Aula 1 1.

Gesto e organizao Gesto da organizao e meio envolvente:

Gesto criar organizaes que funcionem, ou seja, que adicionem valor aos recursos que utilizam. Valor subjectivo, porque para A pode ser o desperdcio de B O que leva as pessoas a criar organizaes? Lucrativas ou no lucrativas. Para que servem as organizaes? Criar valor, sade e bem-estar (fornecer bens e servios que as pessoas do valor) Articular implementar ideias Ganhar poder para proteger interesses corporativos Dar trabalho as pessoas Gesto como actividade humana em geral: o Quando as pessoas se responsabilizam por uma actividade o Conseguir atravs das pessoas e de outros recursos que as coisas sejam feitas o Planear, organizar, liderar e controlar o Combinao de gesto e trabalho Gesto como uma ocupao especial o Gesto separada do trabalho o Agente externo (accionista) controla aspectos do trabalho o Traar a evoluo medida que o pequeno negcio se desenvolve Separao entre gestor e accionista n inevitvel, pois varia com o tempo e o lugar 2. Especializao entre reas da gesto: Funes: - Gestor de line - Gestor de staff - Gestor de Project Hierarquias gesto de pessoal em operaes directas gesto de gestores gesto do negcio Gestores adicionam valor ao influenciar outros

Influenciando atravs do processo de gesto: Rosemary Stewart interrupted, fragmented, diverse Mintzberg 10 papis de gesto, em 3 grupos Informational monitor, disseminator, spokesperson Interpersonal figurehead, leader, liaison Decisional entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator Papis e desempenho - Luthans Aqueles que conseguiram promoes Gastaram mais tempo em alimentar rede de contactos e influenciar outros (networking and politicking) Aqueles que eram mais eficazes Gastaram mais tempo na comunicao e na GRH (gerir o lado humano da organizao ) Gestor como elemento de uma rede , como poltico Influenciando atravs das tarefas de gesto: Planeamento: Definir objectivos e estratgias para os atingir, desenvolver planos para integrar e coordenar as actividades Organizao: Afectar recursos, determinar que tarefas fazer, as pessoas para as realizar, agrupar tarefas, reporte e nveis de tomada de deciso Liderana: Dirigir e motivar todos os interessados e lidar com comportamentos dos subordinados Controle: Monitorizar as actividades para assegurar que so executadas conforme planeado Influenciado pela mudana no contexto: Internos elementos da organizao o contexto mais prximo da gesto (recursos e capacidade para mudar a organizao ) Externos o meio envolvente da organizao (Geral , competitivo , expectativas das partes interessadas ) Histricos passado , presente e acontecimentos futuros possveis Estes elementos interagem uns com os outros As pessoas interpretam o seu contexto Adequam -se a esse contexto ou agem para o mudar em algum sentido

As pessoas interpretam o novo contexto , trabalham de acordo com isso, ou procuram mud-lo.

Transformao na organizao e ambiente

Determinismo, escolha e interaco

O papel da gesto acrescentar valor aos recursos (subjectividade da noo de valor.) A gesto uma actividade humana geral escala de responsabilidade varia pelos recursos O objectivo dos gestores influenciar outros, atravs dos Processos de gesto Tarefas de gesto Mudana de contextos Ou seja, modelos de tarefas e processos aumenta a capacidade para analisar como as pessoas interpretam o papel do gestor, Assim como o contexto que tambm influencia o papel do gestor Para fazerem isso necessrio ter perspectivas crticas e assunes acerca da gesto e oferecer alternativas.

Aula 2 II. Teorias da gesto Porqu estudar modelos de gesto? Modelos simplificam a realidade: Todas as reas cientficas utilizam modelos: oceanografia, astronomia, histria, gesto Modelos permitem: Identificar variveis Sugerem relacionamentos Reflectir o seu contexto Oferecer um leque de perspectivas Unitria, pluralista, crtica Ao utilizar modelos melhora a capacidade de pensar criticamente

Os modelos que existem classificam-se de acordo com a relao com o meio envolvente: Se so mais fechados, ento no estabelecem relao - h uma maior interiorizao dos processos (planear, organizar, liderar, controlar) Se interagem com o meio envolvente ento aberto - Exterior Se ou n mais flexvel ou existe muito ou pouco controlo

entao tens.. modelos dos processos internos.. est direccionada para o bom funcionamento no interior da empresa.. mais fechada... e existe um maior controlo no trabalho modelo dos sistemas abertos.. maior flexibilidade para os trabalhadores e existe grande contanto com o exterior e outras empresas modelo racional... taylor- modelo cientifico... existe grande controlo e tb esta mais ligada ao interior da empresa

1. Modelo dos valores contrastantes

2. Modelo racional (homem - mquina) Taylor Objectivo: Aumentar a produtividade do trabalhador (produo fabril) + maior eficincia. Utilizao do mtodo cientfico para encontrar a the best way de trabalho; Seleco da melhor pessoa para o trabalho e treino dos trabalhadores, ensinando-lhes o mtodo cientfico a utilizar. Diviso do trabalho e responsabilidades: Incentivos financeiros aos melhores operrios (quem fosse para alem do padro); Gestores planeiam e definem o mtodo e os operrios executam; Minimizao do desperdcio de tempo das actividades laborais maior eficincia Consequncias: Trabalhadores: monotonia, stress e doenas derivadas de estarem sempre a repetir a mesma tarefa; Reforo do poder do gestor sobre os trabalhadores; Baixa qualidade dos produtos Contudo, contribui-o para identificar os princpios que tornam a organizao eficiente Seguidores: Gilbreth (decomposio do trabalho em tarefas simples) e Gantt (grfico relaciona o trabalho planeado com o executado, e com o tempo) 3. Modelo burocrtico (dos processos internos) Max Weber: Mxima eficincia da organizao Regras e regulao; Autoridade; Hierarquia (para atribuir poder);); Impessoalidade (eliminar favoritismos Diviso do trabalho (tarefas simples para os trabalhadores); Racionalidade (utlilizao de mtodos eficientes);

Henri Fayol: Princpios para a organizao de todo o negcio Apelou para a flexibilidade e proporo na utilizao dos princpios (14): Diviso do trabalho ( + especializao); Unidade de comando e direco (apenas uma pessoa d ordens); Autoridade e disciplina; Grau adequado de Centralizao; Estabilidade de emprego e esprito de equipa; Encorajamento da iniciativa; Equidade; Subordinao do interesse particular ao interesse geral.

Consequncias: Cada unidade da organizao tem caractersticas diferentes, e fayol aplicou o mesmo a todas; As condies mudam mais depressa que as regras; De que forma as regras no se tornam mais importante que criar valor. 4. Modelo de relaes humanas Uma reaco s perspectivas dos modelos anteriores: Focalizao na pessoa como ser social com muitas necessidades (no apenas materiais) Iniciadores Robert Owen e Hugo Mustberg Mary Parker Follett: Observou o aumento da criatividade e a importncia do trabalho em grupo; Substituio da burocracia pelas redes de grupos, nas quais as pessoas resolvem problemas; Resolver problemas cria unidade integrativa. Chester Barnard: Teoria da aceitao da autoridade Eficcia depende mais do supervisor do que do subordinado Elton Mayo e a Experincia de Hawthorne: (mais importante) Estudo dos efeitos da iluminao na produtividade provando-se que no estava relacionado; Os resultados estimularam estudos sobre efeitos das mudanas nas condies fsicas e ambientais do trabalhador; Pagamento s mulheres pelos resultados: verificou-se uma presso no grupo para trabalhar; Entrevistas sobre atitudes no trabalho e na vida: mostrando uma certa relao. Maslow: Teoria da motivao, as pessoas nunca esto satisfeitas, e o dinheiro no a nica necessidade dos trabalhadores

Herzberg: Teoria Dual, Factores motivacionais (autonomia, realizao, poder), e os higinicos (ambiente fsico e social, salrio, segurana) sendo estes mais importantes. Consequncias: o Influenciou muitas prticas da gesto; o Integrao das necessidades do indivduo com as necessidades da organizao; o Contudo, o poder ainda permanece na organizao. 5. Modelo de sistemas abertos Sistema aberto tem 3 caractersticas: Entropia negativa: regenerar-se Diferenciao: mais complexos Sinergia: soma produz mais Focalizao nas relaes com o exterior, das quais depende a organizao Subsistemas aumentam a complexidade interaco de uns com outros e com o exterior da organizao (pessoas, estrutura, objectivos) Sistemas Scio-tcnicos necessidade de alinhar e tornar consistentes o sistema tcnico e o sistema social para garantir o bom desempenho de ambos. Sistemas no lineares, so sistemas abertos constantemente influenciados. Teorias de contingncia utilizam tambm a perspectiva dos sistemas abertos (dimenso, tecnologia, incerteza do meio envolvente, diferenas entre indivduos) Consequncias: Influenciaram muitas prticas de gesto respondendo a exigncias externas; Enfatizam a necessidade de mudana sendo menos eficiente;

Tendncias actuais da gesto Globalizao (Desafios e oportunidades) Diversidade da fora de trabalho Empreendedorismo (oportunidades e criar valor, inovar, crescer) Tecnologia (Internet, comrcio electrnico, novos processos, materiais) Necessidade de inovao e flexibilidade Importncia da Qualidade (TMQ: focalizao no cliente, releva a melhoria contnua, focalizao nos processos de trabalho, melhorar a qualidade em tudo o que faz, medir adequadamente, capacitar subordinados; crculos de qualidade, brainstorming) Organizaes Aprendentes e gesto do conhecimento (recurso cada vez + importante) Espiritualidade no trabalho (partilha de valores) Responsabilidade social da empresa (RSE) e tica

Aula 3 III. O meio envolvente dos negcios

Environmental influences on organisations: Porqu estudar o contexto externo / ambiente? Organizaes dependem do seu meio envolvente onde vo buscar recursos (inputs) e onde colocam bens, servios e resultados (outputs) Gestores actuam na base de assunes que fazem sobre: cultura meio envolvente competitivo (imediato) meio envolvente geral partes interessadas stakeholders Que afectam a forma como as organizaes actuam. Cultura organizacional: Convico de que a cultura afecta o desempenho Refere-se s crenas, objectivos, metas e os meios de atingir a forma de medir o desempenho

The stages of cultural formation Componentes da cultura: Artefactos: o Nvel superficial - caractersticas visveis: vestido, layout Crenas e valores defendidos o Os membros detm sobre o seu trabalho e as situaes com que lidam certas crenas Pressupostos bsicos subjacentes o Est consolidada a ideia sobre a forma como as pessoas trabalham juntas, e as fontes de seu sucesso

Types of culture (Quinn, 2003) Mltiplas culturas Martin (2002) desafiou a viso que a cultura tem uma forma unificada. Sugeriu trs perspectivas: Integrao: os membros tm crenas e valores consistentes; Diferenciao: crenas conflitantes, pela sua funo ou nvel; Fragmentao: fluido, diferentes opinies sobre acontecimentos, que no esto relacionadas a funes ou nveis Demonstrado empiricamente por Ogbonna e Harris (1998, 2002), (ver Tabela 3.1). Foras externas: 1. O meio envolvente imediato (5 foras) 2. O meio envolvente geral (PESTAL) 3. A anlise das partes interessadas (stakeholders)

Gestores interpretam essas foras (e no realidades objectivas) respondem alterando o ambiente interno. Pois essas foras afectam a rentabilidade do sector e da organizao. 1. O meio envolvente imediato (5 foras):

Intensidade da rivalidade entre concorrentes Maior rivalidade = menos lucro Rivalidade aumenta quando: o muitas empresas, mas nenhuma dominante: equilbrio o Crescimento lento dos mercados, empresas lutam pela quota o Elevados custos fixos encorajam sobre-produo o Lealdades (negcios familiares ou apoio poltico) prolongam sobrecapacidades Aviao, agricultura, Nokia Ameaa de novos operadores menos entradas = Maior o lucro Afectado por barreiras entrada, tais como: Elevados custos dos equipamentos Falta de canais de distribuio Fidelidade dos clientes s marcas existentes Dificuldade de as pequenas empresas terem acesso a economias de escala Subsdios em favor das empresas existentes como a proteco de patentes (medicamentos, software) Poder de negociao dos compradores (clientes) - buyers Maior poder dos compradores = menos lucro para o vendedor Poder do comprador aumenta se: Compra elevada % das vendas do vendedor Existem muitas alternativas (produtos ou vendedores) Produto representa elevada % dos custos do comprador, criando incentivos para procura de alternativas Custo de mudana (transferncia) para outros fornecedores baixo Produtos online, supermercados

Poder de negociao dos fornecedores Maior poder do fornecedor = menos lucro para o comprador Poder do fornecedor elevado se: Comprador toma pequena % das vendas Existem poucas alternativas de produtos ou fornecedores (produtos diferenciados mantm lealdade do comprador) Produto representa baixa % dos custos do comprador (fraco incentivo para procurar alternativas) Custos de mudana de fornecedor so elevados para o comprador Marcas de luxo, negcio de software

Ameaa dos produtos substitutos Maior facilidade de substituir = menos lucro para o fornecedor Substituio torna-se fcil quando: Compradores desejam mudar de hbitos Desenlvimentos tecnolgicos posibilitam novos produtos e servios Baixa os custos de transporte Novos fornecedores entram no mercado Relao qualidade / preo mais favorvel Produtos online media, novos materiais Gerir as 5 foras Interpretao subjectiva e simultaneamente realidades objectivas Foras contraditrias, balano das vrias foras Gestores podem conscientemente tentar modific -las como parte da sua estratgia As 5 foras competitivas so afectadas pelos factores do meio envolvente geral 2. O meio envolvente geral (PESTAL)

Econmica Inclui as taxas de juro, as variaes no rendimento disponvel dos consumidores que constituem o mercado e a prpria fase do ciclo econmico que se vive. Legal composta pela legislao nacional e pela comunitria, que limitam as escolhas possveis da empresa. Poltica A estabilidade geral de um pas, limita as atitudes e as decises tomadas pelas empresas, ou dirigidas s empresas. muito mais normal verificar-se um interesse da empresa em investir num pas estvel, do que num onde constantemente prolifere uma guerra. Sociocultural Est relacionada com as expectativas da sociedade, com os seus valores, costumes e gostos. Demogrfica Est relacionada com as tendncias nas caractersticas fsicas da populao. Por exemplo, aps a II Guerra Mundial, com o regresso dos soldados a casa, assistiu-se a um aumento significativo da taxa de natalidade, o chamado Baby boomer, o que criou um novo mercado para as empresas. Tambm, as novas geraes, conhecidas como a gerao digital, onde os jovens utilizam muito a net, deve ser levada em linha de conta pelas empresas.

Tecnolgica Esta a varivel com mudana mais acelerada, e muda at a forma como as organizaes so estruturadas. A informtica est actualmente na base de importantes vantagens competitivas. Ambiental (natureza): Recursos naturais, poluio e efeitos nas mudanas climticas. Utilizar a anlise PESTAL Tal como nas 5 foras, existe uma interpr etao subjectiva e realidades objectivas 3. A anlise das partes interessadas (stakeholders) Entidades ou grupos com expectativas sobre a organizao (influenciam e/ou so influenciados) Clientes, comunidades, governos Como gerir estes interesses em conflito? Campbell balancear todos os stakeholders Argenti satisfazer os accionistas ( shareholders) Abordagem pragmtica satisfazer os stakeholders com poder elevado Avaliar o poder relativo dos stakeholders Empresas influenciam os seus stakeholders

Aula 4 Responsabilidade Social da Empresa Entende-se por RSE, a preocupao que esta deve ter com a proteco social e com a realizao de aces que promovam e melhorem o desenvolvimento social. Viso clssica Milton Friedman As empresas existem para dar lucros Os lucros que pagam impostos e criam novos postos de trabalho Basta cumprir a lei e as normas sociais Viso contempornea Responsabilidade Social da Empresa (SER) As empresas devem ter em ateno que dependem da sociedade em geral A empresa deve agir de forma a criar um melhor ambiente social A empresa deve agir de forma tica Perspectivas da Rse: Mo Invisvel: Assegurar retorno para os accionistas Mo do Governo: O interesse social defendido pelos rgos sociais, leis e processos polticos Mo da Gesto: A empresa deve suportar custos em prol da satisfao das expectativas sociais. A tica reflecte um cdigo de princpios morais e de valores que orientam a aco das pessoas e dos grupos, luz dos quais os seus comportamentos so aceitveis, especialmente aqueles que podem causar danos a outrem. o Princpios ticos para justificar uma deciso: Princpios morais: Deciso consistente com princpios moralmente aceites. Utilitarismo: A deciso correcta aquela com a qual a maioria ganha. Direitos Humanos: Deciso leva em conta o cumprimento dos direitos humanos Individualismo: Proteco dos interesses prprios e dos outros. Um cdigo tico um documento em que a empresa estabelece certos objectivos de carcter tico que deseja alcanar, dentro e fora da mesma, isto , com os capitalistas, trabalhadores, clientes, fornecedores, instituies financeiras, etc. O cdigo tico deve, portanto, ser elaborado tendo em conta os interesses de todos os stakeholders, a relao que existe com e entre os colaboradores da empresa e, claro, a responsabilidade. Responsabilidade: o Ter em conta o impacto que as decises tero tanto na organizao como na sociedade em geral. o Antecipar a forma como a organizao ser vista no exterior. Stakeholders o A Regra Fundamental neste relacionamento a Transparncia. Relao com os colaboradores

Aula 5 Planeamento: Definio dos objectivos e das estratgias para os atingir atravs do desenvolvimento de um conjunto de planos para integrar e coordenar o trabalho da organizao Propsitos do planeamento: Constitui a base das restantes funes da gesto D a orientao para gestores e no gestores Permite a coordenao do trabalho Reduz a incerteza, forando gestores a antecipar Reduz desperdcios e redundncias Permite o controle dos objectivos Clarifica direco: definir a melhor contribuio e lidar com o inesperado Motiva as pessoas: conhecer o quadro geral do que se pretende ajuda envolvimento das pessoas Permite eficcia na utilizao de recursos: reduzir desperdcios e redundncias e permite coordenao Possibilita avaliao dos progressos: monitorizar objectivos, metas (e calendarizao) Pode funcionar como ritual: dar aparncia de racionalidade

Tipos de planos Os planos pretendem orientar a aco, por isso podem ser: Planos para o conjunto da empresa (corporate) ou para a unidade departamental de negcio (Business unit: P/M/T) ou rea funcional (MK) Operacional (especificam como os objectivos vo se feitos) ou Estratgico (estabelece objectivos): Curto ou Longo prazo Especfico ou Direccional (detalhados; flexveis, apenas direccionam)

Plano para tarefa concreta (recrutamento, reclamao do cliente) ou continuidade

Processo de planeamento: Recolher informao: Do meio envolvente competitivo e geral Competitivo anlise das 5 foras Geral anlise PESTAL

Fontes internas Clientes Fornecedores .

Fontes externas Pblicas (INE, BP, Ministrios ) e privadas (marketing research)

Informao para anlise da organizao SWOT

SWOT analysis: Permite traar um quadro das foras (Strengths) e fraquezas (Weaknesses) da organizao (anlise interna) e das Oportunidades e ameaas (Threats) (anlise externa) Uma interpretao dos gestores e no uma realidade objectiva

Outras tcnicas de planeamento: Factores crticos de sucesso O que devemos fazer bem para satisfazer os clientes? Previso Utilizar o passado para prever o futuro (assunes?) Anlise de sensibilidade Testar os efeitos da mudana numa varivel (taxas juro, preos,) Cenrios prospectivos Que alternativas, em que medida os futuros plausveis podem afectar o negcio (aumento do terrorismo) Componentes do Planeamento: Misso: Relacionado com clientes, produtos, tecnologia, imagem pblica, filosofia, trabalhadores a Razo de ser da organizao! Objectivo: Resultado desejado para um indivduo, um grupo, um departamento ou para o conjunto da organizao - Fornece o padro para avaliao! Plano: Esboo de como o objectivo vai ser atingido - Um meio delineado para atingir o objectivo!

Definio da misso e dos objectives: Transformar a misso em tarefas especficas exige: Articular mltiplos objectivos Lucros, qualidade, sustentabilidade Garantir que os objectivos geram motivao (Locke e Lathan (1990): difceis, especficos, participativos, feedback Assegurar que os objectivos so SMART Specific, Measurable, Attainable, Rewarded, Timed Prospectivos, Globais, Determinantes, Aco

Mtodos de planeamento afectam o processo de gesto.

Aula 6 Tipos de decises e processo de deciso: (Vroom and Yetton)

Como as decises afectam o valor? A tomada de deciso afecta o valor que uma organizao acrescenta aos recursos: - Inputs: onde conseguir matrias-primas, capital, quem recrutar - Processo de Transformao: que tecnologias, como produzir - Output: que promoo da Organizao, que crdito a clientes, que preo para os produtos

Tipos de deciso: Decises Programadas para problemas bem estruturados, ou seja, deciso repetitiva e facilmente aplicvel ao problema em causa; Decises no programadas para problemas no estruturados, ou seja, para fazer face a problemas novos, utilizam decises de rpida resposta (nica), muito utilizada pelos gestores de nvel mais elevado.

Dependentes ou independentes:

Condies de tomada de deciso: Certeza tem toda a informao disponvel que necessitam, especialmente os custos e benefcios de cada alternativa; Risco onde o decisor pode estimar a probabilidade de xito da alternativa proposta. Muita da informao estimada; Incerteza objectivos claros, mas falta informao para decidir a aco; Ambiguidade falta de clareza nos objectivos e nos meios para os atingir. Pode haver mais que um meio para resolver o problema

Modelos de tomada de deciso:

Estilos na tomada de deciso: Directivo Rpido, eficiente e lgico. Analtico Cuidadoso e capaz de se adaptar ou enfrentar novas situaes Conceptual Capacidade de encontrar solues criativas

Comportamental Procura aceitao das decises

Aula 7
Estrutura e cultura: Elementos da organizao: Cultura: Componentes Tipos Estrutura: Dividir o trabalho: Vertical e Horizontal; Coordenar o trabalho

Performance

A estrutura e a cultura vo afectar a criao de valor. O que a estrutura? medida que uma organizao cresce existe necessidade de dividir o trabalho e coordenar as partes integrantes, ou seja, criar uma estrutura em que as pessoas trabalhem. Estrutura a forma como o trabalho dividido, supervisionado e coordenado Elementos para definio da estrutura:

Atribuio de tarefas e responsabilidades que definem o trabalho dos indivduos e dos departamentos Agregao dos indivduos em unidades ou departamentos que definem a hierarquia Mecanismos que facilitam a coordenao do trabalho (vertical e horizontal) Tipos de estruturas:

Estruturas mecanicistas e organicistas:

Burns and Stalker (1961)

Factores contingenciais:

Dimenso: Quanto maior for a organizao, mais complexa ser a sua estrutura. Tecnologia: Quanto mais complexo o sistema tecnolgico, mais previsveis so os resultados e o desempenho, e mais pertinente o planeamento e o controle. Estratgia: a resposta da organizao que resulta de um processo de anlise dos factores externos e internos (anlise SWOT) e da prpria percepo que a organizao desenvolve desses mesmos factores As influncias entre a estratgia e a estrutura so recprocas: Se verdade que a estratgia determina a estrutura, no menos verdade que a estrutura condiciona a estratgia.

Relao entre estratgias e tipos de estruturas:

Relao entre a tecnologia e as estruturas: Qual a estrutura que melhor suporta as tecnologias utilizadas para transformar inputs em outputs?

Relao entre o meio envolvente e a estrutura: Qual a estrutura que melhor apoia as pessoas quando lidam com diferentes tipos de envolvente?

medida que a organizao cresce, qual a estrutura que melhor a suporta? (Quinn, 2003) Nascimento Empreendedor cria negcio com poucas pessoas que trabalham de modo informal, fraca diviso do trabalho, organicista e centralizada Juventude - Decises mais amplamente partilhadas, emprego de especialistas por funo e coordenao necessria Meia idade - Elevada diviso de responsabilidades, regras e procedimentos para coordenao Maturidade Grande dimenso e mecanicista, regras e polticas, centralizao e comunicao horizontal difcil (mudana de estruturavenda de algumas unidades)

Aula 8: Liderana: Os gestores fazem o seu trabalho (acrescentar valor aos recursos) atravs da sua influncia sobre os outros. Direces dessa influncia: Superiores; Colegas; Subordinados (trabalhadores); Pessoas fora da organizao. Modelos de liderana: Modelo dos traos: identifica um conjunto de traos pessoais: viso, optimismo, a auto-confiana, persistncia, que tornam as pessoas eficazes. Modelo de Fiedler: - Desempenho do grupo depende da situao e dos traos do lder. - O desempenho de um lder depende de dois factores: Motivao para a tarefa Relacionamento com os subordinados Estudos de Kurt Lewin: - Autocrtico: Decide unilateralmente, impe mtodos de trabalho, limita o conhecimento do objectivo - Democrtico: Envolve o grupo na tomada de deciso, deixa o grupo determinar os mtodos de trabalho, d a conhecer os objectivos gerais e feedbak positivo - Laissez-faire: D inteira liberdade aos elementos do grupo, fornece os meios necessrios, participa apenas para responder a questes e no d feedback

Modelos comportamentais: 2 categorias de comportamento. o initiating structure(padro do comportamento do lder que enfatiza o desempenho no trabalho para atingir resultados de produo), atribuia de tarefas espcificas, definio de padres de desempenho. o Consideration (evidencia sensibilidade ao relacionamento e s necessidades sociais dos subordinados), expressar apreciao, ajuda e proximidade. - Modelo de Blake and Mouton (1964) Identifica vrias combinaes ou estilos de liderana Modelos situacionais (contingenciais) o Modelos baseados nos traos ou nos comportamentos ignoram o contexto e do prescries universais

o Modelos situacionais sugerem que a influncia eficaz depende da compatibilidade com as circunstncias, com a situao de liderana - Tannembaum and Smith Comportamento reflecte 3 foras: Gestor (lder): - Personalidade e Valores - Crenas sobre participao e confiana nos subordinados Subordinados: - Independncia, tolerncia ambiguidade, conhecimento, expectativas Situao: - Normas, dimenso e eficcia grupo, natureza do problema Teoria de Path-Goal ou teoria dos meios-fins

- Modelo de Hersez e Blanchard Maturidade dos subordinados: grau de capacidade e vontade dos subordinados em executar uma tarefa especfica. O comportamento do lder pode estar mais orientado para a tarefa ou para as relaes humanas.

Combinao destas duas dimenses para encontrar o estilo do lder mais adequado situao

A perspectiva do poder: - French and Raven (1959): Poder legtimo - relacionado com a posio hierrquica na organizao Poder de atribuir recompensas - em dinheiro, trabalho mais interessante, tempo de lazer Poder coercivo - reprimendas, outro trabalho, despedimento Poder referencial (carismtico, exemplo a seguir) - Caractersticas do lder atractivas para o subordinado Competncia - conhecimento tcnico e administrativo (skills) - Hales ( 2001) pessoais e posicionais Aumentar o poder, repartindo-o Kanter, 3 linhas de poder que o gestor utiliza: Recursos - dinheiro ou outros para apoiar (e ser apoiado) Informao - sobre o que est a acontecer, oportunidades. Suporte/apoio - face a gestores de nvel superior. Tcticas para influenciar os outros: Kipnis e Yukl identificaram 9 tacticas:

Persuaso racional - argumentos lgicos (patro) Apelo inspiracional apelo a ideais, a valores (subordinados) Consulta no planeamento e estratgia de mudana desejada Seduo Antes de pedir alguma coisa Troca transaccional, reciprocidade mais tarde Apelo pessoal lealdade, amizade (colegas) Aliana ajuda de outros para persuadir Apelo legitimidade autoridade, consistncia com regras Presso recurso a ameaas ou persistncia (subordinados)

Kleiner (2003) Influenciar atravs de redes: Manter relacionamento com outros para intercmbio e ajuda no trabalho, carreira. As redes de: Profissionais Interesses profissionais comuns, grupos formais ou informais Poder privilegiado Apenas por convite Ideolgico promover objectivos polticos ou valores Orientado partilha de valores comuns Estratgico desenvolvimento de relaes com pessoas de outras organizaes Reaco dos Subordinados:

Lder Transformacional Transaccionais: Motivam os subordinados para um desempenho a nveis esperados (normais) Transformacionais: Motivam os indivduos para um desempenho para alm dos nveis normalmente esperados Outro modelo:

Aula 9 Motivao Modelo da motivao no trabalho:

O que a motivao? A motivao um processo psicolgico que d ao comportamento um objectivo e uma orientao. Acrescentar valor depende da motivao das pessoas. Contudo, a motivao no pode ser imposta, surge no mbito da pessoa. Contrato psicolgico: as pessoas tem expectativas mtuas em relao a outras pessoas, variando com o contexto. Empregado espera e o gestor espera Todavia, sendo subjectivo o contrato facilmente estragado. Modificao do comportamento: mostrando as consequncias das aces, desencorajando comportamentos indesejveis. Teorias: O que precisa uma pessoa para ter motivao no trabalho? Maslow and Alderfer - Maslow identificou uma hierarquia de necessidades Como um nvel torna-se parcialmente satisfeito, no prximo fica mais satisfeito

Teoria das necessidades(1970)

Alderfer testou empiricamente as teorias de Maslow Testou as trs e no encontrou nenhuma evidncia de uma hierarquia.

Herzberg (Teoria dos dois factores- 1959): - Factores extrnsecos (higinicos) tm menos efeito sobre a motivao do que os intrnsecos (motivadores); - Os factores extrnsecos podem reduzir insatisfao, mas no tem nenhum efeito sobre a satisfao.

 Douglas McGregor: Teoria X ou Teoria Y? - Aqueles trabalhadores que vem como Teoria X tm diferentes polticas (controle, tempo gravao, superviso) do que aqueles que detm Teoria Y pressupostos (responsabilidade, confiana, iniciativa), por exemplo "Reconhecendo a potencial 3M" - Morse e Lorsch (1970) - "Beyond Teoria Y" apresenta uma perspectiva contingncia Hofstede (Seo 15.9) mostrou que suposies sobre trabalhos variam entre os pases Teoria X (como os gestores pensam) modelos tradicionais: 1. O ser humano no gosta de trabalhar e far tudo para o evitar 2. A maior parte das pessoas necessita de ser controlada, dirigida e ameaada com sanes para que trabalhe para os objectivos da organizao 3. Uma pessoa normal deseja ser dirigida, evita responsabilidade, possui pouca ambio e procura acima de tudo segurana. Teoria Y: 1. A maioria das pessoas no por natureza contrria ao trabalho; o esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogar ou o repousar. 2. As pessoas exercero auto-controle e auto-dirigir-se-o para atingir os objectivos a que aderem; o controle por outrm e a ameaa de sanes no so as nicas formas de direccionar esforos para os objectivos. 3. Aderncia aos objectivos funo das recompensas, particularmente das relacionadas com necessidades de estima e de auto-actualizao. 4. Desde que em condies apropriadas, a pessoa mdia aprende no s a aceitar, como a procurar responsabilidade. 5. Muitas pessoas tm capacidade para usar a criatividade e a inovao de forma a resolver os problemas da organizao. 6. Em grande parte das organizaes o potencial intelectual da maioria dos indivduos s parcialmente utilizado. Processo das teorias expectativa Vroom

Processo das teorias - "teoria meta-definio Locke (1968) - metas afectam motivao Desafiando mas realizveis metas motivam Objetivos especficos motivar mais vagas do que aquelas Participao na definio de objectivos motivar Conhecendo os resultados do desempenho passado necessria a motivao

Aula 10: Controlo Processo de controlo:

Destinado a apoiar a realizao dos objectivos de qualquer nvel, por sistemas de controlo adequados. Isto envolve: Definio de objectivos; Medir a performance, com ferramentas de controlo; Comparando com o alvo real Corrigir desvios ou alterar meta

Funo do Controlo: - Reduz a incerteza; - Detecta irregularidades; - Identifica oportunidades; - Actua em situaes complexas; - Descentraliza a autoridade.

Tipos de controlo: Controlo de entradas, controlo do processo de transformao, controlo de sadas. Simon (1995): Four levers of control: Diagnostic controls Beliefs systems Boundary systems Interactive control systems