relaes de interdependncia entre os vrios instrumentos de gerenciamento. A metodologia de gerao destes instrumentos ve, portanto, considerar que: de-

- eles devem ser concebidos em conjunto como um organismo vivo, para serem congruentes entre si, sem redundncias e sem lacunas; - eles devem ser aperfeioados por aproximaes sucessivas, como abordagem conjunta, pois o procedimento converge rapidamente, evitando o perfeccionismo; - eles so contingentes, isto , imperfeitos, sempre suscetveis de melhoria, mas a perfeio um horizonte, no um limiar de partida; - a abordagem deve ser "personalizada", isto , desenvolver os instrumentos para o objeto visado e a partir dele. Jamais fazer caber o objeto - sempre indito - no leito de Procusto dos nossos conhecimentos, ainda que vastos; - a atitude ao conceber os instrumentos deve ser de total docilidade ao objeto e extrair das exigncias interiores do mesmo as diretrizes, muito mais que da vaidade da prpria cincia acadmica do tcnico; - a sensibilidade do tcnico em gerenciamento fundamental pois ele dever criar, fazer escolhas inspira21

4.1 O planejamento estratgico

Nesta fase privilegiam-se as grandes decises envolvendo a estratgia de conduo do empreendimento, as regras bsicas de contratao e a montagem da estrutura gerencial. Cada empreendimento possui caractersticas e grandezas prprias que configuram uma personalidade, uma identidade. A busca do conhecimento desta identidade e de sua rvore genealgica permite formular um adequado plano gerencial, que ser base slida para a implantao do empreendimento. Aqui so gerados os instrumentos de gerenciamento de forma sistmica, pois so todos independentes, derivando parcialmente um do outro: so, ao mesmo tempo, parte causa e parte efeito um do outro. Assim, fica claro o carter de organismo vivo em contrapartida ao de mecanismo dedutivo e frio. Esta , portanto, a fase mais criativa do empreendimento, aquela que modela a personalidade do adolescente, amadurecendo o seu crescimento e formando o seu carter adulto.
Papel do planejamento

Figura 11

Sistema de gerenciamento (simplificado quanto aos serviosde apoio)

Plano diretor do canteiro de obras

Efetivo do corpo decisrio do gerenciamento

Efetivos totais de gerenciamento (cronograma)

Efetivos diretos (cronograma)

gerenciamento dos servios indiretos (cronograma)

Plano diretor do acampamento

Servios de apoio (canteiro e acampamento)

Efetivos globais estratificados (cronograma)

das em cada rodada de aprimoramento dos instrumentos. No basta, portanto, o preparo terico acrescido do tirocnio; indispensvel a bossa, o dom das vises globais, unificadoras.

o resultado concreto desta fase a formulao, portanto, do plano gerencial contendo os instrumentos bsicos do gerenciamento.
4.2 O planejamento bsico

U planejamento bsico estabelece a maneira como o empreendimento dever ser conduzido, realizando, portanto, a harmonizao entre as exigncias da lgica interna do empreendimento com os condicionamentos externos de universo-ambiente supridor de todos os insumos. Ele dever caracterizar macroscopicamente todos os quinhes de contrataes previstos, suas prioridades e interdependncias.

Este instrumento de gerenciamento engloba as estratgias e metas a nvel macroscpico, formulados com vistas consecuo do objetivo global. , portanto, apriorstico e de carter construtivista, isto , indutivo e sinttico.

o planejamento bsico de carter ascendente, isto , parte das finalidades do empreendimento para alcanar a formulao tpica do gerenciador e promotor do empreendimento visando otimizar os parmetros de prazo, custo, qualidade e segurana.
Nesta fase, definem-se ainda a sistemtica de acompanhamento e os parmetros para controle.
22

Fundamentalmente, portanto, ele se constitui de um desmembramento do projeto em seus quinhes lgicos (WBS - work breakdown structure) e de sua articulao num grafo onde figuram as implicaes recprocas. O grafo cotado na escala do tempo, permitindo-se extrair dele os marcos intermedirios que tornem possvel situar as contrataes de cada quinho, harmonizar as interdependncias e balizar o progresso do empreendimento, a fim de garantir a possibilidade de correes de curso. O planejamento bsico incluir tambm:
Revista de Administrao de Empresas

a) a modalidade de contatao de cada quinho integrante; b) a caracterizao das ferramentas de apoio, como canteiros comuns a vrios quinhes, acampamentos, suprimentos etc.; c) fornecer tambm as metas para o planejamento executivo de cada lote, assim como a sistemtica uniforme segundo a qual cada contratado dever desenvolver seu prprio planejamento executivo, a fim de facultar o acompanhamento por parte da gerncia.

o planejamento bsico de carter macroscpico; , portanto, constitudo de um nmero reduzido de atividades que facultem sempre a sua percepo como um todo orgnico. Como o esqueleto da metodologia da implantao, o planejamento bsico deve ter uma estabilidade forte, somente devendo ser remanejado no caso extremo de um defasamento dramtico com a realidade do avano ou na hiptese de mudanas significativas do objeto.
4.3 O planejamento executivo

qentemente relegada a uma importncia insignificante a nvel de empresa - ficando esse aprendizado mais a nvel pessoal - ou totalmente desconsiderada. Assim, paradoxalmente, aprende-se muito pouco de um empreendimento para outro, mesmo quando anlogo. Ou, o que tambm deplorvel, os mesmos mtodos so repetidos sem esprito crtico, perpetuando receitas e operaes meramente servis. A consolidao do desempenho gerencial na implantao de um empreendimento mereceria ser objeto de uma dinmica conjunta de cunho crtico entre as foras gerenciais - prprias e contratadas - com o objetivo de extrair o mximo aprendizado dos acertos e dos erros cometidos.
5. O PLANEJAMENTO FINANCEIRO

5.1 Conceituao do planejamento financeiro

conveniente fazer-se, inicialmente, a introduo de al-

guns conceitos de cunho interdisciplinar: custos estimados; custos compromissados; custos realizados; desembolsos.

o planejamento executivo engloba o elenco de medidas bsicas necessrias para a implementao das estratgias gerais e para alcanar as metas. Ele de carter microscpico, analtico e dedutivo. O planejamento executivo , ainda, de carter descendente, isto , parte das metas estabelecidas no bsico para deduzir as necessidades logsticas do empreendimento, isto , a mobilizao dos recursos. , portanto, atribuio tpica de fornecedores e prestadores de servios. Nesta fase exercido o controle, isto , o dimensionamento dos desvios para a adoo de medidas corretivas a fim de atingir os objetivos fixados. O controle , portanto, estendido aos domnios fsico e financeiro encarados simultaneamente; a aferio do curso de ao fundamental, pois se os desvios forem acima das possibilidades de correo, implicam a reviso do planejamento bsico e qui do estratgico.
4.4 Os controles Duas etapas adicionais de controles podem ser aduzidas ao planejamento: controle executivo e controle final do desempenho. Correspondem ao feedback do planejamento. O controle executivo o feedback do replanejamento, traduzindo o aprendizado feito no curso da prpria implantao e incorporado no prprio empreendimento. O controle final de desempenho representa uma consolidao do aprendizado feito aps a concluso do empreendimento e realimentar o planejamento de outros empreendimentos a serem promovidos pela mesma entidade ou gerenciados pela mesma organizao de gerenciamento. Este ltimo constitui o verdadeiro aprendizado, onde mutaes tcnicas a nvel metodolgico so suscetveis de serem explicitadas e assimiladas. Essa etapa, como um balano final de desempenho, frePapel do planejamento

Os custos estimados so informaes de valores geradas, optativamente, a partir de: - indicadores de arquivo; - coletas de preos; - composies, agregando preos de insumos bsicos. O que caracteriza os custos estimados o fato de no terem nenhuma garantia formal de sua realizao nos valores em que esto expressos. So valores projetados, fundamentados na experincia setorial e no conhecimento do mercado. Os custos compromissados so informaes de valores geradas por um instrumento formal de contratao. Tm como caracterstica a garantia de sua realizao nos valores em que esto expressos, dentro das restries contratuais e da confiabilidade do fornecedor. Os custos realizados (custos reais) so informaes de valores geradas por um instrumento formal de pagamento. Caracterizam-se pelo fato de serem informaes retrospectivas, contrariamente aos anteriores, que so informaes projetivas, e pela sua consolidao, a menos das reivindicaes retroatuantes, decorrentes de lacunas contratuais ou de decises que excedem os termos pactuados em contrato. Os trs conceitos anteriores so tcnico-econmicos. So informaes estticas. O desembolso uma informao de eventos. um conceito tcnico-financeiro. tambm um operador que converte custos projetados em custos realizados. Desembolso uma noo associada ao tempo e , portanto, um elemento tpico de programao. A partir das diferentes noes de custos possvel estabelecer trs oramentos bsicos de naturezas dife23

rentes e que so: o oramento de custos estimados, o oramento de custos compromissados e, finalmente, o oramento dos custos realizados. O oramento uma informao gerada pela associao de uma planilha de quantidades fsicas a um elenco correspondente de custos, acrescida de uma proviso para as contingncias correspondentes ao grau de conhecimento daquelas duas categorias de parmetros. Esses dois parmetros - quantidades e custos assumem valores diferentes segundo o avano da implantao. De acordo com o estgio em que se encontra o desenvolvimento do projeto, resultar uma planilha correspondente de quantidades: - no projeto do processo: grandezas de projeto e quantidades desconhecidas; - no projeto bsico: grandezas de projeto conhecidas e quantidades desconhecidas; - no projeto executivo: grandezas e quantidades nhecidas; co-

Quadro 2 Estgios fundamentais do planejamento financeiro

Contingncia AlI

Condicionantes Grandezas de projeto DesceQuantidades

fsicas

Natureza dos custos

Observaes

A12

nheeidas Descenhecidas

Desoonheedas Desconhecidas Deseonhecidas Desconhecidas Conhecidas Conhecidas Desconhecidas

Estimados Compromissados Contrato por administrao

ou tum-key

421

Conhecidas Conhecidas

Estimados Compromissados Estimados Compromssados Realizados Contrato a preo global Claims no contrato por administrao ou turn-key Claims no contrato a preos unitrios Contratao a preos unitrios

4
A
612
0<"

Conhecidas Conhecidas Desconhecidas

no as built: grandezas e quantidades realizadas. Associando-se os diferentes nveis de conhecimento das duas categorias de parmetros: quantidades de grandezas e custos, ser possvel organizar o quadro I, que estabelece os diferentes nveis de contingenciamento para os oramentos construdos a partir de cada combinao daqueles parmetros. Quadro 1 Graus de contingenciamento para os diferentes nveis de oramento
Custos Projetos EstimadosCompromissadosRealizados

Q~u

Conhecidas

Deseonhecidas

Realizados

oramento oramento oramento oramento

de referncia; bsico; executivo; apropriado.

Processo Grandezas desconhecidas D.1I Quantidades desconhecidas Bsico Grandezas conhecidas D.2I Quantidades desconhecidas Executivo Grandezas conhecidas D.3I Quantidades conhecidas As built Grandezas realizadas sem Quantidades realizadas sentido

D.I2

dI3 d23

D.22

32

Essas etapas so intimamente relacionadas com as correspondentes etapas do projeto e do planejamento fsico. Para efeito das necessidades de planejamento financeiro, torna-se elucidativo examinar o quadro 3, que relaciona os estgios fundamentais do planejamento com os graus de conhecimento dos custos. O quadro auto-explicativo, mostrando, para um determinado flash no tempo, a estrutura dos oramentos relativos aos diferentes estgios do planejamento financeiro. Quadro 3 Estgios fundamentais do planejamento financeiro
Nvel de Planejamento Referncia Bsico Executivo Apropriado

sem sentido

So, obviamente, reservas feitas para cobrir o grau de desconhecimento dos usos dos recursos. As fontes de recursos, por sua vez, acham-se tambm sujeitas a distores aleatrias, como a eroso inflacionria, as flutuaes cambiais, etc. O quadro 2 apresenta os mesmos contingenciamentos relativos aos usos que o quadro I, porm de uma forma mais didtica para a introduo dos diversos oramentos associados s etapas fundamentais do planejamento financeiro. As etapas de planejamento financeiro so esquematicamente quatro, cada uma das quais dando origem ao respectivo oramento:
24

Grau de Conhecimento

Estimado Compromissado Realizado Consolidado Oramento atualizado

$t i
1: 1: 1: Revista de Admimstrao

1:

Lembrando-se que o oramento bsico um instrumento de planejamento (e portanto de gerenciamento)

de Empresas

associado ao empreendimento como um todo e que o oramento executivo um instrumento de planejamento associado a um quinho ou pacote (do WBS) do empreendimento, pode-se dizer que, alternativamente:
I

OB

~OB + E OE n I OB = E O E + ~'i 1
=

+ ~i

o com os demais, de cada um dos fatores conteudsticos, apresenta nuances especiais quanto ao planejamento. Focalizados mais minuciosamente, o planejamento dos suprimentos apresenta peculiaridades prprias, assim como o projeto. As implicaes do planejamento das obras so mais bvias. O fator recursos financeiros porm o mais crucial, pela razo j apontada e pelo fato adicional e nico de abranger dois fluxos: as fontes e os usos, com condicionamentos diversos. Por essa razo o planejamento r um tratamento especial. financeiro recebe-

A primeira frmula significa que o oramento bsico, segundo o estgio em que se encontrar o planejamento do empreendimento, constitudo por algumas rubricas do bsico (~OB) e pelo somatrio dos oramentos executivos de ipacotes, acrescidos da reserva de contingncia ~i. A segunda frmula, relativa a um estgio do planejamento no qual j se desenvolveram oramentos executivos para todos os quinhes, significa simplesmente que o oramento bsico nada mais que o somatrio de todos (n), oramentos executivos (E 0E) acrescida da reserva de contingncia ~i. n i Segundo o avano do empreendimento, todavia, alguns pacotes encontrar-se-o por contratar, outros compromissados (j contratados), outros realizados e talvez alguns j consolidados (com termos de encerramento, ou recebimento). Assim sendo, o perfil normal do oramento bsico de um empreendimento desdobrado em diversos quinhes ser uma agregao heterognea de oramentos com informaes a diferentes graus de conhecimento: Os
=

Um primeiro nvel, mais rudimentar de controle de custos, consiste na apropriao dos custos reais, de forma que, uma vez concludo o empreendimento, fica-se sabendo. exatamente quanto custou. Costuma ser usado para demonstrar o quanto as estimativas estavam erradas. um controle absolutamente pstumo e, se bem feito, proporciona uma boa autpsia, identificando de que enfermidade o paciente veio a falecer. Apesar do seu carter absolutamente passivo, esse controle retrospectivo pode significar um excelente instrumento para o aprimoramento de empreendimentos ulteriores. A experincia mostra, entretanto, que a utilidade desses instrumentos passivos de controle, quando empregados com exclusividade, ilusria na maioria das vezes, pois os custos apropriados tm apresentado uma forte tendncia divergente. Um segundo nvel, mais sofisticado, consiste num controle j provido de algum dinamismo. As estratgias formuladas para a implantao so levadas perfeio mxima, simulando aprioristicamente o maior nmero de fatores de perturbao suscetveis de ocorrer. So, porm, deflagradas como um mecanismo determinista, incapaz de autocorreo em curso. Quanto maior o nmero de fatores de perturbao que as estratgias visam abranger, mais complexas se tornam e, conseqentemente, maior vai-se tornando a entropia intema desse mecanismo. a respeito dessa abordagem que se costuma dizer que enquanto os controles so levados ao infinito a eficincia do sistema tende a zero. Deflagrado o processo de implantao, o controle consiste no acompanhamento sistemtico dos custos compromissados, agregando-os aos custos a compromissar e confrontando o conjunto com a estimativa bsica, ou melhor, s fontes de recursos. facultado assim gerncia uma confortvel antecipao do momento fatal do "estouro do oramento" , ou seja, da exausto das fontes. gerncia, o acompanhamento permite duas opes: apear do bonde em boa hora, ou - o que considerado revelado r de maior talento - rever as estimativas de referncia, justificando-as, e buscar novas fontes, de forma que o custo real sempre satisfaa s estimativas. Corresponde este caso perfeitamente ao Brasil de ontem, quando a capacidade de captao de recursos era quase infinita. 25

E OEST

i I j I k I li onde: i

+~

+ E OCOM

+ E OREAL

+ E OCONS

+j + k +I

sendo n o nmero de quinhes do empreendimento e ~ a margem de contingenciamento. . A fixao das margens de contingenciamento em cada oramento , fundamentalmente, baseada na sensibilidade e no tirocnio do gerente financeiro. Mas evidente que, para o correto aproveitamento das ddivas da sensibilidade, importante ter em conta o grau de conhecimento dos parmetros mencionados que comporo o oramento. A fixao de margens estreitas para o grau de conhecimento do projeto induzir necessidade de remanejamento do perfil das fontes de recursos ou reformulao do objeto a implantar. O estabelecimento de margens largas pode estimular custos ociosos, alm de gerar custos adicionais de reservas de recursos. 5.2 O controle do planejamento financeiro

Embora o modelo terico de gerenciamento, exposto anteriormente e ilustrado com o auxlio dos diagramas de Venn-Euler, traduza perfeitamente o que o planejamento como o fator mais viril de integrao dos quatro fatores conteudsticos, de fato, a gerao e integraPapel do planejamento

o terceiro nvel - que aquele que desejamos expor - consiste num mtodo totalmente dinmico de controle dos usos de recursos, atuando sobre eles durante o prprio processo de implantao e no apenas apriori, de forma a manter metodicamente inalterada a programao das fontes que condicionam a viabilidade inicial.
Este nvel transcende os dois nveis anteriores, incluindo os aspectos teis de ambos. Uma analogia simples, extrada da fsica, ajuda a distinguir a diferena entre esses trs nveis de controles. A analogia feita entre a preciso em se alcanar, com um projtil, o alvo desejado e a preciso em realizar a implantao de um empreendimento dentro das fronteiras de um valor programado na poca da sua demarragem. Elementos da analogia:
Controle de custos Oramento dos recursos Custo real apropriado Estratgias de implantao Controle balstico Alvo colimado Alvo atingido realmente Estratgias do disparo (rumo, ngulo de tiro, quantidade considervel) Mecanismo de monitorizao da trajetria.

afastamento observado em relao ao alvo desejado. A reiterao dos tiros permite aprimorar as estratgias do tiro.

o segundo nvel de controle consistiria em lanar o projtil, com todas as estratgias acionadas irreversivelmente, mas com um acompanhamento da trajetria que permitisse prognosticar com antecedncia o lugar aproximado da queda, facultando algumas providncias vitais, como por exemplo: o evacuamento de uma comunidade ameaada pelo desvio do alvo ou, at mesmo, o acionamento de um agente intercepto r que destrusse o projtil antes de atingir seu alvo errado. Esta comparao faz lembrar o episdio do reingresso do Skylab Terra.
Neste caso, a atuao sobre as fontes equivale a atuar, modificando, o alvo desejado.

o terceiro e ltimo nvel de controle equivaleria ao disparo de um mssil monitorizado em terra (ou a bordo), de forma que as caractersticas da trajetria real (resultante da ao dos agentes de perturbao sobre as estratgias iniciais) so aferidas em pontos discretos e corrigidas (introduzindo novas estratgias), de forma que no final do percurso o mssil atinge exatamente o alvo programado.
Sinteticamente, so os seguintes os recursos que nos fornece cada um dos nveis do controle: a) primeiro nvel: aps o fato ocorrido, podemos inventariar os resultados. Ficamos sabendo quanto custa o empreendimento e temos uma referncia para futuros empreendimentos anlogos;

Mecanismo de controle de usos

nvel de controle equivaleria a lanar o projtil, com um nico disparo e, portanto, com todas as estratgias acionadas irreversivelmente e registrar o

o primeiro

Figura 12 . ,. . Fluxograma de inter-relacionamento dos planejamentos fISICO e financeiro

... ..
'" ~
I

Projeto as built

_.-_.-_.-tU

I I
I I I I

... ... o .g

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I I I I

Relatrio final desempenho

_._-_.-:-.
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Relatrio final Investimentos

I
I I

I : L ... Planejamento financeiro bsico

~es~ti~m~adLo~----=======-~ compromissado

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Revista de Administrao de Empresas

b) segundo nvel: antes da consumao do fato, dispomos de informaes suficientes no para modific-lo, mas para tomar medidas preventivas visando minimizar as conseqncias, se o prognstico diferir da programao inicial. Ficamos sabendo com antecipao as modificaes das fontes necessrias para realizar o empreendimento; c) terceiro nvel: dispomos de recursos para atuar sobre o processo em curso, modificando as estratgias para compensar as perturbaes registradas. 5.3 As etapas lgicas e cronolgicas do planejamento financeiro Como visto no item 4, o planejamento essencialmente dinmico, seja fsico ou financeiro. A' figura 12 apresenta as etapas fundamentais do planejamento financeiro correlacionando-as com a gerao dos instrumentos de gerenciamento. Num primeiro momento elaborado, dentro da metodologia interativa, o planejamento financeiro de referncia decorrente do projeto do processo e condicionado pelo plano gerencial. Este planejamento financeiro de referncia contm basicamente o oramento de referncia, isto , a primeira avaliao de todos os usos ou aplicaes monetrias que constituem o objeto do empreendimento realizado atravs de parmetros estimativos, cotaes, correlaes com empreendimentos anlogos, conhecimentos acumulados, etc.; contm ainda a estrutura de capital do empreendimento, isto , a arquitetura de composio das fontes de recursos, prprias e de terceiros, nacionais e externas Neste primeiro momento desenvolvido o mecanismo de controle a ser empregado para as regulagens necessrias a serem efetuadas em funo de ocorrncia de eventuais desvios, sejam de usos sejam de fontes. O mecanismo de controle deve ser desenhado nesta etapa, pois analogamente ao mssil, que no pode ser disparado sem possuir a bordo o mecanismo de pilotagem distncia - sob pena de no poder ser monitorizado - assim tambm o planejamento financeiro de referncia dever incluir aquele mecanismo de correo dos desvios de investimento em curso de implantao. Numa segunda etapa desenvolve-se o planejamento financeiro bsico; este recebe os inputs do planejamento fsico bsico e mantm um constante dilogo entre o oramento estimado e o oramento compromissado. Em cada evento emergente, seja uma contratao de servios, seja uma aquisio de equipamentos, h um desvio entre o valor estimado e o valor compromissado 1; a agregao de todos os desvios deve ser, em caso positivo, suportada pelo nvel de contingenciamento existente, o que garante bom gerenciamento do empreendimento, permanecendo o valor total dentro dos limites de fontes de recursos previstos. Na eventualidade do estouro oramentrio, a projeo dos desembolsos ao longo do tempo, casada com a projeo dos ingressos de recursos (fluxo de usos e fontes), permite detectar os instantes em que sero necessrios novos ingressos de recursos ou reduo do objeto a ser construdo.
Papel do planejamento

Os novos recursos devero ser contratados para estarem disponveis na oportunidade requerida, contratao esta nem sempre fcil ou rpida, demandando normalmente negociaes longas e detalhadas. O mecanismo de controle desenvolvido na etapa anterior interage e regula o fluxo de entrada de recursos para atender os compromissos assumidos. bvio que os nveis de contingenciamento devero decrescer do oramento de referncia para as diversas etapas do oramento bsico, e dessas para o executivo. Adicionalmente pode-se dizer tambm que o grau de contingenciamento dos oramentos integrantes das diversas fases do planejamento exprime na ordem inversa a qualidade e a sofisticao do gerenciamento. No terceiro momento gerado o planejamento financeiro executivo, onde so aferidos os desvios de uma segunda natureza; o confronto entre os compromissos assumidos e os desembolsos efetivamente realilzados permite dimensionar o montante de recursos diferenciais 2, em face do comportamento da realidade, eroso inflacionria das fontes, alteraes ocorridas nas frentes de obra, assimilao de aprendizados novos e outros. Da mesma forma que 1, a soluo de li 2 est diretamente ligada capacidade gerencial de administrar os diferenciais; o instrumento bsico aqui detalhado o fluxo de caixa, que permite quantificar em cada ms projetado o montante necessrio. O domnio sobre a soma de li 1 com li 2, exercido pelo mecanismo de controle, permite a administrao efetiva do fluxo de caixa, compensando os eventuais desvios dentro do contingenciamento previsto. Os estouros eventuais acarretaro reviso do planejamento bsico e, qui, da estrutura de capital dimensionado no planejamento de referncia. evidente que uma anlise crtica final fundamental para a empresa verificar seus erros e acertos e servir de importante subsdio em empreendimentos subseqentes. O relatrio final do investimento deve analisar as causas de li 1 e li 2 e as providncias tomadas para suas correes, bem como o custo gerado por tais providncias. Ele tambm, se abordado criticamente, consolidar o aprendizado feito no empreendimento, em termos de gerncia financeira.

6. AS RESPONSABILIDADES RA

DA GERENCIADO-

As responsabilidades da gerenciadora esto consubstanciadas nos objetivos de cumprimento do prazo previsto para implantao do empreendimento, dentro do oramento de referncia, na qualidade especificada pelo projeto executivo, acarretando uma performance produtiva tal qual especificada pelo projeto bsico e dentro de padres preconizados de qualidade de vida. Esta frase sucinta encerra mltiplas responsabilidades de terceiros que devem ser atendidas; e gerenciadora cabe administrar as interfaces, otimizando o conjunto, minimizando interferncias, de forma a garantir o sucesso final. Como traduzir estas mltiplas responsabilidades no contrato de prestao de servios da gerenciadora, de forma a compromiss-la comtais objetivos?
27

So trs os aspectos fundamentais rados: a) o fluxo decisrio; b) a participao relativa; c) os estmulos de remunerao. 6.1 O fluxo decisrio

a serem conside-

Como vimos anteriormente no esquema de gerenciamento construdo, as funes inerentes ao proprietrio do empreendimento congregam as funes decisrias, isto , o conjunto de regras para o processo de tomada de deciso envolvendo desde a concepo do processo, passando pela definio dos pacotes de licitao, escolha das modalidades de contratao, escolha das prestadoras de servios e fornecedores de equipamentos e materiais at a entrada efetiva da operao. Em contrapartida, cabe gerenciadora o exerccio das funes executivas desde o patrulhamento na obedincia s especificaes tcnicas at a efetiva qualidade dos servios prestados e verificao dos materiais especificados. Esta dicotomia funcional define claramente as responsabilidades em funo do poder decisrio, inerente ao proprietrio como' 'senhor da histria" e comandante supremo das tropas de implantao, e permite a criao de estmulos ou a punio aos executivos, agentes da implantao encarnados pela gerenciadora. 6.2 A participao relativa

A definio da modalidade de contratao da gerenciadora funo do escopo dos servios a serem executados e do modelo gerencial a ser adotado. Qualquer contrato, no entanto, s deve ser celebrado com uma gerenciadora merecedora de confiana, cuja capacidade operacional tenha sido comprovada em empreendimentos outros e cuja performance tenha demonstrado o atingimento dos objetivos descritos. Um planejamento fsico-financeiro eficiente e eficaz sobre os 97070 do conjunto dos usos pode significar economias de escala que superam em muito o custo total do gerenciamento. Da mesma forma, decises inadequadas podem gerar adicionais de custo que, para igualar o lucro da gerenciadora, basta alcanarem o equivalente a menos de 1070 do empreendimento.

6.3 Os estmulos de remunerao Alm da confiana e competncia, a configurao de estmulos contratuais que influam na remunerao da gerenciadora tem sido eficaz instrumento para o sucesso do empreendimento. Assim, uma clusula de prmio-multa refletida nos contratos cost-plus pode aumentar ou diminuir o rendimento contratual, estimulando na gerenciadora o desejo de cumprir os objetivos. Na modalidade de contratao cost plusfee o estmulo de concluir a obra na data mais tarde do CPM. J na forma de cost plus fixed fee, o estmulo de concluir a obra na data mais cedo do CPM. U ma combinao defee com prmio s vezes uti~izada para estimular o trmino numa data-alvo. Neste caso a gerenciadora somente far jus a este prmio se a data de concluso inicialmente prevista para o empreendimento for atingida. Qualquer atraso, decorrente de ao de qualquer interveniente, mesmo que gerenciadora no se possa imputar nenhuma responsabilidade, motivo para o no-pagamento do prmio.
Esta uma verso revista do texto apresentado ao Seminrio da Segen, na Petrobrs, em Angra dos Reis, em dezembro de 1984.

A gerenciadora exerce papel preponderante, mas participa de pequena parcela nos custos de implantao de um empreendimento. Assim se, por exemplo, a participao relativa da gerenciadora no total do empreendimento for de 3070, como avaliar os riscos dos 97070 restantes para incorpor-lo em seu preo? A evoluo histrica mostrou que em contratos turn-key ; onde a main contractor assume os riscos de implantao, o preo tem sido superior ao processo de desdobramento em quinhes lgicos administrados em separado com harmonizao de suas interfaces.

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