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ENSINO PRESENCIAL COM SUPORTE EAD

TECNLOGO EM LOGSTICA

LUIZ ANTONIO DE ABREU SOBRINHO - 215302012















PORTIFLIO 3
LOGSTICA INTERNACIONAL

















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Guarulhos
2013




LUIZ ANTONIO DE ABREU SOBRINHO

















PORTIFLIO 3
LOGSTICA INTERNACIONAL








Trabalho apresentado ao Curso de Logstica da
Faculdade ENIAC para a disciplina Logstica
Internacional.

Prof: Nivaldo









Guarulhos
2013



Respostas
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(Formatao, Arial 12, entre linhas 1,5 linha, primeira linha 0,5 cm, Justificado)
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Utilizar negrito para destaque de ttulos.


Introduo.
Baseado no estudo de caso da Znite uma distribuidora de produtos de
consumo tendo seus principais produtos alimentos, higiene e limpeza. Irei
mencionar o que alguns especialistas dizem sobre a distriubuio logstica e
colocar as minhas ideias para buscar melhororias significativas neste mercado
to competitivo e a cada dia que passa se torna realmente mais fundamental
para o sucesso dos clientes e do rea logstica.
Voltada para a rea logstica, estabelcerei padres de niveis de servios
buscando atingir o 100% de conformidade e satisfao do cliente, buscar uma
melhor estruturao logstica na empresa integrando os setores de vendas e
distribuio reduzindo o quanto puder os custos, estabelecendo as prioridades
no servio aos clientes oferecendo o mais alto nvel de servios. Mostrarei
como importante a disponibilidade neste ramo de prestao de servios.

Estudo de caso Znite.
A distribuidora como mencionamos acima na introduo uma
distribuidora de produtos de consumo, tendo seus principais produtos
alimentos, higiene e limpeza. Uma empresa que atua neste ramos a 25 anos o
mesmo tempo que tem de fundao, considerada uma empresa tipicamente
familiar situada no Rio Grande do sul mais precisamente sua matriz situa em
Santa Maria a 292 km da capital Porto Alegre.
Analisando o caso da Znite, percebo que a estrutura da empresa deixa
a desejar de uma forma macro em relao a consolidao do seu nvel de
servio prestado ao cliente. Isso se deve em relao a estrutura organizacional
da empresa, onde a filial montada em Eldorado do Sul, na grande Porto Alegre
passou a ter 70% do seu faturamento e no podia ser diferente estando mais
proxma dos maiores polos consumidores dos estado.
Primeiro observei que no se estruturaram conforme o necessrio, para
receber esta concentrao de crescimento comercial, preocupando em
conseguir mais exclusividades com clientes e simplismete atend-los
praticamente usando a expresso custe o que custar.
Podemos observar que neste contexto inicia-se as falhas de organizao
logsticas, operacionais e principalmente de maiores custos relacionados a
distribuio dos produtos, uma vez que a empresa tem mais de 20 mil produtos
cadastrados mas o seu faturamento gira em torno de 3 mil itens tendo 80% do
faturamento total. Sem perder o detalhe que alguns clientes exigem 4 a 6
entregas por semana, e vendedores exclusivos para sua marca ou produto.
A disponibilidade de suma importncia neste ramo de prestao de
servios, como menciona Christopher (2007) que o papel do servio ao cliente
oferecer utilidade de tempo e lugar na transferncia de bens e servios
entre cliente e fornecedor. A concluso que pude chegar que tornar o produto
disponvel o significado da funo da distribuio em um negcio.
Sabemos que a distribuio fsica absorve a maior parte dos custos de
logstica na empresa praticamente 2/3 (dois teros) diz Ronald Ballou (2007)
em sua obra Logstica Empresarial. E Christopher (2007) no diz que devemos
diminuir o nossa margem de lucro e nem aumentar os gastos para atender a
todos os clientes, muito claro a neccessidade de sistema de integrao
vendas/logstica e um sismtema de dsitribuio flexvel para realmente suprir
as necessidades individuais de cada cliente especifo. Sem contar um sistema
que otimize a roterizao das entregas sem a centralizao de decises a
serem tomadas mediante a somente uma unidade neste caso Eldorado do sul.
Para estabelecer as prioridades de servio ao cliente podemos usar a lei
de Pareto ou regra 80/20 para desenvolver uma estratgia de atendimento
mais eficiente, onde neste caso se confirma que 80% do lucro se deve menos
20% dos produtos. O que posso afirmar que a Znite tem que focar realmente
as suas foras no lucro e no na receita e do volume de vendas.
Como podemos estabelecer isso neste caso, at mesmo usando uma
curva A,B,C de clientes relacionados aos produtos, ligados a uma correlao
entre tempo, lugar e posse. Christopher (2007, p.70) diz: Talvez a melhor
maneira de gerenciar os nveis de servios seja levar em conta tanto a
contribuio do lucro quanto a demanda pelos produtos.
Neste caso da Znite temos que observar que um vendedor com o
portiflio completo vende menos que o time de vendedores com linhas e
produtos especficos, tendo a seguinte concluso quando o vendedor com o
portiflio completo fecha as vendas pode se otimizar melhor a distribuio dos
produtos e quando o vendedor de produtos especficos fecha a venda a
distribuio passa a ser fracionada sem total otimizao do transporte na
dsitribuio.
Assim entra a ideia mencionada de um software na rea da dsitribuio
fsica, diminuindo os custos baseados em uma malha detalhada e otimizada
geograficamente na distribuio e atendimento de mais de um cliente em um
nico transporte, reduzindo quilometragem, combustvel e tempo, apesar de
termos que visitar o cliente com dois transportes se baseando no agendamento
das entregas em cada cliente.
Podendo otimizar a mo de obra de vendedores, com estratgias
multiplas de vendas, onde em micro e medias empresas podemos criar um
portiflio especifico com o historico de vendas nestas empresas, sendo
representados pelos vendedores de portiflios completos da empresa,
observando as possiveis possibilidades de crescimento no mercado. Com a
necessidade de vendedores separados por regio de forma estratgica de
acordo com o histrico de vendas.
Podemos usar tamm para as grandes redes que neste caso
representam 30% do faturamento, os vendedores especifios com os produtos
especificos assim como j utilizado e usando tambm portiflios com o
historico das maiores vendas nos medios e pequenos clientes que no sejam
utilizados nos grandes clientes. Para demosntras a margem de venda do
produto nestes respectivos mercados e abrir portas para novas oportunidades
tanto para empresa quanto ao cliente criando um bem comum.
Podemos centralizar todos os departamentos em uma unidade Eldorado
do Sul, visando a estratgia de uma maior integrao entre os setores e suas
decises conjuntas, tanto na mudana da viso de antender custe o que custar,
quanto para novos negcios e oportunidades. Os setores comercias e logstico
terem maior peso na definio das estratgias, o quanto vender, para quem
vender, como entregar e de que forma entregar sem que prejudique qualquer
processo de venda e logstico dando todo o suporte ao cliente.
Claramente precisamos de representantes de cada rea na matriz, onde
podemos utilizar para a logstica um analista, para medir e controlar todos os
ndices de crescimento operacional, rota, satisfao dos clientes, maiores
compradores, maiores fluxos de entrega (rea) enfim medir tudo que possa ser
representativo no custo e melhorias de otimizao na logstica.
Comercialmente podemos utilizar faturistas enviando relatrios de vendas com
informas atualizadas via o sistema integrado podendo ser o (SAP) para as
decises serem tomadas pelo gerente comercial e operacional.
Desta forma a soluo pode estar em contar com uma frota de camihes
e transporte personalizada, onde teremos tipos de transportes especifios para a
distribuio otimizada nos clientes, mesmo sendo fracionado ou integral. Sendo
somente limpeza e higiene e outro para alimentos. O setor comercial fecharias
as vendas com a entrega agendada por intermdio de um sistema integrado
com a disponiblidade de espao do transporte junto a sua rota sendo
intercalada a este cliente onde a venda foi fechada.
Com estes possveis ajustes poderiamos tambm estruturar melhor o
desenvolvimento para novos negicios futuros mais rentavis e lucrativos para
empresa, sem perder a o padro do nvel de servio.
Com a diferena dos portes das empresas clientes tem particularidades
na hora da entrega dos produtos, assim como mencionado o agendamento que
hoje em dia quase todos no mercado trabalham com este metodo mas quase
sempre no to eficaz, tendo prejuizo em tempo, gastos com horas extras e at
mesmo suprimentos para para os funcionarios como alimentao, locomoo
para voltar a residncia.
Podemos criar um novo tipo de antendimento ao cliente, visando uma
entrega mais otimizada, rapida e sem custos adicionais para os suprimentos
das necessidades na entrega. Notas sendo faturadas junto aos clientes assim
j sabendo o que realmente iram receber e quanto iram pagar determinado em
conjuntos de separao fracionadas ou paletizadas inseridas nas notas para
facilitar aconferncia e entrega. Executando o carregamento e expedio do
transporte no perodo noturno, para ganhar tempo na distribuio e locomoo
do transporte.

Concluso.

Realmente este caso estudado mais um que a empresa comea a
crescer e no se estrutura de uma forma correta visando o lucro no momento,
no se atendanto para a evoluo no mercado logstico. Muitas vezes como
acontece na Zniti a empresa deixa de faturar o seu maxmo devido a no
acompanhar esta evoluo tanto tecnologica quanto estrutural da organizao.
Pude aprender neste curso de logstica principalmente que para se
ganhar preciso parar de perder e este estudo de caso identificamos o que a
empresa esta perdendo, tanto novas oportunidades quanto a otimizao custos
para conseguir atender a todo custo seus clientes sem se preocupar tanto com
a sua rentabilidade feita no negcio.
Alm de termos que conhecer e aprofundar os nossos conhecimentos
nas atividades que executamos temos que realmente estudar as deficicias do
negcio que atuamos e suas rescptivas vantagens e qualidades. Seus riscos e
suas reias barreiras que podem nos trazer grandes prejuizos financeiros e
organizacionais na empresa.
A Zniti faz em torno de 30 mil entregas com o total de 10 mil clientes
cadatrados e aproximadamente 7 mil ativos, e ainda no tem claramente
determinada a sua estrategia de distribuio, assim agindo mais pelo impulso
de atender a todos sem propriciar a si mesmas o lucro desejado e que
realmente deveria ter.
Neste complexo estrutural denominado mundo dos negcios, no
podemos se dar o luxo de erros to primitivos e previsiveis em nossa gesto
operacional e gerencial do nosso prprio negcio como vimos neste estudo de
caso, temos sim que ter uma empresa nos dias de hoje flexvel, adapta as
mudanas, rapida e dinmica. Mas no podemos esquecer de que o setor
logstico hoje resposvel pelo contato final com o nosso cliente e que de
suma importncia as atividades logsticas tambm terem as melhores
estruturas neste ramo empresarial.


Referncias Bibliogrficas.

Christopher, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos:
criando redes que agregam valor. So Paulo: Thompson Learning 2007.

BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes, administrao de
materiais e distribuio fsica. Traduo Hugo T.Yoshizaki- 1ed- So Paulo:
Atlas 2007.