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FUPAC - FUNDAO PRESIDENTE ANTNIO CARLOS

CURSO DE GRADUAO EM ADMINSTRAO


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TGA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO





Prof Cludio de Almeida Fernandes, M.Sc

Doutorando em Administrao
















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CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO


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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Prof.: Cludio de Almeida Fernandes 2


Sumrio


FUPAC FUNDAO PRESIDENTE ANTNIO CARLOS
FACULDADE UNIPAC DE CINCIAS JURDICAS, CINCIAS SOCIAIS, LETRAS E SADE DE UBERLNDIA
Curso de Graduao em Administrao
PLANO DE ENSINO
Curso: ADMINISTRAO
Departamento: Administrao
Disciplina: TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO / TEORIAS DAS ORGANIZAES

Professor: CLUDIO DE ALMEIDA FERNANDES e-mail: claudioadm2002@yahoo.com.br
Fone: (34) -
Cdigo:

Disciplina: Obrigatria Pr-requisitos: No Tm

Semestre:
2010/01

Perodo curricular:
Especial
Carga horria semanal:
04 h/a
Carga horria semestral:
Terica: 80 h/a Prtica:
Total: 80 h/a.
Objetivo geral:
Possibilitar ao participante a compreenso, entendimento e interpretao necessrios dinmica de uma
empresa, atravs das ferramentas contbeis, como instrumento de anlise e informao para a tomada de
deciso em negcios empresarias, cujo interesse principal a interpretao dos Relatrios Contbeis e
no em fazer a contabilidade.
Ementa:
Abordagem Clssica da administrao
Abordagem Humanstica da administrao
Abordagem Neoclssica da administrao
Abordagem Estruturalista da administrao
Abordagem Comportamental da Administrao
Abordagem Sistmica da administrao
Abordagem Contingencial da administrao
Bibliografia bsica:

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2

Bibliografia complementar (opes de livros para aprofundamento):
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao.3.ed. So Paulo: Atlas, 1983.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. edio compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Apostila do Prof essor.

Sites:
http://www.administradores.com.br / www.cramg.org.br /
http://www.plcarneiro.com
http://atlas.ucpel.tche.br/~loh/tgs.htm
http://www.francianeulaf.com/gurus/drucker.htm
http://www.professorcezar.adm.br/AulasTGA.htm
http://pucrs.campus2.br/~annes/tga.html

Mtodo de avaliao de aprendizagem:
Avaliao 1.......................... 40 pontos - Individual e Sem Consulta.
Avaliao 2.......................... 30 pontos - Individual e Sem Consulta.
Avaliao 3.......................... 30 pontos - Individual e Sem Consulta.
Trabalhos Diversos....... 15 + 10 pontos inclusos na A1 ou a critrio da IES.


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Introduo Administrao

4

O que administrao
4
Tipos de habilidades do administrador

5
Porque estudar administrao

6
A administrao na teoria e na prtica segundo Peter Drucker 7
Administrao x administrao de empresas

8
As tarefas da administrao

9
O que teoria geral da administrao?

9
O estado atual da teoria geral da administrao

10
Perspectivas futuras da administrao

10
A profisso de administrao

11
reas de atuao da administrao

11

Cronologia das teorias da administrao

12
Teorias administrativas, suas nfases e seus principais enfoques

13

Glossrio bsico de teoria geral da administrao
13
Aspectos histricos da formao do pensamento administrativo

15
As teorias da administrao por abordagens

17
Abordagem Clssica da Administrao 17

o Administrao Cientfica
18
o Teoria Clssica da Administrao 22

Abordagem Humanstica da Administrao
27
o Teoria das Relaes Humanas 27

Abordagem Neoclssica da Administrao
33

o Teoria Neoclssica da Administrao
33

o Administrao por Objetivos (APO)
45

Abordagem Estruturalista da Administrao
46

o Teoria da Burocracia da Administrao (Modelo burocrtico de Organizao)
46

o Teoria Estruturalista da Administrao
52

Abordagem Comportamental da Administrao
54

o Teoria Comportamental da Administrao
54

o Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
59

Abordagem Sistmica da Administrao
64
o Principios Sistmicos 64

o Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistmica
64
o Teoria de Sistemas 65

o Homem Funcional
69
o Ciberntica e Administrao 70

o Teoria Matemtica da Administrao
71
o As principais Tcnicas de Pesquisa Operacional 72

Abordagem Contingencial da Administrao
74
o Teoria da Contingncia 74

o Mapeamento Ambiental
81
o Desenho Organizacional 81

o Adhocracia
81
o O Homem Complexo 82
Novas Abordagens da Administrao 82
o Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual 82
o Solues Emergentes, Benchmark, downsizing, Outsourcing, Reengenharia, Qualidade Total 83
Referncias Bibliogrficas 88




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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Prof. Cludio de Almeida Fernandes

INTRODUO ADMINISTRAO

O QUE ADMINISTRAO?

Bem vindo ao curso de administrao de empresas. Pretendemos mostrar a voc no perodo que
passaremos juntos, alguns conceitos aplicados administrao. Nossa matria ser puramente
conceitual. Portanto, a leitura uma exigncia diria.

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou
obedincia).

Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem moderna:

Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organizao quanto de seus membros.

Existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta definio:

d maior nfase ao elemento humano na organizao.
focaliza a ateno nos resultados a serem alcanados, isto ,nos objetivos em vez de nas
atividades.
incluiu o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada
realizao dos objetivos organizacionais.

Administrao administrar a ao atravs das pessoas com objetivo bem definido

Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objetivos.

A administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de
recursos

Pessoas Planejamento
Informao e conhecimento Organizao
Espao Direo ou coordenao
Tempo Controle
Dinheiro
Instalaes







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A partir de hoje voc no pode pensar como um executor de tarefas simplesmente.

como administrador voc deslocar dos trabalhos operacionais para o campo da ao.
sair das habilidades prticas de saber fazer certas coisas corretamente para atividades
administrativas, voltadas para o campo do diagnstico e da deciso, onde utiliza as habilidades
conceituais de diagnosticar situaes, definir e estabelecer estratgias de ao adequadas.
cresce ento a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o
balizamento adequado de seu comportamento.

Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que
coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um
simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu
mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e
resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em
termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e
operao.
O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar
situaes.

A administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos que devem ser
superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto.
Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo em
todas as organizaes.

O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente relacionado quilo que lhe foi
ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas
escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade,
ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo,
bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou
seja, de suas habilidades.



TIPOS DE HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente
o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.


Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios
para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao.

Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender
suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global
e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa
se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e
as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica,
de posies de superviso a posies de alta direo.





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PORQUE ESTUDAR ADMINISTRAO

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo
principal para estud-la seu reflexo sobre o desempenho das organizaes.

O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser
alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas.

Na atualidade, as organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das
pessoas.


Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma.
Da empresa onde voc trabalha ao supermercado, da fbrica de seu carro concessionria, da prefeitura
companhia de eletricidade, da telefnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece
interminvel. H poucos aspectos da sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de
organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades
comunitrias do passado.


dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade.

Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econmico em 1995. Funcionrios
perdem o emprego e contribuintes so obrigados a arcar com as conseqncias.


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Pense numa cidade inundada e voc vai lembrar-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e
voc vai lembra-se do baixo nvel da educao, pense na necessidade de pagar planos de sade ou
penso, ou nas filas nos hospitais pblicos, e voc vai lembrar-se do governo que no trabalha como
deveria. Muitos problemas que voc enfrenta tm sua origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo
de organizao.

Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da
sociedade.

Administradores bem preparados, portanto, so recursos sociais importantes.

Essa predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade moderna bem como a
necessidade de administradores competentes est na base do desenvolvimento da teoria geral da
administrao. A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A
moderna teoria geral da administrao, que se estuda hoje formada por conceitos que surgiram e vm-se
aprimorando h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e
precisaram de tcnicas para resolv-los. Por exemplo, a Bblia relata que Moiss estava passando o dia
cuidando de pequenas causas que o povo lhe trazia.

Ento Jetro recomendou: procure homens capazes para serem lderes de 10, 100 e 1.000. Este conselho foi
dado a Moiss cerca de 3.500 anos atras. to antigo e continua atual.

J no sculo XXI, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes, as empresas
privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar
continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos.

Aumenta a importncia da Administrao empreendedora: o movimento que procura estimular as pessoas a
serem seus prprios patres. Alm disso, a idia de administrao participativa ganha muito espao com
essa tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios gerentes.


A ADMINISTRAO NA TEORIA E NA PRTICA SEGUNDO PETER DRUCKER: introduo


Transformar a informao em conhecimento e este em ao efetiva a funo especfica do
administrador e da administrao.
"O trabalho de um administrador deve basear-se em uma tarefa a ser cumprida para atingir os objetivos
da empresa... o administrador deve ser comandado e controlado pelo objetivo do desempenho,
no por seu chefe."
"A essncia da administrao o ser humano. Seu objetivo tornar as pessoas capazes do
desempenho em conjunto, tornar suas foras eficazes e suas fraquezas irrelevantes, Isso a
organizao, e a administrao o fator determinante."
A administrao o rgo especfico e distintivo de toda e qualquer organizao.
A administrao existe em funo dos resultados da instituio. Tem de comear com os resultados
pretendidos e de organizar os recursos da instituio de modo que atinja esses resultados. o
rgo que faz com que a instituio empresa, universidade, hospital, abrigo para mulheres
vtimas da violncia domstica seja capaz de produzir resultados fora dela prpria. Peter
Drucker

Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, considerado, sem dvida, o maior
pensador, terico e guru da rea de administrao. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e
estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes.

Para Drucker (2001) a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiando-se
sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica consiste em aplicao, focando-se no
especfico, no caso singular e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos cientficos e
tericos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o que fazer e
como fazer.


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A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso
dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As
organizaes so regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento
mtuo e pela motivao.

Drucker (2001) no enfatiza o capital e o trabalho como recursos de produo, mas a administrao e o
trabalho, considerando o administrador como o elemento dinmico e essencial de qualquer empresa. ele
quem determina, atravs da qualidade e do desempenho do seu trabalho, o sucesso e a sobrevivncia das
empresas. Considera a administrao como um rgo da sociedade que deve ser capaz de transformar os
recursos de produo, promovendo o seu progresso econmico organizado.


ADMINISTRAO X ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Importante afirmar que administrao no administrao de empresas. A administrao pertinente
a todo o tipo de empreendimento humano que rene, em uma nica organizao, pessoas com
diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com fins lucrativos ou no. A
administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de
servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos.

Segundo Drucker (2001), os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e
trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes
princpios:

A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em
conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e
esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos
ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no.
Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio
sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de
nossos prprios talentos, dedicao e esforo.
A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das
pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no
Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser
bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em
desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que
possam ser usadas como elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico
do Japo e o relativo atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses
conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los
crescer.
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse
compromisso no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e
unificantes. A misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso
comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira
tarefa da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e
se desenvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio
de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da
sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes.
Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que
desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na
responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e
garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos
outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez,
precisam dos outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles.
Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada
do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade,
desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma

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organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em
algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm
necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar
entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm de de
ser continuamente melhorado.
Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os
resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados
de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e
a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos.

A administrao para Drucker (2001) considerada como uma arte liberal. arte porque, como vimos,
prtica e aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento,,
sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e
sociais, nas cincias fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das
organizaes.


AS TAREFAS DA ADMINISTRAO

As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem por conta prpria, mas para
satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir
uma finalidade social definida. No so fins em si, so meios para que as necessidades sejam atendidas.

Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode ser descrito e definido por sua
funo e contribuio, devendo cumprir as seguintes tarefas:

atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa comercial, hospital ou
uma universidade;
tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador;
administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.


Nos negcios humanos polticos, sociais, econmicos e empresariais intil prever o futuro, para no
falar em olhar para 75 anos frente. Mas possvel e til identificar eventos importantes que j
aconteceram, de forma irrevogvel, e que, portanto tero efeitos previsveis nas duas prximas dcadas.
Em outras palavras, possvel identificar e se preparar para o futuro que j aconteceu.

O fator dominante para os negcios nas duas prximas dcadas com exceo de guerra, peste ou
coliso com um cometa no ser economia ou tecnologia. Ser a demografia. O fator chave para os
negcios no ser a superpopulao do mundo, da qual temos sido alertados nestes ltimos 40 anos. Ser
a sub populao dos pases desenvolvidos o Japo, os pases europeus e os Estados Unidos. (Peter
Drucker, 2001)


O QUE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO?

o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las.
composta por princpios, proposies e tcnicas em permanente elaborao.

No existem receitas prontas ou frmulas, a teoria em administrao construda a partir de um conjunto
de conhecimentos organizados e sistematizados, resultantes da experincia prtica obtida nas
organizaes.

Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que
coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um
simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu
mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e
resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em
termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e
operao.


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O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar
situaes.

(http://www.professorcezar.adm.br)

Existem duas fontes principais que originam os conhecimentos administrativos: a experincia prtica e os
mtodos cientficos. (MAXIMILIANO, 2000)

Considera que os conhecimentos resultantes da experincia prtica surgiram com as primeiras
organizaes humanas, de onde os administradores passaram a formar um acervo terico resultante da
transmisso de conhecimentos.

A segunda fonte refere-se a aplicao dos mtodos cientficos observao das organizaes e dos
administradores.


O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

diversas teorias sero estudadas no decorrer do nosso curso onde veremos suas contribuies e
diferentes enfoques.
cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca.
as teorias atenderam de certo modo e apresentaram solues aos problemas encontrados.
de certo modo todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje.
a TGA estuda a administrao de empresas e demais tipos de organizao do ponto de vista da
interao e interdependncia entre as cinco variveis:





O comportamento desses componentes sistmico e complexo.
Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes.
Modificaes em um provocam modificaes em outro.
A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao.


PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO

Uma previso que o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o
surgimento de novos sistemas adequados demanda da ps-industrializao.

Essas previses se baseiam em:

as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso
populacional, impondo novas e crescentes necessidades.

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o crescimento em tamanho das organizaes que se tornam complexas e internacionais.

as atividades de hoje que exigem competncia diversas envolvendo problemas de coordenao e
acompanhamento das mudanas.

A tarefa administrativa nessa dcada ser desafiadora e incerta.

Os problemas sero cada vez mais complexos.

Os principais desafios sero:

1. crescimento das organizaes, que ampliaro o leque de operaes, de aplicao de recursos etc.

2. concorrncia mais aguda: produtos cada vez melhores, busca de novos mercados, novas tecnologias,
etc.

3. sofisticao da tecnologia: com o avano tecnolgico as organizaes esto internacionalizando suas
operaes e atividades. a tecnologia introduzira novos processos e novos instrumentos que causaro
impactos sobre a estrutura e comportamentos das empresas.

4. visibilidade maior das organizaes: capacidade de chamar a ateno dos outros imagem positiva
ou negativa. (BENNIS)



A PROFISSO DE ADMINISTRAO
Como profisso, a administrao compreende a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos,
arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao,
tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle
dos trabalhos nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao,
anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira,
administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos
em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos.
A profisso regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965.



REAS DE ATUAO DA ADMINISTRAO

Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, a saber:

Administrao financeira
Administrao da produo
Administrao pblica
Administrao Sistema de Informao
Administrao de Materiais
Administrao de Logstica
Administrao de Marketing
Administrao de Recursos humanos
Organizao de Sistemas e Mtodos
Outros campos conexos



TEORIAS DA ADMINISTRAO

As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao.

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Abordagem clssica da administrao
o Administrao cientfica
o Teoria clssica da administrao

Abordagem humanstica da administrao
o Teoria das relaes humanas

Abordagem neoclssica da administrao
o Teoria neoclssica da administrao
o Administrao por objetivos (APO)

Abordagem estruturalista da administrao
o Modelo burocrtico da administrao
o Teoria estruturalista da administrao

Abordagem Comportamental da Administrao
o Teoria comportamental da administrao
o Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)

Abordagem sistmica da administrao
o Principios e Conceitos Sistmicos
o Ciberntica e administrao
o Teoria matemtica da administrao
o Teoria geral de sistemas
o O Homem Funcional
Abordagem contingencial da administrao
o Teoria da contingncia
o Mapeamento Ambiental
o Desenho Organizacional
o Adhocracia
o O Homem Complexo

Tcnicas Modernas de Gesto
o Administrao Participativa
o Administrao Japonesa
o Administrao Holstica
o Benchmarking
o Learning Organization
o Gerenciamento com foco na Qualidade
o Reengenharia
o ReAdministrao
o Downsizing
o Terceirizao



CRONOLOGIA DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO

1903 Administrao cientfica
1909 Teoria da burocracia
1916 Teoria clssica da administrao
1932 Teoria das relaes humanas
1947 Teoria estruturalista
1951 Teoria dos sistemas
1953 Abordagem sociotcnica
1954 Teoria neoclssica da administrao
1957 Teoria comportamental
1962 Desenvolvimento organizacional
1972 Teoria da contingncia

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS NFASES E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administrao cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Estrutura
Teoria clssica
Teoria neoclssica
Organizao Formal;
Princpios gerais da Administrao;
Funes do Administrador
Teoria da burocracia
Organizao Formal Burocrtica;
Racionalidade Organizacional;
Teoria estruturalista
Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal;
Anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional;
Pessoas
Teoria das relaes humanas
Organizao informal;
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
grupo;
Teoria do comportamento
organizacional
Estilos de Administrao;
Teoria das decises;
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais;
Teoria do desenvolvimento
organizacional
Mudana organizacional planejada;
Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
Teoria estruturalista
Teoria neo-estruturalista
Anlise intra-organizacional e anlise ambiental;
Abordagem de sistema aberto;
Teoria da contingncia
Anlise ambiental (imperativo ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
Tecnologia Teoria dos sistemas Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);



A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de
Taylor.
A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a
teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista.
A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria
do desenvolvimento organizacional.
A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia.
Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia.
Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu
tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou
relegando a um plano secundrio todas as demais.


GLOSSRIO BSICO DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Administrao: Significa a maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz.

nfase na estrutura: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da
configurao e estruturao das organizaes, como no caso da Teoria Clssica e Teoria da Burocracia.


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nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada sobre as
pessoas e suas atividades dentro das organizaes, como no caso da Teoria das Relaes Humanas e
Teoria Comportamental.

nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada na
racionalizao e no planejamento das atividades operacionais, como no caso da Administrao Cientfica.

nfase na Tecnologia: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que cuida da
aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional, como no caso da Contingncia.

nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das
organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo, como no caso da Teoria de
Sistemas e Teoria da Contingncia.

Executivo: o administrador situado no nvel institucional da organizao. Pode ser um diretor ou um
gerente

Globalizao: significa a internacionalizao se torne imenso, complexo, mutvel e increto.

Habilidades conceituais: consistem na capacidade de utilizar idias, conceitos, teorias e abstraes como
guias orientadores da ao administrativa.

Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar liderana eficaz. Facilidade no
relacionamento interpessoal e grupal

Habilidades tcnicas: consistem em saber utilizar mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para
realizar tarefas especficas relacionadas com execuo do trabalho.

Nvel institucional: o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo fato de interagir com
o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da organizao.

Nvel intermedirio: o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e o operacional.
composto pelos gerentes do meio do campo.

Nvel operacional: o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das tarefas cotidianas.
composto pelos supervisores de primeira linha.

Organizao: uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura e
orientada para alcanar um objetivo comum.

Teoria Geral da Administrao: o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e idias
a respeito da Administrao como cincia, tcnica ou arte.

Teoria da Burocracia: a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as caractersticas
do modelo burocrtico de organizao.

Teoria Clssica: a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao como cincia na
formatao e estruturao das organizaes.


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Teoria Comportamental: a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza
os conceitos da Teoria das Relaes Humanas.

Teoria da Contingncia: a corrente mais recente que parte do princpio, da Administrao relativa e
situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.

Teoria Estruturalista: a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir
os horizontes da Administrao.

Teoria Neoclssica: a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento
da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos.

Teoria das Relaes Humanas: a corrente iniciada com a Experincia da Hawthorne que combatia os
pressupostos clssicas atravs da nfase nas pessoas e nas relaes humana.

Teoria de Sistemas: a corrente que trata as organizaes como sistemas
abertos em constante interao e intercmbio com o meio ambiente.



ASPECTOS HISTRICOS DA FORMAO DO PENSAMENTO
ADMINISTRATIVO
Na histria da humanidade, verifica-se que sempre existiu alguma forma de associao entre os homens
para, atravs do esforo conjunto, atingirem objetivos que, isoladamente no seria possvel.
O processo de administrar est vinculado a qualquer situao em que existam pessoas fazendo o uso de
recursos para atingir determinado objetivo.
De tais formas, embora inicialmente rudimentares, j manifestava-se alguma forma de administrar
organizaes.
Conforme Maximiano (2000, p. 126), por volta de 10000 a 8000 a. C. na Mesopotmia e no Egito,
agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio para atividades de
cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola. Nesse perodo surgem as primeiras
aldeias, marcando-se a mudana da economia de subsistncia para a administrao da produo rural e a
diviso social do trabalho.
Ainda, de acordo com mesmo autor, no perodo compreendido entre 3000 e 500 a. C. , a Revoluo
Agrcola evoluiu para a Revoluo Urbana, surgindo as cidades e os Estados, demandando a criao de
prticas administrativas.
Chiavenato (1983, p.18) faz referncias s magnficas construes realizadas na Antigidade no Egito, na
Mesopotmia, na Assria indicaram trabalhos de dirigentes capazes de planejar e orientar a execuo de
obras que ainda podemos observar. Tambm, atravs de papiros egpcios foi possvel verificar a
importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no Antigo Egito.

Influncia dos filsofos.

Desde os tempos da Antigidade a administrao recebeu influncia da filosofia. Antes de Cristo, o filsofo
grego Scrates (470 a.C. 399 a.C) em sua discusso com Nicomaquis, expe o seu ponto de vista sobre a
administrao: Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e
se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou
um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, no
desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres...

Plato (429 a.C 347 a.C) Tambm filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou se profundamente com
os problemas polticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A

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Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos
negcios pblicos.

Aristteles, tambm filsofo grego, discpulo de Plato, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso
Filosofia principalmente Cosmologia, Nosologia, Metafsica, Cincias Naturais, abrindo as perspectivas do
conhecimento humano na sua poca. Foi o criador da Lgica. No seu livro poltica, estuda a organizao do
Estado e distingue trs formas de Administrao pblica: Monarquia, Aristocracia e democracia.

Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna,
baseada no mtodo experimental e indutivo. Antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como
principio da prevalncia do principal sobre o acessrio.

Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da filosofia
moderna. Em seu livro O Discurso do Mtodo, qual descreve os preceitos do seu mtodo filosfico, hoje
denominado o mtodo cartesiano, que serviu de fundamento para a tradio cientifica do ocidente. Veremos
mais tarde que vrios princpios da moderna administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do
controle etc. esto basicamente contidos nos princpios cartesianos.

Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do estado, segundo o qual o
homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre
todos. O homem primitivo era um ser anti-social por definio, vivendo em guerra permanente com o
prximo. O Estado viria a ser, portanto, a inevitvel resultante da questo, impondo a ordem e organizando
a vida social, qual um Leviat.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um
acordo de vontades.

Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem
econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da
dominao econmica do homem pelo homem. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a
Administrao de receber contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico afasta-se
enormemente dos problemas organizacionais.

Influncia da Igreja Catlica

Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram-se transferindo
das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes
militares. Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de
autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma organizao
hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente
sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica
serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a
incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.

Influncia do Exercito.

A organizao militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administrao ao
longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos
da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s
pode ter um superior) fundamental para a funo de direo.

A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras
organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria
guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-
maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo,
precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior
geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Uma Outra
contribuio da organizao o princpio da direo, atravs do qual todo soldado deve saber
perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata
da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam
compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo
inteligente de qualquer coisa. No incio do sculo XIX, Carl von

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Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra,
sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos
da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las
organizao e estratgia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma
boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual a decises devem
ser cientificas e no simplesmente intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas
na necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar
essa incerteza.

Influncia da Revoluo Industrial

A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua posterior
aplicao produo, uma nova concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social e
comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que,
num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior.
o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o
mundo civilizado.

A segunda fase da revoluo industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes caractersticas:

1- a substituio do ferro pelo ao.
2- a substituio do vapor pela eletricidade.
3- o desenvolvimento de maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho.
4- o crescente domnio da industria pela cincia.
5- transformaes radicais nos transportes e comunicaes.
6- o desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista:
6.1 a dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o
caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co.
6.2 - a formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas.
6.3 a separao entre a propriedade particular e a direo das empresas,
6.4 o desenvolvimento das holding companies.
7 A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente.

Influencia dos Economistas Liberais

Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especializao dos operrios em uma manufatura de
agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O principio da especializao e o
princpio da diviso do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith
reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao.

James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Poltica,
publicado em 1826, uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como
meio de obter incremento da produo nas industrias da poca.

David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda
trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados.



AS TEORIAS DA ADMINISTRAO POR ABORDAGENS


ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO


A abordagem clssica se divide em:
Administrao Cientfica como o americano Frederick Winslow Taylor
Teoria Clssica com o europeu Henry Fayol.

Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Seus postulados
dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das
organizaes.

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A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo
industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma
substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das
organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia
e competio que se avolumavam entre as empresas.


ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLORISMO) Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro
estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica.

Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919),
Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961).

nfase: cho de fbrica - Tarefas
Enfoque: produo no nvel operacional

Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se
exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e
movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das
tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e
racionalizando-os gradativamente.

Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o
equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no
produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais.

Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia :

o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo.
para realizar esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e
experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle de operaes fabris.
os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as
condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto
executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.

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uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios
mencionados.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor:
em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo
instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de
faz-los produzir mais e com melhor qualidade.
em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho
necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando
sempre o seu mximo desenvolvimento.
em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a co-
participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais
elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade.
em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais:
introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e
um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a
superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de
modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues
programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser
transmitidas a todos os empregados.

Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo
para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada
como cincia.

Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria
ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de
problemas:

1- vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase
universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os
mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas.
2- desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua
realizao.
3- falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou
Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do
Trabalho).

Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso.

Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a
consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos
empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho. (ORT).


Os principais aspectos da ORT so:


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Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas
aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado)
e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o
trabalhador diminuio.

Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito
importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente
preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.

Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de
unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as
recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Incentivos salariais e prmios
por produtividade

Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de
produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o
trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.

Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da
gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.

Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a
racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e
elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a
simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Desenhar
cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais
cargos existentes.

Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero
possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em
desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua
atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao
seu esforo.

Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o
prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e
o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a
especialidade. So supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade
centralizada.


nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para
descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os
movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e
materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de
ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viver. O homem motivavel por recompensas salariais,
econmicas e materiais.


Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do
trabalho. O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no porque as pessoas merecessem,
mas porque so essenciais para o ganho de produtividade. Adequao de instrumentos e ferramentas de
trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho.
Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.
Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao.


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Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor
atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho,
mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para
eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para
que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio.

Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam
fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que
apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se
distanciam dos resultados previstos em algum programa.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O
sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico

Princpios da Administrao Cientfica
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objectivo
resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as
relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que
lhe mandam fazer.

Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:
1. Princpio do planejamento
O Princpio do Planejamento um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick
Winslow Taylor. Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por
mtodos planejados e testados.
2. Princpio da preparao dos trabalhadores
O Princpio da preparao dos trabalhadores um dos quatro princpos da Administrao Cientfica
segundo Frederick Winslow Taylor.
Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-
los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e
equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e
movimentos e a Lei da fadiga.
3. Princpio do controle
O Princpio de Controle um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow
Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo
com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.
4. Princpio da execuo
O Princpio da Execuo um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick
Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a
execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel.

OS SEGUIDORES DAS IDIAS DE TAYLOR

Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a
Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados.
Idealizou 12 princpios para eficincia:

1- traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.
2- estabelecer o predomnio do bom senso.

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3- manter orientao e superviso competentes.
4- manter disciplina.
5- manter honestidade nos acordos.
6- manter registros precisos imediatos e adequados.
7- fixar remunerao proporcional ao trabalho.
8- fixar normas padronizadas para as condies do trabalho.
9- fixar normas padronizadas para o trabalho.
10- fixar normas padronizadas para as operaes.
11- estabelecer instrues precisas.
12- fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.

Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da
sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de
grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios.
Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926
empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima
inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de
montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios
bsicos:
1- princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos
equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.
2- principio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima
em transformao. assim ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e recebe-lo antes
do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. segundo ford a
velocidade de fabricao deve ser rpida. o minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro
na tera feira a tarde.
3- principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo
perodo atravs da especializao da linha de montagem.

Crticas Administrao Cientfica


Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na
casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas
podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de
teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado
isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de
suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao
do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem
eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e
restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria
administrativa. um passo pioneiro e irreversvel.



TEORIA CLSSICA - Henri Fayol (1841-1925)

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol.
nfase: na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia.
Enfoque: organizao formal, princpios gerais da administrao, funes da administrao.
Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a
excessiva unidade de comando e responsabilidade.

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Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na
Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram
estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das
idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus
princpios.

No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida.
Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas.
nfase na estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente.
Abordagem sinttica, global e universal da empresa abordagem anatmica e estrutural
Proporcionalidade das funes administrativas ao operrio interessa excelente capacidade
tcnica, acima de qualquer outra; ao alto executivo, grande capacida-de administrativa.
Administrao e organizao :
a) administrao um todo do qual a organizao uma das partes organizao como funo
administrativa
organizar significa constituir uma dupla estrutura : material e humana, no empreendimento.
b) organizao como unidade ou entidade social
O ensino da administrao Todos tm necessidade, em maior ou menor grau, de noes de
administrao.
Lindall F. URWICK elementos da administrao: a)investigao; b)previso; c)
planejamento; d) organizao; e) coordenao; f) comando; g) controle.

Luther GULICK elementos da administrao : a) planejamento (planning); b) organizao
(organizing); c) assessoria(staffing); d)direo(directing); e)coordenao (coordinating); f)
informao (reporting); g) oramento (budgeting) POSDCORB

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Princpios gerais de administrao para Fayol
1 Diviso do trabalho especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar o
rendimento. Produzir mais e melhor, com o menor esforo.
2 Autoridade e responsabilidade direito de mandar e ter o poder de ser obedecido. A
responsabilidade uma conseqncia da autoridade.
3 Disciplina obedincia, assiduidade, comportamento e respeito s convenes estabelecidas
entre a empresa e seus agentes.
4 Unidade de comando o empregado deve receber ordens de somente um chefe
5 Unidade de direo um s chefe e um s programa para cada grupo de atividades que
tenham o mesmo objetivo;
6 Subordinao do interesse particular ao interesse geral os interesses de uma pessoa ou
de um grupo de pessoas no devem prevalecer sobre os da empresa.
7 Remunerao do pessoal prmio sobre o servio prestado; deve ser justa, satisfazendo
simultaneamente empregador e empregado.
8 Centralizao convergncia da autoridade na direo da empresa;
9 Hierarquia (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo, dos
chefes aos subordinados.
10 Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana.
11 Eqidade resultante da combinao da benevolncia com a justia, para obter a boa
vontade e dedicao do pessoal.
12 Estabilidade a permanncia no cargo favorece o bom desempenho, a rotao de pessoal
prejudicial para a eficincia da organizao.
13 Iniciativa a liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano gera satisfao e
deve ser estimulada.
14 Unio do pessoal o esprito de equipe, a harmonia e unio do pessoal so essenciais para o
bom funcionamento da empresa.

Elementos de administrao para Fayol

FUNES ADMINISTRATIVAS
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
prever : visualizar o futuro e traar o programa de ao;
organizar : constituir o duplo organismo material e social da empresa;
comandar : dirigir e orientar o pessoal;
coordenar : ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos;
controlar : verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.


A administrao no nem privilgio exclusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da
empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros
do corpo social.
( FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Edit. Atlas, 1981, p. 26.)





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Qualidades de um administrador

A cada grupo de operaes, ou funo essencial, corresponde uma capacidade especial. Existem a
capacidade tcnica, a capacidade comercial, a capacidade financeira, a capacidade administrativa, etc.
qualidades fsicas; qualidades intelectuais; qualidades morais; cultura geral; conhecimentos
especiais; experincia.

Crticas Teoria Clssica Fayol (segundo CHIAVENATO)
abordagem simplificada da organizao formal;
ausncia de trabalhos experimentais;
extremo racionalismo na concepo da administrao
teoria da mquina;
abordagem incompleta;
abordagem incompleta da organizao.


At FAYOL, o problema da administrao se concentrava nas indstrias e usinas, com a
preocupao pela produtividade. FAYOL levou a administrao do nvel da oficina para o da direo geral
da empresa, considerada na sua totalidade.
A principal contribuio de FAYOL ao pensamento administrativo foi mostrar como um processo
administrativo complexo pode ser separado em reas interdependentes de responsabilidades ou de
funes. (SILVA, Reinaldo. Teorias da Administrao, 2002. p. 153.)


















TAYLOR FAYOL
ADMINISTRAO
CIENTFICA
TEORIA
CLSSICA

NFASE NAS
TAREFAS

NFASE NA
ESTRUTURA

Aumentar a eficincia da empresa
atravs do aumento de eficincia
no nvel operacional
Aumentar a eficincia da
empresa atravs da forma e
disposio dos rgos
componentes da organizao e
das suas inter-relaes
estruturais.

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FUNES DA EMPRESA
DE ACORDO COM HENRI FAYOL
Relacionada
a produo,
fabricao,
transformao
Funo
Tcnica
Relacionada
a compras,
vendas e
permutas
Funo
Comercial
Relacionada
a procura
e gerncia de
capitais
Funo
Financeira
Relacionada
a proteo e
preservao de
bens e pessoas
Funo de
Segurana
Relacionada
aos inventrios,
balanos, custos,
registros e estatt.
Funo de
Contabilidade
Funo
Administrativa
EMPRESA





Consideraes sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como
sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como
uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de
tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funes Gerenciais X Princpios Cientficos

A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo enquanto a
Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da organizao.
Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da
eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada
pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria
possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens
manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos
domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possvel
o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.


Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e
materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao.
uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.










Coordenar
Prever
Organizar
Comandar
Controlar

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+ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A Teoria das Relaes Humanas efectivamente surgiu com a Experincia de Hawthorne, desligando
totalmente a preocupao anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, para vir-la para a
preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne,
novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao:
a integrao social e comportamento social dos empregados;
as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes
no-materiais;
o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;
o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;
a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas;
a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.


Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George
C. Homans

nfase: pessoas
Enfoque: organizao informal, Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo;

A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das concluses
obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente
um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.

A origem da Teoria das Relaes Humanas so:

1- a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e
mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano.

2- o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.


3- as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais
para o humanismo na administrao.

4- as concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de
Elton Mayo.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas
telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o
que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no
se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na
companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.


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No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric
Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil
empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a
iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e
quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard.

Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma
srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de
trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia
que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.

Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer
relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala
experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade
aumentou.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza
psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela
qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.

Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels
Programa de Entrevista
Sala de observaes da montagem de terminais

Sala de Provas de Montagem de Rels

A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi
denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no
trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no
perodo de trabalho.

Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que
trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido
constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar
bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua
medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua.

A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior
exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior,
alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator

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psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo
de produo.

Perodo
Durao
Semanas

Condies experimentais


1

2
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio,
sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades
por moa por semana

2

5
Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi
isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho
normais e medindo-se a produo

3

8
Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram
pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta
no seu trabalho. Houve um aumento de produo.

4

5
Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu um
intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio
da tarde. Houve aumento da produo.
5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve
aumento da produo.

6

4
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A
produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo.

7

11
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro
pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo.

8

7
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a
trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de
produo.
9 4 Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria.
10 12 Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante.

11

9
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre. Verificou-se que
a produo diria das moas continuou a subir.


12


12
Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios
dados durante a experincia. Verificou-se que a produo diria e semanal
atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por
moa.

Concluses

As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda,
lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no
trabalho.
No havia temor ao supervisor
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas
amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras.
Tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.

Programa de entrevistas

Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos
que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A
partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte
cientifica.

Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem
aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de
falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os
problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a
superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia

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desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o
responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso.

As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas.
Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os
operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser
mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.

O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo
obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira
excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado
por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e
isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.

A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira
significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os
funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser
estudadas e seus efeitos minimizados.

A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais,
formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um
grupo informal refletia-se na produo controlada.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente
si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa.
Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e
provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase
da experincia.

Sala de Observaes de Montagem de Terminais

Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da
montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com
idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador
que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou
de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios.

O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em
inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios
somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro
da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em
excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento
por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de
sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes,
considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para
estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das
relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica

Concluses da Experincia em Hawthorne

A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes
Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses:

1- nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do
empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto
mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir.

2- comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no
reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de
produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.

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3- grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos
informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta
de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento,
suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas
crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal.

4- as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante
interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos.
Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos
outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes
humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

5- a importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do
trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a
extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais
eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a
poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.

6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do
comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes
figuras da Teoria das Relaes Humanas.

Teoria Clssica Teoria da Relaes
Trata a organizao como uma Mquina Trata a organizao como um grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia

Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia

Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada

Delegao plena de autoridade
Linhas claras de autoridade

Autonomia do empregado
Especializao e competncia Tcnica

Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes humanas entre as pessoas
Confiana nas regras e nos regulamentos

Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e staff

Dinmica grupal e interpessoal


ORGANIZAO
INDUSTRIAL
Funo econmica:
produo de bens e
servios
Funo social: distribuio
de satisfaes entre os
participantes
Equilbrio
interno
Equilbrio
externo

Figura. Funes bsicas da organizao segundo Roethlisberger & Dickson
Fonte : CHIAVENATO, 1983, p. 109

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Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de
motivao, incentivos e estmulos para produzirem.

Surgimento de novas terminologias na linguagem da administrao, fatores intangveis e subjetivos:

Motivao : a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a
satisfao de uma ou mais necessidades. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o
conhecimento das necessidades humanas fundamentais.
Necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um
determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades
dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades (
Fisiolgicas; Psicolgicas e de Auto-realizao)

Liderana : conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicao e as questes motivacionais.
O administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.

Estilos de liderana:
* autocrtica * democrtica * liberal (laissez-faire)
Lder Lder Lder


Subordinado Subordinado Subordinado
nfase no Lder nfase no lder e subordinados nfase nos subordinados

Liderana autocrtica => o lder define e impe
Liderana democrtica => o grupo quem decide
Liderana liberal ou laissez-faire => consenso grupal, sem ou com um mnimo de participao do lder.

Comunicao: oferecer a informao e a compreenso necessrias para a realizao das tarefas,
visando a obteno da cooperao e motivao. Os subordinados devem receber continuamente dos
superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia adequada do
que est acontecendo.

Organizao formal e organizao informal:
ORGANIZAO FORMAL a empresa com os seus cargos, tarefas, hierarquia, relaes funcionais e
departamentos.
ORGANIZAO INFORMAL origina-se da necessidade dos indivduos de conviverem com outros seres
humanos, o que ocorre naturalmente, atravs de identificao de interesses entre os participantes.

Dinmica de Grupo: Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so
processos vivos e dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como a mudana ou a
resistncia mudana so grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa
pertence, as tentativas de mudana devem necessariamente considerar a dinmica de grupo.


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Crticas Teoria das Relaes Humanas
Uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e
parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e
romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta
teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto
e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas
precisou de atravessar uma restruturao completa a partir da Teoria Comportamental.



ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como ponto de partida, seja como
crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica
nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a Teoria
Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um
ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas.
Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que no
aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.


Principais vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George
Terry.


TEORIA NEOCLSSICA

nfase: estrutura
Enfoque: na prtica da Administrao
O termo Teoria Neoclassica, na realidade, um tanto quanto exagerado.
Os autores aqui abordados so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael
Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen sem contar os autores da
escola da Administrao por Objetivos no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso comum. Na
verdade, os autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente
heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo ou
ainda Abordagem Universalista da Administrao. Preferimos a denominao de teoria para enquadramento
didtico e facilidade de apresentao.
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica

A nfase na prtica da Administrao - A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos
aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis,
muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao.

A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia do comportamento no
campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem
as organizaes . Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto,
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o
de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.

Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da
Administrao que os clssicos utilizam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como
critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas.

Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida.

So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio


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A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizaes
existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a
organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e
resultados, na busca da eficincia.
Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos,
absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas


Administrao como Tcnica Social - Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em
orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom
administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo
dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis.
A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa
industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais
necessita cooperao basicamente a coordenao de atividade grupais.
Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes. No fundo, toda as instituies e empresas so
organizaes e, consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum.

De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes:

Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que
visam realizao de uma tarefa social.

Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus
propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea administrativa.

Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O
desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que
fazem, decidem e planejam.

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente.
Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de
utilizao dos recursos nesse processo.


Outras Caractersticas
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica da administrao.
reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
ecletismo nos conceitos.
nfase na departamentalizao.
Vejamos cada uma dessas caractersticas.
nfase na prtica da administrao
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos
tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao
administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os
neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando

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aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito
pragmtico americano.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos
A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do comportamento no campo da
Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das
organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica,
redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as
relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda
uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
nfase nos princpios gerais de Administrao
Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao, que os
clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas.
O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e ODonnell,1 The Haiman e outros, baseia-
se na utilizao de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores
so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e
controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da
Administrao para orientar o administrador em suas funes. Esses princpios, apresentados sob
contedos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir
e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais.
nfase nos objetivos e nos resultados
Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em
funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a
nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o
desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela
organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os
objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a
existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a
chamada Administrao por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.
Ecletismo da teoria neoclssica
Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais
recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e
dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do sculo XX.
Administrao como tcnica social
Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de
pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus
objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades
teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa
industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras
pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com
pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados...
Aspectos administrativos comuns s organizaes
Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada organizao deve
ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do
alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em
termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da
sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao
tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma

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relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre
despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam
de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.
Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem
melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma
empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia.
Princpios bsicos da organizao
Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao
consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:
diviso do trabalho.
especializao.
hierarquia.
amplitude administrativa.
Vejamos cada um desses princpios bsicos.
Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a
produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho
comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de
produo pela fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da
especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior
quantidade possvel de unidades dentro de um padro de qualidade, objetivo que somente poderia ser
atingido por uma relativa automatizao na atividade humana baseada na repetio constante da mesma
tarefa.
Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa
a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Niveis hierrquicos
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao.
A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando, cuja
misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Isso
significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma
estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da
hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao
em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume
de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento tcnico-
operacional.
Autoridade
Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de
comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor
dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que
a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e
poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o

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administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao
alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo
que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de
tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao.
A autoridade se distingue por trs caractersticas:
1. autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm
autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a
mesma autoridade.
2. autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores
porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar
o seu cumprimento.
3. autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base
da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.
Responsabilidade
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a
qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida
pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e
do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual
pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao
monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao
exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a
subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este
assunto h muita discusso e controvrsia.
Delegao
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de
proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
delegar a tarefa inteira, o gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la
entre vrias pessoas. isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa,
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
delegar pessoa certa. o administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a
delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam
assumir responsabilidades.
delegar responsabilidade e autoridade. designar apenas as tarefas no constitui uma delegao
completa. a pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a
tarefa da maneira que julgar melhor.
proporcionar informao adequada. a delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando,
onde, quem e como. o subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
manter retroao. retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para
responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. a retroao d ao
subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.
avaliar e recompensar o desempenho. o administrador deve avaliar os resultados alcanados e no
apenas os mtodos. quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os
erros e conseqncias. quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve
recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas
atividades.

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Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao
hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade
nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia
escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os
executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e
aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.
Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude
administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que
o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando
grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua
estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz
uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos
produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada
centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional
caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao
um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem-se
ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para
tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar
decises delegada aos nveis baixos da organizao.
Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada
dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar
ou cadeia de comando est intimamente relacionada unidade de comando.
Vantagens
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:
as decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa.
os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais
baixos.
as decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
a centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a
centralizao.
Desvantagens
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:
as decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.
os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas.
as linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.

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as decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam
distores no processo de comunicao das decises.
Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao.
A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que
rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to
prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto:
as decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia.
menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e
independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada
de deciso.
A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que
concorrem para aumentar a descentralizao:
1. complexidade dos problemas organizacionais. o avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao
das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem
versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada
em um s executivo no topo da organizao. a, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas
trabalha dependendo de suas decises. a descentralizao utiliza todos os crebros e msculos da
organizao.
2. delegao de autoridade. a organizao, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. o crescimento um sinal de vitalidade e garantia
de sobrevivncia. para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegao de
autoridade a resposta correta para aumentar o esforo da organizao.
3. mudana e incerteza. quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a
necessidade de descentralizao.
4. em tempos de estabilidade. a descentralizao prefervel em pocas de certeza e previsibilidade.
em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a
emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado. essa viso
criticada. a descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e de emergncias.
Vantagens
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos
da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia.
As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:
os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. a descentralizao corta os
atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. as pessoas
que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios,
evitando que fujam responsabilidade.
melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem,
aliviando os chefes do trabalho decisrio. os altos funcionrios concentram-se nas decises
importantes.
reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. ganha-se tempo: toma-se na hora uma
deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.

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os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. isso requer
uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem
tomar suas decises.
permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus
resultados operacionais. a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.
Desvantagens

A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:
Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos operacionais.
A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre
o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e
so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades
para assegurar o equilbrio.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer treinamento e
designao paulatina de funes.
Processo Administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu
tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da
linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua
teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas
ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o
processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o
controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar,
dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que
formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente
relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a
literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes
administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro
funes administrativas.
Planejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O
planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O
planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para
alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e
detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o
melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que seqncia.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos
objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como
chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se
pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou
possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos
para se tornarem realidade.

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Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem
trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas
caractersticas so:
projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em
geral, cinco) pela frente.
envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao
qual todos os demais esto subordinados.

2. PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da
organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os
objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato.
envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o
evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os
planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de
eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso
predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao
tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um
objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos
distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de
abrangncia:
1. procedimentos. so planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. quase sempre, os
procedimentos so planos operacionais. so representados por grficos denominados fluxogramas.
2. oramentos. so planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado
espao de tempo. os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma
totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. so
planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo,
como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os
oramentos anuais de despesas de propaganda etc. so planos operacionais quando a dimenso
local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos
oramentos de reparos ou de manuteno etc.
3. programas ou programaes. so os planos relacionados a tempo. os programas se baseiam na
correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. os mtodos de programao

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variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar
atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas
avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre
variveis). a programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no
planejamento. o programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas
representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses).
os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como pert (program evaluation review
technique) tcnica de avaliao e reviso de programas.
4. regras ou regulamentos. so planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s
pessoas. especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. visam
substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em
determinadas situaes previstas de antemo.
Organizao

A palavra organizao pode assumir vrios significados:
1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e
deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas.
dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas
em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de
que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido,
a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas
lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
o organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa
rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma,
sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a
organizao formalizada oficialmente.
o organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes
de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de
cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos
informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse
sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.
Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda
funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo
administrativo.
Assim, organizar consiste em:
determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao);
agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).
Abrangncia da organizao
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o
desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a
organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo.

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2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa.
o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero
vistos no captulo subseqente.
3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou
operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos
cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstrao.
Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao.
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este
o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as
pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser
dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que
delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados
por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se
refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a
organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por
meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo
aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos:
1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita.
Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel
estratgico da organizao.
2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a
chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma.
Corresponde ao nvel ttico.
3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada
superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da
organizao.
Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um
carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e
manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle
automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade.
Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o
planejamento, a organizao e a direo.

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Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo
administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A
essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou
resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.

Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os
critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para
se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou
desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo,
dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se
em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro,
padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios.
2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo
a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados
padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao
ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que
est sendo controlado.
3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo
de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita
como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da
normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar
eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de
grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao
supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser
controlado.
4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que
os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos
para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja
feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia
do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos
estratgico, ttico e operacional .
Apreciao crtica da teoria Neoclssica
A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as funes
administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A velha concepo de Fayol administrar
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume por dcadas e continua firme, apesar
das mudanas de contedo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar,
dirigir e controlar. As funes administrativas como planejamento, organizao, direo e controle so
universalmente aceitas, porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que as tornam rgidas e
invariveis. Em um mundo em constante mudana e transformao, o processo administrativo se mostra
flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo
administrativo no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna
Administrao. Nenhuma concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio privilegiada.
Alm disso, quando sofrem mudanas.

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Resumo
1. A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de
utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores
tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por
outras teorias administrativas mais recentes.
2. A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na prtica da
Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios
clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e
receptivo.......
3. A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade de
que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos
relacionados direo de pessoas dentro das organizaes.
4. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das questes foi o
dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de
descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao.
5. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e
controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.
6. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como
alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma hierarquia
de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo objetivos
organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua
abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem quatro
tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos.
7. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para
realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs nveis: nvel global
(desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental) e nvel das tarefas e
operaes (desenho de cargos e tarefas).
8. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos
objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana e refere-se a
pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo), nvel
departamental (gerncia) e nvel operacional (superviso).
9. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido
cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de
padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao
corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis:
estratgico, ttico e operacional. E muitas coisas mais


ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)

nfase: estrutura
Enfoque: objetivos - resultados
Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento
dos objectivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas
funes em funo desses objetivos e que os compreendam.
O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu
livro The Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, que o
que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio
precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e
o funcionrio concordem no que o funcionrio ir tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o
aceite e desempenhe as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de
compromisso).

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Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no dia-a-dia, suponha-se
que ambos concordam acerca da introduo de um indicador de performance que relate o desenvolvimento
das vendas de uma parte da firma. Ento, o gestor e funcionrio necessitam discutir o que est a ser
planeado, qual o prazo e as vrias interpretaes que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos
devem certificar-se que o objetivo est a ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado.
Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nvel
de abastecimento mas tambm se os objetivos acordados em grupo pela firma sero os mais indicados e se
representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de informao de gesto fiveis so
necessrios para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista
dos objetivos.

Caractersticas principais
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posio.
3. Interligao dos objetivos departamentais.
4. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e no controle.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
6. Participao atuante de chefia.
7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos.



ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

A Abordagem Estruturalista se divide em: Teoria da Burocracia com nfase na estrutura e Teoria
Estruturalista com nfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente.


TEORIA DA BUROCRACIA

Principais vultos: Max Weber (1864-1920), Robert Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H.
Hall e Nicos Mouzelis.

nfase: na estrutura.
Enfoque: racionalidade - adequao dos meios para alcance dos objetivos

Origens: A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 40,
principalmente em funo dos seguintes aspectos:

1- a fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no
possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais.

2- a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas variveis envolvidas,
bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente fbrica, mas a
todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas.

3- o crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais bem mais
definidos.

4- o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu
criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira
preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hiptese alguma,

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permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um
modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas
empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.

Ento a burocracia uma forma de organizao, que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos
meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos
objetivos.

Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

1- o desenvolvimento de uma economia monetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da
remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento
da administrao burocracia.

2- o crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno.

3- a superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao: serviu
como uma fora autnoma para impor sua prevalncia.

O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeioamento para
acompanh-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a
produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade
crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

Caractersticas da Burocracia segundo Weber. Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada
geralmente como uma empresa, repartio ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma,
impedindo as solues rpidas e eficientes. O termo empregado tambm com o sentido de apego dos
funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome
de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto para Max Weber a burocracia exatamente o contrrio, a organizao eficiente por excelncia
e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes
como as coisas devem acontecer.


Principais caractersticas:

1- carter legal das normas e regulamentos
uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. baseada em
legislao prpria que define com antecedncia como a organizao deve funcionar.

so escritas.
procuram cobrir todas as reas da organizao.
uma estrutura social racionalmente organizada.
conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os
meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
possibilitam a padronizao dentro da empresa.

2- carter formal das comunicaes
A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita. Todas as aes e procedimentos so
feitos por escrito para proporcionar a comprovao e documentao adequadas.

3- carter racional e diviso do trabalho.
Burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Esta diviso do
trabalho atende a uma racionalidade, adequada ao objetivo a ser atingido: A eficincia da organizao.

da o aspecto funcional da burocracia.
h uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder.
estabelece as atribuies de cada participante.
cada participante passa a ter o seu cargo especfico, suas funes especficas e sua rea de competncia
e de responsabilidade.

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cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua
tarefa.
as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas.

4- impessoalidade nas relaes:
Essa distribuio de atividade feita impessoalmente, ou seja feita em termos de cargos e funes e no
de pessoas envolvidas.

considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funes.
o poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa.
obedece ao superior no em considerao a pessoal mas ao cargo que ele ocupa.
as pessoas vem e vo mas os cargos permanecem.
cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade.

5- hierarquia da autoridade:
A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia.

cada inferior deve estar sobre a superviso de um superior.
no h cargo sem controle ou superviso.
a hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de autoridade correspondente s diversas categorias
de participantes, funcionrios e classes.
os cargos esto definidos por meio de regras limitadas e especficas.

6- rotinas e procedimentos:
A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo.

o ocupante do cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa.
a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de
egras e normas, que tentam ajustar o funcionrio s exigncias do cargo e das organizaes.
todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos.

7- competncia tcnica e meritocracia: Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e
na competncia tcnica.

admisso, transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos
para toda a organizao.
da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para a admisso e promoo dos
funcionrios.

8- profissionalizao dos participantes: A burocracia uma organizao que se caracteriza pela
profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio um profissional pelas seguintes razes:

um especialista: cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo.
assalariado: os funcionrios da burocracia participam da organizao e recebem salrios correspondente
ao cargo que ocupam.
nomeado por superior hierrquico.
seu mandato por tempo indeterminado.
segue carreira dentro da organizao.
no possui a propriedade dos meios de produo. o administrador profissional administra a organizao
em nome dos proprietrios.
fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. o funcionrio passa a defender os interesses
do seu cargo e da sua organizao.

9- completa previsibilidade do funcionamento: o modelo burocrtico de weber parte da pressuposio
de que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel

os funcionrios devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao.

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tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar
sua execuo.


Vantagens da Burocracia

Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao.

1- racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.

2- preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres.

3- rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papis
tramitam atravs de canais preestabelecidos.

4- univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. a informao discreta,
pois fornecida apenas a quem deve receb-la.

5- uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros,
pois os procedimentos so definidos por escrito.

6- continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado.

7- reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais os
limites entre suas responsabilidade e as do outro.

8- constncia pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias.

9- subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo
que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo.

10- confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. as decises so
previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal.

11- benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho
dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas
em seus campos as pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e
competncia tcnica.







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Burocracia.
Justia da lei.
Promulgao e
regulamenta
o de normas
legais
previamente
definidas.
Legal, racional,
impessoal,
formal.
Meritocrtica.
Legal, racional
ou burocrtica.
Estados
modernos,
grandes
empresas,
exrcitos.
Racionalidade
dos meios e
dos objetivos.
Legal, racional
ou burocrtica
Inconstante e
instvel.
Escolhido
conforme
lealdade e
devoo ao
lder e no por
qualificaes
tcnicas.
Caractersticas
pessoais
(herosmo,
magia, poder
mental)
carismticas do
lder.
No racional,
nem herdada,
nem delegvel.
Baseada no
carisma.
Carismtica
Grupos
revolucionrios,
partidos
polticos,
naes em
revoluo.
Personalista,
mstica e
arbitrria.
Revolucionria.
Carismtica
Forma
patrimonial e
forma feudal.
Tradio,
hbitos, usos e
costumes.
No racional.
Poder herdado
ou delegado.
Baseada no
senhor.
Tradicional
Cl, tribo,
famlia,
sociedade
medieval
Patriarcal e
patrimonialista Tradicional
Aparato
administra-
tivo
Legitimao
Caractersti-
cas
Tipos de
autoridade
Exemplos
Caractersti-
cas
Tipos de
sociedade

FIGURA. Tipologia de sociedade e tipologia de autoridade e suas caractersticas segundo Max Weber
Fonte: CHIAVENTO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao, 1983, p.281.


RACIONALIDADE BUROCRATICA

A racionalidade um conceito muito ligado Burocracia para Weber a racionalidade implica adequao dos
meios aos fins:
no contexto burocrtico, isto significa eficincia.
uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas.
a racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que
servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia.

Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de
pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social.

Disfunes da burocracia - (conseqncias imprevistas) so oito conseqncias no previstas:

1- internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam
a se transformar de meios em objetivos. passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire
viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional.
os regulamentos, passam a ser os principais objetivos do burocrata e passa a trabalhar em funo deles.

2- excesso de formalismo e de papelrio: a mais gritante disfuno da burocracia. a necessidade de
documentar e de formalizar todas as comunicaes pode conduzir a tendncia ao excesso de formalismo,
de documentao e, consequentemente de papelrio.

3- resistncia as mudanas: o funcionrio acostuma com a repetio daquilo que faz, torna-se
simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. qualquer novidade torna-se uma ameaa sua
segurana. com isto a mudana passa a ser indesejvel.

4- despersonalizao do relacionamento: a burocracia tem como uma de suas caractersticas a
impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. pois enfatiza os cargos e no as pessoas, isto leva
a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao.


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5- categorizao como base do processo decisorial: a burocracia se assenta em uma rgida
hierarquizao da autoridade, portanto quem toma decises ser aquele mais alto na hierarquia.

6- superconformidade s rotinas e procedimentos: a burocracia se baseia em rotinas e procedimentos,
como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera.

As normas se tornam absolutas
As regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionrio.
Funcionrio passa a trabalhar em funo dos regulamentos e das rotinas e no em funo dos objetivos
organizacionais que foram realmente estabelecidos.

7- exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se
necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder.

Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou sinais de status para demonstrar a posio
hierrquica, como o uniforme, localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, tipo de
mesa etc.

8- dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico: o funcionrio est completamente
voltado para dentro da organizao, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e
procedimentos.
Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo, e impede
totalmente a inovao e a criatividade.

As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em
conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se
preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que necessariamente
introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais.

Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as
conseqncias imprevistas da burocracia.

Disfunes da Burocracia

Internalizao das Normas.

1. excesso de formalismo e papelrio.
2. resistncia a mudanas
3. despersonalizao do relacionamento.
4. categorizao das decises.
5. superconformidade.
6. exibio de sinais de autoridade.
7. dificuldades com clientes.

Imprevisibilidade do Funcionamento

Modelo Burocrtico de Merton

Merton procura representar a burocracia atravs de um conjunto bastante complexo de relaes que se
estabelecem entre o nmero relativamente grande de variveis.
Para ele a burocracia uma estrutura grupal secundria, destinada a desempenhar determinadas
atividades que no podem ser cumpridas satisfatoriamente por critrios grupais primrios. Para ele, a
burocracia no to eficiente como salienta Weber, mas apresenta, na prtica, uma srie de distores
(disfunes), que prejudicam o seu funcionamento e a levam ineficincia.









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TEORIA ESTRUTURALISTA

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados
para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria
das Relaes Humanas. Os autores estruturalista procuram inter-relacionar as organizaes com o seu
ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela
interdependncia entre as organizaes.

nfase: na Estrutura
Enfoque: Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional;

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a
organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria
administrativa havia se confinado aos estudos dos aspesctos internos da organizao dentro de uma
concepo de sistema fechado. Segundo Chau, a concepo Estruturalista veio mostrar que os fatos
humanos assumem a forma de estruturas, isto , de sistemas que criam seus prprios elementos, dando a
estes sentido pela posio e pela funo que ocupam no todo (1999: p.274).
Quando se inclui o ambiente na estrutura sistmica, deve-se observar o papel na sobrevivncia do sistema,
do principal agente: o gestor (vide Administrao) . Em um sistema fechado, no qual o ambiente pode ser
um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes reorganizaes do sistema,
perpetuando desperdcios. No sistema aberto, com o ambiente como o entorno do sistema (ambiente
externo), a ao do gestor pode simplesmente destruir o sistema.
Desta forma, pode-se dizer que as estruturas terminam por formar totalidades sendo que o todo assume
uma dinmica diferente da simples soma de suas partes constitutivas. O todo passa a ter um princpio
orientador e organizador, dotado portanto de um sentido prprio, e o modo como cada estrutura se organiza
e se relaciona com as demais acaba definindo a estrutura geral de seu conjunto, que pode assim ser
compreendido e explicado sob preceitos cientficos.
OS Estruturalistas ao ampliarem o escopo dos estudos para organizaes de procedncia cultural, sem fins
lucrativos, presdios e hospitais perceberam o inevitvel conflito de interesses entre as necessidades da
organizao e as dos indivduos. Nesta perspectiva os conflitos podem ser minimizados mas no
desconhecidos e jamais totalmente eliminados, e mais, podem inclusive ser utilizados para o crescimento e
a resoluo de determinados tipos de problemas organizacionais, tendo em vista as chamadas funes
sociais do conflito. Assim, introduzem a lgica integrativa ao invs da lgica dicotmica, abrindo campos
importantes de estudo na teoria organizacional como as questes do poder, dos prprios conflitos e da
alienao.
Uma retrospectiva:

Abordagem Clssica nfase nas tarefas e na estrutura organizacional, voltada para a
organizao formal.

Abordagem Humanstica Teoria das Relaes Humanas nfase no homem e no seu clima
psicolgico de trabalho, criticada por sua viso romntica ingnua do trabalho, reforando o que foi omitido
ou rejeitado pela Abordagem Clssica.

Teoria da Burocracia que pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de
organizao a ser aplicado em empresas de qualquer ramo de atividade. A organizao burocrtica mostrou
carncias de flexibilidade e inovao.



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Teoria Estruturalista surge como um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma
leve aproximao da Teoria das Relaes Humanas, representando uma viso crtica da organizao
formal.

Estruturalismo a ab bo or rd da ag ge em m m m l lt ti i p pl l a a e e g gl l o ob ba al li iz za an nt te e ( (o or rg g. . f fo or rm ma al l e e a a i in nf fo or rm ma al l) ) , , r re el la ac ci io on na an nd do o a as s
o or rg ga an ni iz za a e es s c co om m o o s se eu u a am mb bi ie en nt te e e ex xt te er rn no o, , q qu ue e a a s so oc ci ie ed da ad de e d de e o or rg ga an ni i z za a e es s, , c ca ar ra ac ct te er ri iz za ad da a p pe el l a a
i in nt te er rd de ep pe en nd d n nc ci ia a. .

A viso dos estruturalistas sobre a organizao sistema deliberadamente construdo e em constante
relao de intercmbio com o ambiente, entre as suas partes, destacando-se as relaes entre a
organizao formal e a informal, privilegiando a abordagem comparativa.

A viso dos estruturalistas sobre os conflitos processo social fundamental, propulsor do
desenvolvimento. Inevitveis e muitas vezes desejveis. Provocam tenses e antagonismos envolvendo
aspectos positivos e negativos.


Origens da Teoria Estruturalista

Segundo CARAVANTES (1998) a abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de reunir
aspectos relevantes da Abordagem Clssica (formal) e da Abordagem Humanstica (informal), dentre outros
fatores como:
- a necessidade de se visualizar a organizao de forma ampla, complexa, em que participam diferentes
grupos sociais;
- a influncia do estruturalismo na cincias sociais e a repercusso destas no estudo das organizaes;
- estrutura arranjo dos elementos constitutivos da organizao, designando ao mesmo tempo um
conjunto e as suas inter-relaes.
- o estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo.
um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos em relao a uma totalidade,
salientando o seu valor de posio. (CHIAVENATO, 1983, p.321)

- - e es st tr ru ut tu ur ra a o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l a maneira como as atividades da organizao so divididas. a espinha
dorsal da organizao , constitui a arquitetura, ou formato organizacional.
O organograma constitui a representao grfica da estrutura organizacional

Caractersticas da Teoria Estruturalista
A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das
partes so caractersticas bsicas do estruturalismo (sinergia).


V Vi is s o o d de e h ho om me em m (na burocracia e no estruturalismo) Homem organizacional, o homem que
desempenha papis em diferentes organizaes.

Os incentivos no estruturalismo i in nc ce en nt ti i v vo os s e e r re ec co om mp pe en ns sa as s p ps si ic co os ss so oc ci i a ai i s s ( (s st ta at tu us s, , p pr re es st t g gi io o, , r re el la a e es s
s so oc ci ia ai is s) ), , a as ss si im m c co om mo o m ma at te er ri ia ai is s, , b be em m c co om mo o a as s s su ua as s i in nf fl lu u n nc ci ia as s m m t tu ua as s. .















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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO


A Abordagem comportamental ser tratada em dois captulos: um sobre a Teoria Comportamental da
Administrao e outro sobre a Teoria o Desenvolvimento (D.O.).


TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

nfase: Pessoas
Enfoque: Estilos de Administrao;Teoria das decises, Integrao dos objetivos organizacionais e
individuais

A abordagem comportamental da Administrao tambm chamada Behaviorista (em funo do
behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influncia das cincias do comportamento na teoria
administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas
organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das cincias comportamentais, e mais
especificamente da psicologia organizacional.
Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relaes Humanas, mas
dentro de um contexto organizacional.

Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert,
Chris Argyris, J.G.March.

Origem: O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das Relaes
Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a
eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos
exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova
teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na
cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a
psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados
dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem
ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no
trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da
cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio
da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a formulao das propostas inicias
dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de
McGrecor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim
como pelos estudos de Chris Argyris.

Novas Proposies sobre a Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento
individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo
da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.


HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Abraham Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual
as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de
influenciao. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da
pirmide esto as necessidade mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto-realizao)


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1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de
abrigo, ou desejo sexual.

2- Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas. So as
necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a
fuga ao perigo.

3- Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas
e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, esto as de
associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e
amor.

4- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se
v e se avalia. Envolve a auto apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de
respeito, de status e de prestgio, e de considerao.

5- Necessidade de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo
da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de
continuamente autodesenvolver-se. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a
pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.




As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias porque se
referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as demais necessidades que esto na parte
superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do
indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento,
dando-lhe direo e contedo.

Necessidade de auto-realizao: auto-realizao, auto-desenvolvimento e auto-satisfao.

Necessidade de estima: orgulho, auto-respeito, progresso, confiana, necessidades de status,
reconhecimento, apreciao, admirao pelos outros.

Necessidades Sociais: relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao.

Necessidade de Segurana: proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego, roubo.

Necessidades Fisiolgicas: alimento, repouso, abrigo, sexo.

Observaes:
uma necessidade se torna premente quando a imediatamente inferior estiver satisfeita.;

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quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as dos nveis superiores comeam a dominar
o comportamento;
quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita , ela volta a predominar no
comportamento;
cada pessoa possui sempre mais de uma motivao, todos os nveis atuam conjuntamente dominando
as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente
atendidas.
o efeito das necessidades sempre global, nunca isolado.
qualquer frustrao da satisfao de certas necessidades transforma-se em uma ameaa psicolgica
(descontentamento).


FATORES HIGINCIOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG

Frederick Herzberg props um modelo motivacional baseado em dois fatores fatores higinicos e fatores
motivacionais que, para ele, determinam o comportamento das pessoas.
Fatores higinicos ou extrnsecos : so contextuais, relacionados com o meio ambiente onde as pessoas
atuam. So de responsabilidade da organizao, fora do controle das pessoas.
Chamados de higinicos por serem considerados profilticos e preventivos, ou seja, evitam a
insatisfao mas no levam a satisfao. Por estarem mais relacionados insatisfao, so chamados de
insatisfacientes.
Fatores motivacionais ou intrnsecos: so relacionados ao contedo do cargo, a natureza das tarefas
inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa. Quando os fatores motivacionais so timos provocam a
satisfao, quando deficientes evitam a satisfao, sendo chamados de satisfacientes.

Dinmica do Comportamento Humano

Para David McClelland existem trs motivos na dinmica do comportamento humano:

1. necessidade de realizao (inovadora) a necessidade de sucesso pessoal, avaliado em relao
a um padro individual de excelncia.
2. necessidade de afiliao (protetora) necessidade de relacionamento prximo, cordial e afetuoso
com outras pessoas.
3. necessidade de poder refere-se a necessidade burocrtica de controlar ou gerar influncia sobre
outras pessoas.

ESTILOS DE ADMINISTRAO

A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto
disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral est fortemente condicionada
pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua
vez, os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os administradores tm a
respeito do comportamento dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de
conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam as
atividades.
Homem Administrativo : aquele que procura apenas a maneira satisfatria de realizar um trabalho e no a
melhor maneira. O comportamento administrativo satisfaciente e no otimizante. No se preocupa com
o lucro mximo, mas o adequado; no o preo timo, mas o razovel.

Teoria X e Teoria Y
Douglas M. McGrecor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupou-se em
comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica, representada pelos modelos de Taylor, Fayol e

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Weber, nas quais o homem visto como mquina, como recurso de produo, concepes consideradas
inadequadas sobre o comportamento humano, (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo
baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y).

Teoria X
a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e incorretas sobre o
comportamento humano, como, por exemplo: O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o
trabalho. Falta-lhe ambio, no gosta de assumir responsabilidades. O homem egocntrico. A sua
prpria natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e
autodisciplina.

Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de
administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos
esquemas e padres previamente planejados. Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de
cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho
de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor
suavemente no faz diferena segundo McGrecor.

A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do comportamento humano e
apregoa um estilo de administrao onde a fiscalizao e o controle externo rgido, constituem mecanismos
para neutralizar a desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela trabalham. Segundo esta teoria o
nico estmulo para o trabalho somente pelo salrio, se o estmulo salarial no vem, o trabalho no sai.

Teoria Y

a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia
em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. A Teoria Y
desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do
qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos,
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.
Est totalmente oposta a teoria X.



Teoria Z

A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO, CCQ, Teoria X e Y,
enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituram novidades que ficaram na
moda muito tempo. No incio da dcada de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se
fundamenta nos seguintes princpios:

1- emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao.
2- pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de
treinamento nos seus cargos.
3- avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
4- igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico. todas as pessoas
passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc.
5- democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso tomada sem o
consenso do grupo.

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6- valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as pessoas
que nela trabalham.

A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administrao orientado para os recursos humanos
da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com ampla
participao das pessoas e orientadas para longo prazo.
A Teoria Z um modelo de administrao participativa.

Processo decisorial

A teoria de deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento
humano nas organizaes. A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de
decises. Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando
decises individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a
organizao est permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muita importncia foi dada s
aes e nenhum s decises que as provocaram.

Para a Teoria Comportamental todos os nveis hierrquicos so tomadores de deciso relacionados ou no
com o trabalho. A organizao um complexo sistema de decises.

Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao
que a pessoa dever seguir.

Toda deciso envolve necessariamente seis elementos, a saber:

1- tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao. o
agente que est frente a alguma situao.

2- objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.

3- preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha pessoal.

4- estratgia: o custo de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos.
depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situao.

5- situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do
seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha.

6- Resultado: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia


Assim, todo tomador de deciso est inserido em uma situao, pretende alcanar objetivos, tem
preferncias pessoais e segue estratgias.

O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises
quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe essa situao. A rigor, o processo
decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber:

1- percepo da situao que envolve algum problema;

2- anlise e definio do problema;

3- definio dos objetivos;

4- procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;

5- avaliao e comparao dessas alternativas;

6- escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;

7- implementao da alternativa escolhida.



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Comportamento organizacional

Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os
grupos e os indivduos se comportam dentro delas. uma cincia interdisciplinar. Como a organizao um
sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem
coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa
razo, a organizao se caracteriza por uma racional diviso do trabalho e por uma determinada hierarquia.

A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado espera que a
organizao se comporte corretamente com ele e opera com justia. Ambas as partes do contrato de
interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e eqitativo. Os socilogos se referem
a uma norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico.

Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao. O modo pelo qual os
objetivos individuais so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento. Esse relacionamento
poder ser percebido como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam
as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao e nela permanece quando espera que
suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos
pessoais ultrapassam as satisfaes, eles se trona propenso a abandonar a organizao, se possvel.



TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)

nfase: pessoas
Enfoque: mudana organizacional planejada; abordagem de sistema aberto

O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao.
Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s
pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as
mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a
caminho da abordagem sistmica.
Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group
Theory and laboratory methods (Nova York, 1964).
Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de
um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um
tratamento sistmico.
Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:
1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a
exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e
valores sociais, etc.;
2) a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as
caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos,
etc.;
4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas
variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir
em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo
tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.

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As Mudanas e a Organizao
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de
capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes
apresentados abaixo:
Conceito de Organizao
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de
efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e
sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela
deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em
que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao,
salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito
tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:
Sistemas Mecnicos (Abordagem Tradicional)
A nfase exclusivamente individual e nos cargos 2x2
Relacionamento do tipo autoridade e obedincia
Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida
Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas
Tomada de decises centralizada
Controle rigidamente centralizado
Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade
Sistemas Orgnicos (Abordagem do D.O.)
A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Confiana e crena recprocas
Interdependncia e responsabilidade compartilhada
Participao e responsabilidade multigrupal
A tomada de decises descentralizada
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas

Conceito de Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma
aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma
organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de
condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura
mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a
padres antigos e ultrapassados.A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura,
isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Alm da cultura organizacional, os
autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a
atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado
ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou
doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de
como os participantes se sentem em relao sua organizao.

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Conceito de Mudana
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as
organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como
condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de
foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou
exgenas organizao:
1. as foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da
sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social).
2. as foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da
tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho
no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela
sobrevivncia em condies de mudana.
Conceito de Desenvolvimento
A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo
lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas
potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver,
de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim
de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes
estratgias de mudana:
1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro
dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)
2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou
destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a
organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo
desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar
alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes
traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.

Fases da Organizao
As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes
pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas:
fase pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. com os poucos
procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada.
fase de expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando
suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. a preocupao bsica o
aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as
necessidades ambientais.
fase de regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a
estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo,
bem como definir rotinas e processos de trabalho.
fase de burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a
organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica,
preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de
regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as
atividades do trabalho.
fase de reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade
inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. o
desenvolvimento organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao.

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Crticas as estruturas convencionais
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de
estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana.
As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes:
1. o poder da administrao frustra e aliena e empregado.
2. a diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado.
3. a autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando
negativamente o comprometimento deste para com a organizao.
4. as funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.

O que Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo
educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da
organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento
Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da
organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a
mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as
necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a
participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e,
mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
Pressupostos Bsicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante
diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos
pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:
1. a constante e rpida mutao do ambiente - o mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas
constantes e numa progresso explosiva.
2. a necessidade de contnua adaptao - o indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so
sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de
sobrevivncia em um ambiente em constante mudana.
3. a interao entre a organizao e o ambiente - as qualidades mais importantes da organizao so
sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a
mudana de estmulos externos.
4. a interao entre indivduo e organizao - toda organizao um sistema social.
5. os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido
de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao.
6. a mudana organizacional deve ser planejada - a mudana planejada um processo contnuo, e que
leva anos.
7. a necessidade de participao e comprometimento - a mudana planejada uma conquista coletiva
e no o resultado do esforo de algumas pessoas. o aprendizado de novos comportamentos atravs de
variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de
bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.
8. o incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma
correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - as cincias
do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que
cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu
potencial.

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9. a variedade de modelos e estratgias de D.O. - no h uma estratgia ideal nem tima para o d.o.
existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou
problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado.
10. o D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se
adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados,
novos problemas e desafios.
11. um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - as meras
alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais
(alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a
eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais
amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu
ambiente, etc.
12. as organizaes so sistemas abertos - a organizao em si consiste em um nmero de
subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros
subsistemas. da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste
em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

Modelos de D.O.
O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais, conjuntamente.
Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais, comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais - incidem sobre a situao ou ambiente de
trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organizao.
Os principais tipos de alteraes estruturais so:
Mudanas nos mtodos de operao
Mudanas nos produtos
Mudanas na organizao
Mudanas no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte dos modelos destina-
se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao.
Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so os seguintes:
Desenvolvimento de Equipes
Suprimento de Informaes Adicionais
Reunies de Confrontao
Tratamento de Conflito Grupal
Laboratrio de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais - os modelos de D.O.
que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais
complexos.
Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias, sequncias
esquemas que variam enormemente.






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ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO


Princpios Sistemicos

Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o globalismo e com a
totalidade)

Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de seu papel no sistema maior
(os rgos do organismo humano, so explicado pelo papel que desempenham no organismo e no pelo
comportamento de seus tecidos ou de suas estruturas de organizao)

Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o suficiente para que surja o efeito. ( a
relao causa e efeito no determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica)
Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e teleologia a Teoria Geral de Sistemas
proporcionou o surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao. Redimensionando
suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas profundas mudanas tambm ocorreram
simultaneamente nas organizaes com o advento da automao e da informtica. A abordagem sistmica
se divide em: CIBERNETICA, TEORIA MATEMATICA E TEORIA DOS SISTEMAS.


Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistmica

a) Entradas so os insumos que um sistema usa para operar/processar/transformar.

b) Caixa preta (black box) onde as entradas recebem tratamento pr determinado para obter as sadas
desejadas, nem sempre revelando como isto acontece. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema
cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser
conhecido por fora, por meio de manipulao externa ou de observao externa.

c) Sada o resultado do processamento das entradas. Conseqncia.

d) Retroao (feedback) o mecanismo de retorno de uma parte das sadas ao sistema (controle de
qualidade) . basicamente um sistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema
sua entrada, a fim de altera-la de alguma maneira. A retroao se incube de regular a entrada para que a
sada se aproxime do padro estabelecido.

e) Dado o registro ou anotao a respeito de um determinado evento ou ocorrncia que isoladamente
pode no transmitir um significado. um registro ou anotao de um determinado evento ou ocorrncia.
Quando um conjunto de dados possui um significado ento temos uma informao. Os dados constitue a
matria-prima para a informao.

f) Informao um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza a respeito de
algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.

g) Memria so informaes arquivadas por um perodo determinado para uso em futuras operaes do
sistema. A memria pode ser dividida em duas partes: usual e no usual. A usual as informaes so
utilizadas na maior parte do tempo. Ex. contas a pagar, receber, produo, logstica. A no usual pode ser
que venha a ser utilizada. Ex. arquivo morto.

h) Operao decisria especifica e determina como e quando uma informao deve ser processada.

i) Elementos de controle so as verificaes do cumprimento dos padres e caminhos pr-definidos para
o sistema em funo dos objetivos e planos da empresa.

j) Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle da comunicao interna e externa do sistema e da
sua funo no ambiente.


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k) Informtica parte da ciberntica que trata da relao das coisas e suas caractersticas, de formas
racionais, sistemticas e automticas. A informtica a disciplina que lida com o tratamento racional e
sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se deva confundir a informtica com
computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. O processamento de informao
levou ao surgimento do computador eletrnico, o qual deu inicio a era da informtica.

l) Ambiente sistmico o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas que influenciam e
so influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores, clientes).

m) Sistema de informao gerencial um subsistema do sistema empresa, constitudo de subsistemas
interdependentes que do apoio aos processos decisrios da empresa. (subsistema de compras
interligado a vrios subsistemas tais como almoxarifado, contas a pagar).



TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS


Origem da Teoria Geral dos Sistemas

Trabalhos publicados por Ludwig von Bertalanfy entre 1950 e 1968

A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e
formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos
bsicos da T.G.S. so:
existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais;
essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos
do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais;
essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da
cincia;
isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica.

A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um
todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do
maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o
processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve
ser realizado ao planejamento de todo o processo.

Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de
uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientificas, Relaes Humanas, Estruturalista e
Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo
um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite
reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos
que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.

nfase: tecnologia - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das
organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo
Enfoque: Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

Tipos de sistemas

H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com
certas caractersticas bsicas:

Quanto a sua constituio
Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais.
(equipamento, objetos, hardware);

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Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes
s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software).
Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam
de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a
algum sistema fsico.

Quanto a sua natureza
Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem
nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e
nada produzem que seja enviado para fora.

Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e
sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So
eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do
meio.

A organizao como um sistema aberto

As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas
de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que
afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primarias ou
principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

Funes primrias das organizaes:
a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para
assistirem outras funes, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e
manter a energia.

b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das clulas. Na
organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa
relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a
sobrevivncia da organizao (transformao em produtos).

c) Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua sobrevivncia deve
adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais,
consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no
processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado).

d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do significado de suas
funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados
principalmente sob a forma de salrios e benefcios.

e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrer e devem
ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes
tambm podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As maquinas podem tornar-se
obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio.
f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes;

As principais caractersticas das organizaes so:

a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas variveis externas. O
ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado
as conseqncias dos sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento humano
nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis. Por esta razo
a administrao no pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento
previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e
nem sempre previsvel;


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b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os
sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre os elementos
produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas
isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural);

c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das
partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes
provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de
trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da
autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem
ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle;

d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a permanncia do sistema,
enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e
mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua
viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos padres;

e) Fronteiras ou limites: a linha que serve para marcar o que est dentro e o que est fora do sistema.
Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas
do ambiente;

f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados


Organismos vivos pesquisados
Grandes diferenas
Mantinha sempre caractersticas comuns


Qualquer organismo
Identidade
Objetivo


Tem por finalidade a identificao das propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentes dos tipos de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre
eles. Procura entender como os sistemas funcionam.


CONCEITO DE SISTEMAS

Conjunto de partes que interagem para atingir um determinado fim (objetivo).


ambiente

processamento
entradas sadas
retroalimentao

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Parmetros dos sistemas
Entrada (input)
aquilo que o sistema importa do meio externo para o seu funcionamento (energia, informaes,
materiais, recursos humanos,etc.)

Processamento
o fenmeno que produz as mudanas, um mecanismo de converso das entradas em sadas.

Sada (output)
a finalidade para qual se reuniram elementos e relaes do sistema, o resultado final da operao
de processamento.

Retroalimentao (feedback)
a funo do sistema que visa comparar a sada com um padro pr-estabelecido. O controle do
sistema, visa manter ou aprimorar o desempenho do processo.

Ambiente
o meio que envolve o sistema


Estrutura hierrquica dos sistemas

Supersistema Sistema Subsistema

Caractersticas dos sistemas
1. propsito ou objetivo
2. globalismo ou totalidade
3. entropia (tendncia a degradao, desintegrao, desaparecimento)
4. homeostasia (tendncia ao equilbrio, necessita ao do gestor)


Tipos de sistemas
Constituio: concreto ou abstrato

Natureza: aberto ou fechado


Idias bsicas

o todo formado de partes interdependentes
a natureza dos sistemas definida pelo observador
para enfrentar a complexidade preciso ter a capacidade de enxerg-la
quem utiliza o enfoque sistmico aprende a enxergar sistemas e a sua complexidade

O enfoque sistmico uma ferramenta que possibilita a compreenso da multiplicidade e
interdependncia das causas e variveis dos sistemas complexos e a organizao das solues complexas
para os problemas complexos.


Complexidade qualidade do que complexo:
que abrange ou encerra muitos elementos ou partes;
que pode ser observado de vrios aspectos;
complicado;



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Conceitos de sistema
Um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo,
operando sobre dados/energia/matria. Para fornecer informaes/energia/matria. (CHIAVENATO)


As organizaes como sistemas

Uma organizao um sistema composto por partes ou componentes interdependentes que podem ter
seus prprios objetivos. A organizao considerada um sistema aberto.

A organizao como um sistema scio-tcnico

Subsistema tcnico:
o instalaes fsicas,
o mquinas e equipamentos,
o tecnologia,
o objetivos,
o diviso do trabalho.

Subsistema social:
o pessoas,
o relaes sociais,
o emoes,
o habilidades,
o capacidades,
o necessidades.

Caractersticas obrigatrias dos sistemas sociais

Funcionalismo cada elemento de um subsistema tem um papel ou funo a desempenhar num sistema
mais amplo.
Holismo o sistema s pode ser explicado como uma globalidade e no uma simples soma das partes. O
holismo ope-se ao elementarismo, que encara o total como a soma das partes individuais.

Holismo: doutrina que defende que o todo no a mera soma das partes e que tem propriedades que
faltam aos elementos individuais que o constituem (sobretudo, em relao ao ser vivo).


HOMEM FUNCIONAL

O indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionando-se com os outros, como
um sistema aberto.

Abordagem Sistmica

A abordagem sistmica uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria Geral de
Sistemas.
Muitas solues surgem quando observamos um problema como um sistema e, desta foram, sendo
formado por elementos, com relaes, objetivos e um meio-ambiente.

Dicas da Abordagem Sistmica

a) dividir para conquistar
Procure dividir o problema em problemas menores. Algum que quer ir de uma cidade a outra, divide o
caminho em partes por onde deve passar (estradas a tomar, sadas, entradas, conexes).

b) identificar todas as partes do sistema
Procure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem fazer a diferena. Um
exemplo clssico o cavalo de tria na guerra entre gregos e troianos. Se os gregos vissem o

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problema apenas como uma cidade (Tria) com muros altos e fortes portes, no teriam conseguido
entrar. A diferena aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas
e, neste caso, supersticiosos e religiosos (que no poderiam rejeitar um presente dos deuses).

c) atentar para detalhes
A falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os analistas se
preocupam geralmente com as coisas grandes como computadores, redes e software de banco de
dados. Mas num supermercado, se no houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de nada
ter adiantada gastar milhares de dlares com hardware, software e treinamento de pessoal.

d) olhar para o todo (viso holstica)
Se algum est perdido numa floresta, sobe numa rvore para poder enxergar onde est a sada. O
mesmo acontece com labirintos. A viso do todo permite entender como as partes se relacionam.

e) analogias
A analogia consiste em utilizar uma soluo S num problema P, similar a uma soluo S que j teve
sucesso num problema P similar a P. Ou seja, o reuso de solues em problemas similares, com
alguma adaptao da soluo. No a toa que o Homem criou o avio observando os pssaros
voarem.


CIBERNTICA E ADMINISTRAO

A ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja nos seres vivos, ou seja nas maquinas.
A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula o seu
comportamento. A ciberntica compreende os processos fsicos, fisiolgico, psicolgicos etc. de
transformao da informao.

A ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao entre os sistemas e o
meio/ambiente e dentro do prprio sistema.

As empresas so sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados e no podem ser
descritos de forma precisa e detalhada), probabilsticos ( aquele para o qual no poder ser fornecida
uma previso detalhada) e regulamentados que funciona como organismos vivos, que desenvolvem
tcnicas de sobrevivncia num ambiente interno e externo em alterao continua.

Na ciberntica procura-se representar os sistemas originais atravs de outro sistema comparveis, que
so denominados modelos, um modelo provisrio que o representa, para facilitar o tratamento das
entidades evolvidas no estudo, pois a manipulao de entidades (pessoas e organizao)
socialmente inaceitvel ou legalmente proibida.

No caso da administrao, por exemplo, a ciberntica pode envolver estudos sobre: pessoas reas,
departamentos, unidades de negcios, empresas, grupos empresariais, etc.

A ciberntica tambm est associada ao uso de sistema de comunicao e conseqentemente as seus
componentes, que so vitais para troca de informaes da organizao com o ambiente e dentro dela
mesma.

FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO

As principais conseqncias da Ciberntica na Administrao
Com a mecanizao que se iniciou com a Revoluo Industrial, o esforo muscular do homem passou para
a maquina. Porem com a automao provocada pela Ciberntica, muitas tarefas que cabiam ao crebro
humano passaram para a maquina. A Ciberntica est levando a uma substituio do crebro humano. O
computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem.

As principais conseqncias da Ciberntica na administrao so duas: a automao e a informtica.

Automao: ultra-mecanizao, super-racionalizao, processamentos contnuos e controles automticos
nas indstrias, nos comrcios e nos servios bancrios. Com a automao surgiram as fabricas
autogeridas: algumas indstrias qumicas, como as refinarias de petrleo, apresentam uma automao
quase total. O mesmo ocorre em organizao cujas atividades ou operaes so relativamente estveis e

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cclicas, como as centrais eltricas, ferrovias, metros etc. os autmatos, em ciberntica, so maquinas ou
engenhos que contem dispositivos capazes de tratar informaes que recebem do meio exterior e produzir
aes.

Informtica: tratamento racional e sistemtico da informao por [meios automticos], associado ao uso
dos computadores. Embora no se deva confundir a informtica com [computadores], na verdade ela existe
porque existem os computadores. Na [realidade], a informtica a parte da ciberntica que trata da relao
entre coisas e suas caractersticas, de maneira a represent-las por meio de suportes de informao; trata
ainda da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as prprias coisas. A informtica um
dos fundamentos da teoria e dos mtodos que fornecem as regras para o tratamento da informao. O
processamento de informao levou ao surgimento do [computador eletrnico], o qual deu inicio [era da
informtica]. uma ferramenta a disposio das empresas e pessoas, mas sua no utilizao ou seu
desconhecimento pode ser a diferena entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.



TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO

A teoria matemtica da administrao a parte das teorias da administrao de empresas, utilizadas na
teoria da administrao para fins de estudo. Faz parte da abordagem sistmica da administrao,
juntamente com a teoria de sistemas e a ciberntica e administrao.
Trouxe enorme contribuio administrao permitindo novas tcnicas de planejamento e controle no
emprego de recursos materiais, financeiros e humanos. Desenvolveu a aplicao de tcnicas bastante
avanadas para instrumentalizar a administrao das organizaes e concede sobretudo um formidvel
suporte na tomada de decises pois otimiza a execuo de trabalhos e diminui os riscos envolvidos nos
planos que afetam o futuro a curto ou longo prazo.
A Teoria Geral da Administrao tem recebido no decorrer dos ltimos trinta anos uma infinidade de
contribuies da Matemtica sob a forma de modelos matemticos capazes de proporcionar solues de
problemas empresariais, seja na rea de recursos humanos, de produo, de comercializao, de finanas
ou na prpria rea de administrao geral. Boa parte das decises administrativas pode ser tomada na base
de solues assentadas em equaes matemticas que simulam certas situaes reais, que obedecem a
determinada leis ou regularidades.
A teoria matemtica aplicada a problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa Operacional e
tem como base a idia de que os modelos matemticos podem simular situaes empresariais e ajudar os
administradores nas suas tomadas de deciso principalmente com o apoio da informtica.
As tomadas de deciso podem ser estudadas sob as perspectiva do processo ou do problema:
perspectiva do processo: uma perspectiva muito genrica e se concentra nas etapas de tomada de
deciso, isto , no processo decisrio como uma conseqncia de atividades. O objetivo da
administrao, dentro desta perspectiva, selecionar a melhor alternativa no processo decisrio.
Dentro desta perspectiva, o processo decisorial envolve uma seqncia de trs etapas simples.
preciso determinar: identificar o problema; definir alternativas de soluo; escolher a melhor.
perspectiva do problema: uma perspectiva voltada para a resoluo de problemas. Na perspectiva
de problema, o tomador de deciso pode aplicar mtodos quantitativos para tornar o processo
decisrio mais racional possvel, concentrando-se principalmente na determinao e no
equacionamento do problema a ser resolvido. Esta trata o problema como uma discrepncia entre o
que e o que deveria ser e os classifica em no estruturado ou estruturado. Um problema
estruturado aquele que claramente definido, pois suas principais variveis, so conhecida.
Que tipos de decises envolvendo aspectos quantificveis so tomadas em uma organizao? -
Identificao dos custos para precificao dos produtos. - Planejamento das despesas e oramento das
reas da organizao. - Anlise dos custos de distribuio, logstica e armazenagem. - Anlise das margens
e da rentabilidade dos produtos. - Anlise dos custos de venda.

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Vantagens dos modelos Matematico

A teoria da matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de similar situao reais
na empresa. Criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas de
tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem representaes da realidade. Na Teoria Matemtica,
o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua
ocorrncia. Em sntese os modelos servem para representar simplificaes da realidade. Sua vantagem
reside nisto; manipular simuladamente as complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao da
realidade.
permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrio verbal.
descobrem relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no percebidas na descrio verbal.
permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variveis simultaneamente.
podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores no descritos verbalmente.
utilizam tcnicas matemticas e lgicas.
conduzem a solues quantitativas.
permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.
A Pesquisa Operacional adota o mtodo cientifico como estrutura para a soluo de problemas, dando
maior nfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo.
A Pesquisa Operacional tem como objetivo capacitar a administrao a resolver problemas e tomar
decises, e pode ser desenvolvido em seis fases:
formular o problema: uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas.
construir um modelo matemtico para representar o sistema: esse modelo expressa a eficcia do
sistema como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a controle.
deduzir uma soluo do modelo: existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar
uma soluo: a perspectiva do processo e a perspectiva do problema.
testar o modelo e a soluo: o modelo uma representao da realidade, o modelo e bom quando
for capaz de prever, com exatido, o efeito que as mudanas no sistema tm sobre a eficcia geral do
sistema.
estabelecer controle sobre a soluo.
implementar a soluo: a soluo testada precisa ser transformada numa serie de processos
operacionais suscetveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que ser responsvel pelo seu
emprego.


AS PRINCIPAIS TCNICAS DE PESQUISA OPERACIONAL

TEORIA DOS JOGOS prope uma formulao matemtica para a analise dos conflitos. Este conceito de
conflito envolver uma oposio de foras ou de interesses ou de pessoas que origina uma seo dramtica.
Porem, essa oposio no se da de forma imediata e explicita, mas a partir da formao e do
desenvolvimento de uma situao, ate chegar a um ponto mais ou menos irresistvel, onde se desencadeia
a ao dramtica. Uma situao de conflito e sempre aquela em que um galha e outro perde, pois os
objetivos visados so indivisveis e incompatveis pela sua prpria natureza. A teoria dos jogos aplicada
apenas ao tipo de conflitos que envolvem disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual
cada parceiro, em determinado momentos, pode ter uma variedade de aes possveis, delimitadas,
contudo pelas regras do jogo o numero de estratgia disponvel e finito e, portanto, enumervel. Cada
estratgia descreve o que ser feito em qualquer situao. Conhecidas as estratgias possveis dos
jogadores, podem-se estimar todos os resultados possveis. Tem como base o pressuposto do conflito de
interesses e aes entre duas ou mais partes interessadas.
TEORIA DAS FILAS DE ESPERA refere-se otimizao de arranjos em condies de aglomerao.
Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum
ponto de servio. A situao ocorre quando clientes desejam prestao de servios. Quando cada cliente se
aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de servio que determina quando o cliente
se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido, esperam a sua vez, isto
, forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas so: o tempo de espera do cliente, o numero de
clientes na fila e a razo entre o tempo de espera e o tempo de prestao de servio. As tcnicas

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matemticas que utiliza so extremamente variadas. A teoria das filas e aplicvel em analise de trafego,
como no transito virio em situaes de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas
de atendimento nas agencias bancarias ou em supermercados TEORIAS DOS GRAFOS derivam das
tcnicas de planejamento e programao por rede CPM (Critical Path Method mtodo do caminho critico)
e PERT (Tcnica de avaliao e estudos de programas).
PROGRAMAO LINEAR tcnica de soluo de um problema que requer a determinao dos valores
para as variveis de deciso que aperfeioam um objetivo a ser alcanado sem violar um conjunto de
limitaes ou restries tais problemas envolvem normalmente alocao de recurso e sempre envolvem
relaes lineares entre as variveis de deciso, o objetivo e as restries. Como no estudo do melhor
percurso econmico de um caminho de entrega de botijes de gs em um determinado bairro, no estudo
do melhor percurso econmico de uma frota de caminhes de distribuio de cerveja e refrigerantes entre
diversos bares e restaurantes. Caractersticas: Preocupa-se em alcanar uma tima posio em relao a
certo objetivo. Supe a escolha entre varias alternativas ou combinaes apropriadas dessas alternativas
Considera certos limites ou obrigaes no interior dos quais se devem alcanar necessariamente a deciso.
No somente requer que as variveis sejam quantificveis, mas que ao mesmo tempo haja suposies de
que entre as diversas variveis haja relaes lineares.
PROBABILIDADE E ESTATISTICA permitem a obteno de informaes possveis com base nos dados
disponveis.
PROGRAMAO DINAMICA aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas,
onde se deve adotar uma deciso adequada a cada uma das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo
ultimo. Somente quando o efeito de cada deciso for determinado que poder ser efetuada a escolha
final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo
ainda interromper a viagem para almoar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases.
Primeiramente, seleciona vrios locais intermedirios nos quais poder fazer a refeio. Em seguida,
determina o timo trajeto de seu ponto de partida para cada local intermedirio ate seu ponto de chegada. A
menor distancia determina o melhor ponto intermedirio. Sua primeira deciso consiste em selecionar o
local da refeio e a segunda, o melhor trajeto para esse local .mas ambas as solues estar a
preocupao ultima de procurar o menor percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem varias
fases inter-relacionadas, considerando o impacto das decises para o objetivo final.





























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ABORGAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO


TEORIA CONTINGNCIAL OU TEORIA DA CONTINGNCIA

A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas
organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica
que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas
para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes,
enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na
realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o
ambiente no causa a ocorrncia de tcnincas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito
entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma
relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz
dos objetivos da organizao.

A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de
causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao
contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm,
eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas
devem ser constantemente identificadas e especificadas.

Contingncia:
qualidade de contingente; eventualidade;
possibilidade imprevisvel; incerteza.

Contingente:
que pode ou no suceder;
incerto, duvidoso;
eventual, casual, fortuito, problemtico;

A viso de contingncia procura entender as relaes dentro e dentre os subsistemas, bem como entre
organizaes e seu ambiente, e procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis. Esta
viso enfatiza a natureza multivariada das organizaes e tenta entender como as organizaes operam
sob condies variveis e em circunstncias especficas. Kast F. e Rosenzweig J.

nfase: no ambiente tecnolgico - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que
cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional

Enfoque: Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;

A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um estgio posterior no
relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas.

A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem prticas diferenciadas, indicando o
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para
solucionar problemas das empresas.

A Teoria das Contingncias tem contribudo de forma intensa na moderna administrao, notadamente na
identificao das variveis com forte efeito no projeto geral das organizaes, tais como: tecnologia,
tamanho e natureza do ambiente. Possibilitando prognsticos das diferentes estruturas e funcionalidades
das organizaes causadas pelas disparidades dessas variveis.
No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma organizao. A estrutura deve variar com
as condies tecnolgicas particulares. A forma como os gestor
es conduzem as organizaes contingncias das caractersticas do ambiente em que est situada a
organizao.


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Origem da teoria das contingncias

Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, dcada de 50
At seus estudos a organizao formal era vista como uma estrutura e grupos de processos, a tecnologia
era vista como condio limitante.
Woodward mostrou que a tecnologia fator responsvel pelo sucesso nas organizaes tanto quanto a
estrutura e os processos.
Woodward criou uma classificao por tipos de sistema de produo:

1. unitrio e de pequenos lotes
produo baseada em pedidos, marketing a primeira atividade.
maior exigncia sobre especialistas tcnicos e sobre qualidade e eficincia do produto.
pesquisa e desenvolvimento so as segundas atividades mais crticas.
necessidade de flexibilidade, para integrao pessoal (estrutura orgnica).

2. grande quantidade e produo em massa
programas de produo no so diretamente dependentes dos pedidos.
desenvolvimento do produto, produo e depois marketing, so as atividades crticas.
funes independentes e no apoiadas em relaes pessoais.

3. processo contnuo
manter mercado: marketing atividade crtica e vital.
dificuldade de estocar produtos. fluxo de produo determinado pelo mercado.
conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no como eles poderiam ser feitos.

A idia principal da teoria tecnolgica de Woodward que as organizaes que se aproximam da estrutura
adequada para a suas tecnologias, deveriam ser as de maior sucesso.

Charles Perrow, terico das organizaes e socilogo, expandiu os estudos de Woodward.

Dimenses da tecnologia:
1. Tarefa do trabalho previsvel ou varivel
2. Tecnologia pode ser analisada

Variabilidade: refere-se ao nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e extenso em que os
problemas so conhecidos.

Analise da tecnologia: medida que as atividades so desmembradas e altamente especficas, e a
extenso em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos
de rotina.
A combinao das dimenses propicia uma continuidade tecnolgica (rotina - no rotina).
Nas organizaes de tipo rotineiro, h um mnimo de discrio nos nveis tecnolgicos e de superviso, mas
a administrao mdia e alta baseada em planejamento. A interdependncia entre esses grupos
pequena (estrutura burocrtica).
Nas empresas de tipo no rotineiro, a discrio dos nveis tecnolgicos e de superviso alto e existe uma
forte interdependncia. (estrutura orgnica).

Tom Burns (socilogo) e George M. Stalker (psiclogo), ingleses, dcada de 60.

Analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padro de administrao e desempenho econmico.
Criaram uma classificao dos tipos de ambiente desde estvel at menos previsvel (instvel).

Sistemas de prtica e estrutura administrativa:
1. Sistema mecanstico
2. Sistema orgnico

Modelos mecansticos descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma mquina, para
alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz.
especializao dos cargos,
tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro,

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responsabilidades claras,
hierarquia bem definida,
seleo por habilidades,
relacionamento formal (profissional),
centralizao das decises.

A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura burocrtica,
procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc.

Modelos orgnicos descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus objetivos e
metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
cargos amplamente definidos (variedade de tarefas),
tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,
responsabilidades no individuais (grupal),
hierarquia flexvel (conhecimento),
seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos,
relacionamento formal e informal,
descentralizao das decises.
As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia
(desenvolvimento de software, eletrnicos).

Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e Estrutura

O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado?

Estruturas internas:
1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre gestores)
orientao de metas
orientao de tempos e relaes com ambiente
relaes interpessoais
formalidade da estrutura

2. Integrao (colaborao entre departamentos)
Departamento de Pesquisa
Viso de longo prazo, presses por inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura
menos burocrtica.

Departamento de Produo
Viso de curto prazo, controle de qualidade e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais
burocrtico.

Departamento de Vendas
Interesse em acompanhar a produo e ambiente de mercado moderadamente estvel.
Empresas de sucesso tm alto grau de integrao e altamente diferenciadas.

Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratgia e Estrutura.

Estudou quatro grandes empresas:
1. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada para acomodar uma
estratgia administrativa de diversificao de produto;

2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritrio (centralizador), uma estrutura estabeleceu
controle centralizado sobre operaes descentralizadas, obtendo grande sucesso.


3. Standart Oil: descentralizao sobre base no sistemtica e gradativa.

4. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com problemas de comunicao e
planejamento, passou por uma estrutura centralizada que tambm fracassou. Gradativa e
planejadamente passou a uma estrutura descentralizada e obteve sucesso.

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Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os mercados, fortes de matrias primas, e
processos de produo permaneam relativamente constantes, poucas decises empreendedoras teriam
que ser tomadas. Em situaes tais que uma fraqueza da organizao no seja crtica, mas onde a
tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas
se tornam mais evidentes.

Se a organizao opera num ambiente relativamente dinmico e especfico, ento uma estrutura flexvel de
organizao seria mais eficaz.


AS PESQUISAS E SUAS CONCLUSES

Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas
organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois
indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das
organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

A) Pesquisa de A. Chandler Jr. sobre estratgia e estrutura organizacional

Envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A
concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das
grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A
estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela
assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos
recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico
envolvendo quatro fases iniciais distintas:

1) acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a
organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos
rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima.
Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala

2) racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e
precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos
precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros dependiam da
racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para
reduzir os risco das flutuaes do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento,
organizao, e coordenao.

3) continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um
aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as varias empresas diminurem. Da a
deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.

4) racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia mercadolgica para
abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da
estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operaes,
levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser
administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff
necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao
crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do
desempenho de cada diviso.

Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem
diferentes estruturas organizacionais.

B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizaes mecansticas e orgnicas
Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo
dessas organizaes. Ficaram impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados.


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Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas.
Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes
mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e
orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta).


As organizaes mecansticas descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma mquina,
para alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Apresentam as seguintes caractersticas:

estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. a organizao se
caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente.
cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e
delimitadas. cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da organizao
hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os nveis hierrquicos, autoridade
baseada na posio.
sistemas rgido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um
numero determinado de subordinados.
sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima
para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
predomnio da interao vertical: entre superior e subordinado.
nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os
comportamentos das pessoas
nfase nos princpios universais da administrao: princpios funcionam como norma sobre como a
empresa deve ser organizada e dirigida.
na realidade a organizao mecansticas funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo,
determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente
externo que o envolver.

Sucintamente tem-se as seguintes caractersticas:
o especializao dos cargos,
o tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro,
o responsabilidades claras,
o hierarquia bem definida,
o seleo por habilidades,
o relacionamento formal (profissional),
o centralizao das decises.

A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura burocrtica,
procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc.

As organizaes orgnicas descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus
objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial
humano. Apresentam as seguintes caractersticas:

estrutura organizacional flexvel e adaptvel
os cargos so continuamente modificados e redefinidos
descentralizao das decises
hierarquia flexvel
amplitude de comando do supervisor e extensa
maior confiabilidade nas comunicaes informais
predomnio da interao lateral e horizontal
nfase nos princpios do bom relacionamento humano
na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo,
extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. a adaptao e o
ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na organizao.

Sucintamente tem-se as seguintes caractersticas:
o cargos amplamente definidos (variedade de tarefas),
o tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,

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o responsabilidades no individuais (grupal),
o hierarquia flexvel (conhecimento),
o seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos,
o relacionamento formal e informal,
o descentralizao das decises.

As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia
(desenvolvimento de software, eletrnicos).

Concluso: H uma espcie de seleo natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes
imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se adaptam bem a ambientes instveis e turbulentos.


C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqncias para
as organizaes.

Eles procuravam identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de
classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental
sobre a natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual
proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais.

Identificaram 4 tipos de ambientes:

1 meio plcido e aleatrio: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas empresas pequenas que
no consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no
pode afetar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes sobrevivem em pequenas unidades,
isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearia e pequenas oficinas.

2 meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos diferenciados e organizaes de
mdio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condies ambientais as organizaes
tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e
coordenao centralizados.

3 meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico, desenvolvem-se organizaes
do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado.
Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que
os outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes
dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o
conhecimento das reaes dos rivais. Exemplo organizaes que atuam em um mercado estreitamente
disputado, como companhias de petrleo ou de cimento.

4 meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade.
Entretanto, esta dinamicidade no e causada somente pela presena de outras organizaes, mais pelo
complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta condio requer um relacionamento que,
enquanto maximiza a cooperao, reconhece a autonomia de cada organizao. Alem da cooperao
interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudana associada com inovao,
provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avanada.
Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas organizaes controladoras do mercado.

D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre organizaes e ambiente,
envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram que os problemas bsicos so:

- Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham
uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou
departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa
especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e
na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes especficos,
a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao. Cada subsistema da
empresa reage apenas parte do ambiente que relevante s suas atividades.

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- Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e
antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista
conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva.

- Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente
global da organizao para alcanar unidades de esforos e codernao entre os vrios departamentos. as
partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as
outras partes.

Esta pesquisa levou a formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de
organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies
ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresentam os seguintes aspectos bsicos: A organizao
de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo
inter-relacionamento entre si e com o ambiente.


Os Estudos da universidade de Aston, Estrutura e Tamanho
Existe uma relao clara entre o tamanho e a estrutura de uma organizao. Numa pequena empresa no
existe a necessidade de uma estrutura formal, mas com o aumento da organizao, necessrio a diviso
em departamento,, unidades, ou em organizao de negcios de diferentes tipos de atividades.

Influncias do tamanho da organizao (inspiradas na burocracia):

1. formalizao
o nvel de documentao escrita na organizao;

2. especializao
o grau em que as tarefas organizacionais so divididas em cargos distintos;

3. padronizao
a extenso em que as atividades similares de trabalho so realizadas de maneira uniforme;

4. centralizao
o nvel hierrquico em que as tomadas de deciso so feitas.

Deveriam as organizaes ser mais burocrticas medida que crescem?
Para que tamanho de organizao as caractersticas burocrticas so adequadas?

O tamanho de uma organizao no de simples definio. A indicao mais comum o nmero de
pessoas empregadas.

Caractersticas tecnolgicas:
1. automao dos equipamentos - a quantidade de atividade desempenhada pelas mquinas, para
aquela quantidade desempenhada pelas pessoas;

2. rigidez do fluxo de trabalho - o grau em que a seqncia de operaes fortemente
interconectada e inaltervel;

3. especificidade de avaliao - a extenso em que a atividade do fluxo de trabalho pode ser
avaliada, utilizando-se medidas precisas e quantificveis, em oposio s avaliaes subjetivas dos
gerentes.


Os estdios de Aston descobriram que as trs caractersticas estavam fortemente relacionadas e
estabeleceram uma varivel nica Integrao do fluxo de trabalho.

A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que esto prximos do fluxo de trabalho. Em
empresas menores, a estrutura geral mais influenciada pela tecnologia; em organizaes grandes o
tamanho torna-se crtico na determinao do nvel de burocracia.


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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Prof.: Cludio de Almeida Fernandes 81
MAPEAMENTO AMBIENTAL

Ambiente tudo que envolve uma organizao. o contexto na qual ela est inserida. to vasto e
complexo que impossvel conhec-lo e compreend-lo totalmente. Assim as organizaes precisam
tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a
organizao precisar mapear seu espao ambiental. Tal mapeamento no e feito pela organizao em si,
mas por pessoas sujeitas as diferenas individuais que nela ocupam cargos ou posies destinados a
isso.
Envolve aspectos relacionados :

a) Seleo ambiental: de acordo com a natureza dos estmulos, as condies da empresa e o que est em
jogo.

b) Percepo ambiental: de acordo com as expectativas, experincias, problemas, convices e
motivaes das empresas e dos administradores.

c) Consonncia e dissonncia: confirmao, ou no, das percepes, refletindo na manuteno, ou no,
do comportamento da empresa.

d) Limites e fronteiras: identificao de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu contexto
ambiental.

Ambiente Geral e de Tarefas

Em funo da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudanas e recomendvel que se
trate o ambiente de acordo com o grau de influencia micro ou operacional.
a) Ambiente Geral: e tambm chamado macro ambiente e constitudo de um conjunto amplo e
complexos, de condies e fatores externo que envolvem e influencia difusamente toadas as organizaes,
um conjunto de condies genricas e externas a organizao eu contribuir de um modo geral para tudo
aquilo que ocorre em cada organizao, para as estratgias adotadas e para as conseqncias das aes
organizacionais. geralmente pode ser constitudo das variveis que no esto associadas ao dia-a-dia da
organizao: tecnologia, polticas, economia, sociais, demogrfico e ecolgico.

b) Ambiente de tarefa: o contexto ambiental mais prximo da organizao que lhe fornece as entradas ou
insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. O
ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes ou potencialmente relevantes
para a organizao poder estabelecer e alcanar seus objetivos. Geralmente constitudo de agentes com
quem a organizao tem uma relao direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usurios,
fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.


DESENHO ORGANIZACIONAL

Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidade que no so
imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e
organizacionais devem partir das:

a) os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa
b) as caractersticas das organizaes: as funes executada para obter as sadas e resultados
c) a tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa as suas tarefas
d) os critrios para definir a eficcia organizacional: como so comparados os resultados almejados e
alcanados


ADHOCRACIA

Segundo Alvin Toffer a adhocracia ou "adocracia" um sistema temporrio varivel e adaptativo,
organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade professores
diversas e complementares.
O termo teve origem nas foras tarefas militares para enfrenta situaes de forma rpida.
Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade ser extremamente dinmica e mutvel e que as organizao
que quiserem existir e sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias, orgnicas e anti-burocrticas.

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Outras referncias definem o termo como a Organizao baseada em projetos, que seria uma alternativa
para a antiga Organizao Departamental (baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria
Organizao Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de Projetos).


O HOMEM COMPLEXO

Concepo do homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e
necessidades. Como a maioria dos sistemas ele esta preocupado em manter seu equilbrio interno
(homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e foras do seu ambiente
externo ( famlia, amigos colegas, empresa e etc.) Suas Motivao so hierarquizadas, mas esto sujeitas a
mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas experincias e novas interao
com o ambiente.



NOVAS ABORDAGENS DA ADMNISTRAO



A Teoria Administrativa tem pouco mais de cem anos. Ela representa um produto tpico do sculo XX, e
nesse perodo passou por grandes transformaes ao longo de duas eras industriais que marcaram
fortemente seus contornos. No novo milnio enfrenta um enorme turbulncia da Era da Informao, com
mudanas e incertezas sendo suas principais caractersticas.


GESTO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

Aprendizagem: uma mudana ou alterao de comportamento em funo de novos conhecimentos,
habilidades ou destrezas incorporados a fim de melhor-lo.

Aprendizagem organizacional: uma mudana ou alterao do comportamento organizacional em funo
de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporados pelo seus membros.

Ativos intangveis: so os ativos organizacionais no mensurveis pelos mtodos tradicionais de
contabilidade e que so identificados como as pessoas, clientes e a organizao.

Base de conhecimento: uma estrutura organizada de informao que facilita o armazenamento da
inteligncia no intuito de ser recuperada como apoio de um processo de gesto do conhecimento.

Capital Intelectual: o valor total dos negcios da organizao, calculando pelo valor dos clientes, valor da
organizao e valor de competncias e no apenas pelos ativos tangveis que formam o capital financeiro.

Capital humano: o conjunto integrado de conhecimentos, habilidades e competncia das pessoas em
uma organizao que as emprega. O capital uma parte renovvel do capital intelectual.

Capital intelectual: o conhecimento que tem valor para a organizao. constitudo pelo capital
estrutural (ou financeiro) e pelo capital de clientes.

Capital estrutural: so os processos, sistemas de informao e patentes que permanecem em uma
organizao quando os funcionrios dela saem.

Capital de clientes: valor das relaes de uma organizao com seus clientes incluindo a intangvel
lealdade de seus consumidores para a companhia ou produto, baseada na reputao, padres de compra
ou capacidade de compra do cliente.

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Crculos de qualidade: ou crculos de controle de qualidade (CCQ) so grupos de 6 a 12 empregados
voluntrios que se renem semanalmente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades
comuns de trabalho.

Conhecimentos: o recurso mais importante da era da informao. Constitui um ativo intangvel.
Representa a familiaridade ou compreenso de ganhos atravs do estudo e da experincia.

Gesto do conhecimento: o processo sistemtico de buscar, selecionar, organizar, distilar e apresentar
informaes no intuito de melhorar a compreenso e um empregado em uma especfica de interesse.

SOLUES EMERGENTES

BENCHMARK

Significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser
interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmark serve
como guia de referncia.

Benchmarking: uma tcnica.


DOWNSIZING: VER ENXUGAMENTO

Enxugamento: a reduo de nveis hierrquicos de uma organizao para manter o essencial e a
aproximao da base em relao cpula. Geralmente, acompanhado de descentralizao.

EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
So equipes caracterizadas pela elevada participao das pessoas e pela busca de respostas rpidas e
inovadoras s mudanas no ambiente de negcios e que permitem atender s crescentes demandas dos
clientes.

Era clssica: perodo situado entre o nascimento da teoria administrativa (com a Administrao Cientfica),
ao redor de 1900 at o final da Segunda Guerra Mundial em 1950. Caracteriza-se pela estabilidade e
previsibilidade e a nfase na industrializao.

Era neoclssica: perodo situado entre 1950 at aproximadamente 1990 e que se caracteriza por
mudanas e transformaes e o foco de expanso da industrializao que precederam a era da informao.

Era da informao: perodo iniciado ao redor da dcada de 1990, com o irrompimento da tecnologia da
informao, globalizao dos negcios e de fortes mudanas que levaram instabilidade e
imprevisibilidade.

Globalizao: a extenso de uma organizao para ambientes gradativamente mais amplos.

Informao: o conjunto de dados contento um significado.

Infovia: ou super-rodovia da informao uma rede digital de comunicaes de altssima velocidade que
pode combinar telecomunicaes, linhas de cabos, transmisso de microondas e fibras ticas para
proporcionar esquemas interativos de televiso, telefones, computadores e outros artefatos para interagir
com bancos de dados ao redor do mundo.

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KAIZEN MELHORIA CONTNUA
Vem do japons kai, que significa mudana e de zen, que significa bom. Kaizen uma palavra que significa
um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a significar aprimoramento contnuo e
gradual, implementado por meio do envolvimento ativo comprometimento de todos os membros da
organizao no que ele faz e na maneira como as coisas so feitas.
O Kaizen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira
que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor.

Melhoria Contnua: constitui a aplicao da filosofia Kaizen nos processos produtivos da organizao.
Comeou com os crculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente.

Organizao de aprendizagem: a organizao que incentiva e encoraja a aprendizagem de seus
membros, atravs do trabalho em equipe e forte interao social.

Organizao global: a que comercializa um produto padronizado atravs do mundo todo, podendo seus
componentes serem fabricados em diferentes pases


OUTSOURCING

O mesmo que terceirizao.

Terceirizao: quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que
consiga faz-la melhor e mais barato. Significa uma transformao de custos fixos em custos variveis e
uma simplificao da estrutura e do processo decisorial da organizao.

QUALIDADE TOTAL

Qualidade: o atendimento das exigncias do cliente; ou a adequao finalidade ou uso; ou a
conformidade com as exigncias. O conceito de qualidade est intimamente ligado ao cliente, seja ele
interno ou externo.

Qualidade total: ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management TQM) um conceito de
controle que proporciona s pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo
alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de
alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionrios e no os gerentes
so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade.

Reduo do tempo do ciclo de produo: significa uma simplificao dos ciclos de trabalho, eliminao
de barreiras entre as etapas do trabalho e entre rgos envolvidos para diminuir o tempo de produo. O
Just-in-Time (JIT) um exemplo.


REENGENHARIA

o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas, melhorar custos, qualidade e
servios e maximizar benefcios da TI, geralmente questionando o como e por que as coisas esto sendo
feitas.


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Tecnologia da informao: (TI) so processos, prticas ou sistemas que facilitam o processamento e
transporte de dados e informaes.

Teoria do Caos: saliente que tudo na natureza muda e evolui continuamente; nada do universo passivo
ou estvel. No h equilbrio, mas mudana. A realizada est sujeita a perturbaes e rudos. O caos uma
ordem mascarada de aleatoriedade.

Teoria da Complexidade: o estgio da cincia atual que abandona o determinismo e aceita o
indeterminismo e a incerteza; abandona a idia da simplicidade dos fenmenos da natureza e abraa a
complexidade; abandona o ideal de objetividade como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade,
como condio humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento
completo.

GESTO DA QUALIDADE

Anlise estatstica: a tcnica de PO que utiliza mtodos estatsticos para obter o mximo de informaes
com o mnimo de dados disponveis.

rvore de deciso: uma tcnica para facilitar como as decises sob condies de risco devem ser
tomadas e onde se possa atribuir valores e ganhos ou perdas em cada alternativa.

Condio de certeza: uma situao em que o tomador de deciso conhece exatamente quais os
resultados de uma alternativa de ao escolhida. a condio de saber antecipadamente os resultados de
uma deciso.

Condio de incerteza: uma situao em que o tomador de deciso no tem absolutamente idia de
quais os resultados de uma alternativa de ao escolhida.

Conflito ganhar/ganhar: ocorre atravs da colaborao das partes envolvidas em uma situao de conflito
e que usam a soluo de problemas para reconciliar diferentes mtuas.

Conflito ganhar/perder: ocorre quando uma parte alcana seus objetivos custa da excluso dos objetivos
da outra parte.

Controle estatstico de qualidade: (CEQ) o processo utilizado para determinar produtos de uma amostra
de inspeo qual a probabilidade de que o universo alcance os padres de qualidade.

Dados: uma escolha racional entre variveis so conhecidas e a relao entre a ao e suas
conseqncias determinstica, ou seja, uma relao de causa-e-efeito.

Deciso sob risco: ocorre quando as variveis so conhecidos e a relao entre a ao e a suas
conseqncias conhecida em termos probabilsticos.

Deciso sob incerteza: ocorre quando as variveis so conhecidas, mas a probabilidade para determinar a
conseqncia de uma ao so desconhecidas ou no podem ser determinadas com algum grau de
certeza.

Decises programadas: so decises que implementem especficas solues determinadas pela
experincias passada como adequadas para problemas similares.


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Eventos: so aspectos especficos em um projeto, representados por crculos em um grfico de PERT.

Incerteza: a ausncia de informao a respeito de um determinado assunto.

Informao: a concluso derivada da anlise de dados.

Informao em tempo real: significa a informao simultnea ocorrncia do evento.

ISO 9000: o conjunto de padres de qualidade estabelecidos pela Comunidade Europia.

Just-in-Time: (JIT) o conjunto de mtodos de controle de produo usados para obter um mnimo nvel
de inventrios para assegurar a expedio de materiais e componentes justamente quando eles evem ser
usados. Tambm se refere filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produo
reduzindo o desperdcio e despesas.

Kanban: do japons, carto. um sistema simples de controle de produo no qual as pessoas participam
utilizando cartes coloridos para abastecer e repor materiais de produo.

Melhoria contnua: uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participao decisiva das pessoas
na soluo dos problemas organizacionais, principalmente relacionados com o processo produtivo. O
objetivo o aperfeioamento contnuo e sistemtico da organizao e das pessoas envolvidas no sentido
de satisfazer o cliente.

Modelo matemtico: uma representao simblica da realidade atravs de variveis numricas e
quantitativas. O modelo matemtico uma construo lgica de realidade.

Passos crticos: a seqncia de eventos em um projeto que no total requerem maior tempo para
completar.

Pesquisa Operacional: a aplicao de mtodos cientficos e quantitativos para a soluo de problemas.
A PO utiliza a matemtica e estatstica nas decises de certeza e a probabilidade nas decises de risco e
de incerteza.

Problema: situao em que h uma discrepncia entre o que (realidade) e que poderia ou deveria ser
(objetivos, metas ou valores).

Problema estruturado: o problema que pode ser perfeitamente definido, pois suas principais variveis
como estados da natureza, aes possveis, conseqncias possveis so conhecidas.

Problema no estruturado: o problema que no pode ser claramente definido, porque uma ou mais de
suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana.

Programao Dinmica: uma tcnica de PO aplicada em problemas de alternativas econmicas ou
rvores de decises.

Programao Linear: uma tcnica de PO que visa encontrar solues ou alcance de objetivos que
otimizem os resultados alcanados e minimizem os custos decorrentes.


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Qualidade total: o processo de envolver todos os membros da organizao para assegurar cada
atividade relacionada com a produo de bens e servios dentro de um compromisso de melhorar
continuamente e atender completamente s necessidades do cliente.

Sistema de informao Gerencial: uma rede estabelecida em uma organizao para abastecer os
gerentes de informaes que fundamentem o seu processo decisorial.

Teoria das Filas: a tcnica de PO que visa a otimizao de arranjos de situaes de aglomerao de
espera, onde haja gargalos ou restries que bloqueiem o processo produtivo.

Teoria dos Jogos: a tcnica de PO utilizada para soluo de conflitos, onde haja oposio de foras ou
interesses oponentes, em que um jogador ganha e outro perde. a aplicao da lgica matemtica ao
processo de tomada de decises nos jogos e, por extenso, nas organizaes, na economia, na poltica e
na guerra, ou seja, nas situaes caracterizadas por conflito de interesses, acaso e informaes
incompletas.

Teoria Matemtica: a corrente administrativa que utiliza a matemtica na anlise dos princpios e
problemas organizacionais. Os autores expressam matematicamente questes tericas tradicionais da
Administrao.

Teoria das Restries: uma tcnica de PO derivada da Teoria das Filas e que visa diagnosticar e
localizar pontos de espera e de estrangulamento que constituem os gargalos que devem ser eliminados.






































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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Bsicas:

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2



Complementares:

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao.3.ed. So Paulo: Atlas, 1983.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. edio compacta. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.

DALE, Ernest ; MICHELON, L. C. Gerncia Empresarial - Mtodos Modernos. Rio de Janeiro: Edies Bloch,
1969.

DRUCKER, Peter Ferdinand. A profisso de administrador. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: a administrao. So Paulo:Nobel, 2001.

HAIMAN, Theo. Direccin y Gerencia. Barcelona: Hispano Europea, 1965.

JUCIUS, Michael J. ; SCHLENDER, William F. Introduo Administrao - Elementos de Ao Administrativa.
So Paulo: Atlas, 1972.

LODI, Joo Bosco. Histria da Administrao. 8.ed. So Paulo: Pioneira, 1984.
KOONTZ, Harold ; ODONNELL, Cyril. Princpios de Administrao - Uma Anlise das Funes
Administrativas. So Paulo: Pioneira, 1976.

MAXIMIANO, Antnio Csar A. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na
economia globalizada. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000.

NEWMAN, William H. Ao Administrativa - As Tcnicas de Organizao e Gerncia. So Paulo: Atlas, 1972.
Sites:
http://www.atlas.ucpel.tche.br/~loh/tgs.htm

http://www.campus.com.br

http://www.chiavenato.com

http://www.jlcarneiro.com

http://www.francianeulaf.com/gurus/drucker.htm

http://www.professorcezar.adm.br/AulasTGA.htm

http://pucrs.campus2.br/~annes/tga.html