Exercicio Gestao Da Qualidade

ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA AUDITOR ISS BH
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

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Aula 0

Ol, pessoal!
Estou aqui para estudar com vocs o contedo especfico de
ADMINISTRAO PBLICA para o cargo de AUDITOR DA PREFEITURA
DE BELO HORIZONTE. Meu nome Marcelo Camacho, sou Socilogo e
Tecnlogo em Recursos Humanos. Tenho 41 anos e atuo na rea de
Recursos Humanos h 15 anos. Atualmente exero o cargo de Analista de
Cincia & Tecnologia , perfil Recursos Humanos, no Instituto Nacional do
Cncer (INCA), aqui no Rio de Janeiro. Fui o primeiro colocado do ltimo
concurso do INCA, alm de ter sido bem classificado no ltimo concurso do
IBGE, tambm para Recursos Humanos. Recentemente fui aprovado dentro
do nmero de vagas no concurso para Analista de Gesto de Sade na
FIOCRUZ, perfil Gesto do Trabalho.
A Prova acontecer somente no dia 22 de abril de 2012. Portanto temos
bastante tempo para a preparao. Procurarei questes da organizadora do
concurso sobre o assunto, mas caso no encontre usarei questes da FCC,
ESAF, CESGRANRIO e FGV.
Ser aprovado em Concurso pblico exige dedicao e persistncia. Estudar
com antecedncia, de forma disciplinada e com ateno concentrada rende
bons resultados. Minha sugesto que se escolha um local livre de
distraes. Se em casa voc no consegue um ambiente onde o telefone no
toque ou voc no seja requisitado, o melhor a fazer procurar uma
biblioteca onde voc possa estudar concentrado de duas a trs horas dirias,
minimamente. Faa isto e ver como os resultados comeam a aparecer.
Tambm importante estudar em bons materiais.
Irei trabalhar o contedo para o perfil de forma abrangente e sistematizada
com o objetivo de que vocs gabaritem ou fiquem acima de 90% de acertos
das questes da prova de administrao Pblica. Haver 15 questes no
bloco Economia, Finanas e Administrao Pblica. Talvez tenhamos cinco


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questes de administrao pblica. No podemos menosprezar isto, pois
talvez estes pontos faam a diferena na classificao final.
O cronograma do curso e o contedo das aulas esto especificados abaixo:

AULA 0 23/01/2012
8. Qualidade na Administrao Pblica.

AULA 1 13/02/2012
1.Organizao do Estado e da Administrao Pblica. 2. Modelos tericos
de Administrao Pblica: patrimonialista, burocrtico e gerencial. 3. Experincias de
reformas administrativas. 4. O processo de modernizao da Administrao Pblica. 5.
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica.

AULA 2 24/02/2012
6. Governabilidade, governana e accountability. 7. Governo eletrnico e transparncia. 8.
Qualidade na Administrao Pblica. 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua
aplicao na Administrao Pblica. 10. Gesto Pblica empreendedora

AULA 3 02/03/2012
11. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios;
gerenciamento de projetos; gerenciamento de processos. 12. Processo decisrio: tcnicas
de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.

AULA 4 09/03/2012
13. Gesto de pessoas: estilos de liderana; liderana situacional; gesto por competncias;
gesto de conflitos; trabalho em equipe; motivao; empoderamento. 14. Comunicao
organizacional: habilidades e elementos da comunicao.

AULA 5 16/03/2012
15. Gesto da informao e do conhecimento. 16. Controle administrativo: princpios,
mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. 17. As novas
tecnologias e seus impactos na administrao organizacional. 18. Pacto Federativo e
relaes intergovernamentais: o federalismo fiscal brasileiro.

Sumrio
1. Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos ..................................................................... 3
2. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica ...................................................................................... 7
3. Ferramentas da Gesto da Qualidade ................................................................................................ 21
4.Programa 5S ...................................................................................................................................... 35
5. Lista de Questes .............................................................................................................................. 38
6. Gabarito ............................................................................................................................................ 45



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1. Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos

ITEM 1. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO)
A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco

(A) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
(B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores.
(D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

Vamos comear definindo qualidade. Philip Kotler & Gary Armstrong,
mencionam que qualidade do produto significa que o mesmo capaz de
mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como:
durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos,
dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de
vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade est alm de
uma simples reduo de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e
necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda que
de fundamental importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos
consumidores, seja atravs de sua aparncia ou de outros elementos do mix
de marketing.
O consultor brasileiro Vicente Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos
seguintes termos: um produto ou servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no
tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um
projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do cliente, entrega no
prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Um modelo de gesto neste sentido a GQT ( Gesto da Qualidade Total).
uma opo para a reorientao gerencial das organizaes. Tem como
pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a
organizao; decises baseadas em fatos e dados; e a busca constante da
soluo de problemas e da diminuio de erros.



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Ficou fcil, pessoal! A principal caracterstica do modelo de gesto baseado
na qualidade o foco no cliente. Quem diz o que qualidade o cliente.
Desta forma o gabarito a alternativa A.

ITEM 2. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)
A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o
envolvimento das pessoas da organizao.
Considere as afirmativas:
I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou
estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao.
II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por
normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar.
III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico.
IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico
que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao.
V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a
uniformidade, a resposta rpida e a cortesia.
Est correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II e IV.
(B) I, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, IV e V.
(E) IV e V.

A afirmativa I est CERTA! Sim, lembrem-se que o foco o cliente,
qualidade conformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o
produto, a qualidade foi atingida.
A afirmativa II est ERRADA! No, mais uma vez o foco o cliente. De
nada adiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do
cliente.
A afirmativa III est CERTA! Certo, a conformidade ao desejo do usurio,
do cliente, do pblico.
A afirmativa IV est ERRADA! No, devem satisfazer aos objetivos e
necessidades daqueles que atendemos, o cliente.
A afirmativa V est CERTA! So preceitos do bom atendimento e qualidade
no atendimento. Est correto.

Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.



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ITEM 3. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO
Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes

(A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos
setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes
altamente especializadas.
(B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel
gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade
do produto.
(D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
(E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus
subordinados de modo a realizar a transformao necessria.

Vamos relembrar os princpios de Deming.
William Edwards Deming estabeleceu 14 princpios aos dirigentes das
organizaes que pretendem utilizar este modelo de gesto. So eles:

1 - estabelea constncia de propsitos para melhoria do produto e do
servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem
como criar emprego;
2 - adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A
administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de
suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao;
3 - deixe de depender de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a
necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estgio;
4 - cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs
disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada
item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na
confiana;
5 - melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de
servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,
conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;
6 - institua o treinamento no local de trabalho;
7 - institua a liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as
pessoas, as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor.
Tanto a chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral,
quanto a chefia dos trabalhadores de produo;
8 - elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
organizao;


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9 - elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em
pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de
modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou
servio;
10 - elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam
nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais
exortaes apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa
qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11 - a) elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo.
Substitua-os por liderana; b) elimine o processo de administrao por
cifras, por objetivos numricos. Substitua- os pela administrao por
processos por meio de exemplo de lderes;
12- a) remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de
orgulhar- se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser
mudar de nmeros absolutos para a qualidade; b) remova as barreiras que
privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa a abolio da avaliao
anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por
objetivos;
13- institua um forte programa de educao e autoaprimoramento;
14- engaje todos da organizao no processo de realizar a transformao. A
transformao da competncia de todo mundo.

Pessoal, poderamos ficar na dvida se as alternativas listadas tivessem dois
ou mais princpios de Deming, mas no o caso. No necessrio decorar,
mas entender o esprito das diretrizes dadas. A qualidade uma filosofia que
deve contagiar a todos na organizao. Somente a alternativa C atende
aos requisitos dos princpios de Deming. Reveja os princpios listados na
aula.

Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes,
analise as afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e
na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das
informaes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor
ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.


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IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade
e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio,
processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.

Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) I, II, IV e V.

A afirmativa I est CERTA! Perfeito, est presente em um dos princpio de
Deming, o da formao das equipes. A qualidade deve ser perseguida por
todos na organizao.
A afirmativa II est ERRADA! Ao contrrio, o modelo de gesto da
qualidade pressupe a delegao, a descentralizao.
A afirmativa III est CERTA! Tambm correto. A qualidade objetiva
perseguir o erro zero. Se no agrega valor e ainda compromete a qualidade
a que no se deve tolerar mesmo o erro.
A afirmativa IV est CERTA! Qualidade tem como foco central o cliente.
Ento a parceria para entender seus desejos fundamental.
A afirmativa V est ERRADA! No, a qualidade tem como pressuposto a
atuao preventiva, evitar o erro e o desperdcio.

Desta forma o gabarito da questo a alternativa D.

2. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

O Governo Federal, mediante o Decreto N 5.378, de fevereiro de 2005,
instituiu o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GESPBLICA, nomenclatura que substituiu a anterior: Programa da
Qualidade no Servio Pblico PQSP. Uma das razes que motivaram a
substituio foi o entendimento de que a Desburocratizao uma vertente
das quais no se pode prescindir quando o propsito institucional o de
pautar suas prticas nos critrios de excelncia em gesto pblica.
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, na qualidade de
organizao que ancora o GESPBLICA, editou o Manual "Avaliao
Continuada da Gesto Pblica", e, ao conceituar Qualidade no Servio
Pblico PQSP e a Desburocratizao, afirmou que so em essncia duas


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grandes estratgias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover
a qualidade dos servios pblicos e das aes do estado, tendo em vista a
satisfao do cidado e a melhoria da qualidade de vida no Pas .
Continuando, argumenta que se tratam de estratgias que atuam
diretamente nas organizaes pblicas mobilizando e apoiando as aes de
melhoria das prticas de gesto e da qualidade do atendimento ao cidado;
sensibilizando-o diretamente para o exerccio do controle social, da
participao e avaliao do grau de satisfao e insatisfao com os servios
prestados pelo poder pblico.
Portanto, a busca pela qualidade na prestao do servio ao pblico tornou-
se um imperativo em face da nova postura adotada pela Administrao
pblica, de focar sempre o cidado , seu fim e razo de existir, a ele
dispensando um atendimento de excelncia, que coloque os servios,
rotinas, normas e condutas a seu servio, de forma transparente,
participativa e indutora do controle social.

ITEM 5. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para
assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se

(A) foco no cidado e na sociedade.
(B) liderana e constncia de propsito.
(C) viso de futuro.
(D) gesto participativa.
(E) responsabilidade social.

A principal referncia do Programa GesPblica o Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica (MEGP), que baseado no atendimento aos princpios
constitucionais da administrao pblica (impessoalidade, legalidade,
moralidade, publicidade e eficincia) e em fundamentos contemporneos de
boa gesto listados abaixo. Antes de passarmos aos fundamentos um
esclarecimento necessrio. O MPEG tem como fundamento a melhoria
contnua, neste sentido trs instrumentos de avaliao foram concebidos: 1)
O de 1000 pontos, o de 500 pontos e o de 250 pontos. Estes tm a
finalidade de facilitar o processo de avaliao continuada da gesto. Os trs


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instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de
autoavaliao, conforme sugere o quadro a seguir.

Segundo o Instrumento de Avaliao 250 e 500 pontos:

Os trs instrumentos contm o mesmo conjunto de conceitos e parmetros de
avaliao da gesto, variando apenas o nvel de exigncia de cada um. O Instrumento
de Avaliao da Gesto Pblica utiliza uma escala de pontuao de 0 a 1000 pontos,
sendo que 1000 pontos equivalem plena aplicao dos princpios, fundamentos e
conceitos de excelncia em gesto pblica.
Os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 250 e 500 Pontos utilizam uma
escala de pontuao de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respectivamente. A
finalidade desses instrumentos facilitar o incio do processo de avaliao da gesto
pelas organizaes pblicas. Na constituio do Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica, cada parte do MEGP foi desdobrada em critrios de avaliao.
As alneas de cada critrio de avaliao no so prescritivas em termos de mtodos,
tcnicas e ferramentas. Cabe a cada organizao definir em seu Plano de Melhoria da
Gesto (PMG) o que fazer para responder s oportunidades de melhorias identificadas
durante a avaliao.
No entanto, os critrios de avaliao estabelecem o que se espera de uma gesto
pblica de qualidade. Os princpios e caractersticas de uma gesto de qualidade
constituem o cerne do processo de avaliao e devem ser evidenciados pelas prticas
de gesto da organizao e pelos resultados decorrentes dessas prticas.



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Os trs instrumentos compem assim uma nica metodologia e os
fundamentos de gesto so os mesmos. Alguns itens dos instrumentos estou
reproduzindo na ntegra pois so importantes para a prova. Abaixo
reproduzo o texto sobre os fundamentos de gesto. Importante frisar
novamente: so os mesmos para os trs instrumentos!

1 Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de
uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco
na sociedade.
Como este conceito colocado em prtica
As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos
humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou
negativamente, a organizao em seu conjunto.
As organizaes pblicas so vistas como sistemas vivos, integrantes de
ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar.
Assim, importante que o seu sistema de gesto seja dinmico e capaz de
contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e
suas estratgias, observando o alinhamento e a interconexo dos seus
componentes, ou seja, a consistncia entre os seus objetivos, planos, processos,
aes e as respectivas mensuraes.
Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar as redes
formais com cidados-usurios, interessados e parceiros, bem como as redes que
emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas
de outras organizaes e entidades.
Dessa forma, o pensamento sistmico pressupe que as pessoas da organizao
entendam o seu papel no todo (as interrelaes entre os elementos que compem a
organizao a dimenso interna e a dimenso externa).
2 Aprendizado organizacional
Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e
coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
informaes e experincias.
Na medida em que a organizao busca de maneira estruturada, especfica e
proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentao, utiliza o erro
como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, desenvolve
solues e implementa refinamentos e inovaes de forma sustentvel, coloca em
prtica o aprendizado organizacional.
Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e de
seus processos fator bsico para a sua evoluo.
3 Cultura da inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da
organizao.


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Buscar e desenvolver continuamente idias originais e incorpor-las a seus
processos, produtos, servios e relacionamentos, associado ao rompimento das
barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico de forma a otimizar o uso dos
recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, so alternativas
para tornar possvel a cultura da inovao.
4 Liderana e constncia de propsitos
A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao,
estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a
promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida
pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da
organizao.
A participao pessoal, ativa e continuada da alta administrao fundamental
para dar unidade de propsitos organizao. Seu papel inclui a criao de um
ambiente propcio inovao e ao aperfeioamento constantes, gesto do
conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade
da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu
ecossistema e de estabelecer conexes estratgicas.
A alta administrao deve atuar como mentora, precisa ter viso sistmica e
abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto
prazo, mantendo comportamento tico e habilidade de negociao, liderando pelo
exemplo. A sua ao da liderana deve conduzir ao cumprimento da misso e
alcance da viso de futuro da organizao.
5 Orientao por processos e informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.
Compreenso do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/servios (sadas)
com alto valor agregado.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
externamente organizao, se transformam em informaes que subsidiam a
tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos.
Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder
para inovar.
A tomada de decises e a execuo de aes devem estar suportadas por medio
e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis,
alm de incluir os riscos identificados.
As informaes e dados definem tendncias, projees e causas e efeitos e devem,
portanto, subsidiar o planejamento, a avaliao, a tomada de decises e a
implementao de melhorias.


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A excelncia em gesto pressupe: obteno e tratamento sistemticos de dados e
informaes de qualidade, alinhados s suas necessidades; sistemas de
informaes estruturados e adequados; e obteno e uso sistemticos de
informaes comparativas.
A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela
definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente,
realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades
redundantes, aumentando a produtividade.
A orientao por processos e informaes implica postura pr-ativa relacionada
noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos
sinais do ambiente e antecipao com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar
oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e
aos resultados do exerccio do poder de Estado.
6 Viso de futuro
Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm
nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita
organizao antecipar- se s necessidades e expectativas dos cidados e da
sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a
organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Como este conceito colocado na prtica
na formulao das estratgias que a organizao prepara-se para colocar em
prtica sua Viso de Futuro.
O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas estratgias
sistematicamente monitoradas, levando em considerao as tendncias do
ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os
desenvolvimentos tecnolgicos, os requisitos legais, as mudanas estratgicas dos
concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequ-las e
redirecion-las, quando for o caso.
Assim uma organizao com Viso de Futuro pensa, planeja e aprende
estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis.
7 Gerao de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e
intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade
e assegurar o desenvolvimento da organizao.
Ao agir desta forma a organizao enfatiza o acompanhamento dos resultados em
relao s suas finalidades e s suas metas, a comparao destes com referenciais
pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente
representam a maior parte do valor das organizaes pblicas.
Isto implica viso estratgica das lideranas para possibilitar sociedade a
percepo da utilidade e da credibilidade da prpria organizao.


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8 Comprometimento com as pessoas
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da
qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de
oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e
reconhecimento.
Pressupe dar autonomia para atingir metas e alcanar resultados, assumir riscos,
criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competncia e
reconhecendo o bom desempenho, criando prticas flexveis e produtivas para
atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e
agradvel.
Criar um ambiente flexvel e estimulante gerao do conhecimento, disseminando
os valores e as crenas da organizao e assegurando um fluxo aberto e contnuo
de informaes fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com
autonomia.
9 Foco no cidado e na sociedade
Direcionamento das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as
necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos,
beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizaes pblicas.
Os cidados usurios, atuais e potenciais, e a sociedade so sujeitos de direitos e
as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com qualidade e presteza, s
suas necessidades e s suas demandas, de forma regular e contnua.
Nesse sentido, a organizao tem que alinhar as suas aes e os seus resultados s
necessidades e s expectativas dos cidados e da sociedade e antecipar suas
necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade
no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional
considerando o interesse pblico.
A administrao pblica tem o dever de garantir o direito dos cidados de acesso
dos servios pblicos de maneira contnua (princpio da Continuidade do Servio
Pblico), com o objetivo de no prejudicar o atendimento populao,
particularmente no que se refere aos servios essenciais.
10 Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com
objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias
complementares para desenvolver sinergias.
As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje de mudanas
constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que
elas desenvolvem.
Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e
atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega


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de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas
competncias essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho
social, ou mesmo com competidores e so baseadas em benefcios mtuos
claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, no conhecimento e
nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua,
respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.
As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou
entrega de um produto ou servio, sendo formalizadas por um determinado perodo
e envolvem a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem
como dos benefcios decorrentes.
11 Responsabilidade social
Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia
de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como
um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas
prprias necessidades.
Pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema
da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e
cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no
desenvolvimento da sociedade.
O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao,
assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias
so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas.
A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os impactos
na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e
servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos
em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios.
Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos
no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis.
Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares
associados aos seus bens, servios, processos e instalaes.
O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode
incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte
e do lazer; e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

12 Controle social
Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento,
acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na
execuo das polticas e dos programas pblicos.


15
A alta administrao das organizaes pblicas tem que estimular a sociedade a
exercer ativamente o seu papel de guardi de seus direitos e de seus bens comuns.
A transparncia e a participao social so os requisitos fundamentais para a
efetivao do controle social. Assim, a gesto pblica de excelncia pressupe
viabilizar as condies necessrias para que o controle social possa ser exercido
pela sociedade. Nesse sentido, a administrao pblica deve garantir visibilidade de
seus atos e aes e implementar mecanismos de participao social.
Propiciar transparncia significa democratizar o acesso s informaes sobre o
funcionamento da organizao, o que implica:
disponibilizar informaes sobre as aes pblicas em condies de serem
entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social
(informaes claras, detalhadas, completas e com dados desagregados);
tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da
administrao pblica.
Participao social ao democrtica dos cidados nas decises e aes que
definem os destinos da sociedade. Coloc-la em prtica implica aprender a lidar e
interagir com as mobilizaes e movimentos sociais.

13 Gesto participativa
Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que
busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas autonomia para o
alcance de metas e cobrando a cooperao, o compartilhamento de informaes e a
confiana para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e
dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e
geram um clima organizacional saudvel

Agora voltemos questo. O enunciado da questo solicita o fundamento
que se refere a atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de
cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao
mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando
a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades.

Vejam que a literalidade da definio apresentada no item
Responsabilidade Social. Corresponde ao fundamento da Responsabilidade
Social. Portanto o Gabarito a alternativa E.



16
No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o
mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e
aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas,
de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se

(A) planos e resultados.
(B) estratgias e planos.
(C) pessoas e processos.
(D) informao e conhecimento.
(E) resultados e conhecimento.

Vejamos abaixo como o Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica
estrutura o MEGP:

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema gerencial
constitudo de oito partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em
gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de
desempenho e de excelncia em gesto.
A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes.
O primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade - pode ser
denominado de planejamento.
Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos
cidados- usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados conforme os
recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do planejamento.
Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas em resultados.
So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que
cada um deles produza os resultados esperados.
O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o
atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e
as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais,
bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da
organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao
(internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle
direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao
a capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, conseqentemente, seu
desempenho.
A figura tambm apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e
entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistmico do modelo de
gesto.
Para efeito de avaliao da gesto pblica, as oito partes do Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica foram transformadas em Critrios para Avaliao da Gesto Pblica; a esses
critrios foram incorporados referenciais de excelncia (requisitos) a partir dos quais a
organizao pblica pode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua
gesto.



17

Observem que o comando da questo cpia do texto do instrumento citado
acima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informao e Conhecimento.
Desta forma o gabarito da questo a alternativa D.

ITEM 7. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO)
Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como

(A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da
clientela.
(B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam
impostos.
(C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos.
(D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos
bens pblicos.
(E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre
respeitado e bem atendido.



18
Pessoal, qualidade adequao ao uso e foco no cliente. Em organizaes
pblicas o cliente o cidado. De acordo com o fundamento 9 de gesto do
Gespblica (Foco no cidado e na sociedade) as aes pblicas tem de estar
direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos
cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios
dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado
exercido pelas organizaes pblicas.
Desta forma o gabarito a alternativa E.

ITEM 8. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIRIO-ADMINISTRATIVO)
O princpio central da gesto da qualidade nos servios pblicos

(A) o foco nos clientes e nos usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes.
(B) a definio de diretrizes estratgicas tendo como objetivo a elevao da produtividade.
(C) a motivao constante dos funcionrios atravs da ampliao das tarefas.
(D) a atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios.
(E) a racionalizao dos processos decisrios, visando a reduo de custos.

Fcil, pessoal! O foco central dos sistemas de qualidade o usurio do
servios, seja na gesto pblica ou na gesto privada. Sendo assim , o
gabarito a alternativa A.

ITEM 9. (FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de
avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo, excelncia e
economicidade.

I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado,
transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da
instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual.

II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio.

III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus
possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e fsicos.

IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos
utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente
sob a forma de custos ou produtividade.

V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos
processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um
elemento transversal.



19
correto o que consta APENAS em
(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I, II e V.
(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.

Pessoal, o guia de indicadores do Gespblica, indica as dimenses de
resultados que devem ser avaliadas na gesto pblica. Vejamos o que mede
cada um destes:

Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou
projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor
agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de
indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o
carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por
exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a
incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica
do Plano Plurianual (PPA);

Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao
usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por
exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar
100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi
eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de
Servios do rgo;

Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os
insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de
recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo:
uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou
seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos
propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de
Servios com seus elementos de custos e em informaes de sistemas
estruturantes do Governo, como o SIAFI;

Execuo referese realizao dos processos, projetos e planos de ao
conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no
monitoramento das aes do PPA;

Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia
para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e


20
padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao
da Gesto Pblica (IAGP);

Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos
com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.
Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de
suprimentos.

O quadro abaixo esquematiza estes indicadores

Agora avaliemos as afirmativas.

I.Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor
agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada
com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica
do Plano Plurianual.

CERTA .Perfeito. Transcrio literal da definio dada no guia de
indicadores.



21
II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao
usurio.

CERTA. Mais uma vez transcrio literal da definio dada no guia de
indicadores.

III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o
menor nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo
input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.

ERRADA. o conceito de Economicidade.

IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os
insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de
recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.

ERRADA. o conceito de Eficincia.
V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a
realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo
e economicidade, sendo um elemento transversal.

CERTA. Novamente, transcrio literal da definio dada no guia de
indicadores

Portanto, o gabarito a alternativa C.

3. Ferramentas da Gesto da Qualidade

ITEM 10. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A matriz GUT uma ferramenta utilizada para

(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
(B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal.
(C) anlise das priorizaes na empresa.
(D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.
(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

Uma ferramenta que pode ser utilizada no processo de gesto da qualidade
a Matriz GUT, que significa o seguinte:



22
G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia.
A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos
problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma
a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente.
Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas
noquantificados.

Os elementos desta matriz podem ser entendidos assim:

G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou
outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar o problema.
U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o
dano.
T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema
poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes
tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao
dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito.

A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final
vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser
priorizado.

Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os
pontos da seguinte maneira:

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e
melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja


23
enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito,
custo maior do que o planejado etc.
Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A
matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente.

Agora que j sabemos o que a Matriz GUT ficou muito fcil, no
mesmo!?
Esta uma ferramenta utilizada para estabelecer quais so as prioridades na
organizao, avalia a gravidade, a urgncia e a tendncia de evoluo de um
problema ou situao.
Sendo assim o gabarito a alternativa C.

ITEM 11. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma
prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo
fornecimento de educao e treinamento ocorre

(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execuo (do).
(D) na fase de Correo da ao (action).
(E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).

O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador,
ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma ferramenta importante,
tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a
promover a padronizao por meio da melhoria contnua. Essa ferramenta
utilizada nas mais diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado,
pois bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa dentro
da organizao.

As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do
(Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam o
quadro abaixo:


24

1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos
para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O
que queremos alcanar? Como faremos para
atingir essa meta?
2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em
muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas
antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O
treinamento e a educao tambm fazem parte dessa fase.
3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os
resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e
mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita
objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies
subjetivas.
4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes
para corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir
retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e
promovendo a melhoria contnua.
O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria de processos.
desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso da organizao
tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar,
executar, verificar e agir corretivamente). Os melhores resultados de
realizao de quaisquer processos e de seus subprocessos so conseguidos
fazendo girar continuamente o ciclo PDCA



25

Agora voltemos questo.Pessoal, vimos no grfico acima que Treinamento
e Educao ocorrem na fase da Execuo (Do). Portanto o gabarito a
alternativa C.

ITEM 12. (FCC/TRT-MT/2011/TECNICO JUDICIRIO-ADMINISTRATIVO)
Com relao ao mtodo PDCA, considere as afirmativas abaixo.

I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos tcnicos
aptos a alcanar os resultados propostos.
II. A fase C do ciclo PDCA exige a punio severa dos erros cometidos na fase de execuo.
III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correo dos processos que no
alcanaram os resultados desejados.
IV. A fase de execuo do planejado tambm implica a formao e o treinamento dos
funcionrios para a correta realizao das metas estipuladas.
V. O ciclo PDCA visa a melhoria contnua dos processos e a normalizao dos procedimentos
mais eficientes.

(A) I, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I e V.
(D) II, IV e V.
(E) I, III, IV e V.

Analisemos as alternativas

I. CERTA. A primeira etapa o planejamento. o momento
em que so definidas as metas e mtodos para
determinada atividade.
II. ERRADO. A fase C (check) Verificar. Nessa fase feito
um controle para comparar se os resultados que esto
sendo alcanados esto de acordo com as metas e
mtodos estabelecidos no planejamento.
III. ERRADO. A correo se faz na quarta-fase (Act).
IV. CERTA. Perfeito, na fase de execuo (Do) esto includas
as aes de treinamento.
V. CERTA. O PDCA visa a promover a padronizao por meio
da melhoria contnua

Sendo assim, o gabarito a alternativa A



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ITEM 13.(FCC/TRT-RS/2011/TECNICO JUDICIRIO-ADMINISTRATIVO)
O Ciclo PDCA tem como objetivo

(A) a melhoria contnua de processos de gesto.
(B) a definio dos objetivos estratgicos da organizao.
(C) o aceleramento da qualificao do quadro funcional.
(D) o aperfeioamento do benchmarking da organizao.
(E) a melhoria do ambiente concorrencial da organizao.

Fcil, pessoal! O PDCA visa a promover a padronizao por meio da melhoria
contnua. Sendo assim, o gabarito a alternativa A.

ITEM 14. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla
(A) ACDP.
(B) PCAD.
(C) PDCA.
(D) DAPC.
(E) PADC.

Ridcula esta questo, no mesmo pessoal!? Nem era preciso saber que
Deming era o maior entusiasta e divulgador do PDCA. O gabarito a
alternativa C.

ITEM 15. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/
ADMINISTRAO)
O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de
deciso, porque
(A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a
mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda
organizao necessrias s decises do gestor.
(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito,
relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da
organizao.

Pessoal, o Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como espinha de
peixe, tem por objetivo organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas
de um problema.


27
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais:
mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi denominado
tambm de diagrama 4M.
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada
uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque
eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas at encontrar as
causas originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias
serve muito bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras
categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois
modelos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

Fonte: Maximiano (2008)
DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS

Princpio de Pareto

Fonte: Maximiano (2008)
MODEOBRA MQUINAS

Por que ocorrem
Problemas na
Produo?

MTODOS MATERIAIS
MOTORISTA VECULOS
No educado para Velhos e mal
Dirigir com responsabili dade conservados
Sem equipamentos
Desconhece Legislao de segurana
Por que ocorrem
Acidentes de
Insuficiente Sem conservao Trnsito?
Sem equipamento Sem sinalizao
Sem treinamento
FISCALIZAO VIAS


28

Agora, analisemos a questo:
A banca quis confundir os candidatos com argumentos estapafrdios, mas a
resposta est colocada de forma simples na alternativa D. O diagrama de
Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e efeito em torno de quatro
matrizes principais, os quatro M, mo-de-obra, mquinas, mtodos e
materiais.

ITEM 16. FCC/TRF-1/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
Como ferramenta na gesto da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito adequado para
(A) analisar processos cujas causas so suficientemente conhecidas.
(B) solucionar problemas causados por brainstormings.
(C) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas.
(D) ordenar as frequncias das ocorrncias dos problemas, da maior para a menor,
permitindo a priorizao dos problemas.
(E) documentar os passos necessrios para a execuo de um processo qualquer.

Pessoal, O diagrama de Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e efeito
em torno de quatro matrizes principais, os quatro M, mo-de-obra,
mquinas, mtodos e materiais. A inteno desdobrar os problemas at
encontrar as causas originais. uma ferramenta para anlise de problemas
complexos. Portanto, o gabarito a alternativa C.

Sobre o Grfico de Pareto, considere:

I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a
identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro.
II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos
problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial
de melhoria, exibindo suas frequncias relativas.
III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem
identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

(A) I.
(B) I e II.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.



29
Pessoal, o Diagrama de Pareto uma tcnica que permite selecionar
prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princpio de pareto a
maior parte dos efeitos ou conseqncias de problemas so causados pelo
menor nmero de causas. Para Pareto 80% dos efeitos so causados por
20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas so significativas.
Focalizar ateno nestas causas dar, portanto, uma resposta maior quando
pensamos em resoluo de problemas.
Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por
exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam do
servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e categoriz-las.
As categorias com maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para
soluo.

Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:
a) Brainstorming;
b) Dados coletados atravs de planilhas;

importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de
Pareto:
a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros;
b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se
referem (unidades de medida);
c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

Passos para a construo do Diagrama de Pareto:
1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);
2) Organizao dos dados;
3) Contagem dos nmeros, separados por categoria;
4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia;
5) Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros;
6) Construir uma tabela;
7) Elaborar o grfico (barras ou linhas);

Agora analisemos as afirmativas da questo:

A afirmativa I est CERTA! Sim, o objetivo verificar as importncias
relativas de cada problema, identificar aqueles poucos problemas que tem
maior impacto na organizao.



30
A afirmativa II est CERTA! Perfeito, afirmao parecida coma anterior.
Lembrem-se que o princpio de Pareto est caucado na relao 80/20, isto ,
80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas.

A afirmativa III est ERRADA! No, o objetivo identificar os problemas
que causam os maiores efeitos e atac-los prioritariamente.

Desta forma o gabarito a alternativa B.

ITEM 18. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao
dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas
como representantes das melhores prticas, denomina-se

(A) Reengenharia.
(B) Benchmarking.
(C) Matriz GUT.
(D) Mtodo Ishikawa.
(E) Mtodo de Pareto.

Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos,
servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que
permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-a-
companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de
superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking ... Benchmarking no ...
um processo contnuo um evento isolado
uma investigao que fornece
informaes valiosas
uma investigao que fornece
respostas simples e "receitas"
um processo de aprendizado com
outros
cpia, imitao
um trabalho intensivo, consumidor
de tempo, que requer disciplina
rpido e fcil


31
uma ferramenta vivel a qualquer
organizao e aplicvel a qualquer
processo
mais um modismo da administrao

Agora avaliemos a resposta da questo.

(A) Reengenharia. Errado. No tcnica da gesto da qualidade.
Consiste em derrubar todos os processos de uma empresa e
reconstruir tudo novamente.
(B) Benchmarking. Certo. O Benchmarking um processo de pesquisa
que permite realizar comparaes de processos e prticas
"companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e
alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.
(C) Matriz GUT. Errado. uma ferramenta de priorizao de
problemas.
(D) Mtodo Ishikawa. Errado. uma ferramenta para avaliao de
causas e efeitos dos problemas.
(E) Mtodo de Pareto. Errado. uma ferramenta que permite
selecionar prioridades dentre os problemas existentes

Sendo assim, o gabarito a alternativa B.

A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de
qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia

(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Grfico de Pareto.
(E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

As cartas de controle so o processo mais usual para monitorar um
processo. Estas so construdas baseadas num histrico do processo, em
controle, e possibilitam a superviso do sistema. Por amostragens ao longo
do tempo, obtm-se conjuntos de dados, e calculam-se as estatsticas,
(mdia, amplitude , varincia), que so confrontadas com os limites das
cartas. As cartas mais comuns so elaboradas para a mdia (X-CHART), e
amplitude da amostra, (R-CHART).


32

simplesmente um grfico de acompanhamento com uma linha superior
(linha superior de controle) e uma linha inferior (linha inferior de controle)
em cada lado da linha mdia do processo. Todos os dados so
estatisticamente determinados.
Estes limites so determinados considerando-se a operao normal do
processo (isto , sem controles especiais), coletando-se amostras e
aplicando-se a mdia destas amostras frmula apropriada. Da se pode
locar as mdias das amostras na carta para verificar se os pontos esto fora
dos limites de controle ou se formam padres no definidos. Se qualquer
um destes casos ocorrer, o processo considerado fora de controle.

A flutuao dos pontos, dentro dos limites de controle, resulta de uma
variao intrnseca ao processo. Esta ocorre devido a causas comuns dentro
do sistema (ex: projeto, equipamento, manutenes preventivas, etc.), e
somente acontece por uma mudana no prprio sistema.

Eventualmente, porm, pontos caem fora dos limites de controle e refletem
causas especiais (ex: erro humano, acidentes, etc), que no so ocorrncias
originais do processo. Estas so as causas que devem ser eliminadas antes
de se utilizarem as cartas de controle como ferramentas de monitorao.
Feito isso, o processo estar sob controle, e podero ser tiradas amostras
em intervalos regulares, para se ter certeza de que o processo no sofre
mudanas fundamentais.

O grfico abaixo exemplifica o controle feito por esta ferramenta.



33

Como vimos acima, a ferramenta que controla as variaes por faixas de
tolerncia a carta de controle! Assim, o gabarito a alternativa A.

ITEM 20. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade
I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em
suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo.
II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas,
mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas
durante o processo de classificao.
III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio
de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os
custos do processo.
IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de
processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos
associados a indicadores.
V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o
objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa.

Est correto o que consta SOMENTE em
(A) II, III e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e IV.
(D) II e V.


34
(E) I, III e IV.

A afirmativa I est CERTA! Perfeito, a essncia do PDCA a melhoria
contnua. Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correo das
falhas.
A afirmativa II est CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa
ou de causa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias,
os quatro M, mquinas, mtodos, mo de obra, materiais.
A afirmativa III est ERRADA! A matriz GUT uma ferramenta de
priorizao dos problemas.
A afirmativa IV est CERTA!
Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente,
incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H.

uma ferramenta que auxilia no planejamento das aes que se deseja
desenvolver. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a
implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a
seguir:

Portanto, a afirmativa esta certa, pois como vimos o 5W2H usado no
planejamento e implementao de aes.

A afirmativa V est ERRADA! Processo um grupo de atividades realizadas
em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que
tem valor para um grupo especfico de clientes.



35

Desta forma o gabarito a alternativa B.

4.Programa 5S

Pessoal, no consegui encontrar, ainda, questes da FCC sobre 5S. Para
treinarmos ento, apresento uma sequncia de questes da CESPE.

ITEM 21. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO)
O Shitsuke ou senso de disciplina o compromisso pessoal com o cumprimento dos padres
ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa 5S.

Faamos uma reviso sobre o mtodo 5S.
O Mtodo "5S" foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas
empresas.
O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos
bsicos e simples, porm essenciais e que fazem a diferena no Sistema da
Qualidade.
possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco
fases, com base no mtodo "5S".

Os 5 conceitos so:
1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO
CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio".

2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO
CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa
localizar facilmente".

3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA
CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da
sujeira e aprendendo a no sujar".

4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE
CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e
higiene".

5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA


36
CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito,
transformando os 5s's num modo de vida".

Custo de Implantao do Mtodo 5S:
O custo para a implantao do programa no alto e os recursos podem ser
alocados do oramento da empresa ou do setor.
De acordo depoimentos de instituies em que com o mtodo j foi
implantado ou est em implantao, no houve dificuldades para o custeio
ou necessidades de compra excessiva de itens.
Algumas fases podem ter o custo mais elevado que outras, o que depender
tambm do nmero de pessoas envolvidas no processo, do nvel de
compromisso da equipe,da estrutura fsica e da situao atual da empresa.
Quanto mais rpido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se
dedicar, menores sero tempo e gastos para implantar.

Idias principais do Mtodo 5S:
Se voc sabe e no faz, como se voc no soubesse.
Os trs primeiros Ss, ou seja, as 3 primeiras fases so a base para o
sucesso da implantao do programa.
Ordenar identificar.
O ambiente mais limpo no o que mais se limpa, e sim o que menos se
suja.
Organizao do pessoal reflete organizao do ambiente.
Todo o trabalho tem de ser feito em equipe.
A tolerncia tambm uma ferramenta de trabalho, desde que usada na
medida certa.

Voltemos anlise da questo:

Perfeito! Lembram do conceito? "fazer dessas atitudes um hbito,
transformando os 5s's num modo de vida". Isto significa que os valores


37
definidos pelo programa sero os valores defendidos pelas pessoas
envolvidas na qualidade. Afirmativa est CERTA!

O senso de utilizao ou organizao, denominado Seiri, um dos cinco S do programa,
consiste em uma tcnica para identificao e eliminao de objetos e informaes
desnecessrias existentes no local de trabalho.

Tambm est correto! Relembrando o conceito:"separar o til do intil,
eliminando o desnecessrio". Afirmativa est CERTA!

O senso de arrumao ou Seiton refere-se limpeza da rea de trabalho e investigao das
rotinas que geram sujeira, objetivando modific-las.

Negativo Pessoal! O Seiton refere-se a : "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO,
PARA QUE QUALQUER PESSOA POSSA LOCALIZAR FACILMENTE. O senso
que se refere limpeza da rea de trabalho o SEISO. Afirmativa
ERRADA!

O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumao ou ordenao dos
objetos e informaes que restaram aps o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em
lugar de fcil acesso.
Pessoal tambm est incorreto! O Seiso consiste em: "MANTER UM
AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E
APRENDENDO A NO SUJAR. O senso que refere-se arrumao o
SEITON. Afirmativa ERRADA!

Bem pessoal, chegamos ao final de nossa aula demonstrativa!
Espero rev-los na aula 1.
Digo sempre aos meus alunos: Foco e Persistncia.

At a prxima aula!



38
5. Lista de Questes

ITEM 1. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO)
A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco

(A) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
(B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores.
(D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

ITEM 2. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)
A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o
envolvimento das pessoas da organizao.
Considere as afirmativas:
I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou
estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao.
II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por
normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar.
III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico.
IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico
que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao.
V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a
uniformidade, a resposta rpida e a cortesia.

(A) I, II e IV.
(B) I, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, IV e V.
(E) IV e V.

Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes

(A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos
setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes
altamente especializadas.
(B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel
gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade
do produto.
(D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
(E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus
subordinados de modo a realizar a transformao necessria.


39

Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes,
analise as afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e
na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das
informaes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor
ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade
e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio,
processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.

Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) I, II, IV e V.

No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para
assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se

(A) foco no cidado e na sociedade.
(B) liderana e constncia de propsito.
(C) viso de futuro.
(D) gesto participativa.
(E) responsabilidade social.

No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o
mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e
aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas,
de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se

(A) planos e resultados.
(B) estratgias e planos.
(C) pessoas e processos.
(D) informao e conhecimento.
(E) resultados e conhecimento.


40

Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como

(A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da
clientela.
(B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam
impostos.
(C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos.
(D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos
bens pblicos.
(E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre
respeitado e bem atendido.

ITEM 8. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIRIO-ADMINISTRATIVO)
O princpio central da gesto da qualidade nos servios pblicos

(A) o foco nos clientes e nos usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes.
(B) a definio de diretrizes estratgicas tendo como objetivo a elevao da produtividade.
(C) a motivao constante dos funcionrios atravs da ampliao das tarefas.
(D) a atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios.
(E) a racionalizao dos processos decisrios, visando a reduo de custos.

ITEM 9. (FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de
avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo, excelncia e
economicidade.

I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado,
transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da
instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual.

II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio.

III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus
possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e fsicos.

IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos
utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente
sob a forma de custos ou produtividade.

V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos
processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um
elemento transversal.



41
correto o que consta APENAS em
(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I, II e V.
(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.

A matriz GUT uma ferramenta utilizada para

(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
(B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal.
(C) anlise das priorizaes na empresa.
(D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.
(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

ITEM 11. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma
prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo
fornecimento de educao e treinamento ocorre

(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execuo (do).
(D) na fase de Correo da ao (action).
(E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).

ITEM 12. (FCC/TRT-MT/2011/TECNICO JUDICIRIO-ADMINISTRATIVO)
Com relao ao mtodo PDCA, considere as afirmativas abaixo.

I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos tcnicos
aptos a alcanar os resultados propostos.
II. A fase C do ciclo PDCA exige a punio severa dos erros cometidos na fase de execuo.
III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correo dos processos que no
alcanaram os resultados desejados.
IV. A fase de execuo do planejado tambm implica a formao e o treinamento dos
funcionrios para a correta realizao das metas estipuladas.
V. O ciclo PDCA visa a melhoria contnua dos processos e a normalizao dos procedimentos
mais eficientes.

(A) I, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I e V.
(D) II, IV e V.
(E) I, III, IV e V.


42

ITEM 13.(FCC/TRT-RS/2011/TECNICO JUDICIRIO-ADMINISTRATIVO)
O Ciclo PDCA tem como objetivo

(A) a melhoria contnua de processos de gesto.
(B) a definio dos objetivos estratgicos da organizao.
(C) o aceleramento da qualificao do quadro funcional.
(D) o aperfeioamento do benchmarking da organizao.
(E) a melhoria do ambiente concorrencial da organizao.

ITEM 14. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla
(A) ACDP.
(B) PCAD.
(C) PDCA.
(D) DAPC.
(E) PADC.

ITEM 15. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/
ADMINISTRAO)
O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de
deciso, porque
(A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a
mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda
organizao necessrias s decises do gestor.
(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito,
relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da
organizao.

ITEM 16. FCC/TRF-1/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
Como ferramenta na gesto da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito adequado para
(A) analisar processos cujas causas so suficientemente conhecidas.
(B) solucionar problemas causados por brainstormings.
(C) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas.
(D) ordenar as frequncias das ocorrncias dos problemas, da maior para a menor,
permitindo a priorizao dos problemas.
(E) documentar os passos necessrios para a execuo de um processo qualquer.



43
Sobre o Grfico de Pareto, considere:

I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a
identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro.
II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos
problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial
de melhoria, exibindo suas frequncias relativas.
III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem
identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

(A) I.
(B) I e II.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.

ITEM 18. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao
dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas
como representantes das melhores prticas, denomina-se

(A) Reengenharia.
(B) Benchmarking.
(C) Matriz GUT.
(D) Mtodo Ishikawa.
(E) Mtodo de Pareto.

A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de
qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia

(A) a Carta de Controle.
(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Grfico de Pareto.
(E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.



44
ITEM 20. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade
I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em
suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo.
II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas,
mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas
durante o processo de classificao.
III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio
de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os
custos do processo.
IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de
processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos
associados a indicadores.
V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o
objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa.

Est correto o que consta SOMENTE em
(A) II, III e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e IV.
(D) II e V.
(E) I, III e IV.

O Shitsuke ou senso de disciplina o compromisso pessoal com o cumprimento dos padres
ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa 5S.

O senso de utilizao ou organizao, denominado Seiri, um dos cinco S do programa,
consiste em uma tcnica para identificao e eliminao de objetos e informaes
desnecessrias existentes no local de trabalho.

O senso de arrumao ou Seiton refere-se limpeza da rea de trabalho e investigao das
rotinas que geram sujeira, objetivando modific-las.

O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumao ou ordenao dos
objetos e informaes que restaram aps o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em
lugar de fcil acesso.



45
6. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A B C D E D E A C C
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
C A A C D C B B A B
21 22 23 24
CERTO CERTO ERRADO ERRADO

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ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA AUDITOR ISS BH

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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