v.2, n.3, p. 281-296, dez.

1995
QUALIDADE TOTAL: PROPOSTA DE UM
MODELO PARA IMPLANTAO

Luiz Cludio Torelli
Engenheiro Aeronutico -
Mestrando em Engenharia de Produo
Parque de Material Aeronutico de So Paulo
Jos Joaquim do Amaral Ferreira
Professor Doutor do Departamento de
Engenharia de Produo
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

Resumo
A implantao efetiva de Programas de Qualidade Total tem apresentado diversas dificul-
dades nas organizaes em geral. As peculiaridades que envolvem cada empresa - sua
estrutura de operaes, seu mercado especfico, sua cultura organizacional, entre outras -
faz com que seja virtualmente impossvel a elaborao de um nico modelo detalhado de
implantao. Dessa forma, necessria a adoo de um modelo mais geral, que deve ser
adaptado a cada caso particular. Neste texto, apresentado um modelo elaborado para a
implantao de um Programa de Qualidade Total em uma organizao militar, prestadora de
servios na rea de manuteno de aeronaves. O enfoque sistmico utilizado na elaborao
do modelo faz com que sua estrutura bsica, apresentada aqui, possa ser utilizada de forma
bastante geral em processos de implantao de Programas de Qualidade Total. So apresen-
tadas diversas fases do processo de implantao, as quais devero ser detalhadas e dispostas
cronologicamente de acordo com cada situao especfica.

Palavras-chave: Qualidade Total, enfoque sistmico, organizao, comprometimento,
processo, desdobramento, modelo, mudanas, cultura organizacional.

1. Introduo
E
mbora o termo qualidade esteja, h
muito tempo, relacionado com o mer-
cado - em especial, nos casos de pro-
dutos acabados e matrias-primas -
somente h alguns anos que o conceito se
expandiu para setores como o de servios.
Alm disso, a importncia da conquista e
manuteno de clientes tem-se tornado cada
vez maior.
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Muitos consideram que as diversas ten-
dncias relacionadas qualidade no
passam de meros modismos. Haveria,
segundo eles, uma espcie de ciclo de
redescoberta dessas tendncias, ao longo
do tempo. Na verdade, poderamos dizer que
a evoluo do conceito de qualidade segue
um modelo espiral, onde cada nova
evoluo engloba os avanos anteriores,
com alguns ajustes para adequ-la nova
realidade vigente. As novas evolues so
uma necessidade gerada pelo mercado, a
partir de uma presso, sempre crescente,
devida a diversos fatores:
- globalizao dos mercados, em termos de
rpido e fcil acesso de fornecedores a
quaisquer pontos do mundo;
- polarizao dos mercados, em termos de
acordos multinacionais de comrcio, os
quais costumam ser extremamente exi-
gentes com fornecedores no pertencen-
tes ao grupo (NAFTA, CEE,
MERCOSUL, etc.);
- da revoluo da informao, no sentido
de aumento da velocidade, confiabilida-
de, da facilidade de acesso e da necessi-
dade de informaes;
- tendncias globais de normatizao dos
sistemas de qualidade;
- aumento generalizado dos nveis de
expectativa dos mercados consumidores
em geral;
- conscientizao global quanto necessi-
dade de preservao dos recursos e do
meio ambiente;
- aumento dos custos da m qualidade:
manuteno, substituio, responsabili-
dade civil, operao;
- desenvolvimento tecnolgico: a expanso
das fronteiras do conhecimento.
Dessa forma, pode-se considerar que a
tendncia para a qualidade, desenvolvida
principalmente nos ltimos anos, no
apenas um modismo, uma idia to efmera
quanto brilhante. Na verdade, o desenvol-
vimento de uma conscincia coletiva do
mercado, com foco na qualidade, o
resultado de uma busca sistemtica pela
melhoria das inter-relaes entre os diversos
segmentos do mercado - tanto fornecedores
como produtores e clientes.
Uma das novas filosofias surgidas dessa
onda da qualidade a Gesto para a Qua-
lidade Total. Ao contrrio do que se possa
pensar, no uma revoluo na forma de se
administrar e organizar uma empresa, mas
uma mudana profunda no foco das suas
operaes. De acordo com MERLI (1993), a
Qualidade Total prev que a empresa baseie
suas operaes em quatro pilares:
- a prioridade absoluta da organizao
deve ser a satisfao total das necessida-
des e expectativas dos clientes;
- a qualidade um importante fator
estratgico de negcios, devendo ser
utilizada como tal: todos os objetivos da
empresa, em todos os nveis de adminis-
trao, devem ser subordinados quali-
dade;
- o foco da empresa deve estar sobre seus
processos produtivos (a cadeia de even-
tos que permite empresa atender seus
clientes) e no sobre a organizao fun-
cional. Tais processos devem estar cla-
ramente definidos e devem ser alvo de
constantes questionamentos, visando sua
continua melhoria;
- deve haver completo envolvimento e
comprometimento dos recursos humanos
da empresa, desde a alta administrao -
mediante efetiva participao, legitima-
o das aes e motivao - at o cho-
de- fbrica.
Entretanto, mesmo sabendo para onde
devem ir, nem sempre as empresas conse-
guem definir qual o melhor caminho a ser
seguido. A implantao efetiva de um
Programa de Qualidade Total apresenta
algumas dificuldades, e diversos modelos
tm sido desenvolvidos para permitir um
processo de implantao bem sucedido. As
estratgias de implantao podem ser
agrupadas, basicamente, em dois grandes
grupos:
- implantao top-down, em que a alta
administrao exerce forte liderana
sobre sua equipe, capitaneando a empresa
durante todo o processo de implantao.
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Os subordinados tendero a seguir as
iniciativas da direo - ao menos em tese
- a partir do reconhecimento de uma
autoridade tanto de direito como de fato;
- implantao bottom-up, em que a
massa produtiva lidera um movimento de
renovao da estrutura e da organizao
da empresa. Embora possa assemelhar-
se, em princpio, a um processo revolu-
cionrio e anrquico, a coaliso das
foras de massa dos escales operacio-
nais pode resultar em grandes alteraes
nos padres de operao. Entretanto,
ainda necessrio, mesmo neste caso, o
apoio da alta administrao, ao menos no
sentido de legitimar as aes das massas
que, de outro modo, podero ser vistas
apenas como atos de baderna.
apresentada, a seguir, uma espcie de
roteiro simplificado, uma sugesto de
caminho a ser seguido na Busca pela
Qualidade Total. O processo de implanta-
o aqui desenvolvido, como se ver
claramente, baseado em uma estratgia do
tipo top-down, requerendo a participao
ativa e constante da alta administrao.
Embora tenha sido desenvolvido durante o
processo de implantao em uma organiza-
o prestadora de servios, sua estrutura
bsica bastante geral e, por isso mesmo,
passvel de ser amplamente aplicada.
O roteiro descrito aqui representa um
modelo geral e no detalhado e, como
qualquer outro modelo, dever ser adaptado
realidade de cada empresa. Uma falha
muito comum em processos de implantao
de um programa de Gesto para a Qualidade
Total a adoo incondicional de um
modelo j detalhado de implantao, sem
um mnimo esforo para adequ-lo
empresa. Alm de comum, uma falha que
costuma assumir propores desastrosas, na
medida em que cometida antes mesmo do
incio do processo de implantao e
praticamente irreversvel no seu decorrer.
Ocorrem mesmo casos em que a estrutura da
empresa modificada, no para que haja
uma melhoria nas operaes, mas para
adequar-se ao modelo. Dessa forma o
modelo proposto aqui - ou qualquer outro -
no deve, de modo algum, ser encarado
como a grande verdade, a resposta divina
para todos os problemas da empresa. Acima
de tudo, necessria a adaptao do modelo
s realidades de mercado, fornecedores,
operaes, funcionrios e cultura organiza-
cional da empresa, informaes que se
obtm, basicamente, na Fase 3.
muito importante salientar que, embora
as fases apresentadas aqui apaream em uma
ordem numrica, no existe uma ordem
cronolgica na sua realizao. A ordem
numrica visa, apenas, uma exposio
compreensvel do modelo desenvolvido.
Durante o processo efetivo de implantao,
os diversos estudos realizados, por exemplo,
nas Fases 2, 3 e 4 devem ser praticamente
simultneos. Em conseqncia, durante a
leitura ou utilizao do modelo aqui
apresentado, deve-se ter sempre em mente
que no h uma ordem cronolgica definida.
O andamento do processo de implantao
dever indicar, gradualmente, a cronologia
mais adequada a cada situao.

2. Consideraes Sobre o Modelo
modelo descrito neste trabalho foi
concebido a partir do que se poderia
chamar de fuso dos conceitos de
dois autores : Giorgio Merli e
Michael Prowse. Merli apresenta um
modelo de Gesto para a Qualidade Total
por ele definido como europeu. J
PROWSE (1992) visualiza os conceitos do
Total Quality Management sob uma tica
militar, buscando uma base para implanta-
o no Departamento de Defesa Norte-
Americano.
As peculiaridades de uma organizao
militar, fundamentada nos princpios da
hierarquia e da disciplina, levam a uma
opo quase que bvia sobre a estratgia de
implantao. Dessa forma, a adoo de uma
estratgia top-down um reflexo direto da
O
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estrutura da organizao sobre a qual
trabalharemos. As mesmas peculiaridades
tambm criam desdobramentos especficos
no processo de difuso. A estrutura militar,
de base doutrinria e fortemente corporati-
vista, cria um mecanismo bastante eficiente
de envolvimento e participao.
Entretanto, excluindo-se a opo da
estratgia de implantao, as peculiaridades
de uma organizao militar vo influir
apenas no desdobramento do modelo geral,
em especial em termos de cultura organiza-
cional. O modelo apresentado aqui represen-
ta a estrutura bsica, a espinha dorsal do
programa de implantao. Os desdobramen-
tos deste programa, com aes previstas
para um horizonte de seis anos a partir de
seu incio, continuam em fase de desenvol-
vimento, evoluindo paralelamente s aes
j desdobradas.
A estrutura que se pretende apresentar
como modelo geral pode ser sintetizada pela
Figura 1. A descrio do modelo feita a
seguir.

3. Reconhecimento ou Primeiros Contatos - Fase Zero
esta fase, a alta administrao deve
buscar a maior quantidade possvel
de informaes sobre Qualidade
Total. Devido grande nfase que
tem sido dada ao assunto nos ltimos anos,
quase certo que muitos j tenham algum
conhecimento sobre o assunto. Deve haver
uma preparao, normalmente conhecida
como homogeneizao de conceitos,
durante a qual aqueles cuja atuao
considerada vital para o sucesso da implan-
tao devero participar de palestras,
seminrios, estudos de casos, etc., com o
objetivo de permitir a todos os responsveis
pela implantao uma uniformizao de
linguagem e conceitos. Deve-se dar nfase,
nesta fase, viso global, sistmica, dos
conceitos da Qualidade Total.
Embora parea de pouca importncia,
esta fase decisiva para uma implantao
bem sucedida de um Programa de Gesto
para a Qualidade Total. aqui que a alta
administrao dever ser convencida sobre o
valor do novo enfoque da qualidade. Se o
grupo responsvel pelos destinos da
empresa no for contagiado, ou seja, no
se envolver de forma inequvoca, partici-
pando ativamente e sacrificando objetivos
pessoais e de curto prazo em prol dos
objetivos estratgicos de longo prazo, a
idia de uma Gesto para a Qualidade Total
no sair do papel. Nestas circunstncias,
um programa de implantao ser oneroso,
despender muito tempo para ser elaborado
e controlado e gerar apenas desgaste, tanto
para os envolvidos como para a imagem da
prpria organizao. Em resumo, ou a alta
administrao compra a idia, pagando o
preo que for necessrio e comandando a
implantao de forma direta e participativa,
ou a melhor coisa para a organizao
buscar outra sada. A Qualidade Total s
possvel se for guiada pelas mos que detm
o poder dentro da empresa, e s custas de
muito sacrifcio.

4. Capacitao da Alta Administrao nas Metodologias Envolvidas - Fase 1
aso a idia de implantao de um
programa de trabalho voltado para a
Qualidade Total sobreviva ilesa
Fase Zero, deve-se comear a
organizar o grupo que dever liderar as
mudanas na empresa. Em geral, um Grupo
de Notveis- altos executivos, expoentes
tcnicos e administrativos, pessoas de
grande aceitao e liderana - montado e
comissionado, ou seja, ao grupo dada a
autoridade para determinar onde e de que
forma ocorrero as mudanas. Ao Grupo
de Notveis caber a
N
C
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LOCALIZAO
Auto-Conhecimento
Reconhecimento da
misso
Metas e objetivos
Mapeamento do
sistema produtivo
Cultura oganizacional:
identificao da per-
sonalidade coletiva da
organizao.
Clientes Externos
Identificao
Qualidade
considerada pelo
ponto de vista do
cliente

PREPARAO

Instrumentalizao

Conceitos
Metodologias
Ferramentas
Compreenso do
conceito de Sistema de
Qualidade



















Figura 1- Diagrama esquemtico do modelo de implantao.
responsabilidade de comandar e controlar todo o processo de implantao do progra-
PREPARAO
Estratgias
Organizao do Sistema da
Qualidade
Estruturas
Processos
PROCESSO DE DIFUSO
Divulgao
Mudanas na cultura
organizacional
Liderana, motivao,
envolvimento
Corporativismo
OPERAO
Planejamento
Desdobramento dos Planos
de Ao
Treinamento
CONTROLE
Sistema de avaliao
Indicadores
Padres de desempenho
AUDITORIAS
Questionamento dos padres:
busca do aperfeioamento de
forma contnua
Crculos do Controle da
Qualidade
Programa de auditorias do
Sistema da Qualidade
NORMATIZAO
Estabelecimento de Padro
Formalizao
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ma, procurando antecipar-se aos possveis
problemas que possam surgir durante a
implantao. Sua ao deve ser imediata em
qualquer caso imprevisto, cabendo-lhe o
dever de tomar decises rpidas e responsa-
bilizar-se por elas. Numa base ampla, pode-
se dizer que o Grupo de Notveis dever
ser o chefe supremo do processo de
implantao, impondo-se, inclusive, sobre a
autoridade individual do principal executivo
da empresa. As pessoas que participaro
desse grupo devem ter algumas qualidades
especiais:
- ter profundo conhecimento tcnico em
suas reas especficas;
- ter um grande conhecimento, sob o
enfoque sistmico, da estrutura, organi-
zao, processos e cultura organizacional
da empresa;
- estar interessadas em participar de um
profundo processo de mudana, no
estando comprometidas com arraigadas
crenas do tipo em time que est ga-
nhando no se mexe. A filosofia do
grupo deve ser mudar para crescer,
sempre que necessrio;
- ser comprometidas com os ideais da em-
presa, e desfrutar da confiana de todos
os funcionrios da organizao - desde o
principal executivo at o mais humilde;
- ser colaboradores nos quais a alta
administrao tenha interesse em investir,
j que o treinamento para a qualidade
ser intenso, dispendioso e de longo
prazo.
Os componentes do grupo devero rece-
ber um treinamento profundo em diversos
assuntos fundamentais para a compreenso e
desenvolvimento da organizao:
- anlise de sistemas (no na acepo
contexto atual da expresso, que a asso-
cia com um especialista em informtica,
mas na acepo original, na qual se en-
tende a empresa como uma entidade
sistmica, um organismo que depende de
diversos componentes ou subsistemas
para cumprir, sob coordenao, um de-
terminado objetivo);
- planejamento estratgico e operacional;
- mtodos estatsticos aplicveis
administrao, planejamento e operao
da empresa;
- ferramentas gerenciais ligadas qualida-
de (as Sete Velhas e as Sete Novas);
- metodologias de gesto estratgica da
qualidade.
Estas ltimas envolvem:
- gerenciamento por polticas (Manage-
ment by Policies), em detrimento do
tradicional gerenciamento por objetivos.
As polticas organizacionais devem ser
desdobradas sucessivamente ao longo
dos diversos nveis da empresa, at per-
mitir a cada pessoa o conhecimento de
sua contribuio para os objetivos estra-
tgicos da organizao;
- gerenciamento por processos (Manage-
ment by Processes), em detrimento do
gerenciamento por funes. Os processos
desenvolvidos pela empresa, os quais
permitem que ela cumpra sua misso,
transpem as fronteiras funcionais da
organizao. Dessa forma, imprescin-
dvel uma perfeita definio e uma com-
pleta compreenso dos processos da
empresa. Do mesmo modo, fundamen-
tal que a gerncia administre a empresa
com foco nos processos e no nas fun-
es ou nas pessoas que exercem tais
funes. A organizao no pode depen-
der de pessoas insubstituveis ocupando
funes-chave;
- gerenciamento do cotidiano (Day-to-Day
Management), o qual busca melhorias
contnuas nas atividades desenvolvidas
no mbito pessoal ou departamental.
Coletivamente, so metodologias que
visam racionalizar as rotinas de operao
da organizao, as quais so normalmen-
te invisveis para a alta administrao.
Por esse motivo, o gerenciamento do
cotidiano realizado, basicamente, pelos
indivduos envolvidos diretamente na
operao da empresa;
- desdobramento da funo qualidade
(Quality Function Deployment), cujo
efeito ser uma melhor contribuio de
cada indivduo ou departamento para a
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adequao das operaes da empresa
com os requisitos de qualidade impostos
pelo mercado;
- tcnicas de motivao para a qualidade,
entre outras.

5. Identificao de Clientes Externos - Fase 2
urante esta fase, a empresa busca
identificar, da forma mais completa
e individualizada possvel, todos os
seus clientes externos. A idia de
cliente externo pode traduzir-se de muitas
formas:
- o mercado j conquistado;
- mercados potenciais;
- sociedade em geral, em termos de meio
ambiente, conservao de recursos, nvel
de emprego, assistncia aos funcionrios,
etc.
A correta identificao dos clientes ex-
ternos fundamental para um correto
direcionamento das aes da empresa em
busca de seus objetivos estratgicos. Alm
disso, uma estratgia reconhecidamente
simples para a obteno de clientes leais.
identificao dos clientes externos
deve seguir-se um mapeamento detalhado
de suas necessidades e expectativas. Seja
mediante conversas informais, pesquisas de
mercado ou dados de assistncia ps-venda,
a empresa deve saber exatamente o que seus
clientes esperam e, dentro de sua capacidade
e de acordo com seus objetivos estratgicos,
isso exatamente o que ela deve fornecer.
As informaes colhidas devero ser
sempre atualizadas e, da forma mais
completa possvel, convertidas em especifi-
caes quantitativas, com identificao de
indicadores de qualidade e correlao de tais
indicadores com os objetivos estratgicos da
organizao.

6. Identificao do Sistema Produtivo - Fase 3
objetivo desta fase conhecer
profundamente a organizao, seu
funcionamento e suas peculiarida-
des. O Grupo de Notveis dever
obter importantes informaes:
1- Misso da organizao: o motivo de
sua existncia, suas metas estratgicas.
Dentro da concepo de sistemas, devem ser
identificados os objetivos da organizao
em suas diversas esferas de atuao
(mercado global, sociedade local, mercados
especficos, etc.).
2- Objetivos da organizao: embora
possa ser confundido com o item anterior,
este difere daquele pelo nvel. Aqui, a
misso de que trata o item 1 desdobrada.
Enquanto a misso , em geral, uma meta
qualitativa de grande amplitude, do tipo
excelncia em servios, os objetivos so
metas mais facilmente mensurveis e
controlveis. O desdobramento da misso
em objetivos quantificados - feito sucessi-
vamente ao longo de todos os nveis da
organizao, de maneira a permitir que cada
pessoa saiba exatamente de que forma
contribui - faz com que a empresa seja
facilmente manobrvel, tornando-se,
inclusive, mais gil e dinmica. O planeja-
mento das atividades, o estabelecimento de
metas para os diversos nveis e o controle
das operaes tornam-se extremamente
simples e realistas, ao mesmo tempo que
assumem um papel extremamente importan-
te. Para que o desdobramento garanta um
bom desempenho, fundamental que ele
parta no s da misso da organizao, mas
tambm das expectativas e necessidades dos
clientes, quesitos estes que foram determi-
nados na fase anterior. Os objetivos
operacionais devero garantir o atendimento
dos clientes com excelncia, em harmonia
com a realizao da misso da empresa. A
obteno conjunta dessas duas importantes
metas estratgicas, embora possa parecer
impossvel primeira vista, torna-se no
apenas realizvel como tambm simples,
D
O
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dependendo da eficincia do desdobramento
da misso da organizao.
3- Identificao dos processos existentes
no sistema: como j foi frisado, a organiza-
o dever basear-se em seus processos, e
no em sua estrutura funcional. Dessa
forma, o Grupo de Notveis deve
identificar todos os processos existentes. Por
processos, estamos definindo uma cadeia de
funes que recebe uma certa proporo de
insumos - matria-prima, documentos,
dados, dinheiro, pessoas - e entrega algum
tipo de produto ou servio. Sob a ptica de
sistemas, os processos da organizao
seriam subsistemas do sistema empresa ,
os quais, por si mesmos, so tambm
sistemas completos. Com esta considerao,
conclui-se detectar que os diversos proces-
sos existentes podem ser sucessivamente
desdobrados at o nvel de execuo
funcional - normalmente, at um nvel
individual de execuo. Um bom mapea-
mento dos processos da organizao revela,
com freqncia, a existncia de vrios
setores executando as mesmas funes, ou,
ento, de atividades que no so atribudas
oficialmente a nenhuma funo, sendo
realizadas, na base do quebra-galho , por
algum funcionrio bem intencionado.
Outros vcios do sistema podem ser
identificados nesta etapa, embora aqui
estejamos apenas mapeando o sistema
produtivo. na Fase 4 (anlise do sistema
produtivo) que a maior parte dos vcios do
sistema ser realmente identificada.
4- Definio do ambiente e das interfa-
ces: a total compreenso do sistema deve
incluir o conhecimento de quais so as
restries existentes. Salvo rarssimas
excees, as empresas no podem alterar a
poltica econmica do governo, o clima, o
mercado global, a cultura, as guerras, entre
outros. Por isso, fundamental que a
organizao saiba quais so as variveis
sobre as quais ela pode exercer algum
controle, e quais so os rudos. Todos
sabemos como fcil administrar com
fartura, ou em um ambiente sem restries.
Entretanto, a verdadeira arte de administrar
surge em ambientes fortemente restritivos.
O conhecimento das restries depende do
nvel de poder que se tem sobre a organiza-
o, ou seja, enquanto o presidente pode
alterar toda a estrutura da empresa, o
gerente de rea poder atuar somente sobre
seu setor e em algumas interfaces. Por isso,
importante que o Grupo de Notveis
receba plenos poderes da alta administrao,
j que necessitar estar no nvel mais alto
possvel, para agir com a amplitude
necessria introduo de um programa de
Qualidade Total. Igualmente importante o
reconhecimento ou a definio das interfa-
ces existentes no sistema, seja internamente
- processos entre si - ou externamente -
entre diferentes sistemas. Tais interfaces so
canais de comunicao muito importantes,
freqentemente representando regies
potenciais de reduo de restries.
5- Definio dos recursos existentes e
potenciais: os recursos so, grosso modo, as
variveis de controle da organizao, as
quais podem influir - ainda que de maneira
limitada, na maior parte das vezes - na
forma de operao do sistema. Desta forma,
importante identificar se a organizao
possui - ou poder vir a possuir - equipa-
mentos adequados a seus objetivos, pessoal
corretamente treinado, instalaes apropria-
das, canais de marketing e distribuio
adequados, etc. Tambm deve ser criterio-
samente estudada a sensibilidade da
organizao a alteraes no tipo ou propor-
o dos recursos. A importncia deste
estudo pode ser vista em diversos contra-
exemplos, nas quais algumas empresas
identificaram que sua nica necessidade era
de mais computadores. A informatizao
conceitual - a parte onde a estrutura da
organizao e o fluxo de informaes so
revistos considerando-se o possvel aporte
de hardware e software adequados - no
executada corretamente, o que resulta na
chamada informatizao burra, em que a
empresa continua a cometer erros, s que
numa velocidade muito maior.
6- Determinao da capacidade instalada
e potencial: muitas organizaes falham
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grosseiramente por no saberem o que,
quanto e em quanto tempo conseguem
produzir. Independentemente de valores
mdios passados ou de valores mdios de
mercado, a organizao dever realizar uma
auto-avaliao precisa para determinar sua
real capacidade instalada - j considerando
os requisitos de manuteno dessa capaci-
dade - e, em casos em que se detecte uma
necessidade de expanso do volume de
produo, qual o seu potencial para tal
expanso. Os dados de capacidade instalada
e de manuteno devem ser continuamente
atualizados, de forma a garantir a confiabili-
dade das informaes operacionais. Alm
disso, deve ser estabelecida uma Poltica de
Manuteno, a qual deve garantir a opera-
cionalidade da organizao de acordo com a
capacidade necessria.
7- Mapeamento dos fluxos de informa-
o: talvez o grande diferencial para as
atuais tendncias de mercado, a informao
deve sempre receber um tratamento
especial. Ser que as informaes atingem
todos os que dela necessitam, ou ainda, ser
que todos os que as recebem fazem algum
uso delas? Ser que a velocidade de
disseminao, assim como o trajeto das
informaes dentro da empresa, esto sendo
adequados? Todos os fluxos de informao
devem ser repensados, principalmente
levando-se em conta o gerenciamento por
processos, o que inclui a maneira pela qual
as informaes so geradas, seu formato,
padronizao de linguagem, trajeto,
classificao, descarte, entre outros. O
sistema de informaes da empresa deve ser
dinmico e gil, adaptando-se rapidamente a
novas necessidades, incorporando avanos
tecnolgicos tanto de hardware como de
software, alm de no poder, de forma
alguma, depender das pessoas que o operam
- o que significa que ningum deve ser
insubstituvel.
8- Cultura organizacional: cada organi-
zao possui caractersticas culturais
prprias, uma espcie de personalidade.
Tais caractersticas se refletem no compor-
tamento dos grupos que efetivamente geram
o ciclo produtivo. Por isso, muito impor-
tante que a cultura organizacional seja bem
compreendida e que seja considerada
quando da implantao de um programa de
qualidade. A resistncia s mudanas, a
perda de poder e status, as linhas informais
de poder e liderana, fatores motivacionais,
envolvimento dos funcionrios com a
organizao, entre outros, so elementos
crticos, freqentemente subestimados pela
alta administrao. Para uma implantao
bem sucedida, necessrio que estes
elementos sejam trabalhados de forma a se
tornarem facilitadores do processo de
implantao, sendo freqente, a utilizao
de psiclogos ou cientistas sociais neste
trabalho.

7. Avaliao do Sistema Produtivo - Fase 4
om uma slida base de dados, obtida
na Fase 3, o grupo responsvel pela
implantao dever fazer uma
avaliao criteriosa em todos os
nveis da organizao. Algumas questes
fundamentais devem ser formuladas:
- O sistema produtivo existente, conforme
mapeado na Fase 3, capaz de cumprir a
misso da organizao e satisfazer com
excelncia os clientes ?
- possvel, dentro da atual estrutura,
conseguir melhorias ?
- Quem estar errado: o cliente, que exige
demais, ou a organizao, que no con-
segue satisfaz-lo?
A resposta a estas e a outras questes
bastante complicada. Normalmente, o que se
v so empresas montadas em torno de um
organograma, e que no conseguem ser, de
maneira eficiente, administradas por
processos. H, ainda, casos em que os
processos existentes so incapazes de
cumprir a misso da organizao e de
atender os clientes, tornando necessria uma
reorganizao em diversos nveis, que pode
chegar, em alguns casos, a uma completa
C
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290
destruio da estrutura existente, para uma
total reestruturao. Tal situao tem sido
to freqente que se tem investido muito
tempo e dinheiro nesse foco. A Reengenha-
ria, nome mais comum para o processo de
reorganizao radical do sistema produtivo,
um conceito que vem sendo amplamente
discutido em todo o mundo. De modo algum
uma idia nova - no nos esqueamos das
experincias da Ford, da Toyota e da Volvo,
entre outras. Entretanto, uma boa idia em
boa hora. quase imprescindvel, por
exemplo, que os sistemas de informao
existentes nas empresas passem por um
processo de reengenharia para se adaptarem
s novas realidades, tanto de mercados
consumidores - clientes finais - como de
fornecedores - de hardware e software- e,
em especial, para se adaptarem s emergen-
tes polticas de qualidade.
Entretanto, nem sempre ser necessrio
destruir tudo para reconstruir de outra
forma. s vezes, pequenos ajustes podem
ser suficientes. Devem ser avaliados os
recursos existentes, novas necessidades,
restries, evolues de cenrio possveis,
etc. Nesta fase, dever ser discutida a
Organizao Virtual, ou seja, aquela que
se deseja obter. A partir dessa imagem,
deve-se estudar a forma para transformar a
Organizao Real na Organizao
Virtual, ou a forma para se eliminar a
Organizao Real e viabilizar a Organi-
zao Virtual.
Tambm importante uma profunda
anlise econmica do sistema. Quais os
custos relacionados produo, quais os
custos da qualidade (tanto os de preveno
como os de correo), quais as necessidades
de recursos financeiros para a implantao
de um programa de qualidade, em termos de
treinamento e alteraes organizacionais,
qual a melhor forma e o melhor cronograma
de desembolso, etc. O caminho para a
Qualidade Total traz custos, por vezes altos,
mas o mercado tem provado que os retornos
so extremamente compensadores. Alm
disso, a comparao dos dados financeiros
da organizao antes da implantao de uma
poltica de Qualidade Total com os mesmos
dados durante e aps a implantao um
importante indicador da efetividade do
programa de implantao. Se o resultado
no for satisfatrio, a implantao no est
sendo adequada e dever ser revista.
Aps a redefinio dos processos da
organizao, a estrutura funcional tambm
dever ser redefinida, de modo a adequar-se
aos processos - e nunca o contrrio ! O
normal o estabelecimento de Process
Owners (donos do processo), que devero
ser pessoas de ampla viso organizacional,
com autonomia e responsabilidades muito
alm de fronteiras funcionais, e que sero
responsveis pela fluncia adequada dos
processos. Ser necessrio um treinamento
especial para esses profissionais, j que a
viso de gerenciamento por processos
costuma ser bloqueada - inconscientemente,
na maioria das vezes - pelo apego
estrutura funcional tradicionalmente aceita.

8. Difuso - Fase 5
Q
uando a organizao estiver
firmemente baseada no conheci-
mento das tcnicas e filosofias
relativas Qualidade Total - e s
ento - deve ser iniciada a difuso do
programa de implantao, assim como os
objetivos de cada etapa. Um erro muito
comum a divulgao macia da adoo de
uma gesto voltada para Qualidade Total
ainda durante o que chamamos de Fase
Zero. A empolgao da alta administrao
traz uma grande motivao aos funcionrios
e, freqentemente, por meio de programas
de marketing antecipativos, faz com que o
mercado estabelea uma certa expectativa
quanto ao desempenho da empresa.
Entretanto, sem a necessria base terica,
proporcionada pelos estudos desenvolvidos
nas fases iniciais do programa de implanta-
o - e que demandam um tempo longo - a
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motivao e a boa vontade dos funcionrios
no se sustentam, j que os resultados de
curto prazo, embora muitas vezes at
expressivos, podem no ser suficientes para
justificar possveis transtornos causados por
um programa inadequado ou mal ajustado.
Nessa situao, o mercado, cujas expectati-
vas foram aumentadas pelo anncio
antecipado da instituio de um programa de
Qualidade Total, tende a sofrer uma
decepo, tanto mais sria quanto maior o
entusiasmo inicial. Circunstncias deste tipo
podem prejudicar seriamente a imagem da
empresa, procurando eventualmente, a
descrena do mercado em relao a futuras
tentativas de implantao.
Como as organizaes costumam ter uma
inrcia muito maior do que se supe a
princpio, a alta administrao no conse-
guir obter os resultados esperados dentro
do prazo previsto se no conhecer profun-
damente sua prpria organizao. A
tendncia ser a de aplicar choques, cuja
freqncia ser aumentada cada vez mais,
at o ponto em que ningum mais na
organizao acreditar em nenhum tipo de
mudana. A velocidade de difuso e de
implantao das mudanas pode ser
considerada um fator crtico de sucesso.
Para uma difuso eficiente e adequada,
sero necessrios alguns passos muito
importantes:
- identificao de multiplicadores, ou seja,
aqueles elementos que tm liderana nos
nveis intermedirio e operacional, e que
possam, de maneira natural, transferir
conhecimentos ao pessoal desses nveis;
- identificao de facilitadores, aqui
entendidos como caractersticas da orga-
nizao e das pessoas que possam fun-
cionar como catalisadores das mudanas
rumo Qualidade Total. Dentre elas,
podem estar fatores da cultura organiza-
cional - que j foram detectados na fase
anterior - a organizao do trabalho, o
produto ou servio envolvido, as pessoas
que ocupam funes relevantes, etc. O
aproveitamento correto dos facilitadores
pode ser um fator determinante de uma
implantao bem sucedida;
- identificao de barreiras, ou seja,
caractersticas da organizao e das
pessoas que tendem a aumentar a inrcia,
dificultando as mudanas. As barreiras,
quando no puderem ser simplesmente
contornadas, devem ser removidas, sob
pena de uma completa estagnao da
empresa;
- divulgao ostensiva do plano de
implantao, incluindo objetivos e metas
da organizao, adequadamente desdo-
brados.
Nesta fase, os nveis mais altos da orga-
nizao devem estar profundamente
envolvidos com as mudanas, sendo
imprescindvel a irradiao, tanto de
conhecimentos como de motivao, no
sentido top-down. O ideal a organizao
estabelecer uma Poltica de Gesto da
Qualidade, ampla e soberana. Ampla, no
sentido de que ser desdobrada para todos
os nveis no decorrer do processo de
implantao; soberana, no sentido de que a
qualidade dever ser a prioridade mxima,
no devendo, sob hiptese alguma, subme-
ter-se a presses pessoais ou financeiras,
nem a objetivos de curto prazo.
O processo de implantao representar,
em termos gerais, um processo intenso de
mudanas, as quais afetaro tanto a organi-
zao das operaes - de forma mais ou
menos ampla, dependendo do caso - como a
estrutura de poder e as linhas de influncias,
tanto formais como informais. Por isso,
imprescindvel que os estudos desenvolvi-
dos em torno da cultura organizacional da
empresa evoluam para um conjunto de aes
motivacionais. Como a prpria cultura
organizacional pode - e deve -sofrer
mudanas, tais aes devem ser cuidadosa-
mente planejadas e acompanhadas, de forma
a permitir correes de rumo, sempre que
necessrio. fundamental que a empresa,
representada durante o processo de implan-
tao pelo Grupo de Notveis, compreen-
da a importncia dos aspectos motivacionais
em qualquer processo de mudana. Median-
te um programa motivacional adequado e
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bem conduzido, ser possvel transformar
um agrupamento de funcionrios sem
nenhum tipo de conscincia corporativa em
uma eficiente e objetiva unidade operacio-
nal, profundamente comprometida com a
organizao.
Algumas das modificaes - incrementos,
na verdade - que a cultura organizacional
deve sofrer durante esta fase so:
- a cultura dos 5 S, que no deve ser
confundida com um mtodo ou um pro-
grama cronologicamente situado e orga-
nizado. A filosofia do 5 S dever ser
agregada, principalmente cultura pesso-
al dos funcionrios;
- melhoria contnua, ou seja, a idia de que
a qualidade no um alvo a ser atingido,
mas um horizonte a ser perseguido. Por
mais que caminhemos na direo do
horizonte, jamais o alcanamos, embora
tenhamos percorrido cada vez maiores
distncias. Todos devem buscar incessan-
temente melhorias em todos os processos
da organizao;
- autocontrole, ou seja, as pessoas devem
dar o melhor de si no porque existe
algum controlando, mas porque isso faz
parte de sua cultura, faz com que elas se
sintam bem. O executante deve ser o
nico responsvel pela execuo de seus
servios.
Outras culturas tambm podem ser cita-
das: gesto por processos, organizao para
mudanas, motivao, corporativismo, entre
outros.
Para um melhor conhecimento do sistema
produtivo agindo em contato com a
Qualidade Total, interessante a implanta-
o de projetos-piloto, em um ou mais
setores da organizao. Embora possa
parecer estranho falarmos em Qualidade
Total em partes da organizao, no nos
esqueamos de que cada subsistema , em
si, um sistema. Podemos considerar que os
setores pilotos so organizaes prestadoras
de servios. Tais pilotos geraro conheci-
mentos que sero de grande valor na
reestruturao da organizao como um
todo em torno da Qualidade Total, alm de
permitirem uma implantao menos
traumtica.

9. Operacionalizao - Fase 6
partir desta fase, a organizao
dever efetivamente operar em
harmonia com os conceitos da
Qualidade Total. Alguns eventos
marcam esta fase:
- Elaborao do plano estratgico da
organizao: com base no extenso autoco-
nhecimento adquirido nas fases anteriores,
ser possvel a elaborao de um plano
estratgico de operao altamente confivel
e de fcil execuo. O plano deve ser
elaborado de maneira a conjugar os
requisitos do desdobramento das polticas
(Policy Deployment) com os requisitos do
mercado, adequadamente desdobrados
(Quality Function Deployment). Alm disso,
deve ser desdobrado no apenas ao longo de
todos os nveis da organizao, mas tambm
ao longo do tempo. O estabelecimento de
metas peridicas, compatveis com o novo
status operacional da organizao, permite
um controle mais efetivo do processo de
implantao de um programa de Qualidade
Total.
- Elaborao e divulgao de uma
poltica de recursos, de forma a garantir a
sua racional utilizao. Deve ser dada
especial ateno aos recursos humanos,
sendo interessante a confeco de uma
Poltica de Recursos Humanos integrada
com o planejamento estratgico da organi-
zao, e que contenha, de forma bastante
explcita, o plano de carreiras e salrios, as
formas de enriquecimento de tarefas, a
descrio normatizada das funes, alm de
outros itens que possam ser importantes
para uma gesto eficiente dos recursos
humanos.
- Identificao de clientes internos:
todos os passos executados durante a Fase 2
A
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293
(Identificao de Clientes Externos) devem
ser repetidos, agora dentro da organizao.
Podemos chamar este processo de Desdo-
bramento das Relaes Internas, j que o
conceito de cliente dever ser estendido
desde o mais elevado nvel departamental
(entre empresas do mesmo grupo, por
exemplo) at o nvel dos relacionamentos
interpessoais. O conhecimento dos clientes
de cada atividade ou processo, em conjunto
com a determinao das necessidades e
expectativas destes clientes, adequadamente
desdobradas, fundamental para o funcio-
namento harmonioso e eficiente da organi-
zao.
- Relacionamento funo processo:
a empresa, como vimos, deve estar baseada
nos processos que garantam o cumprimento
de sua misso. Obviamente, tais processos
so encadeamentos de diversas funes. O
que se deve fazer identificar as funes
componentes dos diversos processos exis-
tentes na organizao. Por questes de
facilidade de planejamento e de operao,
usual que funes similares, componentes
de diferentes processos, sejam executadas
pelo mesmo executante funcional. Dessa
forma, por exemplo, existir um setor de
compras que ser responsvel por todas as
aquisies, tanto das matrias-primas como
de material de escritrio, havendo apenas
diferenas nos critrios de recebimento do
material adquirido. Tem-se verificado que
uma abordagem com base em processos
necessita de um rgo de planejamento
quase que transcendente, suprafuncional,
que possua um profundo conhecimento da
organizao como sistema.
- Estabelecimento de um sistema de
avaliao da qualidade: fundamental que
existam meios para avaliar a qualidade
produzida, ou seja, deve ser criado um
mecanismo de quantificao da qualidade.
Mediante sucessivos desdobramentos das
metas organizacionais, em conjunto com o
desdobramento dos processos, possvel o
estabelecimento de diversos indicadores da
qualidade, que podem ser de fcil mensura-
o, fcil controle e, principalmente, de
relevncia para a atividade desenvolvida e
para o processo do qual ela faz parte.
extremamente importante que se conhea o
exato significado dos nmeros extrados
como indicadores, para que seja possvel
agir eficazmente sobre o sistema, tanto
preventiva como corretivamente. A
determinao de indicadores da qualidade
adequados a cada situao , hoje, rea de
interesse de diversos pesquisadores.
- Treinamento intensivo: diversas mu-
danas podem surgir na empresa durante o
processo de implantao de um programa de
Qualidade Total. As pessoas devem ser
intensivamente treinadas no funcionamento
da nova organizao e em como torn-la
cada vez melhor, assim como no prprio
mecanismo das mudanas. Nesta etapa, os
multiplicadores sero de extrema importn-
cia. A base do treinamento deve estar nos
processos e em como tais processos movem
a organizao. Apesar disso, o treinamento
funcional deve sempre estar presente, como
j ocorre atualmente, em especial junto aos
nveis operacionais.
- Formao de crculos de controle e
melhoria da qualidade: devem ser formados
grupos, compostos de pessoas com ampla
viso do sistema produtivo, profundo
conhecimento dos processos envolvidos e da
cultura organizacional, que se reuniro
periodicamente, nos moldes dos Crculos de
Controle da Qualidade, para discutir o
funcionamento da organizao. As delibera-
es desses grupos devem ser seriamente
estudadas, j que qualquer descaso por seu
trabalho pode lev-los a abandon-lo.
Devem receber uma slida formao nas
diversas metodologias de anlise e soluo
de problemas. A participao de elementos
que tenham integrado o Grupo de Not-
veis nestes crculos interessante, em
especial levando-se em conta o extenso e
oneroso treinamento recebido por eles nas
primeiras fases da implantao, alm do
profundo conhecimento que tm da organi-
zao.

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10. Aprimoramento - Fase7
o decorrer do processo de implanta-
o, comea a surgir uma organiza-
o saudvel e enxuta, funcionando
harmoniosamente como um sistema.
Entretanto, sempre existem pequenos
desvios ou disfunes localizadas, normal-
mente invisveis durante as rotinas normais
de operao. Como parte dos desdobramen-
tos operacionais da organizao, pode-se
mapear os nveis pessoais de execuo. Um
estudo adequado desses nveis, mediante
tcnicas de gerenciamento do cotidiano
(Day-to-Day Management), pode permitir
que tais disfunes sejam fcil, rpida e
eficazmente sanadas. Em algumas empresas,
ocorre que a alta administrao, abstendo-se
de seu papel de liderana nos processos de
mudana, cobra dos funcionrios pertencen-
tes aos nveis operacionais que realizem
melhorias contnuas em suas rotinas de
trabalho, sem, entretanto, promover modifi-
caes na estrutura ou na forma de organi-
zao da empresa. O resultado , em geral,
um grupo que sofre um processo rpido de
desmotivao, j que, com freqncia, as
mudanas no cotidiano representam um
retorno relativamente pequeno face s
crescentes presses do mercado.
O passo seguinte quase uma decorrn-
cia de todo o trabalho desenvolvido at aqui.
Para perpetuar todo o conhecimento
adquirido nas fases precedentes, interes-
sante que a organizao se transforme em
uma entidade burocrtica, em termos de
garantir que todos os processos e funes
estejam perfeitamente descritos e documen-
tados. A finalidade desta burocratizao
permitir que a organizao seja completa-
mente independente das pessoas detentoras
de know-how, aquelas ditas insubs-
tituveis, podendo operar normalmente
utilizando quaisquer funcionrios bem
treinados e de perfil adequado s funes a
serem executadas. Em organizaes
eficientemente burocratizadas, desaparece a
necessidade dos super-gerentes, ou ainda,
dos grandes administradores de crises.
Essa burocratizao - que no deve ser
confundida com os entraves representados
por uma burocratizao excessiva ou mal
conduzida, geralmente observada em rgos
pblicos - pode ser a base da implantao de
um Sistema de Garantia da Qualidade,
sendo possvel, inclusive, a obteno de
certificao da organizao - ou de partes
dela - nos moldes, por exemplo, da srie
ISO 9000.
A padronizao das operaes da organi-
zao deve ser considerada com certa
ateno. Os padres no podem representar
barreiras em potencial para a evoluo
contnua dos processos. Dessa forma, o
mecanismo de evoluo dos padres deve
ser simples e, inclusive, difundido pela
organizao, de maneira a no coibir o
questionamento desses padres por parte
dos funcionrios. A empresa deve ser
dinmica, recebendo, analisando e implan-
tando, quando julgar interessante, as
propostas de mudana nos seus padres,
sempre de maneira rpida, coerente e
participativa.


11. Planos de Auditoria - Fase 8
ara garantir que a proposta inicial da
organizao - estabelecer e manter um
programa de operaes em conformi-
dade com a filosofia da Qualidade
Total - seja efetivamente colocada em
prtica e se perpetue, ser necessrio o
estabelecimento de um programa de
auditorias. A forma, freqncia, responsabi-
lidades e outras caractersticas dessas
auditorias devero ser estabelecidas pela alta
administrao, que ser responsvel,
tambm, pelo adequado cumprimento do
N
P
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programa de auditorias. A critrio dos
responsveis, as auditorias podero ser
realizadas por empresas especializadas, sem
vnculos com a empresa auditada. Os
funcionrios em geral no devem encarar a
auditoria como uma forma de policiamento
pessoal, mas, sim, como uma forma de
medicina preventiva. A deteco precoce
de desvios nos padres de operao da
organizao poupar, com certeza, diversos
dissabores a todos.


12. Consideraes Finais
bviamente, a implantao da
Qualidade Total no termina aqui.
Na verdade, pode-se dizer - como,
alis, j foi citado anteriormente -
que a implantao de tal programa jamais
termina. A evoluo dos mercados, criando
a necessidade de novas evolues, ser
sempre um fator determinante para que as
organizaes se mantenham continuamente
em processo de mudana e de melhoria.
A obteno de resultados a curto prazo,
embora comum, no deve ser uma preocu-
pao da organizao. A Qualidade Total
uma semente de difcil cultivo, quando em
seus estgios iniciais, exigindo muitos
cuidados e sacrifcios; entretanto, torna-se
uma arma de grande impacto competitivo,
quando em pleno funcionamento dentro da
organizao.

O

Referncias Bibliogrficas:
MERLI, G.: Eurochallenge: The TQM
Approach to Capture Global Markets. IFS
Ltd., London, 1993.
PROWSE, M. : Total Quality Management.
U.S.A. Air University Press, Maxwell,
1992.


Bibliografia Auxiliar
BROCKA, B. & BROCKA, M. S.: Gerencia-
mento da Qualidade. Makron Books, So
Paulo, 1994.
MLLER, C.: O Lado Humano da Qualidade.
Pioneira, So Paulo, 1992.
YOSHINAGA, C.: Qualidade Total : A Forma
Mais Prtica e Econmica de Implantao
e Conduo. IMAM, So Paulo, 1992.
CHURCHMAN, C. W.: Introduo Teoria
dos Sistemas. Editora Vozes Ltda., Petrpo-
lis, 1972.
MIZUNO, S.: Gerncia Para a Melhoria da
Qualidade. LTC, Rio de J aneiro, 1993.


TOTAL QUALITY :
PROPOSAL OF A MODEL FOR IMPLANTATION

Abstract
The effective implantation of Total Quality Management Programs has been presenting
several dificulties. The particular features related to each organization - due to its operatio-
nal structure, its specific market, its organizational culture, among others - make it virtually
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impossible to elaborate a uniquely deployed implantation model. Thus, it becomes necessary
to adopt a general model, to be adapted to each particular case. Within this text, a model
developed to implement a Total Quality Management Program in a military aircraft depot is
presented. The system approach, used to develop the model, allows its basic structure to be
used in a broad sense. The implantation process is partially deployed in phases, which must
be scheduled and completely detailed according to each specific situation.

Key-words: Total Quality, system approach, organization, commitment, process,
deployment, model, changes, organizational culture.