Administração Aplicada A Segurança - Cartilha PDF

CARTILHA H3 -ADMINISTRAO APLICADA
Administrao para Engenharia de Segurana Conceitos e Prticas
Outubro/2013
Sumrio
Apresentao.......................................................................................................... 5 Introduo.............................................................................................................. 7 Captulo I - Contextualizao................................................................................. 8 1. Conceitos ........................................................................................................ 8 Administrao ........................................................................................................... 8 Funes do Administrador........................................................................................... 8 Funes da Administrao .......................................................................................... 9 Segurana enquadramento .................................................................................... 10 2. Documentao empresarial: Razo Social, CNPJ, Ramo de atividade, CNAE. (fonte: internet, sites oficiais governamentais) .................................................... 11 Razo Social ........................................................................................................... 11 CNPJ 11 Ramo de atividade ................................................................................................... 12 CNAE 12 3. Tamanho da Empresa ................................................................................... 13 Micro 13 Pequena e mdia empresa ........................................................................................ 13 Grande empresa ...................................................................................................... 14 Grau de Risco ......................................................................................................... 14 4. Sistemas de apoio s empresas .................................................................... 15 SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas ........................... 15 CNI Confederao Nacional da Indstria .................................................................. 15 SESI Servio Social da Indstria ............................................................................. 15 SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial .................................................. 15 SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial ................................................ 16 SESC Servio Social do Comrcio ............................................................................ 16 5. 6. Papel dos Sindicatos de empregadores ......................................................... 16 Segurana nas organizaes......................................................................... 17
Cipas NR05 .......................................................................................................... 17 Brigadistas ............................................................................................................. 17 Tcnico de Segurana do Trabalho ............................................................................. 17 Engenheiro de Segurana. ........................................................................................ 17 Captulo 2 Relaes entre Engenharia de Segurana e Administrao ............... 18 1. 2. 3. PCMSO e PPRA so obrigatrios para quem? ................................................ 18 Quais funes da organizao que alimentam os programas? ...................... 18 Como os programas se relacionam com a Administrao? ............................ 19
4. O que preciso saber sobre Administrao Empresarial para desempenhar a atividade de Engenheiro de Segurana? ............................................................... 19 2
Planejamento do trabalho ......................................................................................... 19 Organizar e monitorar o trabalho ............................................................................... 20 Gesto do trabalho .................................................................................................. 20 5. O que preciso produzir como Engenheiro de Segurana? ........................... 20 Captulo 3 - Administrao Aplicada: Planejamento, Organizao, Monitoramento e Controle ............................................................................................................. 21 3.1. Planejamento do Trabalho ............................................................................. 21 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. Administrao Estratgica ........................................................................ 21 Pensamento Estratgico ........................................................................... 22 Planejamento Estratgico - premissas ..................................................... 22
3.1.4. Alinhamento estratgico: plano estratgico organizacional plano estratgico da informao. ................................................................................... 23 3.1.5. Leitura complementar: Ferramentas de Planejamento estratgico e priorizao de problemas (SWOT, GUT, Ishikawa e Matriz Estratgica) ............... 27 SWOT .................................................................................................................... 27 GUT 28 ISHIKAWA .............................................................................................................. 29 Matriz Estratgica .................................................................................................... 29 Orientaes Prticas: Plano de Implantao de Aes - como elaborar ................... 30 Como utilizar o plano ............................................................................................... 30 Matriz Raci.............................................................................................................. 31 Atividade 1 ........................................................................................................... 33 Tarefa 1.1 Introduo............................................................................................ 33 Tarefa 1.2 Planejamento do trabalho ....................................................................... 33 3.2. Organizao do Trabalho .............................................................................. 34 NR18 - CONDIES E MEIO AMBIENTE DE TRABALHO NA INDSTRIA DA CONSTRUO . 39 Orientaes Prticas: organizao do trabalho - como mapear um processo e elaborar um diagrama de fluxo de trabalho ............................................................................. 40 Atividade 2 Organizao do Trabalho ................................................................ 43 3.3. Comunicao organizacional......................................................................... 44 O que um plano de Comunicao?........................................................................... 44 3.4. Monitoramento e Controle do Trabalho ......................................................... 45 1. O que so indicadores ...................................................................................... 48 Tipos de indicadores mais utilizados ................................................................... 48 Como identificar o ndice e a mtrica .................................................................. 51 Elaborao de manual de indicadores ................................................................. 51 Como medir .................................................................................................... 53 Como interpretar resultados.............................................................................. 53 Manuais de avaliao de desempenho de processos e subprocessos ............ 56 O que um sistema de medio ........................................................................ 60
Atividade 3 ........................................................................................................... 63 3
Captulo 4 . - A integrao da gesto.....................................................................65 1. 2. O que gesto? ............................................................................................ 65 Gesto de pessoas ........................................................................................ 66
Polticas de gerenciamento de pessoas ....................................................................... 66 Recrutamento e seleo de fora de trabalho .............................................................. 66 Desenvolvimento do ser humano ............................................................................... 66 Avaliao de desempenho do ser humano................................................................... 67 Plano de cargos e salrios......................................................................................... 67 3. 4. Introduo governana corporativa e da informao ................................. 68 Gesto integrada .......................................................................................... 68
4.1. O que Sistema de Gesto Integrada? ............................................................... 68 4.2. Quem pode se beneficiar com o Sistema de Gesto Integrado? ............................. 69 4.3. Quais so os benefcios do Sistema de Gesto Integrada? ..................................... 69 Ativiadade 4 - Gesto Plano de Aes voltado para Gesto Integrada (GI).......71 Referncias Bibliogrficas .................................................................................... 72
Apresentao
Este material foi desenvolvido para dar suporte ao curso de Administrao aplicada Engenharia de Segurana do trabalho. Nele so apresentados os conceitos e fundamentos da Administrao, contemplando as funes bsicas da administrao e do administrador; ferramentas de planejamento e organizao do trabalho, monitoramento e controle de processos e procedimentos operacionais de segurana. So estudados aspectos tcnicos de identidade das organizaes fundamentais para caracterizao do PPRA. Metodologia de elaborao de um plano de segurana do trabalho nas empresas pblicas e privadas. So apresentadas inter-relaes nas estruturas organizacionais internas das empresas que auxiliam o funcionamento dos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho (SESMT) e das Comisses Internas de Preveno de Acidentes (CIPA).
Objetivo Geral Apresentar tcnicas para planejamento, organizao do trabalho, implantao e
monitoramento de Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho e das CIPAs. Objetivos especficos Apresentar conceitos de administrao; Desenvolver habilidades de planejamento e elaborao de aes; Capacitar para a organizao do trabalho: mapeamento de processos de trabalho; Capacitar para a elaborao de instrumentos de monitoramento e controle; Capacitar para a elaborao de planos de comunicao.
Contedo programtico Caotulo I - Contextualizao 1. Conceitos. 2. Documentao empresarial. 3. Tamanho das organizaes e grau de risco. 4. Sistemas de apoio a empresas.
Cartilha de Administrao Aplicada.

5. Papel dos sindicatos de empregadores. 6. Segurana nas organizaes.
Maria Helena I.L. Barros
Captulo 2 Relaes entre Engenharia de Segurana e Administrao 1. So obrigatrios para quem? 2. Quais funes da organizao que alimentam os programas? 3. Como os programas se relacionam com a Administrao? 4. Qual o relacionamento do Engenheiro de Segurana com os rgos de Administrao?
Captulo 3 Administrao aplicada o que preciso saber e saber fazer sobre Administrao. 1. Planejamento do trabalho. 2. Organizao do trabalho. 3. Monitoramento e controle do trabalho. 4. Integrao das aes de gesto.
Captulo 4 Atividades complementares Referncias Bibliogrficas
Introduo
O curso a seguir no pretende explorar todo o contedo da administrao. Sequer apresentar tudo o que preciso saber e aprender dessa cincia para desempenhar o papel de gestor de plano de segurana do trabalho nas organizaes. Ao contrrio, o curso mostra pontos relevantes de interferncia direta na elaborao de polticas e planos de segurana como o PPRA, o PCMSO e o PCMAT. Qualquer um dos trs planos comea pela identificao da organizao. Uma caracterizao correta da organizao permitir ao Engenheiro de Segurana, SESMIT ou CIPA identificar as principais necessidades de segurana de colaboradores, parceiros e fornecedores no exerccio de execuo do processo de negcio da organizao. Por isso, inicia-se por uma reviso de funes da administrao e do administrador, realando fundamentos com os quais se elaboram planos, organizam-se os trabalhos que devem ser feitos, programam-se e monitoram-se os processos, atividades e procedimentos de segurana. Em seguida, apresentam-se ferramentas de planejamento estratgico auxiliares da elaborao de planejamento, metodologias de gerenciamento de processos como desenvolvimento de fluxos de trabalho, indicadores de desempenho e sistemticas de medio de desempenho, que so usados na Engenharia de Segurana principalmente em atividades de controle de riscos e demais condies ambientais e de sade do trabalho. Recomenda-se a leitura completa do material em especial antes de tentar realizar os exerccios. Todas as tarefas devem ser executadas segundo os modelos apresentados em sala.
Captulo I - Contextualizao
1. Conceitos
Administrao Administrar realizar coisas por meio das pessoas; Administrar interpretar objetivos a fim de transform-los em ao organizacional; Administrar realizar coisas usando os recursos de que dispe; Administrar conduzir indivduos na realizao de tarefas, usando os recursos disponveis para alcanar os objetivos da organizao; A administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso do trabalho que ocorram dentro de uma organizao; Sem a administrao, as empresas jamais teriam condio de existir e de crescer. Funes: Gesto de Pessoas, Produo, Marketing, Finanas, Informao etc.
Funes do Administrador Planejar: Visualizar estado futuro e traar plano de ao; a tcnica utilizada para delinear a melhor forma de atingir os objetivos organizacionais, fazendo uso de estratgias que possibilitem a excelncia na alocao e na utilizao de recursos. As incertezas e a complexidade no planejamento podem ser minimizadas quando os administradores aumentam o seu rol de conhecimentos sobre o comportamento organizacional e passam a ter viso ampla da organizao e do seu funcionamento. o processo de arranjar os fluxos de pessoas e materiais de trabalho, para obter o mximo resultado, com o mnimo de cada recurso empregado (meio de estruturar a execuo do plano); alocar os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma ordenada, para que os objetivos da empresa sejam alcanados pelo grupo. Realizao dos planos atravs das pessoas;
Organizar:
Dirigir:
conduzir as pessoas a um objetivo comum, unindo foras, em um esforo conjunto, para atingir estes objetivos. As tcnicas de liderana podem facilitar o trabalho dos gestores. Controlar: Assegurar que tudo ocorra de acordo com o planejado, as ordens dadas e os princpios adotados; observar se os objetivos organizacionais esto sendo obtidos, criando mecanismos para a investigao e avaliao sistemtica e permanente dos processos e das pessoas, sugerindo solues quando algo no funciona conforme o esperado. a forma de aferir o desempenho do planejamento, da organizao e da direo. 8

Funes da Administrao Gesto:
um ramo das cincias humanas que procura tratar do grupo de pessoas, da estrutura da empresa e dos recursos existentes, procurando sinergia entre os elementos. Gesto controlar com eficincia os recursos disponveis na empresa, para alcanar um ou mais objetivos da organizao. A gesto empresarial um modelo de trabalho, orientado por polticas de valores, capaz de planejar, alocar e gerir recursos, aes, iniciativas, princpios, valores e estratgias, procurando viabilizar o alcance dos objetivos propostos por uma organizao (empresa). Produo a atividade de transformao (processo) de matria-prima em utilidades necessrias ao consumidor. A funo de produo pode ser dividida em: Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo para atender a demanda e ser competitivo; Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e servios; Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos; Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo enxuta; Ergonomia; Estudo de tempos e movimentos; Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produo e sequenciamento; Planejamento e controle de projetos.
Finanas - a cincia da gesto de ativos financeiros. As finanas so o estudo do planejamento financeiro, da gesto de ativos e da captao de fundos por empresas e instituies financeiras. O termo finanas pode assim incorporar o estudo do dinheiro e outros ativos; o gerenciamento e controle desses ativos ou recursos; e a anlise e gerenciamento de riscos de projetos.
Marketing - o processo usado para determinar quais produtos ou servios podero interessar aos consumidores, assim como a estratgia que se ir utilizar nas vendas, comunicaes e no desenvolvimento do negcio. A finalidade do marketing criar 9
valor e satisfao ao cliente, gerindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes. As atividades de um gestor de marketing abrangem um leque muito alargado de atividades, desde o estudo de mercado, definio de uma estratgia, publicidade, vendas e assistncia ps-venda. Endomarketing: busca adaptar estratgias e elementos do marketing tradicional para uso no ambiente interno das corporaes. Pessoas (Gesto de Pessoas) - A gesto de recursos humanos uma das funes tradicionais da organizao e que tem como misso estabelecer o sistema que rege as relaes entre os seus colaboradores, definir a melhor adequao de cada um deles funo que ir realizar, e estabelecer a integrao dos colaboradores. Para isso, a gesto de recursos humanos inclui um conjunto de funes e atividades que podem ser sintetizadas no seguinte: planejamento de recursos humanos; recrutamento e seleo; integrao dos recursos humanos; anlise e descrio de funes; avaliao de desempenho; remuneraes e incentivos; higiene e segurana no trabalho; formao profissional e desenvolvimento pessoal; anlise, controlo e auditoria de recursos humanos.
Segurana enquadramento Em qual funo do Administrador? Planejar, organizar e, principalmente, controlar. A funo da segurana permeia o planejamento das aes e a organizao dos meios para implementao destas, primando pelas adequaes legais. As NRs 7 e 9 preveem a elaborao do PPRA e do PCMSO, assim como a garantia da implementao adequada dos programas. A direo realizada pelos gestores de pessoas, de reas ou de processos da empresa, no sendo responsabilidade direta dos engenheiros de segurana. No entanto, o controle, para averiguao das conformidades da implementao do que foi planejado e organizado de responsabilidade direta dos engenheiros de segurana. preciso acompanhar, medir o desempenho, e propor aes de correo, quando necessrio, para garantir a eficincia e a eficcia dos Programas. O engenheiro de segurana assegura o correto planejamento, prope a organizao dos meios para garantir a correta implantao e monitora a implementao e a manuteno dos programas. Em qual funo da Administrao? Todas, pois, ao planejar, organizar e controlar, o engenheiro de segurana permear a rea de gesto, para assegurar a correta utilizao dos recursos disponveis. A funo de finanas, para aferir custos e economias, assim como 10
multas, pelo descumprimento, por exemplo. O endomarketing, para divulgar as aes aos funcionrios. A funo de gesto de pessoas, pois o engenheiro dever auxiliar as subreas de gesto de pessoas, no que se refere ao desenho de cargos, carreiras e remunerao e recrutamento e seleo: a pessoa correta para o lugar correto, primando pela diminuio/eliminao de riscos. As funes de produo, pois estas devem estar adequadas aos programas. No nosso curso sero tratadas principalmente aquelas funes em que h uma relao mais direta, ou seja: gesto de pessoas e gesto da produo
2. Documentao empresarial: Razo Social, CNPJ, Ramo de atividade, CNAE. (fonte: internet, sites oficiais governamentais) e
Razo Social Razo social o nome devidamente registrado, sob o qual uma pessoa jurdica se individualiza e exerce suas atividades. A razo social diferencia-se do nome dado a um estabelecimento ou do nome comercial com que a empresa pode ser reconhecida junto ao pblico, o qual conhecido como nome fantasia.(ite da No momento de registro de uma razo social, o rgo que realizar o registro da empresa dever pesquisar se h algum nome semelhante ou parecido, apresentado pela empresa solicitante, j existe com a opo escolhida. Se houver nomes semelhantes, no possvel seu cadastro. Segundo o Art. 135 do Cdigo Comercial, portanto, a razo social a assinatura da empresa e o nome fantasia o nome comercial, pelo qual a empresa conhecida.
CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica (acrnimo: CNPJ) um nmero nico que identifica uma pessoa jurdica junto Receita Federal brasileira (rgo do Ministrio da Fazenda), necessrio para que a pessoa jurdica tenha capacidade de fazer contratos e processar ou ser processada.O Cadastro funciona como uma identidade e nele esto informados: Data de abertura, Nome da empresa, Ttulo ou nome fantasia 11

Cdigo e descrio da atividade econmica principal - o CNAE, Cdigo e descrio das atividades econmicas secundrias - se tiver, Cdigo e descrio da natureza jurdica, Endereo Situao cadastral O CNPJ deve estar informado em qualquer nota fiscal de qualquer empresa, bem como na embalagem de qualquer produto industrializado.
Ramo de atividade O Ramo de atividade bsica de uma determinada empresa a rea do mercado em que ela se insere ou atua. Para estabelecer o ramo ao qual as empresas fazem parte, deve-se antes analis-las em macro-escala e, a partir de uma viso abrangente, dividila em outros setores menores, a fim de que se defina a orientao da empresa em relao ao seu consumidor. Desse modo, de acordo com a macro-escala, uma grande empresa pode produzir diversos produtos destinados a diferentes partes de setores menores. Um exemplo a produo de cana-de-acar, que pode ser destinada tanto produo do prprio acar refinado, quanto para a produo de combustvel (lcool), de bebidas destiladas e at para a indstria farmacutica.
CNAE A Classificao Nacional de Atividades Econmicas - CNAE a classificao oficialmente adotada pelo Sistema Estatstico Nacional do Brasil e pelos rgos federais, estaduais e municipais, que so os gestores de registros administrativos, e pelas demais instituies do Brasil. Com base na resoluo do presidente do IBGE n 054, de 19 de dezembro de 1994, publicada no Dirio Oficial da Unio n 244, em 26 de dezembro 1994, a CNAE vem sendo implementada desde 1995 pelo Sistema Estatstico Nacional e rgos da administrao federal. A CNAE foi estruturada tendo como referncia a International Standard
Industrial Classification of All Economic Activities - ISIC das Naes Unidas e a gesto e manuteno da CNAE de responsabilidade do IBGE, a partir das deliberaes da Comisso Nacional de Classificao - Concla. Inicialmente, foram contabilizadas 564 classes, que em 2002, na primeira reviso, foi expandida para 581. A partir da CNAE, foram derivadas mais duas outras classificaes: a CNAE-Fiscal e a CNAE-Domiciliar. 12
A CNAE-Fiscal um detalhamento das classes da CNAE para uso na administrao pblica tributria, como, por exemplo, no registro do CNPJ, que obrigatrio para toda pessoa jurdica. Uma pessoa jurdica de qualquer natureza jurdica pode ter uma ou vrias atividades econmicas, derivadas ou no da atividade principal. A CNAE-Domiciliar, que na maioria dos casos agrupou classes da CNAE, foi desenvolvida para ser utilizada no censo demogrfico e em outras pesquisas domiciliares.
3. Tamanho da Empresa
Micro Segundo o artigo 966 do Cdigo Civil Brasileiro, considerava-se Microempresa a pessoa fsica ou jurdica, ou a ela equiparada, que auferia receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 no ano. Hoje prevalece a Lei Complementar n 139, de 10 de 10 de novembro de 2011:
"Art. 3 o Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresria, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresrio a que se refere o art. 966 da Lei n 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Cdigo Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, conforme o caso, desde que: I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos mil reais).
Pequena e mdia empresa As pequenas e mdias empresas - PMEs so empresas com caractersticas distintas, e tm em sua dimenso determinados limites financeiros e de empregados fixados pelos Estados ou Regies administrativas. As PMEs so agentes com lgicas, culturas, interesses e esprito empreendedor prprios. A maior vantagem da PME a sua capacidade para mudar rapidamente a sua estrutura produtiva em relao s necessidades do mercado, o que muito mais difcil numa grande empresa, com um grande nmero de empregados e grandes somas de capital investido.
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Grande empresa
Existem vrias leis que buscam especificar o que uma empresa de grande porte. A Lei N 10.165, de 27 de dezembro de 2000, no artigo 17-D, estabelece que: III empresa de grande porte, a pessoa jurdica que tiver receita bruta anual superior a R$ 12.000.000,00 (doze milhes de reais).|Lei N 10.165, de 27 de dezembro de 2000. J a lei n 11.638, de 28 de dezembro de 2007, no artigo Art. 3, estabelece que: Considera-se de grande porte, para os fins exclusivos desta Lei, a sociedade ou conjunto de sociedades sob controle comum que tiver, no exerccio social anterior, ativo total superior a R$ 240.000.000,00 (duzentos e quarenta milhes de reais) ou receita bruta anual superior a R$ 300.000.000,00 (trezentos milhes de reais). |lei n 11.638, de 28 de dezembro de 2007 Segundo o IBGE a empresa de indstria considerada de grande porte se tiver mais de 500 empregados. Se for de Comrcio ou de Servios, mais de 100 empregados. Mas no existe fundamentao legal sobre a classificao por quantidade de empregados, seja qual for o tamanho da empresa.
Grau de Risco O grau de risco da empresa definido com base na atividade econmica descrita na CNAE (Classificao Nacional de Atividade Econmica), conforme ser visto abaixo. O grau de risco das empresas pode ser obtido na Norma Regulamentadora NR-4, do Ministrio do Trabalho e Emprego, basta saber qual o cdigo da Classificao Nacional de Atividades Econmicas - CNAE, que consta no carto do CNPJ da Empresa. A Norma abandona o critrio de Grau de Risco criando grupamentos de empresas com base em similaridade de processo produtivo ou em critrios de negociao coletiva. Entendemos que a classificao de empresas em Grau de Risco no mais condizente com a realidade, na qual percebemos aumento significativo de problemas sade em setores anteriormente considerados como de baixo Grau de Risco.
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4. Sistemas de apoio s empresas

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) uma entidade privada, sem fins lucrativos, criada em 1972 com a misso de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel dos empreendimentos de micro e pequeno porte. A instituio atua tambm com foco no fortalecimento do empreendedorismo e na acelerao do processo de formalizao da economia, por meio de parcerias com os setores pblico e privado, programas de capacitao, acesso ao crdito e inovao, estmulo ao associativismo, feiras e rodadas de negcios. CNI Confederao Nacional da Indstria Est presente em todos os estados e no Distrito Federal. Possui mais de mil sindicatos patronais associados e quase 100 mil empresas. Misso - Defender e representar a indstria na promoo de um ambiente favorvel aos negcios, competitividade e ao desenvolvimento sustentvel do Brasil. Viso - Consolidar-se como a organizao empresarial lder na promoo do crescimento e da competitividade da indstria brasileira, atuando como agente fundamental para o desenvolvimento do Brasil. SESI Servio Social da Indstria Misso - Promover a qualidade de vida do trabalhador e de seus dependentes, com foco em educao, sade e lazer, e estimular a gesto socialmente responsvel da empresa industrial. Viso - Ser o lder nacional na promoo da melhoria da qualidade de vida do trabalhador e de seus dependentes e da gesto socialmente responsvel da empresa industrial. SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Criado em 1942, por iniciativa do empresariado do setor, o SENAI hoje um dos mais importantes plos nacionais de gerao e difuso de conhecimento aplicado ao desenvolvimento industrial. Misso - Promover a educao profissional e tecnolgica, a inovao e a transferncia de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da indstria brasileira. 15

IEL Instituto Evaldo Lodi
Parte do Sistema Indstria, o Instituto Euvaldo Lodi a entidade responsvel pelo desenvolvimento de servios que favoream o aperfeioamento da gesto e a capacitao empresarial. Suas aes so divididas nas reas de capacitao para empresas, educao empresarial e estgio que, em conjunto, oferecem indstria brasileira as principais ferramentas para seu desenvolvimento pleno e sustentvel: estmulo inovao, eficincia em gesto e treinamento de lideranas afinadas com os desafios da nova ordem econmica mundial. SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial Misso - Educar para o trabalho em atividades de comrcio de bens, servios e turismo. Com essa misso, o Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) promove, h mais de 63 anos, o crescimento profissional e pessoal de milhes de brasileiros, por meio de uma vasta programao de cursos e atividades em 15 reas de atuao. SESC Servio Social do Comrcio O SESC, mantido pelos empresrios do comrcio de bens e servios, uma entidade voltada para o bem-estar social de sua clientela. Atua nas reas da Educao, Sade, Lazer, Cultura e Assistncia. Uma de suas caractersticas marcantes a promoo de valores maiores, como o exerccio da cidadania, o amor liberdade e democracia, o apoio aos menos favorecidos, oferecendo-lhes, atravs da educao, meios para a conquista de melhores condies de vida.
5. Papel dos Sindicatos de empregadores

O sindicato deve atuar visando o crescimento do setor, prospectar e desenvolver novas tecnologias e inovar os desenvolver osprocessos de gesto e de produo. A segurana do trabalhador passa a ser foco tanto do sindicato dos trabalhadores como do patronal. O acordo coletivo de trabalho tem poder de prevalecer sobre os textos de algumas NR,s (Ex: uso de EPI e EPC).
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6. Segurana nas organizaes
Cipas NR-05
(http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf)
A Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador. Todos os empregados, independentemente de filiao sindical, podem concorrer s eleies da CIPA. Brigadistas As Brigadas so grupo de pessoas organizadas e capacitadas para atuar em emergncias, sinistro ou desastre, dentro de uma empresa, indstria ou estabelecimento. So responsveis em combat-las de maneira preventiva, a fim de eliminar riscos e efetuar aes corretivas ante eventualidades reais. Sua funo est orientada a salvaguardar as pessoas, os seus bens e tudo entorno destas. Tcnico de Segurana do Trabalho Orienta e coordena o sistema de segurana do trabalho, investigando riscos e causas de acidentes e analisando esquemas de preveno, para garantir a integridade do pessoal e dos bens de uma empresa. N da CBO: 0-39.45
Engenheiro de Segurana. Descrio resumida: Elabora e executa projetos de normas e sistemas para programas de segurana do trabalho, desenvolvendo estudos e estabelecendo mtodos e tcnicas, para prevenir acidentes de trabalhos e doenas profissionais. N da CBO: 0-28.40
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Captulo 2 Relaes entre Engenharia de Segurana e Administrao
1. PCMSO e PPRA so obrigatrios para quem?

Todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados. O PCMSO ou Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional - Norma Regulamentadora n 07 do Ministrio do Trabalho, estipula os exames a serem realizados por todos os trabalhadores integrantes do quadro funcional das Empresas, de acordo com os riscos a que esto expostos. Os exames complementares so solicitados durante as consultas admissionais, peridicas, demissionais, mudanas de funes e retornos ao trabalho. O Programa desenvolvido pelo mdico do trabalho ou coordenador, aps visita s Empresas. O PPRA ou Programa de Preveno de Riscos Ambientais um programa obrigatrio que todas as empresas e instituies que admitam trabalhadores como empregados devem possuir. O objetivo do PPRA preservar a sade e a integridade fsica dos trabalhadores por meio da identificao dos riscos ambientais existentes nos ambientes de trabalho, tais como rudo, calor, frio, radiaes, vibraes, fumos, nvoas, gases, neblinas, bactrias, fungos, parasitas, vrus e protozorios. O PPRA deve estar articulado, em especial, com o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional- PCMSO previsto na Norma Regulamentadora NR-7, do Ministrio do Trabalho e Emprego, e tambm com as demais Normas Regulamentadoras.
2. Quais funes da organizao que alimentam os programas?

Gesto da Produo preocupa-se com a qualidade do local de trabalho, a segurana dos equipamentos, a qualidade dos equipamentos, a definio dos processos de trabalho. Gesto de Pessoa - preocupase com a qualidade de vida, a participao dos colaboradores, o desenvolvimento pessoal do trabalhador. Gesto de pessoas, ou administrao de recursos humanos, a associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas, com objetivo
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de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano dentro das empresas.
3. Como os programas se relacionam com a Administrao?

Gesto da produo Os dois programas relacionam-se por meio das atividades de planejamento, organizao, monitoramento e controle do processo de segurana e administrao de produo. Gesto de pessoas: PCMSO: PPRA: Descrio de cargos e salrios; Local de trabalho; Ambiente de trabalho. Exames admissionais; Exames peridicos; Mundanas de funo; Retorno ao trabalho.
4. O que preciso saber sobre Administrao Empresarial para desempenhar a atividade de Engenheiro de Segurana?
Como afirmado anteriormente, o engenheiro assume o papel de gestor da segurana, ainda que no seja oficialmente. Portanto, pode-se esperar que este tenha que prestar contas sobre o resultados do plano de segurana. O engenheiro talvez seja o principal responsvel pela validao do plano, pela capacitao dos envolvidos, pelo alcance de resultados e pelas mudanas requeridas para a implantao do plano. necessrio, para tanto, ter conhecimento amplo de gesto, cujas bases sero apresentadas nessa fase do curso: planejamento do trabalho, organizao do trabalho, monitoramento e controle do trabalho e gesto.
Planejamento do trabalho Administrao Estratgica, Pensamento Estratgico e Planejamento Estratgico. o Como elaborar planos de ao
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o Ferramentas de priorizao de problemas: SWOT, GUT, Ishikawa e Matriz Estratgica. Organizar e monitorar o trabalho Organizao: processos, documentao de processos, procedimentos operacionais padro (POP), produo e arranjos fsicos, comunicao organizacional. Monitoramento e Controle do Trabalho: pontos de controle de monitoramento de processos de trabalho: definio de indicadores, elaborao de manual de uso e sistema de medio. gesto do trabalho Gesto de pessoas; Introduo s governanas corporativa e da informao; Gesto integrada.
5. O que preciso produzir como Engenheiro de Segurana?

Atividade 1 Constituio e enquadramento de empresas; Atividade 2 Plano de Ao alinhado com o PCMSO, com o PPRA e com a poltica de gesto de pessoas; Atividade 3 Processo de trabalho e procedimentos operacionais padronizados; Atividade 4 Manuais de indicadores, sistemticas de medio e plano de comunicao.
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Captulo 3 Administrao Aplicada: Planejamento, Organizao, Monitoramento e Controle
3.1. Planejamento do Trabalho 3.1.1. Administrao Estratgica
A Administrao Estratgica um termo amplo que abrange no s a gesto das partes dos negcios de uma organizao, mas tambm os detalhes e as discusses que antecedem a elaborao do planejamento estratgico (Rezende, 2011) A administrao estratgica um processo contnuo que visa manter a empresa como um elemento perfeitamente integrado, composto pelo seu ambiente. Segundo Rezende, so cinco as etapas de administrao estratgica: 1. Anlise do ambiente monitoramento do ambiente interno e externo. Inclui aplicao de ferramentas de levantamento de problemas, de priorizao, de riscos, etc; 2. Estabelecimento da Diretriz Organizacional metas, misso, objetivos; 3. Formular estratgias definir como as organizaes alcanaro seus objetivos; 4. Implementar estratgias colocar em ao; 5. Elaborar o controle estratgico monitorar, avaliar, assegurar o funcionamento; No caso da Engenharia de Segurana, a prpria segurana j se constitui como um tema de Administrao Estratgica: 1. Influi no ambiente, em funo das aes preventivas e corretivas; 2. Define critrios que impactam na capacidade de as organizaes alcanarem seus objetivos organizacionais; 3. Para a prtica da administrao, exigida estratgia especfica de segurana; 4. Execuo da estratgia formulada, por meio do cumprimento dos programas PPRA/ PCMAT e PCMSO; 5. Sistemtica de monitoramento prpria e sem a qual no assegurada a estratgia de segurana ou o cumprimento dos programas exigidos em lei. Portanto, a prtica da Engenharia de Segurana, em qualquer sistema organizacional, representa o uso e a aplicao de procedimentos interativos, de repetio cclica, que exigem a dedicao dos gestores e dos demais 21
envolvidos, e que transforma a organizao para sua adequao ao meio e para a garantia a de seus objetivos da organizacionais. como Tal declarao prtica de caracteriza Administrao Segurana uma
Administrao Estratgica.
3.1.2.
Pensamento Estratgico
Quando se instiga uma pessoa ou um grupo de pessoas a formular estratgias, um desafio lanado: criar uma estratgia EFETIVA. A essa capacidade criativa de vencer o desafio da inventividade, d-se o nome de pensamento estratgico. Segundo Mintzberg (2008), o pensamento estratgico est relacionado com as intenes empreendedoras e criativas de uma organizao sobre seu ambiente, por meio de atitudes de pensar nas atuaes futuras das organizaes. Por essas definies, preciso concordar com Rezende quando este afirma que pensar estrategicamente e agir operacionalmente significa dominar o presente e conquistar o futuro. Para as organizaes que sobrevivem em ambientes turbulentos, o pensamento estratgico uma ferramenta disponvel para a superao de adversrios, j que preciso entender que cada adversrio est tentando agir exatamente da mesma maneira.
3.1.3.
Planejamento Estratgico - premissas
1. O planejamento estratgico o plano construdo para atender os objetivos organizacionais, orientado pelas estratgias formuladas. Para tanto, necessita de recursos como informao e conhecimento. Sem informao, no possvel elaborar, gerir ou implementar nada, assim como sem conhecimento no possvel construir solues adequadas. A informao e o conhecimento so geridos nas organizaes por meio de sistemas especficos. 2. Dentro das organizaes existem atividades realizadas em plano macro: so chamadas de macroatividades materiais ou logstica, pessoas, finanas, produo ou servios, comercial ou marketing e jurdico-legal. 3. A diferena entre organizaes pblicas e privadas, alm de sua personalidade jurdica, , entre outra possibilidades, que nas empresas pblicas, a funo produo e servios melhor especificada como servio pblico e a funo comercial ou marketing melhor traduzida por divulgao ou comunicao pblica. 4. O planejamento estratgico nas organizaes pblicas ou privadas deve ser elaborado sempre com a mesma perspectiva: funes organizacionais, e no 22
organograma, e em qualquer delas o planejamento deve ser alinhado aos sistemas de informao (ou tecnologia da informao).
3.1.4.
Alinhamento estratgico: plano estratgico organizacional plano estratgico da informao.
O alinhamento entre o planejamento estratgico da informao (tecnologia da informao) e o planejamento estratgico organizacional proporciona a viso geral de conceitos, modelos, mtodos e instrumentos de tecnologia da informao necessrios para facilitar estratgias, aes e os processos de organizao do trabalho. Esse alinhamento sustentado por sistemas e tecnologias de informao e de conhecimento, pelas pessoas e pela infraestrutura organizacional. Retomando as etapas citadas por Rezende, uma viso geral de um projeto de Planejamento Estratgico pode ser representada pela figura abaixo. Destaca-se que, para a Engenharia de segurana e a Medicina do Trabalho, existe um volume de informaes que deve ser compartilhado j nas primeiras etapas de anlises e definio das diretrizes organizacionais. exatamente essa relao to prxima que torna o conhecimento de gesto uma prtica obrigatria da Engenharia de Segurana.
Na fase de elaborao das Anlises Organizacionais so feitos diagnsticos estratgicos, anlises estratgicas e anlises do meio ambiente. Mais adiante, ao comentarmos a Gesto Integrada, ser possvel perceber a relao ainda mais pormenorizada entre a Engenharia de Segurana e as atividades de Gesto. Nota-se que nem sempre claro para os colaboradores organizacionais essa relao to prxima. Eventualmente, alguns estrategistas tomam os custos de segurana como desperdcio de dinheiro, porm, ao tentarem medir resultados que alcanaram 23
ou que pretenderam, percebem que se torna muito mais barato prevenir a corrigir ou remediar problemas de segurana. As Anlises Organizacionais devem enfatizar separadamente produtos e servios e no o negcio. Devem analisar as funes e dar nfase qualidade, produtividade e efetividade. Podem ser feitas por setor da organizao: clientes; fornecedores; consumidores; concorrentes ou competidores; produtos e servios substitutos; estrutura; modelo de gesto; sistema e tecnologia da informao; influncias na organizao que so componentes externos que afetam a organizao, como a economia, a legislao, a demografia, a tecnologia, a sociedade, a cultura, a poltica, e o meio ambiente. Do ponto de vista do ambiente organizacional, preciso analisar o que fora e o que fraqueza; do ponto de vista externo, o que ameaa e o que oportunidade. Essa anlise, em especial, feita por meio de ferramentas que sero apresentadas no prximo tpico. Na fase Elaborao de Diretrizes, so feitas propostas para alcanar objetivos futuros. Enquanto a anlise proporciona uma leitura da situao atual, as diretrizes focaro no que se quer transformar na situao atual, para que se alcancem os objetivos organizacionais no futuro. Na fase de Estratgias Organizacionais, so estabelecidos cenrios e estratgias que formalizam os conjuntos de regras para tomada de deciso organizacional nestes cenrios. A Implementao das Estratgias, feita por meio de aes ou detalhamento de estratgias da organizao que so formalizadas por planos intitulados planos de ao. Os planos de ao devem ser compatibilizados e integrados para a formalizao, descrevendo aes estruturadas de forma sequencial. Esses planos devem ser elaborados de forma participativa e com o envolvimento de diversas funes organizacionais. Devem ser amplos e do conhecimento de toda a organizao. A figura abaixo mostra uma outra perspectiva, mais tradicional, da elaborao do planejamento estratgico, que, a partir das anlises, diretrizes e estratgias, constri o planejamento estratgico na sua forma mais conhecida.
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Conforme a figura, existem elementos que so publicados internamente nas organizaes e que, segundo recomendado, so construdos com a participao de todos, ressalvadas as especificidades do negcio para o qual a organizao existe. So eles: misso, objetivos, polticas, alinhamento e os planos. Os itens a seguir apresentam pontos de reflexo utilizados comumente na construo desses elementos. Misso da organizao Declarao na qual constam a razo da existncia de uma organizao, seus valores e suas aspiraes. (fonte: Anna Maris, 2001) Estabelece premissas de planejamento; Estabelece pressupostos bsicos sobre os propsitos da organizao: valores, competncias essenciais e seu lugar no mundo; No envolve aspectos quantitativos; Responde questo: qual o nosso negcio?.
Objetivos estratgicos Objetivos so situaes futuras que a empresa deseja alcanar. So influenciados pelo ambiente, mas tambm constituem a fora que causa impacto no ambiente (Anna Maris) Orientao que a empresa procura seguir; 25

Fonte de legitimidade; Padro de eficincia e eficcia; Expresso da produtividade; Modificam-se com as demandas ambientais.
Os objetivos estratgicos so objetivos gerais da organizao e, segundo Peter Drucker, devem estar direcionados para oito reas: 1. Mercado; 2. Inovao; 3. Produtividade; 4. Recursos financeiros e materiais; 5. Lucratividade; 6. Desenvolvimento e desempenho administrativo; 7. Atitude dos empregados; 8. Responsabilidade social.
Polticas Organizacionais Polticas so orientaes para tomada de deciso. Refletem um ou mais objetivos; Orientam na direo do objetivo; Aumentam as chances de diferentes decisores fazerem escolhas semelhantes ao enfrentarem situaes semelhantes; Diminuem a amplitude do poder discricionrio.
Alinhamento Estratgico Tomar a deciso sempre observando o objetivo estratgico. O planejamento, os objetivos estratgicos e as polticas devem sempre responder pergunta: como esta deciso/ao/escolha auxiliar a alcanar o objetivo?
Planejamento estratgico: aes, prazos e recursos Processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. (Anna Maris)
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Na prtica: documento contendo ao e detalhamento, responsabilidades, recursos, prazos, qualidade e custo, tudo relacionado com a consecuo de um objetivo de forma mensurvel.
Questes para anlise do plano estratgico Quais aes realizar? O que incluir no plano estratgico? O que priorizar? A identificao de problemas: obstculos e oportunidades; A priorizao de problemas: ferramentas mais utilizveis; Causas e solues.
3.1.5.
Leitura complementar: Ferramentas Ishikawa e Matriz Estratgica)
de Planejamento
estratgico e priorizao de problemas (SWOT, GUT,
SWOT Ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. Acrnimo: Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats).
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Modo de aplicao
1.Identificao, por parte dos envolvidos, das foras e fraquezas, ameaas e oportunidades da organizao. Em geral, as informaes so obtidas por meio de workshop; 2. Identificao das origens de cada fator; 3.Proposta de ao, soluo ou correo dos fatores crticos de sucesso percebidos. GUT Ferramenta de priorizao utilizada para apontar, dentre um conjunto de fatos analisados, quais so os prioritrios. Aplica-se a anlise para as variveis: gravidade, urgncia e tendncia, e atribui o valor correspondente linha que melhor representa o estado do fato. Quadro de Classificao GUT( fonte: gespblica)
Modelo de aplicao: 1. Selecionam-se problemas ou causas para priorizao; 2. Aplica-se a anlise para as variveis: gravidade, urgncia e tendncia, e atribui o valor correspondente linha que melhor representa o estado do fato; 3. Identifica a prioridade pelo resultado, a partir da multiplicao dos valores dos fatores gravidade, urgncia e tendncia, de cada fato analisado. O maior valor indica a maior prioridade.
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ISHIKAWA
Ferramenta que permite visualizar melhor o universo do problema, por meio da construo de um diagrama no qual as causas vo sendo cada vez mais discriminadas at chegar sua origem.
Passo 1 - Identificam-se as causas de cada um dos problemas; Passo 2 - Inserem-se as causas no diagrama e procura-se relacion-las com as modalidades de causas; Passo 3 - Identificam-se desdobramentos de causas at que se chegue s suas origens; Passo 4 - Cada problema analisado e categorizado em relao s causas apresentadas; Passo 5 eliminar as causas at a correo total dos problemas. Matriz Estratgica Identificao de Causalidade e Consequncia, usada para priorizar os
problemas a serem analisados. Trata-se do exame de cada um dos problemas levantados, em relao aos demais, com o fim de separar aqueles que so causa daqueles que so consequncia de outros problemas; A causalidade a relao de dependncia que pode ser identificada entre os problemas; A causalidade, por meio desta ferramenta, pode ser medida e usada como critrio de priorizao. Leitura Complementar: o mtodo de priorizao passo a passo
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Orientaes Prticas: Plano de Implantao de Aes - como elaborar Um plano deve estar dividido em pelo menos trs etapas: Etapa I - Disseminao de informaes ou plano de divulgao e comunicao; Etapa II Aes a serem implantadas; Etapa III Sistemtica de monitoramento das aes implantadas. O Plano dever estar estruturado e conter informaes que esclarecero as aes que esto sendo implantadas, elencar responsveis e prazos, etc. Sugere-se: Aes a serem implementadas (cdigo, classificao, descrio e produto),
acompanhadas dos respectivos produtos; Matriz RACI: nesta matriz, so identificados os responsveis pela execuo da
ao, as autoridades de deciso, os envolvidos que devem consultados e aqueles que devem ser informados; Detalhamento: so as tarefas relacionadas s aes a serem implantadas e
que geraro o cronograma, os registros, os formulrios e os demais documentos de suporte para a implantao das aes. Como utilizar o plano Cada uma das aes relacionadas na primeira matriz (aes a serem
implementadas), corresponde a uma matriz RACI, que segue no detalhamento por tarefa a ser realizada. Sugesto: A ao e o conjunto das tarefas detalhados podem ser tomados como TAGs no MSproject, para elaborao do cronograma de implantao por processo e para elaborao da estrutura analtica (WBS ou EAP) do plano; O cronograma e o prprio plano devem ser monitorados para garantir a sua execuo no prazo e com base no escopo determinado; Cada uma das trs etapas deve ser executada durante o perodo de implantao. Elas no so consecutivas e nem obedecem a uma ordem cronolgica. So grupos de atividades reunidas por sua natureza: informao, execuo de implantao e gesto; Dentre os responsveis pela execuo do plano, so destacados: o Gestor tcnico o gestor pertencente ao quadro da organizao;
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o
Grupo Gestor grupo a ser indicado, composto de pessoal interno de cada uma das coordenaes/reas. Os membros do Grupo Gestor devem possuir conhecimentos sobre os objetivos, mtodos e produtos do plano;
Coordenadores ocupantes de cargo de coordenao nas reas por onde so realizadas atividades contidas no plano;
Colaboradores todos os membros da organizao envolvidos nas aes a serem implantadas.
Matriz Raci A Matriz RACI uma ferramenta recomendada pelos Institutos especializados em gerenciamento: PMI (Project Manager Institute, WWW.pmi.org) e ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation, www.isaca.org), utilizada para descrever o envolvimento das pessoas designadas para determinada Ao/Atividade/Tarefa. Indica quem deve fazer o qu, para garantir a entrega, neste caso, do produto da ao. Assim, para cada ao, constri-se uma matriz RACI, com o indicativo de que, ao ser executado o plano e percebendo o executor a necessidade de incluir alguma outra ao decorrente de quaisquer eventualidades, particularidades momentneas ou da unidade, a ao possa ser criada, desenvolvida e descrita no mesmo modelo, mantendo o perfil estrutural do plano. A vantagem do uso da matriz RACI que ela permite visualizar todos os envolvidos na ao. RACI: R Responsvel; A Autoridade; C Consultar; I Informar Como preencher: R quem dever se responsabilizar por realizar/executar/ elaborar/produzir a ao? A quem tem autoridade para aprovar/homologar/modificar/
suspender/redirecionar a ao? C quem deve prover/elaborar/identificar/responder pelas informaes
importantes para a realizao da ao? I quem precisa saber do que est sendo feito?
Exemplo de matriz de aes: plano de aes da etapa de disseminao de informaes e matriz RACI correspondente
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Etapa I - Disseminao de informaes. Aes a serem implantadas: cdigo, classificao, descrio e produto RACI I.1 Classificao ECO Ao Selecionar contedos informacionais para disseminao Realizar encontros de preparao com as Coordenaes e os I.2 ECO respectivos servidores, para informar sobre o incio do Coordenadores e servidores informados. perodo de implantao dos novos fluxos. I.3 I.4 ECO ECO Elaborar e divulgar a agenda de implantao do processo. Produzir informativos sobre as mudanas (agenda semanal e estatstica de acompanhamento). Avaliar, para anlise e divulgao, semanalmente, junto aos servidores, o processo de implantao. Agenda geral elaborada e divulgada. Servidores informados. Produto Contedos para disseminao selecionados.
I.5
MCCO
Avaliao realizada.
Realizar encontros de preparao com a Coordenao e os respectivos servidores, para informar sobre o incio do perodo de implantao dos novos fluxos. RACI I.2 Envolvido Gabinete CGRH Responsabilidade Prestadores servio Autoridade Consulta Informar Gestor Tcnico Coordenadores Servidores Homologar Prover informaes Receber informaes Aprovao das programaes. Devem ser consultados sobre as formas de convocao e motivao dos servidores. Receber informaes sobre os eventos e seus contedos. de Gerenciar programao Realizao de eventos. Atividade Descrio
Atividade 1
Tarefa 1.1 Introduo 1. Constituir uma empresa: descrevendo suas caractersticas de acordo com as informaes contidas na introduo deste material. 2. Detalhes da empresa: ex: construo civil, limpeza urbana (garis), recolhimento de resduos slidos (lixo), indstria de alimentos. A empresa ser objeto das demais tarefas, portanto, deve ser objeto de aes de segurana de fcil visualizao. Tarefa 1.2 Planejamento do trabalho 1. Formular estratgias de segurana (metas).(Duas estratgias de segurana) 2. Formular objetivo do plano de aes de segurana. 3. Elaborar plano de aes 3.1. Planilha de estratgia e aes (2 aes por estratgia) 3.2. Identificar prazos e responsabilidades para execuo de cada ao 3.3. Elaborar um RACI para cada ao. Observaes complementares: Estratgia de segurana: ex: controle de acidentes de trabalho, conservao de equipamentos. Objetivos do plano de ao: ex: aquisio de equipamentos de segurana, capacitao de empregados para uso de equipamentos de segurana; O plano dever ter pelo menos duas aes de cada uma das etapas sugeridas e uma matriz RACI para cada ao, e procedimento operacional padro. As tarefas devero ser realizadas nos formulrios anexos. pelo menos um
Cartilha de Administrao Aplicada. Barros

3.2. Organizao do Trabalho
Maria Helena I.L.
Processos: procedimentos operacionais padro; documentao de processos, definio de indicadores e elaborao de manual de uso, produo e arranjos fsicos, comunicao organizacional, Na organizao do trabalho, procura-se estabelecer uma forma simples, comum e repetvel de se executar tarefas e conjuntos de tarefas, de modo a atingir a menor variabilidade possvel nos resultados, em relao ao que tiver sido planejado. Sabe-se que nem sempre possvel descrever tarefas por meio de padres de resultados e de execuo, mas essa exatamente a condio de organizao de trabalho da Engenharia de Segurana: condies em que so realizadas tarefas em ambiente controlado, com a utilizao de materiais especficos, equipamentos especificados e de comportamento consideravelmente previsvel em condies controladas. Por essa definio, a organizao do trabalho, conforme apresentada aqui, vai se restringir utilizao de mtodos e processos que auxiliam a elaborao do PPRA e dos demais conjuntos de atividades, na sua definio e manualizao de indicadores de desempenho e no desenvolvimento de sistemas de medio. Organizao de atividades e tarefas encadeadas por um fluxo de trabalho e informao processos de trabalho Um processo um conjunto de atividades encadeadas, com o fim de organizar um trabalho para executar um produto especfico. Deve ser executvel e mensurvel a cada processo ou atividade est associado um indicador de desempenho ou de tendncia; Deve ser repetvel e aprimorvel a cada vez que a atividade for executada, deve ser feita sempre da mesma maneira e deve ser modificada apenas quando significar melhoria; composto por subprocessos ou por atividades o que deve ser especificado pelo conjunto, considerando pelo menos um insumo e pelo menos um produto completo; definido por regras de negcios tudo o que deve ser feito deve ter um significado, um objetivo e uma forma especfica de fazer. Tipologia de processos: as organizaes tm modos diferentes de classificar os processos. Aqui ser utilizada a metodologia BPM, definida pelo CBOK Corpo de Conhecimentos de Melhores Prticas de Processos de Negcio. 34

Macroprocesso: conjunto de processos que organizao;
Maria Helena I.L.

executam uma funo da
Processo: conjunto de atividades encadeadas, executadas por homens ou Subprocesso: conjunto de atividades realizadas, com o fim de elaborar um
mquinas, com a finalidade de atingir uma ou mais metas; produto, ou de atribuir valor a um tal produto, entre handoffs, ou rotina complexa, realizado em uma unidade organizacional; Finalsticos (end-to-end): processos responsveis pela entrega do produto ao Suporte: processos responsveis por executar atividades de suporte que cliente; alimentam o processo finalstico e aumentam a capacidade da organizao de executar seu negcio; Gerenciais: processos responsveis pela garantia da efetividade dos processos Menor unidade: tarefa; Atividade: conjunto de tarefas (pode ser encontrado o inverso); O processo pode ser representado por um diagrama, mapa ou modelo. No finalsticos e de suporte;
modelo de um processo, podem ser utilizadas diversas ferramentas. A ferramenta utilizada no exemplo a seguir uma verso livre; Objetos: independentemente da ferramenta utilizada, em um modelo, a caixa quadrada com cantos ovais representa as atividades, os crculos so conectores e as linhas so indicadores do fluxo do trabalho e da informao (cluster);
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Ex: Macroprocesso: Gesto da Segurana; Processo: Realizar medies de temperatura;
Subprocesso: Capacitar tcnicos (treinamento em segurana). (fonte: Trabalho de curso realizado por Deise Miyazawa, Gustavo Andr Santana de S, Rafael Bezerra de Lima e William Fernando Vilmar 2012)
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Os processos so monitorados por entregas: cada processo possui pelo menos um insumo e produz pelo menos um produto que a sua entrega. Pontos de handoff: so pontos em um processo em que a responsabilidade troca de mos de uma pessoa, grupo ou unidade, para outra. Ex: De Especificar equipamento para Comprar equipamento Pontos de concluso de documento: atividades em que se d a concluso de algum documento, como assinatura de despacho, autorizao de compra. Devem ser especificadas porque representam valor na cadeia de atividades ou procedimentos; Atividade que completa execuo de produto: atividade responsvel pela entrega; Ex: no subprocesso Comprar equipamento, a atividade final no a compra e sim a entrega do equipamento ao solicitante da compra; Evento: representa o resultado de uma atividade. mais comum em organizaes que utilizam a notao EPC event process chain. Como toda atividade recebe um insumo e produz uma entrega, essa entrega chamada de evento, por representar uma ocorrncia; Interfaces: frequentemente uma atividade de um processo um subprocesso ou outro processo. Neste caso, essa atividade chamada de interface e representada por um objeto especfico. Todo processo documentado por: Diagrama (grfico de fluxo): a representao conhecida como modelo e especificada em funo do seu uso. No caso da Engenharia de Segurana, chamado modelo operacional; Manual de procedimentos: para cada modelo h manual correspondente, onde so especificados atributos necessrios sua correta realizao. Os atributos so informaes da atividade: objetivo, quem realiza, onde realizado, qual o insumo necessrio realizao, quem recebe o produto, qual o produto, que normas, leis ou regras de negcio especificam a atividade, etc; Manual de indicadores: o gerenciamento pressupe medio. A medio feita por meio de indicadores. Cada atividade de superviso, controle e medio pode estar associada a um indicador capaz de mostrar a efetividade daquilo que est sendo feito. Um manual de indicadores um conjunto de informaes que permite ao responsvel medir o resultado daquilo que foi realizado, nas dimenses tempo, custo, capacidade e qualidade. Ao aplicarmos as dimenses a processos de Engenharia de Segurana, estamos atribuindo dimenso qualidade os resultados de variveis como temperatura, salinidade, etc;
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Relatrios de desempenho: so documentos que registram o histrico de resultados de medio. No caso dos PPRA e PCMSO, os relatrios devem especificar o responsvel, o equipamento, a hora, a regra de medio, o local, etc.
Procedimento operacional padro a descrio detalhada de como realizar uma atividade, um procedimento ou uma rotina. Informaes obrigatrias em um POP: O que fazer: procedimento executado, descrito passo a passo; O que medir: definir o indicador, a dimenso e a varivel; Como registrar: orientar como fazer o registro; Tempo de execuo: especificar tempo de execuo do procedimento padro; Resultado esperado: definir intervalo e amplitude da variabilidade aceita como resultado, por meio de limites superior, inferior e valor neutro. Exemplo de registro de procedimento operacional padro:
Atividade: monitorar temperatura ambiente Local: casa de mquinas Ciclo: dirio Risco: Fsico (calor) Gravidade: alta Legislao associada: Norma associada: Normas de segurana associadas: rea responsvel pela execuo do procedimento: Servio de segurana Responsvel pelo procedimento : Tcnico de segurana Aprovao do procedimento: Engenheiro de Segurana Consulta sobre o procedimento: Chefia do Servio de Segurana Informao sobre o procedimento: Chefe da casa de mquinas
Horrio: 12h
Descrio do procedimento: realizar trs leituras de temperatura usando o termmetro local e dois termmetros portteis. Calcular a mdia das temperaturas; anotar no dirio de monitoramento do risco local; verificar deciso relativa ao intervalo; comunicar resultado do monitoramento. Tempo de execuo: dez minutos Nvel de complexidade: baixo Registro: formulrio de monitoramento de leitura de temperatura ambiente Cliente tpico: reas fsicas Equipamento: termmetro Indicador: temperatura ambiente Mtrica (intervalo de validade): (Li Ln Ls) 22 24 - 26 Aes por resultado do intervalo: comunicar imediatamente valor acima de 26 (identificado na mtrica do indicador) Fontes de informao: manual tcnico
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Produo e arranjos fsicos. Os processos produtivos, assim como os processos de negcios, so descritos por atividades sequenciadas e informam materiais, riscos sade e necessidade de conhecimento especializado. http://www.youtube.com/watch?v=rWTcFJREJmQ Processos Produtivos: Ex: Processos de fabricao, resduos de processamento. Arranjos fsicos; Arranjos: cho de fbrica: Traado de circulao de pessoas e materiais; Transporte de materiais; Manuseio de materiais e equipamentos; Dicas de segurana para fbricas. Arranjos: canteiro de obras: Organizao de canteiros; Despejo de resduos; Transporte e circulao de materiais e pessoas; Manuseio e execuo de tarefas; Limpeza do ambiente de circulao e trabalho. NR18 CONDIES E MEIO AMBIENTE DE TRABALHO NA INDSTRIA DA
CONSTRUO Arranjos: escritrios Circulao de papis e pessoas; Arranjo dos mveis; Iluminao; Rotas de evaso; Imveis Circulao de papis e pessoas; Arranjo dos mveis; Iluminao; Rotas de evaso.
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Orientaes Prticas: organizao do trabalho - como mapear um processo e elaborar um diagrama de fluxo de trabalho O mapeamento de um processo j existente pode ser explicada como a atividade de colher informaes relacionadas ao trabalho executado em um determinado fluxo de informaes, descobrindo e registrando todas as tarefas executadas para a entrega de um determinado produto ou servio. O passo a passo que se segue exemplifica o escopo de um mapeamento; 1 passo - Identificar qual o produto resultante de todo o trabalho em geral, o produto est associado ao objetivo do processo a ser mapeado. Ex: Produto: relatrio mensal do estado de conservao de mangueiras. Para obter esse produto, preciso fiscalizar estado de conservao de mangueiras de incndio. Salvo alguma informao contrria, esse deve ser o processo a ser mapeado. Em um contexto de macrofuno, como, por exemplo, em Gerir Plano de Segurana, muitos produtos so elaborados, e preciso, ento, identificar quais desses produtos se referem a processos, subprocessos e rotinas. 2 passo - identificar quais as atividades que compe o processo retomando o exemplo anterior, a pergunta que preciso fazer qual a primeira atividade da fiscalizao? Pode ser designar tcnico, como pode ser requerer material ou equipe de fiscalizao, ou outra atividade, vai depender exclusivamente da empresa. A melhor forma de comear a identificar quais so as atividades, fazer o caminho contrrio ao fluxo de informaes: quem elabora e entrega o relatrio? quem fornece informaes para elaborao do relatrio? quem realiza as atividades de fiscalizao? quem demanda a fiscalizao? Levantando-se essas questes na empresa hipottica, alcanaram-se as seguintes informaes: O Coordenador da Brigada elabora e faz o relatrio; os brigadistas fazem a fiscalizao; o coordenador especifica a data da fiscalizao; o coordenador atende o cronograma do PPRA e PCMAT.
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O processo pode ser ordenado da seguinte forma:
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a primeira percepo.
Maria Helena I.L.
3 passo: Confirmar encadeamento das atividades com os executores do processo. Os executores do processo devem confirmar que esse o encadeamento correto. Atividade 01 Coordenador elabora plano de fiscalizao; Atividade 02 Brigadista fiscaliza mangueira; Atividade 03 Coordenador consolida relatrios; Atividade 04 Coordenador emite relatrio mensal de estado de conservao de mangueiras. 4 passo mapear atividades. O mapeador agora deve registrar como acontece cada uma das atividades. Quais so as tarefas executadas? Quais os insumos necessrios para realizar as atividades? Quem o responsvel pela entrega do insumo? Qual , exatamente, o produto e quais as suas especificaes? A quem entregue o produto? Quais equipamentos, regras de negcio, legislaes so necessrios para executar a atividade? usado algum sistema de TI? Existe algum documento de suporte? Quanto tempo necessrio para executar a atividade? Quantas pessoas so envolvidas na realizao da atividade? 5 passo validar processo e atributos (situao atual) Vamos exemplificar observando as informaes fornecidas por um dos brigadistas: Quais so as tarefas executadas? 1. Retirar a mangueira do quadro de incndio, desenrolar mangueira, fazer passar gua na mangueira, esvaziar a mangueira, enrolar mangueira e recoloc-la no quadro de incndio, preencher etiqueta de fiscalizao, preencher formulrio de registro, enviar formulrio ao coordenador por e-mail, imprimir via do formulrio, assinar e arquivar na pasta respectiva da brigada. Quais os insumos necessrios para realizar as atividades? Plano de fiscalizao, confirmao de atividade pelo e-mail treinamento de brigada. Quem o responsvel pela entrega do insumo? O coordenador. Qual , exatamente, o produto, quais as suas especificaes? Da atividade o formulrio que se chama relatrio individual de fiscalizao de mangueira. O formulrio especifica o brigadista, o quadro examinado, a data e o check lista das condies da mangueira. A quem entregue o produto? O formulrio enviado ao coordenador e entregue impresso ao arquivo da brigada. 42 do coordenador,
Evento intermedirio Reunio para aprovao/ validao do relatrio
Maria Helena I.L.
Quais equipamentos, regras de negcio, legislaes so necessrias para executar a atividade? No h equipamento, Norma de Incndio, plano de fiscalizao de mangueiras.
usado algum sistema de TI? Apenas o e-mail. Existe algum documento de suporte? Formulrio. Quanto tempo necessrio para executar a atividade? Duas horas, considerando o tempo de secagem da mangueira. Quantas pessoas so envolvidas na realizao da atividade? Todos os brigadistas, cada brigadista executa fiscalizao em duas mangueiras.
Todas as informaes so listadas em atributos, descritas de maneira simples, sempre com a mesma organizao, da primeira a ltima atividade.
Atividade 2 Organizao do Trabalho

1. Mapear e desenhar processo de trabalho associado ao plano de segurana. Utilizar ferramentas livres na internet, em qualquer notao. Identifique insumos e produtos 2. Detalhamento: descrever processo com menos cinco atividades. Descrever atributos. Identificar perfil para execuo das tarefas. 3. Descrever pelo menos um procedimento operacional padro. Informaes complementares: Exemplos de insumos: normas, polticas, eventos etc. Exemplos de produtos: relatrio de temperatura em sala de caldeira, capacitao de operrios para uso de EPI, relatrio de acidentes de trabalho etc.
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3.3. Comunicao organizacional.
Maria Helena I.L.
A comunicao institucional desempenha funes relacionadas ao planejamento estratgico, sempre respaldada em pesquisas de opinio pblica, e deve estar atenta s constantes transformaes e demandas que influenciam a sociedade da informao. A vantagem desse planejamento contribui, tambm, na gesto de crises, na qual as empresas contemporneas esto mais susceptveis. (Comunicao Organizacional: anlise contempornea das organizaes . Jos Carlos Sales dos Santos.) Todo programa de segurana deve apoiar-se em um plano de comunicao; A comunicao das decises e mudana das decises o que permitir a Exigncias de segurana devem ser largamente informadas e conhecidas resposta esperada na crise; por todos os membros da organizao.
O que um plano de Comunicao? Segundo a Nova Comunication Agency Challenge, (http://www.unl.pt/nes/actividades/nova-communication-agency-challenge1/nova-communication-agency-challenge-plano.pdf), um plano de comunicao fundamental para controlar rumores internos, informar os colaboradores e aumentar a confiana. No caso da Engenharia de Segurana, confiana significa tambm segurana. Um plano clssico tem elementos imprescindveis: 1. Objetivos de comunicao: O plano ajudar a alcanar esses objetivos e a selecionar o meio mais adequado para formular a comunicao. 2. Determinar o/os objetivo (s) No incio, necessrio definir os objetivos da campanha de comunicao, que devem educar, guiar para prevenir ou orientar para uma reao. 3. Identificar o pblico-alvo Cada objetivo deve ter o seu pblico-alvo especificado. O pblico deve ser conhecido, para que a seleo da mensagem a ser utilizada alcance o seu objetivo e para a definio da melhor forma de divulgao. 4. Determinar os recursos necessrios necessrio prever os recursos necessrios para a comunicao: pessoas, material, tecnologia, finanas e recursos humanos/hora. 44
Maria Helena I.L.
5. Identificar as mensagens-chave As mensagens-chave so os conceitos que se pretende que o pblico-alvo recorde. Devem ser cuidadosamente elaboradas. 6. Determinar os canais de comunicao necessrio escolher uma ou mais diferentes formas de comunicao, dependendo da prioridade/importncia. 7. Oramento O plano deve ser orado como um projeto. Deve ser previsto o aumento do custo, o surgimento de obstculos, etc. Em geral, recomenda-se um valor de segurana de 10%. 8. Avaliao (avaliao de impacto) O plano deve ser gerenciado, logo, os resultados devem ser medidos. Recomenda-se que cada ao seja avaliada e, portanto, tenha as suas metas pr-definidas. As informaes sobre as aes de comunicao podem ser obtidas atravs da observao do site e dos emails com elogios ou reclamaes, assim como pelo feedback direto, quando em contato direto com o pblico-alvo.
3.4. Monitoramento e Controle do Trabalho

Pontos de controle de monitoramento de processos de trabalho, definio de indicadores e elaborao de manual de uso e.de sistemas de medio. Pontos de Controle Os processos de trabalho, por sua condio de fluxo horizontal de informao, permitem o monitoramento a cada entrada ou sada de atividade. Os pontos de controle so momentos em que deve ser feita, obrigatoriamente, alguma medio. Considerando um processo de entrega de valor ao cliente da organizao toda vez que houver um ponto no processo em que o resultado pode ser visualizado ou que corresponda a uma mudana de responsabilidade sobre o resultado ou parte dele, deve ser especificado como um ponto de controle e, obrigatoriamente, desempenho. Considere o exemplo de subprocesso apresentado anteriormente: Ex: Macroprocesso: Gesto da Segurana; Processo: Realizar medies de temperatura Subprocesso: Capacitar tcnicos (treinamento em segurana). deve ser definido para esse ponto um indicador de
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As atividades Assinar contrato e Providenciar instalaes antecedem as atividades Imprimir apostilas e Aplicar treinamento. Embora seja um subprocesso, nota-se que o conjunto das atividades est descrito em alto nvel, ou seja, com muito pouco detalhamento daquilo que efetivamente executado em cada uma das atividades. possvel supor que a atividade imprimir apostila entregue resultado de outro conjunto de atividades: elaborar programa, elaborar contedo, formatar texto, aprovar design, etc, e que o resultado total da atividade Imprimir apostila resuma o produto de todo o conjunto anterior, portanto, houve, entre as atividades anteriores e a posterior, uma mudana de responsabilidade na execuo. Neste caso, deve ser feito um ponto de controle antes e outro ponto de controle depois da impresso. Antes porque o desenho informa que somente se imprimem as apostilas aps assinatura do contrato e a providncia das instalaes. Depois porque as apostilas so uma condio fundamental para a realizao do treinamento. Definio de indicadores, elaborao de manual de uso e sistemas de
medio. Processos so conjuntos de atividades encadeadas, executadas por pessoas ou mquinas, com o objetivo de alcanar um resultado planejado. Os sistemas de medio de desempenho so criados para dar suporte a esta inteno, criando medidas que representam o quanto se alcanou deste objetivo e quanto falta para se alcanar. Os objetivos dos processos so alinhados aos objetivos organizacionais, sejam eles finalsticos ou de suporte, e a importncia da medio deste resultado de desempenho est, justamente, na necessidade de gerenciar a organizao. Se os processos que descrevem o seu trabalho no tiverem seus resultados medidos, no podero ser gerenciados. O que no medido, no pode ser gerenciado! (Michael Porter) Cada processo deve possuir o conjunto de indicadores de desempenho que devem ser medidos sempre da mesma forma e por meio das mesmas variveis, permitindo a percepo da evoluo do desempenho no tempo. Ao definir o conjunto de indicadores de cada processo, pode ser montado um sistema que mea resultados e aponte implicaes ou alertas de decises que devem ser tomadas. O texto a seguir tem por objetivo instruir os participantes do curso a identificar, reconhecer e, se preciso, revisar indicadores de desempenho para processos, assim como elaborar manuais e interpretar resultados.
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O que so indicadores
Segundo o Manual de treinamento da ATOM SAIL, Indicadores Chave de Desempenho, em ingls Key Performance Indicator (KPI), so mtricas (financeiras ou no financeiras) utilizadas para ajudar a medir o nvel de desempenho de qualquer processo de uma empresa. Frequentemente, os KPIs so utilizados pelo nvel executivo da organizao e geralmente so representados atravs de clculos, taxas ou ndices percentuais proveniente da combinao de algumas mtricas. ( http://www.atomsail.com/o-que-e-kpi-saasatomsail.php?gclid=CMSRl_eh56cCFUpJ2godEh5RcA em 24/03/2011). Outro autor, Peter Weill, (2006), identifica dois tipos principais de indicadores de desempenho: os que medem o alcance dos objetivos e o que medem a tendncia de alcance do objetivo. Seja qual for a definio, o indicador demonstrar a distncia entre a medida da realidade e a medida que se quer alcanar. Existe, entretanto, uma diferena entre indicador de desempenho e indicador chave de desempenho (KPI). Segundo o Manual COMEXITO, devem ser eleitos como KPIs ou Indicadores Chave de Desempenho apenas aqueles que o seu atingimento seja capaz de alinhar a empresa com a sua viso e objetivos estratgicos .. Os KPIs so os indicadores associados a processos finalsticos e medem o resultado organizacional. Os indicadores aqui utilizados medem processos de suporte e atividades. Para compreenso de indicadores nesse texto, vamos definir o indicador de desempenho como um ndice associado a uma mtrica de resultados de desempenho de processos de organizao de trabalho. Outras perspectivas que merecem destaque so aquelas determinadas pelo BSC Balance Score Card, metodologia de gesto de resultados baseada em indicadores de desempenho. No BSC, os indicadores se dividem em quatro perspectivas que representam as reas que devem ser balanceadas na organizao. So elas: financeira, foco no cliente, processos internos, crescimento e aprendizagem. As demais reas, clima organizacional e ambiente e comunidade, passaram a ser envolvidas, porque as questes de responsabilidade social e ambiental passaram a ser previstas em lei, gerando, assim, obrigaes de desempenho nas organizaes, na gesto integrada e, portanto, para todos os processos de trabalho organizacionais. Tipos de indicadores mais utilizados As organizaes adotam, principalmente, metas que expressam da melhor forma os valores de seus produtos. Entre estas medidas, temos: tempo, retorno sobre investimento, tempo do processo, giro de estoque, mercado. Todos estes associados a processos finalsticos de negcios. No nosso caso, mediremos resultados de produo 48
de atividades, processos e sistemas de suporte como quantidade de processos concludos na execuo do subprocesso, tempo de atendimento, nmeros de atendimento, nmeros de erros, etc. O CBOK apresenta as seguintes ponderaes sobre a questo do desempenho de processos e respectivo gerenciamento: Todos os processos tm uma mtrica e medio associadas com o trabalho ou sada do processo que executado. As mtricas e medies, sob esta tica, segundo o CBOK, so baseadas em quatro dimenses: tempo, custo, capacidade e qualidade. As trs dimenses so assim definidas, ainda segundo o CBOK: o Tempo: mtrica relacionada durao do processo; o Custo: mtrica do valor monetrio associado a um processo; o Capacidade: mtrica relacionada a um montante ou volume de sada, produto ou servio associado a um processo; o Qualidade: mtrica geralmente expressa como um percentual do real em relao ao timo ou mximo em termos de processo e pode ter vrias formas. Nos casos mais comuns, embora somente se tipifique os indicadores como eficaz e eficiente, encontram-se mtricas estabelecidas nas dimenses tempo, capacidade e qualidade. Os processos de suporte, como o caso de processos de segurana (salvo quando o negcio da empresa segurana), no possuem Indicadores Chave de Desempenho, porm, a ttulo de aprofundamento do conhecimento, vale a pena conhecer as principais caractersticas destes tipos de indicadores, que possuem mtricas efetivas e medem o valor agregado ao processo efetivamente entregue ao cliente. As caractersticas de KPIs so doze: Caracterstica Alinhamento Prestao contas Previsibilidade de Definio Os KPIs esto sempre alinhados s estratgias corporativas Todo KPI pertence a um indivduo ou grupo de indivduos que responsvel pelo seu resultado KPIs medem valores de negcio e desempenho desejado KPIs so populados com dados atuais e acionveis a qualquer Acionvel momento, de modo que usurios possam intervir e melhorar o desempenho antes que seja tarde demais. Poucos em nmero Fcil de entender KPIs devem focar em usurios e em algumas outras atividades de alto valor ou na efetividade geral do processo. KPIs devem ser diretos, e no baseados em ndices complexos 49
que gerentes no sabem como influenciar diretamente. Equilibrada conectada e KPIs devem reforar um ao outro e no competir e confundir. Do contrrio, ir degradar o desempenho de processo. KPIs devem provocar uma reao em cadeia de mudanas Transformativa positivas na organizao, especialmente quando monitorado por um gestor de processo. KPIs so geralmente mais efetivos quando esto baseados em definies, regras e clculos padronizados, de modo que possam Padronizada ser integrados em diferentes painis ao longo da organizao e utilizados para benchmarking dentro do segmento de negcio e entre segmentos de negcio. Orientada contexto Reforada a KPIs colocam desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de modo que usurios podem medir seu progresso no tempo. O impacto dos KPIs pode ser aumentado quando associados a remunerao e incentivos. KPIs gradualmente perdem seu impacto ao longo do tempo e, por isso, devem ser revisados e renovados periodicamente.
Relevante Fonte: CBOK.
Considere, ento, o mesmo processo j utilizado anteriormente como exemplo: A atividade providenciar instalaes pode ser orientada por um check list, a atividade assinar contrato tem resultado sim ou no, portanto, no h medio. Porm, j definimos que h um ponto de controle antes da impresso do material. Como definir aqui o indicador do ponto de controle? Conforme j tratado, temos quatro dimenses: tempo, custo, capacidade e qualidade. 1. Na dimenso tempo, pode-se definir indicador se essa dimenso altera o curso e o resultado do processo. Nesse caso, isso verdade? Sim, pode haver aqui uma contagem de prazo para concluso do processo e esse controle pode impactar o processo e a prxima atividade. Exemplo: Indicador de contagem acumulada do prazo para incio do treinamento tempo de ciclo. 2. Na dimenso custo, tambm pode ser usado indicador de monitoramento de custos por atividade no processo. O atraso pode aumentar o custo do processo custo por atividade.
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Como identificar o ndice e a mtrica
O ndice, por um lado, definido a partir de um resultado de desempenho esperado, o fator em avaliao. A mtrica, por outro lado, deve obedecer a certos critrios. Um critrio muito utilizado para definio de mtricas o conceito SMART: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely (especfico, mensurvel, atingvel, relevante, em tempo til). o Especfico - As mtricas devero ser especficas e orientadas rea que necessitamos medir. Por exemplo, se estivermos medindo a satisfao dos clientes, uma boa mtrica seria o resultado do feedback destes sobre os seus nveis de satisfao relativos ao servio ou ao produto. o o Mensurvel - conseguir obter os dados de forma completa e precisa; Atingvel refere-se aos objetivos de medida que se quer alcanar, limites estabelecidos para alcance. A partir de que ponto necessrio tomar alguma medida de mitigao; o Relevante - aquilo que deve ser medido e que deve guardar relao de factibilidade com a realidade do processo. Restringir o mbito de medio ao que importante; no necessrio medir tudo. o Em tempo til - refere-se aos momentos de medio. Para obter a medio preciso estabelecer os intervalos de realizao e manter a medio dentro do intervalo definido. queremos, dentro do intervalo util. Elaborao de manual de indicadores Manuais de indicadores podem seguir diversas metodologias diferentes, porm, existem aspectos comuns em todas as metodologias. Como sugesto, apresentamos o guia de elementos de manual usado pela H3 Engenharia, empresa especializada em gerenciamento de processos de negcio: Nome: referncia O nome do indicador deve fornecer ao usurio uma ideia do que que vai ser medido. Tipo: Eficcia? Eficincia? Resultado? Objetivo? Tendncia? As medidas que mais interessam aos gestores de processos so aquelas que oferecem ao gestor informaes que lhes permita tomar decises. Se preciso tipific-las, devese estabelecer o rol de tipos que vai ser usado. Por exemplo: no contrato de otimizao de processos, convencionou-se que os indicadores mediriam eficcia (objetivos) e eficincia (uso dos recursos). Obter a informao quando
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Objetivo: o que se pretende medir.
Embora o nome do indicador j seja uma ideia do que vai ser medido, o objetivo deve ser declarado para esclarecer com que finalidade aquele indicador est sendo medido. Responsvel: quem faz a medio A edio de indicadores deve ser feita de maneira idntica a cada repetio e deve ser repetida a cada intervalo lgico. Para tanto, deve haver um responsvel capaz de repetir sempre da mesma maneira as medies, usando os mesmos mtodos e as mesmas fontes. Periodicidade: quando deve ser feita a medio A medio de desempenho mostra a evoluo de determinada varivel frente situao em estudo, portanto deve ser determinado quando a medio deve ser feita de maneira a garantir que a medio seja feita com controle das variveis no interferentes do processo. Frmula: equao que produz a leitura Os indicadores de desempenho so medies quantitativas, e devem representar um valor com um significado. Uma varivel a ser medida sempre dependente. A frmula a expresso desta dependncia. Intervalo de validade: valores de referncia e aes correspondentes; impacto. Se uma varivel depende de outras, a variabilidade dos seus resultados funo da variabilidade das outras variveis. O intervalo de validade a distribuio das possibilidades de resultado de uma medio. Em um ambiente controlado, os valores contidos neste intervalo tm significados conhecidos e representam a necessidade ou no da ao do gestor do processo. O resultado da medio, portanto, o valor que alimenta o processo decisrio no gerenciamento de processos. Variveis que permitem o clculo. Cada uma das variveis includas na frmula do indicador deve ser cuidadosamente definida, de maneira a evitar a corrupo do valor medido. Onde captar informaes para o clculo. Ao formular as relaes de pendncias entre as variveis envolvidas no indicador, ser preciso fixar onde a fonte de informao da varivel, de maneira que para qualquer medio seja utilizada sempre a mesma fonte e os resultados consecutivos possam ser legitimamente comparveis.
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O guia usado na H3 mostra todos os dados que devem estar disponveis para a compreenso do que est sendo medido. Como medir Projetos mais arrojados de desempenho possuem metodologias de medio
desenvolvidas. Estas metodologias incluem a descrio de equipamentos e respectivas especificaes. Em muitos casos estes detalhamentos so fundamentais. Por exemplo, as medies de indicadores na construo civil e na engenharia de segurana (sesmits). Medidas de desempenho relacionadas depurao de ar e medidas de rudos sonoros, que so afetos da Engenharia de Segurana, exigem o uso de instrumentos cujas especificaes determinam o nvel de segurana e veracidade das leituras. No caso de escritrio e de indicadores de processos de trabalho, as medies devem ser definidas com a especificao da fonte, do perodo, alm das variveis envolvidas. Se o indicador tiver relao com algum sistema, deve ser estabelecido qual relatrio a fonte de informao. Por exemplo: se o indicador pretende medir a adequabilidade da fora de trabalho ao volume de documentos tratados, ento dever determinar onde est a fonte de aquisio da informao dos documentos que deram entrada e que deram sada na determinada atividade, e calcular a relao em funo da fora de trabalho. A medio dever ser realizada na mesma fase de produo, considerando sempre o mesmo intervalo de produo. Por exemplo: sabe-se que h um perodo em que h queda de velocidade para uso de sistemas. preciso considerar, para este perodo, um valor calculado diferente do valor a ser encontrado em perodos nos quais a velocidade de processamento de informaes regular. O estabelecimento do conjunto destas caractersticas de leituras e respectivas fontes a metodologia de medio estabelecida para cada um dos indicadores. Como interpretar resultados Os resultados a serem encontrados devem estar previstos nos manuais de indicadores e devem ter um significado inteligvel para gestores e executores. Uma forma de estabelecer qual o significado de uma leitura procurar estabelecer o valor em torno do qual se concentra a maior quantidade de resultados e estabelecer significados para valores menores e maiores. Por exemplo: o valor mdio de produo de registro dirios de processos por servidor 15. So aceitveis valores de 12 a 17, em funo da flutuao da velocidade do sistema, no perodo de 1 a 14 do ms, e 7 a 11, no perodo de 15 a 30 do ms, em funo da instabilidade do sistema no prazo de elaborao de folha de pagamentos. Valores inferiores significam baixa produo e representam a necessidade de reforo na fora de trabalho. Valores superiores 53
representam a possibilidade de mo de obra disponvel para realocao, em caso de necessidade em outro setor. VMP Valor mdio de produo VMP = NTPE/NP onde: NTPE Nmero total de processos executados; NP Nmero de pessoas. Primeira hiptese: SE 12< NTPE <17 em 1 a 14 do ms, ou 7<NTPE <11 em 15 a 30 do ms, ento NTPE est dentro do valor esperado. Segunda hiptese: SE NTPE <12 em 1 a 14 do ms ou NTPE <7 em 15 a 30 d0 ms, ento NTPE abaixo do esperado. Deciso: o gestor dever reforar equipe de trabalho para garantir o cumprimento da meta de execuo da fora regular. Terceira hiptese: SE NTPE >17 em 1 a 14 do ms ou NTPE >11 em 15 a 30 d0 ms, ento NTPE acima do esperado. Deciso: O gestor poder dispor de parte da fora de trabalho em caso de necessidade.
Orientaes prticas: Como elaborar um manual de indicadores A elaborao de manuais deve vir acompanhada da definio e das informaes sobre a construo do indicador: 1. Os indicadores devem ser sistematizados e destacados para conhecimento dos usurios, informando em linguagem clara e simples o que so e o que indicam. 2. Os manuais devem ser elaborados em pginas distintas oferecendo exemplos de aplicao.
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Exemplo: Documento de sistematizao de indicadores de eficincia/eficcia por processo Processo 1: Analisar e acompanhar de processos financeiros de aes judiciais Indicador 1.1. com Percentual erros de de por Tipo Frmula Descrio
Nmero de processos de aes Indica a necessidade de capacitao em instruo de processos judiciais com erros de instruo, judiciais; por procedncia/Total de Aes processos recebidos. Nmero Eficcia de com processos Indica a necessidade de capacitao em instruo de processos erros de administrativos; o retrabalho por erro de instrues em processos de Indica o retrabalho por erro de instrues em processos de Aes Judiciais Judiciais.
processos instruo, procedncia. 1.2.
judiciais Eficcia
Percentual de
processos administrativos com erros de instruo.
administrativos de processos
instruo, por procedncia/Total Indica recebidos.
administrativos administrativos.
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Manuais correspondentes:
Maria Helena I.L.
1. Manuais de avaliao de desempenho de processos e subprocessos
Indicador 1.1: Percentual de processos de Ao Tipo: Eficcia Judicial devolvidos por erro de instruo, por procedncia Objetivo: Indica a necessidade de capacitao em instruo de processos judiciais; Indica o retrabalho por erro de instrues em processos de Aes Judiciais. Periodicidade: mensal Responsvel: Gestor da atividade Frmula: Processos de Aes Judiciais com erros de instruo em relao ao total de processos de aes judiciais recebidos PNEIPJ = NEIPJ/TPR, onde: MEIPJ o nmero de processos de aes judiciais com erro de instruo, por procedncia; TPR o total de processos de aes judiciais recebidos. Intervalo de validade O nmero de processos de ao judicial com erros de instruo deve ser igual a zero. PNEIPJ=0 Pode-se aceitar o erro de at 10%. Os erros de instruo devem ser qualificados e as estatsticas registradas, com vista capacitao e reduo do retrabalho. Variveis que permitem o clculo Processos de ao judicial com erros de instruo e total de processos de aes judiciais recebidos. Onde e como as variveis podero ser capturadas Contagem de dados dos processos de ao judicial. Sistema de gerenciamento da COLEP.
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Exemplo de aplicao
Maria Helena I.L.
Foram recebidos pela coordenao um total de 1500 processos de aes judiciais, deste total foram identificados 730 processos com erros de instruo. Logo PNEIPJ = NEIPJ/TPR TPR= 1500; NEIPJ= 730; PNEIPJ = 48,66. PNEIPJ maior que 10%, logo, os processos precisam ser analisados, as unidades de gesto de pessoas que mais encaminharam processos com erros de instruo identificados com vistas capacitao para que as ocorrncias sejam reduzidas
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Maria Helena I.L.
Indicador procedncia
1.2:
Percentual
de
Processos Tipo: Eficcia
Administrativos devolvidos por erro de instruo, por
Objetivo: Indica a necessidade de capacitao em instruo de processos administrativos; Indica o retrabalho por erro de instrues em processos administrativos. Periodicidade: mensal Responsvel: Gestor da atividade Frmula: Processos Administrativos com erros de instruo, por procedncia em relao ao total de Processos Administrativos recebidos PNEIADM = NEIPJ/TPR, onde: NEIPADM o nmero de processos administrativos com erro de instruo, por procedncia; TPR o total de processos administrativos recebidos. Intervalo de validade O nmero de processos administrativos com erros de instruo deve ser igual a zero. PNEIPADM=0 Pode-se aceitar o erro de at 10%. Os erros de instruo devem ser qualificados e as estatsticas registradas, com vista capacitao que reduzam a ocorrncia. Variveis que permitem o clculo Processos administrativos com erros de instruo e total de processos administrativos recebidos. Onde e como as variveis podero ser capturadas Em uma planilha de dados dos processos administrativos. Sistema de gerenciamento da COLEP.
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Exemplo de aplicao
Maria Helena I.L.
Foram recebidos pela coordenao um total de 1500 processos administrativos, deste total foram identificados 730 processos com erros de instruo. Logo PNEIADM = NEIPJ/TPR TPR= 1500; NEIPADM= 730; PNEIPADM = 48,66. PNEIPABM maior que 10%, logo, os processos precisam ser analisados, as unidades de gesto de pessoas que mais encaminharam processos com erros de instruo identificados com vistas capacitao e reduo do retrabalho.
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Maria Helena I.L.
Sistemas (ou sistemtica) de medio O que um sistema de medio 1.1.1.1. Um sistema de medio um conjunto de regras aplicadas a indicadores que formam o conjunto das informaes necessrias para avaliao e gerenciamento do desempenho de processos. Como utilizar
Os sistemas devem ser utilizados para gerenciar os processos e proporcionar informaes de feedback para a melhoria contnua. Na construo civil, o conjunto de indicadores de desempenho fornece informaes que so transformadas em ndices econmicos e, assim, medem resultados de custos e de lucros das obras e projetos em andamento. comum o conjunto de indicadores de uma obra civil ser usado pela empresa com o principal fator de determinao das participaes de lucros de seus gerentes. Existem empresas que relacionam o desempenho dos indicadores de segurana do trabalho com prmios de participao de lucros dos empregados envolvidos em obras com baixo ou nenhum ndice de acidente de trabalho. Organizaes mais desenvolvidas procuram estabelecer metas em funo de uma gesto integrada, que permite realar seu desempenho demonstrando, por meio de indicadores de desempenho organizacional e de processos, seu valor e sua responsabilidade sociais. Estes valores vm sendo cada vez mais consultados e utilizados como critrio de seleo na escolha de construtoras. A melhor forma de utilizar depende da meta institucional da organizao. No caso da CGESP (coordenao geral de gesto de pessoas do Ministrio da Sade), que busca excelncia na gesto de pessoas, seu sistema de medio deve fundamentar-se em metas de zero erro, nenhuma perda de prazo e, ainda, obter um ndice superior de satisfao de seus usurios com os servios prestados por sua coordenao. Como alimentar
A alimentao do sistema de medio deve ser feita, na medida do possvel, de forma automatizada, buscando fontes primrias e atendendo aos critrios estabelecidos na metodologia. Como representar resultados Dashboards
Dashboards so quadros de resultados de desempenho de processos ou de indicadores em um processo. Podem ser construdos por processos ou por conjunto de processos. um tipo de relatrio de recurso visual. 60
Maria Helena I.L.
Para elaborar um dashboard preciso definir o tipo de grfico que melhor representa o indicador e estabelecer como representar os resultados. Em geral, o dashboard representa um relatrio de desempenho. Orientaes prticas: como construir um sistema de medio Um sistema de medio um modo de operao e medio de indicador e deve responder s informaes de coleta de dados. Enquanto o manual se refere aos dados do indicador, o sistema de medio se refere metodologia de coleta. A seguir, observa-se o passo a passo da metodologia utilizada pela H3 Engenharia: Passo 1. Selecionar indicador o Ao Os indicadores relacionados no manual para cada processo podem ser mantidos ou selecionados em parte. <selecionar> Qual(is) devem ser mantidos? A seleo suficiente para de
prover
informaes
gerenciamento? <registrar variveis>; <registrar frmulas> 2. Definir mtrica Observar a mtrica proposta no manual. <definir mtrica> A mtrica atende ao indicador? possvel receber informaes de desempenho com esta mtrica? Existe outra mtrica mais adequada? 3. Definir fonte Cada varivel ao compor uma frmula deve ser representada por um valor. Este valor uma medida. <definir fonte> Onde devem ser colhidos os valores de cada varivel?
4.
Definir perodo
Cada
varivel
deve
ser
colhida
dentro
do
perodo
determinado, para compor o indicador. <definir perodo>
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5. Estabelecer dinmica coleta de
Maria Helena I.L.
A coleta uma atividade dinmica que precisa ser modelada e parametrizada. O valor a ser colhido deve ser obtido sempre da mesma forma para representar o desempenho em condies ambientais similares. < coleta de dados>; <registro de dados> Como colher o dado? por (Emitir meio de
relatrio?
Calcular
sistema? Procedimentos anteriores?)
6.
Automatizar coleta
A coleta tem que ser feita no perodo determinado pela metodologia. repetvel. <coleta automtica> Como pode ser automtica? Pode ser transmitida via sistema? A coleta pode ser realizada por meio da integrao de mdulos de informao? Deve ser uma atividade padronizada e
7.
Validar mtodo.
A metodologia deve ser patrocinada. Deve ser validada e garantida para alcanar o objetivo de alimentar o gerenciamento de processos. <validar> Simular resultados Confirmar efetividade do mtodo.
Em planos de segurana, a sistemtica de medio, em geral, aparece em forma de formulrios de registro de dados de coleta. E so acompanhados de informaes sobre o responsvel pela coleta, especificaes de instrumentos usados nas coletas, nos materiais de aferio de instrumento, nos mtodos de aferio e nas medidas de preciso.
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Maria Helena I.L.
Consideraes finais sobre indicadores, manuais e sistemas de medio
Gestores, ao buscarem alternativas que melhorem o desempenho das organizaes, devem lembrar que as melhorias funcionais podem no significar exatamente a melhoria da qualidade dos resultados. Melhorias funcionais devem ser realizadas considerando a melhoria dos processos finalsticos (insitucionais), de suporte (como o caso da segurana), e gerenciais (como o caso dos processos de planejamento e monitoramento). O gerenciamento do desempenho de processos, quaisquer que sejam estes, diretamente relacionado com o tipo de medio feita, sejam de atividades, satisfao de clientes, consumo de recursos etc. Para tanto, so necessrias providncias de anlise e estudo de cada uma das atividades, seus insumos e produtos, de maneira a identificar quais variveis melhor representam valor de entregveis e, assim, determinar o que deve ser medido e gerenciado. Tambm uma consequncia da medio do desempenho de processos de trabalho, estruturar decises para intervalos de resultados de indicadores, quando se trata de atividades de rotina e de considervel programao de deciso. Os indicadores formam, no seu conjunto, um sistema de medio de desempenho, e sua funo alimentar as informaes no sistema decisrio organizacional, contribuindo para o desenvolvimento da governana corporativa e de processos. Embora o gerenciamento de processos por meio da medio de desempenho seja uma ferramenta de gesto poderosa e imprescindvel organizao que tem foco em processos, no se pode deixar de considerar que os resultados de medio de indicadores sero sempre fortemente influenciados pelas competncias dos executores de suas atividades. Assim no se pode dissociar a avaliao de desempenho de um processo, da avaliao de desempenho das pessoas que executam os processos. Tambm no se deve dissociar do resultado a influncia da autoridade dos gestores na implantao das mudanas necessrias para a melhoria dos resultados dos processos. A autoridade para implantao de mudanas uma continuao do papel de responsvel pelos resultados alcanados com o processo: um no se desempenha sem o outro.
Atividade 3
Manuais de indicadores, sistemticas de medio e plano de comunicao (utilizar o mesmo processo feito no Trabalho II). 1. Identificar dois indicadores de performance : eficcia e eficincia e um indicador de tendncia. 2. Elaborar manual para cada indicador. 63

3. Criar sistemticas de medio.
Maria Helena I.L.
4. Criar plano de comunicao, informando sobre a execuo das atividades de segurana. Especificar ao, objetivo e pblico alvo, formatar informao, especificar canal de informao, justificar a linguagem em funo do pblico-alvo.
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Captulo 4 A integrao da gesto

1. O que gesto?
A maior parte dos autores traduz a Gesto como um sinnimo de Administrao. Podemos aderir a essa simplificao e admitir que, eventualmente, um ou outro autor poder se utilizar do termo Gesto para especificar atividades em um universo mais reduzido. As caractersticas da gesto, portanto, so as mesmas j especificadas na introduo do curso, afetas Administrao. O foco neste captulo a perspectiva em que se d a gesto. Considere-se o Engenheiro de Segurana como o gestor de um processo intitulado gerir o programa de preveno de riscos Ambientais ou Gerir o PCMAT (Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo). Em qualquer um dos casos, o engenheiro se veria em uma situao em que deveria entender e colocar em funcionamento o conjunto das aes preventivas e de acompanhamento do ambiente de execuo de obras e processos industriais. As funes que deveria compreender para atuar alm da prpria engenharia de segurana seriam: o Gesto de pessoas entender e interpretar. Quais as regras de gesto e de desempenho das pessoas na organizao; o Introduo s governanas corporativa e da informao compreender os fluxos de informao e de gerenciamento das informaes: como e onde colher informaes; o Gesto integrada compreender e interpretar como se relacionam os componentes de gesto e da segurana. Para ilustrar o envolvimento e as dimenses de conhecimentos necessrios gesto, apresentamos um pequeno resumo dos componentes de gesto nas organizaes citados.
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2. Gesto de pessoas
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A gesto de pessoas o componente da gesto empresarial que trata especificamente dos colaboradores das organizaes. Hoje em dia, resiste-se a utilizar o termo Recurso Humano, tendo em vista o reconhecimento, por parte dos empresrios, de que h uma individualidade e uma capacidade de deciso e de escolha no ser humano que o diferencia dos demais recursos. A gesto de pessoas se d por meio de atividades razoavelmente comuns aos sistemas, independentemente da poltica selecionada. Essas atividades so: polticas, recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao e plano de cargos e salrios. Polticas de gerenciamento de pessoas As polticas so conjuntos de regras que especificam o modo institucional de reger e decidir sobre um determinado assunto. uma declarao orientadora, no qual se baseiam decisores e rbitros que tratam do assunto em qualquer instncia. As polticas de gesto de pessoas especificam como recrutar e selecionar, como desenvolver, remunerar, movimentar, tratar e assistir s pessoas dentro da organizao. Recrutamento e seleo de fora de trabalho Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao. Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam ao cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequando-os s necessidades da organizao. Desenvolvimento do ser humano O gerenciamento do crescimento do ser humano uma tcnica que se baseia no apoio ao crescimento do colaborador desde o momento em que ele ingressa na empresa. TREINAMENTOS: os treinamentos oferecidos visam a enriquecer a relao entre os colaboradores e a empresa, pois quanto mais informaes e capacitao todos tendem a ganhar e a crescer.
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Recrutamento interno: permite ao colaborador dar um passo a mais dentro da empresa. considerada uma grande oportunidade do crescimento do ser humano. Avaliao de desempenho do ser humano A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis geral, por rea e individual. Plano de cargos e salrios A definio de Cargos e Salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos, assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras. Outros objetivos, como: Produzir elementos para uma eventual reclamao trabalhista, por equiparao salarial, quanto diferena salarial existente entre um empregado e outro. Diagnosticar e prevenir insatisfaes salariais, em funo de desnveis histricos dentro da organizao. Comprometer os funcionrios com as mudanas organizacionais, possibilitando a estes aspirarem a promoes, de acordo com suas aptides, etc. A gesto de pessoas se responsabiliza por iniciar, manter e rescindir as relaes de trabalho e as atividades de contrato. Do ponto de vista de processos, assim como a prpria segurana, este um processo de suporte, cuja finalidade manter, prover e desenvolver os recursos necessrios ao negcio. Das funes citadas: polticas, recrutamento e seleo, desenvolvimento,
avaliao de desempenho e plano de cargos, todas guardam relao direta com o PPRA e seus indicadores, seja por meio de capacitaes ou acidentes de trabalho, do desempenho nas atividades de superviso ou do uso adequado de equipamentos, seja pelo perfil profissiogrfico ou de sade necessrio ao desempenho da tarefa, seja pela atitude de segurana ou pelos acidentes de
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suas habilidades e seus conhecimentos.
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trabalho incorridos. Todos os aspectos se relacionam com pessoas, suas atitudes,
A competncia de cada indivduo, seu desempenho no trabalho, sua participao, seu resultados, a cada momento as pessoas das organizaes esto de alguma forma relacionadas s atividades de segurana, seus dispositivos e suas ferramentas de controle e superviso.
3.
Introduo governana corporativa e da informao
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa define assim: governana corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, conselhos de administrao, diretoria e rgos de controle. As boas prticas de governana corporativa convertem princpios em recomendaes objetiva, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. Por essa definio, pode-se perceber que h na gesto empresarial, mesmo que no seja intencional, um ambiente muito especfico no qual fluem informaes usadas na tomada de deciso estratgica, cujo objetivo a perenidade, o alcance de metas e o desempenho timo da organizao. Qualquer campo de gesto na organizao, seja de pessoas, de materiais ou de segurana deve perceber, conhecer e interpretar o ambiente de informao e atuar de maneira a garantir a manuteno da governana.
4.
Gesto integrada
A Qualinter, uma consultoria brasileira de gesto, esboa assim o seu pensamento sobre gesto integrada:
4.1. O que Sistema de Gesto Integrada? O Sistema de Gesto Integrada a combinao de processos, procedimentos e prticas adotadas por uma organizao, para implementar suas polticas e atingir seus objetivos de forma mais eficiente do que por meio de mltiplos sistemas de gesto. Direcionado para processos a gesto que permite integrar de forma mais eficiente, nas operaes do dia-a-dia das empresas, os aspectos e objetivos da qualidade, do desempenho ambiental, da segurana e 68

sade ocupacional e da responsabilidade social.
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A viso e orientao para o risco fomentam a preveno e facilitam o entendimento da integrao dos Sistemas de Gesto. A excelncia do desempenho e o sucesso no negcio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma viso de PROCESSOS. As diversas normas para sistemas de gesto tratam de processos internos separados, relacionados com a qualidade, o ambiente, a sade e segurana ocupacional, a segurana da informao e outros. Por meio de um sistema de gesto integrado, a organizao pode adotar uma abordagem completa para o aperfeioamento de seus processos internos e obter a certificao de todos os sistemas com somente uma auditoria de certificao. 4.2. Quem pode se beneficiar com o Sistema de Gesto Integrado? Quaisquer empresas que queiram e precisem melhorar seus processos internos de forma competitiva, garantindo o atendimento de padres internacionais reconhecidos com responsabilidade; A organizao pode satisfazer todas as exigncias de uma s vez e obter um nico sistema de gesto documentado. Assim como todas as normas de gesto so construdas sobre o princpio comum do aperfeioamento contnuo, voc ter que passar por auditorias peridicas, ao menos uma vez por ano, aps a certificao inicial. Uma auditoria combinada significa menos auditorias individuais e menos interrupo nos negcios com maior racionalidade. 4.3. Quais so os benefcios do Sistema de Gesto Integrada? Vrios so os benefcios do Sistema Integrado de Gesto, entre elas esto: Melhoria de qualidade em produtos e servios; Realizao de objetivos e metas da empresa; Economia de tempo e custos; Transparncia dos processos internos; Fortalecimento da imagem da empresa e aumento da participao no mercado; Maior controle dos riscos de acidentes ambientais; Satisfao de clientes, funcionrios e acionistas; Satisfao dos critrios dos investidores e melhoria do acesso ao 69

capital; Aumento da competitividade;
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Assegurar s partes interessadas o comprometimento com uma gesto ambiental demonstrvel; Reduo e controle de custos ambientais; Oportunidades para conservao de recursos e energia; Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas
(clientes, acionistas, ONG's, fornecedores, governo e funcionrios); Preveno de falhas, ao invs de suas correes. Outra leitura pode simplificar o entendimento e associ-lo de maneira mais direta a Engenharia de Segurana: Sistema de Gesto Integrada a combinao de processos, procedimentos e prticas adotadas por uma organizao, para implementar suas polticas e atingir seus objetivos de forma mais eficiente do que por meio de mltiplos sistemas de gesto. Integra de uma s vez operaes do dia-a-dia relacionados a: 1. Aspectos e objetivos da qualidade: QUALIDADE sinnimo de melhoria contnua, conformidade com os requisitos e adequao ao uso, observados critrios como custos, controles internos e prazos, dentre outros. Melhoria de qualidade de produtos e servios; Realizao de objetivos e metas da empresa; Economia de tempo e custos; Fortalecimento da imagem da empresa e a participao no mercado; Satisfao de clientes, funcionrios e acionistas; Satisfao dos critrios dos investidores e melhoria do acesso ao capital; Aumento da competitividade. 2. Desempenho ambiental: o resultado da medio do impacto negativo das atividades produtivas sobre o meio ambiente, por meio de indicadores especificamente elencados para tal. Maior controle dos riscos de acidentes ambientais; Assegurar s partes interessadas o comprometimento com uma gesto ambiental demonstrvel; Reduo e controle de custos ambientais; 70
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Oportunidades para conservao de recursos e energia. 3. Segurana e sade ocupacional: segurana a sensao de estar protegido de riscos, perigos ou perdas; a Sade Ocupacional o cuidado e a preveno no tratamento de molstias ocasionadas pelo trabalho. Preveno de falhas ao invs de suas correes. Reduo dos custos de reparao de impactos. 4. Responsabilidade social: "(...) a atitude tica da empresa em todas as suas atividades. Diz respeito s interaes da empresa com funcionrios, fornecedores, clientes, acionistas, governo, concorrentes, meio ambiente e comunidade. Os preceitos da responsabilidade social podem balizar, inclusive, todas as atividades polticas empresariais.(GRAJEW, Instituto Ethos, 2001). Transparncia dos processos internos; Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (clientes, acionistas, ONG's, fornecedores, governo e funcionrios).
Como perceptvel, a gesto integrada j inclui os aspectos de segurana entre seus elementos e j prope vantagens com a sua adoo.
Ativiadade 4 Gesto Plano de Aes voltado para Gesto Integrada (GI)

1.Elabore um plano de Aes para gesto integrada considerando as quatro aes apresentados na Atividade 1. 2.Considere a empresa criada na primeira tarefa. 3.Crie aes nas demais reas que contribuam para o cumprimento de objetivos nas demais reas de gesto (qualidade, responsabilidade social e desempenho ambiental.
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Referncias Bibliogrficas
1. ABPMP, CBOK, Guia para o gerenciamento de processos d enegcios. Corpo comum de conhecimento. (BPM CBOK) V2., So Paulo, ABPMP:2010. 2. Barros, Maria Helena Capacitao em indicadores de desempenho e sistemas de medio de desempenho de processos. MS, 2011. 3. CBO online: http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf 4. Cdigo Comercial do Brasil. 5. Dutra, Joel Souza: Competencias conceitos e instrumentos,Atlas, 2004. 6. Gespblica: WWW.gespublica.gov.br 7. Instituto Ethos: http://www3.ethos.org.br/ 8. Lei Complementar n 139, de 10 de novembro de 2011. 9. Lei N 10.165, de 27 de dezembro de 2000. 10. Mintzberg et all. O processo da estratgia, Bookman, 2008. 11. Moraes, Anna Maris. Iniciao ao estudo da Administrao.Makron, 2001. 12. Normas Regulamentadoras NR-4 e NR-7, do Ministrio do Trabalho e Emprego. 13. PMI, GUIA PMBoK, Um guia do conhecimento de gerenciamento de projetos. Quarta Edio. PMI: 2008. 14. Qualinter: http://www.qualinter.com.br 15. Resoluo do Presidente do IBGE n 054, de 19 de dezembro de 1994, publicada no Dirio Oficial da Unio n 244, em 26 de dezembro 1994. 16. REZENDE, DENIS ALCIDES, Planejamento estratgico pblico ou privado. Atlas, 2011 17. Site Com xito: www.comexito.com.br . 18. Site CRA; http://www.cradf.org.br 19. Sites oficiais: SEBRAE, CNI, SESI, SENAC, SENAI, SESC.
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