MÉTODOS

CAPACITAO PROFISSIONAL
MTODOS E TCNICAS DE GESTO

DE PROJETOS

Autora: Adriana Maria Penna

Coordenao Pedaggica
Instituto Prominas

Site: www.institutoprominas.com.br
Email: prominas@institutoprominas.com.br
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Horrio de Atendimento: 08 s 18 h (Segunda a Sexta-feira)

GUIA DE ESTUDO

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e
Editorao

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SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - NOES BSICAS SOBRE PROJETOS ................................................................................. 4
UNIDADE 2 - MTODOS E TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 18
UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS ...................................................................................... 34
UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE PROJETO E UM MODELO DE PROJETO
DE COOPERAO TCNICA PCT ............................................................................................................ 39
UNIDADE 4 - PLANO DE TRABALHO .......................................................................................................... 44
UNIDADE 5 - COOPERAO EXTERNA SOLICITADA ........................................................................... 46
UNIDADE 6 - CONTRAPARTIDA OFERECIDA .......................................................................................... 48
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 51

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INTRODUO

As organizaes tm passado por situaes delicadas e a competitividade em
tempos de globalizao tem sido crescente e avaliada por sua sustentabilidade
econmica, social e ambiental, dentro de uma viso de longo prazo em relao ao
seu negcio. Esse fato leva as empresas a operarem em um ambiente onde os
limites entre as ameaas e oportunidades quase insignificante.
Nesse contexto, o principal desafio empresarial tem sido o de balancear o
gerenciamento dos negcios, atendendo s exigncias de alta eficincia
operacional, baixo custo e alto padro de qualidade dos produtos, como tambm s
demandas ambientais e sociais da sociedade civil.
Assim, para agregar valor ao negcio, as organizaes precisam integrar as
estratgias sociais sua estratgia essencial de negcios de maneira pr-ativa e
inovadora, identificando e priorizando as aes e o pblico a ser atendido, de acordo
com os seus impactos na empresa. Alm disso, os resultados devem ser avaliados,
quantificados e divulgados (GOMES, 2005).
Para alcanar seus objetivos, por diversos motivos, nascem os projetos. Por
necessidades: presses do mercado, problemas recorrentes, reduo de custos,
manuteno e revitalizao dos negcios, novos produtos, novos canais de
comercializao, campanhas de vendas. Por oportunidades: novas possibilidades de
negcios, necessidades de realizar investimentos. Por riscos: evitar ameaas ao
negcio, evitar ameaas ao bem-estar da organizao, evitar ameaas imagem da
organizao (COSTA & FIORANELLI, 2005).
A presente apostila vem somar esforos no sentido de atualizar os gestores e
gerentes de projetos e subsidiar conceitualmente aqueles que esto enveredando
por esta rea, to atual, mostrando a importncia de viabilizar as organizaes
atravs de projetos e de seu gerenciamento.
A rea de gerenciamento de projetos razoavelmente nova, mas a literatura
j extensa, portanto, esta compilao no tem o interesse de esgotar o assunto.
Sugerimos leituras complementares que podem ser encontradas ao final da apostila.
Boa leitura a todos!

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UNIDADE 1 - NOES BSICAS SOBRE PROJETOS

Devido s mudanas aceleradas no mundo dos negcios, as corporaes
deparam-se com o gerenciamento de um portflio de projetos em vez da simples
operao de uma hierarquia corporativa. A gesto por projetos nas empresas mostra
como atingir metas aplicando as tcnicas de gerenciamento de projetos no apenas
a projetos isolados, mas tambm no nvel empresarial (VALANDRO & KRONMEYER
FILHO, 2005).
O gerenciamento por projeto (Dinsmore, 1999, p.22 citado pelos mesmos
autores acima) pergunta Como podemos tornar o negcio mais adaptvel, sensvel
e lucrativo em um ambiente de mltiplos projetos que muda rapidamente? ao passo
que a gerncia de projeto tradicional visa responder pergunta Como podemos
conseguir que este projeto seja feito eficaz e eficientemente?. Ambos so conceitos
complementares, trabalham em conjunto para aumentar a produtividade e a eficcia
da empresa.
A gesto por projetos compatvel com as filosofias gerenciais existentes,
como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a
modernizao dos processos do negcio e mesmo o gerenciamento dos processos.
A aplicao do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da
organizao aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes.
Portanto, os objetivos da gesto por projetos, que so baseados nos princpios
sagrados do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfao dos
stakeholders - tambm so coerentes com os objetivos globais das empresas.
(VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2004).

1.1 O que so mtodos e tcnicas?

Mtodo, segundo Ferreira (2004), pode ser o caminho pelo qual se atinge um
objetivo ou programa que regula previamente uma srie de operaes que se deve
realizar, apontando erros evitveis, em vista de um resultado determinado.

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Tcnica o procedimento ou o conjunto de procedimentos que tm como
objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Cincia, da Tecnologia,
das Artes ou em outra atividade (FERREIRA, 2004).
No ser humano, a tcnica surge de sua relao com o meio e se caracteriza
por ser consciente, reflexiva, inventiva e fundamentalmente individual. O indivduo a
aprende e a faz progredir. S o ser humano capaz de construir, com a imaginao,
algo que logo pode concretizar na realidade. Em termos de Tecnologia, a tcnica
responde ao interesse e vontade do homem de transformar seu ambiente,
buscando novas e melhores formas de satisfazer suas necessidades ou desejos.

1.2 O que um projeto suas caractersticas bsicas

Quando desejamos estabelecer polticas de planejamento e gesto, temos
como instrumento essencial a identificao das prioridades e, para seu sucesso,
fundamental uma gesto dos projetos voltados inovao, bem como o
estabelecimento de uma metodologia congruente com essa proposta.
Assim, um projeto pode ser entendido como um conjunto de aes, realizadas
de forma coordenada por uma organizao temporria, onde so alocados os
insumos necessrios para alcanar um objetivo em um determinado prazo. Nesse
conceito, os projetos possuem um ciclo de vida onde as tcnicas de administrao,
voltadas para o planejamento, organizao, execuo, so planejadas e praticadas
com o objetivo de possibilitar o controle das atividades neles inseridas.
A administrao de projetos sistematizou suas prticas, convertendo-se em
uma disciplina nos anos 80, consolidando-se num movimento para identificar as
reas do conhecimento que concentram as tcnicas e os conceitos mais importantes
para o gerenciamento de projetos (Maximiano, 2002). Esse movimento foi liderado
pelo Project Management Institute (PMI), que produziu o Guia dos Conhecimentos
sobre a Administrao de Projetos (Guide to the Project Management Body of
Knowledge PMBOK/1996) que veremos adiante.
Segundo a NBR 10.006 (ABNT Associao Brasileira de Normas tcnicas)
Projeto Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um

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objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e
recursos.
No PMBOK
(2000, 2004), encontramos Um empreendimento temporrio,

planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou servio
nico ou resultado exclusivo.
Os projetos so, na realidade, planejados e implementados para que resultem
na inovao ou na melhoria radical dos processos permanentes da organizao, ou
na implementao de novos processos de gerao de valor ao cliente (DINSMORE,
1997 apud VALANDRO E KRONMEYER FILHO, 2005).
Numa explicao mais detalhada de Sato, Dergint e Hatakeyama (2005), o
temporrio significa que todo projeto tem um incio e um fim definidos, sendo
regulares. nico significa que o produto ou servio diferente, em alguma forma
distinta, de todos os outros produtos ou servios e, por fim, a gesto de projetos, por
sua vez, a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto.
Segundo PMI
(2008), o aprimoramento da competncia de gerenciar

projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos e
caractersticas prprias e tambm nas particularidades e fatores crticos de sucesso
da Gerncia de Projetos. Os projetos cooperativos aumentam a importncia de
algumas de suas caractersticas, bem como de seus fatores de sucesso.
O conhecimento dos conceitos e caractersticas completado com o
aprofundamento do entendimento de algumas das funes administrativas da
gerncia de projetos, entre as quais o planejamento e o acompanhamento. Da
mesma forma, outros temas devem ser relacionados com sua gerncia, tais como
percepo e ambigidade, o conceito de paradigma, as tcnicas de planejamento e
reviso, software de apoio gerncia de projetos no ambiente da Internet, etc.
Ao considerar o projeto como um instrumento fundamental para qualquer
atividade de mudana e gerao de produtos e servios, temos em mente que ele
envolve todas as pessoas existentes em uma organizao e deve ter uma durao
de alguns dias ou vrios anos e voltamos a frisar: ele deve ser considerado como
um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados

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e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos
estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade.
O equilbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom
relacionamento com o cliente deve-se diretamente a gesto de projetos. O sucesso
na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos:
entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho
adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s mudanas de
escopo e respeito cultura da organizao.
De acordo com Hashimoto (2006, p.111), na gerao de uma cultura
corporativa empreendedora, esse mesmo movimento est acontecendo agora
dentro da organizao. Almeja-se assim que funcionrios e lderes se tornem
parceiros da empresa, gozando de autonomia e independncia para iniciar e
conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se
tornarem verdadeiras empresas, com noes de marketing, finanas, operaes,
dando-lhes condies para estruturar uma idia e negoci-la, noes de gesto de
projetos e liderana, habilidades para tecer relaes e obter apoio, tanto poltico
como financeiro.

1.3 O gerente de projetos

Controlar projetos exige uma metodologia, organizao e disciplina muito
rigorosa. Nas empresas, existem muitos projetos com diferentes nveis de
complexidade.
Uma vez que a gesto de projetos fornece os conceitos, ferramentas e
tcnicas para lidar com tais mudanas atravs de projetos, o agente dessas
mudanas vem a ser gerente de projetos (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA,
2005).
Assim, podemos inferir que o gerente de projetos:
responsvel por conhecer e administrar, de forma geral, cada um dos
projetos;
Atua como um catalisador aquele que inicia e coloca em movimento o
projeto;

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Tem como desafio cumprir as metas de custos, cronograma e qualidade do
projeto sem causar prejuzos s pessoas, o que significa terminar o projeto com a
moral da equipe em alta, clientes satisfeitos e com a equipe motivada para um
prximo projeto (VERZUH, 2000 apud VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005).

Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005)
enumeram as seguintes competncias necessrias ao Gerente de projetos:
Ter compreenso geral da tecnologia envolvida no projeto;
Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a
equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiana, lealdade,
comprometimento e respeito;
Compreender os processos gerenciais e suas aplicaes ao projeto;
Ter viso do contexto sistmico do projeto;
Ser capaz de tomar e implementar decises acerca do projeto;
Ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto.

No entanto, atribuir ao gerente de projetos a maior responsabilidade quanto
aos resultados e sucesso dos projetos pode no ser a estratgia mais adequada em
muitas organizaes e situaes especficas. A incerteza e a capacidade cada vez
menor de fazer previses, devido s mudanas inesperadas que emergem nas
situaes de projeto, fazem com que o papel do gerente de projetos seja revisto e
novos conceitos e estruturas sejam necessrios para conviver e lidar com tais
mudanas (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005, p. 5).
Resumindo, os gerentes de projetos devem desenvolver as seguintes
caractersticas:
Habilidade para se relacionar com executivos;
Capacidade de liderana e habilidade em conduo de reunies;
Domnio tcnico do objeto do projeto;
Capacidade de organizao;
Habilidade de negociao;
Boa comunicao e criatividade (COSTA & FIORANELLI, 2005).

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1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos

Em vrias empresas, principalmente aquelas de carter tcnico e,
historicamente, com estrutura organizacional altamente funcional, a reorganizao
para projetos se d com o estabelecimento de uma estrutura matricial, no mximo,
fraca, em que os chamados gerentes de projetos tm pouca autoridade ou
autonomia ou essa autoridade ou autonomia menor do que os gerentes de rea.
Os gerentes de rea ou gerentes funcionais continuam mantendo a sua autoridade
e, nesses casos, a mudana para uma matriz forte ou uma estrutura por projetos
ainda encontra grande resistncia. Tal tipo de mudana pode demorar longos anos,
se que vai acontecer (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).
Os mesmos autores fizeram uma constatao interessante mediante pesquisa
de Barros (2003, p. 33). 53% dos executivos brasileiros concordam com a afirmao
a maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que
para atingir resultados, o que uma contraposio idia do gerente de projetos,
que deve estar mais interessado e direcionado a resultados do que para a conquista
de poder.
Na mesma pesquisa, verificou-se, atravs de entrevistas com 2.500
executivos brasileiros de 520 empresas, que esses concordam com a existncia de
concentrao de poder em suas empresas e que os gerentes brasileiros resistem a
estruturas mais flexveis no estilo matricial. Tambm mostra que 74% dos executivos
brasileiros concordam com a afirmao: Convm evitar a todo custo uma estrutura
de organizao na qual os subordinados possam ter dois chefes, como ocorre na
estrutura matricial. Os executivos franceses e alemes tambm so fortemente
contra a presena de dois chefes (83% e 79%, respectivamente). Os norte-
americanos apresentam 54% de concordncia, contra apenas 9% dos respondentes
da Gr-Bretanha (BARROS, 2003 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).
Dessa forma, percebe-se que, em muitas organizaes, a figura do gerente de
projetos no papel de lder, de integrador, como aquele que fala com todo mundo,
pode demorar muito a acontecer, podendo at mesmo no vir a acontecer, pois,
provavelmente, a empresa pode desaparecer antes do mercado.

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H ainda o perigo de se considerar um gerente de projetos como um CEO
(Chief Executive Officer) ou presidente de empresa mais barato, gerenciando uma
empresa numa escala menor: um projeto.
Outro problema se relaciona com o status e o poder dado ao cargo de gerente
de rea. Isto quer dizer que o gerente de projetos, quando novo na empresa e
quando se trata de um cargo novo, no ter os mesmos benefcios dos demais
gerentes e pode criar problemas, sendo chamado, a princpio, de coordenador de
projetos, quando a empresa no quiser dispor do status para ele.

1.4 Benefcios dos projetos

Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005)
apontam os seguintes benefcios da gesto de projetos, dentre outros:
Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a soluo
de problemas;
Aumento dos lucros pela reduo do desperdcio de tempo e de energia em
solues erradas;
Melhora no estado de nimo dos funcionrios mediante maior satisfao no
emprego;
Melhores tomadas de decises na continuao e no trmino dos esforos de
trabalho;
Melhor posio de competitividade dentro da indstria com a apresentao de
resultados mais rpidos para as situaes;
Apresentao mais rpida de produtos que satisfaam s exigncias dos
clientes;
Menor esforo (horas de trabalho) com melhores resultados;
Confiana na capacidade de completar o trabalho.

Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) tambm faz
um contraste entre a percepo antiga e a moderna em relao aos benefcios da
implantao da gesto de projetos nas organizaes em geral, o que est expresso
no Quadro 1 abaixo.

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Quadro 1 Benefcios da Gesto de Projetos.
VISO DO PASSADO VISO DO PRESENTE
A gesto de projetos vai requerer mais
pessoas e adicionar mais custos indiretos
A gesto de projetos permite realizar mais
trabalho em menos tempo e com menos
pessoas.
Lucratividade vai diminuir Lucratividade vai aumentar
Aumenta a quantidade de mudanas de
escopo
Possibilita maior controle das mudanas de
escopo
Cria instabilidade organizacional e aumenta
conflitos
Torna a organizao mais eficiente e efetiva
atravs de melhores princpios de
comportamento organizacionais.
Cria problemas Fornece um meio de resolver problemas
Somente grandes projetos precisam de
gesto de projetos
Todos os projetos se beneficiaro da gesto
de projetos.
Aumentar os problemas de qualidade Aumenta a qualidade
Criar problemas de poder e autoridade Reduzir conflitos de poder.
Foca em subotimizao apenas olhando
para o projeto especfico
Permite que as pessoas tomem boas
decises empresariais.
Entrega produtos ao cliente Entrega solues
Pode nos tornar no competitivos Aumentar nosso negcio
Fonte: Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2005)

1.5 Projetos complexos

A abordagem de projetos complexos parte da conceituao de sistemas
complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas
complexos considerando o organismo como um todo e no apenas como uma soma
de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questo, segundo
uma abordagem mecanicista, no conduzia a resultados satisfatrios (KRGER,
2003,2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).
Bar-Yam (1997, 2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) define
a complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcanar a
compreenso desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema a
quantidade de informao necessria para descrev-la.

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Nesse sentido, Maximiano (2002) cita que a complexidade de uma situao
medida pelo nmero de variveis que contm e, assim, que projeto complexo
aquele que apresenta grande nmero de variveis a serem administradas, como, por
exemplo:
Multidisciplinaridade ou vrias especialidades profissionais necessrias para a
realizao do projeto;
Nmero de pessoas envolvidas;
Nmero de instalaes ocupadas e distncia entre elas (disperso da equipe);
Diversidade e volume de informaes a serem processadas;
Durao;
Nmero de organizaes envolvidas;
Condies a serem observadas (risco e segurana, por exemplo).

A complexidade tambm pode ser colocada numa escala, desde projetos
pouco complexos at projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade
com a incerteza obtm-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na
Figura 1 abaixo:
Figura 1 Em Funo da Complexidade e Incerteza, h quatro categorias de
projetos

Fonte: Maximiano (2002)

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Um projeto complexo contm todas as seguintes caractersticas:
Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser
levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relaes ao
seu contexto;
Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais so
gerenciadas num projeto complexo;
Muitas diferentes disciplinas esto trabalhando para um projeto complexo;
O gerenciamento de um projeto complexo feito durante vrias diferentes
fases com uma durao mnima;
Muitos dos mtodos, tcnicas e ferramentas conhecidos de gesto de
projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) so necessrios e aplicados no
gerenciamento de um projeto complexo (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).

1.6 Os Stakeholders

O conceito de stakeholder inclui qualquer grupo, entidade, instituio ou
indivduo que possa afetar ou ser afetado pela realizao dos objetivos de uma
empresa.
Com o objetivo de melhor especificar o conceito, Clarkson (1994 apud
GOMES, 2005) considerou que as relaes entre os stakeholders e as organizaes
devem envolver o sentido da perda ou de um risco associado. Nesse sentido, o
autor diferenciou os stakeholders em voluntrios e involuntrios. O stakeholder
voluntrio aquele que incorre em algum risco por ter investido alguma forma de
capital, humano ou financeiro, ou seja, algum tipo de valor no empreendimento. Os
stakeholders involuntrios so aqueles que esto sujeitos a riscos decorrentes da
atuao do empreendimento.
Outros stakeholders diretos, incluindo clientes, empregados, competidores,
fornecedores e credores, tm interesses ou riscos econmicos na empresa eles
podem afetar ou ser diretamente afetados pelo sucesso financeiro do
empreendimento. Os sindicatos de trabalhadores, grupos comunitrios,
organizaes ambientalistas, organizaes de direitos humanos e dos consumidores

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esto expostos ao risco dos impactos da empresa sobre as pessoas e o ambiente,
bem como do impacto econmico (SVENDSEN & WHEELER, 2002 apud GOMES,
2005).
Para Eden e Ackermann (1998, apud Gomes, 2005), somente podem ser
considerados como stakeholders pessoas ou grupos que tm o poder para afetar o
futuro da organizao.
Contudo, para Mitchell et al (1997 apud GOMES, 2005), a definio dos
stakeholders deve considerar, alm do poder para influenciar o comportamento da
empresa, a legitimidade das reivindicaes e o seu impacto sobre a organizao.
Assim, numa perspectiva empresarial, o stakeholder pode ser considerado
como sendo uma pessoa ou um grupo que pode causar prejuzo ou lucro ao
negcio. Os stakeholders que detm poder suficiente para afetar o desempenho da
empresa, de forma positiva ou negativa, so importantes para o futuro da empresa,
sendo considerados os stakeholders prioritrios (LASZLO et al, 2004 apud GOMES,
2005).
Apesar de terem uma variedade de interesses, os stakeholders tm somente
trs tipos de poder para influenciar o comportamento da corporao.
Os stakeholders tradicionais (acionistas, diretores e gerentes executivos)
possuem poder formal dentro da corporao e podem influenciar as decises
atravs do direito de voto.
Os clientes, fornecedores, credores e empregados tm o poder econmico na
medida em que so capazes de influenciar a estrutura de custo e receitas da
corporao.
Governos, comunidades, grupos de presso e ativistas possuem poder
poltico pela sua influncia nas condies polticas e sociais nas quais a corporao
opera (WARTICK e WOOD, 1998 apud GOMES, 2005).
O valor do stakeholder, segundo Lazlo et al (2004 apud GOMES, 2005), ,
freqentemente, mal gerenciado em funo de um conhecimento incompleto
referente aos seus impactos sobre a empresa e como esses impactos podem afetar
o valor futuro da empresa, da fragmentao dentro da estrutura da organizao das
responsabilidades e do conhecimento das questes sociais e ambientais, que so,
freqentemente, delegadas s pessoas fora do grupo gerencial, e da deficincia de

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ferramentas prticas para avaliao e gerenciamento das implicaes do
desempenho social e ambiental das empresas e da cultura gerencial voltada para o
atendimento das necessidades dos acionistas. Segundo Savage et al (1991 apud
GOMES, 2005), existem duas dimenses crticas que devem ser avaliadas na
gesto dos stakeholders: o potencial de perigo e o potencial de cooperao.
Com base nessas dimenses, os stakeholders podem ser classificados em
quatro tipos distintos, existindo, conseqentemente, quatro estratgias para
gerenci-los:
1. Stakeholder de suporte: so os que apiam os objetivos e as aes da
organizao, apresentando baixo potencial de perigo e alto potencial para
cooperao. Muitas vezes, so ignorados como stakeholders que devem ser
gerenciados e, por isso, o seu potencial cooperativo pode tambm ser desprezado.
2. Stakeholder marginal: aquele que no altamente perigoso e nem
especialmente cooperativo. Apesar de ter interesse na organizao e nas suas
decises, geralmente no est preocupado com a maioria das questes. Entretanto
certas questes, como segurana dos produtos e poluio, podem ativar um ou mais
desses stakeholders, aumentando o seu potencial de perigo ou de cooperao.
3. Stakeholder que no apia: apresentam alto potencial de perigo e baixo
potencial de cooperao, sendo os mais estressantes para a organizao e seus
administradores.
4. Stakeholders mistos: representam o principal papel. So aqueles cujo
potencial de ameaar ou de cooperar so igualmente altos, podendo tornar-se mais
ou menos apoiadores.
Uma das grandes mudanas ao se relacionar com os stakeholder tratar de
vises divergentes e posies conflitantes. Aes que criam valor para um segmento
podem destruir valor para outro. As empresas devem aceitar que mesmo ao
encontrar solues desejveis, alguns stakeholders podem continuar a perceber
uma perda de valor. Outros podem ter questes legtimas que a empresa no est
em posio de alter-las significativamente. Outros stakeholders podem manter
posies extremas que refletem uma estreita fatia da opinio pblica. Na maioria dos
casos, entretanto, a tenso que aparece das vises divergentes pode ser uma fonte
de criatividade capaz de impulsionar a empresa a desenvolver solues criativas

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que no poderiam ser encontradas no curso normal do negcio. Outra mudana no
diagnstico de valor dos stakeholders que percepes so freqentemente mais
importantes que fatos cientficos (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 2005).
Savage et al. (1991) afirmaram que, para sobreviver no futuro, as
organizaes deveriam estabelecer objetivos para as suas relaes com os
stakeholders atuais e potenciais, como parte de seu processo de gerenciamento
estratgico. Esses objetivos deveriam considerar o impacto potencial sobre as
estratgias corporativas. Ao focar no potencial de risco e de cooperao dos
stakeholders-chave, pode-se evitar a implementao de planos que iro ser por eles
combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para
envolv-los e evitar os problemas associados com uma organizao por eles
pressionada (GOMES, 2005, p. 20-24).

1.7 O que preciso gerenciar para obter sucesso com um projeto

Albertin (2001) cita Pinto e Slevin (1988), os quais realizaram alguns trabalhos
e pesquisas sobre os fatores crticos de sucesso de projeto e sua distribuio no
ciclo de vida dos projetos. Seu sucesso foi medido baseando-se nas seguintes
caractersticas:
Aderncia ao oramento: O projeto que no for aderente ao seu oramento
original ou ao oramento aprovado por todas as partes envolvidas, resultante de
uma mudana, muito provavelmente ir invalidar a deciso que levou sua
aprovao, ou seja, no deveria ter sido aprovado e realizado.
Aderncia ao cronograma: O projeto que no for desenvolvido de acordo
com o seu cronograma muito provavelmente no trar as contribuies esperadas
para o aproveitamento de uma oportunidade e para a soluo de um problema.
Nvel de desempenho atingido: O projeto deve atender ao nvel de
desempenho esperado e acertado entre as partes envolvidas, uma vez que a
deciso que levou a sua aprovao e ao oramento correspondente assim previa.
Validade tcnica: O projeto deve ter as solues e qualidades tcnicas nas
suas atividades e produtos, aderentes a necessidades de suas especificaes.

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Validade organizacional: O projeto deve contribuir, direta e indiretamente,
com a organizao, alm de no comprometer os outros componentes e aspectos
do ambiente onde ele desenvolvido.
Efetividade organizacional: Os resultados e produtos do projeto devem ser
efetivamente utilizados pela organizao, garantindo a sua contribuio.
Segundo o PMI

(2008), muitas organizaes ao redor do mundo, como
NASA, IBM, AT&T, Siemens lanam mo do Gerenciamento de Projetos para
desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas
estratgicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergncias
significantes e prever seus impactos nos projeto e na organizao.
A aplicao dos princpios de Gerenciamento de Projetos permite que os
executivos seniores:
Estabeleam medidas do sucesso;
Mantenham o foco no cliente;
Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos;
Aperfeioem o uso dos recursos da organizao;
Incorporem princpios de qualidade;
Coloquem planos estratgicos em marcha;
Assegurem a atualizao da empresa s demandas do mercado.

Sintetizando, o conceito de sucesso de um projeto passa pelos seguintes
pontos:
Projeto concludo dentro do prazo, dos custos, no nvel tecnolgico e/ou
desempenho desejado, tendo utilizado de forma eficaz os recursos alocados, com
aceitao dos resultados pelo cliente, com alteraes de escopo mnimas ou
acordadas mutuamente, sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da
organizao; e, enfim, sem alterar a cultura corporativa.

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UNIDADE 2 - MTODOS E TCNICAS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS

2.1 PMI
1
(Project Management Institute)

Visando a sistematizao de procedimentos que aumentassem a eficcia no
gerenciamento de projetos, a promoo e a ampliao do conhecimento existente
sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e
organizaes que atuam nesta rea, foi criado o Project Management Institute,
organizao sem fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos (PMI
,
2008).
Nos anos setenta, a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ)
foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ).
O primeiro evento anual "Seminars & Symposium" foi realizado fora dos EUA, o
primeiro Captulo do PMI
foi oficializado e o primeiro Programa de Prmios

Profissionais estabelecido. Ao final da dcada, o PMI
somava mais de 2.000

associados no mundo.
Durante os anos oitenta, o nmero de associados do PMI
continuou
crescendo, bem como os programas e servios oferecidos pela associao. Um
Cdigo de tica foi adotado para a profisso e o primeiro Project Management
Professional (PMP
) foi credenciado.
Em 1990, o PMI
somava mais de 8.500 associados e, em 1993, este nmero

crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos
de Interesses Especficos, os Colleges e os Seminars, uma srie de programas
educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeados como World
Seminars). O PMI
tambm marcou presena na rede mundial da Internet e publicou

o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK

Guide)", um
guia englobando todas as reas do conhecimento que regem as regras do
gerenciamento de projetos. O PMI Today
, boletim informativo mensal do PMI
, foi

1
"PMI", "PMP" e "PMBOK" so marcas do Project Management Institute que esto registradas nos
Estados Unidos e demais pases.

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19

impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional
(Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os
profissionais credenciados como PMP
mantenham sua certificao.

No inicio do sculo 21, o PMI
tinha mais de 50.000 associados, mais de

10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de
270.000 cpias do PMBOK Guide
estavam em circulao (HOZUMI & SOARES,

2006).
Atualmente, o PMI
conta com mais de 250.000 associados em 170 pases.

Os associados do PMI
so indivduos praticando e estudando o Gerenciamento de

Projeto nas mais diversas reas, como aeroespacial, automobilstica, administrao,
construo, engenharia, servios financeiros, tecnologia da informao,
farmacutica e telecomunicaes (PMI
, 2008).
Com o passar do tempo, o PMI
se tornou, e continua sendo, a principal

associao profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e
interessados em Gerenciamento de Projetos tm sua disposio uma extensa
relao de produtos e servios oferecidos pelo PMI
. Esses produtos e servios so

descritos abaixo e esto detalhados no site do PMI
.
Alm do PMBOK
Guide, outros padres foram desenvolvidos para reas

especficas tais como governo, construo e vrios outros padres esto sendo
construdos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de
projetos.

2.2 PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)

O estudo do PMBOK
fundamental para que os gerentes de projetos

possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, atravs das reas
de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os
conceitos mais atuais da prtica de Gerenciamento de Projetos no mundo.
O PMBOK
rene os conhecimentos e prticas do universo de conhecimento

em Gerncia de projetos. Nesse sentido, agrupa as aes de gerenciamento em
processos e tcnicas organizados em nove reas de conhecimento: Gerncia da
Integrao do Projeto, Gerncia do Escopo do Projeto, Gerncia do Tempo do

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20

Projeto, Gerncia do Custo do Projeto, Gerncia da Qualidade do Projeto, Gerncia
dos Recursos Humanos do Projeto, Gerncia das Comunicaes do Projeto,
Gerncia dos Riscos do Projeto e Gerncia das Aquisies do Projeto. Processos
esses organizados em fluxos que determinam o desenvolvimento das atividades a
serem executadas em cada projeto (HOZUMI & SOARES, 2006; ROCHA &
BELCHIOR, 2004).

2.2.1 Como implantar o PMBOK

A gesto de projetos descrita pelo PMBOK
como constituda por nove

reas de conhecimento (citadas acima): integrao, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies/contratos. As
reas de tempo, custo, qualidade e escopo so as mais visveis e controladas no
projeto. So o que se pode chamar de ponta do iceberg. As reas de
comunicaes e riscos so as que vm recebendo maior ateno ultimamente, por
estarem cada vez mais intimamente ligadas ao sucesso dos projetos.
A abordagem formal de gesto de projetos relativamente nova, embora
projetos existam desde a histria antiga, com os egpcios e suas pirmides e outras
construes, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus
monumentos. Mais recentemente, a rea de projetos de defesa militar e de
construo pesada foram e so, ainda, um terreno frtil para a aplicao das
tcnicas de gesto de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gesto de
projetos til no somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o
conjunto de projetos de uma organizao, seja de P&D (Planejamento e
Desenvolvimento), marketing, logstica, tecnologia da informao, instalaes em
campo, etc. Assim, surge a moderna gesto de projetos e a gesto de projetos
corporativos, ambas aplicadas nas mais diversas reas da organizao (SATO,
DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).

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21

2.3 As fases ou os processos envolvidos em um projeto

O PMBOK
formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como

a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de
processos de gerenciamento de projetos e 9 reas de conhecimento (DVILA,
2006).
Os cinco grupos essenciais de processos so:
1. Iniciao;
2. Planejamento;
3. Execuo;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm certa
correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar
- Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar;
Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como
a natureza dos projetos finita, o PMBOK
ainda caracteriza os grupos de

processos que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto. As nove
reas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes
aspectos do projeto.
1. Integrao
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. Recursos humanos
7. Comunicaes
8. Riscos
9. Aquisies (DVILA, 2006)

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Cada rea de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento
de projetos.
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais focos para o objetivo
de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo
definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisies so os
insumos que movem um projeto. Comunicaes e Riscos so elementos aos quais
deve haver sempre ateno e tratamento constantes em um projeto. E Integrao
abrange a orquestrao de todos esses aspectos.

O escopo:
Sobre o escopo podemos dizer que a definio do produto, que a base
para o planejamento subseqente. importante salientar que existe uma diferena
entre escopo do produto e escopo do projeto.
O escopo do produto est relacionado ao conjunto de caractersticas e
funes que o produto final deve possuir. O escopo do projeto corresponde ao
trabalho que deve ser realizado para que seja construdo um produto final com um
conjunto de caractersticas e funes j definidas. O escopo deve conter:
Justificativa do Projeto - requisitos do negcio que o projeto pretende atender.
Produto do Projeto descrio do objeto e subprodutos, relacionando tudo
que deve entregar.
Objetivos do Projeto critrios que possam servir de parmetro para medir o
sucesso do projeto, recurso/custos, prazo total e alguns marcos intermedirios,
requisitos do produto e medidas de qualidade.

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23

A figura abaixo nos mostra a integrao e interao entre as reas de
conhecimento de um projeto.

Fonte: Dvila, 2006.

A iniciao do projeto: o processo comea com a identificao da
oportunidade para um projeto. Isso, muitas vezes, costuma ser a existncia de um
problema que pode ser resolvido, uma oportunidade de negcios, condies para
melhorar a participao da empresa no mercado, aumentar os nveis de servios,
etc.
De acordo com Costa e Fioranelli (2005), um projeto pode ser iniciado por
qualquer membro da empresa, a qualquer momento, dependendo das polticas da
empresa e dos procedimentos e escopo. Entretanto, importante que no sejam
feitos esforos significativos at que a abordagem adequada tenha sido identificada
e as devidas aprovaes tenham sido dadas.
A iniciao do projeto notifica as pessoas ou organizaes afetadas,
especialmente aquelas que sero solicitadas a trabalhar no projeto. O documento

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24

legal e formal da fase de iniciao o Project Charter (COSTA & FIORANELLI,
2005, p. 11).
O Project Charter ou Plano do Projeto um documento que descreve o
projeto e usado para autorizar o gerente do projeto a comear a trabalhar. Deve
declarar a razo do projeto, seus principais objetivos, as principais premissas e
restries, a macro descrio do produto, uma avaliao dos riscos, os fatores
crticos de sucesso, quem o gerente de projeto, suas responsabilidades e
autoridade, e os principais stakeholders e respectivos papis (COSTA &
FIORANELLI, 2005).
O planejamento cria e mantm uma abordagem vivel para atingir os
objetivos do projeto.
Listas de atividades e descries, cronograma, oramento e suas
necessidades implcitas de recursos contribuem para as estimativas de tempo e
custo que refletem essa abordagem. Ela inclui todos os procedimentos, padres,
metodologias e ferramentas necessrias para a execuo do projeto (COSTA &
FIORANELLI, 2005).
Utiliza-se o planejamento para modelar como o projeto ser executado,
avaliar e ajustar o modelo at ficarem satisfatrios os resultados do planejamento:
Os resultados do planejamento geralmente so:
Descrio do produto e objetivo;
Plano do Projeto, consistindo de:
- Declarao do Escopo;
- Estrutura de Decomposio do Trabalho WBS (Work Breakdown
Structure);
- Cronograma do projeto;
- Descries das atividades;
- Definio dos papis e responsabilidades;
- Plano de recursos;
- Organizao do projeto, limites e interfaces;
- Oramento;
- Plano de Qualidade;
- Procedimentos para controle de mudanas;

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- Plano de Comunicao;
- Procedimentos de reporte do projeto;
- Plano de documentao;
- Avaliao de riscos e gerenciamento de risco;
- Plano de compras e suprimentos;
- Padres e procedimentos para a execuo do projeto;
- Glossrio do projeto;
- Premissas, restries e principais fatores de sucesso;
- Atualizaes do plano do projeto.

O controle do projeto visa comparar os resultados obtidos com os planejados
para:
Prognosticar resultados;
Identificar providncias necessrias;
Registrar a experincia para futuros planejamentos;
Gerenciar a qualidade do produto;
Identificar possibilidades de melhoria dos processos (COSTA & FIORANELLI,
2005).
Ainda como aspectos do controle de projeto, temos que eles consistem em
monitorar e reportar a situao do projeto, a manuteno do plano, o controle dos
fornecedores, o gerenciamento de mudanas e de problemas surgidos, bem como a
administrao do projeto e o controle e a garantia de qualidade.
Uma vez que os projetos so transitrios, terminando porque so cancelados
ou porque atingiram seus objetivos, encerr-los no algo que acontece em um
nico momento no tempo. Requer planejamento e ao para deixar um ambiente
limpo e um conjunto til de informaes de suporte e utilizao do produto e tambm
para melhorar o desempenho de projetos futuros.
O encerramento de um projeto consiste nos seguintes itens (COSTA & FIORANELLI,
2005).:
Aceitao formal do resultado do projeto;
Realocao dos recursos humanos, instalaes, equipamentos e materiais;
Arquivamento das informaes;

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26

Encerramento das contas de custos e dos contratos;
Entrega dos resultados do projeto.

A avaliao do projeto executada para avaliar a eficcia do desempenho do
produto (utilidade, economia, capacidade de colocao no mercado, impacto no
ambiente comercial) e do projeto (os objetivos foram atingidos a tempo e dentro do
oramento, os executores desempenharam adequadamente seus papis e
responsabilidades, as ferramentas e as tcnicas se mostram eficazes, etc.). A
avaliao do desempenho do produto feita depois que ele est em uso a tempo
suficiente para a obteno de resultados mensurveis (normalmente, de quatro a
seis meses).
A avaliao do desempenho do projeto ou do processo deve ser feita logo
aps sua concluso para que os acontecimentos ainda estejam frescos na memria
dos participantes. Essa reviso chamada, freqentemente, de reviso de ps-
implementao (PIR) ou post mortem.
A avaliao em si pode ser executada pela equipe do projeto ou por um grupo
de alto nvel que seja independente da equipe original do projeto e da empresa do
cliente.
Recomendamos o uso de uma pessoa independente e objetiva para revisar
os arquivos do projeto, entrevistar os principais stakeholders, criar uma agenda de
revises (com base em uma lista de verificao com todos os aspectos do projeto) e
facilitar a seo.
Geralmente, a diretoria no est presente, mas deve receber uma
apresentao dos resultados, que devem ser publicados e disponibilizados como
parte de base de conhecimentos da empresa, para uso no planejamento de projetos
futuros e para aperfeioamento do processo (COSTA & FIORANELLI, 2005).

2.4 MTODO PERT / CPM

Recentemente surgiram alguns mtodos na rea de desenvolvimento de
software, chamados de mtodos geis. Embora possa parecer que fogem aos
propsitos desta apostila, por serem de reas especficas, merecem ser

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27

considerados por encerrarem detalhes e algumas falhas que podem ser percebidas
e corrigidas a posteriori. Esses mtodos abdicam, por exemplo, de controles e
documentao que esto muito presentes nessa rea de desenvolvimento de
software.
Segundo Zanatta e Vilain (2008), Os mtodos geis em geral no
mencionam como realizam, por exemplo, a documentao da especificao de
requisitos, ou como mantm a rastreabilidade dos requisitos.
Nesse segmento temos as redes PERT/CPM
2
, que so tcnicas de
planejamento e controle de grandes projetos. A partir do escalonamento das
diversas atividades possvel montar grficos e estudar o planejamento do projeto.
As principais vantagens da utilizao desse mtodo so:
Clareza e facilidade de compreenso das fases do projeto e o projeto como
um todo;
Verificao das atividades;
Mostrar a coerncia tcnica do projeto;
Compreenso da lgica interna do projeto e guia para execuo e controle do
projeto.
As redes PERT evidenciam relaes de precedncia entre atividades e
permitem calcular o tempo total de durao do projeto bem como o conjunto de
atividades que necessitam de ateno especial ou, caso contrrio, o que os atrasos
em sua execuo causaram no projeto com um todo. Este conjunto de atividades
denominado de Caminho Crtico (NOGUEIRA, 2008).
O PERT tem um enfoque estatstico probabilstico, o que dificulta sua
aplicao prtica, enquanto o CPM trabalha com estimativas de tempo previamente
definidas para as atividades (PRADO, 1998).
No mtodo PERT, para cada atividade so atribudas trs duraes distintas:
Durao otimista;
Durao mais provvel;
Durao pessimista (PRADO, 1998).

2
PERT - Program Evaluation and Review Technique
CPM - Critical Path Method Mtodo do Caminho Crtico

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O Mtodo do Caminho Crtico (CPM) um algoritmo matematicamente
baseado para programar uma rede de atividades de um projeto. uma ferramenta
muito importante e eficaz para o gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido na
dcada de 1950 pelas empresas DuPont Corporation e Ramington Rand
Corporation, para gerenciamento de manuteno de plantas de produo. Hoje a
tcnica usada em projetos de construo, desenvolvimento de software, projetos
de pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, manuteno, entre outros.
Todo o projeto com atividades interdependentes pode utilizar esse mtodo (ALVES,
2008).
O CPM utiliza apenas uma estimativa de tempo para cada atividade. Parte do
pressuposto de que aquele que a estima possui grande experincia sobre a mesma
e, dessa forma, pode estimar com grande grau de acerto. Na atualidade, os clculos
so realizados atravs de programas, tal como o MSPROJEC (Alves, 2008).
A aplicao de qualquer uma dessas tcnicas requer a elaborao da rede do
projeto, cujas fases so:
1. Definir o que o projeto, seu incio e trmino.
2. Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma no tenha
partes em superposio com outra, mas com a condio que as atividades abranjam
o projeto todo.
3. Identificar a lgica de seqncia que existe nas atividades e verificar quais
so as que, lgica e independentemente do nvel de recursos existentes, dependem
de outra ou de outras, e as atividades que no apresentam dependncia entre si.
4. Montar a rede do projeto.
5. Determinar a durao de cada atividade.
6. Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessrios para desenvolver
a atividade.
7. Determinar o custo de cada recurso.
8. Determinar o caminho crtico.
9. Elaborar o cronograma para a programao do projeto (ALVES, 2008).

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2.5 MTODO SCRUM

O mtodo gil Scrum tem como objetivo, segundo Schwaber (2002, p.2 apud
ZANATTA & VILAIN, 2008), definir um processo para projeto e desenvolvimento de
software orientado a objeto, que seja focado nas pessoas e que seja indicado para
ambientes em que os requisitos surgem e mudam rapidamente. O Scrum tambm
considerado um mtodo especfico para o gerenciamento do processo de
desenvolvimento de software.
O mtodo baseia-se, ainda, conforme Schwaber (2002, p.7 apud ZANATTA &
VILAIN, 2008), em princpios como:
Equipes pequenas de, no mximo, 7 pessoas;
Requisitos que so pouco estveis ou desconhecidos; e,
Iteraes curtas.
Divide o desenvolvimento em intervalos de tempos de, no mximo 30 dias,
tambm chamadas de Sprints.
Esse mtodo no requer ou fornece qualquer tcnica ou mtodo especfico
para a fase de desenvolvimento de software, apenas estabelece conjuntos de regras
e prticas gerenciais que devem ser adotadas para o sucesso de um projeto. As
prticas gerenciais do Scrum so: Product Backlog, Daily Scrum, Sprint, Sprint
Planning Meeting, Sprint Backlog e Sprint Review Meeting. A seguir uma breve
descrio do Product Backlog e do Sprint, que so as prticas relacionadas rea
de requisitos no mtodo gil Scrum.
O Product Backlog o ponto inicial do Scrum, sendo considerada a prtica
responsvel pela coleta dos requisitos, conforme aponta Schwaber (2002, p.33 apud
ZANATTA & VILAIN, 2008). Nessa prtica, atravs de reunies com todos
stakeholders no projeto, so apontados os itens com todas as necessidades do
negcio e os requisitos tcnicos a serem desenvolvidos, ou seja, o Product Backlog
uma lista de atividades que provavelmente sero desenvolvidas durante o
projeto.
A Sprint considerada a principal prtica do Scrum, onde so
implementados os itens de trabalho definidos no Product Backlog pela equipe
Scrum, que pode durar de uma a quatro semanas. Conforme Abrahamsson (2002,

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30

p.30 apud ZANATTA & VILAIN, 2008), o Sprint inclui as fases tradicionais do
desenvolvimento de software: requisitos, anlise, projeto e entrega.

2.6 Mtodo Crystal

Crystal o nome de uma famlia de mtodos que devem ser ajustados para
melhor se adaptar a uma determinada equipe e projeto. Cada mtodo moldado
para ter a quantidade exatamente suficiente de processo, capaz de atender os
projetos a partir da anlise de trs fatores: a carga de comunicao (representada
pelo nmero de pessoas), a criticidade do sistema e a prioridade do projeto
(SIQUEIRA, 2008).
Ainda de acordo com Siqueira, existem diversos outros fatores para a escolha
de um mtodo, no entanto, ao utilizar apenas esses trs fatores j se obtm um
resultado bastante adequado.
O mtodo baseado em cores e conforme as cores dos membros da famlia
Crystal se tornam mais escuras, tem-se um maior peso dos mtodos, o que
necessrio devido complexidade dos projetos. Esse peso representado pela
quantidade de artefatos e a rigidez da gerncia, itens que so absorvidos entre os
13 elementos definidos para cada mtodo: papis, habilidades, times, tcnicas,
atividades, processos, artefatos, produtos de trabalho, padres, ferramentas,
personalidades, qualidade e valores da equipe (SIQUEIRA, 2008).
Apesar das diferenas entre as complexidades dos projetos abordados pelos
mtodos da famlia Crystal, eles apresentam, em comum, valores, princpios e a
capacidade de serem ajustados durante o uso (on-the-fly). Os valores denotam a
viso do desenvolvimento de software como um jogo cooperativo de inveno e
comunicao, com o objetivo primrio de entregar algo til e, em segundo, preparar
para o prximo jogo. Dessa forma, os valores pregam que os mtodos so
centrados nas pessoas e na comunicao, alm de serem altamente tolerantes a
modificaes considerando as diferenas entre as pessoas. Isso permite que
sejam utilizadas partes de outros mtodos, como prticas e princpios do XP e o
arcabouo do SCRUM. No entanto, existem duas regras que devem ser seguidas,
limitando essas modificaes: o desenvolvimento deve ser incremental, com

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31

incrementos de at 4 meses, e devem ser realizados workshops de reflexo antes e
depois de cada incremento.

2.7 MTODO DO MARCO LGICO

Utilizado por grande parte das organizaes financiadoras, o marco lgico
uma ferramenta para facilitar o processo de concepo, desenho, execuo e
avaliao de projetos e programas. O principal objetivo oferecer uma estrutura
lgica comum e possibilitar uma sntese das informaes sobre os projetos (ADULIS,
2008).
O mtodo do Marco Lgico foi desenvolvido na dcada de 70 pela USAID
para responder a trs problemas comuns em projetos sociais:
Os planos dos projetos careciam de preciso e continham mltiplos objetivos
que no estavam relacionados com as atividades do projeto;
Dificuldade de determinar o alcance da responsabilidade dos gestores no
caso de insucesso de projetos;
Pouca clareza sobre os resultados esperados do projeto, dificultando a
possibilidade de comparao e avaliao (ADULIS, 2008).
A estrutura do marco lgico uma matriz formada por quatro linhas e quatro
colunas que devem ser preenchidas levando-se em considerao a relao
existente entre as diferentes dimenses do projeto (ADULIS, 2008), a saber:
Atividades desenvolvidas;
Componentes/resultados das atividades, como servios e produtos
produzidos;
Objetivos esperados do projeto;
Impactos/finalidade a mdio e longo prazo.
Para cada uma dessas dimenses do projeto necessrio definir quatro elementos:
1. Uma descrio sucinta dos objetivos, aes ou resultados;
2. Metas e indicadores de acompanhamento e avaliao;
3. Meios de verificao dos indicadores/fontes de informao;
4. Hipteses/pressupostos sobre aspectos externos (fora do controle dos
gestores) que devem ocorrer para que o projeto seja bem sucedido (ADULIS, 2008).

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32

A matriz deve ser preenchida de baixo para cima e da esquerda para
direita, conforme ilustrado no quadro abaixo, adaptado de um manual do BID
(Banco Interamericano de Desenvolvimento), que oferece indicaes para o
preenchimento da matriz de marco lgico para um projeto ou programa.
Manual do BID com indicaes de preenchimento da matriz do Marco Lgico
Matriz do Marco Lgico
Descrio Indicadores Meios de verificao Pressupostos
Impactos
Os impactos/finalidade do
projeto mostram como o
projeto contribuir para a
soluo de um problema
social.
Medem o impacto
final do projeto.
Devem especificar
quantidade,
qualidade e
prazos.
So as fontes de
informao que podem
ser utilizadas para
verificar se os objetivos
foram alcanados.
Podem incluir
publicaes, pesquisas,
levantamentos etc.
Indicam acontecimentos,
condies e decises
importantes necessrias
para a sustentabilidade
dos benefcios gerados
pelo projeto.
Resultados
Resultados diretos a serem
alcanados com a aplicao
dos componentes
produzidos durante o
projeto. So hipteses
sobre os benefcios que se
espera obter a partir dos
componentes.
Descrevem os
resultados
alcanados ao
final do projeto.
Devem incluir
metas que reflitam
a situao ao final
do projeto.
So as fontes de
informao que podem
ser utilizadas para
verificar se os objetivos
esto sendo alcanados.
Pode indicar a existncia
de problemas e/ou a
necessidade de ajustes
ou mudanas nos
componentes do projeto.
Indicam acontecimentos,
condies ou decises
que devem ocorrer para
que o projeto contribua
significativamente para
os impactos desejados.
Componentes
So os servios e/ou
produtos desenvolvidos no
mbito do projeto. Ex.:
curso de capacitao,
produo de apostila,
campanha de vacinao.
So descries
breves e claras
sobre quantidade,
qualidade dos
componentes do
projeto e seus
prazos de
execuo.
Onde encontrar
informaes sobre os
componentes
produzidos.
Suposies,
acontecimentos ou
condies que devem
ocorrer para que os
componentes do projeto
levem aos resultados
desejados.
Atividades
So as tarefas que devem
ser executadas para
O oramento de
cada componente
do projeto e de
Indica as fontes de
informao para
acompanhar a execuo
So acontecimentos,
condies ou decises
fora do controle do

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33

completar cada um dos
componentes do projeto.
Elas implicam em custos e
devem ser organizadas
cronologicamente para
cada componente.
suas atividades. das atividades
(cronograma) e
oramento do projeto.
gerente do projeto que
precisam ocorrer para
que os componentes
sejam completados
adequadamente.
Fonte: Adaptado pelo autor de BID/EVO (1997) apud Adulis (2008).

Segundo Adulis (2008), o preenchimento da matriz deve ser iniciado pela
descrio das atividades at que se chegue coluna hipteses, que deve ser
preenchida considerando-se as condies necessrias ao sucesso das atividades.
Considerando que estas hipteses possibilitem a realizao das atividades, passa-
se para a segunda linha, que trata dos componentes do projeto. A mesma lgica
deve ser aplicada at que se chegue ao ltimo nvel, que trata do impacto que se
espera alcanar com o projeto.
O marco lgico facilita a sumarizao dos elementos centrais do projeto,
explicita a lgica existente por trs do mesmo e mostra algumas relaes de causa-
efeito entre atividades e resultados.
O processo subjacente ao emprego do marco lgico em projetos sociais tende
a levar os gestores a definir com maior clareza os objetivos e parmetros
necessrios para monitorar e avaliar seus projetos. Em sua origem, o modelo do
Marco Lgico no previa a participao da populao ou comunidade, mas desde a
dcada de 80 diferentes organizaes tm utilizado os princpios do marco lgico em
conjunto com metodologias participativas, como o caso do mtodo ZOPP,
desenvolvido pela agncia alem GTZ (ADULIS, 2008).

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UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS

Segundo definio da ONU (1994 apud PROCHNOW & SCHAFFER, 1999)
um projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de
atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcanar objetivos especficos
dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dados.
Uma maneira clara de se fazer uma distino entre um projeto e outras
formas de planejamento consider-lo como uma tentativa de solucionar um
problema, de preencher uma necessidade. Ou seja, os projetos: (...) so
empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos em funo de um
problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa, grupo ou organizao
(MAXIMINIANO, 2002, p. 20).
J no dicionrio Aurlio, encontramos que um projeto uma idia de
executar ou realizar algo no futuro. Um plano. Um empreendimento a ser realizado
dentro de determinado esquema. E a palavra social definida como da
sociedade ou relativo sociedade, comunidade ou agremiao. Logo, um projeto
social uma idia, um plano a ser executado para o benefcio da sociedade,
comunidade, agremiao etc. (PAZ, 2008).
Pode-se dizer, portanto, que um projeto social um planejamento para
solucionar um problema ou responder a uma carncia social.
O ambiente no qual se desenvolvem os projetos sociais caracterizado pela
presena de diversos atores, isto , de pessoas, grupo de pessoas ou instituies
que tm alguma influncia na situao avaliada ou que sofrem suas conseqncias.
Os atores so sujeitos ou objetos da realidade considerada e, portanto, apresentam
interesses distintos e, s vezes, concorrentes.
Para alguns, a situao pode no ser encarada como problemtica, por serem
menos afetados, por ignorncia de suas conseqncias ou por terem alguma
vantagem em que ela se mantenha. Esses agentes sociais procuram fazer com que
seus valores sejam considerados pelo projeto. Nesse sentido, quanto maior for a
participao dos atores sociais tanto os que exercem uma influncia sobre a
situao-problema como os que so vtimas dos seus infortnios no
desenvolvimento do projeto, maior ser a possibilidade de sucesso. Alm de garantir

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maior coerncia ao projeto, o respeito pela cultura e posio de cada um dos atores
envolvidos contribui para uma validao dos resultados esperados e um
compromisso do grupo com os objetivos estabelecidos pelo projeto (CAMPOS,
ABEGO & DELAMARO, 2006, p. 17-8).
Apesar de o termo projeto implicar, necessariamente, idias propostas para
uma ao futura, convencionou-se, entre os especialistas da rea, chamar de
projeto tanto o esquema de planejamento como a prpria execuo das aes
planejadas.
Assim, se voc consultar mais de uma publicao sobre o assunto,
encontrar diversas definies, na verdade semelhantes e de certa forma
complementares, nas quais os projetos sociais so tratados como meios,
empreendimentos, atividades (PAZ, 2008).
Ficam, portanto, bem claros alguns pontos relativos a projetos que temos
frisado ao longo desta apostila:
Tm a inteno de provocar mudanas;
Tm limites de tempo e recursos;
Visam a melhorar as condies de vida dos beneficirios;
So aes planejadas e coerentes entre si.
Um projeto social pode ser desenvolvido por um rgo pblico, uma
secretaria de ao social municipal, por exemplo, bem como pode ser desenvolvido
por uma escola, visto que a escola uma das instituies que compem a
sociedade e onde pode acontecer tambm uma parceria com uma organizao que
se encontra inserida em alguma comunidade local (LOURENO & SCHRODER,
2002).
Nesse sentido, assim como a comunidade na qual as empresas esto
inseridas oferecem recursos para as empresas, como empregados, parceiros e
fornecedores, que tornam possvel a execuo das suas atividades corporativas, o
investimento na comunidade, atravs da participao em projetos sociais
promovidos por organizaes comunitrias e ONGs, alm de uma retribuio, uma
prpria maneira de melhorar o desenvolvimento interno e externo (LOURENO &
SCHRODER, 2002).

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Muitas empresas empenham-se em causas das comunidades locais: apoio de
aes de promoo ambiental; o recrutamento de pessoas vtimas de excluso
social; parcerias com comunidades; donativos para aes de caridade e etc. A
empresa pode fazer o aporte de recursos direcionado para a resoluo de
problemas sociais especficos para os quais se voltam entidades comunitrias e
ONGs ou pode tambm desenvolver projetos prprios, mobilizando suas
competncias para o fortalecimento da ao social e envolvendo seus funcionrios e
parceiros na execuo e apoio a projetos sociais da comunidade. Deve-se
considerar, no entanto, que para que a destinao de verbas e recursos a
instituies e projetos sociais tenha resultados mais efetivos, estas devem estar
baseadas numa poltica estruturada da empresa, com critrios pr-definidos e,
evidentemente, assentadas em bases slidas, ou seja, atravs de projetos bem
estruturados (LOURENO & SCHRODER, 2002).
Tomando como exemplo a tese de doutorado de Gomes (2005), que tratou
dos projetos sociais na incluso de comunidades locais partindo de propostas de
empresas florestais, temos alguns resultados interessantes que merecem ser
enumerados e comentados.
Eles permitiram identificar que a motivao central das empresas estudadas
para as aes de envolvimento com a comunidade a agregao de valor por meio
da minimizao dos riscos potenciais e que os seus discursos evidenciam que elas
consideram que as responsabilidades das empresas devem ir alm da
responsabilidade clssica de maximizar os retornos dos acionistas. Demonstram,
ainda, uma viso de que as aes de responsabilidade social so fontes de
agregao de valor para as mesmas e que empresas devem mudar a postura na
identificao e definio de seus projetos de envolvimento com as comunidades,
passando a definir os objetivos, as prioridades e a forma de atuao, considerando
os seus objetivos de agregao de valor e de sustentabilidade empresarial. Alm
disso, as empresas devem estruturar um procedimento planejado de avaliao, tanto
das metas estabelecidas quanto dos impactos dos projetos, definindo critrios e
indicadores e utilizando o processo de avaliao como instrumento para melhorar
sua atuao direta sobre o pblico-alvo e sobre o seu processo de gesto, bem
como estratgia de divulgao dos projetos (GOMES, 2005, p. 42).

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Outros aspectos importantes das abordagens mais avanadas sobre a
concepo e implantao de projetos sociais por parte de empresas, de acordo com
Teodsio (2000 apud GOMES, 2005, p.46), so:
Retorno do projeto: o pressuposto que no s a comunidade pode ter
grandes ganhos com o suporte empresarial, mas tambm que as
organizaes podem se tornar mais produtivas e competitivas medida que
desenvolvem aes sociais;
Relao empresa / comunidade: por meio de parcerias, em que os projetos
devem ser concebidos e desenvolvidos em conjunto com membros
representativos das comunidades assistidas, procurando partilhar aes,
custos e solues a serem implantadas;
Sustentabilidade do projeto: os projetos no podem se caracterizar pela
extrema dependncia de uma nica fonte de financiamento externa, devendo
caminhar para a auto-sustentao no mdio e longo prazo. Um problema
social relevante em determinado momento pode no o ser no futuro. No
entanto, se o projeto social extremamente dependente da empresa, ela no
pode modificar sua pasta de investimentos sociais, sob pena de comprometer
os projetos que j esto em execuo.
Alm desses aspectos, segundo o Instituto Ethos (2004 apud GOMES, 2005,
p.46), as empresas devem investir em projetos que promovam o desenvolvimento
socioeconmico das comunidades onde operam, e que tenham a participao de
representantes da sociedade civil, do governo e da comunidade em questo;
envolvam planejamento participativo; sejam partes de um programa estratgico, com
base nas necessidades e nos impactos do desenvolvimento; e priorizem grupos
vulnerveis ou marginalizados (como os sem-terra, analfabetos, povos indgenas,
deficientes fsicos e desempregados).
A avaliao de projetos ou programas sociais um dos campos mais
polmicos na gesto social. A importncia da avaliao tem crescido nos ltimos
anos, principalmente a partir da exigncia feita por agncias financiadoras para que
organizaes avaliem de forma mais sistemtica a eficcia, a eficincia e a

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efetividade de seus projetos e programas. Essa crescente demanda por avaliaes
resulta ao menos de trs movimentos:
1. A reduo no volume dos recursos destinados rea social, agravada por um
crescente ceticismo dos financiadores em relao ao valor da ajuda destinada s
organizaes que atuam nos pases em desenvolvimento;
2. A crescente concorrncia entre as organizaes do terceiro setor, o que
dificulta a captao de recursos e cria presses para uma maior profissionalizao;
3. O processo de democratizao e o conseqente aumento da participao
social que, aliado transparncia, possibilita melhores condies de controle social
dos gastos pblicos.

Ainda que haja essa presso crescente por parte dos financiadores para as
organizaes adotarem mecanismos e processos de avaliao, a maior parte das
entidades ainda no utiliza os processos de avaliao como um meio estratgico
para aperfeioar sua atuao social. O grande poder da avaliao de projetos reside
no seu uso como um instrumento de gesto, o que pode contribuir para diferentes
atividades da organizao, entre as quais se pode destacar:
Compreender, verificar ou aumentar o impacto dos servios e aes
desenvolvidas pela organizao;
Aperfeioar os mtodos empregados para aumentar a eficincia das aes e
diminuir seus custos;
Facilitar a gesto do projeto ou programa;
Produzir informaes que possam ser utilizadas junto comunidade,
financiadores e organismos pblicos.

Qualquer que seja o tipo da avaliao que se pretenda adotar em um projeto
(eficcia, eficincia, efetividade ou impacto) indispensvel que o mesmo tenha sido
objeto de um processo de planejamento adequado, que explicite os recursos, metas
e objetivos do projeto. Sem essas informaes sistematizadas, dificilmente os
esforos para a avaliao sero bem sucedidos (CAMPOS, ABEGO, DELAMARO,
2008).

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UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE
PROJETO E Um modelo de projeto de Cooperao Tcnica
PCT

De acordo com PROCHNOW e SCHAFFER (1999), temos no quadro abaixo
um resumo de perguntas-chave que fazem parte de um ciclo de projetos, o qual
surge em resposta a um problema concreto.
Assim, elaborar um projeto , antes de mais nada, contribuir para a soluo
de problemas, transformando IDIAS em AES.

O qu? O que o projeto est tentando alcanar?
O que voc espera mudar ou influenciar com o projeto?
Por qu? e por que voc? Por que voc assumiu o projeto?
Por que voc a melhor pessoa/organizao para lidar
com o projeto?

Como, onde, quando? Como ser conduzido o projeto?
Onde ser executado o projeto?
Quando acontecero as atividades do projeto?
Como voc vai agir? Como voc vai monitorar o desempenho do projeto em
andamento?
Quanto? Quanto custar o projeto?
Quais os recursos que sero necessrios para?
Quais os aspectos do projeto?
E depois? Como se sustentar o projeto?
O que acontecer depois que a parte inicial do projeto for
completada?
E o que mais? Que outras informaes voc pode oferecer para dar apoio
proposta?

A justificativa deve apresentar respostas para a questo POR QU.
Os objetivos respondem: PARA QUE? e PARA QUEM?
As metas respondem QUANTO?

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A metodologia encara: COMO? COM QUE? ONDE? QUANTO?
O cronograma responde a pergunta QUANDO?
O oramento responde COM QUANTO?
(PROCHNOW e SCHAFFER, 1999),
O projeto de cooperao tcnica possui um roteiro que exemplifica muito bem todas
as etapas e processos necessrios a um projeto ou plano de trabalho, tanto por isso,
optamos por coloc-lo na ntegra, pois servir de suporte quando da necessidade de
montar um projeto.

O Projeto de Cooperao Tcnica - PCT tem o seguinte roteiro:
1. Identificao do Projeto
2. Justificativa
3. Objetivos e Resultados
4. Plano de Trabalho
5. Cooperao Externa Solicitada
6. Contrapartida Oferecida
7. Anexos do Plano de Cooperao Tcnica.

1- IDENTIFICAO DO PROJETO

1.1 Ttulo do Projeto (O ttulo adotado deve traduzir, de forma sinttica, o
tema central do projeto proposto).
1.2 Durao Prevista (Indicar a durao prevista do projeto, em meses).
1.3 Fonte Externa (Indicar, quando possvel, o pas ou organismo
internacional ao qual se solicita a cooperao externa).
1.4 Custo Estimado (Indicar os recursos externos necessrios estimados e os
recursos de contrapartida, originrios da entidade executora, em US$. Na
contrapartida, deve ser includo o valor da cooperao de outras fontes nacionais,
caso existam, relativo implementao do projeto).
1.5 Entidade Proponente (Indicar o nome, a sigla, o endereo completo,
telefone e telefax da entidade proponente do projeto que se encarregar da
execuo do mesmo. Fornecer o nome do seu titular e o cargo correspondente,

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assim como o nome do responsvel pela elaborao do projeto e o cargo que
ocupa).
1.6 Entidades Co-participantes (Indicar o nome das entidades que
desempenharo papel de superviso ou coordenao institucional, bem como
daquelas que participaro do projeto integrando-se s equipes da entidade
executora. Indicar tambm a sigla de cada instituio e a forma de sua participao).
1.7 Local, Data e Assinatura do Titular (O titular da entidade proponente deve
datar a proposta de projeto e apor a sua assinatura no documento).

2 - JUSTIFICATIVA

A justificativa a ser apresentada deve responder, em termos amplos,
pergunta: por que executar o projeto? Ao se apresentar as razes, os argumentos
devem ser ordenados segundo os seguintes tpicos:
2.1 Diagnstico de Situao
O diagnstico deve identificar o problema ou os problemas que o projeto se
prope a solucionar ou minorar, descrever a situao atual, apresentar dados
numricos que a caracterizem e demonstrar a relevncia de cada problema com
relao ao desenvolvimento scio-econmico em nvel local, regional ou nacional. A
apresentao de referncias bibliogrficas recomendada, bem como da sntese de
levantamentos e estudos realizados ou em curso, indicando os resultados obtidos e
comentando-se como a presente proposta viria prestar contribuio adicional aos
mesmos. Caso se julgue conveniente, devem ser anexados documentos que
agreguem informaes relevantes proposta de projeto.
2.2 Situao Esperada ao Trmino do Projeto
Neste item, deve ser apresentada uma explanao de qual ser a situao ao
trmino do projeto, supondo-se que o mesmo tenha atingido todos os resultados a
que se propusera. Essa descrio deve ser objetiva, quantificando, sempre que
possvel, aspectos que caracterizem a situao decorrente da execuo do projeto.
A situao esperada ao trmino do projeto deve ser apresentada na forma de itens
sempre que possvel.
2.3 Descrio do Projeto

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Esse item tem por finalidade apresentar uma descrio sucinta do trabalho
que se prope implementar, destacando-se as principais realizaes previstas e a
estratgia a ser adotada para alcan-las. A descrio apresentada deve esclarecer
quem sero os beneficirios dos resultados do projeto, de que forma os seus
resultados se revertero em benefcios para o seu pblico-alvo e as medidas
previstas para ampliar a disseminao dos seus resultados.
2.4 Quadro Institucional
Neste item, dever ser indicada a existncia de condies locais -
institucionais, de infra-estrutura, financeiras e de recursos humanos - que
possibilitem a implementao do projeto com uma probabilidade razovel de
sucesso. A existncia de condies locais para que a instituio executora possa
continuar atuando de forma autnoma ao trmino do projeto, tambm constitui
aspecto importante, a ser abordado e descrito neste item. O papel das instituies
locais envolvidas diretamente com a execuo do projeto, bem como daquelas que
participam em nvel de coordenao ou de apoio, dever ser descrito. Em especial,
devem ser destacadas as polticas e programas de formao de recursos humanos
da instituio executora (diretrizes, reas prioritrias, resultados atingidos) e de
fixao das equipes tcnicas formadas.

3 OBJETIVOS E RESULTADOS

Esta Seo composta dos seguintes itens:
3.1 Objetivo de Desenvolvimento
Constitui-se no objetivo maior do projeto. Com a execuo do projeto,
pretende-se contribuir para o alcance do objetivo de desenvolvimento enunciado
sabendo-se, no entanto, que o projeto, por si s, no tem meios de atingir esse
objetivo totalmente. O objetivo de desenvolvimento almejado, setorial ou
multisetorial, est relacionado, na maioria dos casos, a mudanas estruturais (por
exemplo, reduzir os ndices de desnutrio, substituir combustveis lquidos
importados por fontes energticas nacionais, melhorar as condies de saneamento
bsico de populaes de baixa renda, etc.).
3.2 Objetivo Imediato

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Constitui-se no objetivo especfico a ser alcanado pelo projeto,
exclusivamente em funo das atividades implementadas no seu mbito.
recomendvel que o projeto tenha somente um ou dois objetivos imediatos. Cuidado
especial deve ser dado ao enunciado do objetivo imediato do projeto, evitando-se
utilizar termos vagos ou ambguos como promover, estimular, apoiar, fortalecer,
desenvolver, melhorar e conscientizar.
3.3 Resultados
Os resultados constituem o que o projeto, por si mesmo, pode produzir
visando a alcanar os seus objetivos especficos. So os produtos das atividades
implementadas. Tomados em conjunto, eles refletem o grau e a qualidade do
cumprimento do plano de trabalho implementado no mbito do projeto. A cada
resultado est relacionado um conjunto de atividades especficas; as metas do
projeto e os indicadores de seu alcance so tambm correlacionados aos
resultados.

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UNIDADE 4 - PLANO DE TRABALHO

A elaborao do Plano de Trabalho do projeto de cooperao tcnica se
constitui em definir as atividades que necessitam ser executadas, com vistas a
atingir os resultados almejados e prever os recursos (humanos, materiais, tempo)
necessrios para implement-las. A experincia indica que o grau de sucesso na
implementao de um projeto est estreitamente relacionado ao planejamento da
execuo das tarefas envolvidas e previso dos meios que sero necessrios para
execut-las. Dessa forma, a definio realista das atividades, dos recursos e prazos
fundamental para o futuro bom andamento do projeto. O Plano de Trabalho
composto dos seguintes itens:
4.1 Plano de Trabalho
Um dos mtodos mais utilizados de planejamento do trabalho a ser executado
e de seu gerenciamento posterior o do fracionamento do projeto em conjuntos de
atividades. Ao usar esse mtodo, a equipe tcnica do projeto induzida a realizar
esforo de previso das aes a serem implementadas e dos prazos e custos
envolvidos. O produto desse esforo, consubstanciando um plano de trabalho,
constitui-se em um planejamento mais realista do trabalho a ser executado, ao
mesmo tempo em que se dispe, ao longo da execuo do projeto, de um
instrumento de monitoramento e de avaliao de seu andamento. Para a elaborao
do plano de trabalho necessrio identificar as tarefas a serem executadas e que
permitiro atingir cada um dos resultados definidos nos objetivos e resultados.
Dessa forma, para cada resultado do projeto, obtm-se um conjunto de Atividades a
serem implementadas. O conjunto de Atividades, assim definido, deve ser suficiente
para atingir os resultados propostos pelo projeto. O plano de trabalho apresentado
relacionando-se, para cada resultado, o conjunto correspondente de Atividades.
4.2 Indicadores e Meios de Verificao
Aos Resultados do projeto, apresentados no tpico 3, devem ser relacionados
Indicadores que permitam aferir o seu alcance. Os Indicadores selecionados sero
adequados se: a) permitirem a quantificao dos Resultados, esclarecendo quais
so as metas propostas pelo projeto; e b) forem objetivamente verificveis, isto ,

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permitirem que diferentes observadores cheguem mesma concluso. Os Meios de
Verificao dos Indicadores tambm devem ser especificados.
4.3 Cronograma de Execuo
O Cronograma de Execuo do projeto deve indicar os prazos necessrios
para a execuo das Atividades definidas. Um diagrama de barras constitui um
instrumento til e de fcil elaborao para apresentar o cronograma de execuo do
projeto.

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UNIDADE 5 - COOPERAO EXTERNA SOLICITADA

Esta Seo tem por finalidade esclarecer a convenincia de se contar com a
cooperao de uma fonte ou instituio em particular, o tipo de cooperao tcnica
solicitada (pesquisa conjunta, fortalecimento institucional, estudo de pr-viabilidade,
etc.) e os mecanismos a serem utilizados (prestao de consultoria, treinamento,
etc.).
5.1 Justificativa para Escolha da Fonte Externa
Devem ser apresentados elementos que justifiquem a escolha da fonte
externa de cooperao, que podem se referir, por exemplo, a trabalhos j realizados,
a resultados obtidos em nvel de sistema produtivo e existncia de centros de
excelncia na rea em questo. No caso de cooperao com pases em
desenvolvimento, recomendvel que a capacitao tcnica brasileira no tema seja
explicitada, bem como identificadas as instituies nacionais que eventualmente
possam contribuir na execuo do projeto.
5.2 Peritos para Prestao de Consultoria
Indicar a necessidade de peritos de longo e de curto prazo e a durao da
misso de cada perito em homens-ms. Indicar, tambm, o perfil profissional
desejado de cada perito.
5.3 Treinamento
Indicar a necessidade de treinamento para que os objetivos do projeto sejam
alcanados, especificando o tipo desejado e o valor estimado do mesmo. No caso
de bolsas de estudo, especificar para cada uma: a) nvel do estudo desejado; b)
rea e especialidade; c) local dos estudos e entidade escolhida; d) durao do
estudo. No caso de seminrios e estgios, especificar para cada um: a) rea e
assunto do estgio ou seminrio; b) local de sua realizao e entidade preferida; c)
durao do estgio ou do seminrio. Caso os treinamentos previstos se dem no
prprio Pas, especificar o tema dos mesmos, a durao, o nmero de participantes
e o apoio solicitado.
5.4 Equipamentos
Alguns pases que prestam cooperao tcnica prevem a doao de
equipamentos; caso seja necessrio complementar a infra-estrutura da entidade

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executora, devero ser indicados os equipamentos a serem doados, indispensveis
realizao do projeto. No necessrio apresentar particularidades ou detalhes
dos equipamentos, devendo-se indicar somente seu tipo ou caractersticas gerais.
Observao: importante considerar que, freqentemente, os projetos no
contemplam todas as modalidades de cooperao anteriormente indicadas
(consultoria, treinamento e doao de equipamentos), devendo-se solicitar somente
aqueles compatveis com a natureza do projeto apresentado. Da mesma forma, nem
todas as agncias de cooperao prevem a doao de equipamentos.
5.5 Custo Estimado da Cooperao Solicitada
Para estimarem-se os custos da cooperao solicitada, devem ser
considerados os seguintes valores (esta apenas uma simulao de valores):
a. Peritos - o valor mensal a ser considerado de US$ 10.000 por perito.
Valor esse que cobre os gastos com salrios, encargos sociais, passagens
internacionais e custos operacionais da fonte de cooperao.
b. Treinamento - o custo mensal de uma bolsa de estudos a ser considerado de
US$ 2.000, que inclui taxas de matrcula, material escolar, passagens areas e
manuteno do bolsista por perodo mnimo de 6 meses. O custo de uma viagem de
visitas tcnicas ou de um estgio pelo perodo de um ms de US$ 4.000, que inclui
material bibliogrfico, passagens areas e manuteno do bolsista.
c. Equipamentos - o valor dos equipamentos solicitados em doao no deve ser
superior a 50% dos custos totais da cooperao solicitada.

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UNIDADE 6 - CONTRAPARTIDA OFERECIDA

Esta Seo destina-se a relacionar todos os elementos que compem a
contrapartida oferecida pela instituio executora e que garantiro o xito dos
trabalhos previstos no mbito do projeto. Os elementos a serem considerados so:
6.1 Pessoal
Quantificar os tcnicos de nvel superior, tcnicos de nvel mdio e pessoal
administrativo que participaro diretamente da execuo do projeto. No caso dos
tcnicos de nvel superior, anexar os seus Curriculum Vitae.
6.2 Treinamento
Indicar os tipos de treinamento da equipe tcnica do projeto ou do pblico-
alvo que sero patrocinados pela instituio executora nacional. Quando se tratar de
bolsas de estudo, especificar para cada uma:
a. nvel do estudo a ser realizado;
b. rea e especialidade;
c. local dos estudos e entidade patrocinadora.
No caso de seminrios e estgios, especificar para cada um:
a. assunto do treinamento;
b. local de sua realizao;
c. durao do treinamento.

6.3 Material Permanente
Relacionar os equipamentos j existentes e aqueles a serem adquiridos pela
instituio executora, com recursos prprios ou com apoio de entidades nacionais,
que sero utilizados na realizao do projeto. Relacionar, tambm, outros itens de
despesa que se enquadrem na rubrica Material Permanente, como veculos,
mquinas de escritrio, etc., a serem utilizados na execuo do projeto.
6.4 Obras e Instalaes
Caso a realizao de despesas em infra-estrutura esteja prevista no projeto,
as obras correspondentes a serem realizadas com recursos prprios devem ser
indicadas neste item. Para caracteriz-las, devero ser fornecidos elementos que
permitam formar uma idia precisa das obras e instalaes previstas, sem entrar, no

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entanto, em detalhes e particularidades. Nesse sentido, devero ser descritas
somente as caractersticas gerais das obras, por exemplo: a rea da construo ou
a extenso da via de acesso. A infra-estrutura j existente que ser colocada
disposio do projeto deve ser apresentada de forma abrangente, relacionando
laboratrios, plantas-piloto, escritrios e salas. A instalao adequada dos peritos no
seu local de trabalho deve ser indicada neste item.
6.5 Diversos
Outros elementos que constituem uma contrapartida efetiva realizao do
projeto devero ser indicados neste item. Podem ser relativos aquisio de
material de consumo; contratao de servios de terceiros; assistncia mdico-
hospitalar aos peritos, moradia para os peritos e suas famlias, bem como
locomoo e ajuda de custo para viagens internas dos peritos por motivo de servio.
6.6 Custo Estimado da Contrapartida Oferecida
Indicar os custos previstos, nos quais a instituio executora incorrer ao
longo do perodo de execuo do projeto, para cada uma das rubricas.
6.7 Demonstrativo das Contribuies Financeiras
Neste item, devem ser apresentados os valores correspondentes
cooperao solicitada e contrapartida oferecida, por elemento de despesa. A
contrapartida oferecida deve ser, no mnimo, igual ao valor da cooperao solicitada.

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ANEXOS AO PCT

Em anexo ao documento de projeto, devem ser encaminhadas as seguintes
informaes:
Credenciais Tcnicas da Instituio Executora - a apresentao das
credenciais tcnicas tem como objetivo caracterizar a instituio executora em
termos institucional, tcnico e financeiro. Nesse sentido, as seguintes informaes
so solicitadas:
Natureza jurdica e vinculao institucional;
quadro de pessoal (detalhado para nvel superior);
reas de atuao da instituio;
rea fsica ocupada pelas suas instalaes;
Servios ofertados;
Oramento anual;
Principais clientes;
Eventuais publicaes tcnicas da instituio.
Curriculum Vitae da Equipe Tcnica do Projeto - os dados que devem constar
dos Curriculum Vitae resumidos dos tcnicos de nvel superior do projeto so:
o nome do tcnico;
o nacionalidade, naturalidade e data do nascimento;
o curso de graduao superior;
o eventuais cursos de ps-graduao realizados;
o principais trabalhos realizados ou resumo de sua experincia profissional
(PCT, 2008).

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Telefone: (0xx31) 3865-1400
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CAPACITAO PROFISSIONAL

MTODOS E TCNICAS DE GESTO

(2000, 2004), encontramos Um empreendimento temporrio,

(2008), o aprimoramento da competncia de gerenciar

foi oficializado e o primeiro Programa de Prmios

somava mais de 2.000

somava mais de 8.500 associados e, em 1993, este nmero

tambm marcou presena na rede mundial da Internet e publicou

, boletim informativo mensal do PMI

mantenham sua certificao.

tinha mais de 50.000 associados, mais de

estavam em circulao (HOZUMI & SOARES,

conta com mais de 250.000 associados em 170 pases.

so indivduos praticando e estudando o Gerenciamento de

se tornou, e continua sendo, a principal

. Esses produtos e servios so

Guide, outros padres foram desenvolvidos para reas

(Project Management Body of Knowledge)

fundamental para que os gerentes de projetos

rene os conhecimentos e prticas do universo de conhecimento

como constituda por nove

formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como

ainda caracteriza os grupos de

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