TT-008 Administrao e Organizao de

Empresas de Engenharia
AULA 12
LIDERANA
Prof. Jos Ricardo Vargas de Faria

Este material no serve como nica fonte de estudo do aluno
1. O QUE LIDERANA?
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva,
2000. p. 371.
Poucos termos suscitaram tanto debate em torno de sua definio como liderana.
No h dvida de que ele importante. E os especialistas geralmente concordam que Bill
Gates, na Microsoft; Michael Eisner, na Disney; Comandante Rolim, na TAM; Linda
Wachner, na Warnaco; e Richard Branson, no grupo Virgin, so lderes eficazes. Mas os
lderes j nascem feitos ou so fabricados? Possuem caractersticas comuns de
personalidade? Sobre questes como estas, existe pouco acordo.
Uma anlise sobre todas as definies de liderana constata que comum a todas a
noo de que os lderes so indivduos que, por suas aes, facilitam o movimento de um
grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Esta definio sugere que a
liderana um processo de influncia.
A distino entre lder e liderana importante, mas potencialmente confusa. O lder o
indivduo; liderana a funo ou atividade que o indivduo executa. Todos os lderes
exercem liderana? Depende do que se queira dizer com o termo lder. A palavra lder
frequentemente empregada (em alternncia com o palavra gerente) para descrever os indi-
vduos que detm posies de autoridade formal em uma organizao, a despeito do modo
como efetivamente atuam em seus cargos. Mas o mero fato de algum ser visto como lder
formal em uma organizao nem sempre quer dizer que ele exera liderana.
Na realidade, uma das questes mais debatidas em relao a esse tpico se a liderana
uma funo e uma atividade diferente do gerenciamento. Existiriam alguns lderes formais
que exercem realmente a liderana enquanto outros so apenas gerentes? provvel que
a melhor anlise sobre a questo tenha sido a de John Kotter, da Universidade de Harvard.
Ele afirma que o gerenciamento diz respeito a lidar com a complexidade. Assim, um bom
gerente aquele que propicia ordem e consistncia mediante a elaborao de planos
formais, a concepo de estruturas organizacionais rgidas e o acompanhamento dos
resultados alcanados em comparao com os resultados planejados. A liderana, por outro
lado, diz respeito a lidar com a mudana. Os lderes estabelecem a direo mediante a
formulao de uma viso do futuro; em seguida, eles arregimentam as pessoas comunican-
do-lhes essa viso e inspirando-as a superar barreiras. Tanto a liderana como o
gerenciamento fortes so vistos por Kotter como necessrios para otimizar a eficcia
organizacional, mas Kotter acredita que a maioria das organizaes subliderada e
supergerenciada. Ele afirma que preciso concentrar mais o foco no desenvolvimento da
liderana nas organizaes porque as pessoas que hoje exercem tais cargos esto
preocupadas demais em cumprir prazos e oramentos e em fazer o que era feito ontem,
apenas melhorando 5%.
Convm pensar na liderana como uma habilidade para inspirar as pessoas. Enquanto o
gerenciamento est voltado para objetos inanimados, a liderana objetiva eleva o po-
tencial humano. Ou, como afirmava o almirante Grace Murray Hopper: Na batalha, voc
no pode gerenciar homens. Voc gerencia coisas; as pessoas voc lidera.
Dessa forma, aprendemos que os lderes formais os que detm posies de autoridade
nem sempre exibem comportamentos de liderana. Por outro lado, frequentemente
empregamos a palavra lder para descrever pessoas que esto demonstrando liderana
nas organizaes, mesmo que elas no ocupem cargos formais de lderes. So os lderes
emergentes ou informais.

2. LDERES E LIDERADOS
MAXIMIANO, Antonio Cezar Amaru. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
p.357-81.
Que tipos de lderes h?
Em segundo lugar, importante distinguir administradores formais de lderes informais.
No que os dois sejam mutuamente exclusivos, mas h diferena entre, por exemplo,
o presidente de uma empresa e o dirigente sindical que mobiliza seus empregados
numa manifestao ou greve contra essa mesma empresa. A diferena que o
primeiro tem poder formal (ou autoridade formal) sobre seus funcionrios, enquanto o
segundo est exercendo uma liderana informal, ou simplesmente liderana, sobre os
mesmos funcionrios, visando meta de fazer manifestao ou greve.
A autoridade do primeiro baseia-se em sua propriedade sobre a empresa, enquanto a
liderana do segundo baseia-se no interesse dos funcionrios em protestar contra essa
mesma empresa. Nem sempre aquele que ocupa uma posio de autoridade formal
tem liderana informal sobre seus colaboradores, e, da mesma forma, nem sempre
aquele que tem liderana informal ocupa um cargo com autoridade formal
correspondente. No entanto, os dois tipos no so mutuamente exclusivos, e com
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bastante frequncia podemos encontrar ocupantes de posies formais que tm
grande liderana informal sobre seus subordinados.
Num grande nmero de casos, a liderana informal legitima a autoridade formal. o
que acontece quando um indivduo escolhido pelo voto para ocupar uma posio de
poder.
Nas situaes organizacionais, a capacidade de comandar com sucesso envolve os
dois componentes: a autoridade formal que o cargo empresta ao ocupante e as
qualidades pessoais que fazem dele um lder junto aos subordinados. nesta espcie
de conjuno, de autoridade com liderana, que deve se encontrar o interesse
daqueles que esto em posies gerenciais.
Por que h liderados?
O terceiro aspecto importante no fenmeno da liderana envolve os motivos que levam
um grupo a concordar com a influncia de um lder sobre seu comportamento.
No que diz respeito ao lder, vimos duas razes at aqui: ou ele um administrador
formal a quem o acordo (ou obedincia) obrigatrio porque ele est pagando os
salrios, ou um lder informal a quem interessa seguir porque ele est propondo-se
resolver um problema que nos afeta. Encontramos tambm aqui, de certo modo,
alguns motivos dos liderados.
Podemos imaginar duas situaes extremas: ou os colaboradores querem acompanhar
o lder na perseguio das metas, ou so forados a faz-lo. Tecnicamente falando,
sem nenhum juzo de valor, temos que considerar esses dois extremos como
manifestaes da liderana. Entre essas duas possibilidades extremas, existe toda
uma gama de motivos que do ao lder a capacidade de influenciar o comportamento
de seus seguidores - pode ser sua personalidade, a identidade de interesse com os
liderados, seu poder de coero e muitas outras coisas.
Na vida prtica, h algumas situaes em que os gerentes, por falta de alternativa,
recorrem ao segundo extremo. Grande parte das posies de autoridade formal
compreende a posse de poderes para forar a colaborao ou o comportamento
desejado - o poder de polcia a manifestao disso no plano social - e deve-se
lembrar que desfruta de certa popularidade o principio de que "a autoridade, para no
se desgastar, deve ser usada". De vez em quando e quando necessrio, deve-se
acrescentar, porque a coero no deve ser vista como uma tcnica de gerncia, mas
como um recurso a ser utilizado excepcionalmente. Alm de no se sustentar por
muito tempo, a coero exige um dispndio elevado de energia gerencial.
Naturalmente, muito melhor ficar prximo daquele outro extremo, onde os liderados
se sentem dispostos a colaborar voluntariamente com o administrador, transformando
essa disposio num comportamento de trabalho eficazmente orientado para seus
objetivos. bvio que essa disposio no ocorre gratuitamente, apenas pelos belos
olhos do indivduo que est no comando. preciso ir mais fundo na questo, e
investigar com mais detalhes os motivos que levam uma pessoa ou um grupo de
pessoas a deixar que seu comportamento seja influenciado por outra.
A compreenso do fenmeno da liderana comea precisamente nesse ponto: os
motivos que levam uma pessoa a ser capaz de influenciar o comportamento alheio.
Esta a questo essencial, que abrange as duas anteriores. Felizmente, o
conhecimento disponvel oferece-nos uma classificao desses motivos, chamados
bases da autoridade.

3. BASES DA AUTORIDADE
J que precisamos de uma definio de autoridade para estabelecer os motivos que a
sustentam, usaremos a de Max Weber: "autoridade probabilidade de que uma ordem
ou um comando especfico seja obedecido". Weber tambm analisou trs motivos que
levariam essa probabilidade a ser positiva, ou seja, que levariam o autor da ordem
ou comando a ser obedecido: a tradio, o carisma e a burocracia. Os
conhecimentos contemporneos permtem-nos acrescentar dois outros motivos pelo
menos: as relaes pessoais e a competncia tcnica
1
.
A pergunta especfica que o estudo das bases da autoridade procura responder a
seguinte: "Se uma pessoa emite uma ordem a outra, o que leva esta segunda a
obedecer?" Iremos em seguida considerar os cinco motivos para isso.


1
Ver DONAIRE, Denis. A figura do gerente de projeto e aspectos de seu desempenho na
empresa de engenharia consultiva. Dissertao de Mestrado. So Paulo: FEA-USP, 1979. p.
46-47. Esse trabalho fundamenta-se na tipologia das bases de poder idealizada por French e
Raven
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Costumes
A obedincia devida aos costumes baseia-se na "crena da santidade da ordem social
e de suas prerrogativas, existentes desde os tempos passados". Essa a tambm
chamada autoridade tradicional, que leva um indivduo ou grupo social a obedecer a
outro porque esse um hbito herdado das geraes anteriores.
A autoridade devida tradio era caracterstica da sociedade medieval, embora ainda
esteja presente em muitas situaes do mundo contemporneo. Ela aparece, por
exemplo, na famlia, nos "currais eleitorais", e nas empresas com forte contedo
familiar, onde a figura de um patriarca, ncleo familiar ou grupo de fundadores
perpetua-se atravs de hbitos administrativos transmitidos de gerao a gerao de
subordinados.
Organizao
Enquanto a tradio era o principal motivo do poder dos administradores e das elites
do passado, a organizao a principal base da autoridade no mundo contemporneo.
Numa organizao formal contempornea, cada gerente ocupa uma posio dentro de
uma hierarquia. Essa posio, chamada cargo, empresta a seu ocupante o direito de
tomar decises e de se fazer obedecido, dentro de uma jurisdio definida por algum
critrio de diviso do trabalho.
Essa autoridade burocrtica decorrente do cargo que o indivduo ocupa, e no do
indivduo em si, permanente no que diz respeito ao cargo ocupado, e temporria em
relao ao indivduo que o ocupa. Terminado seu mandato, o ocupante perde os
poderes formais que o cargo lhe conferia, e os transfere para seu sucessor. Alm dos
direitos estipulados nos cargos, a organizao manifesta sua autoridade nos
regulamentos que definem qual o comportamento esperado, e tambm na legislao
social que cria obrigaes adicionais.
Cada indivduo que ocupa uma posio dentro do grupo de comando de uma
organizao formal recebe delegao de um poder superior, que pode ser a
propriedade privada ou o poder pblico, em nome do qual tem o direito de agir. At
mesmo os governos totalitrios ou ilegais, alm de usar a fora, procuram arranjar
sempre alguma forma de assegurar essa delegao de poderes conferidos pela
sociedade, seja fraudando eleies, seja promulgando leis que legitimam sua
capacidade de decidir arbitrariamente, ou usando a propaganda para tentar convencer
o povo de que so os eleitos.
Para os administradores, de fundamental importncia compreender a natureza dessa
autoridade formal e dos mecanismos que ela lhes d para validar suas decises -
inclusive o direito de usar a fora legal se necessrio. Tambm, at mesmo os
governos mais democrticos ou legtimos dispem de meios coercitivos para a
manuteno da ordem ou para implantar determinadas decises.
A intensidade da autoridade formal - ou seja, o poder dado aos ocupantes de cargos
de comando - varia de organizao para organizao e de sociedade para sociedade,
dependendo daquilo que est nas leis ou regulamentos, da fora das tradies, da
representatividade dos liderados e de muitos outros fatores.
Competncia tcnica
Outra forma de influenciar o comportamento alheio a superioridade de conhecimento
real ou imaginada daquele que influencia. Neste caso, o raciocnio daquele que se
deixa influenciar mais ou menos o seguinte: Ele sabe mais do que eu, portanto devo
fazer o que ele diz..
A competncia tcnica um fator importante na autoridade dos gerentes - antes de
ocupar um cargo de comando, o indivduo deve dominar os conhecimentos
relacionados com a atividade a ser comandada, caso contrrio, no saber o que
fazer.
Em muitos casos, o sucesso do gerente est relacionado com sua capacidade de
tomar decises corretas a partir de informaes de natureza essencialmente tcnica.
Por exemplo, em muitas operaes fabris, os gerentes acompanham o rendimento do
processo industrial por meio de anlises feitas em laboratrio. Dependendo do que diz
a anlise, o gerente ter que determinar esta ou aquela alterao nos processos de
transformao da matria-prima em produto final. No necessrio que ele saiba
como ajustar a mquina, e sim qual o ajuste a ser feito. Consequentemente, os
gerentes industriais no precisam ter esta ou aquela formao escolar especfica, mas
dominar os conhecimentos dos processos relacionados com sua rea de atuao.
No entanto, h trs comentrios a serem feitos a respeito da competncia tcnica:
a. Em primeiro lugar, a competncia tcnica est limitada ao campo da atuao
profissional do indivduo ou aos seus conhecimentos especficos.
improvvel que ela ultrapasse essas fronteiras e venha a provocar obedincia
ou a influncia em outros assuntos.
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b. Em segundo lugar, a necessidade de competncia tcnica inversamente
proporcional posio do indivduo na cadeia de comando. No se pode
esperar que o presidente de uma grande empresa seja to proficiente quanto
cada um de seus diretores e tcnicos, j que seu cargo tem uma natureza de
comando e no de especialidade. Por outro lado, o chefe de um laboratrio
pequeno talvez tenha que ser at mesmo mais competente que cada um de
seus tcnicos, j que a natureza de seu cargo est no caso inverso do
presidente. Esta distino entre competncia de comando e competncia
profissional levou Roskill a observar que "o lugar do comandante na ponte
de comando, e no na sala de mquinas".
c. Finalmente, a competncia tcnica no deve ser vista como o fator exclusivo
na escolha de gerentes. Qualquer administrador precisa expandir suas
fronteiras de conhecimento para alm de sua especializao bsica, caso
contrrio, continuar a ser especialista e no conseguir transformar-se em
gerente. A escolha de pessoas para serem promovidas gerncia, com base
exclusivamente em sua competncia tcnica, pode ter a consequncia, como
consagrou o folclore das organizaes, de "perder o bom especialista para
ganhar o mau gerente".
Alm disso, a competncia tcnica no um requisito para o desempenho de certos
cargos gerenciais, em que o ocupante precisa "comandar aquilo que no capaz de
fazer". o caso do treinador de atletas, incapaz do desempenho que exige de seus
pupilos, que lhe obedecem por reconhecerem nele a capacidade de faz-los alcanar
esse desempenho. O bom gerente de vendas nem sempre precisa dominar
perfeitamente detalhes tcnicos relativos a produtos, preos e mercados - isto
obrigao de seus vendedores, enquanto seu papel principal o de planejador e
organizador dessa equipe.
Relaes pessoais
A capacidade de influenciar pode dever-se tambm s relaes pessoais daquele que
influencia. Isto pode acontecer de vrias maneiras. possvel que o influenciador
tenha amizade com o influenciado, que seja uma pessoa de trato agradvel, que seja
visto como algum que se relaciona com pessoas importantes (" amigo do primo do
dono"), que seja capaz de compreender e manejar a estrutura de poder da empresa,
de fazer os movimentos estratgicos corretos, ou que tenha as ligaes com as
pessoas certas. Este tipo de poder tambm chamado de poltica (num sentido menor
do termo). Particularmente nos postos mais elevados de uma hierarquia, a capacidade
poltica um fator-chave na vida de um gerente contemporneo.
A pessoa
A mais importante e duradoura base da autoridade o prprio indivduo - suas
qualidades intrnsecas, que independem do cargo ocupado. Esta a liderana
propriamente dita, a autoridade que tem como motivo a prpria pessoa, fundamenta-se
na "devoo afetiva e pessoal dos seguidores" e se identifica com o carisma. Ao ouvir
falar em carisma, podemos ser levados a pensar em santos, heris e personagens
extraordinrios ou tidos como tal. O significado da palavra carisma exatamente esse
- um dom divino. Entretanto, as qualidades pessoais que fazem um indivduo ser
admirado e seguido por outros so concretas e humanas.

4. ESTILOS DE LIDERANA
Uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de liderana coloca os trs
comportamentos - autocrtico, democrtico e liberal - no como categorias totalmente
distintas e isoladas umas das outras, mas como pontos de referncia dentro de uma
escala. Estes pontos de referncia, por sua vez, no tm uma configurao nica, uma
vez que tambm admitem variaes, de forma que h no apenas democracia relativa,
como tambm autocracia e liberalismo relativos. Dentro de cada categoria no h um
nico comportamento, mas comportamentos que so variaes de um tema bsico.
Comportamentos autocrticos
Os comportamentos autocrticos correspondem ao uso propriamente dito da
autoridade formal e de seus instrumentos, e suprimem a participao ou influencia dos
subordinados no processo decisrio do dirigente. A autocracia, como comportamento
do dirigente, pode ser suave ou forte.
Em sua manifestao suave, os comportamentos autocrticos comeam na
orientao. Neste tipo de comportamento, o gerente define antecipadamente a tarefa a
ser cumprida pelos subordinados, dizendo o que ele espera que seja feito por estes.
Pode ser uma conduta adequada, por exemplo, para lidar com recm-chegados, que
ainda no conhecem suas responsabilidades, ou no esto totalmente preparados, e
precisam que algum lhes diga o que devem fazer. Este um exemplo de uso
benfico da autoridade.
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No outro extremo da manifestao mais forte, esto o abuso da autoridade e todas
suas variaes patolgicas: arbitrariedade, despotismo, tirania etc. Estas
possibilidades fogem do escopo dos usos corretos, e so nocivas.
Entre essas duas possibilidades extremas, temos uma ampla gama de
comportamentos em que o gerente reserva para si o poder de decidir de que forma o
subordinado ou sua equipe vai agir.
Ele pode, por exemplo:
- Ser exigente e rigoroso na cobrana dos compromissos relativos a prazos ou padres
de qualidade, assumidos pelos subordinados, ou deles solicitados.
- Acompanhar de perto todas as tarefas executadas pelos subordinados, para garantir
a execuo dos resultados conforme o esperado.
- Orientar com preciso as tarefas a serem executadas.
- Tomar unilateralmente decises impopulares, por falta de alternativas.
Nenhuma dessas possibilidades incompatvel com relaes pessoais amistosas
entre o dirigente e as pessoas sobre as quais a autoridade exercida. Todas elas
podem ser praticadas sem que haja algum tipo de constrangimento de parte a parte.
Trata-se, simplesmente, do exerccio das prerrogativas de comando, de maneira que
assegure os requisitos bsicos de produtividade e satisfao da equipe.
No entanto, os comportamentos autocrticos patolgicos so incompatveis pelo
menos com a satisfao dos subordinados (a no ser para aqueles que pertencem ao
crculo ntimo do tirano) e esse o motivo pelo qual ficam colocados na categoria dos
usos incorretos.
"No fim, todos os ditadores governam pelo medo. Os cidados, cansados de sofrer,
obedecem s ordens somente por acreditarem que um indivduo sozinho no
consegue opor-se s esmagadoras foras que so leais ao Estado. O ditador cai
quando o medo muda de lado, quando os indivduos se amalgamam em multides e o
desafiam. Engrandecidos pela descoberta de que no esto sozinhos, eles tomam as
ruas e praas para protestar e aprendem - embora a um custo elevado, muitas vezes -
que nenhum tirano pode matar ou prender uma nao inteira. Nesse ponto, os
dspotas perdem a combinao especial de autoridade visvel e legitimidade que os
chineses chamam de mandato divino. Em 1989, isso aconteceu em toda a Europa
Oriental..." (Bruce W. Nelan, Time, Jan. l, 1990, p. 20).
Comportamentos democrticos
Os comportamentos do tipo democrtico pressupem alguma espcie de influncia ou
participao dos subordinados no processo de deciso ou de uso da autoridade por
parte do dirigente. Aqui tambm, temos mais e menos democracia.
Num extremo, o gerente apresenta um problema e o discute em p de igualdade com
os subordinados, cujas opinies tm o mesmo peso que a sua. Em outro extremo, o
gerente apresenta o problema e algumas solues alternativas, que os subordinados
so solicitados a analisar. No primeiro caso, o prprio problema est em discusso, e a
deciso participativa; em outro, debate-se apenas um leque de solues previamente
formuladas, e os subordinados esto sendo consultados.
Entre os extremos da participao e da simples consulta, tambm temos uma
variedade de casos intermedirios que, ao contrrio dos comportamentos autoritrios,
so todos eles positivos, desde que adequados situao.
Comportamentos liberais
No caso dos comportamentos liberais, o gerente ou lder transfere sua autoridade para
os subordinados, conferindo-lhes o poder de tomar decises que os afetam e que
afetam o prprio gerente ou lder. Ser liberal, em termos de comportamento do lder,
implica a deciso de abdicar racionalmente do poder de deciso.
A semelhana do que ocorre com os comportamentos autocrticos, tambm neste
caso h um extremo benfico e outro nocivo. O extremo benfico aquele em que o
gerente decide no usar a prerrogativa da autoridade, por acreditar que ela ser mais
bem usada pelos subordinados: isto se chama delegao. O extremo nocivo aquele
no qual o dirigente no consegue usar a autoridade. Isto se chama omisso.
Se, por um lado, a omisso uma manifestao patolgica do uso da autoridade,
assim como o abuso, a delegao uma pratica eficaz e h muitas vantagens que a
recomendam.


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Tarefa ou pessoa?
Outra maneira de estudar o estilo de liderana considera os comportamentos
autocrticos e os democrticos como dimenses separadas, mas que se combinam
uma com a outra, o que uma forma de dizer que o lder pode ser "um pouquinho" de
cada coisa. Nesta concepo, o lder pode estar preocupado com um de dois aspectos
de seu trabalho, ou com os dois simultaneamente: a tarefa que os subordinados tm
para executar e suas relaes com esses mesmos subordinados.
O lder que est mais preocupado com a tarefa do que com os subordinados um
lder-tarefa ou lder com nfase na tarefa; o lder que est na situao inversa um
lder-pessoa, ou lder com nfase nas relaes. O lder que no se preocupa com
nenhum desses dois aspectos ou dimenses est no terreno da omisso.
O lder-tarefa est orientado para alcanar resultados - sua ateno est concentrada
no trabalho a ser feito e nas metas a serem atingidas, e as pessoas so secundarias.
O lder-pessoa est mais preocupado com os sentimentos e a condio humana de
seus liderados, e coloca a tarefa em segundo lugar. Estes so os dois estilos bsicos
de liderana.
A questo do estilo a ser usado, por sua vez, est ligada s teorias da liderana
situacional.

5. LIDERANA SITUACIONAL
Um dos modelos mais populares de liderana que se baseiam na ideia de dois estilos -
tarefa versus pessoa - a grade gerencial (managerial grid, no original), de Blake e
Mouton. A grade contrasta os dois estilos entre si e os gradua de 1 a 9, criando cinco
possibilidades principais (Quadro 1). De acordo com Blake e Mouton, melhor o estilo
quanto mais se aproximar da possibilidade "9-9", ou quanto mais o comportamento do
lder for o de um gerente de equipe
2
.



2
BLAKE, Robert R, MOUTON, Jane S. The managerial grid. Houston: Gulf Publishing
Company, 1964. p10.
Quadro 1. Grade Gerencial de Blake e Mouton
nfase na produo
BAIXA ALTA
B
A
I
X
A

Administrao precria:
a permanncia como
membro da organizao
requer um mnimo de
esforo para fazer o
servio.
Autoridade e obedincia:
a eficincia das
operaes produto de
um sistema de trabalho
no qual a interferncia do
elemento humano
mnima.

Administrao do tipo
"funcionrio": o
desempenho adequado
da organizao
alcanado por meio do
equilbrio entre a
necessidade de trabalho
e a manuteno do
moral das pessoas em
nvel satisfatrio.

n
f
a
s
e

n
a
s

p
e
s
s
o
a
s

A
L
T
A

Administrao do tipo
"clube de campo": uma
cuidadosa ateno s
necessidades de
relacionamento das
pessoas produz uma
atmosfera amigvel e um
ritmo de trabalho
confortvel.
Administrao do tipo
"gerncia de equipes": o
trabalho realizado por
pessoas comprometidas;
a interdependncia que
resulta do sentido de
"mesmo barco"produz
um ambiente de
relacionamento de
confiana e respeito.

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Depois de alcanar grande repercusso, o modelo de Blake e Mouton passou a ser
criticado por causa de sua proposta de um comportamento que funcionaria bem em
qualquer situao. A constatao de que os comportamentos, ou estilos, teriam sua
eficcia condicionada pela situao deu origem s teorias da liderana situacional.
Como seu nome indica, estas teorias propem que os estilos se adaptam a
determinadas situaes ou circunstncias3. Um lder que eficaz numa situao no
ser automaticamente em outra, e o estilo que d certo num caso poder ser um
fracasso em outro.
Autoridade versus liberdade
Dos autores que disseminaram a ideia da liderana situacional, Tannenbaum e
Schmidt esto entre os primeiros que tentaram definir os fatores que poderiam
influenciar a escolha do estilo de liderana e a eficcia do dirigente
4
. Eles
desenvolveram a ideia de um continuum ou espectrum da liderana, dentro do qual a
autoridade do gerente e a liberdade do subordinado se combinam em propores
variadas (Quadro 2), e propuseram que trs conjuntos de "foras" (ou fatores da
situao) pesam na escolha do estilo de liderana entre essas diferentes
possibilidades:
O prprio gerente: a forma como o lder se comporta influenciada principalmente por
sua formao, conhecimento, valores e experincia. Uma pessoa que valorize a
iniciativa e a liberdade, por exemplo, tender a dar prioridade aos comportamentos
democrticos.
Os subordinados: as caractersticas dos subordinados influenciam a escolha e a
eficcia do estilo de liderana. Para Tannenbaum e Schmidt, o dirigente deveria
proporcionar maior participao e liberdade de escolha para os subordinados quando
estes apresentassem as seguintes caractersticas, entre outras: capacidade de iden-
tificar os objetivos da organizao, desejo de assumir responsabilidade e tomar

3
Circunstncia: liderana circunstancial, liderana situacional ou liderana de acordo com a
situao so todas expresses correias e equivalentes. O que no existe a "liderana
contingncial" ou "teoria contingencial da administrao", que uma forma incorreta de traduzir
conttngency approach, expresso que vem de contingent upon ou seja, "que depende de". Em
outras palavras, que depende da situao - liderana situacional.
4
TANNENBAUM, Robert, SCHMIDT, Warren H. How to choose a leadership pattern. Horuord
Business Revew, May/June 1973, p. 166.
decises, experincia para resolver o problema eficientemente, expectativa de
participar e intensa necessidade de independncia.
A situao: o clima da organizao, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a
presso do tempo caracterizam a situao dentro da qual os estilos funcionam com
maior ou menor eficcia. Uma organizao cuja alta direo tenha uma cultura marcial,
por exemplo, tender a fazer seus gerentes favorecerem os estilos orientados para a
tarefa.
Quadro 2. Espectrum do estilo de liderana, segundo Tannenbaum e Schimidt.
Uso do poder do gerente O gerente adota a deciso e a anuncia

O gerente vende a deciso
O gerente apresenta ideias e solicita
esclarecimentos
O gerente apresenta decises provisrias,
sujeitas a mudana
O gerente apresenta o problema, recebe
sugestes e toma deciso.
O gerente define os limites, solicitando ao
grupo que tome uma deciso
Liberdade do subordinado para tomar
decises e impor seus interesses.
O gerente permite que os subordinados
funcionem dentro dos limites gerais
definidos em nvel superior



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A maturidade do subordinado
O problema de definir o que significa "a situao" foi abordado de diferentes maneiras.
Para Hersey e Blanchard, situao a maturidade do subordinado, considerada esta
como a capacidade e o desejo de a pessoa conduzir seu prprio comportamento
5
. A
maturidade analisada em relao a uma tarefa especfica, de forma que uma pessoa
ou grupo no jamais imaturo de forma completa. Quanto mais madura for a pessoa,
pela proposio de Hersey e Blanchard, menos intenso deve ser o uso da autoridade
pelo lder. Um problema desta proposio est na ideia, que dela se pode deduzir, de
que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o "uso forte" da autoridade.
possvel, como argumentam algumas pessoas que tomam conhecimento desta teoria,
que pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneam imaturas e no cheguem
a se desenvolver.
Qualidade versus aceitao
Uma grande variedade de situaes que os gerentes enfrentam exige decises que
podem ser mais ou menos eficazes dependendo de dois aspectos: o grau de
participao dos subordinados e a qualidade intrnseca. Uma deciso pode ser muito
necessria ou ter elevada qualidade tcnica, mas no ser aceita pelas pessoas a
quem afeta ou que devem implement-la (como acontece com as propostas de
privatizao ou reformulao de empresas e burocracias estatais, que esbarram na
resistncia de seus funcionrios); inversamente, poder ser muito apreciada por ter
sido tomada em consenso, mas inexequvel do ponto de vista tcnico ou falhar por no
haver quem se disponha a coloc-la em pratica (tal como "colocar o guizo no pescoo
do gato"). Nem sempre os dois requisitos - qualidade e aceitao - esto presentes
numa deciso.
Esse contraste entre qualidade e aceitao, a necessidade de equilibr-los em
muitas decises a base de um conceito de liderana situacional em que os
problemas se classificam em quatro tipos (Quadro 3)
6
.


5
HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth H. Management of organizational behavior.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1972. p135.
6
MAIER, Norman R. F. Psychology in industrial organizations. 4.ed. Boston: Houghton-Mifflin,
1973.
Quadro 3. Tipos de problemas.
Requisito de Qualidade
Pequeno Grande
Pequeno Tipo I
Necessidade mnima de
qualidade e aceitao da
deciso
Tipo II
Necessidade de qualidade da
deciso maior que de sua
aceitao
R
e
q
u
i
s
i
t
o

d
e

A
c
e
i
t
a

o

Grande Tipo III
Necessidade de aceitao da
deciso maior que de sua
qualidade
Tipo IV
Necessidade elevada de
qualidade e aceitao da
deciso
Tipo I - Problemas que tm requisitos baixssimos de qualidade e aceitao. Quando
se precisa instalar uma tomada eltrica, basta que ela fique num lugar acessvel; por
outro lado, pouco provvel que os eletricistas fiquem emocionalmente afetados por
terem que cumprir essa tarefa.
Tipo II - H problemas em que a necessidade de qualidade maior que a
necessidade de aceitao. Quando se precisa trocar a frota de veculos da empresa,
mais importante levar em conta fatores como preo, durabilidade, consumo e assistncia
tcnica, do que a preferncia dos motoristas por esta ou aquela marca.
Tipo III - Outros problemas esto em situao inversa: o requisito de aceitao maior
que o de qualidade. Isto acontece, por exemplo, quando fica vago um escritrio que todos
na empresa desejariam ter e preciso decidir quem vai ocup-lo. Neste caso, mais
importante que todos fiquem igualmente satisfeitos (ou o menos insatisfeitos) do que a
ocupao propriamente dita do espao vago.
Tipo IV - Por fim, h problemas que apresentam, simultaneamente, e em elevado grau,
os requisitos de qualidade e aceitao: tanto preciso que as pessoas aceitem a
deciso tomada quanto esta precisa ter alta qualidade intrnseca. o que acontece
quando se implanta uma nova poltica salarial, que afeta no apenas os valores
TT-008 Administrao e Organizao de
Empresas de Engenharia
AULA 12
LIDERANA
Prof. Jos Ricardo Vargas de Faria

Este material no serve como nica fonte de estudo do aluno
absolutos que as pessoas recebem, como tambm suas atitudes em relao empresa
e aos colegas.
Com essa classificao, um gerente pode amoldar seu estilo de liderana ao tipo de
deciso exigido pelo problema que est sendo enfrentado no momento. Dessa forma:
Os problemas do tipo I no envolvem o uso da autoridade. As decises que os resolvem
podem ser tomadas pelo mtodo cara-ou-coroa.
Os problemas do tipo II so mais bem resolvidos com decises de natureza tcnica ou
unilateral (autocrtica), sendo desnecessrio ao lder ou tomador de decises
preocupar-se com a participao ou a consulta. A necessidade de qualidade
intrnseca destas decises sobrepuja seu impacto emocional sobre os indivduos a
quemafeta.
Os problemas do tipo III so mais bem resolvidos com a transferncia do poder de
deciso para aqueles que a executaro ou sero por ela afetados. Neste caso, o
impacto emocional da deciso sobrepuja sua necessidade de qualidade intrnseca. H
muitas situaes nas quais essa condio esta presente. O gerente diz a seus
subordinados: "Desde que haja permanentemente na empresa certo nmero de
funcionrios, vocs podem decidir qual vai ser a escala de frias." Dizendo isso, o
gerente deixa claro que no vai participar da soluo do problema, embora tenha
estabelecido um requisito prvio que define os limites dentro dos quais a deciso pode
ser tomada. Em muitos casos semelhantes, o gerente pode praticar essa
abdicao explcita e deliberada de seu poder de deciso, esclarecendo que
prerrogativa sua agir dessa forma.
Os problemas do tipo IV so mais bem resolvidos com os processos participativos e
consultivos de deciso, agindo o gerente como apresentador de propostas para
debate ou como um coordenador de propostas apresentadas pelos subordinados.
Problemas que exigem essa abordagem so aqueles que, por exemplo, envolvem uma
mudana nos mtodos de trabalho ou a implantao de novos procedimentos, e que
apresentam simultaneamente requisitos elevados de qualidade e aceitao. Veja no
Quadro 4 uma representao dessa combinao de circunstncia e estilo de tomada
de deciso.


Quadro 4. Ajuste entre deciso e problema.
Requisito de Qualidade
Pequeno Grande
Pequeno Tipo I
No envolvem o uso da
autoridade.
Tipo II
As decises tcnicas ou
unilaterais (autocrticas) so
mais adequadas.
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e
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s
i
t
o

d
e

A
c
e
i
t
a

o

Grande Tipo III
Os estilos liberais
(transferncia do poder de
deciso para os executores)
so favorecidos.
Tipo IV
Os estilos democrticos
(participao, consulta,
negociao) so mais
adequados.

6. BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao - Mudanas e Perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2000. p. 371.
MAXIMIANO, Antonio Cezar Amaru. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas,
2000. p.357-81.