O&s 2013 1141

75
o&s - Salvador, v.20 - n.64, p. 75-96 - Janeiro/Maro - 2013

www.revistaoes.ufba.br
Classicao dos Laos entre Gestores e Stakeholders na Rede dos Pontos de Cultura no Grande Recife
CLASSIFICAO DOS LAOS ENTRE GESTORES E
STAKEHOLDERS NA REDE DOS PONTOS DE CULTURA
NO GRANDE RECIFE
Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo
*
Helder Pontes Rgis
**

Resumo
E
ste artigo aborda a classicao das relaes entre os gestores dos Pontos de Cultura e seus
stakeholders no Grande Recife. Para isto, tem como base terica a tipologia de stakeholders
de Mitchell, Agle e Wood, que trata das relaes de poder, legitimidade e urgncia. A ARS
Anlise de Redes Sociais foi empregada para dar suporte metodolgico ao cabedal terico da
tipologia de stakeholders. Partiu-se das hipteses de que as tcnicas de ARS permitem observar
as relaes entre stakeholders e os seus papis na percepo de diferentes gestores, e que os
gestores percebem stakeholders, os quais constituem uma rede caracterizada por agrupamentos
de laos fortes e atores centrais. Foram utilizadas tcnicas de ARS e um questionrio para avaliar
as relaes de poder, legitimidade e urgncia na rede. De maneira geral, os stakeholders dos
Pontos de Cultura analisados so atores vistos como legtimos nos nveis individual, organizacio-
nal e social, so ativos na busca de ateno dos gestores e tm alta inuncia simblica. Aps
o mapeamento da rede dos Pontos de Cultura do Grande Recife, foi possvel observar que ela
amplamente caracterizada pela presena de relaes de legitimidade, fazendo com que muitos
atores sejam classicados como stakeholders discricionrios.
Palavras-chave: Abordagem de stakeholder. Redes de stakeholders. Anlise de redes sociais.
Organizaes culturais. Pontos de cultura.
Classification of the Ties between Managers and Stakeholders in the
Culture Points Network in Greater Recife
Abstract
T
his article discusses the classication of relationships among managers of Pontos de Cultura
and its stakeholders in Greater Recife. Our analysis is based on the typology of stakeholder
theory of Mitchell, Agle and Wood, which concerns relations of power, legitimacy and ur-
gency. SNA - Social Network Analysis - was used to provide methodological support to the
theoretical base of stakeholders typology. It started from the hypothesis that the SNA techniques
allow us to observe the relationships between stakeholders and their roles in the perception of
different managers, and that managers perceive stakeholders who form a network characterized
by cliques of strong ties and central actors. SNA techniques and a questionnaire were used to
evaluate the relationships of power, legitimacy and urgency and the importance of stakeholders
in the network. Overall, the stakeholders of the Pontos de Cultura analyzed are seen as legitimate
actors at individual, organizational and social levels and are active in seeking the attention of
managers and have high symbolic inuence. The network of the Pontos de Cultura of Greater
Recife is largely characterized by the presence of legitimacy, making many actors recognizable
as discretionary stakeholders.
Keywords: Stakeholder approach. Stakeholders network. Social network analysis. Cultural
organizations. Pontos de cultura.
*
Mestre em Administrao da Faculdade Boa Viagem. Doutorando em Administrao pela Universidade
Federal de Santa Catarina UFSC, Florianpolis/SC/Brasil. Endereo: R. Jornalista Tito Carvalho, 155,
bl. Verona, ap. 306, Trindade. Florianpolis/SC. CEP. 88040-480. E-mail: pthiagoadm@hotmail.com
**
Doutor em Administrao pela Universidade Federal de Pernambuco Professor de Administrao da
Universidade Federal Rural de Pernambuco UFRPE. Recife/PE/Brasil. E-mail: hregis@hotlink.com.br
76
Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo & Helder Pontes Rgis
Introduo
A
s primeiras movimentaes polticas a favor do reconhecimento das culturas po-
pulares aconteceram na cidade do Recife, conferindo uma importncia histrica
a essa cidade no desenvolvimento de polticas culturais no Brasil (RUBIM, 2008).
Os Pontos de Cultura so resultado de uma poltica pblica nacional de reconheci-
mento da cultura popular que est amparada no Estado de Pernambuco, por intermdio
de uma parceria entre o Ministrio da Cultura e a Fundao do Patrimnio Histrico
e Artstico de Pernambuco (FUNDARPE). Investigar os Pontos de Cultura na regio do
Grande Recife pode trazer resultados relevantes devido alta densidade de atividades
culturais nessa localidade. Os Pontos de Cultura so projetos criados por organizaes
da sociedade civil que recebem recursos do Fundo Nacional de Cultura (DOMINGUES;
SOUZA, 2009), e seus fundadores ou lderes so aqui denominados de gestores.
Melo e Rgis (2012) ressaltam que, alm dos prprios gestores, outros atores
sociais so partes interessadas nas atividades dos Pontos de Cultura, sendo denomi-
nados pela literatura da administrao como stakeholders. O melhor entendimento
sobre as organizaes dentro de seus contextos pode ser alcanado pela abordagem
do stakeholder. O desenvolvimento de aes proativas visando a melhoria das aes
de fomento cultura pode se realizar a partir da identicao dos stakeholders de
uma organizao. Estes podem ser identicados ao se considerar o poder que um ator
social tem para inuenciar decises, a legitimidade de suas pretenses e a urgncia
para atend-las (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Os gestores dos Pontos de Cultura
so estimulados pelos rgos de fomento a constiturem uma rede formal que promo-
va a ajuda mtua entre os gestores. Entretanto, a instituio formal desta rede no
garante por si a adeso dos provveis participantes. A anlise da rede dos Pontos de
Cultura, na forma como foi realizada neste estudo, reete a percepo dos gestores
em relao ao contexto em que eles realizam suas atividades. Portanto, trata-se da
rede percebida pelos prprios gestores e no um organograma de rede formal forne-
cido pelos rgos governamentais. Devido rede analisada ser constituda com base
na percepo dos gestores dos Pontos de Cultura, abre-se a possibilidade de diversos
atores, no mbito social, serem incorporados rede, uma vez que sejam percebidos
como stakeholders.
As relaes dos gestores dos Pontos de Cultura com seus stakeholders foram
discutidas utilizando o suporte da anlise de redes sociais. As anlises dos relacio-
namentos so similares a partir dos conceitos concernentes tanto estrutura de
stakeholders, quanto s redes sociais, desde que ambas as perspectivas foquem os
laos num emaranhado de atores sociais. A anlise de redes sociais oferece aos pes-
quisadores de stakeholders um meio de aumentar o foco de anlise para alm do lao
didico organizao-stakeholder, o qual , normalmente, o foco desses pesquisadores
(ROWLEY, 2000). A abordagem das redes sociais dos gestores culturais aparece como
um instrumento poderoso, pois capaz de captar o conjunto das relaes entre eles
e seus stakeholders, indo alm da observao de laos didicos, sendo tambm uma
das contribuies desta pesquisa. A abordagem de stakeholder permite compreender
os atores que inuenciam ou so inuenciados pelos gestores culturais, enquanto a
anlise de redes sociais possibilita o conhecimento do conjunto de relacionamentos
entre diversos atores sociais. Este estudo tem o objetivo de identicar as caractersticas
da rede constituda pelos gestores de Pontos de Cultura, no Grande Recife, no que se
refere aos aspectos estruturais e s relaes com os stakeholders. Considerando os
Pontos de Cultura no Grande Recife, as seguintes hipteses foram construdas:
Hiptese 1: As tcnicas de anlise de redes sociais permitem observar que um deter-
minado stakeholder avaliado diferentemente na percepo de diferentes gestores;
Hiptese 2: Os gestores percebem stakeholders que se conectam uns aos outros,
constituindo uma rede densamente conectada por agrupamentos de laos fortes e
atores centrais.
A seguir, o referencial terico utilizado nesta investigao apresentado com
mais detalhes.
77
Referencial Terico
Nesta seo, apresentada a abordagem de identicao e classicao de
stakeholders como a principal base terica deste estudo, a qual utilizada para
discutir a hiptese 1. Entretanto, a partir do reconhecimento das limitaes da abor-
dagem de identicao e classicao de stakeholders para discutir a hiptese 1 na
sua totalidade, tambm foram utilizadas tcnicas de anlise de redes sociais, numa
perspectiva de mtodo analtico, para dar suporte s discusses. Por outro lado, a
hiptese 2 requer amplamente a anlise de redes sociais para sua discusso, alm
da identicao dos stakeholders.
Identificao e classificao de stakeholders
O livro Strategic Management: a stakeholder approach, que foi publicado origi-
nalmente em 1984, considerado o marco inaugural da discusso sobre a abordagem
de stakeholders, no qual Edward Freeman traz a elaborao do conceito de stakeholder
mais difundido, considerando que um stakeholder pode ser um grupo ou indivduo
que pode afetar ou ser afetado pelas atividades de uma organizao. Entretanto, no
existe consenso nas vrias discusses que tm sido desenvolvidas sobre esse concei-
to, levando adoo da concepo mais ampla de Freeman (1984) ou adoo de
concepes mais estreitas.
Para Post, Preston e Sachs (2002), a denio ampla inclui entidades com inte-
resses contrrios aos da organizao em foco, pois podem afetar ou serem afetadas
por ela de uma maneira negativa, como concorrentes. Esses autores prescrevem que
as organizaes devem buscar relaes de benefcio mtuo com seus stakeholders,
propondo uma concepo com escopo mais estreito. Entre essas diferenas, a con-
cepo mais ampla de Freeman (1984) para stakeholder foi adotada neste estudo.
Uma importante consequncia do conceito genrico de stakeholders foi o desen-
volvimento de questes que zeram surgir os temas associados ideia de responsa-
bilidade social empresarial. A abordagem de stakeholders se ajusta a essa ideia uma
vez que identica pessoas ou grupos especcos que so considerados na orientao
de responsabilidade social de uma organizao (CARROLL, 1991). Nos programas de
responsabilidade social, as organizaes se preocupam e estabelecem privilgios para
com seus stakeholders (OLIVEIRA, 2005). A expectativa de que as organizaes evitem
danos aos seus stakeholders e contribuam para o bem estar social, realizando aes
que vo alm das obrigaes legais e da sua misso econmica, fez surgir o conceito
de responsabilidade social no contexto empresarial (WOOD, 2008).
Um conjunto de papis genricos simples tem sido utilizado historicamente para
denir os stakeholders de uma organizao empresarial (i.e. clientes, fornecedores,
empregados, acionistas e comunidade), mas est cada vez mais difcil descrever os
stakeholders por tais papis, especialmente nos setores mais inovadores da economia
ou em setores no empresariais (MCVEA; FREEMAN, 2005), como nas organizaes
culturais sem ns lucrativos. Assim, em qualquer contexto, a identicao e classi-
cao dos stakeholders de uma organizao, utilizando o enquadramento em papis
tradicionais, uma simplicao inadequada.
Com base em uma reviso dos estudos sobre gesto de stakeholders, Donald-
son e Preston (1995) distinguem os aspectos normativo, descritivo e instrumental na
abordagem de stakeholders. O aspecto normativo prescreve como a gesto deve ser
em considerao aos stakeholders; o aspecto descritivo traz uma descrio de como
a gesto de stakeholders de fato acontece em um determinado contexto; e o aspecto
instrumental discute a obteno de recursos a partir do gerenciamento dos stakeholders.
importante ressaltar que, nos estudos de aspecto instrumental, os stakeholders so
tratados como agentes, que so atrados para atender as pretenses dos gestores por
meio de contratos econmicos, considerando o menor custo possvel para a organizao.
De outro modo, o aspecto descritivo destaca o processo de identicao e classicao,
mostrando quem so e como se comportam os stakeholders em um determinado con-
78
texto, e so tratados como atores sociais que se relacionam com os gestores por meio
de contratos sociais. Assim, eles so tratados como atores neste estudo, uma vez que
se trata de uma investigao sobre o aspecto descritivo da abordagem dos stakeholders.
Mitchell, Agle e Wood (1997) elaboraram uma tipologia de stakeholders a partir
dos processos de identicao e classicao. De acordo com os autores, o stakeholder
identicado quando um gestor percebe que um ator social tem qualquer combina-
o dos seguintes atributos: poder para exercer inuncia pela utilizao de recursos
coercitivos, utilitrios ou simblicos; legitimidade nas suas aes com pretenses vis-
tas como adequadas pelo gestor, pela organizao ou pela sociedade como um todo;
e urgncia no atendimento pela presso do tempo ou pelo estado crtico das suas
pretenses. Segundo Wood (2000), as incurses de Mitchell, Agle e Wood (1997) na
identicao e importncia dos stakeholders fornecem categorias lgicas para mapear
como os gestores realmente os percebem no seu ambiente. Winn (2001) arma que
a identicao da importncia dos stakeholders com base no poder, urgncia e legi-
timidade, da forma como Mitchell, Agle e Wood (1997) sugerem, um dos avanos
promissores dessa abordagem.
Uma ao em que um ator social pode conseguir que outro faa algo que no
faria se no fosse a inuncia exercida pelo primeiro caracterizada pela presena do
atributo poder (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Quando um ator tenta impor suas
pretenses sobre outros atores com quem se relaciona, o poder pode se apresentar
por meio de recursos coercitivos (i.e. fora fsica ou o uso de armas), recursos utili-
trios (i.e. tecnologia, dinheiro e conhecimento) ou recursos simblicos (i.e. prestgio
e inuncia social). DiMaggio e Powell (1983) armam que foras de poder emergem
em um determinado campo organizacional, levando as organizaes que atuam nele
a se estruturarem de maneiras similares. As organizaes competem por poder, uma
vez que grupos de organizaes dominantes inuenciam mudanas nas demais orga-
nizaes por meio do poder de estabelecer premissas e denir normas e padres que
canalizam o comportamento em determinado campo organizacional. Almeida, Fontes
Filho e Martins (2000) ressaltam que cada organizao mais ou menos sensvel a
cada recurso de poder (coercitivo, instrumental ou simblico), sendo necessrio ana-
lisar o grau de sensibilidade da organizao ao poder, pois esse grau de sensibilidade
reduz ou intensica a percepo de poder dos stakeholders na suas diferentes formas.
As aes de um ator so caracterizadas pela presena do atributo legitimidade
quando so percebidas como adequadas dentro de um sistema de normas, valores,
crenas e denies construdas socialmente (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). A
partir da expectativa sobre as aes de um ator, a legitimidade pode ser percebida
diferentemente nos nveis individual, organizacional e societal. Quanto mais as aes de
um ator so percebidas como adequadas pelos indivduos, pelas organizaes ou pela
sociedade, mais legtimas elas so. Segundo Almeida, Fontes Filho e Martins (2000),
alm de avaliar a adequao da ao de um ator no nvel dos indivduos, tambm
necessrio avaliar a adequao para as organizaes e para a sociedade, tendo como
objetivo avaliar a pertinncia ao contexto social da legitimidade percebida no nvel
organizacional. Carroll (1991) arma que a legitimidade o atributo mais importante
nas consideraes de responsabilidade social por ser a justicativa do direito de um
grupo buscar suas pretenses. Uma ao legtima caracterizada por padres nor-
mativos percebidos como adequados pela maioria.
A presena do atributo urgncia caracteriza uma pretenso que sensvel ao
tempo e se coloca em um determinado estado crtico (MITCHELL; AGLE, 1997). Uma
pretenso sensvel ao tempo quando inaceitvel ocorrer atraso no seu atendimen-
to. Contudo, para identicar a pretenso de um stakeholder como urgente, alm de
ser sensvel ao tempo, a pretenso deve ser crtica ou altamente importante. Assim,
a urgncia se refere necessidade do atendimento imediato das pretenses quando
so expressas, podendo ocorrer danos importantes ao stakeholder se o atendimento
acontecer com atraso. Em consequncia, a urgncia nas pretenses de um stakehol-
der marcada pela busca ativa de ateno. Almeida, Fontes Filho e Martins (2000)
reforam que um ator busca ateno para ser atendido com mais urgncia quanto
mais crticas e sensveis ao tempo forem as suas pretenses.
a partir das percepes dos gestores que os stakeholders so identicados. A
importncia dos stakeholders e a prioridade que recebem dos gestores so resultados
79
das percepes de poder, legitimidade e urgncia nos relacionamentos gestor-stakeholder
(MITCHELL; AGLE, 1997). A proposta de Mitchell, Agle e Wood (1997) que quanto
mais os gestores percebem os atributos de poder, legitimidade e urgncia de maneira
acumulada nas pretenses de um stakeholder, este ser mais importante para a gesto.
Com base na percepo dos gestores, os stakeholders so classicados pela
presena de um, dois ou trs dos atributos poder, legitimidade e urgncia nas suas
pretenses. A partir da proposio de Mitchell, Agle e Wood (1997), Rigo e Oliveira
(2008) esclarecem as situaes em que a importncia do stakeholder para a gesto
alta, moderada ou baixa. Quando o gestor percebe os trs atributos, a importncia do
stakeholder ser alta, fazendo destes os stakeholders que realmente importam para a
organizao, sendo denominados de stakeholders denitivos. Quando o gestor percebe
dois dos atributos, a importncia do stakeholder ser moderada, fazendo a organizao
ter algum nvel de engajamento nas suas pretenses, sendo denominados de stakehol-
ders expectantes. Quando o gestor percebe apenas um dos atributos, a importncia
do stakeholder ser baixa, fazendo a organizao ter um engajamento menor nas suas
pretenses, sendo denominados de stakeholders latentes. Mitchell, Agle e Wood (1997)
descrevem uma tipologia de classes de stakeholders originada dos stakeholders latentes
e expectantes com base na presena de um ou dois dos atributos. Esse desdobramento
sintetizado no Quadro 1, que foi elaborado por Melo e Rgis (2012).
Quadro 1 Tipologia de Stakeholders
Tipo Classe Atributos Descrio
Latentes
Adormecidos Poder
Impem suas vontades sobre a organizao, mas o poder
ca inutilizado por no ter um relacionamento legitimado ou
uma pretenso urgente. Eles tm pouca ou nenhuma inte-
rao com a organizao. No entanto, a gesto deve car
consciente de tais stakeholders porque eles podem se tornar
mais importantes se adquirirem urgncia ou legitimidade.
Discricionrios Legitimidade
Eles no tm poder para inuenciar a organizao e no
tm pretenses urgentes. O ponto chave com respeito a
eles que no h presso alguma sobre os gestores para se
engajarem em um relacionamento ativo com tais stakehol-
ders; embora os gestores possam, eventualmente, escolher
se engajarem em um relacionamento ativo.
Exigentes Urgncia
No tm poder nem legitimidade, mas tm urgncia. Mas
apenas a urgncia insuciente para aumentar a importn-
cia de suas pretenses quando os stakeholders so incapa-
zes ou no tm vontade de adquirir o poder ou a legitimi-
dade necessria. Segundo Rigo e Oliveira (2008), apesar de
no serem perigosos, os stakeholders exigentes podem ser
considerados pedras no sapato da organizao
Expectantes
Dominantes
Poder e
legitimidade
A inuncia deles na organizao assegurada. Tm pre-
tenses legitimadas sobre a organizao e habilidade para
agir sobre estas pretenses. As expectativas de qualquer
stakeholder que tenha poder e legitimidade percebidos pe-
los gestores sero importantes para eles. Segundo Rigo e
Oliveira (2008), estes stakeholders podem optar por reivin-
dicar ou no o engajamento da organizao de acordo com
suas pretenses
Dependentes
Legitimidade
e urgncia
Tm que contar com o apoio de um stakeholder podero-
so ou com a benevolncia e voluntariado da organizao
para satisfazer suas pretenses. Um stakeholder dependen-
te se move para uma classe de stakeholder mais impor-
tante quando tem suas pretenses urgentes adotadas por
stakeholders dominantes.
Perigosos
Urgncia e
poder
So coercitivos e possivelmente violentos, sendo perigosos
para a organizao. Por estarem fora do limite da legitimida-
de, as suas aes so perigosas para os indivduos e atores
envolvidos. Falhar na identicao destes resultaria no des-
perdcio de oportunidades para amenizar os perigos e em pou-
ca preparao quando no permitida nenhuma acomodao.
Fonte: adaptado de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 874-877)
80
Contudo, preciso reconhecer que, apesar de ser utilizado como principal base
terica neste estudo, o modelo apresentado possui lacunas que impedem o entendi-
mento de que diferentes gestores podem ter diferentes percepes sobre determinados
stakeholders. Procura-se entender que um mesmo stakeholder pode ser classicado de
maneiras diferentes por diferentes gestores, de forma que a presena ou ausncia dos
atributos dos stakeholders no observada invariavelmente, mas variando em cada
relao que cada gestor estabelece com os seus stakeholders. A ideia apresentada
aqui que os stakeholders so percebidos com importncias diferentes a partir de
diferentes pontos de vista, e que estas diferenas podem ser observadas pela classi-
cao das relaes entre os gestores e os stakeholders. Desta forma, necessrio
classicar as relaes e no os atores de poder, legitimidade e urgncia, sendo
tais relaes denidas de acordo com a percepo destes atributos. Para avanar na
discusso acerca da hiptese 1, as tcnicas de anlise de redes sociais so emprega-
das para dar suporte na construo de estruturas que permitem evidenciar quando
um mesmo ator social percebido como stakeholder, mas avaliado diferentemente
por gestores diferentes.
Anlise de redes sociais
Ao discutir sobre a anlise de redes sociais, Mizruchi (2006, p. 73) arma que
ela um tipo de sociologia estrutural que se baseia numa noo clara dos efeitos
das relaes sociais sobre o comportamento individual e grupal, e considera que o
comportamento humano afetado sobremaneira pelas restries e oportunidades
apresentadas pelas estruturas sociais, em vez de ser afetado por condies subjetivas
ou normas culturais. A anlise de redes sociais possui uma perspectiva analtica capaz
de explicar fenmenos, tais como percepes de pessoas, a partir de uma estrutura
de relaes sociais numa rede.
As redes so delimitadas pelo contexto, que pode abranger um conjunto de
atores que se conectam em uma rede, mas tambm pode abranger redes separadas
que no se conectam, ou, em outras palavras, componentes do contexto. Um aspec-
to importante na anlise de redes sociais que reete esta questo a densidade de
conexes. A densidade de conexes em uma rede a proporo dos laos presentes
em relao ao total de laos possveis. Os membros de um grupo desenvolvem com-
portamentos mais semelhantes quando o grupo identicado tomando a densidade
dos laos nas redes socais como o fator delimitador (GEST; MOODY; RULISON, 2007).
Quando se refere s redes formadas a partir dos laos de um determinado ator com
outros, Granovetter (1973) argumenta que a predominncia de laos fortes sugere
uma rede mais densa, enquanto que a predominncia de laos fracos sugere uma rede
menos densa, existindo uma relao entre a densidade de uma rede e a fora dos laos.
A similaridade e a frequncia de interao entre dois atores esto diretamente
relacionadas com o estabelecimento de laos fortes, que so caracterizados por uma
combinao da quantidade de tempo, intensidade emocional, intimidade e servios
recprocos (GRANOVETTER, 1973). Krackhardt (1992) arma que destas quatro ca-
ractersticas de um lao forte, a intensidade emocional e a intimidade so subjetivas
e interpretativas, enquanto que os servios recprocos so uma caracterstica com-
portamental, e apenas a quantidade de tempo claramente objetiva. Tichy, Tushman
e Fombrun (1979) ressaltam que so os padres de relacionamentos relativamente
estveis ao longo do tempo que constituem as organizaes. Para Kuipers (1999),
a fora de um lao avaliada pela percepo do indivduo sobre a proximidade na
relao, pela frequncia das interaes e pelo tempo do relacionamento. Alm de um
relacionamento duradouro, Rgis (2005) desenvolve a ideia de Kuipers (1999) para
considerar que a equivalncia de idade entre os atores engajados na relao um cri-
trio para medir a fora dos laos, pois a equivalncia de idade facilita o suporte mtuo
em momentos semelhantes da vida de cada um. Por um lado, h uma probabilidade
maior de conhecer amigos, conhecidos e at colegas de trabalho, que so contatos de
algum com quem se tem um lao forte. Por outro lado, o acesso a pessoas que no
81
so conhecidas estabelecido por pessoas com quem se tem envolvimento emocional
limitado e interao pouco frequente, ou seja, por laos fracos. Estar conectado a laos
fracos aumenta a probabilidade de ganhar exposio e acesso aos contatos do lao
fraco (BROWN; KONRAD, 2001, RGIS, 2005). Os laos fracos so mais provveis de
ligar membros de grupos pequenos e distintos do que os laos fortes, que tendem
a estar concentrados dentro de grupos especcos, caracterizados pela redundncia
de informao (GRANOVETTER, 1973). Assim, pretendem-se investigar, neste artigo,
as variaes de percepes de stakeholders a partir dos gestores, considerando que
estes podem perceber estarem imersos tanto em laos fortes quanto em laos fracos.
Um agrupamento social pode ser denido por dois critrios de redes: por coe-
so, quando forma um conjunto de pessoas conectadas como um time de projeto; ou
por equivalncia estrutural, quando forma um conjunto de pessoas que tm relaes
similares com grupos externos (BURT, 2005). Os dois modelos direcionam previses
diferentes em relao s fontes de inuncia e similaridade interpessoal, uma vez que
os agrupamentos coesos se baseiam em laos diretos entre os atores, enquanto os
agrupamentos posicionais se baseiam em equivalncia estrutural (MIZRUCHI, 2006).
Por exemplo, os alunos de uma turma formam um agrupamento coeso quando todos
se conhecem, enquanto os professores da turma formam um agrupamento posicional,
uma vez que no precisam se conhecer, mas tm o mesmo conjunto de relaes com
os alunos da turma. Por um lado, os cliques so regies densamente conectadas das
redes em que a totalidade ou maioria dos agentes est diretamente ligada entre si
(MIZRUCHI, 2006, p.75). Grande parte das anlises sociomtricas de redes sociais
identicou grupos dentro das redes na forma de agrupamentos coesos ou cliques,
utilizando tcnicas desenvolvidas ao longo do tempo (LUCE; PERRY, 1949; ALBA,
1973; MOKKEN, 1979). Por outro lado, os agrupamentos de atores estruturalmente
equivalentes podem ser denidos como um conjunto de atores que tm laos comuns
com um determinado grupo de maneira independente da presena de contato direto
de uns com os outros (BURT, 2005). H uma longa tradio em agrupar indivduos
que compartilham padres similares de laos sociais (BREIGER; BOORMAN; ARABIE,
1975; BURT, 1976; WHITE; BOORMAN; BREIGER, 1976; NELSON, 1984; GEST; MOODY;
RULISON, 2007). Diferentes organizaes ou indivduos compartilham o mesmo des-
tino se tiverem as mesmas fontes de recursos, ou seja, indivduos estruturalmente
equivalentes tm caminhos e destinos semelhantes (KIRSCHBAUM, 2006). Ambos os
modos de raciocnio para identicar agrupamentos de atores, por coeso e por equi-
valncia estrutural, so considerados nas anlises neste artigo.
Alm da identicao de agrupamentos em uma rede, tambm se faz importante
identicar atores especcos que possuem posies centrais. A maneira em que um
ator est alicerado em uma rede impe restries e oferece oportunidades. Atores
que se defrontam com menos limitaes e tm mais oportunidades do que os outros
esto em posies estruturais centrais. Ter uma posio central signica que um ator
pode extrair mais vantagens nas trocas, ter maior inuncia, e ser foco de ateno
por parte daqueles em posies menos favorecidas (HANNEMAN; RIDDLE, 2005). A
centralidade do indivduo est associada sua capacidade de mobilizar recursos e
sua sobrevivncia na rede (KIRSCHBAUM, 2006). De acordo com Borgatti, Carley e
Krackhardt (2006), as medidas de centralidade esto entre as medidas de redes mais
usadas, inclusive no Brasil (MELO; RGIS, 2008).
Linton Freeman (1979) explorou algumas maneiras nas quais a centralidade
pode ser usada no entendimento dos grupos sociais. A mais simples concepo a
centralidade de grau do ator, que simplesmente o nmero de outros atores que so
adjacentes a ele e com os quais est, consequentemente, em contato direto, reetindo
atividades de comunicao. A centralidade de intermediao coloca um ator numa
posio favorecida por estar no menor caminho entre dois outros atores na rede, ree-
tindo o controle da comunicao. A centralidade de proximidade marca a distncia de
um ator para todos os outros na rede (medida em nmero de conexes), reetindo a
independncia e a ecincia da comunicao. A centralidade de proximidade entre os
atores da rede tem uma particularidade adicional, que a necessidade da rede estar
conectada, sem partes isoladas. Alm da centralidade dos atores, possvel avaliar
82
a centralizao da rede como um todo pelos ndices de centralizao, que mostram a
heterogeneidade da centralidade dos atores. O ndice de centralizao uma medida
percentual do grau em que a centralidade do ator mais central excede a centralidade
de todos os outros atores. ndices maiores signicam que h muita diferena entre
as centralidades dos atores na rede (FREEMAN, 1979).
Realizada a tarefa de identicao dos stakeholders, possvel investigar a
hiptese 2 utilizando os argumentos e tcnicas da anlise social de redes. Este estu-
do procura analisar e discutir uma possvel interface entre a teoria de stakeholders,
no seu desdobramento especco de um modelo de identicao e classicao, e a
metodologia da anlise social de redes, especicamente nas relaes de poder. Dessa
forma, o artigo abre a possibilidade de investigaes e discusses futuras sobre uma
interface mais aprofundada e geral entre a teoria dos stakeholder, fundada nas rela-
es de poder; e a teoria das redes, fundada nas relaes de cooperao.
Rede de stakeholders
Em uma economia que crescentemente inuenciada pelo papel das redes, ver
as empresas como redes de relacionamentos que se expandem alm dos limites tradi-
cionais das organizaes tem se tornado cada vez mais importante (MCVEA; FREEMAN,
2005). A noo bsica neste ponto a de que cada organizao possui uma rede de
stakeholders percebidos pelos gestores. Em um determinado campo organizacional,
eventualmente, os stakeholders com pretenses sobre uma organizao podem ser os
mesmos stakeholders com pretenses em outras organizaes, podendo as diversas
organizaes do campo estar conectadas em uma rede ampla por meio das relaes
com os stakeholders percebidos pelos seus gestores.
Larson e Starr (1993) desenvolveram um modelo que descreve como as relaes
entre gestores e sua rede de contatos evoluem para a criao de uma organizao
em trs estgios. O primeiro estgio o de focar nas dades essenciais, quando so
iniciadas conexes sociais oportunistamente para assegurar os recursos essenciais
por meio de laos informais afetivos ou econmicos. Nesse estgio, possvel consi-
derar que tanto os laos fracos quanto laos fortes importam na busca dos contatos
que podem fornecer os recursos crticos. O segundo estgio o de converter os laos
didicos em trocas socioeconmicas, quando as trocas passam de uma dimenso
apenas para contemplar ambas as dimenses, afetiva e econmica. Neste estgio,
a estrutura e a densidade de conexes socioeconmicas so aumentadas, em uma
tendncia a construir e manter agrupamentos de laos fortes dentro da estrutura. O
terceiro estgio o de estraticar as trocas com a agregao de funes extras s
relaes. Um processo secundrio de estraticao encoraja a integrao com alguns
atores principais, fazendo surgir o poder de atores centrais neste momento. Em um
ltimo processo de estraticao, os laos entre o gestor e o conjunto de relaes
essenciais se tornam relaes da organizao com stakeholders, mudando o carter
das trocas pessoais para trocas organizacionais.
A organizao moderna o centro de uma rede de constituintes e interesses
interdependentes, cada um contribuindo para seu desempenho, e cada um anteci-
pando benefcios do resultado das atividades da organizao. Assim, as organizaes
so redes de relacionamentos com e entre stakeholders e requerem o apoio destes
para sobreviver, de forma que os stakeholders so beneciados coletivamente pela
gesto dessas redes (POST; PRESTON; SACHS, 2002). As aes de uma organizao
so respostas ao conjunto inteiro de stakeholders que inuencia a empresa por meio
de mltiplas interaes. Portanto, focar-se nos relacionamentos individuais com os
stakeholders no suciente para predizer como as organizaes respondem a eles.
Cada organizao encara um conjunto diferente de stakeholders agregados em pa-
dres nicos de inuncia (ROWLEY, 2000). Desta forma, o conjunto de stakeholders e
suas relaes com uma organizao podem ser compreendidos como uma rede social
composta por atores e relaes singulares.
Assim, os gestores de organizaes se inserem em uma rede de stakeholders.
Rowley (1997) apresenta uma abordagem que discute possveis respostas organi-
83
zacionais para as inuncias simultneas de mltiplos stakeholders, demonstrando
como a estrutura da rede de stakeholders pode trazer implicaes para as organiza-
es (ROWLEY, 2000). A densidade da rede e a centralidade na rede da organizao
em foco dois fatores estruturais das redes de stakeholders so inuenciadoras na
determinao de como as organizaes interagem com seus stakeholders. As orga-
nizaes cercadas por um conjunto de stakeholders conectados densamente enfren-
taro fortes presses e precisaro se adaptar s expectativas destes, sendo menos
provveis de controlar e dominar os relacionamentos com eles. Em uma rede densa,
os stakeholders podem se comunicar uns com os outros de forma eciente e tm a
habilidade de monitorar e punir, coletivamente, a organizao, o que no acontece
em uma rede de baixa densidade. Por outro lado, uma organizao pode se permitir
ser menos cooperativa com seus stakeholders quando ocupa uma posio central na
rede, resistindo s presses, mas as organizaes que ocupam posies perifricas
na rede de seus stakeholders so mais inclinadas cooperao.
Dessa forma, uma rede pode ser caracterizada pela combinao de expecta-
tivas, pela facilidade de troca de informaes entre stakeholders e pelo potencial de
formao de coalizes, que podem resultar na forte unicao de pretenses de vrios
stakeholders, pressionando uma organizao para o atendimento de tais pretenses
(AZEVEDO, 2010).
Neste estudo, no se pretende analisar os stakeholders de um campo organiza-
cional como fez Rowley (2000), mas se busca contribuir para a discusso ao analisar
uma rede de gestores e a classicao que fazem sobre os stakeholders percebidos
por eles. Trata-se de aplicar uma abordagem capaz de discutir como os gestores per-
cebem seus stakeholders. Desta forma, possvel avanar no sentido de evidenciar
que um mesmo stakeholder percebido diferentemente na inuncia que ele exerce
sobre diferentes gestores. Tambm, se pretende identicar se os prprios gestores
de um determinado campo organizacional podem estar conectados pelos stakehol-
ders percebidos, constituindo uma rede de inuncia densamente conectada com a
presena de agrupamentos de laos fortes e atores centrais. A seguir, apresentado
o percurso metodolgico que possibilitou a investigao deste estudo.
Percurso Metodolgico
A atuao de Gilberto Gil no Ministrio da Cultura durante o Governo Lula teve
como consequncia o reconhecimento dos projetos desenvolvidos por organizaes
de natureza cultural consolidadas na sociedade como Pontos de Cultura, que rece-
bem recursos pblicos com o objetivo de realizarem investimentos no patrimnio da
organizao e na continuidade dos seus projetos.
O Ministrio da Cultura criou o programa Cultura Viva em 6 de julho 2004, cujo
processo de implementao prev a ativao de uma rede de colaborao entre os
Pontos de Cultura. Para isso, o governo estimula os gestores dos Pontos de Cultura
a participarem e interagirem em uma rede de relaes. para o entendimento da
composio dessa rede que o presente estudo vem contribuir, buscando discutir alguns
aspectos do que acontece nas interaes entre os gestores dos Pontos de Cultura e
como os relacionamentos entre eles esto estruturados. Uma vez que as hipteses
apresentadas neste estudo se referem percepo dos gestores, buscou-se capturar
as percepes dos gestores de projetos qualicados para receber a denominao de
Ponto de Cultura, de acordo com o edital lanado em 2008 pela FUNDARPE. Assim,
este estudo tem como delimitao os gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife.
Em busca de evidncias que conrmem ou neguem a hiptese 1, um carto
gerador de nomes foi utilizado para identicar os stakeholders percebidos pelos ges-
tores dos Pontos de Cultura (RGIS; DIAS; MELO, 2006). Cada respondente poderia
citar at cinco pessoas no carto. Ainda buscando testar a hiptese 1, foi utilizado
um questionrio para a avaliao dos stakeholders identicados pelos gestores com
relao percepo de poder, legitimidade e urgncia.
Buscando encontrar similaridades, no campo organizacional, relacionadas s
fontes de poder (DIMAGGIO; POWELL, 1983), a primeira parte do questionrio avaliou
84
a grau de sensibilidade das organizaes investigadas para cada recurso que origina
o atributo poder (coero, recursos utilitrios, inuncia simblica). Nesta parte, o
respondente classicou a importncia de cada recurso para as decises na organizao,
utilizando uma escala numrica de trs pontos de 1 a 3 para representar cada
recurso como algo que, raramente, ocasionalmente ou sempre, afeta as decises da
organizao, respectivamente.
A segunda parte do questionrio tratou da mensurao das relaes de poder,
legitimidade e urgncia por meio de trs questes para cada atributo, bem como da
importncia dos stakeholders por meio de uma questo. As questes relacionadas
nesta parte foram adaptadas de uma proposta de Mitchell e Agle (1997). Uma escala
do tipo likert de 7 pontos foi utilizada.
Em busca de evidncias que conrmem ou neguem a hiptese 2, o mesmo
carto gerador de nomes foi utilizado para construir a estrutura social formada pelos
gestores respondentes e as pessoas citadas por eles. Para que essa hiptese seja
conrmada, espera-se que vrios respondentes citem as mesmas pessoas, inclusive
uns aos outros, para reetir uma estrutura social densamente conectada. Por meio da
estrutura, construda a partir das citaes no carto gerador de nomes, foi possvel
calcular as medidas de densidade, agrupamentos e centralidade dos atores e da rede
como um todo. Ainda buscando testar a hiptese 2, foi utilizado um questionrio que
tratou da mensurao da fora dos laos entre os atores por meio de itens utilizados
por Rgis, Dias e Melo (2006).
Foi realizado o pr-teste do instrumento com trs gestores de diferentes graus
de instruo e reas de atuao: um professor com doutorado, que desenvolve um
trabalho cultural na rea da msica; um funcionrio pblico com nvel de ensino
mdio, que desenvolve um trabalho cultural na rea de audiovisual e; um gestor de
um Ponto de Cultura (fora da amostra) semi-analfabeto, que desenvolve um trabalho
cultural na rea de tradies africanas. O pr-teste permitiu corrigir e adequar alguns
itens para evitar mal entendimento e treinar o pesquisador para a coleta de dados
(COOPER; SCHINDLER, 2003).
O estudo foi realizado em um ambiente de campo. Foram feitas visitas formais
agendadas com antecedncia para coletar os dados, no perodo de novembro de 2009
a janeiro de 2010. O pesquisador esteve presente em todas as coletas, de forma a
retirar qualquer dvida surgida quanto compreenso das questes. Os Pontos de
Cultura acessados esto localizados em comunidades desfavorecidas economicamente e
com problemas sociais em sua maioria. Algumas visitas foram realizadas com o auxlio
de taxistas locais, os quais demonstravam tenso quanto aos perigos eminentes e se
recusavam a esperar enquanto a coleta de dados acontecia. Os gestores dos Pontos
de Cultura foram bem receptivos na maioria das vezes, contudo, alguns demonstraram
falta de compromisso com a agenda e esquecimento de horrio. Entrou-se em contato
com 24 gestores que se disponibilizaram a participar da pesquisa.
Foi realizada uma anlise de multinvel, alternando entre consideraes sobre os
indivduos que compem a rede estudada e sobre a estrutura da rede como um todo.
Nas anlises no nvel dos indivduos, utilizou-se a intersubjetividade das relaes entre
os sujeitos investigados e os atores percebidos por eles. Para a anlise dos dados, os
nomes dos respondentes foram codicados (de 1 a 24).
Para vericar se as tcnicas de anlise de redes sociais permitem observar que
um determinado stakeholder avaliado diferentemente na percepo de diferentes
gestores (hiptese 1), os nomes das pessoas citadas nos cartes geradores de nomes
tambm foram codicados, dando sequncia codicao utilizada para os responden-
tes. Em seguida, foram analisados os dados dos questionrios para cada pessoa citada
no carto gerador de nomes. Utilizou-se a classicao realizada pelo respondente
sobre o grau de sensibilidade da organizao para os recursos que originam o atributo
poder, a m de dar pesos diferentes s respostas das trs questes referentes ao
mesmo atributo, na segunda parte do questionrio.
As relaes de legitimidade foram medidas pela mdia aritmtica das respostas
para as questes. Para as relaes de urgncia, tambm foi adotada a mesma mdia.
Decidiu-se utilizar o item 5 da escala de 7 pontos como o mnimo para uma anlise
85
mais segura sobre a presena dos atributos avaliados. Partiu-se do pressuposto que as
avaliaes dos respondentes para as questes do instrumento utilizado so baseadas
em percepes, e que eles escolhem o ponto mdio da escala para representar dvida
na avaliao sobre algum item do questionrio. Desta forma, foi possvel identicar a
presena (igual ou maior que 5) ou a ausncia (menor que 5) das relaes de poder,
legitimidade e urgncia.
Para classicar os stakeholders, foi feita uma anlise combinatria dos atributos
presentes. De acordo com a presena de um atributo ou a combinao entre eles,
o stakeholder identicado recebeu uma classicao correspondente. importante
destacar que cada respondente teve que responder todas as questes com relao
a cada pessoa que foi citada por ele no carto gerador de nomes. Desta forma, os
resultados representam a percepo de cada respondente para cada ator citado por
ele, possibilitando observar situaes em que dois respondentes tm percepes di-
ferentes sobre um mesmo ator, conrmando a hiptese 1.
Adicionalmente, foi realizada uma anlise de correlao entre os resultados
para os atributos dos stakeholders e o item que avalia a importncia percebida pelos
gestores respondentes para cada stakeholder citado por eles. Esta anlise permitiu
correlacionar os resultados das mdias para os atributos de poder, legitimidade e
urgncia com o resultado da importncia percebida, a m de testar a proposio de
Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 873). Esses autores propem que a importncia do
stakeholder positivamente relacionada acumulao de atributos (poder, legiti-
midade e urgncia) percebidos pelos gestores. Esta correlao permitiu identicar
possveis associaes entre os atributos e sinalizar qual deles mais importante na
identicao dos stakeholders para o ambiente em estudo. Foi possvel identicar o
grau de associao entre os temas por meio do ndice de correlao entre eles, com
o auxlio do software SPSS.
Para vericar se os gestores percebem stakeholders que se conectam uns aos
outros, constituindo uma rede densamente conectada por agrupamentos de laos fortes
e atores centrais (hiptese 2), o mesmo conjunto de dados obtidos por meio do carto
gerador de nomes foi utilizado. Estes dados alimentaram uma planilha em forma de
matriz, que compe o software para a anlise da rede social, UCINET 6 (BORGATTI;
EVERETT; FREEMAN, 2002). Com este software, foram produzidos os sociogramas
para a visualizao da rede e as medidas sociomtricas da densidade, de cliques, da
equivalncia estrutural e da centralidade.
Adicionalmente aos dados do carto gerador de nomes, foi possvel identicar
a presena ou ausncia da fora dos laos entre os atores com os dados da terceira
parte do questionrio, caracterizando os laos como fortes ou fracos. Os itens desta
parte se referem a um questionrio desenvolvido por Rgis (2005) com base nas
contribuies de Kuipers (1999). Para identicar os laos fortes, foram estabelecidas
quatro condies cumulativas: 1) o tempo de relacionamento (TICHY; TUSHMAN;
FOMBRUN, 1979) entre o respondente e a pessoa citada deve ser maior que um ano;
2) a equivalncia da idade entre o respondente e a pessoa citada no deve ser su-
perior a dez anos (ou seja, um relacionamento duradouro e uma menor diferena de
idade entre os atores engajados na relao permitem o suporte mtuo em momentos
semelhantes para cada um dos atores, sinalizando a presena de um lao forte); 3)
a frequncia de interao entre o respondente e a pessoa citada deve ser maior do
que a frequncia de interao que as tarefas de trabalho exigem e; 4) o respondente
deve indicar ter um relacionamento prximo com a pessoa citada. Foram considerados
laos fortes apenas as relaes que foram avaliadas positivamente para todas estas
condies. Considera-se que um lao forte exige a presena de todas as caracters-
ticas representadas pelos itens. A hiptese 2 poder ser conrmada se os resultados
mostrarem uma rede densamente conectada, com a presena de agrupamentos de
laos fortes e atores centrais. Os resultados sero apresentados e discutidos a seguir.
86
Resultados
Os resultados so apresentados em duas partes: os que tratam da identicao
e classicao dos stakeholders; e os que tratam da densidade de laos, dos agrupa-
mentos, da fora dos laos e da centralidade na rede social formada pelos gestores
dos Pontos de Cultura e seus stakeholders. Com a inteno de tornar os resultados
deste estudo acessveis para os gestores culturais e servir de base para a criao de
polticas pblicas que favoream as aes cooperativas, uma verso anterior desta
seo foi publicada na pgina eletrnica culturaemercado.com.br.
Identificao e classificao de stakeholders
dos Pontos de Cultura
Ao tratar da identicao e classicao dos stakeholders, o nmero de atores
da rede mapeada de 128, incluindo os 24 gestores respondentes. O nmero de la-
os que conectam os atores desta rede de 118. Isto signica que cada respondente
citou, em mdia, cinco pessoas que inuenciam ou so inuenciadas pelos objetivos
da organizao cultural em que o respondente gestor. Desta forma, cada pessoa
citada considerada um stakeholder na percepo dos gestores respondentes, uma
vez que satisfaz a concepo abrangente do termo: pessoas que inuenciam ou so
inuenciadas pelos objetivos da organizao. Mais adiante, a classicao desses
stakeholders em diferentes tipos ser apresentada.
Os achados sobre a presena dos atributos de poder, legitimidade e urgncia
nas relaes entre os gestores dos Pontos de Cultura e seus stakeholder na rede
como um todo so apresentados a seguir. Inicialmente, com relao ao atributo poder,
dentre os 118 laos da rede, foram identicadas 21 relaes de poder. Procurando as
similaridades na sensibilidade dos gestores para os recursos que originam o poder
(DIMAGGIO; POWELL, 1983), foi possvel perceber que existe uma baixa sensibilidade
para os recursos de coero e recursos utilitrios (recursos oramentrios, conheci-
mento, equipamentos etc.). Existe uma sensibilidade considervel para recursos de
inuncia simblica, como a capacidade de inuenciar outras pessoas. Quando os
gestores respondem sobre a presena de poder nas relaes com seus stakeholders,
eles percebem que a inuncia simblica de seus stakeholders o recurso de poder
mais presente em suas relaes. Neste sentido, o poder como recurso simblico no
implica, obrigatoriamente, em conitos que atrapalhem as aes dos gestores. Em
seguida, os recursos utilitrios e a coero aparecem como recursos de pouca presena
nas relaes. Apesar do interesse ou necessidade de participar dos editais pblicos
para captao de recursos oramentrios, os gestores dos Pontos de Cultura so mais
sensveis inuncia exercida por meio de valores simblicos.
O fato de ser visto como um recurso simblico aproxima os atributos de poder e
legitimidade. Contudo, os resultados mostram que existem mais relaes de legitimi-
dade entre os gestores e seus stakeholders do que relaes de poder. Dentre os 118
laos da rede, foram identicadas 110 relaes de legitimidade. Quando os gestores
respondem sobre a presena de legitimidade nas relaes com seus stakeholders, a
legitimidade de seus stakeholders, no nvel organizacional, a forma mais presente
em suas relaes. Em seguida, a legitimidade para os gestores como indivduos e
para a sociedade como um todo aparecem, tambm, como formas de legitimidade
presentes nas relaes.
Finalmente, com relao ao atributo urgncia, os resultados mostram que exis-
tem escassas relaes de urgncia entre os gestores e seus stakeholders. Dentre os
118 laos da rede, foram identicadas 26 relaes de urgncia. Quando os gestores
respondem sobre a presena de urgncia nas relaes com seus stakeholders, eles
percebem que seus stakeholders buscam, ativamente, a ateno deles como a forma
mais presente em suas relaes. Em seguida, o estado crtico das pretenses e a sen-
sibilidade ao tempo aparecem como formas de urgncia menos presentes nas relaes.
O atributo legitimidade mais presente do que os atributos poder e urgncia.
De maneira geral, na percepo dos gestores dos Pontos de Cultura analisados, os
87
stakeholders so atores legtimos nos nveis individual, organizacional e social, com alta
inuncia simblica e ativos na busca de ateno dos gestores. Estes atores precisam
estar em contato frequente com os gestores dos Pontos de Cultura para realizarem
suas atividades. Tanto a percepo do poder simblico, quanto da legitimidade podem
trazer implicaes em um processo mimtico de mudana institucional, uma vez que
os gestores dos Pontos de Cultura identicam stakeholders que so considerados
poderosos modelos de referncia no campo (DIMAGGIO; POWELL, 1983).
A atribuio de poder, legitimidade e urgncia aos laos, e no aos atores, se
mostrou como uma forma alternativa de classicao dos stakeholders. Este tipo
de anlise permite observar quando diferentes gestores tm percepes diferentes
sobre um mesmo stakeholder. Desta forma, cada lao entre gestor e stakeholder
singular na sua forma e no seu contedo, no sendo possvel a generalizao do
papel do stakeholder para todos os gestores. Por outro lado, possvel identicar a
predominncia dos atributos que caracterizam os stakeholders e avaliar como eles
esto inseridos no ambiente investigado. Portanto, a presena ou ausncia de poder,
legitimidade e urgncia um atributo dos laos entre os gestores e os stakeholders,
sendo representada pelas linhas que unem os pontos no sociograma.
A Figura 1 mostra o sociograma enfatizando a classicao dos laos entre os
gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife e seus stakeholders, permitindo
consideraes tanto no mbito dos indivduos como no da rede como um todo. Os
128 atores da rede so representados pelos pontos, e os 118 laos so representa-
dos pelas linhas que os conectam. As setas nas extremidades das linhas indicam os
sentidos das relaes (A B, signica que A citou B).
Figura 1 Sociograma da Classicao dos Stakeholders
Laos latentes Laos expectantes Laos denitivos Laos no stakeholder
Respondente Olinda Respondente Recife No Respondente Direo do lao
Fonte: dados da pesquisa.
Os pontos foram diferenciados em sua forma: os tringulos representam os
respondentes do Recife, os quadrados representam os respondentes de Olinda e as
esferas representam os stakeholders percebidos por eles. Alm disso, o maior compo-
nente da rede est em destaque com um contorno. Utilizando a tipologia de Mitchell,
Agle e Wood (1997), quando um stakeholder latente, expectante ou denitivo for
identicado, considera-se que existe um lao latente, expectante ou denitivo entre
o gestor e o stakeholder identicado.
As linhas na cor cinza claro representam os laos latentes, ou seja, aqueles em
que o gestor percebe que o stakeholder possui apenas um dos atributos (poder, legi-
88
timidade ou urgncia). possvel perceber que a maioria dos laos da rede latente,
somando 83 dos 118 laos. Apenas trs laos latentes so caracterizados pela pre-
sena de poder, fazendo o gestor perceber os atores conectados por estes laos como
stakeholders adormecidos, de acordo com Mitchell, Agle e Wood (1997); trata-se dos
laos do gestor 17 com os stakeholders 101 e 99, e do gestor 10 com o stakeholder
69. Os outros 80 laos latentes so caracterizados pela presena da legitimidade,
fazendo o gestor perceber os atores conectados por estes laos como stakeholders
discricionrios. Nenhum lao latente caracterizado pela presena apenas da urgncia,
fazendo o gestor perceber os atores como stakeholders exigentes. A urgncia est
presente nas relaes entre os gestores e os seus stakeholders, contudo, de maneira
combinada com os atributos de poder e legitimidade.
As linhas na cor cinza escuro representam os laos expectantes, ou seja, aqueles
em que o gestor percebe que o stakeholder possui dois dos atributos simultaneamente.
Apenas 16 laos da rede so expectantes, e destes, somente quatro laos so caracte-
rizados pelas presenas de poder e legitimidade, fazendo o gestor perceber os atores
conectados por estes laos como stakeholders dominantes; trata-se dos laos do gestor
22 com os stakeholders 81 e 119, do gestor 13 com o stakeholder 79 e do gestor 8 com
o stakeholder 52. Os outros 12 laos expectantes so caracterizados pelas presenas de
legitimidade e urgncia, fazendo o gestor perceber os atores conectados por estes laos
como stakeholders dependentes. Nenhum lao expectante caracterizado pelas presenas
de poder e urgncia, fazendo o gestor perceber os atores como stakeholders perigosos.
As linhas na cor preta representam os laos denitivos, ou seja, aqueles em que
o gestor percebe que o stakeholder possui todos os trs atributos simultaneamente.
Apenas 14 laos da rede so de stakeholders denitivos. Os stakeholders denitivos
so representantes do poder pblico (atores 79, 81 e 88) e produtores culturais (atores
25 e 32). Outros stakeholders denitivos so pessoas que trabalham dentro do Ponto
de Cultura, muitas vezes com algum grau de parentesco com o gestor. As linhas na cor
mais clara representam cinco laos com atores que apresentam uma baixa presena de
poder, legitimidade e urgncia na relao, considerados como no sendo stakeholders.
O grau de poder, legitimidade ou urgncia presente nestas relaes insuciente para
caracterizar os atores relacionados como stakeholders relevantes na percepo dos
gestores. Neste ponto, cabe destacar que os resultados foram analisados a partir de
dados que reetem a percepo de um conjunto de respondentes.
Apesar da congurao da rede no revelar muitas conexes em que um mesmo
stakeholder percebido por mais de um gestor, essa situao vista nas relaes
dos gestores com os stakeholders 32, 79 e 81, evidenciando a possibilidade de um
mesmo ator ser percebido como um stakeholder de diferentes maneiras por diferen-
tes gestores. Com este resultado, a hiptese 1 conrmada. Portanto, a atribuio
de poder, legitimidade e urgncia aos laos entre os atores uma forma de analisar
a classicao dos stakeholders mais ampla do que atribuindo poder, legitimidade e
urgncia aos atores de maneira determinada.
Mitchell, Agle e Wood (1997) propem que a importncia do stakeholder po-
sitivamente relacionada acumulao de atributos (poder, legitimidade e urgncia)
percebidos pelos gestores. Foi possvel identicar o grau de associao entre cada
atributo e a importncia dos stakeholders na percepo dos gestores. A Tabela 1 mostra
os ndices de correlao entre os atributos e a importncia percebida pelos gestores.
Tabela 1 Correlao entre os Atributos dos Stakeholders
Poder Legitimidade Urgncia Importncia
Poder 1
Legitimidade -,121 1
Urgncia ,700** ,145 1
Importncia ,324** ,427** ,389** 1
** Correlao signicante ao nvel de 0.01
* Correlao signicante ao nvel de 0.05
Fonte: dados da pesquisa
89
Os resultados corroboram a proposio de Mitchell, Agle e Wood (1997). Pode-se
notar que entre a importncia percebida pelo gestor e todos os atributos, os ndices
de correlao so positivos e signicativos. possvel dizer que os gestores dos Pon-
tos de Cultura no Grande Recife percebem seus stakeholders como mais importantes
quando eles acumulam os atributos de poder, legitimidade e urgncia. O atributo de
legitimidade merece destaque nesta anlise, pois ele o atributo que est associado
mais fortemente importncia percebida pelos gestores.
Os resultados mostram, tambm, que existe uma forte associao entre os
atributos de poder e urgncia para os gestores dos Pontos de Cultura. Tais atributos,
apesar de aparecerem juntos, no so frequentemente percebidos pelos gestores, como
j foi mostrado. Essa combinao dos atributos faz com que os gestores percebam os
stakeholders como perigosos. Contudo, nenhum stakeholder percebido como peri-
goso pelos gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife. Dos 118 laos na rede,
14 apresentam a combinao entre poder, urgncia e legitimidade, fazendo com que
os stakeholders associados por estes laos sejam denitivos, em vez de perigosos.
Configurao da rede dos Pontos de Cultural
O nmero de laos de uma rede muito til para avaliar a densidade, ou
seja, a relao entre o nmero de laos existentes e o nmero de laos possveis. A
densidade da rede inteira de 0,73% dos laos possveis. Este baixo ndice con-
sequncia dos respondentes citarem diferentes atores que no foram respondentes
na maioria das vezes. A densidade, considerando apenas o grupo dos respondentes,
aumenta para 1,1% dos laos possveis. Em uma pesquisa sobre movimentos sociais
na regio da Leopoldina, na cidade do Rio de Janeiro, Marteleto (2001) identicou
uma densidade de 6,9% dos laos entre 44 atores envolvidos no estudo. Em uma
pesquisa sobre parcerias entre ONGs na Regio Metropolitana de Salvador, Ribeiro
(2006) identicou uma densidade de 0,95% dos laos entre 153 atores envolvidos.
Ao delimitar as anlises apenas a um grupo de interesse especco, Ribeiro (2006)
identicou uma densidade de 9,29% entre 21 atores envolvidos. Em uma pesquisa
sobre associaes de produtores rurais, Neiva e Brito (2008) identicaram ndices de
densidade que variam entre 6,4% a 10% para relaes de amizade, conana, infor-
mao e inuencia entre 20 atores envolvidos. Tanto Ribeiro (2006), quanto Neiva e
Brito (2008) qualicaram os ndices de densidade encontrados como ndices baixos,
considerando que os atores envolvidos nas redes estudadas no estariam explorando
as relaes potenciais provenientes das redes. Desta forma, os ndices de densidade
encontrados neste estudo podem, tambm, ser considerados ndices baixos. Ribeiro
(2006) ressalta que a expectativa de encontrar ndices baixos de densidade aumenta
medida que o nmero de atores na rede em estudo tambm aumenta. Isto pode
ser visto nos dados apresentados anteriormente.
Considerando a rede como um todo, um resultado aparente que se trata de
uma rede desconectada, parecendo formar um conjunto de gestores dos Pontos de
Cultura do Grande Recife e os stakeholders percebidos por eles, em vez de uma rede
propriamente dita. importante lembrar que se trata das relaes entre os gestores
dos Pontos de Cultura e seus stakeholders, podendo haver relaes de outros tipos
que no reetem a identicao de um stakeholder na percepo dos gestores, e que
no foram avaliadas neste estudo, como relaes de amizade, conana e informao
(REGIS, 2005). Ainda considerando a rede como um todo, o contexto estudado
formado por 16 componentes de uma rede, dos quais 12 so ilhas de gestores que
citaram pessoas que no foram respondentes e nem foram citadas por mais nenhum
outro respondente.
O maior componente uma rede formada por 29 atores, dos quais seis atores
so respondentes. De acordo com o modelo de Larson e Starr (1993), este componente
parece estar no estgio de converter os laos didicos em trocas socioeconmicas,
aumentando a estrutura de conexes. No plano dos indivduos, apenas os gestores
21 e 22 tm ligao direta, por serem do mesmo Ponto de Cultura neste componen-
90
te. Os demais respondentes so conectados por meio de stakeholders comuns a eles
(atores 32, 33, 79 e 81). Este componente est conectado com base nos interesses
entre estes diversos atores. Tais interesses tambm podem ser diversos, podendo ser
manifestaes de outros tipos de relaes no avaliadas neste estudo. Esses tipos de
relaes emergem em contextos especcos de amizade, interesse poltico ou reco-
nhecimento de competncias prossionais. Por outro lado, possvel armar que
neste conjunto de atores que os esforos dos gestores dos Pontos de Cultura mais se
aproximam dos objetivos do programa de poltica pblica do qual eles fazem parte, uma
vez que percebem os atores pblicos como partes interessadas em suas atividades.
Ainda no nvel dos indivduos, o ator 32 um produtor cultural que desenvolve
os projetos dos Pontos de Cultura dos respondentes 2 e 18, sendo, assim, um impor-
tante ator para ambos os Pontos de Cultura. O ator 32 , tambm, importante por
ser o nico que est conectado a dois Pontos de Cultura de cidades diferentes, um
de Olinda e o outro do Recife. Os atores 33, 79 e 81 representam gestores pblicos.
O ator 33 trabalha na diretoria responsvel pelos Pontos de Cultura na FUNDARPE,
com a scalizao e o acompanhamento dos projetos, assumindo o papel de consul-
tor para os respondentes. O ator 79 uma pessoa vinculada ao Ministrio da Cultura
que tem desenvolvido o programa Cultura Viva, assumindo o papel de articulador e
fomentador, em nome do Ministrio da Cultura, para os respondentes. O ator 81 est
vinculado presidncia da FUNDARPE, assumindo o papel de incentivador e fomen-
tador em nome da FUNDARPE.
Considerando a rede como um todo, a densidade da rede um indicador im-
portante da presena ou ausncia de cliques. Os resultados mostrados anteriormente
sugerem a ausncia de cliques devido aos baixos ndices de densidade de laos na rede
em questo. Outro indicador importante da presena ou ausncia de agrupamentos
coesos o nmero de relaes recprocas na rede. Entretanto, os resultados mostram
apenas duas relaes recprocas estabelecidas entre gestores que trabalham juntos
em um mesmo Ponto de Cultura. A ausncia de agrupamentos coesos pode indicar
um baixo consenso de opinies e valores entre os gestores dos Pontos de Cultura
ou a presena de diferentes necessidades entre eles, levando ao baixo interesse de
formar agrupamentos. O fato de atuarem na rea cultural e de serem gestores de
Pontos de Cultura no razo de adeso suciente para que os gestores dos Pontos
de Cultura formem agrupamentos coesos com seus pares. Apesar de no existirem
agrupamentos coesos formados pelos gestores, possvel que existam cliques for-
mados pelos stakeholders percebidos nas relaes com os gestores dos Pontos de
Cultura. Este estudo no pretendeu identicar tais cliques; contudo, uma anlise da
fora dos laos permite fazer algumas sugestes baseadas nas argumentaes de
Granovetter (1973), uma vez que os laos fortes so mais provveis de aparecerem
em agrupamentos com maior densidade, de tal forma que se um ator tem laos fortes
com dois outros atores, ento, estes dois atores, provavelmente, possuem um lao
entre eles, formando, assim, um agrupamento coeso. Portanto, a presena de laos
fortes pode ser um indicativo da existncia de agrupamentos coesos. Dos 118 laos
que compem a rede, apenas 14 so caracterizados como laos fortes.
No mbito dos indivduos, os laos entre os atores 6, 8, 58 e 59 sugerem a
possvel presena de um clique. Trata-se de laos entre dois gestores de um mesmo
Ponto de Cultura e dois professores voluntrios. Outros trs cliques so provveis de
existir. Os laos entre os atores 1, 25 e 27 representam as interaes entre um res-
pondente, um produtor cultural e um par atuante na mesma rea cultural. Os laos
entre os atores 3, 36 e 38 representam as interaes entre um respondente e duas
pessoas que trabalham no mesmo projeto. Por m, os laos entre os atores 16, 94 e
97 representam as interaes entre um respondente e um gestor pblico que repre-
senta uma secretaria da FUNDARPE do mesmo tema de interesse e um coordenador
de uma organizao social, tambm com o mesmo tema de interesse. A possibilidade
de existirem agrupamentos coesos conectados pelos stakeholders percebidos pelos
gestores dos Pontos de Cultura leva a identicar algumas categorias semelhantes nos
papis dos stakeholders com quem os gestores se agrupariam: cogestores do mesmo
projeto, pessoas que trabalham no projeto, gestores de outros projetos na mesma
linguagem cultural e gestores pblicos.
91
Com relao aos agrupamentos de equivalncia estrutural, uma caracterstica
deles a disputa eminente entre os atores estruturalmente equivalentes por recursos
de terceiros, como ateno, tempo, conhecimento e outros. Desta forma, quanto maior
a equivalncia estrutural de um conjunto de atores, maior ser a competitividade entre
eles pelas mesmas fontes de recursos na rede. Contudo, os resultados encontrados
na rede como um todo mostram uma situao em que os atores possuem pouca ou
nenhuma equivalncia estrutural. Assim, os gestores atuam em um ambiente em que
buscam diferentes fontes de recursos na rede. Apesar de os gestores dos Pontos de
Cultura no possurem equivalncia estrutural, o fato de estarem isolados na rede
como um todo faz com que possam ser substitudos entre si ou por outros gestores
que, tambm, venham a ter comportamento isolado. Em outras palavras, o conjunto
de Pontos de Cultura isolados no faz diferena para as aes da rede, pois eles so
substituveis entre si sem causar consequncias na estrutura da rede.
De maneira geral, os resultados para a questo da centralidade na rede de
gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife mostram que os atores exercem
centralidade irrelevante na rede. De acordo com o modelo de Larson e Starr (1993),
parece que nenhum Ponto de Cultura avanou para o estgio de estraticar as trocas,
fazendo surgirem atores principais dentro da estrutura de conexes. No mbito dos
indivduos, no possvel identicar atores que possam ser destacados por terem
centralidades importantes associadas s suas capacidades de controle de recursos,
agendas ou conexes. A centralidade no mostra variao considerada entre os atores
da rede. possvel vericar isto por meio dos ndices de centralizao da rede.
O ndice de centralizao uma medida da rede como um todo. O ndice de cen-
tralizao da rede para o grau 1,6%, o que signica que a atividade de comunicao
entre os atores conectados da rede est distribuda de forma bastante homognea. A
centralidade de intermediao mostra uma variao mnima entre os atores da rede.
O ndice de centralizao da rede para a intermediao 0,03%, o que signica que a
centralidade de intermediao entre os atores da rede est distribuda de forma quase
totalmente homognea. Esta homogeneidade devida baixa densidade de conexes
entre os gestores, incapacitando o controle de informaes entre eles na rede. A rede
analisada composta por 16 partes isoladas. Assumindo o modelo desenvolvido por
Larson e Starr (1993), possvel sugerir que uma grande parte dos gestores dos
Pontos de Cultura se encontra no estgio de focar nas dades essenciais para as suas
atividades, especialmente por meio de trocas pessoais e laos afetivos ou familiares.
Isso pode ser observado no gestor 20, que est isolado com seus stakeholders perce-
bidos como denitivos, os quais so pessoas da famlia que trabalham no projeto do
Ponto de Cultura. Os gestores que esto isolados se tornam totalmente dependentes
de seus prprios stakeholders, fazendo com que a qualidade da relao com eles se
torne um fator determinante na realizao do projeto. O comportamento isolado dos
gestores, majoritrio na rede analisada, no interessante para os stakeholders dos
Pontos de Cultura, pois restringe a rea de inuncia deles.
Em suma, os resultados sobre a congurao da rede dos Pontos de Cultura
apresentados nesta seo no apontam para a armao estabelecida na hiptese 2.
Nenhuma medida encontrada por meio da anlise de redes sociais permite armar
que os gestores percebem stakeholders que conectam uns aos outros, constituindo
uma rede densamente conectada por agrupamentos de laos fortes e atores centrais.
Esse resultado pode ser explicado pelo estgio latente em que a rede se encontra,
apresentando uma predominncia de relaes na forma didica que, por sua vez, tor-
na impossvel surgir uma congurao de alta densidade de laos na rede estudada.
A seguir, so apresentadas algumas consideraes nais.
Consideraes Finais
Este estudo contribuiu para identicar as caractersticas da rede constituda
pelos gestores de Pontos de Cultura no Grande Recife no que se refere aos aspectos
estruturais e s relaes com os stakeholders. Aplicou-se a identicao e classicao
92
de stakeholders, bem como tcnicas de anlise de redes sociais, para avaliar a arti-
culao em rede requerida aos gestores dos Pontos de Cultura pelo programa poltico
em que eles fazem parte. Este estudo revela que os gestores dos Pontos de Cultura
no se percebem como atores importantes uns para os outros, apesar de fazerem
parte de uma rede formada pela iniciativa de uma poltica pblica.
Buscou-se articular uma abordagem descritiva de stakeholders com um conjunto
de anlises de redes sociais. Essa articulao tem a vantagem de descrever, por meio
de um mapa de conexes sociais, um contexto mais amplo do que aqueles delimita-
dos pelas atividades que os gestores realizam. Contudo, as possibilidades de realizar
essa articulao no se esgotam neste estudo, ainda havendo lacunas que no foram
tratadas aqui. Os esforos para articular a teoria de stakeholders e a anlise social
das redes um trabalho em construo que requer discusses sobre abordagens
normativas e instrumentais da teoria, bem como anlises sociais das redes nas suas
dimenses relacionais e cognitivas, contribuindo, desta forma, para com a articulao
entre a abordagem descritiva dos stakeholders e a anlise estrutural das redes sociais.
A partir da conrmao da hiptese 1, de que as tcnicas de anlise de redes
sociais permitem observar que um determinado stakeholder avaliado diferente-
mente na percepo de diferentes gestores, este estudo contribui para as discusses
que tratam da abordagem de stakeholders associada anlise de redes sociais. Os
stakeholders de um determinado campo organizacional no podem ser vistos assu-
mindo papis e funes de maneira generalizada para todos os gestores, uma vez que
as percepes sobre as inuncias de poder so particulares e singulares ao gestor
individual que analisa o campo.
Este estudo tambm contribui para as abordagens de redes sociais, buscando
identicar as relaes de poder, legitimidade e urgncia, que so pouco exploradas
nos estudos de redes sociais. Assim, a identicao e classicao de stakeholders,
juntamente com a anlise de redes sociais, foram capazes de contribuir para o enten-
dimento da estrutura de uma rede formada por organizaes. Como consequncia,
a identicao e a classicao de stakeholders baseada na utilizao de categorias
gerais (i.e. fornecedores, clientes, empregados, ambientalistas, rgos reguladores
etc.) no representam a realidade da dinmica social entre os gestores organizacionais
e as partes interessadas nas suas atividades. A discusso sobre a hiptese 1 mostra
que til considerar a identicao de stakeholders com base no reconhecimento de
atores sociais como stakeholders, e a classicao deles com base na atribuio de
caractersticas aos laos sociais com os gestores.
De maneira geral, os stakeholders dos Pontos de Cultura analisados so atores
legtimos nos nveis individual, organizacional e social, so ativos na busca de ateno
dos gestores e tm alta inuncia simblica. A rede dos Pontos de Cultura do Grande
Recife amplamente caracterizada pela presena de relaes de legitimidade, fazen-
do muitos atores serem percebidos como stakeholders discricionrios. Este resultado
mostra que as questes de tica e respeito esto presentes no campo de trabalho
da rea cultural, tanto para com o ideal dos projetos culturais quanto para com os
desejos da sociedade como um todo.
Ao considerar a congurao da rede dos Pontos de Cultura analisada, os ges-
tores percebem stakeholders que no se conectam entre si e no constituem uma
rede densamente conectada por agrupamentos de laos fortes e atores centrais,
fazendo a hiptese 2 no ser conrmada. Este resultado contribui para a discusso
sobre estruturas formais e informais nos estudos de administrao, uma vez que o
estabelecimento formal da rede dos Pontos de Cultura no suciente para que seus
membros se articulem, percebendo stakeholders que conectem uns aos outros como
atores importantes para cada organizao. A contribuio neste ponto a evidncia
de que o estabelecimento de arranjos de redes formais, tais como a dos Pontos de
Cultura, no garante o surgimento de agrupamentos de laos fortes e atores centrais
entre os seus participantes. importante que a FUNDARPE incentive a articulao
entre os gestores dos Pontos de Cultura por meio da utilizao de mecanismos de
comunicao, deciso e negociao repetidamente e com continuidade (GRANDORI;
SODA, 1995), para que a rede dos Pontos de Cultura se perpetue, e para que aconte-
a um maior compartilhamento de opinies, informaes e valores entre eles. Desta
93
forma, as relaes de outros atores com os gestores dos Pontos de Cultura poderiam
ser caracterizadas pela dominncia de relaes cooperativas e no por jogos de poder.
Como consequncia, a discusso sobre a hiptese 2 mostra que so necessrios me-
canismos que facilitem o estabelecimento de relaes de cooperao nas estruturas
em rede, mesmo quando os membros de uma rede possuem propsitos e objetivos
semelhantes, que precedem a participao deles na rede. A discusso sobre a hiptese
2 mostra, tambm, que impossvel um conglomerado de indivduos se estruturar
efetivamente em uma rede sem que estes reconheam que so inuenciados nas suas
atividades por seus pares, reciprocamente.
A rede de gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife ainda est em fase
de concepo, caracterizada por uma baixa presena de relaes entre os gestores,
ao considerarem uns aos outros como atores importantes nas atividades de suas
organizaes. Assumindo o modelo de Larson e Starr (1993), a grande maioria dos
gestores se encontra no primeiro estgio de evoluo das suas atividades, buscando
estabelecer suas redes de contato para consolidar seus projetos, enquanto uma pe-
quena parte parece estar no segundo estgio, no sendo possvel identicar qualquer
gestor que parea estar no terceiro estgio.
Os gestores dos Pontos de Cultura esto em um momento no qual percebem
a importncia do poder pblico de maneira restrita. Apenas 25% dos gestores inter-
rogados citaram algum ator que representa a FUNDARPE ou o Ministrio da Cultura,
mesmo sendo todos formalmente vinculados a estas organizaes. Os gestores que
citaram algum representante do poder pblico so prossionais de diversas lingua-
gens artsticas, conferindo ao poder pblico a capacidade de aproximar os gestores
culturais, considerando a diversidade cultural.
O resultado quanto ao fato de os gestores dos Pontos de Cultura estabelecerem
relaes com stakeholders de maneiras diversas, em vez de maneira homognea, leva
a sugerir, para futuras pesquisas nesse campo, que seja buscado o aprofundamento
nas discusses sobre a intersubjetividade, a m de estudar o que existe em comum
entre os participantes. Tambm, se sugere para futuras pesquisas a busca pelo es-
tabelecimento da articulao entre a teoria de stakeholders e a anlise social das
redes, abrangendo as abordagens normativas e instrumentais da teoria. Da mesma
forma, que se investigue a existncia de articulaes entre as dimenses relacionais
e cognitivas das anlises sociais das redes.
Referncias
ALBA, R. D. A graph-theoretic denition of a sociometric clique. Journal of
Mathematical Sociology, v. 3, p. 113-126, 1973.
ALMEIDA, G. S.; FONTES FILHO, J. R.; MARTINS, H. F. Identicando stakeholders
para formulao de estratgias organizacionais. In: ENCONTRO ANUAL DA
ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO,
EnANPAD, 24., 2000, Florianpolis. Anais... Florianpolis: ANPAD, 2000.
AZEVEDO, D. B. Dilogos entre stakeholders em redes de organizaes de
agronegcios na busca da mitigao dos efeitos da mudana climtica: o caso do
Instituto do Agronegcio responsvel - ARES. 2010. Tese (Doutorado) Programa
de Ps-Graduao em Agronegcios, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2010.
BORGATTI, S. P.; EVERETT, M. G.; FREEMAN, L. C. UCINET for Windows: software
for social network analysis. Harvard, MA: Analytic Technologies, 2002.
_______; CARLEY, K. M.; KRACKHARDT, D. On the robustness of centrality
measures under conditions of imperfect data. Social Networks, v. 28, n. 2, p. 124-
136, 2006.
BREIGER, R. L.; BOORMAN, S. A.; ARABIE, P. An algorithm for clustering
relational data with applications to social network analysis and comparison with
94
multidimensional scaling. Journal of Mathematical Psychology, v. 12, n. 3, p. 328-
383, 1975.
BROWN, D. W.; KONRAD, A. M. Granovetter was right: the importance of weak ties
to a contemporary job search. Group & Organization Management, v. 26, n. 4, p.
434-462, 2001.
BURT, R. S. Brokerage and closure: an introduction to social capital. New York:
Oxford University Press, 2005.
_______. Positions in networks. Social Forces, v. 55, n. 1, p. 93-122, 1976.
CARROLL, A. B. The pyramid of corporate social responsibility: toward the moral
management of organizational stakeholders. Business Horizons, v. 34, n. 4, p. 39-
48, 1991.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Mtodos de pesquisa em administrao. 7. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2003.
DIMAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. The iron cage revisited: institutional isomorphism
and collective rationality in organizational elds. American Sociological Review, v.
48, n. 2, p. 147-160, 1983.
DOMINGUES, J. L. P.; SOUZA, V. N. Programa Cultura Viva: a poltica cultural como
poltica social? Elementos da anlise de fundos pblicos e do direito produo da
cultura. In: ENCONTRO DE ESTUDOS MULTIDISCIPLINARES EM CULTURA, ENECULT,
5., 2009, Salvador. Anais... Salvador: Faculdade de Comunicao/UFBA, 2009.
DONALDSON, T.; PRESTON, L. E. The stakeholder theory of the corporation:
concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, v. 20, n. 1,
p. 65-91, 1995.
FREEMAN, L. C. Centrality in social networks: conceptual clarication. Social
Networks, v. 1, n. 3, p. 215-239, 1979.
FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman,
1984.
GEST, S. D.; MOODY, J.; RULISON, K. L. Density or distinction? The roles of data
structure and group detection methods in describing adolescent peer groups.
Journal of Social Structure, v. 8, n. 1, n.p., 2007.
GRANDORI, A.; SODA, G. Inter-rm networks: antecedents, mechanisms and
forms. Organization Studies, v. 16, n. 2, p. 183-214, 1995.
GRANOVETTER, M. S. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, v.
78, n. 6, p. 1360-1380, 1973.
HANNEMAN, R. A.; RIDDLE, M. Introduction to social network methods. Riverside:
University of Califrnia, 2005. Disponvel em: <http://faculty.ucr.edu/~hanneman/
nettext/>. Acesso em: 10 fev. 2008.
KIRSCHBAUM, C. Renascena da indstria brasileira de lmes: destinos
entrelaados? RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 46, n. 3, p. 58-71,
2006.
KRACKHARDT, D. The strength of strong ties: the importance of philos in organizations.
In: NOHRIA, N.; ECCLES, R. G. (Ed.). Networks and organizations: structure, form,
and action. Boston: Harvard Business School Press, 1992. p. 216-239.
KUIPERS, K. J. Formal and informal networks in the workplace. 1999. 177 p. Tese
(Ph.D.) Stanford University, Stanford, 1999.
LARSON, A.; STARR, J. A. A network model of organization formation.
Entrepreneurship Theory and Practice, v. 17, p. 5-15, 1993.
95
LUCE, R. D.; PERRY, A. D. A method of matrix analysis of group structure.
Psychometrika, v. 14, n. 1, p. 95-116, 1949.
MARTELETO, R. M. Anlise de redes sociais: aplicao nos estudos de transferncia
da informao. Cincia da Informao, Braslia, v. 30, n. 1, p. 71-81, jan./abr. 2001.
MCVEA, J. F.; FREEMAN, R. E. A Names-and-faces approach to stakeholder
management: how focusing on stakeholders as individuals can bring ethics and
entrepreneurial strategy together. Journal of Management Inquiry, v. 14, n. 1, p.
57-69, 2005.
MELO, P. T. N. B.; RGIS, H. P. Uma perspectiva do campo de pesquisa em redes
sociais no Brasil: uma anlise da produo cientca na rea de organizaes. In:
CONGRESSO BRASILEIRO DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
CBPOT, 3., 2008, Florianpolis. Anais... Florianpolis: SBPOT, 2008.
_______; _______. Stakeholders relevantes no perl dos gestores dos Pontos de
Cultura no Grande Recife. Organizaes em Contexto, v. 8, n. 15, p. 109-136, jan./
jun. 2012.
MITCHELL, R. K.; AGLE, B. R. Stakeholder identication and salience: dialogue and
operationalization. In: CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR
BUSINESS AND SOCIETY, 8., 1997, Destin, Florida. Proceedings Destin, Florida:
IABS, 1997.
_______; _______; WOOD, D. J. Toward a theory of stakeholder identication
and salience: dening the principle of who and what really counts. Academy of
Management Review, v. 22, n. 4, p. 853-886, 1997.
MIZRUCHI, M. S. Anlise de redes sociais: avanos recentes e controvrsias atuais.
RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 46, n. 3, p. 72-86, 2006.
MOKKEN, R. J. Cliques, clubs and clans. Quality and Quantity, v. 13, n. 2, p. 161-
173, 1979.
NEIVA, E. R.; BRITO, M. J. P. Redes sociais e mudana em uma associao de
produtores rurais do planalto central. Revista Psicologia: Organizaes e Trabalhos,
Florianpolis, v. 8, n. 1, p. 5-24, 2008.
NELSON, R. O uso da anlise de redes sociais no estudo das estruturas
organizacionais. RAE Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, v. 24,
n. 4, p. 150-157, out./dez. 1984.
OLIVEIRA, R. R. Responsabilidade social corporativa: anal, quem so os
interessados?. E & G Economia e Gesto, v. 5, n. 9, p. 76-95, 2005.
POST, J. E.; PRESTON, L. E.; SACHS, S. Redening the corporation: stakeholder
management and organization wealth. Stanford University Press: Stanford, 2002.
RGIS, H. P.; DIAS, S. M. R. C.; MELO, P. T. N. B. Redes informais de mentoria
no ambiente de incubadoras de base tecnolgica: o apoio ao desenvolvimento da
carreira empreendedora. Journal of Technology Management & Innovation, v. 1, n.
5, p. 40-52, 2006.
_______. Construo social de uma rede informal de mentoria nas incubadoras de
base tecnolgica do Recife. 2005. Tese (Doutorado) Programa de Ps-Graduao
em Administrao, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2005.
RIBEIRO, E. M. B. A. Redes sociais interorganizacionais: uma anlise das parcerias
mantidas pelas organizaes integrantes do Consrcio Social da Juventude. 2006.
Dissertao (Mestrado) Faculdade de Filosoa e Cincias Humanas, Universidade
Federal da Bahia. Salvador, 2006.
RIGO, A. S.; OLIVEIRA, R. R. Capital social, desenvolvimento local e stakeholders: o
caso do Projeto Urbe do Sebrae. Cadernos EBAPE.BR, v. 6, n. 2, p. 1-24, jun. 2008.
96
ROWLEY, T. J. Moving beyond dyadic ties: a network theory of stakeholder
inuences. Academy of Management Review, v. 22, n. 4, p. 887-910, 1997.
ROWLEY, T. J. Does relational context matter? An empirical test of a network
theory of stakeholder inuences. In: LOGSDON, J. M.; WOOD, D. J.; BENSON, L. E
(Ed.). Research in stakeholder theory, 1997-1998: the Sloan Foundation Minigrant
Project. Toronto: Clarkson Centre for Business Ethics, 2000. p. 21-35.
RUBIM, A. A. C. Polticas culturais do governo Lula/Gil: desaos e enfrentamentos.
In: RUBIM, A. A. C.; BAYARDO, R. (Org.). Polticas culturais na Ibero-Amrica.
Salvador: EDUFBA, 2008. p. 51-74.
TICHY, N. M.; TUSHMAN, M. L.; FOMBRUN, C. Social network analysis for
organizations. Academy of Management Review, v. 4, n. 4, p. 507-519, 1979.
WHITE, H. C.; BOORMAN, S. A.; BREIGER, R. L. Social structure from multiple
networks. I. Blockmodels of roles and positions. American Journal of Sociology, v.
81, n. 4, p. 730-780, 1976.
WINN, M. I. Building stakeholder theory with a decision modeling methodology.
Business & Society, v. 40, n. 2, p. 133-166, 2001.
WOOD, D. J. Theory and integrity in business and society. Business & Society, v.
39, n. 4, p. 359-378, 2000.
_______; AGLE, B.R.; DONALDSON, T.; FREEMAN, R. E.; JENSEN, M.C.; MITCHELL,
R.K. Dialogue: toward superior stakeholder theory. Business Ethics Quarterly, v.
18, n. 2, p. 153-190, 2008. (I - Corporate responsibility and stakeholder theory:
challenging the neoclassical paradigm, p. 159-162).
Artigo recebido em 27/09/2011.
ltima verso recebida em 01/11/2012.
Artigo aprovado em 07/11/2012.

O&s 2013 1141

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

O&s 2013 1141

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

75

o&s - Salvador, v.20 - n.64, p. 75-96 - Janeiro/Maro - 2013

Você também pode gostar