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Aula 2:

Gesto de Operaes I
Estratgia de Produo e Operaes
Prof. Ricardo Pessoa de Queiroz
ricardo.queiroz1@mackenzie.br
Contedo
Estratgia de Produo e Operaes
Introduo
Gesto de Operaes
Estratgia de Operaes
Operaes: Gesto x Estratgia
Gesto estratgica de operaes
Prxima aula
Estratgia de Produo e Operaes
As mltiplas formas de competir no mercado
Conflito (trade-off) entre aspectos em operaes
Anlise de foco operacional
Operao focalizada
Quadro geral de referncia
Importncia estratgica dos critrios
Oportunidades
Desempenho comparado concorrncia
Prioridades competitivas
reas de deciso
Quando repensar a estratgia
Introduo
Os primeiros conceitos de estratgia de produo e
operaes surgiramcom:
O artigo Manufatura: o elo que falta na estratgia corporativa do
Prof. Wickam Skinner, de 1969
Os argumentos originais de Skinner centram a rea de
operaes industriais, contudo, so tambm aplicveis a
operaes de servio.
Introduo
Skinner afirma que uma funo que tenha as caractersticas
listadas abaixo necessita de gesto estratgica:
Recepo, numa grande quantidade de situaes, da maior
parte dos investimentos em capital das organizaes (Exemplo:
empresa area);
Decises que incluem recursos fsicos, que representam inrcia
decisria (Exemplo: aumentos de capacidade);
Decises difceis de reverter (Exemplo: aquisies de mquinas e
equipamentos );
Decises que impactam diretamente em nas formas com que a
empresa competir no futuro (Exemplo: empresa area).
Operaes: Gesto x Estratgia
Gesto de operaes consiste em:
Gerenciar recursos e processos que produzem o pacote de valor
(bens e servios) entregue ao cliente.
Que recursos?
- Insumos: cliente, materiais, informaes, energia...
- Recursos de transformao: mquinas equipamentos,
terrenos, pessoas, sistemas de informao.
Na prtica, se ocupa de:
Escolher e projetar os processos, determinar as rotinas de
trabalho das pessoas, planejar e controlar as atividades, filas, fluxos,
estoques, garantir a qualidade de sada e do uso de recursos.
Operaes: Gesto x Estratgia
Estratgia de operaes:
Gerencia o processo global da funo de produo do
negcio.
Visa efetuar a interface da rea de operaes com:
- outras partes da corporao (unidades de negcio);
- outras partes do negcio (marketing, finanas, rh);
- ambiente (concorrentes, governo, cliente, fornecedores)
Na prtica, se ocupa de:
Estabelecer e manter um padro global de decises que visa
aumentar a competitividade sustentada da organizao por meio
da gesto dos recursos, criando ou mantendo competncias
necessrias ao desempenho adequado ao longo do futuro.
Operaes: Gesto x Estratgia
Caracterstica Gesto de Operaes Estratgia de Operaes
Natureza
Tomada de decises
individuais de recursos
Conformao e manuteno
do padro de tomada de
deciso
Escala de tempo
Decises dirias, com escala
de at um ano
Escala de um a dez anos,
dependendo da inrcia das
decises do negcio
Grau de agregao
das decises
Decises detalhadas sobre
recursos e processos
Decises sobre o sistema e
nvel geral de competncias
nfase
Interna. Interface entre
operaes e outras reas
Relao de operaes com o
ambiente interno e externo
Nvel hierrquico
decisrio
Grande nmero de pessoas de
escalo gerencial menor
mbito decisrio da alta
direo
Nvel de abstrao Questes concretas, dia-a-dia Conceitos e idias abstratos
Subordinao
Limite estabelecido pela
estratgia de operaes
Subordinado direo,
estabelece os limites
Atividade
1. Considerando uma empresa area, que possui algumas categorias
de deciso a serem tomadas listadas abaixo atribua
responsabilidade gesto operacional ou estratgia de operaes
para cada uma delas, justificando sua escolha com o impacto da
deciso. Lembre-se que muitas decises podem envolver os dois
mbitos.
Categorias de deciso: compra de aeronaves; tamanho de estoque
de peas sobressalentes para manuteno; quantidade de:
tripulao de solo, tripulao area e pessoal de back-office.
Mltiplas formas de competir
No h uma melhor forma de gerenciar operaes
Cada tipo de operao tem seus vrios aspectos
potenciamente importantes:
Mltiplos;
Inter-relacionados;
Conflitantes.
Por isso importante: saber exatamente que objetivo perseguir...
Objetivos ou critrios de desempenho: custo, qualidade,
confiabilidade, velocidade e flexibilidade
Mltiplas formas de competir
Objetivo Subojetivo Descrio
Preo/custo
Custo de produzir
Custo de servir
Custo de produo do produto
Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade
Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega
Tempo e facilidade para ter acesso operao
Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preo, prazo, especificao
Tempo para entregar o produto
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horrios
rea
Habilidade de introduzir/modificar produtos
Habilidade de modificar o mix de produtos
Habilidade de mudar datas de entrega
Habilidade de altera volumes agregados
Amplitude de horrios de atendimento
Amplitude de rea geogrfica para atendimento
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez
Cumprimento de prazos acordados
Cumprimento de promessas feitas
Segurana pessoal ou de bens do cliente
Manuteno do atendimento mesmo que algo
d errado
Mltiplas formas de competir
Objetivo Subojetivo Descrio
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno
Caractersticas primrias
Produto conforme as especificaes
Manuteno dos padres
Caractersticas secundrias
Tempo de vida til
Probabilidade de falha com o passar do tempo
Asseio das instalaes
Conforto fsico oferecido pelas instalaes
Caractersticas que afetam os sentido
Clareza, preciso e freqncia da informao
Grau de capacitao tcnica
Educao e cortesia no atendimento
Atendimento atento
Mltiplas formas de competir
Nem todos os critrios so igualmente importantes para
todos os tipos de negcios ou para todos os clientes
Mas preciso ter uma viso precisa do que realmente importa
ao cliente:
As subdimenses de cada critrio contribuem para identificar
aspectos que interesse do cliente em cada critrio.
possvel atender todos os critrios de desempenho?
Conflito (trade-off) entre aspectos
de desempenho em operaes
As relaes entre os critrios de desempenho em operaes
so complexas:
cada setor pode apresentar relaes de dependncias
diferenciadas em funo de:
patamares tecnolgicos
padres gerenciais
Os trade-offs podem mudar com o tempo:
devido mudana de tecnologia aplicada;
quantidade de clientes que a empresa atende;
mudanas no comportamento do mercado.
Anlise de foco operacional
Como no possvel agradar gregos e troianos
A gesto estratgica precisa :
Identificar padres de exigncias do mercado;
Estabelecer foco operacional;
Segmentar suas operaes, se necessrio.
Vejamos uma aplicao prtica para uma empresa area que
atende grupos distintos de clientes:
Pblico 1 (classe econmica): sensvel a preo, viagem turstica, no
so passageiros freqentes, so relativamente tolerantes;
Pblico 2 (classe executiva): empresa paga, viagem a trabalho,
hbitos sofisticados, passageiros freqentes, so exigentes;
Pblico 3 (primeira classe): pouco sensveis a preo, intolerantes
falhas, de hbitos sofisticados, viajantes freqentes (lazer ou trabalho)
Anlise de foco operacional
Deciso estratgica em
operaes
Abordagem genrica
para gesto estratgica
de operaes:
Importncia estratgica dos
critrios de desempenho
Conceitos de importncia criados por Hill (1985):
Critrios qualificadores: determinam um nvel mnimo de
desempenho que qualifica a empresa a competir em um
determinado mercado;
Critrios ganhadores de pedidos: so aqueles com base nos
quais o cliente decide de quem vai comprar, dentre os
fornecedores qualificados;
Critrios menos importantes: so os que no influenciam de
forma substancial a deciso de compra do cliente.
Na prtica o que isso quer dizer?
Importncia estratgica dos
critrios de desempenho
Importncia estratgica dos
critrios de desempenho
Representao grfica dos nove pontos de classificao dos
critrios competitivos
Importncia estratgica dos
critrios de desempenho
E a excelncia defendida por muitos autores?
Pode envolver desperdcio de recursos, a curto prazo;
Como a gesto estratgica de operaes visa aumentar a
competitividade das empresas, a meta inicial superar a
concorrncia;
O aprimoramento contnuo, gerado pela concorrncia, deve
conduzir as operaes excelncia ou nveis mais elevados.
Os critrios de desempenho que o segmento de mercado
priorizado so o alvo principal de melhorias.
Mas o que fazer com competncias existentes e no exploradas
(que no tem importncia direta para o cliente)?
Oportunidades
Com relao s competncias, so oportunidades:
Caractersticas que representam competncias no requisitadas
pelos desejos dos clientes.
Podem ser exploradas no futuro:
Apresentadas como nova necessidade para os clientes;
Ser utilizada em caso de mudana das necessidades dos
cliente;
Ser diferencial frente aos concorrentes;
Ser aplicada em novos segmentos, nos quais podem ser um
critrio importante (diversificao).
Desempenho comparado
concorrncia
Alm de avaliar os critrios competitivos requeridos pelo
cliente, preciso:
Ter conhecimento do nvel de desempenho atingido pelos
concorrentes.
A informao sobre o desempenho dos concorrentes no fcil
de ser obtida.
Slack (1993), de forma similar a escala de nove pontos sobre a
importncia estabelecida pelo cliente, criou escala para avaliao
do desempenho dos concorrentes.
Desempenho comparado
concorrncia
A associao da escala dos cliente com a dos concorrentes
permite:
Saber o que critrios so importantes para os clientes.
Identificar o nvel em que preciso melhorar cada critrio com
base no desempenho dos concorrentes.
Criar um mapa das operaes, atravs da:
Matriz importncia x desempenho
reas de deciso
Reconhecendo a necessidade de alterar seus nveis de
competncia, o gestor:
Precisa determinar que aes so necessrias;
Sobre quais recursos as aes incidiro;
Qual a prioridade de ao nos recursos identificados;
Mas como, se as decises sobre recursos so mltiplas e muitas?
Determinou-se as reas de deciso com intuito de:
Ser ponto de partida para avaliao das decises a serem
tomadas sobre os recursos.
Servir de checklist para o gestor estratgico.
reas/categoria de deciso
Categorias Descrio
Projeto de
produtos e
servios
Mtodos; freqncia de novos produtos; grau de customizao;
projeto para produo, uso, manuteno e reciclagem.
Processo e
tecnologia
Equipamentos, formas de interao com o cliente, mtodo de
trabalho, nvel de automao, integrao e escala da tecnologia.
Instalaes
Quantidade e localizao das unidades, layout, decorao, polticas
de manuteno e limpeza.
Capacidade/
demanda
Estudo e gesto da demanda, projeto para ajustes e acrscimos de
capacidade.
Fora e
projeto de
trabalho
Nvel de qualificao, autonomia, polivalncia, recrutamento,
seleo e treinamento; remunerao e recompensa; motivao.
Qualidade
Polticas de preveno e recuperao de falhas, garantias do
servio, padres de servio.
Organizao
Amplitude do controle gerencial, estilos de liderana para cada
setor, formato da estrutura organizacional.
reas/categoria de deciso
Categorias Descrio
Filas e fluxos
Poltica de priorizao de filas e gesto psicolgica do
cliente na fila, estabelecimento de fluxos produtivos
(puxados ou empurrados).
Sistemas de planejamento,
programao e controle
de produo
Tipo do sistema, grau de automatizao e controle, grau
de integrao, tipo de sistemas de previso.
Sistemas de informao
Nvel de acesso, integrao, troca de informao com
fornecedores e clientes, poltica de gesto de
informaes e inteligncia de mercado.
Redes de suprimentos
Polticas de estoque e ressuprimentos; relacionamento
com fornecedores, decises de comprar ou fabricar;
polticas de gesto de rede.
Gesto de relacionamento
com o cliente
Polticas de fidelizao, reteno, relacionamento,
participao, comunicao, treinamento do cliente.
Medidas de desempenho
Mtricas, sistemas e freqncia de mensurao,
aplicao dos indicadores (funcionrio e cliente).
Sistemas de melhoria
Polticas de aprendizado, gesto do conhecimento,
melhoria contnua e reengenharia.
Quando repensar a estratgia?
Sempre que identificado:
Mudana ou previso de mudana de algum aspecto relevante
para as operaes da empresa impacto no desempenho dos
critrios competitivos (condies de ambiente, mercado...);
Estabelecimento de perodos para avaliao pesquisa com
clientes, oferta e desempenho dos concorrentes.
As avaliaes devemter como base:
A inteno estratgica vigente da empresa ou unidade de
negcio.
A possibilidade de tomar decises coerentes com a estratgia
do grupo curto, mdio ou longo prazo.
Prxima aula
Pacotes de valor gerados e entregues pelas
operaes: compostos Bens-servios
Os pacotes de valor incluem bens e servios
Evoluo do pensamento sobre os pacotes de valor
A dicotomia Bens-Servios
Simultaneidade de produo-consumo e suas implicaes
Participao do cliente
Intangibilidade
Front office e Back office
Uma classificao mais til gesto de operaes
Implicao para operaes
OBRIGADO!