Anlise da Remunerao Estratgica em

Pequenas Empresas do Setor Eltrico e

Mecnico de uma Cidade do Campo das
Vertentes Mineira
Ana Caroline Marques
anacarolinemarques@yahoo.com.br
UFSJ
Pablo Luiz Martins
pablo@ufsj.edu.br
UFSJ
Maria do Carmo dos Santos Neta
sneta@ufsj.edu.br
UFSJ
Caroline Mirian Fontes Martins
UFSJ
Resumo:A Gesto de Pessoas consiste em um elemento de grande importncia para o alcance das
demandas por resultados nas Empresas. Pois, as organizaes existem por meio e para atender aos
objetivos dos indivduos inseridos na Sociedade. Desta forma, o Sistema de Recompensas, sobretudo, a
Remunerao Estratgica tornou-se um grande desafio para a Gesto de Pessoas nas Organizaes. O
presente trabalho ora apresentado objetiva, de modo geral, analisar a aplicabilidade da Remunerao
Estratgica em Pequenas Empresas do setor de prestao de servio Eltrico e Mecnico de uma cidade
situada no Campo das Vertentes do estado de Minas Gerais. Uma vez que, em se tratando de Empresas
de Grande Porte, existe vasta literatura voltada as prticas da Remunerao enquanto que, nas Empresas
de Pequeno Porte, pouco contedo existe quanto a Gesto de Pessoas de modo geral. Desta forma, aps
revisar os conceitos relacionados aos Sistemas de Recompensas, Motivao, Remunerao Estratgica e
Pequena Empresa, a presente pesquisa buscou junto aos pequenos empresrios atuantes do ramo da
Prestao de Servios Eltricos e Mecnicos, traar um perfil acerca das prticas remuneratrias
realizadas nas Pequenas Empresas de um Municpio situado na regio do Campos das Vertentes. Uma
vez traado este perfil, o trabalho objetivou ainda analisar a compreenso bem como as barreias que
impedem as prticas da Remunerao Estratgica nas Pequenas Empresas ora entrevistadas. Os
resultados apontaram que o grupo participante da pesquisa no estar adequado ao Sistema de
Remunerao Estratgica, considerando a necessidade de maior conhecimento por parte do Pequeno
Empresrio sobre o Tema, e, sobretudo, a necessidade de polticas de incentivo a valorizao das pessoas
empregadas em Pequenas Empresas.
Palavras Chave: Sistema Recompensas - Remuneracao - Estratgia - $4 - Pessoas

1. INTRODUO

No que tange a Gesto de Pessoas a Remunerao um dos grandes dilemas
enfrentado pelas organizaes. Como uma forma de recompensa econmica, ela est
intimamente ligada maneira como o indivduo interpreta sua relao com o trabalho que
desempenha. Davis e Newstron (2004) consideram que o simples ato de remunerar assemelha-
se a uma moeda de troca na qual o indivduo oferece seu trabalho, tempo e dedicao em
contrapartida de uma recompensa oferecida pela organizao.
Desde ento, o salrio, componente salutar da remunerao, foi considerado por
muitas correntes, desde a Administrao Cientfica no sc. XX como fator exclusivo da
motivao humana. Prova de tal pensamento o conceito taylorista do homem economicus,
ser motivado unicamente pelas recompensas salariais (CHIAVENATO, 2000). Entretanto,
com o surgimento e o desenvolvimento de estudos ligados ao comportamento humano no
contexto organizacional, sobretudo, a motivao, percebeu-se que o salrio, enquanto ganho
financeiro, no era o nico objetivo do indivduo no trabalhado. A partir da diversas foram as
teorias que surgiram, dentre elas: a Hierarquia das Necessidades, de Abrham Maslow (1943),
a Teoria dos dois fatores de Herzberg (1959), o Modelo de (ERC) de Clayton Aldefer, a
Teoria da Expectncia de Victor Vroom, entre outros. Resguardada as particularidades de
cada estudo, as abordagens sobre as necessidades humanas possibilitaram aos gestores
reconhecer a motivao e, a partir desta, mecanismos que estimulam o comportamento
produtivo no trabalho.
Destarte, a relao de entre empregado e empregador transformou-se nos moldes das
exigncias recprocas, na qual o sistema de recompensa tornou-se um diferencial competitivo.
A partir da recompensar no mais significa pagar salrio para um determinado cargo, mas ir
de encontro com objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem como a
reteno e atrao de profissionais do mercado (CATHO EDUCAO EXECUTIVA, 2008).
Isto levou a necessidade da reformulao do sistema de recompensas praticado pelas
organizaes. Segundo Cmara (2000) apud Rito (2005, p. 45), o sistema de recompensa deve
ser entendido como:
Conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a estratgia da empresa,
de natureza material e imaterial que constituem a contrapartida da contribuio
prestada pelo empregador aos resultados do negcio, atravs do seu
desempenho profissional e se destinam a reforar a sua motivao e
produtividade.
Sinteticamente, no mbito organizacional, o sistema de recompensas constitui uma
combinao entre salrio, incentivos salariais, ligados ao desempenho individual ou em grupo,
e benefcios. De modo a abranger as necessidades das pessoas, as organizaes cada vez mais
buscam romper com os sistemas tradicionais de remunerao, e investido na Remunerao
Estratgica, que de acordo com Pontes(2007) compreende:
[...] O uso de vrias modalidades de praticar a remunerao em uma empresa
cujo objetivo o de estimular os empregados a trabalharem em prol dos
objetivos organizacionais. A Remunerao Estratgica deve estabelecer,
portanto, vnculo entre as aes das pessoas e os objetivos estratgicos da
empresa, fomentando uma parceria. (p.363)
Esta nova tendncia na gesto de pessoas deve-se ao fato de que a remunerao,
quando aliada a estratgia organizacional, possibilita grandes ganhos para a organizao e
tambm para o trabalhador na lgica do sistema de recompensas. Uma vez que, as
organizaes objetivam resultados positivos e as pessoas de maneira correspondente almejam
a realizao de seus interesses individuais. Da, a importncia de um sistema de remunerao
que incentive o indivduo realizar seu objetivo individual por meio do resultado
organizacional.



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Do ponto de vista do empregado, ele deve permitir e estimular um timo
desempenho no trabalho, levando obteno de ganhos cada vez maiores. Do
ponto de vista da organizao, esse sistema deve comprometer os empregados
com os objetivos organizacionais, trazendo resultados que compensem os altos
custos da folha de pagamento (FRANA, 2008, p. 68).
Todavia, h que se considerar que a Remunerao Estratgica ainda uma realidade
praticada por grandes e mdias empresas, salvo excees. Pois, alm da complexidade de sua
gesto, a Remunerao Estratgica depende de uma slida estrutura de Recursos Humanos,
por vezes deficientes em empresas de pequeno porte. Da a necessidade de estudos que visem
a orientao e adequao das prticas de gesto de pessoas, sobretudo acerca da remunerao,
a realidade destes empreendimentos.
De acordo com o SEBRAE (2006), as pequenas empresas podem ser definidas de suas
formas, pelo faturamento bruto e pelo nmero de empregados. Conforme o Estatuto Nacional
da Micro e Pequena Empresa, considera-se empresa de pequeno porte a pessoa jurdica e a
firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos)
(duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e
quatrocentos mil reais). Em relao ao nmero de empregados, o SEBRAE considera como
Pequena Empresa, no ramo da industria e construo, aquela que possui entre 20 a 99
empregados e, no comrcio e servios, a empresa que possui entre 10 a 49 empregados. De
modo a preservar as informaes financeiras das empresas objeto do estudo, optou-se pela
segunda definio de Pequena Empresa adotada pelo SEBRAE.
Devido carncia de literatura sobre das prticas remuneratrias de Pequenas
Empresas, pretende-se desenvolver um trabalho que aborde a Remunerao Estratgica no
mbito destas organizaes. Para isso, ser desenvolvido um estudo exploratrio sobre a
prtica remuneratrias adotadas em Pequenas Empresas, bem como a percepo do pequeno
empresrio sobre a Remunerao Estratgica. O ambiente escolhido para a aplicao da
pesquisa foi setor Eltrico e Mecnico de uma cidade situada no Campo das Vertentes do
Estado de Minas Gerais.
A pesquisa a ser desenvolvida ter um carter exploratrio acerca da Remunerao
Estratgica no mbito da Pequena Empresa. Sendo um estudo exploratrio, os meios
empregados tero como objetivo buscar maiores informaes a cerca das prticas
remuneratrias de Pequenas Empresas.
Toda pesquisa de cunho cientfico inicia-se a partir da pesquisa bibliogrfica, de modo
a contextualizar e colocar o pesquisador a par dos principais pressupostos tericos acerca de
dado tema. Conforme a proposio de Lakatos e Marconi (1985) a pesquisa bibliogrfica
necessria para colocar o pesquisador a par de tudo o que j foi escrito sobre um assunto que
se deseja pesquisar.
Conforme citado anteriormente, poucas so as literaturas a cerca dos Sistemas de
Remunerao em Pequenas Empresas, e com vista a entender este novo universo, o trabalho
ter como objeto de sua pesquisa bibliogrfica as Teorias da Motivao, os vrios tipos de
sistema de recompensa e a conceituao e caracterizao da Pequena Empresa.
Alm da pesquisa bibliogrfica, faz-se necessrio a pesquisa de campo para comprovar a
viso do pequeno empreendedor em relao a gesto da remunerao de seus colaboradores.
Pois, neste ponto, a pesquisa de campo utiliza tcnicas especficas, que tem o objetivo re
recolher e registrar, de maneira ordenada, os dados sobre o assunto em estudo (ANDRADE,
1994, P.117).
Para execuo da pesquisa se campo, optou-se pelo uso de questionrios, que de
acordo com Marconi e Lakatos (2003) consiste em (...) um instrumento de coleta de dados,
constitudos por uma srie de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presena do entrevistador. A escolha pelo questionrio como instrumento, originou-se das



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vantagens da economia de tempo, maior liberdade do entrevistado pela garantia do anonimato,
garantia de informaes que fora de um questionrio tornar-se-iam inacessveis, organizao e
praticidade para tabulao dos dados.
Para elaborao do questionrio, considerou-se a diviso da pesquisa em duas etapas.
A primeira, com o intuito de caracterizar a amostra, ou seja, levantar um perfil dos
empresrios entrevistados, de modo a contextualizar os resultados gerais. E a segunda etapa,
tratou do tema Remunerao Estratgica e da compreenso dos empresrios entrevistados
sobre o mesmo. O questionrio constituiu-se de 22 questes. Sendo seis relacionadas
primeira etapa perfil da amostra, e 16 relacionadas segunda etapa objetivos da pesquisa.
A amostra escolhida para a aplicao dos questionrios teve por definio a escolha de
empresrios, proprietrio de empresas que se enquadrassem na definio de Pequena
Empresa, segundo a definio do SEBRAE por nmero de empregados. As empresas, objetos
do estudo, atuam no segmento de prestao de servios eltricos e mecnicos. Com vistas a
preservar a imagem e a intimidade dos participantes do estudo, optou-se por no revelar seus
nomes e o Municpio no qual esto inseridas. Ou seja, o trabalho apresentar como referncia
apenas a regio dos Campos das Vertentes para os resultados obtidos a partir da pesquisa. Em
relao ao tamanho da amostra, segundos os critrios estabelecidos, foram levantados um total
de 16 empresas. Entretanto, apenas 12 proprietrios se dispuseram a participar do estudo.
Com o objetivo de esclarecer eventuais dvidas e assim, minimizar as limitaes do
instrumento escolhido optou-se pela aplicao do questionrio pessoalmente, eliminando
ainda, a possibilidade que questes no serem respondidas. Desta forma foi possvel estimular
a reflexo das questes contidas nos questionrios por parte dos empresrios entrevistados.
Para a tabulao dos dados, optou-se pelo uso do programa da Microsoft Office Excel
2007. Para melhor visualizao dos resultados, foi escolhido o grfico em formato pizza.
Mattar (2001, p. 264) define este tipo de grfico por aquele que constitudo pela figura de
um crculo repartido atravs de seus raios em n partes proporcionais a ocorrncia da varivel
nos resultados da pesquisa.
A anlise dos dados, por sua vez, realizou-se de forma qualitativa. Ou seja, mtodo
que segundo Miranda et al. (2008) consiste em:
(...) um processo de ajustes de dados narrativos, ou de tornar bvio o invisvel,
de vincular e atribuir conseqncias aos antecedentes. um processo de
conjectura, verificao de correo e modificao, de sugesto e defesa, atravs
de processos intelectuais de compreenso, sntese, teorizao,re-
contextualizao, com certa sistemtica, no curso do estudo.
Partindo da aplicao dos questionrios aos empresrios de pequenas empresas atuantes
no ramo de prestao de servios Eltrico e Mecnicos, objetivou-se descrever a compreenso
dos empresrios a respeito da Remunerao Estratgica e, concomitantemente, a
predisposio ou barreiras que os levam a implement-la em sua Gesto de Pessoas.

2. A MOTIVAO NO TRABALHO

No decorrer da Primeira Revoluo Industrial at a exploso da Globalizao, as
organizaes passaram por diversas transformaes, que afetaram tanto a sua estrutura, quanto
sua forma de gesto. Noutros tempos o que imperava era a rigidez, a padronizao do
trabalho. O Homem era mero recurso e o ambiente externo no apresentava grandes ameaas.
Hoje, o cenrio instvel, altamente competitivo, pequenas e grandes organizaes
competem de forma acirrada, em um mercado exigente e sem fronteiras.
A partir da os esforos para criar diferenciao, vantagens competitivas e manter o
alto desempenho fez com que as organizaes tambm passassem a exigir melhor
desempenho de seus trabalhadores. E, uma das maneiras de alcanar esse alto desempenho
criar alternativas que gerem motivao para o trabalho.



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Tema de diversos estudos sobre comportamento organizacional, a motivao tem
instigado vrios estudiosos no campo das cincias humanas. Conforme Davis & Newstron
(2004, p. 46) todo comportamento consciente decorre de um motivo, de uma causa que
necessariamente gera um efeito. A palavra motivao em sua origem etimolgica vem do
latim movere, que significa mover. Com isso, pode-se compreend-la como algo capaz de
mover o indivduo, de faz-lo agir de modo a alcanar determinado resultado. Nas palavras de
Chiavenato (2004, p. 214) a motivao funciona como um dinamizador, um impulso, do
comportamento humano.
Os motivos, que impulsionam o comportamento, decorrem das necessidades da cada
indivduo. Portanto para compreender a motivao no contexto organizacional deve-se atentar
para as necessidades no mbito do trabalho. A motivao algo que existe dentro das pessoas
e que se dinamiza por meio de suas necessidades. Cada indivduo movido por uma ou vrias
necessidades que se apresentam nas mais diversas formas, podendo ser de ordem pessoais e
individuais, biolgicas, psicolgicas e adquiridas ao longo das experincias e do aprendizado
pessoal (CHIAVENATO, 2004, p. 215).
Alguns estudos sobre as necessidades humanas simplificam-nas em dois tipos:
primrias e secundrias. Diz-se que uma necessidade primria quando se refere s
necessidades bsicas da vida, por exemplo, alimento, gua sexo, repouso, ar e temperatura
agradvel. J a necessidade secundria provm de um fator psicolgico como a auto-estima,
senso de dever, confiana em si mesmo, dar e receber afeio, etc. Para Davis & Neswtrom
(2004) as necessidades de ordem secundrias tendem a variar mais do que as necessidades
primrias, podendo quela variar de maneira oposta entre duas pessoas, ou ainda, variar em
uma mesma pessoa de acordo com o tempo ou circunstncia em que se encontra submetida.
Concernente as necessidades secundrias, ou seja, as de ordem psicolgica e social,
David McClelland (1953), da Universidade de Harvard, prope em sua pesquisa que os
indivduos so movidos por foras motivacionais e aponta trs delas que refletem em grande
parte no comportamento humano:
Necessidade de realizao (nAch) est ligada ao impulso de vencer desafios, avanar e
crescer. O indivduo orientado para a realizao busca tarefas complexas e desafiadoras,
pois visa como resultado o reconhecimento dos seus esforos.
Necessidade de Poder (nPow) decorre da fora para influenciar pessoas,
comportamentos e situaes. uma necessidade que quando motiva por objetivos
institucionais gera fomenta importantes lideranas. Contudo, se movida por interesses
pessoais e de status pode gerar conflitos que afetem o clima organizacional.
Necessidade de Afiliao (nAft) - a orientao para o relacionamento eficaz com as
pessoas. Est ligado ao desejo de aceitao e interao. As pessoas motivadas pela
afiliao tendem a desempenhar-se melhor quanto elogiadas por atitudes favorveis e
cooperativas ao grupo em que est inserida.

3. SISTEMA DE RECOMPENSA

Gerenciar recompensas um dos grandes desafios da Gesto de Pessoas. Para tanto
preciso compreender o que recompensa no mbito organizacional e suas implicaes no
comportamento humano. Um sistema de recompensas composto por reconhecimento
(feedback), oportunidades (promoes), desenvolvimento profissional (capacitaes) e pela
remunerao (alm do salrio, a remunerao varivel e os benefcios).
O sistema de recompensa na lgica de Skinner remete ao conceito de recompensa e
punio por meio do esforo repetitivo. Atravs das recompensas e incentivos as organizaes
estimulam o desempenho dos trabalhadores e reforam a idia de que quanto maior o
engajamento na realizao de metas e resultados, maior ser o ganho individual. Da mesma
forma que por meio das punies as organizaes evidenciam os comportamentos a serem



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evitados no trabalho. Consequentemente, o sistema de recompensas torna-se um mecanismo
balizador do comportamento organizacional (CHIAVENATO, 2004).
Assim, o indivduo quando capaz de perceber na organizao um sistema de
recompensa que abarque tanto o desempenho individual quando do grupo com equidade
torna-se uma agente de agregao de valor. A remunerao por si s no constitui o sistema
de recompensa, mas um dos seus principais fatores extrnsecos, cuja percepo de extrema
importncia. Uma vez que, h uma troca entre o indivduo e organizaes, esta relao ser
norteada por uma balana de incentivos e contribuies.
Para o trabalhador sua contribuio, por meio de sua fora de trabalho fsica e
intelectual, um investimento que merece ser recompensado. Para as organizaes, os
incentivos representam investimentos que merecem retorno por meio da alta produtividade e
desempenho superior. Nesse sentido, a remunerao entra como instrumento para mensurar o
sistema de recompensas.
Recompensar adequadamente passa por uma adequao que vai do salrio ao
recebimento de feedbacks de melhoria e de reforo positivo. No que se refere remunerao,
esta constitui para a organizao um modo de atrair e reter pessoal, recompensar
materialmente os servios prestados, motivar o desempenho futuro, assegurar a equidade e por
fim atender a legislao trabalhista pertinente. Para as pessoas, a remunerao o meio pelo
qual o indivduo percebe a segurana ou estabilidade financeira e psicolgica, sente-se aceito
e reconhecido socialmente e meio pelo qual lhe permitido alcanar seus objetivos pessoais.
Ou seja, se para a organizao o ato de recompensar por meio da remunerao gera custo, para
o indivduo este mesmo ato fator primordial para a manuteno de sua motivao.
Muitos estudiosos criticam o uso do dinheiro como instrumento motivador, como
ocorrido na administrao de Taylor. Contudo, apesar de no ser o nico meio de se atingir a
motivao, o dinheiro um dos elementos mais utilizados como forma de estmulo ao
desempenho das pessoas nas organizaes. Entretanto, a eficcia do dinheiro como elemento
motivador depender de sua aplicao correta, o que explica que mesmo as grandes empresas
que possuem condies de ofertarem remunerao acima de mdia do mercado, ainda
possuem pessoas desmotivadas em seu quadro. Para compreender a remunerao na lgica do
sistema de recompensas, h que se compreender sua variabilidade e adequao no contexto
organizacional.

4. APRESENTAO E ANLISE DA REMUNERAO ESTRATGICA NAS
PEQUENAS EMPRESAS

A remunerao constitui um fator de grande relevncia quanto a Gesto de Pessoas.
Desta forma, as polticas e prticas atreladas aos sistemas de recompensas devem ser
avaliados continuamente, no somente com vistas aos interesses dos empregados, mas
tambm para a prpria empresa em termos Estratgicos. Acredita-se que, uma gesto de
pessoas satisfatria, tende a maior motivao e conseqentemente, maior produtividade.
Para a abordagem da Remunerao Estratgica no mbito da Pequena Empresa, a
pesquisa, como objeto de explorao, buscou traar um perfil remuneratrio junto a 12
empresrios de uma cidade do Campo das Vertentes. Contudo, para facilitar a visualizao
das prticas de remunerao nos empreendimentos desses empresrios, faz-se necessrio a
contextualizao do ambiente em que estas organizaes esto inseridas.

4.1. Local de aplicao da pesquisa

A cidade na qual foi aplicada a pesquisa localiza-se na regio do Campo das Vertentes
de Minas Gerais. A cidade ocupa uma rea de 82 Km
2,
situada a 300 km da capital mineira
Belo Horizonte. O municpio tem uma populao de aproximadamente 21 mil habitantes.



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Boa parte da economia da cidade provm de Pequenas Empresas atuantes no ramo de
serralherias, carpintarias, cermicas, transporte, prestao de servios, etc.
As organizaes ora pesquisadas atuam no setor de prestao de servios de
manuteno eltricos e mecnicos e enquadram-se no conceito de Pequenas Empresas,
segundo o sistema SEBRAE. Ou seja, definidas como Pequenas Empresas aquelas que
empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comrcio e servios, e 20 a 99 pessoas, no caso de
indstria e empresas de construo.

4.2. Identificao da Amostra

Foram participantes 12 empresrios, proprietrios de empresas de pequeno porte, que atuam
no ramo da prestao de servios de manuteno eltrico e mecnico. Por meio da aplicao
de um questionrio estruturado, a primeira questo tratou-se do sexo dos participantes .
Conforme se observa no grfico 1 que dos participantes 92% so do sexo masculino e 8%
so do sexo feminino.

GRFICO 1: EMPRESRIO POR SEXO

Fonte: prprio autor

A segunda questo, relacionada faixa etria, apontou percentual variado entre o grupo
entrevistado. De acordo com os dados levantados, 8% dos participantes possuem menos de
30 anos, 17% entre 30 e 40 anos, 17% entre 41 e 50 anos, 33% entre 51 e 60 anos e 25%
acima de 60 anos de idade. Ou seja, a maioria dos participantes situa-se na faixa etria entre
51 e 60 anos.

GRFICO 2: EMPRESRIO POR FAIXA ETRIA




VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 7
Fonte: prprio autor

Em relao ao item estado civil, identificou-se que 58% dos empresrios so casados, 17%
so divorciados, 17% identificaram-se na opo outros, pois se enquadram na categoria de
unio estvel, 8% so solteiros e nenhum dos participantes identificou-se como vivo.

GRFICO 3: EMPRESRIO POR ESTADO CIVIL










Fonte: prprio autor

No quesito escolaridade, podem-se considerar os resultados levantados como satisfatrios.
Posto que, 18% dos empresrios participantes declararam possuir Ensino Mdio Completo,
ao passo que 36% possumos formao superior, 37% possui formao tcnica e 9% possui
especializao em sua rea de formao. Verifica-se que os empresrios que atuam na rea de
prestao de servios eltricos e mecnicos em sua maioria possuem formao superior ou
formao tcnica para atuarem em suas reas. Isto vem a contribuir para a importncia da
formao e da busca de conhecimentos para a Pequena Empresa.

GRFICO 4: EMPRESRIO POR ESCOLARIDADE

Fonte: prprio autor

A quinta questo buscou identificar o tempo em que os participantes atuam como empresrios
em Pequenas Empresas. Constatou-se que 30% possui uma experincia de 6 e 10 anos como
empresrio, 40% possui entre 11 e 15 anos de experincia como empresrio, 10% possui entre
16 e 20 anos de experincia e 20% possui mais de 21 de atuao como empresrio.

GRFICO 5: EMPRESRIO POR EXPERIENCIA




VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 8

Fonte: prprio autor

Por fim, a ltima questo para identificao da amostra tratou do levantamento do nmero de
empregados empregado em cada uma das empresas dos empresrios participantes . Dos
participantes , 8% possuem at 20 empregados, neste caso possuem a quantidade mnima de
empregados para se enquadrarem na definio de Pequena Empresa considerada pelo
SEBRAE, 34% possuem entre 21 e 40 empregados, 33% possuem entre 41 e 60 empregados e
8% possuem entre 60 e 80 funcionrio, ao passo que 17% possuem at 100 empregados.

GRFICO 6: EMPRESRIO POR N DE FUNCIONRIO











Fonte: prprio autor



4.3. Anlise das Praticas Remuneratrias nas Pequenas Empresas

Para facilitar a compreenso e a anlise dos dados obtidos na pesquisa, optou-se pelo
detalhamento das questes segundo a ordem do questionrio aplicado. Destarte, o primeiro
assunto abordado junto aos empresrios participantes referiu-se a comparao das prticas de
remunerao de suas empresas com as prticas remuneratrias adotadas pelo mercado. Das
respostas obtidas, 59 % consideram que o Sistema de Remunerao adotado por sua empresa
compatvel com o mercado em que atuam 33% consideram satisfatrio e apenas 8%
razovel. A maior parte do grupo, que considera suas prticas compatveis, afirmaram que
comparadas a empresas de Pequeno Porte que atuam no mesmo setor, consideram a
remunerao de seu quadro de pessoal justa. E, ainda, ressaltaram que se no oferecem
melhores salrios e benefcios melhores por conta do alto custo com a folha de pagamento,
tendo em vista que a realidade financeira de uma empresa de Pequeno Porte no contribui
para maiores investimentos em Pessoal.






VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 9
GRFICO 7: SISTEMA DE REMUNERAO ADOTADO PELA EMPRESA











Fonte: prprio autor

Tendo em vista conhecer a forma como a Pequena Empresa do ramo de prestao de
servios eltricos e mecnicos utilizam para remunerar seus empregados, a segunda questo
apontou que 25% dos participantes remuneram apenas com salrio; 67% afirmaram que o
sistema de remunerao adotado em sua empresa composto por Salrios e Benefcios, e, 8%
dos participantes afirmara que alm do salrios e benefcios, seus sistema de remunerao
tambm composto pela participao nos resultados. Os dados demonstram que a Pequena
Empresa ainda possui uma forma tradicionalista para a Remunerao de seus empregados. No
quesito benefcios, a maioria dos participantes que afirmaram fornecer benefcio a seus
empregados, consideram apenas os benefcios como cesta bsica e em, algumas, convnio
mdico. A este fato, deve-se a falta de um ambiente favorvel que estimule a adoo de novas
prticas. Pois, ainda existem muitas tabus e receios a respeito dos riscos quanto adoo de
novas polticas e prticas salariais. O que do ponto da vista dos proprietrios, sobretudo de
Pequenos Empresas, um risco ao financeiro tendo em vista as disparidades que relacionadas a
gesto de pessoas em empresas de pequeno porte se comparada as grandes corporaes.

GRFICO 8: SISTEMA DE REMUNERAO ADOTADO PELA EMPRESA











Fonte: prprio autor

A terceira questo buscou levantar informaes acerca das bases das quais se servem
os sistemas de remunerao utilizados nas Pequenas Empresas objetos do estudo em questo.
De acordo com os resultados, 67% dos participantes remuneram de acordo com o grau de
importncia do cargo, enquanto que 33% baseiam-se apenas no que exigido pela Legislao
Trabalhista. Isto denota que para o pequeno empresrio, a remunerao denota um fator
funcional. Ou seja, a remunerao, no contexto da Pequena Empresa, ainda no vista, de um
modo geral, como uma ferramenta de uso estratgico.




VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 10
GRFICO 9: BASES DA REMUNERAO












Fonte: prprio autor

Na questo nmero quatro abordou-se a percepo dos participantes quanto a
adequao da remunerao de seus empregados. Nesta questo 100% dos participantes
acreditam que suas empresas remuneram adequadamente os empregados levando-se em
considerao que suas obrigaes frente aos rgos defensores dos direitos trabalhistas esto
em dia.

GRFICO 10: ADEQUAO DA REMUNERAO DOS EMPREGADOS












Fonte: prprio autor

Quanto ao nvel de investimento em capacitao, treinamento, benefcio diversificado
na empresa verificou-se que 17% dos empresrios participantes acreditam que os nveis de
investimentos nos fatores citados so pouco satisfatrios, 50% consideram que o investimento
que realizam razovel e 33% consideram satisfatrio. Os participantes que consideraram
seu nvel de investimento pouco satisfatrio ressaltaram o alto custo destas aes. Portanto,
elas ocorrem somente quando h a necessidade ou exigncia de clientes ou legais. No mais, a
empresa no disponibiliza de recursos suficientes para investir com freqncias no
desenvolvimento de seu pessoal.










VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 11
GRFICO 11: INVESTIMENTO EM CAPACITAO, TREINAMENTO E BENEFCIOS
DIVERSIFICADOS










Fonte: prprio autor


A sexta questo buscou informaes quanto a realizao de pesquisa de satisfao ou clima,
que aborde assuntos ligado a gesto de pessoas, e a satisfao com a remunerao oferecida
pela organizao. Das repostas obtidas 25% afirmaram nunca terem realizado nenhum tipo de
pesquisa relacionado ao tema em sua empresa, 58% afirmara que raramente realizam este tipo
de pesquisa, 17% afirmaram realizar periodicamente pesquisas que revelem o nvel de
satisfao de seus empregados para com a empresa.


GRFICO 12: REALIZAO DE PESQUISA DE SATISFAO/CLIMA











Fonte: prprio autor

A questo sete abortou o nvel de rotatividade, fluxo de admisso e demisso entre os
empregados. Dos empresrios participantes 25% declararam ser baixa a rotatividade no
quadro de pessoal de sua empresa, 58% declarou ser mdia e 17% elevada. A rotatividade,
como a maioria dos participantes afirmou, deve-se ao fato da sada dos empregados para
outras localidades que oferecem melhores salrios.












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GRFICO 13: NVEL DE ROTATIVIDADE










Fonte: prprio autor

A oitava questo objetivou levantar a percepo dos participantes quanto ao nvel de
satisfao de seus empregados quanto a remunerao oferecida por sua empresa. As respostas
apontaram que 58% acreditam que seus funcionrios estejam satisfeitos com seus salrios,
enquanto que 42% responderam no ter certeza quanto a satisfao de seus empregados
quanto as prticas de remunerao empregada por sua empresa.

5. CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho teve por objetivo analisar a aplicabilidade da Remunerao
Estratgica em Pequenas Empresas do setor eletromecnico de uma cidade situada no Campo
das Vertentes do estado de Minas Gerais. Para isso, buscou-se definir os principais conceitos a
cerca do tema Remunerao, bem como suas modalidades. Tambm foi necessria a
contextualizao da Pequena Empresa no cenrio nacional, sua estrutura segundo os Sistema
SEBRAE e sua forma de gesto de pessoas. De modo que, a partir do conhecimento da
realidade das Pequenas Empresas fosse possvel levantar um perfil remuneratrio das
empresas de pequeno porte do setor.
Como objeto da pesquisa, foram escolhidas Pequenas Empresas de uma cidade situada
na regio dos campos das vertentes cujo ramo de atuao, prestao de servios eltrico e
mecnico, tivesse representatividade na economia local. Uma vez, que traado o perfil de
gesto destas pequenas empresas, partiu-se para anlise dos motivos que levaram os
empresrios entrevistados a adotarem ou no a Remunerao Estratgica na Gesto de
Pessoas de seus empreendimentos.
A contribuio dos empresrios que se dispuseram a participar do estudo foi de grande
valia para a realizao e deste trabalho, como forma de acrescer informaes e conhecimentos
que viabilizem a Gesto de Pessoas no mbito da Pequena Empresa.
A partir do estudo, verificou-se primeiramente que os entrevistados em sua maioria
percebem as prticas de remunerao da Pequena Empresa compatvel com o mercado de
trabalho, levando-se em considerao as condies de competitividade e das prticas
remuneratrias do ambiente em que esto inseridas.
Tambm vale ressaltar, que a Remunerao praticada pelas empresas avaliadas, ainda
que no adote um carter estratgico, preocupam-se em oferecer benefcios e no somente o
salrio para seus empregados. O que representa uma contribuio para a qualidade de vida do
mesmo e um passo na melhoria da Gesto de Pessoas dentro das Empresas de Pequeno porte,
cuja realidade econmica cerceada pela tributao e at mesmo a falta de conhecimento dos
gestores por vezes limitam-se a baixos salrios e o desestmulo ao investimento em pessoas.
Por outro lado, a Remunerao nas Pequenas Empresas objeto da pesquisa, tendem
mais ao tradicionalismo, do que ao uso estratgico para obter a reteno e atrao de talentos
para seu quadro. Para o empresrio, gestor da pequena empresa remunerar adequadamente



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seus empregados apenas cumprir o que a Legislao Trabalhista exige. certo que, toda e
qualquer ao realizada dentro de uma empresa, independente do porte ou ramo de atuao,
deve sempre pautar-se nas disposies legais vigentes para suas atividades. Contudo, as
empresas necessitam adequar-se a necessidade de implementar estratgias de inovao em
suas formas de Gesto, sobretudo, a de Pessoas. Pois, os objetivos e de uma empresa somente
podem ser alcanados por meio destas, ainda que haja todo um investimento em tecnologia e
ferramentas que auxiliem a produtividade.
No tocante ao investimento e capacitaes, as empresas entrevistadas em sua maioria
realizam este tipo de investimento de forma conservadora, ou seja, razovel, dentro do que
exigido mnimanente para o bom desempenho do servio prestado. Uma vez que, este tipo de
investimento ainda encarado como custo. Entretanto, deve-se compreender que a
necessidade de investimento, no somente em capacitao, mas no desenvolvimento de
pessoas deve ser uma ao contnua dentro das empresas que objetivam excelncia de seus
resultados. Obviamente, este investimento sempre dever ser adequado as possibilidades
financeiras de cada negcio. Outro ponto a ser destacado a baixa importncia que dada a
questo da pesquisa de satisfao dos empregados. Muitas so as empresas de pequeno porte
que ainda no conseguiram visualizar a importncia deste instrumento em suas empresas. Dos
entrevistados, a maioria apontou que raramente realiza uma pesquisa para medir a satisfao
de seus empregados. Esta prtica de extrema importncia para aproximar o empresrio dos
seus empregados e a partir da, realizar aes que visem trabalhar a motivao e o
desempenho de seu pessoal. Pois, somente conhecendo a relao que o indivduo tem com o
seu trabalho, se est satisfeito e as causas que levam a essa satisfao ou insatisfao, que se
torna possvel trabalhar questes como a rotatividade e satisfao com a Remunerao. Dados
estes, apontados na entrevista como um problema que atinge a maioria das empresas
analisadas, no caso da rotatividade, e o desconhecimento da satisfao/insatisfao em relao
a remunerao, o por parte dos empresrios.
O salrio aplicado nas empresas de pequeno porte do setor pesquisado, situa-se entre 1
a 3 salrios, ressaltando-se que o salrio mximo relaciona-se aos cargos de nvel gerencial.
Este dado demonstra que o salrio, composto essencial da Remunerao, baixo. Sendo que a
faixa salarial mxima destacada no estudo limita-se a 4 salrios. E, em contrapartida, as
empresas entrevistadas afirmaram que investem na atrao e reteno de talentos. Esta
questo entrou em conflito com a questo anterior que abordou a questo dos Investimentos
em capacitao de desenvolvimento de pessoal. Pois, a maioria dos entrevistados mostrou-se
conservadores em relao ao investimento em pessoas. E, em relao ao investimento em
atrao e reteno de talentos, os entrevistados que afirmaram investir nestas aes, no
possuem uma poltica sistematizada ou formalizada para tal ao. O que demonstra o
desconhecimento relacionada as prticas de Gesto de Pessoas nas Pequenas Empresas
entrevistadas.
Um dos pontos positivos obtidos ao longo da pesquisa relacionou-se a prtica de
recompensar os empregados que contribussem individualmente para com o alcance de
resultados especficos nas empresas. Os empresrios entrevistados afirmaram que
recompensam, geralmente, por meio de um bnus salarial, como forma de estimular
motivao e futuras contribuies a empresa. Entretanto, se por um lado as recompensas
individuais so praticadas, por outro a avaliao das Habilidades e Competncias dos
funcionrios ainda so pouco abordadas nestas organizaes.
Quanto s barreiras impostas a implantao da Remunerao Estratgica como uma
poltica estruturada e formalizada na Gesto de Pessoas das empresas objeto da pesquisa, o
fator principal apontado consiste nos altos encargos imputados as Pequenas Empresas. Os
entrevistados alegaram que o que os impedem de melhorar suas prticas remuneratrias o
nus trabalhista que a legislao impe o que acresce os custos com folha de pagamento.
Outro fator que vale ressaltar que a Gesto de Pessoas nas empresas entrevistadas possui um



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carter mais operacional e burocrtico, sendo responsvel pela Gesto do Departamento de
Recursos Humanos nas empresas, um Gerente Administrativo, que possui outras atribuies
alm da administrao de pessoal. Ou, na maior parte dos entrevistados, e gesto de pessoas
resume-se ao do contador, cuja funo meramente burocrtica, como elaborao da folha de
pagamento e orientaes quanto ao pagamento e recolhimento de encargos e obrigaes
legais.
Todavia, importante ressaltar que o trabalho ora apresentado, no tem por objetivo
admitir esta realidade a todas as Pequenas Empresas. Uma vez que, a pesquisa aplicou-se a
um pequeno grupo de pequenos empresrios atuantes no ramo de prestao de servios
Eltricos e Mecnicos. Tambm vale lembrar que a realidade das empresas entrevistadas
relaciona-se diretamente ao ambiente em que esto inseridas, principalmente a sua economia e
oportunidades de crescimento.
De modo geral, o presente trabalho provou que a Remunerao Estratgica nas
Pequenas Empresas do Ramo de Prestao de Servios Eltricos e Mecnicos da regio do
campo das vertentes ainda no esto adequados as prticas da Remunerao Estratgica. Isto
se deve a necessidade de educar o empresrio e estimul-lo, por meio de polticas, que os
permitam inovarem nas suas formas de remunerar, e consequentemente, valorizar os seus
empregados.

6. REFERNCIAS
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