Administrao do Tempo

Introduo
A maioria das pessoas reclama da falta de tempo que dispe para suas atividades
dirias devido enorme carga de tarefas que tem para executar.
O que ocorre que as pessoas quando aprendem em um curso acadmico, ou
mesmo ingressam de alguma forma em uma funo, profisso, so sempre instrudas so!re
"O que# fa$er sendo ignorado o modo como se fa$er o tra!al%o, principalmente aos
detal%es que fa$em o diferencial para se o!ter uma maior eficincia e eficcia. &o !asta
ser especialista no que se fa$, que preciso ter noes da mel%or maneira de reali$ar o
tra!al%o.
Como administrar melhor o seu tempo?
'empo das coisas mais indefinveis e paradoxais( o passado ) se foi, o futuro ainda no c%egou, e o 'empo das coisas mais indefinveis e paradoxais( o passado ) se foi, o futuro ainda no c%egou, e o
presente se torna o passado, mesmo enquanto procuramos defini*lo, e como se fosse um rel+mpago, num presente se torna o passado, mesmo enquanto procuramos defini*lo, e como se fosse um rel+mpago, num
instante existe e se extingue. instante existe e se extingue.
&a maioria dos casos, a anlise revela que, com alguns a)ustes, o indivduo poder produ$ir muito &a maioria dos casos, a anlise revela que, com alguns a)ustes, o indivduo poder produ$ir muito
mais, com menos dispndio de esforos. ,%ama*se "tra!al%o inteligente#. mais, com menos dispndio de esforos. ,%ama*se "tra!al%o inteligente#.
ORGANIZE UMA AGENDA DO TEMO!
-ara identificar com preciso como voc ocupa o seu tempo, faa uma agenda,
dimensione exatamente o percentual de tempo utili$ado em cada tipo de atividade. -ois no
podemos controlar nosso tempo se no sa!emos exatamente como o estamos utili$ando.
.eralmente somos levados a ac%ar que sa!emos como utili$amos nosso tempo, mas nem
sempre isso verdade. O princpio !sico para utili$ar !em o tempo priori$ar as tarefas
realmente importantes e que nos tra$em maiores resultados, aquelas que sempre deixamos
para executar depois das mais fceis/
Avaliar a forma como utili$amos nosso tempo o primeiro passo que devemos dar,
e ap0s isso questionar( Os resultados seriam mel%ores se eu pasasse o meu tempo
tra!al%ando em outra atividade1 ,omo eu poderia executar as tarefas mais importantes com
mais freq2ncia e eficincia1
3m outro aviso importante( .eralmente seus colegas de tra!al%o tem o costume de l%e passar 3m outro aviso importante( .eralmente seus colegas de tra!al%o tem o costume de l%e passar
material, assuntos e tarefas que no di$em respeito sua atividade principal4ao seu foco5. 6ste tipo de material, assuntos e tarefas que no di$em respeito sua atividade principal4ao seu foco5. 6ste tipo de
material deve imediatamente ser retornado pessoa que realmente deve dar continuidade. 7esponda na material deve imediatamente ser retornado pessoa que realmente deve dar continuidade. 7esponda na
pr0pria correspondncia e retorne imediatamente. &o deixe nada entul%ando sua mesa ou caixa postal de e* pr0pria correspondncia e retorne imediatamente. &o deixe nada entul%ando sua mesa ou caixa postal de e*
mail. 8empre que possvel evite dar respostas como( 9ou ver e l%e retorno depois/. Assim que tiver um mail. 8empre que possvel evite dar respostas como( 9ou ver e l%e retorno depois/. Assim que tiver um
retorno l%e informo/. : as informaes necessrias ) no momento para que a pessoa mesmo pesquise retorno l%e informo/. : as informaes necessrias ) no momento para que a pessoa mesmo pesquise
so$in%a/. &o atue como intermedirio de nada. so$in%a/. &o atue como intermedirio de nada.
"o#$ realmente sa%e #omo usar seu tempo?
A primeira medida para mel%orar a utili$ao do tempo verificar como ele vem sendo empregado. A primeira medida para mel%orar a utili$ao do tempo verificar como ele vem sendo empregado.
;uitas pessoas imaginam que sa!em como usam seu tempo, mas quando eles so registrados, numa "ta!ela ;uitas pessoas imaginam que sa!em como usam seu tempo, mas quando eles so registrados, numa "ta!ela
de tempo#, o resultado surpreendente para estes indivduos. de tempo#, o resultado surpreendente para estes indivduos.
Algumas situaes comuns o!servadas numa ta!ela de tempo( Algumas situaes comuns o!servadas numa ta!ela de tempo(
:ecises so!re assuntos importantes< :ecises so!re assuntos importantes<
,onversas telef=nicas que se estendem demasiadamente< ,onversas telef=nicas que se estendem demasiadamente<
-erodos de interrupes constantes< -erodos de interrupes constantes<
,oncentrao em assuntos poucos importantes< ,oncentrao em assuntos poucos importantes<
-erodos de "escravido ao papel#, onde se manuseiam muitos papis sem import+ncia< -erodos de "escravido ao papel#, onde se manuseiam muitos papis sem import+ncia<
>alta de tempo para pensar e plane)ar, ficando escravo da rotina< >alta de tempo para pensar e plane)ar, ficando escravo da rotina<
-erodos de grandes atividades consertando ou refa$endo atividades anteriores. -erodos de grandes atividades consertando ou refa$endo atividades anteriores.
-ara efetivamente avaliar a utili$ao do tempo, necessrio questionar o efetivo uso do mesmo. -ara efetivamente avaliar a utili$ao do tempo, necessrio questionar o efetivo uso do mesmo.
&uanto tempo utili'ar em #ada tare(a?
A lei de -ar?inson di$ que o tra!al%o tende a preenc%er 4ou adaptar*se5 ao tempo disponvel ou A lei de -ar?inson di$ que o tra!al%o tende a preenc%er 4ou adaptar*se5 ao tempo disponvel ou
alocado para ele. 8e voc alocar uma %ora para uma determinada tarefa, ter mais c%ances de terminar o alocado para ele. 8e voc alocar uma %ora para uma determinada tarefa, ter mais c%ances de terminar o
tra!al%o dentro desse pra$o, caso esta!elea duas %oras para o mesmo tra!al%o provavelmente utili$ar as tra!al%o dentro desse pra$o, caso esta!elea duas %oras para o mesmo tra!al%o provavelmente utili$ar as
duas %oras para o tra!al%o. duas %oras para o tra!al%o.
6sta!elea sempre a quantidade de %oras e datas para concluso de pro)etos, provalvelmente desco!rir um 6sta!elea sempre a quantidade de %oras e datas para concluso de pro)etos, provalvelmente desco!rir um
meio de fa$*lo dentro do pra$o esta!elecido por voc, e sua produtividade aumentar !astante. meio de fa$*lo dentro do pra$o esta!elecido por voc, e sua produtividade aumentar !astante.
Di)idindo seu tra%alho de rotina em lotes!
A diviso em categorias e o agrupamento de seu tra!al%o podem ser c%amados de @agrupamento@. A diviso em categorias e o agrupamento de seu tra!al%o podem ser c%amados de @agrupamento@.
-rocesse as informaes e as tarefas semel%antes em lotes, redu$indo dessa forma, o desperdcio e o -rocesse as informaes e as tarefas semel%antes em lotes, redu$indo dessa forma, o desperdcio e o
deslocamento. 9oc executar cada tarefa de forma mais eficiente. deslocamento. 9oc executar cada tarefa de forma mais eficiente.
;uitos elementos de seu tra!al%o podem ser redu$idos a simples rotinas que l%e permitiro concluir tarefas ;uitos elementos de seu tra!al%o podem ser redu$idos a simples rotinas que l%e permitiro concluir tarefas
semel%antes no mnimo tempo possvel. 6sses tipos de tarefas realmente se prestam ao agrupamento. As semel%antes no mnimo tempo possvel. 6sses tipos de tarefas realmente se prestam ao agrupamento. As
vantagens de a!ordar o seu tra!al%o dessa maneira so vrias. vantagens de a!ordar o seu tra!al%o dessa maneira so vrias.
9oc ver que o tra!al%o em lotes permite que voc se prepare e se organi$e para ele de uma s0 ve$, ao invs 9oc ver que o tra!al%o em lotes permite que voc se prepare e se organi$e para ele de uma s0 ve$, ao invs
de ter de fa$*lo vrias ve$es se o tra!al%o for feito aleatoriamente. de ter de fa$*lo vrias ve$es se o tra!al%o for feito aleatoriamente.
*uperando o adiamento
O adiamento provavelmente consumir mais tempo no seu local de tra!al%o do que
em qualquer outro lugar. 8e voc for uma pessoa que costuma adiar, a mudana de atitude
para o >aa Agora ser um elemento c%ave para a)ud*lo a identificar onde existe
adiamento nos seus %!itos profissionais e a super*lo.
A maioria das pessoas muito inteligente, at mesmo engen%osa, no que di$
respeito a adiar as coisas. @6u no ten%o muito tempo@ uma desculpa comum. @6u ac%o
que eles disseram que no estariam aqui %o)e, ento eu no liguei.@ @&o to importante.@
A lista e motivos pelos quais uma tarefa no pode ser concluda interminvel.
8e)a to esperto para concluir as coisas quanto o para adi*las. Ansista at
encontrar a soluo para cada pro!lema sem adi*lo. B a que voc deve concentrar o poder
de sua mente, e no em desculpas inteligentes.
As oito maneiras de superar o adiamento+
C5 >aa agora e far uma ve$ somente( &o fique lendo e relendo para fa$er uma ao.
Deia e a)a.
E5 ,lareie a sua mente( &o postergue nada. -rograme o que voc vai fa$er e
realmente faa ou esquea o que voc no vai fa$er.
F5 7esolva os pro!lemas enquanto eles so pequenos( ,aso contrrio seus pro!lemas
crescero e consumiro mais tempo.
G5 :iminua as interrupes desnecessrias( Asso o a)udar a ser mais produtivo.
H5 ,oloque os atrasos em dia( Os tra!al%os atrasados criam o seu pr0prio tra!al%o
extra.
I5 ,omece a operar visando o futuro e no o passado( 'ra!al%e sempre de forma
preventiva, antecipando*se.
J5 -are de se preocupar( O grande dano do adiamento o cansao mental e psquico
que isso causa.
K5 Agora sinta*se mel%or em relao a si mesmo( A concluso de tarefas evita o
estresse e a ansiedade e tra$ mais autoconfiana e auto*respeito.
Es,uea lem%rando
A maioria das pessoas tem certo orgul%o da sua capacidade de se lem!rar de @tudo@
o que deve ser feito. B um )ogo mental que fa$em. 6m!ora possam ter sido !em*sucedidas
em uma certa poca, o ritmo atual do tra!al%o e da vida particular e o volume de atividades
com as quais devemos estar em dia aumentaram tanto que impraticvel estar por dentro
de mil coisas a fa$er. 6ssa preocupao constante de tudo o que precisa fa$er, lem!rar*se de
tudo, simplesmente l%e so!recarregam, principalmente porque aca!a se lem!rando de
@tudo@ nos momentos menos interessantes.
Os e-e#uti)os e .erentes de)eriam se interessar mais em es,ue#er todas as #oisas ,ue t$m a Os e-e#uti)os e .erentes de)eriam se interessar mais em es,ue#er todas as #oisas ,ue t$m a
(a'er! *im eu disse es,ue#er! O ,ue as pessoas pre#isam / de ter um sistema ade,uado em pr0ti#a para (a'er! *im eu disse es,ue#er! O ,ue as pessoas pre#isam / de ter um sistema ade,uado em pr0ti#a para
se lem%rar dessa in(inidade de detalhes ,uando1 e s2 ,uando1 (or pre#iso! se lem%rar dessa in(inidade de detalhes ,uando1 e s2 ,uando1 (or pre#iso!
-arece loucura1 &a verdade no . -arece loucura1 &a verdade no .
Tr$s prin#3pios .eren#iais #l0ssi#os de administrao de tempo Tr$s prin#3pios .eren#iais #l0ssi#os de administrao de tempo
'rs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo esto sendo seriamente questionados 'rs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo esto sendo seriamente questionados
pelos estudiosos. pelos estudiosos.
6stes conceitos so( 6stes conceitos so(
C. C. >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente e concentre*se nelas at que todas >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente e concentre*se nelas at que todas
este)am executadas. este)am executadas.
E. E. ,uide primeiro dos assuntos urgentes. ,uide primeiro dos assuntos urgentes.
F. F. :istri!ua uniformemente sua carga de tra!al%o. :istri!ua uniformemente sua carga de tra!al%o.

O fato que todo mundo ) utili$ou estas tcnicas freq2entemente com algum grau
de sucesso. &o entanto, renomados experts como -eter :ruc?er, ;errill :ouglass e o
fil0sofo do sculo LL, 9ilfredo -areto, afirmam que elas precisam ser descartadas a fim de
a!rir camin%o para mtodos mais efica$es.
Aparentemente, as regras so !oas. ,ada uma delas, entretanto, contm aspectos
negativos. Analisemos em separado estas diretri$es para desco!rirmos por que elas
precisam ser riscadas do livro de regras gerenciais.

4! 5aa uma lista das tare(as ,ue )o#$ pre#isa e-e#utar diariamente e
#on#entre6se nelas at/ ,ue todas este7am e-e#utadas!
O que % de errado nisto1 3ma poro de coisas. ,onforme :ruc?er aponta,
preciso equili!rar o tra!al%o com o tempo. Dem!re*se que o tempo imutvel, ao passo que
o tra!al%o flexvel como massa para modelar. 6le pode ser pressionado, moldado,
reformulado e dividido. -ortanto, o tra!al%o deve sempre su!ordinar*se ao tempo
disponvel. Atacar com entusiasmo sua lista diria de itens a fa$er no suficiente. O tempo
deve ser realisticamente programado para que as tarefas certas realmente se)am feitas.

8! Cuide primeiro dos assuntos ur.entes!
8e urgente, deve ser importante, certo1 6rrado/ Muem que di$ que o assunto
urgente1 B voc, seu c%efe, sua secretria, um cliente, um empregado, um vi$in%o1 3rgente
implica em necessidade de ateno imediata. ;as quem est exigindo ateno imediata1
,omo a tarefa em questo se relaciona com os o!)etivos a serem atingidos1 &a realidade,
existe um relacionamento matricial entre assuntos urgentes e importantes. 6sta correlao
pode ser simplesmente citada como( @Assuntos urgentes podem ser importantes, mas no
necessariamente.@ 8o quatro os possveis relacionamentos. O assunto pode ser(
'anto importante quanto urgente 'anto importante quanto urgente
6x.( voc est quase perdendo seu principal cliente. 6x.( voc est quase perdendo seu principal cliente.

Amportante mas no urgente Amportante mas no urgente
6x.( plane)amento estratgico para os pr0ximos trs anos. 6x.( plane)amento estratgico para os pr0ximos trs anos.

3rgente mas no importante 3rgente mas no importante
6x.( a maioria do telefonemas. 6x.( a maioria do telefonemas.

&em urgente nem importante. &em urgente nem importante.
6x.( conversa fiada ou comentrios excessivos so!re o )ogo de fute!ol da semana passada. 6x.( conversa fiada ou comentrios excessivos so!re o )ogo de fute!ol da semana passada.

,onclui*se, portanto, que assuntos importantes 4os que tm vnculo com os
o!)etivos5 devero sempre ter prioridade so!re assuntos meramente urgentes 4os que
pressionam pelo tempo5, uma ve$ que ateno deixar pouco tempo para fa$er o que
realmente importante.

9! Distri%ua uni(ormemente sua #ar.a de tra%alho!
N quase COO anos, -areto questionou este conceito. O -rincpio de -areto postula
que para qualquer nPmero de itens, um pequeno nPmero destes itens muito mais
importante do que o restante. -or exemplo, EOQ dos clientes de uma compan%ia
provavelmente so responsveis por KOQ das vendas, ao passo que EOQ dos itens em
estoque podem representar KOQ do inventrio. O -rincpio de -areto uma prescrio de
discriminao. 6le prope dedicar mais ateno aos itens importantes e menos ateno aos
itens de menor import+ncia.
,onclui*se, portanto, que uma carga de tra!al%o uniforme, que trata de todas as
tarefas da mesma maneira, no atende necessidade do executivo. O esforo concentrado
em poucos assuntos importantes que a!re o camin%o para a produtividade gerencial.

Alguns passos para gerenciar seu tempo com maior eficcia
;esmo com os trs conceitos @furados@ colocados em perspectiva, a questo
permanece. Mue regras podero realmente a)udar*me a mel%or administrar meu tempo1
O primeiro passo para mel%or administrar o tempo determinar como utili$ado. A
maioria as pessoas ac%a que sa!e como ocupa seu tempo mas, comumente, quando os fatos
so registrados num quadro de tempo, o resultado surpreendente.
8ituaes tpicas demonstradas nesse quadro so(
C. C. Rulgamentos !ruscos feitos em relao a assuntos altamente importantes< Rulgamentos !ruscos feitos em relao a assuntos altamente importantes<
E. E. ,onversas telef=nicas que se estendem em demasia< ,onversas telef=nicas que se estendem em demasia<
F. F. -erodos de incessantes interrupes nos quais nada de significativo feito< -erodos de incessantes interrupes nos quais nada de significativo feito<
G. G. Dongo envolvimento em assuntos de pouca import+ncia que poderiam ser delegados ou ignorados< Dongo envolvimento em assuntos de pouca import+ncia que poderiam ser delegados ou ignorados<
H. H. -erodos de escravido !urocracia, nos quais a @papelada@ domina o dia< -erodos de escravido !urocracia, nos quais a @papelada@ domina o dia<
I. I. Ausncia de tempo para pensar ou plane)ar. Ausncia de tempo para pensar ou plane)ar.

A percepo de como voc usa seu tempo implica num esforo de cronometrar suas
atividades dirias e registrar os resultados para anlise.
-ara a)udar a capturar seu dia como ele realmente , siga estes passos(
asso 4 asso 4 * >aa um quadro de tempo. * >aa um quadro de tempo.
3se uma agenda, um caderno ou um !loco e anote de FO em FO minutos o que voc
esteve fa$endo durante a meia %ora que passou. 7egistre suas atividades por uma semana.
asso 8 asso 8 * 7eve)a o quadro. * 7eve)a o quadro.

>aa um resumo dos resultados. 9e)a quanto tempo voc gastou em assuntos
realmente importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado rotina.
asso 9 asso 9 * 7eflita. * 7eflita.

9oc est realmente aplicando o tempo nos assuntos que o a)udaro a atingir seus
o!)etivos1 4voc poder concluir que, certamente, seu tempo no est sendo !em utili$ado,
mas )ustifica assim @no existem %oras suficientes no dia e, alm disso, as pessoas vivem
me interrompendo.@5 -ara resolver este pro!lema, examine os maiores estranguladores de
tempo e deixe mais tempo livre para os assuntos importantes.
As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerenteSprofissional( As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerenteSprofissional(
* -apelada * Aguardando assinatura ou leitura< * -apelada * Aguardando assinatura ou leitura<
* 7eunies * -rogramadas ou no< * 7eunies * -rogramadas ou no<
* :ilogos * ,onversas e discusses< * :ilogos * ,onversas e discusses<
* ,%amadas 'elef=nicas * 7ece!idas eSou feitas por voc. * ,%amadas 'elef=nicas * 7ece!idas eSou feitas por voc.
-ara gan%ar tempo, analise seu dia visando eliminar atividades inPteis. Aqui esto
alguns indicadores para manter*se livre da maioria dos estranguladores de tempo(
asso : asso : * -ergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada. * -ergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada.

O fato de ter sido mandada para voc no significa que deva perder tempo com ela.
>aa uma lista dos documentos que rece!e< classifique*os em grupos de prioridades A, T e
,. 6nto, delegando, eliminando e condensando, redu$a drasticamente seu gasto de tempo
com os itens , e, em menor grau, com os assuntos T, permitindo desse modo, mais tempo
para os de prioridade A.
asso ; asso ; * :iscipline suas reunies para o!ter resultados mais efica$es em menos tempo. * :iscipline suas reunies para o!ter resultados mais efica$es em menos tempo.

9olte s !ases. 'odos con%ecem o assunto e o o!)etivo da reunio1 B comum os
participantes no sa!erem o o!)etivo da reunio 4s ve$es, nem o lder tem uma idia clara5.
6sta!elea o o!)etivo da reunio de forma cristalina. Antes dela, faa uma agenda detal%ada
e, finalmente, registre os resultados em ata.
-ergunte*se tam!m se a reunio realmente necessria. 'alve$ no se)a e, sim,
uma perda de tempo para todos os participantes.
asso < asso < * :etermine quanto tempo voc dispe para dilogos 4para ouvir, resolver pro!lemas, * :etermine quanto tempo voc dispe para dilogos 4para ouvir, resolver pro!lemas,
conversar5< ento, racionali$e o seu tempo de acordo. conversar5< ento, racionali$e o seu tempo de acordo.

-recisa rece!er todas as pessoas que querem falar com voc1 6 pelo tempo que elas
quiserem1 O!viamente no. ;uitos dos seus visitantes podero ser !em atendidos por outra
pessoa que no voc. 8e tem outras prioridades, uma prerrogativa sua determinar os
limites de tempo dos seus dilogos. 7edo!re, portanto, seus esforos para organi$ar sua
agenda de entrevistas.
asso = asso = * 6sta!elea um c0digo de conduta telef=nica. * 6sta!elea um c0digo de conduta telef=nica.

6vite escravi$ar*se ao telefone. Agrupe as ligaes para logo se ver livre delas.
6vite interrupes telef=nicas quando estiver tra!al%ando em assuntos importantes
4desligue o aparel%o, ou pea a algum para anotar recados5. 8e precisa fa$er ligaes
diariamente, tente esta!elecer um %orrio para isso. 6vite pegar o telefone impulsivamente *
organi$e seus pensamentos e discuta os assuntos em uma seq2ncia ordenada.
De )olta aos anti.os #on#eitos! De )olta aos anti.os #on#eitos!
-ara administrar efica$mente o seu tempo, !asta fa$er uma reviso nos conceitos
@furados@. ,om o acrscimo de algumas palavras, os vel%os conceitos se transformam em
poderosas diretri$es gerenciais. 6is a verso revisada(
C5 >aa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente< ento,
esta!elea prioridades e programe as atividades, concentrando*se nestas tarefas at que os
itens programados este)am executados.

E5 ,uide primeiro dos assuntos importantes< estes devem sempre prevalecer so!re aqueles que E5 ,uide primeiro dos assuntos importantes< estes devem sempre prevalecer so!re aqueles que
meramente parecem urgentes. meramente parecem urgentes.

F5 :istri!ua sua carga de tra!al%o proporcionalmente de acordo com a import+ncia dos assuntos que F5 :istri!ua sua carga de tra!al%o proporcionalmente de acordo com a import+ncia dos assuntos que
voc tem mo. voc tem mo.
6stas mudanas, aparentemente sutis, transformam os trs conceitos @furados@ de
tempo em regras altamente efica$es. 8iga estas diretri$es e voc se tornar mais efica$ *
produ$indo mais em menos tempo.
COMO DE>EGAR COMO DE>EGAR
A delegao determina em grande parte a sua eficcia como executivo, gerente ou supervisor. A A delegao determina em grande parte a sua eficcia como executivo, gerente ou supervisor. A
qualidade do seu tra!al%o tam!m depende de sua capacidade de delegar adequadamente. 8e voc o fi$er, qualidade do seu tra!al%o tam!m depende de sua capacidade de delegar adequadamente. 8e voc o fi$er,
multiplicar a sua produtividade. multiplicar a sua produtividade.
Muanto mais cedo detectar, no seu processo de plane)amento, a so!recarga de tra!al%o, sua ou de Muanto mais cedo detectar, no seu processo de plane)amento, a so!recarga de tra!al%o, sua ou de
outra pessoa, mais efica$ voc ser corrigindo o pro!lema. &o espere fa$er tudo so$in%o. outra pessoa, mais efica$ voc ser corrigindo o pro!lema. &o espere fa$er tudo so$in%o.
'alve$ voc perca muito tempo tentando dominar algo em que no muito !om. :elegar, 'alve$ voc perca muito tempo tentando dominar algo em que no muito !om. :elegar,
apropriadamente, pessoa certa, com experincia adequada, uma das %a!ilidades executivas mais apropriadamente, pessoa certa, com experincia adequada, uma das %a!ilidades executivas mais
importantes. Muando voc delega, est designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para execut*la, importantes. Muando voc delega, est designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para execut*la,
mesmo que no transfira a sua responsa!ilidade pessoal, que continua com voc. mesmo que no transfira a sua responsa!ilidade pessoal, que continua com voc.
O Dele.ante E(i#a' O Dele.ante E(i#a'
C. Adentifica a pessoa certa para fa$er o tra!al%o. C. Adentifica a pessoa certa para fa$er o tra!al%o.
E. :elega agora, dando tempo suficiente para a concluso. E. :elega agora, dando tempo suficiente para a concluso.
F. 6xpe claramente o o!)etivo. F. 6xpe claramente o o!)etivo.
G. >ornece todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa. G. >ornece todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa.
H. ,ertifica*se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a tra!al%ar. H. ,ertifica*se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a tra!al%ar.
I. ;arca uma data para concluso. I. ;arca uma data para concluso.
J. Ancentiva um plano de pro)eto por escrito. J. Ancentiva um plano de pro)eto por escrito.
K. ;onitora periodicamente a evoluo. K. ;onitora periodicamente a evoluo.
U. B acessvel para esclarecimentos e consel%os. U. B acessvel para esclarecimentos e consel%os.
CO. Assume a responsa!ilidade, mas d crdito pessoa que reali$ou o tra!al%o. CO. Assume a responsa!ilidade, mas d crdito pessoa que reali$ou o tra!al%o.
CC. A)uda o staff a crescer, conferindo*l%e novas responsa!ilidades CC. A)uda o staff a crescer, conferindo*l%e novas responsa!ilidades
5aa a.ora
O primeiro passo para comear a aproveitar mel%or o tempo organi$ando o espao
de tra!al%o.
B necessrio comear pelas pil%as de papis e documentos que povoam mesas dos escrit0rios. B necessrio comear pelas pil%as de papis e documentos que povoam mesas dos escrit0rios.
Ao pegar no papel ou documento pela primeira ve$ deve*se resolver de imediato, tratar do assunto e Ao pegar no papel ou documento pela primeira ve$ deve*se resolver de imediato, tratar do assunto e
direcionar o papel para o lugar certo. direcionar o papel para o lugar certo.
&o se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar*se uma tarefa, outras mais se acumularo. &o se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar*se uma tarefa, outras mais se acumularo.
-ortanto, ao se tratar de um assunto, deve*se resolver no ato 4 faa agora5, para no simplesmente trocar o -ortanto, ao se tratar de um assunto, deve*se resolver no ato 4 faa agora5, para no simplesmente trocar o
pro!lema 4 papel5 de lugar . pro!lema 4 papel5 de lugar .
Alm disso, importante que se faa tudo de uma ve$ s0, no compensa perder tempo para ler cada Alm disso, importante que se faa tudo de uma ve$ s0, no compensa perder tempo para ler cada
um dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providncia. O correto logo que se um dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providncia. O correto logo que se
comear a resolver um assunto, o fa$*lo de uma s0 ve$, eliminando*se etapas desnecessrias do processo de comear a resolver um assunto, o fa$*lo de uma s0 ve$, eliminando*se etapas desnecessrias do processo de
tra!al%o. tra!al%o.
Outro aspecto importante tra!al%ar*se com a mente limpa. ;il%ares de afa$eres menores rondam a Outro aspecto importante tra!al%ar*se com a mente limpa. ;il%ares de afa$eres menores rondam a
mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser tratado no momento por serem puxados pela mem0ria. -or mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser tratado no momento por serem puxados pela mem0ria. -or
isso, deve*se eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maior concentrao maiores facilitando*se sua isso, deve*se eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maior concentrao maiores facilitando*se sua
execuo. execuo.
Alm do que, a import+ncia de se tratar de pequenos pro!lemas est no fato de que assim evita*se Alm do que, a import+ncia de se tratar de pequenos pro!lemas est no fato de que assim evita*se
que se tornem pro!lemas maiores e mais difceis de se resolver. que se tornem pro!lemas maiores e mais difceis de se resolver.
;uitas ve$es durante o dia as pessoas so interrompidas pelos c%efes, compan%eiros de tra!al%o, ;uitas ve$es durante o dia as pessoas so interrompidas pelos c%efes, compan%eiros de tra!al%o,
su!ordinados e clientes, )ustamente por no resolverem pequenos pro!lemas piorados com os adiamentos. su!ordinados e clientes, )ustamente por no resolverem pequenos pro!lemas piorados com os adiamentos.
Atrasos geram pro!lemas, e pro!lemas geram interrupes que atrapal%am o desenvolvimento das Atrasos geram pro!lemas, e pro!lemas geram interrupes que atrapal%am o desenvolvimento das
atividades nas quais est*se tra!al%ando. atividades nas quais est*se tra!al%ando.
:esta forma fa$*se necessrio identificar as prioridades de tra!al%o, reservando*se tempo para elas, :esta forma fa$*se necessrio identificar as prioridades de tra!al%o, reservando*se tempo para elas,
identificar*se as causas e remedi*las. identificar*se as causas e remedi*las.
:evemos focali$ar aquelas atividades que mais podem contri!uir para atingir os o!)etivos glo!ais :evemos focali$ar aquelas atividades que mais podem contri!uir para atingir os o!)etivos glo!ais
previstos. previstos.
Muestionar sempre as urgncias, usando os seus critrios e comprando*os com os do interlocutor. Muestionar sempre as urgncias, usando os seus critrios e comprando*os com os do interlocutor.
-reocupaes impedem pessoas de visuali$ar o futuro, as prendem a fatos passados, impedindo*as de -reocupaes impedem pessoas de visuali$ar o futuro, as prendem a fatos passados, impedindo*as de
desempen%arem !oas aes no presente. desempen%arem !oas aes no presente.
7esolvendo primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi*las, evita*se tais 7esolvendo primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi*las, evita*se tais
preocupaes e, sentindo*se mel%or, as pessoas tra!al%am mel%or. preocupaes e, sentindo*se mel%or, as pessoas tra!al%am mel%or.
&aturalmente, no so todas as tarefas que so possveis de ser resolvidas no exato momento, &aturalmente, no so todas as tarefas que so possveis de ser resolvidas no exato momento,
algumas dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis momentaneamente, e so essas que algumas dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis momentaneamente, e so essas que
devem ser classificadas como pendncias. N tam!m de se ter pertinncia pois % tarefas que so devem ser classificadas como pendncias. N tam!m de se ter pertinncia pois % tarefas que so
verdadeiramente !o!as e no devem merecer ateno imediata. verdadeiramente !o!as e no devem merecer ateno imediata.
>IDANDO COM A* INTERRU?@E*!
&em todas as interrupes, o!viamente so ruins. &a verdade, existem algumas interrupes !oas, &em todas as interrupes, o!viamente so ruins. &a verdade, existem algumas interrupes !oas,
aquelas onde se discutem !oas idias. aquelas onde se discutem !oas idias.
-ara cortar interrupes indese)veis(
* * 6limine os assuntos atrasados para no ter de enfrentar as conseq2ncias< 6limine os assuntos atrasados para no ter de enfrentar as conseq2ncias<
* * Dide com as coisas de forma total e correta, para redu$ir os pedidos de correes. Dide com as coisas de forma total e correta, para redu$ir os pedidos de correes.
* * : instrues claras e completas para os seus su!ordinados a fim de redu$ir os pedidos de : instrues claras e completas para os seus su!ordinados a fim de redu$ir os pedidos de
esclarecimento e as suas frustraes quando as coisas no forem feitas da maneira certa na esclarecimento e as suas frustraes quando as coisas no forem feitas da maneira certa na
primeira ve$. primeira ve$.
* * Dem!re*se de que a sua funo educar os seus funcionrios quanto forma de executar tanto Dem!re*se de que a sua funo educar os seus funcionrios quanto forma de executar tanto
as tarefas de rotina quanto os tra!al%os maiores. as tarefas de rotina quanto os tra!al%os maiores.
* * Muando deixar recados, deixe informaes completas. Muando deixar recados, deixe informaes completas.
* * -ea que se anotem recados completos quando os outros l%e ligarem. -ea que se anotem recados completos quando os outros l%e ligarem.
* * Dide com as interrupes expondo as suas limitaes de tempo. @ Dide com as interrupes expondo as suas limitaes de tempo. @Temos apenas 20 minutos para Temos apenas 20 minutos para
esse assunto! esse assunto!@ @
* * Ap0ie uma cultura com menos interrupes. Ap0ie uma cultura com menos interrupes.
* ,omece a dividir a sua comunicao em lotes. 6vite a cada assunto que surge
discutir imediatamente com o responsvel por isso. 6m ve$ disso discuta vrios
pro!lemas no mesmo momento.
Como prioritari'ar assuntos em (uno de importAn#ia e ur.$n#ia?
A 'A7A&AA :A 37.V&,AA 768A:6 &A 83A :A8'O7WXO :6 -7AO7A:A:68 * -6DO 83'AD A 'A7A&AA :A 37.V&,AA 768A:6 &A 83A :A8'O7WXO :6 -7AO7A:A:68 * -6DO 83'AD
:A8>A7,6 :6 -7OR6'O8 ;6&O768 ,O; 8A'38 ;AAO7, ,O;3;6&'6 8OT A ;Y8,A7A :6 :A8>A7,6 :6 -7OR6'O8 ;6&O768 ,O; 8A'38 ;AAO7, ,O;3;6&'6 8OT A ;Y8,A7A :6
",7A86#. ",7A86#.
Assuntos importantes so aqueles que so relevantes em termos de nossos o!)etivos. Assuntos importantes so aqueles que so relevantes em termos de nossos o!)etivos.
3rgncias so caracteri$adas por uma necessidade premente de se reali$ar atividades dentro de um pra$o 3rgncias so caracteri$adas por uma necessidade premente de se reali$ar atividades dentro de um pra$o
especfico, podendo ser ou no coincidente com um assunto importante. especfico, podendo ser ou no coincidente com um assunto importante.
ro.ramar seu tempo ou seu tra%alho?
"O que que eu realmente consegui fa$er %o)e1#, quando, no fundo, voc ) sa!e qual resposta. "O que que eu realmente consegui fa$er %o)e1#, quando, no fundo, voc ) sa!e qual resposta.
,omo que pode acontecer este fen=meno1 ,omo que pode acontecer este fen=meno1
B porque nos deixamos ser controlados pelas urgncias dos outros, mesmo quando estes assuntos no B porque nos deixamos ser controlados pelas urgncias dos outros, mesmo quando estes assuntos no
contri!uem de nen%uma forma para o!)etivos em mira. contri!uem de nen%uma forma para o!)etivos em mira.
De)emos nos per.untar onde estamos e para onde estamos tendendo
-6'67 :73,Z67 fala que( no conseguimos atingir nossas metas dirias porque, em termos de -6'67 :73,Z67 fala que( no conseguimos atingir nossas metas dirias porque, em termos de
administrao de tempo, procedemos de maneira totalmente inversa, isto , procuramos espremer uma administrao de tempo, procedemos de maneira totalmente inversa, isto , procuramos espremer uma
"massa# que se encontra em processo de constante expanso, dentro de um compartimento rgido e limitado. "massa# que se encontra em processo de constante expanso, dentro de um compartimento rgido e limitado.
O importante procurar alocar previamente uma parcela de tempo para a execuo de tarefa, O importante procurar alocar previamente uma parcela de tempo para a execuo de tarefa,
executando, em primeiro lugar, aquela tarefa que produ$ir mais resultados ou conseq2ncias. executando, em primeiro lugar, aquela tarefa que produ$ir mais resultados ou conseq2ncias.
Aceitar o fato de que nunca conseguir dar conta de todo o tra!al%o que l%e for atri!udo< Aceitar o fato de que nunca conseguir dar conta de todo o tra!al%o que l%e for atri!udo<
Aceitar que outras pessoas podem ser to competentes do que voc e, portanto, tm capacidade para Aceitar que outras pessoas podem ser to competentes do que voc e, portanto, tm capacidade para
executar tarefas que "s0 voc sa!e fa$er#< executar tarefas que "s0 voc sa!e fa$er#<
;anter*se no ataque< ;anter*se no ataque<
,oncentrar*se naqueles itens que realmente so importantes< ,oncentrar*se naqueles itens que realmente so importantes<
:elegar< :elegar<
-lane)ar seu dia em termos de tarefas especficas a serem executadas durante perodos pr* -lane)ar seu dia em termos de tarefas especficas a serem executadas durante perodos pr*
determinados< determinados<
,omear seu dia sempre pela execuo das tarefas mais importantes. ,omear seu dia sempre pela execuo das tarefas mais importantes.
Tare(as importantes e tare(as ur.entes
O com!ate a 37.V&,AA8 fundamental para a concentrao do tempo nas A;-O7'[&,AA8. O com!ate a 37.V&,AA8 fundamental para a concentrao do tempo nas A;-O7'[&,AA8.
-ara com!ater as 37.V&,AA8 preciso que( -ara com!ater as 37.V&,AA8 preciso que(
6vite sempre o uso da palavra &XO< 6vite sempre o uso da palavra &XO<
'ransfira para outra pessoa o atendimento< 'ransfira para outra pessoa o atendimento<
:etermine o momento que voc vai resolver o pro!lema do outro. :etermine o momento que voc vai resolver o pro!lema do outro.
O que inesperado no necessariamente importante/ :iante do inesperado, resista tentao de O que inesperado no necessariamente importante/ :iante do inesperado, resista tentao de
execuo imediata, procurando antes identificar a import+nciaSurgncia da tarefa. execuo imediata, procurando antes identificar a import+nciaSurgncia da tarefa.
Ordem
-essoas tm mania de guardar coisas so! o pretexto de talve$ precisar delas mais tarde. -essoas tm mania de guardar coisas so! o pretexto de talve$ precisar delas mais tarde.
&o entanto, deve*se guardar somente o que realmente importante e pode ser Ptil mais tarde. &o entanto, deve*se guardar somente o que realmente importante e pode ser Ptil mais tarde.
N um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que no verdade. 8egundo o "\all 8tret N um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que no verdade. 8egundo o "\all 8tret
Rournal# as pessoas passam em mdia I semanas por ano procurando coisas no escrit0rio. Rournal# as pessoas passam em mdia I semanas por ano procurando coisas no escrit0rio.
Alm da ordem a)udar no acesso s informaes de maneira rpida, possi!ilita um am!iente Alm da ordem a)udar no acesso s informaes de maneira rpida, possi!ilita um am!iente
confortvel, e isto a)uda a aumentar a produtividade. confortvel, e isto a)uda a aumentar a produtividade.
-ara trato dos papis, usa*se o sistema de !ande)as, sendo uma para entrada de documentos, uma de -ara trato dos papis, usa*se o sistema de !ande)as, sendo uma para entrada de documentos, uma de
pendncias e outra para sada. pendncias e outra para sada.
Entrada+ Entrada+ assuntos novos< materiais ainda no analisados a serem tratados. assuntos novos< materiais ainda no analisados a serem tratados.
end$n#ias+ end$n#ias+ aqueles que no podem ser resolvidos de momento< no podem ficar mais de EG ou GK aqueles que no podem ser resolvidos de momento< no podem ficar mais de EG ou GK
%oras pendentes. %oras pendentes.
*a3da+ *a3da+ assuntos resolvidos, aqueles que ) podem ser arquivados ou eliminados. assuntos resolvidos, aqueles que ) podem ser arquivados ou eliminados.
3m outro ponto crucial a eficincia, eficcia e rapide$ no tra!al%o, necessrio
ter*se todo o material, ferramentas funcionando perfeitamente e sa!er*se utili$*los. 6sses
materiais vo desde clipes, grampeadores e tesouras at copiadoras, fax e computadores. B
sempre !om manter*se atuali$ado acerca de novas ferramentas de tra!al%o que surgem.
Ar,ui)os
Os arquivos devem estar divididos em arquivos de tra!al%os do momento, arquivos de referncia e Os arquivos devem estar divididos em arquivos de tra!al%os do momento, arquivos de referncia e
arquivo morto. arquivo morto.
Ar,ui)o de tra%alho do momento+ Ar,ui)o de tra%alho do momento+ 8o aqueles em que se tra!al%am nos pro)etos atuais. :evem 8o aqueles em que se tra!al%am nos pro)etos atuais. :evem
estar sempre mo, de fcil acesso como telefones, c0digos, poltica da empresa, endereos, etc.:epois de estar sempre mo, de fcil acesso como telefones, c0digos, poltica da empresa, endereos, etc.:epois de
serem discutidos 4reunies5, % os arquivos de rotina e os de acompan%amento que devem ser divididos de C a serem discutidos 4reunies5, % os arquivos de rotina e os de acompan%amento que devem ser divididos de C a
CE 4representando os meses5 e outra parte de C a FC4dias5< &estes devem ser colocados aqueles tra!al%os CE 4representando os meses5 e outra parte de C a FC4dias5< &estes devem ser colocados aqueles tra!al%os
dirios, su!stituindo*se lem!retes escritos em papis por anotaes na agenda e coloca*se cada arquivo no dia dirios, su!stituindo*se lem!retes escritos em papis por anotaes na agenda e coloca*se cada arquivo no dia
correspondente do ms a ser tratado. correspondente do ms a ser tratado.
Ar,ui)os de re(er$n#ia+ Ar,ui)os de re(er$n#ia+ 8o os pro)etos futuros e passados, informaes so!re os recursos da 8o os pro)etos futuros e passados, informaes so!re os recursos da
empresa, informaes so!re o pessoal, dados administrativos, ver!as, contas de clientes. -rocura*se guardar o empresa, informaes so!re o pessoal, dados administrativos, ver!as, contas de clientes. -rocura*se guardar o
que necessrio e, se for possvel, entregar documentos a outras pessoas que se)a mais conveniente. que necessrio e, se for possvel, entregar documentos a outras pessoas que se)a mais conveniente.
Ar,ui)o Morto+ Ar,ui)o Morto+ &ormalmente, arquivos de at trs anos, para fins )urdicos e tri!utrios da &ormalmente, arquivos de at trs anos, para fins )urdicos e tri!utrios da
empresa. -ara os arquivos eletr=nicos, muito Ptil distri!u*los em pastas a serem criadas por categorias, de empresa. -ara os arquivos eletr=nicos, muito Ptil distri!u*los em pastas a serem criadas por categorias, de
acordo com o tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes. acordo com o tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes.
As mensagens do correio eletr=nico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os relevantes, As mensagens do correio eletr=nico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os relevantes,
apagando as mensagens inPteis e se for realmente preciso, guard*las. -orem as que no precisarem ser apagando as mensagens inPteis e se for realmente preciso, guard*las. -orem as que no precisarem ser
guardadas devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando espao. guardadas devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando espao.
ORGANIZE *I*TEMA* DE 5O>>OB6U E5ICIENTE*
-orque ter lem!retes sempre frente, no vai necessariamente nos levar
concentrao, ao foco e produtividade. 8e esses lem!retes ficarem pendurados durante um
determinado tempo, voc no os ver mais. Ol%*los e no tomar uma atitude em relao a
todos eles, refora um %!ito( &XO >AWA A.O7A.
Coloque em prtica sistemas simples, que permitem superar esses problemas e
fazer o trabalho realmente importante.
4! 4! 'ransfira seus papis para um arquivo que l%e permite agendar material, 'ransfira seus papis para um arquivo que l%e permite agendar material, atra)/s de lem%retes1 de atra)/s de lem%retes1 de
a#ordo #om o dia+ 6 C4 a 94D ou por m$s Cde 4 a 48 a#ordo #om o dia+ 6 C4 a 94D ou por m$s Cde 4 a 485. 8e voc envia uma carta e espera resposta em 5. 8e voc envia uma carta e espera resposta em
uma semana, coloque o lem!rete com uma c0pia da carta que ir lem!r*lo de que precisa falar uma semana, coloque o lem!rete com uma c0pia da carta que ir lem!r*lo de que precisa falar
novamente com o cliente. novamente com o cliente.
8! 8! 'am!m poder consolidar todas as pequenas tarefas em um 'am!m poder consolidar todas as pequenas tarefas em um #aderno de re.istros o ,ue elimina a #aderno de re.istros o ,ue elimina a
ne#essidade de pe,uenos pedaos de papel! ne#essidade de pe,uenos pedaos de papel! 3se quando voc se lem!rar de algo e precisa um lugar 3se quando voc se lem!rar de algo e precisa um lugar
para escrever. ;anten%a nele um dirio de atividades em ordem cronol0gicas. 9oc deve datar cada para escrever. ;anten%a nele um dirio de atividades em ordem cronol0gicas. 9oc deve datar cada
um dos registros. 6screva em letras grandes e separe cada registro. Muando concluir uma tarefa, faa um dos registros. 6screva em letras grandes e separe cada registro. Muando concluir uma tarefa, faa
um 4L5 grande so!re ela. At criar o %!ito, deixe*o sempre em cima de sua mesa. um 4L5 grande so!re ela. At criar o %!ito, deixe*o sempre em cima de sua mesa.
9! 9! &o sistema de agenda, &o sistema de agenda, #omo so datadas1 elas pre)$m as ne#essidades (uturas e )o#$ pode #omo so datadas1 elas pre)$m as ne#essidades (uturas e )o#$ pode
utili'06las1 #omo um sistema linear de lem%retes utili'06las1 #omo um sistema linear de lem%retes. A !oa regra para qualquer sistema de agenda . A !oa regra para qualquer sistema de agenda
voc escol%er um sistema para mesa com vrias sees e caractersticas, ou uma de !olso. 3tili$e voc escol%er um sistema para mesa com vrias sees e caractersticas, ou uma de !olso. 3tili$e
agenda que ten%a a funo de viso rpida da semana. Aprenda a utili$ar todos os recursos do seu agenda que ten%a a funo de viso rpida da semana. Aprenda a utili$ar todos os recursos do seu
sistema de agenda. sistema de agenda.
:! :! 6xistem sistemas de 6xistem sistemas de a.endas eletrEni#as port0teis ,ue podem nos (orne#er uma .rande a.endas eletrEni#as port0teis ,ue podem nos (orne#er uma .rande
,uantidade de in(ormaFes ,uantidade de in(ormaFes. Mualquer que se)a o taman%o existem alguns inconvenientes. 3m . Mualquer que se)a o taman%o existem alguns inconvenientes. 3m
sistemaSagenda do taman%o da palma da mo pode ter um teclado difcil de se tra!al%ar. 6xistem sistemaSagenda do taman%o da palma da mo pode ter um teclado difcil de se tra!al%ar. 6xistem
programas com vrias funes que voc pode utili$ar para fa$er anotaes rpidas e depois revisar e programas com vrias funes que voc pode utili$ar para fa$er anotaes rpidas e depois revisar e
a)ustar como acontece quando voc plane)a no papel. a)ustar como acontece quando voc plane)a no papel.
;! ;! ;uitas pessoas com!inam os sistemas de agenda de papel e eletr=nica, que ;uitas pessoas com!inam os sistemas de agenda de papel e eletr=nica, que pode imprimir a sua pode imprimir a sua
a.enda em ,ual,uer tamanho e )o#$ poder0 le)ar o impresso ao in)/s do #omputador! a.enda em ,ual,uer tamanho e )o#$ poder0 le)ar o impresso ao in)/s do #omputador!
&uanto tempo para #ada ati)idade?
Aumentar, manter ou diminuir o tempo gasto em cada atividade1 Aumentar, manter ou diminuir o tempo gasto em cada atividade1
6m pesquisa reali$ada com mais de COOO executivos em CO pases, os professores ,ooper e Ar!ose 6m pesquisa reali$ada com mais de COOO executivos em CO pases, os professores ,ooper e Ar!ose
constataram que os fatores que mais contri!uem para o "stress# gerencial so( constataram que os fatores que mais contri!uem para o "stress# gerencial so(
C. C. >alta de tempo para cumprir pra$os< >alta de tempo para cumprir pra$os<
E. E. ,arga excessiva de tra!al%o< ,arga excessiva de tra!al%o<
F. F. 8u!ordinados mal treinados< 8u!ordinados mal treinados<
G. G. Noras de tra!al%o alm do normal< Noras de tra!al%o alm do normal<
H. H. -articipao em reunies< -articipao em reunies<
O tempo um recurso impossvel de ser recuperado depois de gasto. O tempo um recurso impossvel de ser recuperado depois de gasto.
Administrao do tempo+ ,uem pode a7udar?
A*ECTO* E*TRATGGICO*
Ao implantar qualquer idiaSsugesto para racionali$ao do uso do tempo, procure( Ao implantar qualquer idiaSsugesto para racionali$ao do uso do tempo, procure(
C. C. ;ostrar outra parte envolvida< ;ostrar outra parte envolvida<
E. E. &egociar com sua c%efia apoio para as mudanas< &egociar com sua c%efia apoio para as mudanas<
F. F. 6xplicar, antes de aplicar qualquer medida< 6xplicar, antes de aplicar qualquer medida<
G. G. Amplantar as idias gradualmente, evitando a tentao de implantar CO ou EO sugestes< Amplantar as idias gradualmente, evitando a tentao de implantar CO ou EO sugestes<
H. H. Aniciar pela idiaSsugesto< Aniciar pela idiaSsugesto<
I. I. 8er flexvel, evitando radicalismos< 8er flexvel, evitando radicalismos<
J. J. 'er persistncia< isto fundamental< 'er persistncia< isto fundamental<
K. K. 6vitar qualquer )u$o de valor so!re a utili$ao do tempo pelos outros< 6vitar qualquer )u$o de valor so!re a utili$ao do tempo pelos outros<
U. U. 7espeitar o tempo do outro. 7espeitar o tempo do outro.
A*ECTO* THTICO*
O CIE5E
8e for interrompido pelo c%efe proceder assim( ">ulano, voc pediu para eu ir at a agora, mas estou 8e for interrompido pelo c%efe proceder assim( ">ulano, voc pediu para eu ir at a agora, mas estou
com sicrano#< com sicrano#<
;arcar E ou F contatos em %orrios predeterminados com seu c%efe toda semana< ;arcar E ou F contatos em %orrios predeterminados com seu c%efe toda semana<
;anter o c%efe informado do progresso dos seus esforos na administrao do seu tempo< ;anter o c%efe informado do progresso dos seus esforos na administrao do seu tempo<
*UJORDINADO*
8olicitar a seus su!ordinados que, )unto com os pro!lemas, tragam tam!m alternativas de soluo< 8olicitar a seus su!ordinados que, )unto com os pro!lemas, tragam tam!m alternativas de soluo<
*ECRETHRIA
:efinir dois momentos dirios para despac%o com sua secretria< :efinir dois momentos dirios para despac%o com sua secretria<
8olicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instruo sua< 8olicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instruo sua<
-edir que a documentao l%e se)a entregue empil%ada e arrumada, colocando na parte superior o -edir que a documentao l%e se)a entregue empil%ada e arrumada, colocando na parte superior o
que for mais importante< que for mais importante<
Anstruir sua secretria para interrompe*lo o mnimo necessrio e sempre atravs de !il%etes. Anstruir sua secretria para interrompe*lo o mnimo necessrio e sempre atravs de !il%etes.
C>IENTE*
7eservar %orrio pr*determinado para atendimento de clientes< 7eservar %orrio pr*determinado para atendimento de clientes<
:efinir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do "incio# e "trmino# de cada :efinir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do "incio# e "trmino# de cada
entrevista, reunio etc.. entrevista, reunio etc..
;arcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o %orrio de almoo. ;arcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o %orrio de almoo.
A.enda de tempo+
A organi$ao do tra!al%o e a distri!uio das tarefas dirias podem ser mel%or
feitas utili$ando*se uma agenda de tempo.
>iltra*se todo o material de entrada 4papis, correio eletr=nico, correio de vo$, ligaes5, dedicando* >iltra*se todo o material de entrada 4papis, correio eletr=nico, correio de vo$, ligaes5, dedicando*
se um tempo definido para tratar deles. se um tempo definido para tratar deles.
:eve*se dividir o dia de tra!al%o em lotes, criando*se !locos de tempo com %orrios definidos, ou :eve*se dividir o dia de tra!al%o em lotes, criando*se !locos de tempo com %orrios definidos, ou
se)a, reservar %orrios fixos todos os dias para tratar do correio eletr=nico, das ligaes, dos papis, etc. se)a, reservar %orrios fixos todos os dias para tratar do correio eletr=nico, das ligaes, dos papis, etc.
Tele(onemas em lotes+
,riar uma rotina de atender ligaes em %orrios curtos todos os dias, fa$endo com que as outras ,riar uma rotina de atender ligaes em %orrios curtos todos os dias, fa$endo com que as outras
pessoas possam tam!m se %a!ituar a ligar sempre nos mesmos %orrios. 3ma mensagem de correio de vo$ pessoas possam tam!m se %a!ituar a ligar sempre nos mesmos %orrios. 3ma mensagem de correio de vo$
indicando o seu tempo disponvel e solicitando uma escol%a por parte de quem liga, pode auxiliar em muito. indicando o seu tempo disponvel e solicitando uma escol%a por parte de quem liga, pode auxiliar em muito.
Correio EletrEni#o+
,omo o fluxo de informaes via correio maior e mais variado, pode*se reservar
dois %orrios durante o dia para cuidar dele, sempre lem!rando*se de eliminar a mensagem,
se possvel, assim que terminar de l*la 4trat*la5. B de fundamental import+ncia que se
passe mensagens claras e o!)etivas, no distri!uir*se mensagens para muitas pessoas
incidindo em muitas respostas tam!m e no tratar mais de um assunto por mensagem, para
deix*la mais clara.
7ecomendo as seguintes regras ao enviar mensagens( 7ecomendo as seguintes regras ao enviar mensagens(
C. C. :iscuta um assunto por mensagem. :iscuta um assunto por mensagem.
E. E. :efina claramente o t0pico no ca!eal%o. :efina claramente o t0pico no ca!eal%o.
F. F. ,rie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o receptor ,rie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o receptor
possa tomar uma atitude ou responder. possa tomar uma atitude ou responder.
G. G. Os programas de correio eletr=nicos tm funes de !loqueio para mensagens indese)adas, quando Os programas de correio eletr=nicos tm funes de !loqueio para mensagens indese)adas, quando
for o caso, pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e*mail ou simplesmente !loqueie a for o caso, pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e*mail ou simplesmente !loqueie a
mensagem a partir do programa. mensagem a partir do programa.
&o deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra &o deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra 5aa A.ora 5aa A.ora ou ou
E-#lua A.ora E-#lua A.ora. &o trate a mensagem logo que ela c%ega, ao invs disso trate as mensagens em !loco para ser . &o trate a mensagem logo que ela c%ega, ao invs disso trate as mensagens em !loco para ser
mais eficiente. ,aso a mensagem se)a interessante crie pastas por assunto e transfira*as para l ou exclua*as. mais eficiente. ,aso a mensagem se)a interessante crie pastas por assunto e transfira*as para l ou exclua*as.
Muando se fa$ algo corretamente, evita*se que outras pessoas interrompam o tra!al%o das outras para Muando se fa$ algo corretamente, evita*se que outras pessoas interrompam o tra!al%o das outras para
corrigir os erros. :a mesma forma , as mensagens e telefonemas devem ser claras para que no %a)a a corrigir os erros. :a mesma forma , as mensagens e telefonemas devem ser claras para que no %a)a a
necessidade de uma nova comunicao para tratar do mesmo assunto. necessidade de uma nova comunicao para tratar do mesmo assunto.
G pre#iso di'er noK
:i$er no poder causar algumas concluses negativas, mas tam!m poder tra$er grandes :i$er no poder causar algumas concluses negativas, mas tam!m poder tra$er grandes
!enefcios, por exemplo( !enefcios, por exemplo(
.an%ar tempo< .an%ar tempo<
:efinir claramente situaes< :efinir claramente situaes<
;anter prioridade< ;anter prioridade<
6conomi$ar esforos. 6conomi$ar esforos.
B preciso sa!er o momento certo para di$er no, porque existe vrio significado do &XO, mas se for B preciso sa!er o momento certo para di$er no, porque existe vrio significado do &XO, mas se for
preciso di$er no, diga. preciso di$er no, diga.
&uando di'er no
O &XO indicado quando( O &XO indicado quando(
A atividade estran%a ao plano estratgico da empresa< A atividade estran%a ao plano estratgico da empresa<
N outra prioridade mais importante< N outra prioridade mais importante<
O esforo relativo execuo da atividade na compensa o resultado< O esforo relativo execuo da atividade na compensa o resultado<
A atividade aumenta o custo, sem tra$er o !enefcio correspondente< A atividade aumenta o custo, sem tra$er o !enefcio correspondente<
A atividade diminui o lucro, sem tra$er contrapartida positiva. A atividade diminui o lucro, sem tra$er contrapartida positiva.
lane7amento+
3m plane)amento permitir o!ter*se uma viso geral do tra!al%o a longo pra$o,
definindo as principais metas e o!)etivos.
-rimeiramente, cria*se um plane)amento mensal onde aparecero todas as tarefas, semana a semana a -rimeiramente, cria*se um plane)amento mensal onde aparecero todas as tarefas, semana a semana a
serem desenvolvidas no ms. serem desenvolvidas no ms.
A partir da, cria*se um plane)amento semanal, voltado para as atividades principais da semana nos A partir da, cria*se um plane)amento semanal, voltado para as atividades principais da semana nos
seus respectivos dias e %orrios reservados para execuo. :a mesma maneira que c%ega*se, por fim, ao seus respectivos dias e %orrios reservados para execuo. :a mesma maneira que c%ega*se, por fim, ao
plane)amento dirio. plane)amento dirio.
3m plane)amento para desenvolvimento dos pro)etos consiste em dividir cada pro)eto em etapas, 3m plane)amento para desenvolvimento dos pro)etos consiste em dividir cada pro)eto em etapas,
constituindo tarefas menores e definir quem as executar e quanto tempo ter para fa$er, no se esquecendo constituindo tarefas menores e definir quem as executar e quanto tempo ter para fa$er, no se esquecendo
da import+ncia do acompan%amento . da import+ncia do acompan%amento .
Jons h0%itos de tra%alho
-ara um !om desempen%o do tra!al%o, cada pessoa deve definir quais so seus
planos, metas pessoais e valores, cru$*los com os o!)etivos da organi$ao e realmente se
enga)ar no pro)eto da empresa, podendo visuali$ar mel%or o futuro.
-ersistir e atuali$ar*se o!servando os pontos ainda fal%os que podem ser mel%orados. -ersistir e atuali$ar*se o!servando os pontos ainda fal%os que podem ser mel%orados.
&unca se deve confiar inteiramente na mem0ria, at mesmo para no so!recarreg*la. &unca se deve confiar inteiramente na mem0ria, at mesmo para no so!recarreg*la.
-ara isso deve*se eliminar os pequenos lem!retes que as pessoas costumam usar, pendurados aqui ou -ara isso deve*se eliminar os pequenos lem!retes que as pessoas costumam usar, pendurados aqui ou
)ogados ali e su!stitu*los por um caderno de lem!retes, sempre acessvel, que permite um mel%or )ogados ali e su!stitu*los por um caderno de lem!retes, sempre acessvel, que permite um mel%or
acompan%amento daquilo que ) foi ou ser feito. acompan%amento daquilo que ) foi ou ser feito.
-orm, o uso de uma agenda ainda indispensvel, podendo*se encontrar tipos e sistemas de agenda -orm, o uso de uma agenda ainda indispensvel, podendo*se encontrar tipos e sistemas de agenda
que mel%or se enquadrem no gosto pessoal. que mel%or se enquadrem no gosto pessoal.
;esmo com as agendas eletr=nicas, no se perde a import+ncia do uso de uma de papel, pois no so ;esmo com as agendas eletr=nicas, no se perde a import+ncia do uso de uma de papel, pois no so
todas as agendas eletr=nicas que so portteis ou prticas para carregar. todas as agendas eletr=nicas que so portteis ou prticas para carregar.
Dele.ao
A pessoa mais apropriada para se delegar uma tarefa no aquela que no fa$ nada,
porque provavelmente continuar a no fa$er.
A delegao consiste na escol%a da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, inform*la com A delegao consiste na escol%a da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, inform*la com
clare$a acerca da execuo, dar o tempo suficiente para reali$ao. clare$a acerca da execuo, dar o tempo suficiente para reali$ao.
Atri!uir novas responsa!ilidades e dar crdito s pessoas no fa$ com que o delegante perca o seu Atri!uir novas responsa!ilidades e dar crdito s pessoas no fa$ com que o delegante perca o seu
posto, mas sim possa ser visto como um !om organi$ador. posto, mas sim possa ser visto como um !om organi$ador.
Ordem L : M*N
C. 8ei*ri( Organi$ao
E. 8ei*ton( Ordem
F. 8ei*?e$( Asseio
G. 8ei*sou( Dimpe$a
A organi$ao fundamental para um !om desenvolvimento do tra!al%o. A organi$ao fundamental para um !om desenvolvimento do tra!al%o.
3ma padroni$ao do sistema de tra!al%o e arquivamento 4principalmente em locais onde % 3ma padroni$ao do sistema de tra!al%o e arquivamento 4principalmente em locais onde %
rotatividade de funcionrios5 permite o fcil acesso a materiais por outras pessoas que precisem acompan%ar rotatividade de funcionrios5 permite o fcil acesso a materiais por outras pessoas que precisem acompan%ar
certos tra!al%os. certos tra!al%os.
Assim, deve*se tomar uma pessoa como referncia exemplo e !uscar*se a mel%ora a cada pro)eto, Assim, deve*se tomar uma pessoa como referncia exemplo e !uscar*se a mel%ora a cada pro)eto,
aperfeioar*se. aperfeioar*se.
Ger$n#ia peripat/ti#a
O termo decorre do modo aristocrtico de ensinar camin%ando.
3m gerente deve estar sempre por perto de seus su!ordinados para estar a par dos acontecimentos, 3m gerente deve estar sempre por perto de seus su!ordinados para estar a par dos acontecimentos,
identificar os pro!lemas, dar auxlio e acompan%ar o tra!al%o, pois assim no ser interrompido em m %ora, identificar os pro!lemas, dar auxlio e acompan%ar o tra!al%o, pois assim no ser interrompido em m %ora,
nem ter de enfrentar de uma ve$ grandes pro!lemas decorrentes de outros menores no resolvidos nem nem ter de enfrentar de uma ve$ grandes pro!lemas decorrentes de outros menores no resolvidos nem
pro!lemas no processo de tra!al%o, estando a par das reivindicaes imediatas e atendendo*as. pro!lemas no processo de tra!al%o, estando a par das reivindicaes imediatas e atendendo*as.
Um de#0lo.o #ontra a patolo.ia %uro#r0ti#a
3m dos fatores de desperdcio de tempo o excesso de documentao. 3m dos fatores de desperdcio de tempo o excesso de documentao.
'en%a pouco papel so!re a mesa, o papel s0 fa$ tomar mais seu tempo. A mel%or maneira de se 'en%a pouco papel so!re a mesa, o papel s0 fa$ tomar mais seu tempo. A mel%or maneira de se
comunicar ODNO A ODNO. comunicar ODNO A ODNO.
*u.estFes de administrao do tempo
7espeite o tempo do seu cliente< 7espeite o tempo do seu cliente<
,onfirme as visitas por telefone< ,onfirme as visitas por telefone<
6limine a "visita inesperada# * para sempre/< 6limine a "visita inesperada# * para sempre/<
: ao seu cliente uma estimativa da durao da entrevista< : ao seu cliente uma estimativa da durao da entrevista<
-lane)e i seu tempo para quando o cliente desperdiar o dele< -lane)e i seu tempo para quando o cliente desperdiar o dele<
>ale com quem toma deciso< >ale com quem toma deciso<
Aproveite !em seu tempo de viagemSdeslocamento< Aproveite !em seu tempo de viagemSdeslocamento<
:esenvolva %!itos saudveis da venda< :esenvolva %!itos saudveis da venda<
'rate do mesmo assunto com vrios clientes, ao mesmo tempo< 'rate do mesmo assunto com vrios clientes, ao mesmo tempo<
:ivulgue o material so!re administrao do tempo< :ivulgue o material so!re administrao do tempo<
Adentifique os mel%ores dias para contatos comerciais. Adentifique os mel%ores dias para contatos comerciais.
Em ,ue usar o tempo .anho?
8a!er administrar o tempo nos torna mais efica$, podendo assim ter mais tempo livre. ;as se voc 8a!er administrar o tempo nos torna mais efica$, podendo assim ter mais tempo livre. ;as se voc
no sa!e como usar esse tempo livre, tudo que voc aprendeu at agora de nada valer. no sa!e como usar esse tempo livre, tudo que voc aprendeu at agora de nada valer.
MUDAN?A CONTONUA
A melhoria #ont3nua se resume em mudanas #onstantes! A melhoria #ont3nua se resume em mudanas #onstantes! As pessoas tm dificuldade em lidar As pessoas tm dificuldade em lidar
com mudanas.Os gerentes mais efica$es preferem que o seu pessoal se envolva com o tra!al%o. B difcil lidar com mudanas.Os gerentes mais efica$es preferem que o seu pessoal se envolva com o tra!al%o. B difcil lidar
com a mudana contnua se as metas pessoais e os resultados finais dese)ados no forem expostos com clare$a com a mudana contnua se as metas pessoais e os resultados finais dese)ados no forem expostos com clare$a
e revistos periodicamente. :o ponto de vista do -6- 4-rograma de 6ficincia -essoal5 a mel%oria da e revistos periodicamente. :o ponto de vista do -6- 4-rograma de 6ficincia -essoal5 a mel%oria da
qualidade possui trs ingredientes principais( qualidade possui trs ingredientes principais(
C. C. Adentifique o que precisa ser mel%orado Adentifique o que precisa ser mel%orado
E. E. -lane)e atitudes para mel%orar -lane)e atitudes para mel%orar
F. F. Deve os planos adiante Deve os planos adiante
META* E**OAI* E RO5I**IONAI* META* E**OAI* E RO5I**IONAI*
O item de maior import+ncia na Administrao do 'empo , sem dPvida o O item de maior import+ncia na Administrao do 'empo , sem dPvida o esta%ele#imento de esta%ele#imento de
metas metas. 8a!er para onde se quer c%egar primordial para orientar todas as decises de nossas vidas. 3m vel%o . 8a!er para onde se quer c%egar primordial para orientar todas as decises de nossas vidas. 3m vel%o
provr!io di$( @8e voc no sa!e para onde est indo, qualquer camin%o far com que voc c%egue l.@, provr!io di$( @8e voc no sa!e para onde est indo, qualquer camin%o far com que voc c%egue l.@,
porm ai que est o pro!lema. Muem no sa!e o que realmente importante fica sempre @dando voltas@ porm ai que est o pro!lema. Muem no sa!e o que realmente importante fica sempre @dando voltas@
gastando esforos, sem sa!er a direo. gastando esforos, sem sa!er a direo.
Muem tem metas definidas consegue direcionar aes e esforos, e todas as suas atitudes possuem Muem tem metas definidas consegue direcionar aes e esforos, e todas as suas atitudes possuem
um prop0sito, o de alcanar a meta definida. um prop0sito, o de alcanar a meta definida.
A meta a visuali$ao de um alvo. A meta a visuali$ao de um alvo.
A meta o significado e o sentido da vida e nela que est a felididade e o pra$er do tra!al%o. A meta o significado e o sentido da vida e nela que est a felididade e o pra$er do tra!al%o.
Dem!re*se sempre( As metas devem ser Dem!re*se sempre( As metas devem ser *MART! *MART!
e e* *pecfica pecfica
M Mensurvel ensurvel
A Alcanveis lcanveis
R Representarem um desafio pessoal epresentarem um desafio pessoal
T Temporais emporais
Ji%lio.ra(ia+
.DD68O&, Zerr]. O programa de experincia pessoal. 8o -aulo, ed. .DD68O&, Zerr]. O programa de experincia pessoal. 8o -aulo, ed. ;a?ronToo?s,CUUG, ;a?ronToo?s,CUUG,
trad. 6liane 7anner. trad. 6liane 7anner.
R3&M36A7A, Dui$ Augusto ,ostacurta. Administrao do tempo, 7io de Raneiro, R3&M36A7A, Dui$ Augusto ,ostacurta. Administrao do tempo, 7io de Raneiro,
,O- 6ditora,CUUE. H^edio. ,O- 6ditora,CUUE. H^edio.
-esquisa na Anternet www.viasoft.com.br/framg.html
>onte de -esquisa deste artigo ( >onte de -esquisa deste artigo ( %ttp(SS___.geranegocio.com.!r %ttp(SS___.geranegocio.com.!r FOSOCSOC FOSOCSOC
Os ane-os a%ai-o so
Materiais interessantes pes,uisados so%re Administrao do Materiais interessantes pes,uisados so%re Administrao do
Tempo na Internet1 as (ontes de pes,uisa esto no (inal de #ada Tempo na Internet1 as (ontes de pes,uisa esto no (inal de #ada
arti.o! arti.o!
Como 5a'er ReuniFes Criati)as

C. C. 80 convoque uma reunio quando totalmente indispensvel< 80 convoque uma reunio quando totalmente indispensvel<
E. E. 6sta!elea os o!)etivos< 6sta!elea os o!)etivos<
F. F. 6la!ore uma pauta, fixando tempo para cada assunto< 6la!ore uma pauta, fixando tempo para cada assunto<
G. G. ,oloque s0 as pessoas s quais o assunto interessa< ,oloque s0 as pessoas s quais o assunto interessa<
H. H. &o castigue os pontuais, premiando os atrasados< &o castigue os pontuais, premiando os atrasados<
I. I. ;anten%a o rumo da discusso< ;anten%a o rumo da discusso<
J. J. :esigne um participante para secretariar a reunio< :esigne um participante para secretariar a reunio<
K. K. 8inteti$e as concluses< 8inteti$e as concluses<
U. U. >aa o acompan%amento de todas as decises tomadas. >aa o acompan%amento de todas as decises tomadas.
Administrao do 'empo Administrao do 'empo

A administrao do tempo uma ferramenta gerencial, que pode ser utili$ada tanto nas empresas A administrao do tempo uma ferramenta gerencial, que pode ser utili$ada tanto nas empresas
quanto na nossa vida particular, permitindo a organi$ao de metas pessoais e profissionais, com menor quanto na nossa vida particular, permitindo a organi$ao de metas pessoais e profissionais, com menor
dispndio de energia fsica e mental. A !oa administrao do tempo , provavelmente, o fator mais importante dispndio de energia fsica e mental. A !oa administrao do tempo , provavelmente, o fator mais importante
na administrao de si mesmo e do tra!al%o executado. 6la comea com a auto*desco!erta, isto , com a na administrao de si mesmo e do tra!al%o executado. 6la comea com a auto*desco!erta, isto , com a
identificao de como utili$amos o nosso tempo, do que no nos satisfa$ e do que dese)amos mudar. identificao de como utili$amos o nosso tempo, do que no nos satisfa$ e do que dese)amos mudar.
:icas -ara se 6conomi$ar 'empo :icas -ara se 6conomi$ar 'empo

@O tempo uma ve$ gasto, nunca recuperado, @O tempo uma ve$ gasto, nunca recuperado,
e ele proporciona oportunidades iguais para todos@ e ele proporciona oportunidades iguais para todos@
-DA&6RA;6&'O * 'oda %ora aplicada em plane)amento eficiente poupa trs ou quatro na -DA&6RA;6&'O * 'oda %ora aplicada em plane)amento eficiente poupa trs ou quatro na
execuo e produ$ mel%ores resultados< execuo e produ$ mel%ores resultados<
O7.A&A`AWXO * A organi$ao um outro fator facilitador na execuo das tarefas< uma aliada O7.A&A`AWXO * A organi$ao um outro fator facilitador na execuo das tarefas< uma aliada
do tempo. 6la deve existir principalmente nas informaes< do tempo. 6la deve existir principalmente nas informaes<
:6D6.AWXO * Atri!uio de tarefas para outras pessoas a fim de li!erar o tempo para tarefas mais :6D6.AWXO * Atri!uio de tarefas para outras pessoas a fim de li!erar o tempo para tarefas mais
importantes. B a c%ave da administrao efica$< importantes. B a c%ave da administrao efica$<
'6D6>O&6 * 3se*o para evitar deslocamento desnecessrio para o!ter informaes< '6D6>O&6 * 3se*o para evitar deslocamento desnecessrio para o!ter informaes<
,O;3&A,AWXO * A linguagem simples, concisa e isenta de am!iguidades assegura a compreenso ,O;3&A,AWXO * A linguagem simples, concisa e isenta de am!iguidades assegura a compreenso
e poupa o tempo com mal*entendidos< e poupa o tempo com mal*entendidos<
'O;A:A :6 :6,A8a68 * A anlise de deciso tem que ser precisa e !aseada em informaes 'O;A:A :6 :6,A8a68 * A anlise de deciso tem que ser precisa e !aseada em informaes
seguras, para que possa ser atacado o pro!lema, imediatamente< seguras, para que possa ser atacado o pro!lema, imediatamente<
,O&,6&'7AWXO * 'empo mnimo 4anterior a ao5 em que se )ulgar necessrio para conseguir ,O&,6&'7AWXO * 'empo mnimo 4anterior a ao5 em que se )ulgar necessrio para conseguir
progresso em menos tempo. progresso em menos tempo.
6conomi$adores de 'empo 6conomi$adores de 'empo

3tili$ao de uma agenda ou um calendrio de reunies< 3tili$ao de uma agenda ou um calendrio de reunies<
,riao de listas de afa$eres< ,riao de listas de afa$eres<
:efinio de metas< :efinio de metas<
;anuteno de suas metas em vista< ;anuteno de suas metas em vista<
:efinio de prioridades< :efinio de prioridades<
Acompan%amento das prioridades< Acompan%amento das prioridades<
Organi$ao das tarefas< Organi$ao das tarefas<
Organi$ao e acesso com rapide$ de informaes usadas com frequncia. Organi$ao e acesso com rapide$ de informaes usadas com frequncia.

6rros e >al%as na Administrao do 'empo 6rros e >al%as na Administrao do 'empo

6xcesso de tempo em conversaes< 6xcesso de tempo em conversaes<
,onsolidao insuficiente de concluses< ,onsolidao insuficiente de concluses<
8ou o dono do meu tempo. 6le s0 depende de mim< 8ou o dono do meu tempo. 6le s0 depende de mim<
O su!ordinado sempre pode me esperar< O su!ordinado sempre pode me esperar<
&unca vou me tornar escravo do rel0gio< &unca vou me tornar escravo do rel0gio<
&o ve)o diferena entre o urgente @para ontem@ e o importante< &o ve)o diferena entre o urgente @para ontem@ e o importante<
6u fao o tempo( os outros devem fa$er o seu tempo, em funo do meu< 6u fao o tempo( os outros devem fa$er o seu tempo, em funo do meu<
-ela posio que ocupo, no preciso dar satisfao do meu tempo para ningum< -ela posio que ocupo, no preciso dar satisfao do meu tempo para ningum<
-elo meu grau de responsa!ilidade perante a empresa, no ten%o condies de plane)ar o meu tempo. -elo meu grau de responsa!ilidade perante a empresa, no ten%o condies de plane)ar o meu tempo.
,ausas do :esperdcio do 'empo ,ausas do :esperdcio do 'empo
>alta de( >alta de(
-lane)amento< -lane)amento<
Anformaes eficientes< Anformaes eficientes<
:isciplina no cumprimento da agenda< :isciplina no cumprimento da agenda<
:efinio clara de o!)etivos na execuo das tarefas< :efinio clara de o!)etivos na execuo das tarefas<
:elegao< :elegao<
,ompromisso com os resultados< ,ompromisso com os resultados<
;enospre$o ou nfase inadequada em certas atividades< ;enospre$o ou nfase inadequada em certas atividades<
Andefinio de prioridades e co!rana incompleta e descontnua< Andefinio de prioridades e co!rana incompleta e descontnua<
>ragmentao e superficialidade< >ragmentao e superficialidade<
6xcesso de reunies e !urocracia interna< 6xcesso de reunies e !urocracia interna<
Andefinio de prioridades< Andefinio de prioridades<
Ancapacidade de di$er @no@< Ancapacidade de di$er @no@<
; utili$ao dos recursos 4telefone, fax, xerox, computador5< ; utili$ao dos recursos 4telefone, fax, xerox, computador5<
,entrali$ao de poder< ,entrali$ao de poder<
6xecuo de servio particular, em %orrio comercial< 6xecuo de servio particular, em %orrio comercial<
7esistncias s mudanas. 7esistncias s mudanas.
8olues -rticas -ara 6conomi$ar 'empo 8olues -rticas -ara 6conomi$ar 'empo

6sta!elea metas( anuais, mensais, semanais e dirias< 6sta!elea metas( anuais, mensais, semanais e dirias<
-rograme suas tarefas e atividades da semana e do dia, em funo dessas metas< -rograme suas tarefas e atividades da semana e do dia, em funo dessas metas<
Adentifique as atividades que levem aos resultados e concentre*se nelas< Adentifique as atividades que levem aos resultados e concentre*se nelas<
>aa as coisas em ordem de prioridade< >aa as coisas em ordem de prioridade<
,ontrole, diariamente, as atividades reali$adas e os resultados alcanados< ,ontrole, diariamente, as atividades reali$adas e os resultados alcanados<
8ai!a onde seu tempo realmente empregado< 8ai!a onde seu tempo realmente empregado<
6sta!elea data e %ora para incio e fim de cada atividade< 6sta!elea data e %ora para incio e fim de cada atividade<
6limine desperdiadores de tempo< 6limine desperdiadores de tempo<
;el%ore suas rotinas e %!itos de tra!al%o. ;el%ore suas rotinas e %!itos de tra!al%o.
-rocessos envolvendo reunies -rocessos envolvendo reunies

,ustos de am!iente organi$acional improdutivo e ineficiente ,ustos de am!iente organi$acional improdutivo e ineficiente
-romover a conscienti$ao dos custos reais de reunies improdutivas e veculos de comunicao -romover a conscienti$ao dos custos reais de reunies improdutivas e veculos de comunicao
organi$acional limitados. organi$acional limitados.
.argalos de produtividade em reunies nas organi$aes. .argalos de produtividade em reunies nas organi$aes.
Os sete pecados de reunies improdutivas/ Os sete pecados de reunies improdutivas/
7edefinindo o processo de reunies 7edefinindo o processo de reunies
-romover discusso so!re os pro!lemas encontrados no processo de reunies e como solucion*los. -romover discusso so!re os pro!lemas encontrados no processo de reunies e como solucion*los.
7a$es para as pessoas se reunirem. 7a$es para as pessoas se reunirem.
-orque as reunies so improdutivas1 -orque as reunies so improdutivas1
'rs nveis de tra!al%o em grupo e trs processos de produtividade 'rs nveis de tra!al%o em grupo e trs processos de produtividade
Adentificar os nveis de tra!al%o em grupo e as tecnologias necessrias para suportar estes nveis. Adentificar os nveis de tra!al%o em grupo e as tecnologias necessrias para suportar estes nveis.
Os nveis individual, coordenao e grupo. Os nveis individual, coordenao e grupo.
Os processos de comunicao, pensamento e acesso a informao Os processos de comunicao, pensamento e acesso a informao
>oras que impulsionam a utili$ao de 'ecnologia da Anformao para aumentar a produtividade >oras que impulsionam a utili$ao de 'ecnologia da Anformao para aumentar a produtividade
Adentificar na organi$ao as foras que impulsionam as mudanas. Adentificar na organi$ao as foras que impulsionam as mudanas.
-orqu precisamos mudar1 4O sucesso de %o)e no garante o sucesso de aman%/5 -orqu precisamos mudar1 4O sucesso de %o)e no garante o sucesso de aman%/5
As fases de um processo decis0rio As fases de um processo decis0rio
Adentificar e explorar as fases do processo decis0rio. Adentificar e explorar as fases do processo decis0rio.
>ase de :iscusso >ase de :iscusso
>ase de -ro)eto >ase de -ro)eto
>ase de 6scol%a >ase de 6scol%a
>ase de Acompan%amento >ase de Acompan%amento
A import+ncia do Trainstorming A import+ncia do Trainstorming
-romover novas idias, explorando o fato de que !oas idias so uma frao do nPmero de idias -romover novas idias, explorando o fato de que !oas idias so uma frao do nPmero de idias
geradas. geradas.
A import+ncia de gerar idias. A import+ncia de gerar idias.
Os papis dos participantes Os papis dos participantes
6xplorar a funcionalidade e as responsa!ilidades dos participantes de uma reunio. 6xplorar a funcionalidade e as responsa!ilidades dos participantes de uma reunio.
O papel do coordenador O papel do coordenador
O papel do relator O papel do relator
O papel do facilitador O papel do facilitador
>erramentas para aumentar a produtividade >erramentas para aumentar a produtividade
Anlise e exemplificao de algumas ferramentas de tecnologia ou no para auxiliar o processo de Anlise e exemplificao de algumas ferramentas de tecnologia ou no para auxiliar o processo de
reunies. reunies.
6studos de ,aso 6studos de ,aso
>erramentas de .roup_are >erramentas de .roup_are
>erramentas Antranet >erramentas Antranet
-rocedimentos .erais -rocedimentos .erais
7esultados( fa$endo as reunies produtivas 7esultados( fa$endo as reunies produtivas
Avaliao e discusso dos resultados aplicveis na empresa. Avaliao e discusso dos resultados aplicveis na empresa.
Ti!liografia Ti!liografia
AD6LA&:67, 7o]. .3AA -A7A A A:;A&A8'7AWXO :O '6;-O, 7io de Raneiro( ,ampus, AD6LA&:67, 7o]. .3AA -A7A A A:;A&A8'7AWXO :O '6;-O, 7io de Raneiro( ,ampus,
CUUG. CUUG. CGJ p. CGJ p.
,O96b, 8tep%en 7. . ,O96b, 8tep%en 7. . ,O;O :6>A&A7 -7AO7A:A:68 &3; ;3&:O 86; '6;-O. 7io de ,O;O :6>A&A7 -7AO7A:A:68 &3; ;3&:O 86; '6;-O. 7io de
Raneiro( ,ampus, CUUG. GHFp Raneiro( ,ampus, CUUG. GHFp
7evista de Administrao * 9olume CU4E5 * a!rilS)un%oSKG * -g. HF a HK. 7evista de Administrao * 9olume CU4E5 * a!rilS)un%oSKG * -g. HF a HK.
,O8'A, Arildo >rancisco da. Administrao do tempo. .oi+nia( 86T7A6, 8.d. ,O8'A, Arildo >rancisco da. Administrao do tempo. .oi+nia( 86T7A6, 8.d.
Tempo : Como torn-lo seu parceiro
4c5 por 6uler de -aula Taumgrat$ 4c5 por 6uler de -aula Taumgrat$
Administrao do tempo um assunto que % anos vem sendo tratado pela cincia do desenvolvimento Administrao do tempo um assunto que % anos vem sendo tratado pela cincia do desenvolvimento
%umano, dentro de diversas atividades, seminrios, cursos e pu!licaes em livros, )ornais e revistas. %umano, dentro de diversas atividades, seminrios, cursos e pu!licaes em livros, )ornais e revistas.
-eter :ruc?er em seu livro "O .erente 6fica$#, pu!licado em CUII, ) di$ia que um gerente efica$ tem que -eter :ruc?er em seu livro "O .erente 6fica$#, pu!licado em CUII, ) di$ia que um gerente efica$ tem que
con%ecer !em o seu tempo. &essa pu!licao, :ruc?er reserva um captulo so!re administrao do tempo. con%ecer !em o seu tempo. &essa pu!licao, :ruc?er reserva um captulo so!re administrao do tempo.
;as, mesmo assim, muitos gerentes e executivos %o)e consideram o tempo como um inimigo que tem que ser ;as, mesmo assim, muitos gerentes e executivos %o)e consideram o tempo como um inimigo que tem que ser
enfrentado no campo de !atal%a. :esta forma, grande parte dos executivos tentam dominar racionalmente o enfrentado no campo de !atal%a. :esta forma, grande parte dos executivos tentam dominar racionalmente o
tempo e este escapa pelos dedos, ou mel%or, pela vida, com a facilidade de um pulo de gato. tempo e este escapa pelos dedos, ou mel%or, pela vida, com a facilidade de um pulo de gato.
;as qual o "pulo do gato# na Administrao do 'empo1 ;as qual o "pulo do gato# na Administrao do 'empo1
A resposta simplesmente consider*lo como parceiro, no em um campo de guerra, mas um "-arceiro na A resposta simplesmente consider*lo como parceiro, no em um campo de guerra, mas um "-arceiro na
9ida#. ,om o o!)etivo primeiro de uma mel%or qualidade de vida e, conseq2entemente, uma mel%or 9ida#. ,om o o!)etivo primeiro de uma mel%or qualidade de vida e, conseq2entemente, uma mel%or
qualidade no tra!al%o. qualidade no tra!al%o.
O grande avano tecnol0gico tende a transformar tudo para o instant+neo, a comida, as viagens areas, a O grande avano tecnol0gico tende a transformar tudo para o instant+neo, a comida, as viagens areas, a
comunicao e outras coisas mais. comunicao e outras coisas mais.
;as e n0s, seres %umanos1 ,orremos atrs tentando ser mais rpidos do que o fax. ;as e n0s, seres %umanos1 ,orremos atrs tentando ser mais rpidos do que o fax.
&en%um destes avanos serve se no for para facilitar a nossa vida e, em muitos casos, no isto que estou &en%um destes avanos serve se no for para facilitar a nossa vida e, em muitos casos, no isto que estou
vendo e sentindo. 6xecutivos correndo cada ve$ mais e produ$indo menos ou com esforo inPtil em tra!al%os vendo e sentindo. 6xecutivos correndo cada ve$ mais e produ$indo menos ou com esforo inPtil em tra!al%os
sem resultados. A sim, a vida no tra!al%o vira uma luta a ser enfrentada como %er0is enfartados a guerrear. sem resultados. A sim, a vida no tra!al%o vira uma luta a ser enfrentada como %er0is enfartados a guerrear.
;as voltamos a perguntar( como ter o tempo como parceiro1 Distaremos pontos que possam a)ud*los neste ;as voltamos a perguntar( como ter o tempo como parceiro1 Distaremos pontos que possam a)ud*los neste
desafio( desafio(
-are e faa uma reviso de como voc est agindo com o seu tempo. 9olte a instrumentos que voc leu ou -are e faa uma reviso de como voc est agindo com o seu tempo. 9olte a instrumentos que voc leu ou
aprendeu em seminrio que participou, eles so sempre Pteis. aprendeu em seminrio que participou, eles so sempre Pteis.
>aa um diagn0stico atravs da seguinte anlise do tempo( >aa um diagn0stico atravs da seguinte anlise do tempo(
6feito ( qual o efeito que o atual uso do meu tempo provoca em mim1 6feito ( qual o efeito que o atual uso do meu tempo provoca em mim1
,ausa ( O que provoca ansiedade1 Muais os sentimentos desagradveis que sinto na min%a vida cotidiana1 ,ausa ( O que provoca ansiedade1 Muais os sentimentos desagradveis que sinto na min%a vida cotidiana1
6xemplo ( O tr+nsito1 A mesa c%eia de papis1 O entrar e sair de pessoas na min%a sala1 O relacionamento 6xemplo ( O tr+nsito1 A mesa c%eia de papis1 O entrar e sair de pessoas na min%a sala1 O relacionamento
com o cola!orador1 O telefone1 :ificuldades financeiras1 com o cola!orador1 O telefone1 :ificuldades financeiras1
C^ medida ( Avaliar os pontos prioritrios que l%e provocam insatisfao. C^ medida ( Avaliar os pontos prioritrios que l%e provocam insatisfao.
E^ medida ( Tuscar as causas destas situaes. E^ medida ( Tuscar as causas destas situaes.
d ,ausas de carter d ,ausas de carter
d individual 4depende de voc5 d individual 4depende de voc5
d cultural 4comportamentos e %!itos da sociedade5 d cultural 4comportamentos e %!itos da sociedade5
d gerencial 4sua postura como gestor de equipe5 d gerencial 4sua postura como gestor de equipe5
d organi$acional 4imposio da empresa5 d organi$acional 4imposio da empresa5
d am!iental 4am!iente fsico( escrit0rio, casa, etc.5 d am!iental 4am!iente fsico( escrit0rio, casa, etc.5
7eflita so!re seus o!)etivos na vida, para facilit*los trace pequenas metas para atingir cada um deles e 7eflita so!re seus o!)etivos na vida, para facilit*los trace pequenas metas para atingir cada um deles e
coloque pra$os. coloque pra$os.
>ocali$e todas as oportunidades 4pontos fortes5 e as oportunidades surgiro, tornando voc muito mais auto* >ocali$e todas as oportunidades 4pontos fortes5 e as oportunidades surgiro, tornando voc muito mais auto*
suficiente para re!ater as influncias negativas que aparecero como "contri!uio$in%a#. suficiente para re!ater as influncias negativas que aparecero como "contri!uio$in%a#.
Dem!re*se que o "_or?a%olic# 4pessoa o!cecada por tra!al%o5 no tem capacidade de fa$er um tra!al%o com Dem!re*se que o "_or?a%olic# 4pessoa o!cecada por tra!al%o5 no tem capacidade de fa$er um tra!al%o com
qualidade como aquele executivo que sa!e dividir o seu tempo com o tra!al%o, famlia e la$er. qualidade como aquele executivo que sa!e dividir o seu tempo com o tra!al%o, famlia e la$er.
&a administrao do tempo como parceiro, a delegao uma funo !sica. :elegao a transferncia de &a administrao do tempo como parceiro, a delegao uma funo !sica. :elegao a transferncia de
responsa!ilidade 4tarefas5 e autoridade 4poder do su!ordinado de tomar decises na tarefa delegada5. responsa!ilidade 4tarefas5 e autoridade 4poder do su!ordinado de tomar decises na tarefa delegada5.
,omo esto suas reunies1 Muais os resultados1 As reunies so es!an)adoras de tempo imensos. -orm, ) ,omo esto suas reunies1 Muais os resultados1 As reunies so es!an)adoras de tempo imensos. -orm, )
que so inevitveis, vanta)oso n0s a condu$irmos ou participarmos de forma mais efica$ e lucrativa que so inevitveis, vanta)oso n0s a condu$irmos ou participarmos de forma mais efica$ e lucrativa
possvel. possvel.
6vita a procrastinao( comece um tra!al%o quando voc tiver condies de termin*lo. 8a!er tomar deciso 6vita a procrastinao( comece um tra!al%o quando voc tiver condies de termin*lo. 8a!er tomar deciso
pode ser aprendido e desenvolvido. pode ser aprendido e desenvolvido.
8u!meta toda solicitao de seu tempo ao teste de prioridade. 8u!meta toda solicitao de seu tempo ao teste de prioridade.
:iga no a uma solicitao inadequada de a)uda, de maneira cordial, mas com firme$a. :iga no a uma solicitao inadequada de a)uda, de maneira cordial, mas com firme$a.
-lane)e seu tra!al%o e tra!al%e a partir de seu plano( o com!ate a incndio uma forma dispendiosa de fa$er -lane)e seu tra!al%o e tra!al%e a partir de seu plano( o com!ate a incndio uma forma dispendiosa de fa$er
as coisas, deixe para os !om!eiros. as coisas, deixe para os !om!eiros.
Dem!re*se( a crise "fa!ricada#. 8ai!a dar "peso# certo para as tarefas urgentes e importantes. ;uitas ve$es, Dem!re*se( a crise "fa!ricada#. 8ai!a dar "peso# certo para as tarefas urgentes e importantes. ;uitas ve$es,
o urgente no importante. o urgente no importante.
3tili$e o tempo gan%o com a !oa administrao do seu tempo em pro)etos e contri!uies inovadoras e 3tili$e o tempo gan%o com a !oa administrao do seu tempo em pro)etos e contri!uies inovadoras e
criativas. Ateno/ &o deixe que a rotina a!sorva novamente este tempo conquistado. criativas. Ateno/ &o deixe que a rotina a!sorva novamente este tempo conquistado.
Organi$e*se( cuidado com os papis em sua mesa, procure uma agenda prtica e ateno com seus arquivos. Organi$e*se( cuidado com os papis em sua mesa, procure uma agenda prtica e ateno com seus arquivos.
8er organi$ado acrescenta poder e confiana s suas aes, fa$endo do tempo o seu parceiro e tornando*o um 8er organi$ado acrescenta poder e confiana s suas aes, fa$endo do tempo o seu parceiro e tornando*o um
executivo efica$. executivo efica$.
A Apis ,onsultores Organi$acionais Dtda. vem desenvolvendo % K anos, o 8eminrio Administrao do A Apis ,onsultores Organi$acionais Dtda. vem desenvolvendo % K anos, o 8eminrio Administrao do
'empo, com uma carga %orria de CI %oras, em diversos %ospitais do Trasil, para diretores, provedores e 'empo, com uma carga %orria de CI %oras, em diversos %ospitais do Trasil, para diretores, provedores e
c%efias. c%efias.
4c5 por 6uler de -aula Taumgrat$ * -residente da AT': e :iretor da Apis ,onsultores Organi$acionais 4c5 por 6uler de -aula Taumgrat$ * -residente da AT': e :iretor da Apis ,onsultores Organi$acionais
4'elefax OFC*FGG.GGCK * 6mail ( apisenet.em.com.!r5 4'elefax OFC*FGG.GGCK * 6mail ( apisenet.em.com.!r5
>onte de pesquisa %ttp(SS___.a%mg.com.!rSarttempo.%tm >onte de pesquisa %ttp(SS___.a%mg.com.!rSarttempo.%tm
"O TEMPO NA ADMINISTA!"O: DE #$EM % O PO&'EMA (" "O TEMPO NA ADMINISTA!"O: DE #$EM % O PO&'EMA ("

,aptulo -rimeiro ,aptulo -rimeiro
Esta / a primeira parte da Pest2ria dos ma#a,uinhosP1 ou se7a1 da dele.ao
Ppara #imaP1 Ppara o ladoP ou Ppara %ai-oP1 para sua re(le-o! Este arti.o (oi #edido
a muitos anos atr0s pelo #onsultor e ami.o Renato Jernhoe(t!
O%ser)e1 em seu dia6a6dia nas pr2-imas : semanas1 ,uantos e ,uais simp0ti#os
ma#a,uinhos )o#$ est0 #arre.ando e re(lita por ,ue nun#a pare#e ha)er tempo
su(i#iente para reali'ar tudo o ,ue ne#essita ser (eito!!!
-orque ra$o os administradores no tm tempo para nada, enquanto seus su!ordinados nada tm a -orque ra$o os administradores no tm tempo para nada, enquanto seus su!ordinados nada tm a
fa$er1 &este artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administrao, no que tange ao inter* fa$er1 &este artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administrao, no que tange ao inter*
relacionamento do administrador com seu @!ig !oss@ 4como c%amaremos o @c%efe@ maior5 e com seus relacionamento do administrador com seu @!ig !oss@ 4como c%amaremos o @c%efe@ maior5 e com seus
su!ordinados. su!ordinados.
;ais especificamente, vamos tratar aqui de trs tipos diversos de tempo do administrador, a sa!er( ;ais especificamente, vamos tratar aqui de trs tipos diversos de tempo do administrador, a sa!er(
O tempo imposto pelo superior * para execuo das atividades exigidas pelo superior e que o O tempo imposto pelo superior * para execuo das atividades exigidas pelo superior e que o
administrador no pode menospre$ar sem sofrer uma admoestao direta e imediata. administrador no pode menospre$ar sem sofrer uma admoestao direta e imediata.
O tempo imposto pela organi$ao * para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um apoio O tempo imposto pela organi$ao * para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um apoio
efetivo aos seus colegas. 6ssa a)uda tam!m deve ser proporcionada, so! pena de ocorrerem admoestaes, efetivo aos seus colegas. 6ssa a)uda tam!m deve ser proporcionada, so! pena de ocorrerem admoestaes,
em!ora nem sempre diretas e imediatas. em!ora nem sempre diretas e imediatas.
O tempo imposto por ele mesmo * para reali$ar aquilo que o administrador criar ou resolver por O tempo imposto por ele mesmo * para reali$ar aquilo que o administrador criar ou resolver por
conta pr0pria. 3ma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seus su!ordinados e c%amada de conta pr0pria. 3ma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seus su!ordinados e c%amada de
@tempo imposto pelos su!ordinados@. O tempo restante ser todo seu e c%amado @tempo discricionrio@, @tempo imposto pelos su!ordinados@. O tempo restante ser todo seu e c%amado @tempo discricionrio@,
imposto por seu livre ar!trio. O tempo auto*imposto no est su)eito a nen%uma imposio externa, pois nem imposto por seu livre ar!trio. O tempo auto*imposto no est su)eito a nen%uma imposio externa, pois nem
o @!ig !oss@ nem a organi$ao podem repreender o administrador por no fa$er o que eles nem sa!iam que o @!ig !oss@ nem a organi$ao podem repreender o administrador por no fa$er o que eles nem sa!iam que
ele tencionava reali$ar. ele tencionava reali$ar.
A perfeita administrao do tempo exige que o administrador ten%a total controle da programao ou A perfeita administrao do tempo exige que o administrador ten%a total controle da programao ou
cronograma de suas funes. 3ma ve$ que aquilo que o @!ig !oss@ e a organi$ao l%e impem est apoiado cronograma de suas funes. 3ma ve$ que aquilo que o @!ig !oss@ e a organi$ao l%e impem est apoiado
nos regulamentos internos, ele no pode !rincar com tais exigncias. -ortanto, o tempo que ele impe a si nos regulamentos internos, ele no pode !rincar com tais exigncias. -ortanto, o tempo que ele impe a si
pr0prio se torna seu principal motivo de preocupao. pr0prio se torna seu principal motivo de preocupao.
A estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componente @discricionrio@ do A estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componente @discricionrio@ do
tempo auto*imposto, minimi$ando ou eliminando o componente @su!ordinado@. 6le se valer, ento, do tempo auto*imposto, minimi$ando ou eliminando o componente @su!ordinado@. 6le se valer, ento, do
incremento adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que l%e so impostas pelo @!ig incremento adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que l%e so impostas pelo @!ig
!oss@ e pela organi$ao. A maioria dos .erentes despendem muito mais do @tempo imposto pelo !oss@ e pela organi$ao. A maioria dos .erentes despendem muito mais do @tempo imposto pelo
su!ordinado@ do que podem imaginar. su!ordinado@ do que podem imaginar.
Assim sendo, vamos utili$ar aqui a analogia do @macaquin%o@ 4isto , o pro!lema5 para analisar de Assim sendo, vamos utili$ar aqui a analogia do @macaquin%o@ 4isto , o pro!lema5 para analisar de
que forma surge o tempo imposto pelos su!ordinados e o que o administrador pode fa$er no sentido de evit* que forma surge o tempo imposto pelos su!ordinados e o que o administrador pode fa$er no sentido de evit*
lo. lo.
ONDE E*TH O PMACA&UINIOP? ONDE E*TH O PMACA&UINIOP?
9amos imaginar que o administrador este)a atravessando o corredor e nota que um de seus 9amos imaginar que o administrador este)a atravessando o corredor e nota que um de seus
su!ordinados, o 8r. >ulano, vem vindo em sentido contrrio. Muando os dois se cru$am, o 8r. >ulano su!ordinados, o 8r. >ulano, vem vindo em sentido contrrio. Muando os dois se cru$am, o 8r. >ulano
cumprimenta amavelmente o .erente, di$endo( @Tom dia/... A prop0sito, temos um pequeno pro!lema. 8a!e cumprimenta amavelmente o .erente, di$endo( @Tom dia/... A prop0sito, temos um pequeno pro!lema. 8a!e
como ...@ como ...@
f medida que o 8r. >ulano vai falando, o .erente desco!re nesse pro!lema os mesmos dois aspectos f medida que o 8r. >ulano vai falando, o .erente desco!re nesse pro!lema os mesmos dois aspectos
fundamentais que caracteri$am todas as questes que seus su!ordinados graciosamente l%e tra$em ateno. fundamentais que caracteri$am todas as questes que seus su!ordinados graciosamente l%e tra$em ateno.
Asto ( Asto (
6le ) sa!e de so!ra o que acontece para compreender a situao mas... 6le ) sa!e de so!ra o que acontece para compreender a situao mas...
&o sa!e o suficiente para tomar uma deciso ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele. &o sa!e o suficiente para tomar uma deciso ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele.
Ap0s algum tempo, o .erente di$( @>oi !om voc ter tra$ido isso ao meu con%ecimento. 80 que estou com Ap0s algum tempo, o .erente di$( @>oi !om voc ter tra$ido isso ao meu con%ecimento. 80 que estou com
muita pressa no momento. :eixe*me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida@. ,ada qual segue muita pressa no momento. :eixe*me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida@. ,ada qual segue
o seu rumo. o seu rumo.
Analisemos o que aca!a de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava o Analisemos o que aca!a de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava o
@macaquin%o@1 ,om o su!ordinado, claro. ;as, depois que se separaram, com quem ficou1 ,om o .erente. @macaquin%o@1 ,om o su!ordinado, claro. ;as, depois que se separaram, com quem ficou1 ,om o .erente.
-ortanto, o @tempo imposto pelo su!ordinado@ comea no momento em que o @macaquin%o@ consegue pular -ortanto, o @tempo imposto pelo su!ordinado@ comea no momento em que o @macaquin%o@ consegue pular
das costas do su!ordinado para as costas do seu supervisor, e o pior que no termina enquanto o @macaco@ das costas do su!ordinado para as costas do seu supervisor, e o pior que no termina enquanto o @macaco@
no voltar ao seu dono para ser tratado e devidamente alimentado. no voltar ao seu dono para ser tratado e devidamente alimentado.
Ao aceitar o @macaco@ nas costas, o .erente, voluntariamente, assume a posio de su!ordinado do Ao aceitar o @macaco@ nas costas, o .erente, voluntariamente, assume a posio de su!ordinado do
seu su!ordinado. Ou se)a, ele permite que o 8r. >ulano o faa de seu pr0prio su!ordinado ao reali$ar duas seu su!ordinado. Ou se)a, ele permite que o 8r. >ulano o faa de seu pr0prio su!ordinado ao reali$ar duas
coisas que um su!ordinado geralmente deve fa$er para seu c%efe * o administrador tirou a responsa!ilidade coisas que um su!ordinado geralmente deve fa$er para seu c%efe * o administrador tirou a responsa!ilidade
das costas de seu auxiliar e prometeu*l%e que faria um relat0rio so!re as providncias ca!veis. das costas de seu auxiliar e prometeu*l%e que faria um relat0rio so!re as providncias ca!veis.
O su!ordinado, para certificar*se de que o .erente no deixou de compreender tudo direitin%o, dar O su!ordinado, para certificar*se de que o .erente no deixou de compreender tudo direitin%o, dar
um pulo a sala e cordialmente l%e indagar( @6nto, como vai a coisa, c%efe1@ 4a isso se c%ama um pulo a sala e cordialmente l%e indagar( @6nto, como vai a coisa, c%efe1@ 4a isso se c%ama
@superviso@...5. @superviso@...5.
Ou, ento, imaginemos que, ao encerrar*se uma reunio de rotina com um outro su!ordinado, 8r. Ou, ento, imaginemos que, ao encerrar*se uma reunio de rotina com um outro su!ordinado, 8r.
Teltrano, o .erente administrativo l%e diga( @gtimo. ;ande*me um memorando so!re isso a@. Teltrano, o .erente administrativo l%e diga( @gtimo. ;ande*me um memorando so!re isso a@.
Analisemos este caso. O @macaco@ est nesse dado momento nas costas do su!ordinado porque a Analisemos este caso. O @macaco@ est nesse dado momento nas costas do su!ordinado porque a
pr0xima providncia dele. -orm, o gil @macaquin%o@ ) est preparando o pulo... Ol%e s0 que danado/ O pr0xima providncia dele. -orm, o gil @macaquin%o@ ) est preparando o pulo... Ol%e s0 que danado/ O
8r. Teltrano o!edientemente ela!ora o memorando solicitado e o coloca em sua caixa de sada. -ouco depois, 8r. Teltrano o!edientemente ela!ora o memorando solicitado e o coloca em sua caixa de sada. -ouco depois,
o .erente o retira de sua caixa de entrada e o l com ateno. :e quem a ve$ agora1 :o .erente o .erente o retira de sua caixa de entrada e o l com ateno. :e quem a ve$ agora1 :o .erente
administrativo, claro/ 8e ele no tomar uma providncia logo mais, rece!er um outro @memo@ de seu administrativo, claro/ 8e ele no tomar uma providncia logo mais, rece!er um outro @memo@ de seu
su!ordinado, co!rando a coisa 4essa uma outra forma de @superviso@/5. 6 quanto mais o .erente demorar su!ordinado, co!rando a coisa 4essa uma outra forma de @superviso@/5. 6 quanto mais o .erente demorar
em responder, tanto mais frustado ficar seu su!ordinado 4este ficar @dando tratos !ola@5 e mais culpado o em responder, tanto mais frustado ficar seu su!ordinado 4este ficar @dando tratos !ola@5 e mais culpado o
.erente se sentir 4seu atraso no @tempo imposto pelos su!ordinados@ estar aumentando cada ve$ mais5. .erente se sentir 4seu atraso no @tempo imposto pelos su!ordinados@ estar aumentando cada ve$ mais5.
8upon%amos, por outro lado, que numa reunio com o 8r. 8icrano, o .erente concorde em fornecer* 8upon%amos, por outro lado, que numa reunio com o 8r. 8icrano, o .erente concorde em fornecer*
l%e todo apoio num plano de relaes pP!licas que aca!a de solicitar*l%e. As palavras finais do .erente ao 8r. l%e todo apoio num plano de relaes pP!licas que aca!a de solicitar*l%e. As palavras finais do .erente ao 8r.
8icrano so( @Avise*me de que forma posso a)ud*lo nisso, est !em1@ 8icrano so( @Avise*me de que forma posso a)ud*lo nisso, est !em1@
Agora examinemos a situao. &este caso o @macaquin%o@ inicialmente encontra*se nas costas do Agora examinemos a situao. &este caso o @macaquin%o@ inicialmente encontra*se nas costas do
su!ordinado. ;as, por quanto tempo1 O 8r. 8icrano entende perfeitamente que no pode desenvolver o plano su!ordinado. ;as, por quanto tempo1 O 8r. 8icrano entende perfeitamente que no pode desenvolver o plano
at que a sua proposta rece!a a aprovao do .erente. 6, por experincia pr0pria, tam!m sa!e que sua at que a sua proposta rece!a a aprovao do .erente. 6, por experincia pr0pria, tam!m sa!e que sua
proposta com certe$a ficar arquivada na pasta do .erente por vrias semanas, aguardando que o c%efe, com proposta com certe$a ficar arquivada na pasta do .erente por vrias semanas, aguardando que o c%efe, com
tempo, c%egue at l. Muem que realmente est com o @macaquin%o@, ento1 Muem estar co!rando de tempo, c%egue at l. Muem que realmente est com o @macaquin%o@, ento1 Muem estar co!rando de
quem1 Naver muita @fundio de cuca@ e novo atraso nas providncias, uma ve$ mais. quem1 Naver muita @fundio de cuca@ e novo atraso nas providncias, uma ve$ mais.
Outro su!ordinado, o 8r. :e 'al, aca!a de ser transferido de um outro departamento, a fim de lanar Outro su!ordinado, o 8r. :e 'al, aca!a de ser transferido de um outro departamento, a fim de lanar
e posteriormente administrar um pro)eto recm*criado. O .erente disse*l%e que deveriam reunir*se logo mais, e posteriormente administrar um pro)eto recm*criado. O .erente disse*l%e que deveriam reunir*se logo mais,
a fim de esta!elecer uma srie de o!)etivos para o cargo, e que @farei um es!oo inicial para discutirmos ento a fim de esta!elecer uma srie de o!)etivos para o cargo, e que @farei um es!oo inicial para discutirmos ento
a questo@. a questo@.
Ora, analisemos este caso tam!m. O su!ordinado assume o novo cargo 4por nomeao efetiva5 e Ora, analisemos este caso tam!m. O su!ordinado assume o novo cargo 4por nomeao efetiva5 e
toma a si toda a responsa!ilidade 4por delegao efetiva5, s0 que a providncia seguinte ca!e ao .erente toma a si toda a responsa!ilidade 4por delegao efetiva5, s0 que a providncia seguinte ca!e ao .erente
administrativo. 6nquanto ele no a tomar, estar com o @macaquin%o@ nas costas e o su!ordinado ficar de administrativo. 6nquanto ele no a tomar, estar com o @macaquin%o@ nas costas e o su!ordinado ficar de
!raos cru$ados... !raos cru$ados...
;as porque as coisas so assim1 -orque em cada um dos casos o .erente e o su!ordinado entendem ;as porque as coisas so assim1 -orque em cada um dos casos o .erente e o su!ordinado entendem
logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questo um pro!lema con)unto. O @macaco@ logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questo um pro!lema con)unto. O @macaco@
em cada caso comea montado nas costas de am!os. 'udo o que tem a fa$er agora mexer a perna errada e * em cada caso comea montado nas costas de am!os. 'udo o que tem a fa$er agora mexer a perna errada e *
pronto/ * o su!ordinado %a!ilmente tira o corpo fora. O .erente fica, assim, com mais um !ic%o em sua pronto/ * o su!ordinado %a!ilmente tira o corpo fora. O .erente fica, assim, com mais um !ic%o em sua
coleo. ,laro que macacos podem ser ensinados a no movimentar a perna errada. ;as !em mais fcil coleo. ,laro que macacos podem ser ensinados a no movimentar a perna errada. ;as !em mais fcil
evitar que ele su!a nas costas, para incio de conversa. evitar que ele su!a nas costas, para incio de conversa.
A>A&AD, M36; '7ATADNA -A7A M36;1 A>A&AD, M36; '7ATADNA -A7A M36;1
-ara tornar o que se segue mais verossmil, admitamos que estes quatro su!ordinados se)am to -ara tornar o que se segue mais verossmil, admitamos que estes quatro su!ordinados se)am to
ciosos com o tempo do .erente que se esforcem a fim de que no mais de trs @macaquin%os@ pulem das ciosos com o tempo do .erente que se esforcem a fim de que no mais de trs @macaquin%os@ pulem das
costas de cada um para as do c%efe num mesmo dia de tra!al%o. 6m uma semana de cinco dias, ento, o costas de cada um para as do c%efe num mesmo dia de tra!al%o. 6m uma semana de cinco dias, ento, o
.erente ter ficado com sessenta @macaquin%os@ esganiados * o que demais para que o coitado possa tratar .erente ter ficado com sessenta @macaquin%os@ esganiados * o que demais para que o coitado possa tratar
de todos eles, um de cada ve$. -ortanto, o .erente gasta o @tempo imposto por seus su!ordinados@ )ogando de todos eles, um de cada ve$. -ortanto, o .erente gasta o @tempo imposto por seus su!ordinados@ )ogando
pra l e pra c com suas @prioridades@. pra l e pra c com suas @prioridades@.
&a 8exta*>eira tardin%a o .erente encontra*se em sua sala, com a porta fec%ada para poder ter o &a 8exta*>eira tardin%a o .erente encontra*se em sua sala, com a porta fec%ada para poder ter o
necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus su!ordinados aguardam, do outro lado, por uma necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus su!ordinados aguardam, do outro lado, por uma
Pltima c%ance de lem!rar*l%e, antes do fim da semana, que ele dever @asso!iar e c%upar cana@. Pltima c%ance de lem!rar*l%e, antes do fim da semana, que ele dever @asso!iar e c%upar cana@.
Amagine s0 o que esto di$endo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrin%a com o Amagine s0 o que esto di$endo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrin%a com o
.erente( @Mue c%ateao... O %omem no capa$ de tomar uma deciso... ,omo que algum consegue .erente( @Mue c%ateao... O %omem no capa$ de tomar uma deciso... ,omo que algum consegue
c%egar quela posio na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. B o que ningum entende...@ c%egar quela posio na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. B o que ningum entende...@
O pior de tudo que a ra$o pela qual o .erente no pode tomar nen%uma das @providncias O pior de tudo que a ra$o pela qual o .erente no pode tomar nen%uma das @providncias
seguintes@ que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimento das exigncias do @!ig !oss@ seguintes@ que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimento das exigncias do @!ig !oss@
ou da pr0pria organi$ao. -ara poder controlar tais exigncias, ele precisa de tempo discricionrio que, por ou da pr0pria organi$ao. -ara poder controlar tais exigncias, ele precisa de tempo discricionrio que, por
sua ve$, l%e negado quando est s voltas com todos esses @macaquin%os@. 6nfim, o .erente fica preso a um sua ve$, l%e negado quando est s voltas com todos esses @macaquin%os@. 6nfim, o .erente fica preso a um
verdadeiro crculo vicioso. verdadeiro crculo vicioso.
;as o tempo est sendo perdido 4o que no !em verdade5. ;as o tempo est sendo perdido 4o que no !em verdade5.
O .erente administrativo c%ama a secretria pelo interfone e a instrui a di$er a seus su!ordinados O .erente administrativo c%ama a secretria pelo interfone e a instrui a di$er a seus su!ordinados
que no poder v*los at segunda*feira pela man%. fs K %oras da noite ele vai para casa, com o firme que no poder v*los at segunda*feira pela man%. fs K %oras da noite ele vai para casa, com o firme
prop0sito de voltar ao escrit0rio no dia seguinte e passar o fim de semana tra!al%ando. 7etorna ao escrit0rio prop0sito de voltar ao escrit0rio no dia seguinte e passar o fim de semana tra!al%ando. 7etorna ao escrit0rio
!em*disposto na man% de 8!ado apenas para ver, no campin%o de fute!ol que fica do outro lado da rua e !em*disposto na man% de 8!ado apenas para ver, no campin%o de fute!ol que fica do outro lado da rua e
que pode ser visto da )anela de seu escrit0rio, adivin%e quem !atendo uma !olin%a e tomando umas cerve)as1 que pode ser visto da )anela de seu escrit0rio, adivin%e quem !atendo uma !olin%a e tomando umas cerve)as1
6ra s0 o que faltava/ Agora ele ficou sa!endo quem realmente tra!al%a para quem. Alm do mais, 6ra s0 o que faltava/ Agora ele ficou sa!endo quem realmente tra!al%a para quem. Alm do mais,
agora entende que, se conseguir reali$ar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fa$er, a moral de agora entende que, se conseguir reali$ar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fa$er, a moral de
seus su!ordinados se elevar tanto que eles aumentaro tranq2ilamente o nPmero de @macaquin%os@ que no seus su!ordinados se elevar tanto que eles aumentaro tranq2ilamente o nPmero de @macaquin%os@ que no
futuro deixaro saltar para as costas do .erente. 6m suma, ele compreende agora, com a nitide$ de uma futuro deixaro saltar para as costas do .erente. 6m suma, ele compreende agora, com a nitide$ de uma
revelao num monte sagrado, que quanto mais se aprofundar no tra!al%o mais e mais ficar atrasado no revelao num monte sagrado, que quanto mais se aprofundar no tra!al%o mais e mais ficar atrasado no
atendimento dos pro!lemas. 6le ento deixa o escrit0rio com a pressa de quem vai tirar o pai da forca. atendimento dos pro!lemas. 6le ento deixa o escrit0rio com a pressa de quem vai tirar o pai da forca.
O que pretende1 6nvolver*se de corpo e alma em algo que % muitos anos no tem tido tempo de O que pretende1 6nvolver*se de corpo e alma em algo que % muitos anos no tem tido tempo de
fa$er( passar um fim de semana inteirin%o com a famlia 4esta uma das muitas alternativas de utili$ao do fa$er( passar um fim de semana inteirin%o com a famlia 4esta uma das muitas alternativas de utili$ao do
@tempo discricionrio@5. @tempo discricionrio@5.
&a noite de :omingo ele assiste ao @8ai de Taixo@ sem culpa e permite*se aproveitar K %oras de sono &a noite de :omingo ele assiste ao @8ai de Taixo@ sem culpa e permite*se aproveitar K %oras de sono
tranq2ilo e impertur!vel, porque ) tem planos !em definidos para segunda*feira. 7esolveu livrar*se do tranq2ilo e impertur!vel, porque ) tem planos !em definidos para segunda*feira. 7esolveu livrar*se do
@'empo imposto por seus su!ordinados@. 6m troca, vai conseguir o equivalente em @tempo discricionrio@, @'empo imposto por seus su!ordinados@. 6m troca, vai conseguir o equivalente em @tempo discricionrio@,
parte do qual passar com seus su!ordinados para que estes aprendam a difcil, porm compensadora, arte de parte do qual passar com seus su!ordinados para que estes aprendam a difcil, porm compensadora, arte de
@,omo ,uidar de ;acacos@. @,omo ,uidar de ;acacos@.
O .erente tam!m ter !astante tempo discricionrio sua disposio para controlar o cronograma e O .erente tam!m ter !astante tempo discricionrio sua disposio para controlar o cronograma e
a espcie no s0 do tempo que l%e exigido pelo @!ig !oss@, mas tam!m do tempo que l%e exigido pela a espcie no s0 do tempo que l%e exigido pelo @!ig !oss@, mas tam!m do tempo que l%e exigido pela
empresa. 'udo isso poder levar vrios meses< porm, quando comparado com a maneira como as coisas iam empresa. 'udo isso poder levar vrios meses< porm, quando comparado com a maneira como as coisas iam
antes, as compensaes so enormes. O seu o!)etivo final o de gerir seu pr0prio tempo administrativo. antes, as compensaes so enormes. O seu o!)etivo final o de gerir seu pr0prio tempo administrativo.
,ontinua no captulo segundo, em quatro semanas, na :ica do ;s de :e$em!ro... ,ontinua no captulo segundo, em quatro semanas, na :ica do ;s de :e$em!ro...
6nquanto isto, passe a o!servar e listar em uma fol%a parte o seu $ool0gico pessoal, a partir de 6nquanto isto, passe a o!servar e listar em uma fol%a parte o seu $ool0gico pessoal, a partir de
agora mesmo 4no tempo que l%e so!rar...5( agora mesmo 4no tempo que l%e so!rar...5(
;acaquin%os que a organi$ao me impe( ;acaquin%os que a organi$ao me impe(
;acaquin%os legitimamente impostos pelo meu c%efe( ;acaquin%os legitimamente impostos pelo meu c%efe(
Ma#a,uinhos .entilmente #edidos por meus su%ordinados+

;eus pr0prios e legtimos macaquin%os( ;eus pr0prios e legtimos macaquin%os(
CUIDADO ARA &UE O* MACA&UINIO* &UE PMANDAMO* ARA CIMAP E &UE CUIDADO ARA &UE O* MACA&UINIO* &UE PMANDAMO* ARA CIMAP E &UE
PRECEJEMO* DE JAIQOP NRO *E TRAN*5ORMEM EM GORI>@E*K!!! PRECEJEMO* DE JAIQOP NRO *E TRAN*5ORMEM EM GORI>@E*K!!!
COMO LIVRAR-SE DOS "MACAQUINHOS"
,aptulo 8egundo ,aptulo 8egundo
O .erente volta ao escrit0rio, 8egunda*>eira de man%, em tempo para permitir que seus quatro O .erente volta ao escrit0rio, 8egunda*>eira de man%, em tempo para permitir que seus quatro
su!ordinados se rePnam na ante*sala para v*lo s voltas com os @macaquin%os@ que l%e colocaram nas su!ordinados se rePnam na ante*sala para v*lo s voltas com os @macaquin%os@ que l%e colocaram nas
costas. 6le os c%ama sua sala, um por ve$. A finalidade de cada entrevista a de pegar um @macaquin%o@, costas. 6le os c%ama sua sala, um por ve$. A finalidade de cada entrevista a de pegar um @macaquin%o@,
coloc*lo )eitosamente so!re a mesa entre eles e, em con)unto, imaginar de que modo a providncia seguinte coloc*lo )eitosamente so!re a mesa entre eles e, em con)unto, imaginar de que modo a providncia seguinte
poder ficar por conta do su!ordinado. 6m certos casos, isso pode ser uma tremenda dure$a. poder ficar por conta do su!ordinado. 6m certos casos, isso pode ser uma tremenda dure$a.
A pr0xima providncia, por parte do su!ordinado, poder ser definida de maneira to vaga e A pr0xima providncia, por parte do su!ordinado, poder ser definida de maneira to vaga e
indecifrvel por este que o .erente resolva * pelo menos por enquanto * deixar o macaco passar a noite nas indecifrvel por este que o .erente resolva * pelo menos por enquanto * deixar o macaco passar a noite nas
costas do su!ordinado, fa$endo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada %ora, para costas do su!ordinado, fa$endo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada %ora, para
continuarem a discusso em con)unto, e s0 ento se)a tomada uma deli!erao mais concreta por parte do continuarem a discusso em con)unto, e s0 ento se)a tomada uma deli!erao mais concreta por parte do
su!ordinado. su!ordinado.
B !om que se diga que os macacos costumam dormir to !em nas costas ou nos om!ros dos B !om que se diga que os macacos costumam dormir to !em nas costas ou nos om!ros dos
su!ordinados quanto nas costas de seus superiores. su!ordinados quanto nas costas de seus superiores.
f medida que os su!ordinados vo deixando a sala, o .erente recompensado pela viso dos f medida que os su!ordinados vo deixando a sala, o .erente recompensado pela viso dos
@macaquin%os@ saindo de seu escrit0rio, montados nas costas de cada su!ordinado. :urante as EG %oras @macaquin%os@ saindo de seu escrit0rio, montados nas costas de cada su!ordinado. :urante as EG %oras
seguintes, o su!ordinado no ficar esperando, mas sim o .erente que estar aguardando o su!alterno. seguintes, o su!ordinado no ficar esperando, mas sim o .erente que estar aguardando o su!alterno.
;ais tarde, como se fosse para lem!rar*se de que no existe nen%uma lei que o pro!a de dedicar*se ;ais tarde, como se fosse para lem!rar*se de que no existe nen%uma lei que o pro!a de dedicar*se
a um exerccio saudvel e Ptil nesse meio tempo, o .erente passa pelas salas de seus auxiliares, d uma a um exerccio saudvel e Ptil nesse meio tempo, o .erente passa pelas salas de seus auxiliares, d uma
espiadin%a pela porta e, )ovialmente, pergunta( @,omo vai a coisa, rapa$es1@ espiadin%a pela porta e, )ovialmente, pergunta( @,omo vai a coisa, rapa$es1@
O tempo gasto com isso @discricionrio@ para o .erente e @imposto pelo supervisor@ para o O tempo gasto com isso @discricionrio@ para o .erente e @imposto pelo supervisor@ para o
su!ordinado 4parece que algumas coisas esto comeando a entrar nos eixos...5. su!ordinado 4parece que algumas coisas esto comeando a entrar nos eixos...5.
Muando o su!ordinado 4com o @macaco@ s costas5 e o .erente se rePnem %ora apra$ada do dia Muando o su!ordinado 4com o @macaco@ s costas5 e o .erente se rePnem %ora apra$ada do dia
seguinte, o .erente explica quais so os regulamentos, mais ou menos assim( @:e maneira alguma, enquanto seguinte, o .erente explica quais so os regulamentos, mais ou menos assim( @:e maneira alguma, enquanto
eu o estiver a)udando nesta ou em qualquer outra questo, o seu pro!lema se tornar meu pro!lema. &o eu o estiver a)udando nesta ou em qualquer outra questo, o seu pro!lema se tornar meu pro!lema. &o
momento em que o seu pro!lema se tornar meu, voc no mais ter um pro!lema em suas mos. 6 eu no momento em que o seu pro!lema se tornar meu, voc no mais ter um pro!lema em suas mos. 6 eu no
posso a)udar quem no tem pro!lemas, certo1 -ortanto, quando esta reunio se encerrar, o pro!lema sair posso a)udar quem no tem pro!lemas, certo1 -ortanto, quando esta reunio se encerrar, o pro!lema sair
desta sala exatamente da mesma forma como entrou * nos seus om!ros. 9oc poder pedir a min%a a)uda a desta sala exatamente da mesma forma como entrou * nos seus om!ros. 9oc poder pedir a min%a a)uda a
qualquer momento e n0s tomaremos uma deciso con)unta so!re qual ser a pr0xima providncia a ser qualquer momento e n0s tomaremos uma deciso con)unta so!re qual ser a pr0xima providncia a ser
tomada e qual dos dois a tomar@. tomada e qual dos dois a tomar@.
@&os raros casos em que a providncia seguinte cou!er a mim, voc e eu esta!eleceremos isso de @&os raros casos em que a providncia seguinte cou!er a mim, voc e eu esta!eleceremos isso de
comum acordo. -ortanto, fica entendido que eu no tomarei nen%uma providncia so$in%o/@ comum acordo. -ortanto, fica entendido que eu no tomarei nen%uma providncia so$in%o/@
O .erente segue esta mesma lin%a de pensamento com cada um de seus su!ordinados, at que l O .erente segue esta mesma lin%a de pensamento com cada um de seus su!ordinados, at que l
pelas CC %oras da man% perce!e que no precisa mais manter a porta fec%ada. 8eus @macaquin%os@ pelas CC %oras da man% perce!e que no precisa mais manter a porta fec%ada. 8eus @macaquin%os@
desapareceram quase todos. 6les podero voltar * mas somente com %ora marcada. 8ua agenda de desapareceram quase todos. 6les podero voltar * mas somente com %ora marcada. 8ua agenda de
compromissos vai cuidar disso, doravante. compromissos vai cuidar disso, doravante.
TRANSFERINDO A INICIATIVA
O que estivemos tentando fa$er com esta analogia do @macaquin%o nas costas@ transferir a O que estivemos tentando fa$er com esta analogia do @macaquin%o nas costas@ transferir a
iniciativa do .erente para seus su!ordinados e mant*la a. -rocuramos ressaltar um trusmo to evidente iniciativa do .erente para seus su!ordinados e mant*la a. -rocuramos ressaltar um trusmo to evidente
quanto sutil. Ou se)a, antes que um .erente possa criar o senso de iniciativa em seus su!ordinados, dever quanto sutil. Ou se)a, antes que um .erente possa criar o senso de iniciativa em seus su!ordinados, dever
assegurar*se de que eles tm iniciativa. 8e ele a tirar deles, no mais a tero e ento ele pode perfeitamente dar assegurar*se de que eles tm iniciativa. 8e ele a tirar deles, no mais a tero e ento ele pode perfeitamente dar
adeus ao seu @tempo discricionrio@. 9oltar, todo ele, a ser @tempo imposto pelos su!ordinados@. adeus ao seu @tempo discricionrio@. 9oltar, todo ele, a ser @tempo imposto pelos su!ordinados@.
'am!m no possvel que am!os, .erente e su!ordinado, tomem a mesma iniciativa ao mesmo 'am!m no possvel que am!os, .erente e su!ordinado, tomem a mesma iniciativa ao mesmo
tempo. O clssico incio de conversa, @,%efe, temos um pequeno pro!lema@, d a entender essa dualidade e tempo. O clssico incio de conversa, @,%efe, temos um pequeno pro!lema@, d a entender essa dualidade e
apresenta, conforme ) ressaltado anteriormente, que % um @macaquin%o@ empoleirado nas costas de cada apresenta, conforme ) ressaltado anteriormente, que % um @macaquin%o@ empoleirado nas costas de cada
um, o que uma forma muito ruim de a!ordar qualquer assunto. -or isso, tomemos alguns minutos para um, o que uma forma muito ruim de a!ordar qualquer assunto. -or isso, tomemos alguns minutos para
examinar o que preferimos c%amar de @Anatomia de Aniciativa Administrativa@. examinar o que preferimos c%amar de @Anatomia de Aniciativa Administrativa@.
6xistem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relao ao 8uperior e 6xistem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relao ao 8uperior e
Organi$ao( Organi$ao(
C. C. 6spere at ser c%amado 4mnima iniciativa5< 6spere at ser c%amado 4mnima iniciativa5<
E. E. E. -ergunte o que deve fa$er< E. -ergunte o que deve fa$er<
G. G. 7ecomende, depois tome a ao resultante< 7ecomende, depois tome a ao resultante<
H. H. A)a, mas informe normalmente 4mxima iniciativa5. A)a, mas informe normalmente 4mxima iniciativa5.
6videntemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para no tomar as iniciativas C 6videntemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para no tomar as iniciativas C
e E, quer se)a em relao aos 8upervisores ou Organi$ao. 3m Administrador que se vale da iniciativa C e E, quer se)a em relao aos 8upervisores ou Organi$ao. 3m Administrador que se vale da iniciativa C
no pode controlar os pra$os nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pelo 8upervisor ou pela no pode controlar os pra$os nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pelo 8upervisor ou pela
Organi$ao. Organi$ao.
-or conseguinte, ele a!re mo de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que l%e mandado -or conseguinte, ele a!re mo de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que l%e mandado
fa$er ou da %ora em que deve fa$*lo. O .erente que toma a iniciativa E pode controlar os pra$os, porm no fa$er ou da %ora em que deve fa$*lo. O .erente que toma a iniciativa E pode controlar os pra$os, porm no
o aproveitamento do tempo. As iniciativas F e G deixam o Administrador com condies de controlar am!as o aproveitamento do tempo. As iniciativas F e G deixam o Administrador com condies de controlar am!as
as coisas, sendo que o maior controle o nvel G. as coisas, sendo que o maior controle o nvel G.
A (uno do Gerente1 em relao Ss ini#iati)as tomadas por seus su%ordinados1
/ dupla+ primeiro1 a de des#artar o uso das ini#iati)as 4 e 81 (orando seus
su%ordinados a aprenderem a dominar o PTra%alho em E,uipePT ou ento para
#erti(i#ar6se de ,ue para #ada pro%lema ou Pma#a#oP ,ue sai de sua sala e-iste um
n3)el estipulado de ini#iati)a ,ue lhe / atri%u3do1 al/m de pra'o e lo#al pr/6
esta%ele#idos para a reunio posterior entre o Gerente e o su%ordinado! Isso de)e ser
de)idamente anotado na a.enda do Gerente!
,O;O ,3A:A7 :O8 @;A,AM3A&NO8@ ,O;O ,3A:A7 :O8 @;A,AM3A&NO8@
A fim de mel%or esta!elecer nossa analogia entre a est0ria do @macaquin%o nas costas@ e os A fim de mel%or esta!elecer nossa analogia entre a est0ria do @macaquin%o nas costas@ e os
con%ecidos processos de atri!uir e controlar tarefas, voltemos rapidamente programao ou agenda de con%ecidos processos de atri!uir e controlar tarefas, voltemos rapidamente programao ou agenda de
compromissos do Administrador, que estipula cinco regras estritas e o!)etivas regulamentando os @,uidados e compromissos do Administrador, que estipula cinco regras estritas e o!)etivas regulamentando os @,uidados e
Alimentao de ;acacos@. Mualquer violao dessas regras custar tempo discricionrio/ Alimentao de ;acacos@. Mualquer violao dessas regras custar tempo discricionrio/
7egra C 7egra C
Os @macaquin%os@ devem ser tratados ou mortos a tiros. 8e no, eles morrem de fome e o Os @macaquin%os@ devem ser tratados ou mortos a tiros. 8e no, eles morrem de fome e o
Administrador perder tempo valioso com as cerim=nias fPne!res ou tentativas de ressuscit*los. Administrador perder tempo valioso com as cerim=nias fPne!res ou tentativas de ressuscit*los.
7egra E 7egra E
A populao de @macacos@ deve ser mantida a!aixo do limite que o Administrador tem condies de A populao de @macacos@ deve ser mantida a!aixo do limite que o Administrador tem condies de
cuidar. 8eus su!ordinados criaro tantos @macaquin%os@ quantos ele tiver tempo de tratar, mas no mais. &o cuidar. 8eus su!ordinados criaro tantos @macaquin%os@ quantos ele tiver tempo de tratar, mas no mais. &o
deve levar mais de cinco a quin$e minutos para cuidar de um @macaquin%o@ ) devidamente preparado. deve levar mais de cinco a quin$e minutos para cuidar de um @macaquin%o@ ) devidamente preparado.
7egra F 7egra F
Os Pma#a,uinhosP s2 de)em ser atendidos #om hora mar#ada! O
Administrador no de)e1 de 7eito nenhum1 ter de #uidar de ma#a#os ,ue este7am
morrendo S m3n.ua e aliment06los na %ase do PDeus nos a#udaP!
7egra G 7egra G
Os @macaquin%os@ devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito. 48e for Os @macaquin%os@ devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito. 48e for
escrito, a providncia seguinte ca!er ao superior * lem!ra*se15. A troca de correspondncia, ,, mail, 6* escrito, a providncia seguinte ca!er ao superior * lem!ra*se15. A troca de correspondncia, ,, mail, 6*
mails, etc. podem a)udar no processo de alimentao, mas no su!stituem a comida. mails, etc. podem a)udar no processo de alimentao, mas no su!stituem a comida.
7egra H 7egra H
'odo @macaco@ deve ter uma %ora marcada para a @pr0xima refeio@ !em como um @grau de 'odo @macaco@ deve ter uma %ora marcada para a @pr0xima refeio@ !em como um @grau de
iniciativa@ pr*esta!elecido. Am!os devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas no iniciativa@ pr*esta!elecido. Am!os devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas no
devem ser vagos ou indefinidos. ,aso contrrio, o @macaco@ ou morre de inanio ou aca!a outra ve$ nas devem ser vagos ou indefinidos. ,aso contrrio, o @macaco@ ou morre de inanio ou aca!a outra ve$ nas
costas do Administrador. costas do Administrador.
,O&,D3A&:O ,O&,D3A&:O
O consel%o @manten%a controle dos pra$os e do tipo de ao que tomar@ constitui um elemento O consel%o @manten%a controle dos pra$os e do tipo de ao que tomar@ constitui um elemento
vlido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendao administrativa para que o Administrador vlido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendao administrativa para que o Administrador
aumente seu tempo discricionrio, eliminado o tempo imposto por seus su!ordinados. aumente seu tempo discricionrio, eliminado o tempo imposto por seus su!ordinados.
A segunda para que utili$e parte do tempo discricionrio recm*criado para assegurar*se de que A segunda para que utili$e parte do tempo discricionrio recm*criado para assegurar*se de que
cada um de seus su!ordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual no pode exercer uma cada um de seus su!ordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual no pode exercer uma
atividade administrativa e, ento, certificar*se de que tal iniciativa se)a realmente tomada. atividade administrativa e, ento, certificar*se de que tal iniciativa se)a realmente tomada.
A terceira para que use outra parte de seu tempo discricionrio, agora mais amplo, no sentido de A terceira para que use outra parte de seu tempo discricionrio, agora mais amplo, no sentido de
controlar os pra$os e as atri!uies dentro das exigncias feitas pelo seu supervisor ou pela Organi$ao. controlar os pra$os e as atri!uies dentro das exigncias feitas pelo seu supervisor ou pela Organi$ao.
O resultado de tudo isso que o Administrador aumentar sua influncia pessoal, o que, por sua ve$, O resultado de tudo isso que o Administrador aumentar sua influncia pessoal, o que, por sua ve$,
permitir que aumente, sem limites te0ricos, a import+ncia de cada minuto do tempo que despender permitir que aumente, sem limites te0ricos, a import+ncia de cada minuto do tempo que despender
organi$ando seu tempo de administrao. organi$ando seu tempo de administrao.
6xtrado da( 6xtrado da(
Ti!lioteca Nar_ard de Administrao de 6mpresas Ti!lioteca Nar_ard de Administrao de 6mpresas
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