O Processo de Planejamento

O QUE O
PLANEJAMENTO?
PLANEJAMENTO UM
PROCESSO ANTECIPADO
DE TOMADA DE DECISES

IMPORTANTE
PLANEJAR?
PRECISO
BUSCAR UMA
VISO O MAIS
ESCLARECEDORA
POSSVEL DO
FUTURO PARA
TOMAR
DECISES
!"#$%&'
CCE/PUC-Rio
Primeiros pensadores
da administrao

Processo de gesto
como composto de
quatro etapas
principais:
- planejamento,
- comando,
- coordenao e
- controle.
P
(Plan)
D
(Do)
C
(Check)
A
(Act)
Definir
as
metas
Definir
os mtodos
Educar e
treinar
Executar
a tarefa
Verificar os
resultados
da tarefa
executada
Agir
corretivamente
Ciclo PDCA (Walter Shewhart)
!"#$%&'
CCE/PUC-Rio
! Inicialmente, o planejamento era
considerado uma atividade que
permitia o controle sobre a alocao
de recursos financeiros, com vistas ao
alcance dos objetivos das empresas.

! A necessidade de enfrentar
ambientes externos cada vez mais
turbulentos, levou as empresas a
importarem os conceitos
estratgicos, h longo tempo utilizados
pelos militares, para utilizao na
gesto empresarial.
PLANEJA
MENTO
Estratgia

Ttica

Operacional

VISO
MILITAR
Campanha

Batalha

Combate

Em grego: strats ou strati (exrcito) e
strategia (arte do general de comandar)
)%*&#+,%' -% ./0&%102%&34
CCE/PUC-Rio
Planejamento um processo
intuitivo ou estruturado que visa
especular sobre o futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decises
antecipadamente.
Planejamento estratgico uma
atividade permanente e contnua,
que se desenvolve de modo
ordenado e racional; sistematizando
um processo de tomada de decises,
com vista ao alcance de objetivos
que permitiro otimizar a futura
posio da instituio, a despeito de
mudanas aleatrias ou organizadas
no meio ambiente futuro.
Processo de se coordenar no
tempo, recursos, esforos e
energias, no sentido de
concretizar providncias para
alcance de um objetivo futuro.
CCE/PUC-Rio
Planejamento e Estratgia
- CURSO MAIS
PROVVEL DOS
ACONTECIMENTOS
- FORMA DE APURAR
PROBABILIDADES OU
TENDNCIAS
PLANEJAMENTO
F
O
R
M
U
L
A

O
D
E
E
S
T
R
A
T

G
I
A
S
- AES EXEQUVEIS E EFICIENTES
- ADMINISTRAO DOS ACONTECIMENTO FUTUROS
- COMPROMISSO COM A REALIDADE
PREOCUPAES:
CCE/PUC-Rio
Modos de Planejamento

PLANO
PLANEJADOR OPERA UM PROGRAMA QUE DEVE
ATINGIR SEUS OBJETIVOS COM CERTEZA

PROCESSO
PROGRAMAS SO ADAPTADOS DURANTE A EXECUO,
COM BASE EM NOVAS INFORMAES
CCE/PUC-Rio
OBJETIVOS

POLTICAS
PROGRAMAS
PROJETOS

TEMPO
PRIORIDADE
PADRES
INVESTIMENTOS
ARRANJOS FINANCEIROS

INSTRUMENTO DO PROCESSO
Plano
."#&567#4' -4 ./0&%102%&34
CCE/PUC-Rio
So princpios comuns a vrios modos de pensar o planejamento:
! Abertura a necessidade de interao para acompanhar a evoluo do ambiente
externo
! Continuidade deve ser um processo contnuo e permanente, no se restringindo
fase de elaborao dos planos
! Descentralizao - de tal forma que os responsveis pela execuo dos planos
participem de sua elaborao
! Dinamismo - o planejamento deve ser evolutivo, flexvel, com realimentao,
indicando a necessidade das atividades de avaliao, acompanhamento e controle como
partes integrantes do processo
! Estabilidade - o planejamento deve ser independente de situaes e pessoas
! Especifidade - estabelece que a metodologia para o planejamento deve ser sob
medida, ou seja, deve estar adaptada s caractersticas e cultura da empresa
! Integrao - a necessidade de interao do planejamento com as outras funes
administrativas
! Participao - a necessidade de permanente articulao interna
! Prospeco - a necessidade de preocupao com o futuro
."#&567#4' -4 ./0&%102%&34 89:'#54';
CCE/PUC-Rio
ALINHAMENTO:
visar os objetivos
maiores da
Organizao
PRECEDNCIA:
no PDCA o P precede s
outras atividades
ABRANGNCIA:
(do geral para o
particular)
Plano ! Modificaes em
PESSOAS (humanware)
TECNOLOGIA (hardware)
SISTEMAS (software)
EFETIVIDADE :
EFICINCIA =
Mn. Deficincias
EFICCIA =
Mx. Resultados
."#&567#4'< =#74' % >?34-4'
CCE/PUC-Rio
CARACTERSTICAS TIPOS DE
PLANEJAMENTO
Responsabilidade Prazo Produtos
Principais
Subprodutos Processo
Decisrio
Estratgico alta administrao
(com participao
dos demais nveis)
longo objetivos e
as estratgias
diretrizes e
polticas
centralizado
Ttico mdia gerncia longo e curto aes e
recursos.
metas e
indicadores
centralizado
Operacional gerncia
operacional
curto. aes e
recursos
detalhados
programao descentralizado

Fases do Planejamento
I - EXAME DA SITUAO:
levantamento da situao dos ambientes externo e interno.
(Quem somos? Onde estamos?).
II - REFLEXO E DECISO:
definio dos objetivos a alcanar e dos caminhos (estratgias) a usar.
(O que fazer? Como?)
III - ELABORAO DE PLANOS:
elaborao dum plano de ao, com previso de metas, recursos e prazos.
(O que? Onde? Quem? Quando?)
IV - DESENCADEAMENTO DA AO:
implementao das aes definidas na anterior.
V - SUPERVISO E CONTROLE:
avaliao dos resultados das aes e fornecimento de feedback.
CCE/PUC-Rio
Evoluo das Abordagens de
Planejamento
Planejamento Racional
Compreensivo
Centralizao;
Projees;
Rigidez;
Seqencial:
Definio de objetivos;
Identificao de alternativas;
Escolha da opo tima;
Avaliao no final.
Incrementalismo
Disjunto
Mudana espontnea;
Melhorias marginais;
Fragmentao
Combate males;
Adotado na prtica;
Descompasso das mudanas.
Abordagem Sntese
Planejamento Adaptativo
Nvel Normativo
Adaptao Ativa
Flexibilidade
Produto Processo
CCE/PUC-Rio
Abordagens Sntese
PRC
- Idia de tentar atingir
um futuro desejado
ID
- Avaliao da meta ao
final de cada passo.
PLANEJAMENTO ADAPTATIVO
Posturas de Planejamento
INATIVA
- Viso conservadora
- Mudanas so ilusrias,
superficiais e temporrias
- Busca da estabilidade e
sobrevivncia
PR-ATIVA
- Mentalidade de fazer
acontecer o que se deseja
- Adoo de metas inovadoras
- Treinamento constante
- Capacitao dos
tomadores de
deciso
REATIVA
- Postura do esperar para
ver o que pode vir a ocorrer
- Reao s mudanas
- Retorno situao
prvia

PR-ATIVA
- Aproveitamento das
oportunidades
- Preparao para enfrentar
ameaas
- Filosofia da
otimizao
CCE/PUC-Rio
O Que o Balanced
Scorecard (BSC) ?
Conceitualmente, o Balanced Scorecard
um modelo de gesto que auxilia as
organizaes a traduzir a estratgia em
objetivos operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho

! @0/0&5%02%&34
CCE/PUC-Rio
Objetivos de curto prazo
Viso do presente
Medidas financeiras
Indicadores drivers
Foco interno
nfase estratgica
Objetivos de longo prazo
Viso do futuro
Medidas no financeiras
Indicadores outcomes
Foco externo
nfase operacional
A#'3%20 -% B%'3C4 -0
D'3"03?$#0
Clarear e
traduzir a viso
em estratgia

Planejamento e
estabelecimento
de metas
Comunica-
o e ligao
Feedback
estratgico e
aprendizado
BSC
Estratgia como ponto de referncia
para todo o processo de gerenciamento
Viso compartilhada como base para o
aprendizado estratgico
Metas estratgicas estabelecidas e aceitas
Iniciativas estratgicas claramente
identificadas
Investimentos determinados pela estratgia
Oramentos anuais ligados planos de
longo prazo
Alinhamento
de metas do
topo base
Educao e
comunicao
aberta sobre a
estratgia como
base para o
empowerment
Sistema de
Recompensas
ligado
estratgia
Sistema de feedback para
testar as hipteses nas quais a
estratgia se baseia
Soluo de problemas
atravs de equipes
Processo contnuo de
desenvolvimento da estratgia
.4" EF% '% ."%5#'0 -4 @AGH
CCE/PUC-Rio
A fonte de valor move-se dos ativos tangveis para os ativos
intangveis.
Ativos
Intangveis
Ativos
Tangveis
38% 62% 85%
38%
15%
62%
1982 1992
1
2000
2
% do valor de mercado relativo a
1. Brookings Institute
2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
!' I034"%' &C4J*&0&5%#"4' #&KF%&5#02 0'
-%5#',%' -% LM0/F0N4&O
1. Lxecuo da esLraLegla
2. Credlbllldade da CesLo
3. Cualldade da LsLraLegla
4. lnovao (novos produLos)
3. ALralr pessoas LalenLosas

CCE/PUC-Rio
Source: Measures That Matter, Ernst & Young LLP, 1998

35% das decises de
valuation so
baseadas em dados
no-nanceiros
)%3%"2#&0+C4 -% ."#4"#-0-%'
G427%NNM0'
CCE/PUC-Rio
ESTRATGIAS CORPORATIVAS:
metas / competncias essenciais / novos produtos / impacto
ambiental / estratgias globais
ESTRATGIAS FUNCIONAIS:
financeiras / marketing / operaes / etc
CAPACIDADES:
requeridas /
planejadas / atuais
ANLISE
MERCADOLGICA:
determinao de necessidades /
segmentao
PRIORIDADES
COMPETITIVAS:
financeiras / marketing / operaes
(custo, qualidade, tempo, flexibilidade)
CCE/PUC-Rio
Mapa estratgico

Rentabilidade
Financeiro
Aprendizagem
Mais clientes
Equipe de terra e
alinhamento
Preos mais
baixos
Menos avies
Vo no horrio
certo
Cliente
Interno
Rpida preparao
de aeronaves em terra
Exemplo ilustrativo: Southwest Airlines
Contando a Histria da
Estratgia
De onde vir o resultado nanceiro almejado?
Estar apta a permanecer com o avio mais tempo
voando por mais horas que seus concorrentes e
oferecer partidas freqentes com menos aeronaves

Como?
Atrair segmentos especcos de clientes que realizem
viagens curtas entre cidades mdias e valorizem:
preos baixos e partidas freqentes.
Qual deve ser o foco interno?
Rpida preparao de aeronaves em terra

Qual deve ser o foco de aprendizagem?

Treinar e recompensar a equipe de terra levando em
considerao como eles contribuem para o sucesso
da empresa
Programa de empregados acionistas
@0/0&5%- A54"%50"-
A4F3PQ%'3 R#"/#&%'
CCE/PUC-Rio
Objetivos
Rpida
preparao em
solo
O que a
estratgia
deve
alcanar e o
que
crtico para
seu
sucesso?
Meta
30 Minutos
90%
O nvel de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessrios
Strategic Theme:
Operating Efciency
Protability
Financial
Learning
More
Customers
Ground Crew
Alignment
Lowest
Prices
Fewer Planes
Customer
Internal
Fast Ground
Turnaround
Diagrama das
relaes de causa e
efeito entre objetivos
estratgicos
Flight
Is on Time
Programa de
otimizao
da durao
do ciclo
Aes
chave
necessrias
para se
alcanarem
os objetivos
Iniciativa Indicadores
Tempo em solo
Partida pontual
Como ser
medido e
acompanhado
o sucesso do
alcance da
estratgia?
Tema estratgico:
Ecincia operacional
Rentabilidade
Financeira
Aprendizado
Mais clientes
Alinhamento
do pessoal de terra
Preos mais
baixos
Menos avies
Vo pontual
Cliente
Interno
Rpida preparao
em solo
.%"'7%5NM0 -% R7"%&-#S0-4 % G"%'5#2%&34
CCE/PUC-Rio
H
A
B
I
L
I
D
A
D
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S

C
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M
P
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Q
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A
L
I
F
I
C
A

O

M
O
T
I
V
A

O

CAPACIDADES
TECNOLGICAS
(estratgicas)
COMPETNCIAS
ESSENCIAIS
(estratgicas)
CLIMA PARA A AO
(comportamento organizacional)
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
CCE/PUC-Rio
Vinculao para Resultados
Contas a
receber
Satisfao
dos clientes
Nvel de
retrabalho
Retorno sobre
investimento
Motivao dos
empregados
Quantidade
de sugestes
F
C
P
A
Despesas
operacionais
."45%''4 -% R7"%&-#S0-4
CCE/PUC-Rio
Reviso dos tpicos
estratgicos
(20%)
PRESENTE
(Aprendizado pontual)
Discutir
implicaes
(40%)
Revisar
performance
(40%)
Fornecer input para tpicos
estratgicos que esto sendo
trabalhados atualmente

Dialogar sobre performance
explicar anomalias
sugerir solues
identicar tpicos
Identicar tpicos estratgicos
para descrio na prxima reunio
do grupo


Revisar performance dos dados
(disponveis on-line)
Reviso dos
tpicos
estratgicos
(60%)
Discutir
implicaes
(30%)
Revisar performance
(10%)
FUTURO
(Aprendizado contnuo)
REUNIES MENSAIS ENTRE AS REUNIES REUNIES
ESTRATGICAS
TRIMESTRAIS
G4&'3"F+C4 -4' .0#&?#' -%
)%'%27%&P4
CCE/PUC-Rio
Construo do Mapa Estratgico *
Workshop 2: Validao dos Indicadores.
Workshop 1: Validao do Mapa Estratgico.
Workshop 0:
Sensibilizao da Equipe de Lderes
Workshop 3: Metas e Iniciativas Estratgicas.
Entrevistas individuais para entendimento da estratgia
Reunies individuais de Validao **
Reunies individuais de Validao
Reunies individuais de Validao
Workshop 2 h
Reunies de Validao 1:30 h
Entrevista 2 h
DURAO
Definio de Indicadores
Definio de Metas e Iniciativas Estratgicas
Atividade da Equipe
de Desenvolvimento
* Representao grfica da
estratgia
** Reunies prvias a fim de
viabilizar workshops focados e
objetivos
CCE/PUC-Rio
Atividades
Capacitao dos principais participantes do projeto em BSC
Analisar documentos da rea
Realizao de entrevistas individuais com a Equipe de Lderes
Estudo dos mapas Corporativo e reas de Negcio
Construo do mapa estratgico
Workshop 1 com a Equipe de Lderes
Produtos
Mapa estratgico
construdo e validado
Aprendizado
& Crescimento
Interna
Financeira
Cliente

Construo do Mapa Estratgico
CCE/PUC-Rio
Atividades
Realizar inventrio de indicadores atualmente existentes
(Equipe de Desenvolvimento e Sub-equipe)
Elaborar proposta de indicadores para cada objetivo do mapa
estratgico (indicadores atuais e potenciais novos indicadores)
Workshop 2 com a Equipe de Lderes para validao dos
indicadores estratgicos
Detalhar indicadores
Produtos
Indicadores estratgicos denidos e detalhados
Indicadores Estratgicos
CCE/PUC-Rio
Atividades
Realizar inventrio de metas atualmente em vigor
Elaborar proposta de metas para cada indicador
Workshop 3 com a Equipe de Lderes para validao das metas
Produtos
Metas denidas e detalhadas
Definio de Metas
CCE/PUC-Rio
Atividades
Realizar inventrio de iniciativas estratgicas
Se necessrio, propor novas iniciativas
Alinhar iniciativas com indicadores e mapa estratgico
Workshop 3 com a Equipe de Lderes para denio das
iniciativas
Denir processo de desdobramento do BSC
Produtos
Iniciativas estratgicas denidas, detalhadas
e alinhadas com o mapa estratgico
Iniciativas Estratgicas
RNM#-0-%' -% T27/0&30+C4
CCE/PUC-Rio
11. Desdobrar BSC para
equipes & pessoas
10. Criar sistema
de remunerao
e incentivos
vinculados ao
BSC
7. Vncular o BSC com
o Oramento
(Desdobramento de
Metas)
12-24 meses
6-12 meses
9. Revisar/
adaptar BSC
com base no
PE
8. Gesto
Integrada de
Iniciativas
4. Operacionalizar
o Software de
Apoio
6. Desdobrar BSC
pelas reas
1.
Construir o
Balanced
Scorecard
2. Operacionalizar o BSC
Indicadores
Metas
Iniciativas
3. Comunicar e
treinar os
funcionrios
sobre o BSC
5. Realizar reunies
estratgicas
utilizando o BSC
U034"%' G"6N54' -% AF5%''4
aLroclnlo e dlsponlbllldade da Lqulpe de Llderes

ulsponlbllldade das Lqulpes de Apolo
Compromlsso com as agendas
LnLrevlsLas
8eunles de valldao
Workshops
lnLegrao com ouLros pro[eLos em curso
aruclpao efeuva da Lqulpe de uesenvolvlmenLo e
envolvlmenLo de pessoas represenLauvas das funes
operaclonals ao longo do pro[eLo
CCE/PUC-Rio
CCE/PUC-Rio
BSC Corporativo
BSC reas de
Negcio
BSC Segmentos
de Negcio
BSC Unidades
Corporativas
Alinhando Toda a Organizao
com a Estratgia

BSC Unidades
de Negcio
D/094"0+C4 -4
2070 %'3"03?$#54
CCE/PUC-Rio
Extrado de KAPLAN & NORTON. Organizao Orientada
para a Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
>070 %'3"03?$#54
70-"C4 @AG
Extrado de KAPLAN & NORTON. Organizao Orientada para a Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
)%'-49"02%&34 -4 @0/0&5%-
A54"%50"-
CCE/PUC-Rio
#1.
Scorecard
Corporativo
LINHAS DE NEGCIO UNIDADES DE SUPORTE
CORPORAO
UN
A
UN
B
UN
C
UN
D
SCORECARD CORPORATIVO
(Agenda estratgica compartilhada)
Temas Indicadores


Venda em loja de convenincia

Comercializao de gasolina

Servios de manufatura

Programas de fornecimento

Meio ambiente e segurana

Recursos humanos
xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

#3.
Unidade de Apoio
#2.
Cada UN
#4.
Departamentos,
equipes e indivduos
1. Crescimento nanceiro

2. Agradar ao cliente

3. Relao ganha-ganha

4. Seguro e convel

5. Fornecedor competitivo

6. Bom vizinho

7. Qualidade

8. Motivado e preparado
>%-#-0' D''%&5#0#' >0#'
G42F&'
CCE/PUC-Rio
FINANCEIRA:
crescimento e mix de receita
reduo de custos/melhoria da
produtividade
investimentos/utilizao dos ativos
CLIENTES:
participao no mercado
reteno de clientes
captao de clientes
satisfao dos clientes (TQC)
lucratividade p/ clientes
PROCESSOS:
inovao
operao (TQC)
ps-venda
APRENDIZADO:
capacidade dos empregados
capacidade sistemas de
informao
motivao/empowerment
BSC
DV%27/4 -% @AG
CCE/PUC-Rio
Extrado de KAPLAN & NORTON. Organizao Orientada
para a Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
)#M%"'4' D&I4WF%'
CCE/PUC-Rio
PNQ
Processos Organizacionais
Clientes e Mercado
Fornecedores
Financeiro
Produtos
Pessoas
Sink & Tuttle
Eficcia
Inovao
Qualidade
Eficincia
Produtividade
Lucratividade ou
Oramentabilidade
Qualidade de Vida
BSC
Financeiro
Clientes
Processos
Aprendizado e crescimento
ISO 9000:2000
Produtos
Auditoria
Processos
Satisfao do Cliente
GQT
Qualidade
Custo
Atendimento
Moral
Segurana

CCE/PUC-Rio
Exemplos de BSC desenvolvidos
P
R
O
M
O
N

A
L
C
O
A

Lxemplo LLL18CnC81L
CCE/PUC-Rio
E
L
E
T
R
O
N
O
R
T
E

I
B
M

D
O

B
R
A
S
I
L

CCE/PUC-Rio
Iniciativas Estratgicas
BSC
Objetivos a serem alcanados
Indicadores
Metas
Iniciativas
Estratgicas
Planejamento
Estratgico
GAP
G"#0+C4 -4' ."41%34' D'3"03?$#54'
CCE/PUC-Rio
As vantagens precisam ser duradouras, pois a estratgia se concentra no
Se a equipe tem esquemas favoritos para produtos e servios, eles devem
Em empresas com um processo oramentrio padronizado seria melhor
ETAPAS FATORES A CONSIDERAR

DEFINA O OBJETIVO
Crie uma lista definitiva de objetivos
futuros, elaborada com os superiores,
membros da equipe e stakeholders.

Suas metas precisam se ajustar aos objetivos estratgicos de outros
departamentos e equipes da empresa.
A lista deve ser curta e clara, concentrando - se na definio de intenes.

DETERMINE VANTAGENS
Componha uma lista curta, identificando
os motivos pelos quais os clientes
compraro de voc e no de outros.

Outros que apostam na empresa, com o a equipe de marketing, podem
ajudar a decidir sobre vantagens competitivas.

longo prazo.


ESTABELEA LIMITES
Faa uma relao, aprovada pela equipe,
dos produtos e mercados com os quais
negociar e os que no interessam.

O excesso de limites deixa a equipe inflexivel; a falta de limites impede os
enfoques claros.

ser renovados quando se estabelecem limites .

ESCOLHA REAS PRIORITRIAS
Identifique produtos e mercados aos quais
valha a pena dedicar mais tempo e
recursos.

Agrupar produtos, servios, mercados e clientes ajuda na escolha de
prioridades.
As prioridades precisam ser revistas periodicamente, medida que
mudam as circunstncias.

FAA UM ORAMENTO
Examine os custos para alocar recursos
para produtos, mercados e previso de
lucros


chamar um especialista nessa rea.
Outros in teressados talvez devam ser chamados para fornecer informaes
para estimativas de custo.

X65#4' &0 >%-#+C4
!"#$%&'( *"+,- %./"#,- 0 A xao de meLas pode levar a uma busca
desesperada por resulLados, Lomando-se declses e desenvolvendo aes
que Lenham alcance ponLual, em deLrlmenLo da vlso slsLmlca da
organlzao.
1"2'# , 34" 5 67&'+ - Medlr as colsas fcels, as mals urgenLes, as erradas,
esperando obLer qualldade, enquanLo esLamos medlndo e conLrolando
apenas os cronogramas de produo.
1"2'# *(#( &,%8#,+(# - Lnfocando excesslvamenLe o conLrole, crlando uma
menLalldade volLada para o cumprlmenLo de meLas em vez de orlenLada
para a melhorla.
1"2'# *(#( 2"-&,9#'# &4+*(2,- - ara aponLar as pessoas que uveram balxa
performance, a m de punl-las, no Lomando conheclmenLo daqueles que
apresenLaram boa performance.
CCE/PUC-Rio