Universidade Nove de Julho

Departamento de Cincias Gerenciais

ADMNSTRAO GERAL
Gesto de projetos de TI e o mercado financeiro:
As melhores prticas para a gesto de projetos ligadas s
necessidades especiais de empresas ligadas ao mercado
financeiro.
Renan de Oliveira Ruas
So aulo
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Gesto de projetos de TI e o mercado financeiro:
As melhores prticas para a gesto de projetos ligadas s necessidades especiais
de empresas ligadas ao mercado financeiro.
Orientadora: Profa. Dra. Neuza
Abbud Prado Garcia
So aulo
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Trabalho de Curso
apresentado Universidade
Nove de Julho UNINOVE,
como requisito parcial para
obten!o do "rau de
#acharel em $dministra!o
de Empresas
$&SU'%
O presente trabalho discorre a respeito da questo do aumento da dependncia das
organizaes, em especial daquelas ligadas ao mercado financeiro, na
disponibilidade dos recursos tecnolgicos como contrapartida da revoluo das
tecnologias da informao. descrito como possvel soluo para tal, o profundo
conhecimento sobre as necessidades e estratgias de negcio queles que
desenham e arquitetam projetos de implantao ou readequao de infra-estruturas
que provem a disponibilidade de servios da Tecnologia da nformao, assim
como o uso das melhores prticas para a gesto de projetos. Dentre os objetivos
deste trabalho, esto o embasamento terico a respeito do conceito de tecnologia da
informao, sua histria, sua importncia no ambiente corporativo nos dias atuais e
como o servios desta so crticos no mercado financeiro. Como mtodo de
pesquisa, foram utilizadas a observao direta intensiva (Lakatos, 2005:xx) e
entrevistas semi-estruturadas (Lakatos, 2005:xx) com profissionais experientes na
rea de gesto de projetos, as quais, proporcionaram como resultado a
comprovao da necessidade de estudar adequadamente o ambiente no qual ser
desenvolvido um projeto para alterao ou implantao de infra-estrutura
tecnolgica utilizando-se das melhores prtica de gesto de projetos e o quanto
estes projetos so diferenciados quando atendem a empresas ligadas ao mercado
financeiro, pois estas necessitam de altssima disponibilidade dos servios
tecnolgicos que utilizam.
alavras(chave: projetos, tecnologia da informao, T, mercado financeiro
)*ST$)CT
The present work discuss about the growing dependency of organizations, specially
that ones connected to the financial market, on availability of technologic resources
as the counterpart of the nformation Technologies revolution. t is described as
possible solution for that, the deep knowledge about the needs and business
strategies for who draws and architects the implementation or readjustment of
infrastructures that serves the availability of nformation Technology services, as
using the best practices for projects management. Between the objectives of this
work, are the theoretical background about the concepts of nformation Technology,
its history, its importance on the corporate environment nowadays and how its
services are critical no the financial market. As research method, intense direct
observation (Lakatos, 2005:xx) and semi structured interviews (Lakatos, 2005:xx)
with experienced professionals in projects management has been used, which
provided as result the proof of the need on studying appropriately the environment
where a project of readjusting or deploying of a technologic infrastructure will be
developed using the best practices of projects management and how much this
projects are differenced when its meet the financial market, because it needs high
availability of the technologic services they use.
+e,-ords: projects, information technology, T, financial market.
SU'.$I%
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D&1I'IT)/0% D% T&')
Demonstrao de um panorama geral do que so, qual a estrutura bsica e qual a
aplicao no cotidiano das organizaes dos servios de tecnologia da informao
(T) providos equipamentos e sistemas de informtica assim como as melhores
prticas de como planejar, executar, controlar e avaliar a qualidade de projetos que
tm como objetivo a implantao ou reestruturao de tais servios.
Estudo do quanto alguns servios tecnolgicos so vitais para as organizaes e
como a falha ou a indisponibilidade temporria de alguns deles impactam na
produtividade de empresas, especialmente aquelas ligadas ao mercado financeiro.
$%*1&')
Com a evoluo da tecnologia foi possvel executar diversas tarefas de forma
automtica e muitas vezes com maior qualidade do que quando eram feitas de
forma manual. Alm de menos esforo e maior qualidade para produzir o trabalho, a
tecnologia propiciou tambm a necessidade de menos mo de obra para conseguir-
se o mesmo ou mais resultados do que anteriormente.
Conforme Hutton e Giddens (2000) evidenciam estatisticamente a insero da
tecnologia pode agregar produtividade, qualidade e conseqentemente mais lucro s
organizaes naturalmente causou o aumento do seu uso no cotidiano e
gradativamente passou a ser parte vital da infra-estrutura bsica de um ambiente de
trabalho.
Ao mesmo tempo em que a incorporao de tecnologia rotina dos empregados
prove facilidades para realizao de tarefas que antes deveriam ser executadas de
forma manual, e, conseqentemente, consumiriam muito mais tempo e mo de obra,
a ausncia desta em um contexto onde os fluxos de processos j contam com sua
presena pode causar mais problemas do que no tempo em que esta no existia
uma vez que os fluxos e mtodos de comunicao, troca e produo de informaes
provenientes de uma poca na qual a tecnologia no era intrnseca aos processos
empresarias, em muitos casos,
no existem mais ou no so mais viveis de serem utilizados (Gaspar, et. al.
2010).
A falha ou interrupo no funcionamento de parte de uma infra-estrutura tecnolgica
induz uma ou vrias equipes de trabalho a improvisadamente reelaborar a forma
como desempenhar suas tarefas e fazer com que as demandas da organizao no
parem em decorrncia de uma falha tcnica. Busca-se um planejamento de como
dar procedimento aos processos dirios de uma organizao sem a utilizao das
ferramentas tecnolgicas, isso alm de gerar estresse aos empregados, propicia em
muitos casos retrabalho, erros e baixa produtividade (Abreu e Fernandes, 2008).
A implantao e o uso de novas ferramentas e infra-estruturas tecnolgicas sem
planejamento, de forma meramente reativa s necessidades correspondem uma
atitude pragmtica que no contempla um planejamento de crescimento da
organizao, o aumento da demanda para tais infra-estruturas e to pouco a
necessidade de fcil e rpida mudana em resposta constante evoluo das
tecnologias que conseqente tornam suas precedessoras obsoletas e inviveis de
serem mantidas e receberem a devida manuteno (Turban, et. al. 2002).
Para Abreu e Fernandes (2008), buscar a padronizao e correto desenho do uso da
T permite otimizar desempenho e possibilitar flexibilidade a futuras mudanas
organizao. Alm de difcil manuteno e remodelagem, ambientes que so
munidos de infra-estrutura tecnolgica no devidamente planejada esto mais
suscetveis a falhas de equipamentos e sistemas e baixo desempenho, pois no h
um desenho de estrutura com planejamento de itens como carga de processamento
mximo, plano de contingncia em caso de falha de partes especficas de sistemas
e componentes fsicos que influenciam o todo, adio de novas funcionalidades,
substituio de equipamentos, etc.
Para Giddens e Hutton, 2000, a utilizao da tecnologia na prtica do investimento
tem grande importncia pois reduz drasticamente o custo relacionado s transaes
financeiras e atrai uma faixa muito maior de investidores individuais. Com isso, para
empresas ligadas ao mercado financeiro, que operam gerindo e operando
investimentos de terceiros, servios de T mal dimensionados, planejados e/ou
adaptados ao cotidiano da organizao causam maiores prejuzos, pois o volume de
informaes crticas referentes a movimentaes financeiras muito maior.
O baixo desempenho dos recursos tecnolgicos ou no pior dos casos, a
indisponibilidade, mesmo que apenas temporria, de alguns deles, impactar
diretamente nos resultados da empresa uma vez que o dinamismo das entidades
relacionadas a este ramo de negcio como a compra e venda de aes, fundos de
investimentos, negcios online e etc., extremamente alto. Sendo assim para
organizaes que participam deste mercado necessrio estar munido de infra-
estrutura de alta disponibilidade e desempenho (Turban, et. al. 2002).
Essa relao entre tecnologia da informao e as prticas do mercado financeiro
ficam evidentes na publicao de Hutton e Giddens (2000) quando mencionado
que o mercado de capitais globalizado no uma idia nova, porm, o advento da
tecnologia transforma seu volume consideravelmente e este passa a se relacionar
em tempo real.
Para Turban, et. al (2002), um planejamento cuidadoso de projetos de tecnologia
tende a reduzir o impacto de possvel problemas a serem enfrentados. Durante o
processo de implantao e/ou alterao de uma infra-estrutura de tecnologia
comum que a empresa de consultoria que presta servios a uma empresa cliente ou
equipe interna de T enfrente algumas dificuldades que, se no forem administradas
de forma adequada, podem causar prejuzo e transtornos empresa que pretende
se adequar estrutura de alta disponibilidade, ou seja, perodos demasiadamente
grandes e inesperados de indisponibilidade de servios cruciais operao do
negcio como: sistema de e-mails, armazenamento de arquivos, bancos de dados,
sistemas integrados, telefonia, entre outros.
Tendo em mente o contexto evidenciado, fica a questo: Como prover servios de T
a empresas do mercado financeiro de forma que estes atendam suas necessidades
de fcil remodelagem, manuteno e alto desempenho e disponibilidade?
2I3T&S&
Conhecer a fundo o funcionamento de um ambiente no qual se pretende implantar
ou reformar uma infra-estrutura tecnolgica a primeira tarefa da fase de
planejamento de um projeto e pr-requisito para que se possam propor solues
que atendero de forma adequada s necessidades das equipes de trabalho da
organizao. Phillips (2003) afirma que na fase de planejamento, quando so
analisados os dados advindos da anlise de ambiente, onde se concentra a maior
parte dos esforos para a realizao de um projeto de sucesso, etapa na qual,
diversas reunies so realizadas com o intuito de identificar e esclarecer todas as
necessidades, exigncias e expectativas.
Este estudo pode ser realizado por meio de observao da rotina de trabalho,
anlise das ferramentas em uso ou at mesmo atravs de entrevistas com gestores
e usurios, nas quais so reconhecidas as principais queixas em relao estrutura
atual e as expectativas de mudana para que todos possam trabalhar de forma mais
produtiva e agradvel. (Phillips, 2003)
O conhecimento a respeito de um ambiente engloba desde saber como se d a
rotina de trabalho dos empregados, ou seja, quais so as tarefas, os fluxos de
processos, as interaes com o ambiente externo, at a relao detalhada destes
itens com as estruturas e funcionamento dos servios tecnolgicos. Segundo
Kerzner (2004) o efetivo planejamento inclui conhecer a empresa sob todos os seus
aspectos, tais como as relaes de trabalho, a cultura organizacional e a estrutura
corporativa.
Baseando-se no estudo efetuado sobre o ambiente que se podem pesquisar quais
tecnologias dentre as existentes devem-se implantar, analisar se o que est em uso
deve ser mantido, substitudo ou reformado e avaliar se necessrio adicionar ou
remover recursos para suprir a demanda gerada pelos processos da organizao.
Phillips (2003) afirma que cabe ao gestor de tecnologia elaborar as perguntas e
encontrar as respostas adequadas para definir a tecnologia adequada que coexistir
harmoniosamente com os sistemas j em uso, se encaixe no oramento definido e
que garanta o sucesso de um projeto.
mplantar uma nova tecnologia tende sempre a ser um desafio j que isso interferir
no funcionamento da estrutura j em operao e demandar a incorporao s
atividades dos empregados o conhecimento de como se relacionar com ela. Esta
insero precisa considerar o esforo de adaptao dos recursos humanos e
tecnolgicos j em uso no cotidiano da entidade que os comporta.
Ferrante e Rodriguez (2000) as pessoas atingidas pelas mudanas precisaro estar
aptas a executar as suas tarefas dentro do novo contexto estabelecido pela
reestruturao realizada.
No caso migrar servios j existentes para novas plataformas, sistemas ou
equipamentos, um planejamento estratgico cuidadoso deve ser estabelecido, j
que a transio no pode gerar impacto na rotina de trabalho dos colaboradores da
empresa.
Para Abreu e Fernandes (2008) este processo de transio tem como objetivo
integrar e proporcionar harmonia na operao de os servios j em funcionamento
com os que acabaram de serem planejados e/ou projetados de forma a no causar
impactos negativos organizao.
Dentro desta estratgia devemos considerar a coexistncia de plataformas, sistemas
e equipamentos antigos com os novos durante determinado perodo e
posteriormente a transferncia do acesso aos servios que estes provem para
apenas os novos para que ento os antigos possam ser removidos.
No existem produtos de tecnologia (servidores, redes, sistemas) que sejam ideais
para qualquer empresa por mais caros e sofisticados que estes sejam. Ferrante e
Rodriguez (2000) alertam para o fato de fornecedores de equipamentos de
tecnologia da informao muitas vezes pressionarem para a escolha de produtos
concorrentes e no integrados. Dimensionar corretamente, ou seja, avaliar em
profundidade o ambiente a ser reestruturado e optar pelos equipamentos e sistemas
ideais, imprescindvel para o sucesso de um projeto readequao.
Erros nas escolhas de tecnologias, equipamentos, plataformas e sistemas acarretam
problemas na operao da empresa, o que inclui possveis falhas de equipamentos
por no suportarem a carga de requisies; desempenho insatisfatrio;
inadaptabilidade com o ambiente, podendo ser no tangente interao com o
usurio ou relacionamento com outros sistemas; ou at mesmo a subutilizao da
intra-estrutura, o que representa desperdcio e m alocao de recursos financeiros.
Em casos extremos, a escolha equivocada dos novos recursos demanda a refazer
todo o projeto, o que incorre em grande prejuzo monetrio (Ferrante e Rodriguez,
2000).
%*J&TI4% G&$)1
Este estudo tem como objetivo geral demonstrar quais so os principais servios de
T e sua utilizao no ambiente corporativo, assim como analisar a ligao desta
com a necessidade de alta disponibilidade do mercado financeiro e tambm
evidenciar as melhores prticas para definio e execuo de projetos de
implantao e/ou reestruturao de infra-estruturas tecnolgicas.
%*J&TI4%S &S&C56IC%S
Conceituar e exibir breve histrico da tecnologia da informao e seu uso
corporativo;
Prover uma viso geral sobre o que so, como funcionam e qual a estrutura
bsica dos servios T;
dentificar os nveis de disponibilidade e desempenho que estes servios
podem apresentar;
Conceituar brevemente o processo de gesto de projetos apresentando as
melhores prticas para execuo destes;
ndicar caractersticas especficas de projetos de T;
Apontar necessidades tecnolgicas especficas das empresas do ramo
financeiro;
JUSTI6IC)TI4)
Ter conhecimento a respeito da funo da tecnologia da informao e sua
importncia no meio corporativo proporciona escolhas adequadas das tecnologias
disponveis atualmente para que assim estas possam de fato agregar resultados
interessantes organizao como, por exemplo, a reduo de custos, o aumento de
produtividade, maior controle na gerao e utilizao da informao: "Na realidade,
medida que o valor estratgico da tecnologia desaparece gradualmente, a habilidade
com que ela usada no dia-a-dia pode muito bem tornar-se ainda mais importante
para o sucesso das empresas (Carr, 2009:XV).
Compreender o que so, como funcionam, qual a sua estrutura e como se
relacionam os servios de T com os usurios, ou seja, colaboradores de uma
organizao, como essa relao proporciona o aumento da eficincia e eficcia das
aes organizacionais, permite tornar o uso de servios de T como diferencial
competitivo no mercado corporativo. (FSMF do Brasil, 2006)
Conhecer o que so infra-estruturas de T permite compreender quais os
investimentos inerentes constituio de um servio de T, como estas se
relacionam com as aplicaes e sistemas, como proporcionam a interao com o
usurio. Este conhecimento tambm servir de base para poder determinar a
escolha da infra-estrutura de T mais adequada ao negcio da organizao.
Para Abreu e Fernandes (2008) avaliar a infra-estrutura de T compreende verificar
se esta est alinhada com os objetivos estratgicos da empresa em que esta est
inserida, o que demanda: conhecer as novas tecnologias a disposio; analisar se a
infra-estrutura atual comporta a demanda atual e atende s necessidades; verificar
se existem e quais os riscos a atual infra-estrutura representa para a continuidade
do negcio e avaliar se estas atendem aos requisitos de governana vigentes para a
organizao.
A apresentao de algumas das premissas do estudo de gesto de projetos inclusa
neste trabalho permite elucidar a importncia do correto planejamento de aes
encadeadas que tem como o objetivo gerar resultados novos a uma companhia os
quais visam melhorias nos processos e resultados que esta produz.
Projeto m empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
seqncia clara e lgica de eventos, como incio, meio e fim que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2007:5)
No que tange a projetos que englobam a implantao de infra-estruturas de T
algumas variveis no comuns a projetos relacionadas a outras reas passam a
serem importantes e demandam maior ateno, tais como a aderncia das
tecnologias em uso s necessidades do negcio, compatibilidade entre
equipamentos e sistemas j em uso e os que passaro a integrar a estrutura
tecnolgica interna da empresa, vulnerabilidades na segurana da informao,
polticas de uso e administrao de informao entre outras. (Phillips, 2003)
Saber como projetos de T podem potencialmente aumentar a produtividade de uma
empresa, ou, caso no sejam adequadamente estruturados, podem gerar prejuzos
financeiros e operacionais, gera um respaldo para que administradores possam
direcionar adequadamente seus investimentos.
Para Phillips (2003), estar apto a responder questes como: "Qual o resultado exato
a ser atingido pelo projeto?, "A nova tecnologia a ser implantada compatvel com
as que j esto em uso?, "Quais outras empresas do ramo j utilizam esta
tecnologia?, "A infra-estrutura atual comporta esta mudana?, primordial para o
sucesso de qualquer projeto de tecnologia da informao.
As respostas as estas e outras perguntas que podem surgir tem como objetivo
prover material suficiente para a tomada de decises referentes s escolhas cruciais
que precedem a definio do escopo de um projeto, tais como se conveniente ou
no alterar uma estrutura em funcionamento, se esta deve ser substituda ou
adaptada, se devemos migrar os servios em produo para novas plataformas,
sistemas ou equipamentos, se necessrio investir na implantao de novas
tecnologias, etc.
Empresas do mercado financeiro tm uma necessidade especial de no estarem
desconectadas do mercado global, estarem aptas a desenvolverem suas atividades
sem quaisquer interrupes e com alto desempenho. A possibilidade de os servios
de T no corresponderem a esta expectativa, constitui entre juntamente com outros
fatores o risco operacional.
Conforme citam Abreu e Fernandes (2008): "A T um dos principais elementos do
risco operacional de um banco, juntamente com pessoas e processos de negcio
Compreendendo-se o quanto imprescindvel para empresas ligadas ao mercado
financeiro estarem aptas a operar sem que possveis falhas em servios de T,
tende-se a buscar mtodos de prevenir tais falhas e atenuar seus impactos quando
estas ocorrem.
Para Pinheiro e Magalhes (2007:365): "As organizaes dependem cada vez mais
de T e tm que estar sempre operacionais. Sero pois, os custos de parada dos
servios de T de tal ordem que se justificam os investimentos em servios de T de
alta disponibilidade
Portanto, conhecer a definio de alta disponibilidade e sua aplicabilidade, no
contexto de provimento de servios de T, permite encontrar meios de reduzir o risco
de indisponibilidades de quaisquer servios e conseqentes prejuzos s
organizaes.
Sendo importante ressaltar que tal status no pode ser atingido apenas com
investimentos em equipamentos, ou sistemas, mas sim conjuntamente com
definies das caractersticas de todo o sistema computacional em uso. (Pinheiro e
Magalhes, 2007)
'&T%D%1%GI)
Esta pesquisa trata-se de um enfoque descritivo-exploratrio. Descritivo no que
tange ao esclarecimento da definio do que so e como funcionam os servios
prestados pela tecnologia da informao aferindo tecnicamente como se constituem
e a forma como o usurio final se utiliza desses; Exploratria ao buscar estabelecer
a ligao entre as necessidades de empresas ligadas ao mercado financeiro e a
gesto de projetos que visam implementarem e/ou reformarem as infra-estruturas
tecnolgicas que provem a disponibilizao dos servios descritos.
Segundo Lakatos (2005:185) a pesquisa bibliogrfica consiste em recorrer a fontes
j disseminadas tais como livros, jornais, monografias entre outros tipos de
publicao que colocaro o leitor em contato com o conhecimento j registrado que
serviu de base para o trabalho cientfico em questo. Ainda sob a tica de Lakatos
(2005:190) a pesquisa exploratria procura, atravs de investigao emprica,
formular hipteses, expandir o conhecimento do explorador em relao ao tema
abordado e abrir caminhos para futura pesquisa de maior preciso que poder
elucidar, desenvolver ou modificar conceitos.
Como tcnica metodolgica, ser utilizada a observao direta intensiva, que
conforme defini Lakatos (2005:192), atravs do exame de fatos ou fenmenos
ocorridos, permite coletar elemento bsico para a investigao.
Por fim, entrevistas semi-estruturadas, cuja estrutura definida por Lakatos
(2005:199) como eventos nos quais o entrevistador tem a liberdade de desenvolver
a temtica da forma que considerar adequada utilizando-se em geral de questes
abertas, poder-se- comprovar o que o estudo tem como objetivo.
$&1&47NCI) T&3$IC)
A importncia deste estudo reside na necessidade de estabelecer um elo entre as
melhores prticas para projetos que visam a implantao e gesto de infra-
estruturas tecnolgicas com as necessidades peculiares s empresas que esto
inseridas no mercado financeiro. A partir do conhecimento gerado por este, pode-se
buscar melhores caminhos para suprir demandas de tais empresas sem que a
interveno no ambiente j em produo, inerente aos projetos de reestruturao
tecnolgica, interfira na produtividade das mesmas.
Cap8tulo I 9 Tecnolo:ia da informa;o< seus servi;os e
n8veis de desempenho e disponi=ilidade>
Para que fosse potencializada a capacidade do homem de buscar e organizar dados
no ambiente em que vive, e, que com estes, pudesse obter informaes relevantes
para as suas atribuies profissionais e pessoais, foi que surgiram as tecnologias da
informao. Com a evoluo do conhecimento humano sobre as cincias exatas e
posteriormente sobre a tecnologia da eletrnica, foi possvel construir mecanismos
fsicos, circuitos eletrnicos, programas e outros componentes capazes de computar,
calcular e organizar dados e informaes automaticamente para que coubesse ao
indivduo apenas a tarefa de gerir o conhecimento proveniente da tecnologia da
informao.
Segundo Rezende (2005:32): "Pode-se conceituar Tecnologia da nformao (T)
como recursos tecnolgicos e computacionais para a guarda de dados e gerao de
informao.
Em tal definio pode-se entender por "recursos tecnolgicos e computacionais
como "hardware e seus dispositivos e perifricos; software seus recursos; sistemas
de telecomunicaes; gesto de dados e informaes" (Rezende, 2005:32).
O incio do uso da tecnologia no meio corporativo comeou na dcada de 60,
quando todo o processamento de dados era feita de forma centralizada por
computadores de grande porte, chamados de "mainframes, para os quais as
instrues de processamento e dados eram inseridas atravs cartes perfurados em
suas leitoras e o resultado de se dava de forma seqencial (Farias, 2007).
Apenas da dcada de 70 foram inseridos os terminais remotos, que eram
constitudos por monitor de vdeo o teclados nos quais as instrues poderiam ser
diretamente inseridas para o processamento por parte do mainframe. Como no
tinham o poder de processamento, esses terminais ficaram conhecidos como
"terminais burros. Esta mudana pde facilitar o trabalho dos colaboradores, j que
anteriormente estes s obteriam os resultados de suas requisies ao computador
central em listagens que eram impressas e disponibilizadas apenas horas ou dias
depois (Ross, 2008).
Na dcada de 80, com o surgimento do PC (Personal Computer) ou em portugus:
"Computador Pessoal, iniciou-se a descentralizao do processamento de dados e
alguns usurios puderam desenvolver suas prprias aplicaes para processar suas
prprias demandas. Com isso, a fila de espera para a execuo de instrues de
processamento para o computador central diminuiu, porm um maior esforo de
controle sobre o uso da informao internamente por parte da administrao da
empresa aumentou, j que os dados passavam a ser processados de
descentralizadamente (Ferrante e Rodriguez, 2004).
Entretanto, a necessidade de compartilhamento de informaes entre os
empregados, setores das organizaes assim como com outras organizaes era
iminente. A necessidade de transportar tais dados e informaes fez nascer o uso
dos disquetes, dispositivos de armazenamento porttil, que possibilitavam a
gravao de contedo em uma estao de trabalho, transporte e posterior
descarregamento em outra estao de trabalho ou dispositivo (Farias, 2007).
Porm, rapidamente o volume de dados e a velocidade com que passou a ser
necessrio transport-los inviabilizou o uso de mdias portteis. Uma comunicao
direta entre as estaes de trabalho era demandada, sendo assim, surgiram as
primeiras redes de computadores:
As primeiras aplicaes de PCs em empresas eram basicamente
stand-alone (sem comunicao em rede). Algumas dessas
aplicaes (edio de textos planilhas, bancos de dados
departamentais) se encaixavam bem nessa arquitetura. Outras
aplicaes (subsistemas administrativos, acesso a informaes de
bancos de dados corporativos) geravam tarefas adicionais, como
cpias em discos, o que muitas vezes as tornava inviveis. Era
necessrio simplificar a interface entre os sistemas. Para isso,
surgiram as LANs para interligao dos PCs (Cyclades Brasil,
2008:57).
Farias (2007:6) define uma rede como: "um grupo de computadores conectados
entre si, de forma a proporcionar o compartilhamento de arquivos e perifricos de
forma simultnea, utilizando um meio de transmisso comum
Comer (2007) explica que as primeiras redes de computadores foram desenvolvidas
para expandir o uso de equipamentos de computao, como por exemplo,
impressoras, dispositivos de armazenamento e/ou outros perifricos. Ao invs de
conectar tais dispositivos a um nico computador, estes eram conectados rede
local e ento todos os computadores conectados a esta mesma rede teriam acesso
aos seus recursos.
Outra razo para a interconexo e computadores e dispositivos relacionados, foi a
tendncia do processamento distribudo: "sso muito mais eficiente do que entregar
todo o poder de processamento a uma nica mquina poderosa e deix-la
responsvel por todos os aspectos computacionais da rede (Forouzan, 2004:37).
Dentre todos os tipos de redes existentes, existem trs classificaes bsicas que
tm o intuito de distinguir os tipos de redes quanto s suas dimenses e a aplicao
de cada uma delas em decorrncia dessas caractersticas, sendo estas: a LAN
(Local Area Network) ou denominada em portugus "Rede local; a MAN
(Metropolitan Area Network) ou "Redes Metropolitanas; e a WAN (Wide Area
Network) que em portugus significa "Redes de longa distncia (Junior e Paris,
2008).
Redes de computadores distribudas localmente, ou seja, dentro de uma regio
limitada, como um escritrio, um prdio ou conjunto de salas dado o nome de LAN
(Farias, 2007).
Segundo Forouzan (2004:32): "Em geral, uma Conexo LAN uma coleo de
computadores e dispositivos perifricos numa regio limitada, tal como um prdio ou
um campus. Uma LAN quase sempre est sob o domnio privado de uma empresa
A interligao de duas ou mais redes locais em um ambiente privado chamada de
"ntranet (rede interna), ou seja, uma rede interna que tem o objetivo de interligar e
compartilhar recursos de uma organizao facilitando o trabalho em grupo (Ross,
2008).
MAN (Metropolitan Area Network), ou "Rede de rea Metropolitana, uma
classificao para redes que intercomunicam redes locais formando redes que
compreendem o permetro de uma cidade (Ross, 2008).
Para Junior e Paris, (2008:119): "Redes MAN (Metropolitan Area Network) So
redes metropolitanas, com abrangncia superior das LANs. Podem interligar filiais
em cidades ou municpios distantes
Redes privadas a uma companhia, ou a um grupo de companhias e empresas
relacionadas, como fornecedores e parceiros, englobam a interconexo de redes
locais atravs de uma rea geogrfica maior. Utilizando-se o conceito de MAN, estas
redes so classificadas como "Extranets, que podem ser compreendidas como a
interconexo de duas ou mais ntranets (Ross, 2008).
J uma WAN (Wide Area Network) denominada portugus "Rede de Longa
Distncia pode ser entendida como a conexo de duas ou mais redes locais (LAN)
a longas distncias, tecnologia a qual permitiu o nascimento da "nternet (rede
mundial de computadores) (Forouzan, 2004).
Para Farias (2007:14): "Uma WAN construda pela interconexo de duas ou mais
LANs, sendo possveis essas LANs estarem localizadas em prdios diferentes,
separados por uma rua, ou localizadas em outros pases ao redor do mundo.
Diferente da LAN, ela no est limitada a uma rea geogrfica.
Durante a dcada de 60, a necessidade de distribuir o processamento e compartilhar
informaes entre os centros de pesquisa da entidade americana "Advanced
Research Projects Agency (ARPA) ou em portugus "Agncia de Pesquisas e
Projetos Avanados tornou-se uma realidade. Cada uma das unidades da agncia
demandava o uso de computadores de grande capacidade e o volume de dados
processados transformou a sua replicao e transporte manual invivel. Era
necessrio que fosse desenvolvida uma forma de reduzir os custos das pesquisas
interconectando os centros de pesquisa (Comer, 2007).
O primeiro e grande investidor em uma tecnologia de intercomunicao dos centros
de pesquisa foi o "Department of Defense (DoD) ou "Departamento de Defesa dos
Estados Unidos:
"A pesquisa militar foi a fora matriz que levou criao da nternet
nos anos 1960. A Advanced Research Projects (ARPA), do
Departamento de Defesa (DoD) dos EUA, financiou a primeira rede
primitiva de transmisso de pacotes de dados, conectando um
pequeno nmero de universidades e laboratrios envolvidos em
pesquisas do DoD (Gunther et. al. 2000:101).
Este investimento inicial resultou na "ARPANET (rede da ARPA), primeira
interconexo de redes que ligou quatro localidades: Universidades da Califrnia de
Los Angeles e Santa Brbara, Universidade de Utah e o nstituto de Pesquisa de
Stanford. Esta infra-estrutura inicial foi colocada disposio dos pesquisadores
durante da dcada de 70, o que pde proporcionar o desenvolvimento desta nova
tecnologia de intercomunicao de redes, o que possibilitaria sua expanso mais
tarde (Cyclades Brasil, 2008).
A ARPANET tinha tambm como objetivo a proteo e distribuio das informaes
militares contra um ataque nuclear, conforme afirma Farias, (2007:120): "A
ARPANET tinha como propsito evitar que a rede de comunicao dos Estados
Unidos ficasse inoperante por conta de um ataque nuclear, j que todas as
informaes dessa rede passavam por um computador central localizado no
Pentgono.
O projeto ARPANET foi um sucesso estrondoso dentro da comunidade cientfica
causando a gerao de uma demanda exponencial por sua expanso, o que ocorreu
interligando diversos outros centros de pesquisas e universidades atravs de vrios
estados americanos e por fim de outros pases tendo o aval do governo americano
aps a extino dos riscos temidos em tempos de guerra e ps-guerra. Em 1975 o
controle da ARPANET foi delegado "Defense Communications Agency (Agncia
de Defesa das Comunicaes) do governo americano (Gunther et. al. 2000).
Entretanto, em 1985 outra entidade americana chamada de "National Science
Foundation (NSF) ou em portugus "Fundao Cientfica Nacional, realizou um
movimento similar ARPA interligando seus centros de pesquisa criando ento a
chamada NSFNET (rede da NSF) que se interligou ARPANET em 1986. A
interligao dessas duas grandes redes foi reconhecida oficialmente como "nternet.
Em decorrncia desses eventos outras redes dessa natureza foram criadas e
interconectadas ao redor do mundo atravs da construo de grandes "backbones
("espinha dorsal em portugus, essa expresso utilizada para referenciar infra-
estruturas de grande porte para intercomunicao de redes) e a partir de 1993 o uso
comercial e no mais apenas acadmico dessa grande interconexo de redes
passou a ganhar espao (Cyclades Brasil, 2008).
A partir de 1993, a internet deixou de ser uma instituio de natureza
apenas acadmica e passou a ser explorada comercialmente, tanto
para a construo de novos backbones por empresas privadas como
PS, UUnet, Sprint, Teleglobe, Cable & Wireless, entre outras, como
para o fornecimento de servios diversos, abertura essa em nvel
mundial (Cyclades Brasil, 2008:16).
Fundamental para o sucesso do projeto ARPANET, posteriormente a NSFNET e por
conseqncia a nternet, foi a criao e uso de protocolos de comunicao de rede.
Comer (2006:408) define protocolo como "Uma descrio formal dos formatos de
mensagem e regras que duas ou mais mquinas precisam seguir para trocar essas
mensagens.
Toda e qualquer comunicao entre dispositivos e computadores, tanto na rede
interna a uma empresa como na nternet globalmente so governadas por um ou
mais protocolos. Ou seja, protocolos permitem que dispositivos diferentes, com
sistemas que operam com linguagens de programao diferentes e outra arquitetura
possam se comunicar utilizando um modelo nico, assim como ocorre entre seres
humanos em uma sociedade. Apesar de cada indivduo ser dotado de suas prprias
convices e entendimentos sobre o mundo em que vive, assim como uma forma
extremamente particular de interpretar os eventos dos quais participa, este est apto
a conversar com seus pares, sendo compreendido e compreendendo toda as
explanaes, graas ao uso de um protocolo comum, a fala ou a escrita inserida
dentro de um idioma comum aos interlocutores (Kurose e Ross, 2009).
Dentre os protocolos existentes, dois foram os que propiciaram o crescimento da
nternet, o TCP (Transmission Control Protocol), ou seja, "Protocolo de Controle de
Transmisso e o P (nternet Protocol), que traduz-se como "Protocolo de nternet,
que respectivamente definem a forma como os pacotes de dados devem trafegar em
uma rede e a forma como cada um destes pacotes devem ser constitudos,
conforme expresso no trecho a seguir, onde utiliza-se a expresso "mensagem
referindo-se aos pacotes de dados:
Protocolos como o TCP e o P provem as regras sintticas se
semnticas para comunicao. Eles contm os detalhes dos
formatos de mensagem, descrevem como um computador responde
quando chega uma mensagem e especificam como um computador
trata de erros ou outras condies anormais. Mais importante, os
protocolos nos permitem discutir comunicao do computador
independentemente do hardware de rede de qualquer fornecedor em
particular (Comer, 2006:2).
A expanso da nternet fez nascerem novas formas de obter informaes, se
comunicar e fazer negcios a grandes distncias. Mecanismos de buscas como os
sites das companhias Goo:le, ?ahoo, )onde e outras permitiram que usurios
comuns e empresas localizassem na internet informaes, empresas, lugares,
eventos, pessoas e etc. que tivessem valor para si ou para seus negcios. Grandes
empresas de comunicao como emissoras de TV e rdio, jornais, e outras criaram
seus portais, que so pginas de internet que disponibilizam parte de seu contedo
e permite a comunicao facilitada com seu pblico (Martins, L., 2007).
Uma ferramenta simples, porm muito poderosa e popularizada com o advento da
internet o "e-mail (eletronic mail) que em portugus conhecido como "Correio
Eletrnico:
O e-mail , indiscutivelmente, dentre todos os servios oferecidos
pela rede mundial, o mais utilizado. Tecnologia desenvolvida em
1972, portanto anterior ao surgimento da prpria internet, destacou-
se inicialmente no meio acadmico pela facilidade e pela flexibilidade
de utilizao. O e-mail foi um dos responsveis pela popularizao
to veloz da internet, em comparao com outras tecnologias. Nos
dias atuais tambm uma poderosa ferramenta empresarial
destinada interao com clientes, parceiros, fornecedores e
funcionrios (Junior e Paris, 2008:145).
Anteriormente ao surgimento da tecnologia e-mail e a prpria internet, as empresas
tinham mtodos variados e muitas vezes no padronizados de comunicao, como
por exemplo, o FAX, telefonemas, informes impressos, correio comum etc. Com a
facilidade e flexibilidade do uso das mensagens eletrnicas, gradativamente, a maior
parte da comunicao empresarial migrou para este veculo de comunicao e
inclusive transaes que antes se davam de formas muito mais burocrticas hoje se
do via e-mail, o que agilizam e facilitam as operaes empresarias (Ferrante e
Rodriguez, 2004).
Alm da comunicao direta entre usurios, o e-mail assumiu outras funes de
informao como: as listas de discusso, nas quais uma lista de usurios
cadastrados recebe uma nova mensagem de e-mail a cada vez que um membro do
grupo faz uma nova interao com o tema discutido; notificaes automticas, uma
pessoa pode receber uma nova mensagem de e-mail a cada vez que ocorre um
depsito bancrio em sua conta corrente, que um novo produto lanado em seu
site preferido de compras preferido ou que est para vencer o prazo para inscrio
em um novo concurso por exemplo; o marketing eletrnico, pelo qual clientes
possuem cadastro em sites de servios ou compras e as empresas administradores
destes sites enviam mensagens com promoes para todos os usurios cadastrados
em seu banco de dados que tm caractersticas compatveis com a oferta em
questo; entre outras funes (Martins, L., 2007).
Alm do e-mail, existe outra forma de comunicao via internet, que a utilizao de
programas de comunicao instantnea, nessa modalidade de comunicao o envio
e recebimento de mensagens se d em tempo real, porm, para tanto todos os
interlocutores da conversa precisam estar conectados rede ao mesmo tempo
utilizando o mesmo programa de comunicao. Entre os produtos mais famosos
utilizados para este fim esto o 'SN 'essen:er, IC@, ?ahoo 'essen:er, Goo:le
TalA, entre outros (Turban, 2002).
Outro novo elemento que a nternet trouxe atualidade o comrcio eletrnico. Este
compreende a oferta, a compra e a venda de produtos e servios via Rede Mundial
de Computadores, nesta modalidade, inclusive o pagamento pode ser feito de forma
eletrnica j que os bancos j disponibilizam acesso de seus clientes s suas contas
atravs da Rede. As vantagens dessa modalidade de comrcio so a facilidade para
encontrar o produto que se procura, j que existem mecanismos de busca j
altamente sofisticados e eficazes; menor custo para gerir e administrar as compras
por parte da empresa, j que no so necessrios vendedores para demonstrar os
produtos e outros empregados encarregados e receber o pagamento, tudo ocorre de
forma automtica; tempo de transao reduzido, j que o prprio sistema pode
coletar os dados bancrios do cliente, solicitar a operao de dbito ao banco
cabendo ao comprador apenas o papel de autorizar a transao (Scrimger et. al.
2002).
As inegveis vantagens do comrcio eletrnico geram um movimento de migrao
e/ou expanso das lojas e prestadores de servios reais para o mundo virtual,
conforme expresso:
O crescimento da Rede Mundial de Computadores como local de
comrcio est mudando a forma de atendimento em servios. As
pessoas podem procurar, via nternet, qualquer produto ou servio
imaginvel, no mundo todo. De fato, para se manterem competitivos,
muitos negcios podem ser levados, em breve, a oferecer novas
vantagens em preo e em servios de convenincia a clientes que
tm computadores pessoais conectados Rede (Fitzsimons e
Fitzsimons, 2004:38).
Dentro do comrcio eletrnico, existem algumas classificaes que nos auxiliam a
compreender a natureza dos negcios realizados em cada categoria, sendo elas: o
"Business to Business (B2B) ou "De empresa para empresa; "Business to
Consumer (B2C) ou "De empresa para consumidor e o "Consumer to Consumer
(C2C) ou "De consumidor para consumidor (Martins, L., 2007).
O B2B a modalidade de comrcio eletrnico na qual todos os envolvidos nas
transaes eletrnicas so empresas. Nessa modalidade, o volume de compra e
venda geralmente maior, j que se tratam muitas vezes de revendas, fabricantes,
distribuidores, entre outros adquirindo matria-prima, ou produtos para revenderem
ou gerarem a produo para toda a sua gama de clientes. Por este meio de
negociao entre empresas via nternet tambm possvel a troca rpida e fcil de
fornecedores, o que no era to fcil to pouco barata no passado, alm de fazer
cotaes do melhor produto com menor preo em tempo real (Scrimger et. al. 2002).
Dentro do mercado B2B (Business to Business), temos trs modelos bsicos: o
modelo vendedor, que vende seus produtos empresas clientes atravs da
disponibilizao por catlogos, ou por leiles; o modelo comprador, exercido em
geral por grandes corporaes que compram em grandes quantidades atravs de
cotaes de fornecedores conhecidos a preos j definidos ou por cooperativa de
compras e por fim o modelo "Bolsa de Mercadorias onde grande quantidade de
vendedores e compradores efetuam suas transaes auxiliadas por uma entidade
mediadora neutra (Turban, 2002).
O modelo B2C (Business to Consumer) pode ser denominado como o "Varejo
Eletrnico, pois neste seguimento que lojas e/ou prestadoras de servios ofertam
seus produtos diretamente a seus clientes finais. Para que possa ter xito, o
comerciante que pretende vender seus produtos via nternet precisa dispor de
variedade, uma poltica de estoque adequada (para atender sem falhas o volume de
demanda e no aumentar os custos) e oferecer servios adicionais para aumentar o
valor agregado dos produtos vendidos. As principais vantagens para o lojista neste
modelo so: a reduo de custos na contratao de mo-de-obra (vendedores e
trabalhadores alocados em lojas fsicas); locao de espao fsico para exposio
dos produtos e respectivos custos fixos; efetivo auto-atendimento; aumento do
campo de atuao e maior controle gerencial e estatstico j que as transaes so
realizadas e registradas de forma automtica (Martins, L., 2007).
E por fim, cabe aqui citar o modelo de comrcio eletrnico chamado C2C (Consumer
to Consumer), no qual ocorre a compra e venda de produtos e servios de
consumidores para outros consumidores. Dentro dessa categoria encontramos
empresas mediadoras que gerenciam os chamados "Leiles Eletrnicos nos quais
pessoas comuns colocam a venda quaisquer itens que desejarem informando um
preo mnimo para o fechamento do negcio, assim como em um leilo comum, o
comprador que realizar a melhor oferta ganha o direito de finalizar a transao
diretamente com o vendedor. Exemplos de empresas que prestam o servio de
intermediao desses eventos cobrando apenas uma taxa de participao so o
'ercadolivre e, o mundialmente conhecido e*a,. Alm da modalidade leilo,
pessoas comuns podem efetuar o comercio eletrnico publicando anncios virtuais
em pginas de nternet que cobram para publicar na Rede os anncios realizados
(Turban, 2002).
Com o advento das redes locais, a possibilidade de compartilhamento de recursos e
rpida e fcil troca de informaes entre os usurios. A arquitetura predominante de
disponibilizao de servios de T a chamada "cliente-servidor. Na qual ocorre a
diviso das unidades computacionais em duas categorias principais: clientes e
servidores. Denomina-se "cliente um computador comum, em geral de uso pessoal
em um empregado que demanda o uso de recursos comuns a todos os usurios da
rede. "Servidor a unidade computacional que prove servios de T a clientes de
uma mesma rede de computadores (Turban, 2002).
Cyclades Brasil (2008:54) define a entidade "cliente da seguinte forma: "As
estaes individuais de trabalho, ou clientes, so Personal Computers (PCs) -
desktops ou notebooks -, dos quais seus usurios tm acesso, quando necessrio, a
arquivos e aplicaes no servidor e executam tarefas locais. e o "servidor como: "O
servidor um computador com elevada capacidade de processamento cuja funo
fornecer servios rede. Ele prov acesso aos recursos compartilhados da rede,
tais como discos rgidos e impressoras"
Para Ross (2008), a arquitetura cliente-servidor adequada para redes onde
existem dez ou mais computadores operando em conjunto. Neste cenrio o servidor
possui funo distinta por possuir recursos especializados para os demais
computadores da rede e dedicar-se isoladamente ao provimento destes recursos, o
que proporciona o desempenho otimizado destes para os demais usurios da rede.
Outra vantagem de utilizar essa arquitetura a segurana, por poder centralizar o
armazenamento de informaes, assim como a administrao e configurao da
rede.
Tambm importante salientar a fcil "escalabilidade de recursos, ou seja, fcil
expanso, redimensionamento e/ou migrao de servios disponibilizados aos
usurios, quando utilizamos este modelo:
A arquitetura cliente/servidor oferece empresa tantos pontos de
acesso aos dados quantos forem os PCs conectados rede.
Tambm permite empresa utilizar mais ferramentas para processar
os dados e informaes. A arquitetura cliente/servidor modificou a
maneira de trabalhar. Um exemplo disso que as pessoas tm
autonomia de acesso a incontveis bancos de dados (Turban,
2002:74).
Define-se como "Servio de T, nesse contexto, como o provimento de recursos
tecnolgicos a uma rede de computadores podendo serem os "clientes destes
servios computadores pessoais, usurios, dispositivos digitais, etc. Tais servios
podem ser disponibilizados por servidores ou equipamentos de rede (Ross, 2008).
Classificam-se os servidores de acordo com o tipo de servio que este prov a uma
rede. Podendo-se, dentre todos os existentes, salientar: o servidor de arquivos, que
armazena e compartilha internamente os arquivos de uma organizao; servidor de
impresso, que enfileira, controla e envia os trabalhos de impresso para a (as)
impressoras de rede locais; o servidor de aplicao, que disponibiliza um ou mais
aplicativos de rede; o servidor de correio, que controla e organiza a fila de envio e
recebimento de mensagens eletrnicas de uma organizao interna e externamente;
o servidor de comunicao, que prove e controla a comunicao da rede interna e a
comunicao desta com as demais redes externas; o servidor de infra-estrutura de
rede, que prove servios bsicos para que os usurios e computadores possam
trabalhar em rede, como a atribuio de endereos numricos de rede para cada
computador, servio de diretrio, que controla as contas de acesso de cada usurio
e dispositivo da rede e resoluo de nomes de internet, que a substituio de
nomes inteligveis como "www.website.com para nmeros os quais os demais
equipamentos de rede conseguiro interpretar; o servidor gerenciador de banco de
dados, que serve como repositrio centralizado e otimizado para bancos de dados
relacionais; e por fim, o servidor de Backup (cpias de segurana), que centraliza e
organiza as rotinas de backup de dados da empresa (Ross, 2008).
O servidor de arquivos nada alm de um computador com espao de
armazenamento de dados maior e com capacidade de leitura, gravao, indexao,
localizao desses dados. As duas funes bsicas de um servidor de arquivos so
armazenar e compartilhar arquivos para acesso rpido e fcil dos usurios da rede.
O compartilhamento geralmente se d na diviso lgica dos arquivos em pastas e a
estas so definidas polticas de acesso, as quais so definidas pela gesto de cada
rea da empresa e controladas automaticamente pelo servio de diretrio, alocado
no servidor de infra-estrutura de rede o qual contm dos dados de todos os usurios
participantes da rede assim como os dispositivos e recursos disponveis a estes
(Carmona, 2006).
Para que o uso coletivo de impressoras em uma empresa se torne vivel e reduzam-
se os custos com compra de equipamentos e suprimentos, necessrio que esta
seja disponibilizada rede via um servidor de impresso. Um servidor de impresso
recebe todos os trabalhos de impresso dos usurios de uma rede e os enfileira
seqencialmente para que posteriormente sejam transmitidos um a um para o
dispositivo de impresso, que pode ser uma impressora a laser, jato de tinta entre
outros modelos (Ross, 2008).
Conforme mencionado anteriormente, existe um grupo de servios T tidos como
bsicos para a operao dos demais em uma rede local que so alocados em geral
no servidor de infra-estrutura, ou comumente chamado de NS (Network
nfrastructure Server), ou em portugus "Servidor de nfra-estrutura de Rede.
Dentre estes, cabe ressaltar o servio de diretrio, ou catlogo, o servio de
resoluo de nomes chamado DNS (Domain Name System) ou "Sistema de Nome
de Domnio e o DHCP (Dynamic Host Configuration Protocol) que traduzindo para o
portugus significa "Protocolo de Configurao Dinmica de Hospedeiros. Em redes
locais de grande porte ou em redes WAN estes servios podem estar alocados
separadamente em servidores dedicados. (Scrimger at. al. 2002)
O servio de diretrio gerencia um catlogo global da rede no qual consta cada
elemento singular de uma rede aos quais se podem definir atributos, tais como
computadores, servidores, impressoras de rede, usurios, grupos de usurios,
grupos de computadores, etc. Com base neste catlogo outros servios podem
atribuir nveis de segurana e acesso. Ou seja, um servidor de arquivos, por
exemplo, pode conceder acesso a compartilhamentos de rede apenas a grupos
especficos registrados no catlogo central alocado no servidor de diretrio (Farias,
2007).
Segundo Scrimger et. at. (2002), as vantagens em utilizar o servio de diretrio
residem na segurana ao negar acesso a quaisquer recursos da rede a usurios no
cadastrados e autorizados; organizao centralizada de todos os ativos de uma
rede; possibilidade de replicao e mltiplos acessos simultneos s informaes;
particionamento dos dados, o que permite organizar grandes pores de dados de
objetos.
Cada equipamento ligado a uma rede, o qual denominado host (hospedeiro em
portugus), para que possa se comunicar com os demais equipamentos e recursos,
precisa possuir um endereo. Este endereo atribudo sempre na forma numrica,
sendo um agrupamento de quatro nmeros que variam de 0 a 255 separados por
um ponto entre cada um, exemplo: "200.172.30.100, com base em agrupamentos
de nmeros como esse, chamados de endereo P (nternet protocol) ou em
portugus "Endereo no Protocolo de nternet, que sistemas e equipamentos
trocam dados entre si via rede, porm, seria invivel, que todos os usurios de
computadores ligados a redes tivessem que decorar dezenas de nmeros como
estes para poderem usufruir de quaisquer recursos de rede. Por tanto, foi criado o
servio de DNS (Domain Name System) que cataloga e organiza todos os nomes de
dispositivos de rede e demais endereos (Costa, 2006).
A nomenclatura de endereos locais e de nternet, que o sistema DNS armazena,
gerencia e converte para endereos P quando solicitado, segue um padro
hierrquico baseando-se no domnio ao qual o equipamento, dotado de determinado
endereo, pertence, a qual categoria este domnio pertence e em qual pas situa-se.
Domnio um agrupamento de entidades endereveis pertencentes a uma mesma
organizao. Dentro da rvore hierrquica global foram criadas designaes padro
para agrupar os domnios de acordo com seu tipo de atividade e localidade, sendo a
forma de expresso abreviada. Como exemplo de designao de atividade, pode-se
citar os mais conhecidos: "com para comercial, "edu para educacional, "gov para
governamentais, "mil para militares, entre outros. Para pases, o padro de
abreviao de apenas duas letras: "br para Brasil, "pt para Portugal, "es para
Espanha, etc. A juno dessas designaes segue a hierarquia da direita para a
esquerda separando-se cada nvel por um ponto, conforme o exemplo:
"servidor1.empresaABC.com.br, nesse caso, sabemos que o endereo refere-se ao
equipamento cujo nome "servidor1 que este pertence empresa "ABC, que esta
do ramo comercial e que situa-se no Brasil (Costa, 2006).
A traduo de endereos numricos para nomes e vice-versa utilizada tanto no
ambiente interno, em uma LAN, quanto em redes maiores como a nternet. Forouzan
(2004) define o servio DNS, no mbito da nternet da seguinte forma:
A nternet usa o endereo P para identificar uma entidade da rede, o
qual identifica unicamente a conexo de um host na nternet.
Entretanto, as pessoas preferem usar nomes em vez de endereos
numricos, sendo assim, precisamos de um sistema que possa
mapear um nome em um endereo e vice-versa (Forouzan,
2004:603).
Definir endereos P manualmente, computador a computador, assim como outras
configuraes de rede tais como: a qual sub-rede o computador pertence, qual
servidor de comunicao buscar para alcanar a rede externa e outras
configuraes, pode ser alm de trabalhoso ineficiente, j que no se pode atribuir
um mesmo endereo a duas mquinas distintas e que estes endereos podem
precisar ser realocados eventualmente. Para evitar que ocorram erros nessas
configuraes e que o processo de configurao seja rpido e eficaz, existe o
servio chamado DHCP (Dynamic Host Configuration Protocol). Este servio
responde s solicitaes de configurao automtica de rede enviadas por
computadores clientes. Ao atender estas solicitaes, o servidor DHCP define para o
computador cliente configuraes bsicas para que este seja localizado na rede
local e que tenha condies de localizar outros computadores assim como acessar
outras redes externas (Comer, 2007).
Existem aplicativos, ou seja, programas de computadores, que operam em rede, ou
seja, vrios usurios interagem com esses aplicativos ao mesmo tempo. Para prover
essa funcionalidade, necessrio usar um ou mais servidores de aplicao. Um
servidor de aplicao comporta um ou mais aplicativos os quais acessam bases de
dados corporativas. Esse tipo de servidor recebe as requisies de interao com os
aplicativos e suas respectivas bases de dados por parte dos usurios, as processa e
por fim devolve o resultado para cada usurio o resultado dessas requisies. Com
isso, possvel manter uma nica base de dados ntegra para cada aplicativo, tendo
este instalado e gerenciado em um nico dispositivo, ou grupo de, sendo
disponibilizado de forma padronizada e controlada para todos os usurios da rede
(Ross, 2008).
Para controlar o acesso rede externa, assim como o fluxo de dados da rede
externa para a rede internet e tambm a comunicao entre redes internas, utiliza-se
o servidor de comunicao, que dentre suas diversas possveis funes pode:
controlar um filtro de contedo de nternet, ou seja, liberar o bloquear o acesso a
pginas de nternet de acordo com a poltica interna da empresa; prover acesso
remoto aos recursos internos da rede para usurios autenticados; intercomunicar
redes locais, etc. (Cyclades Brasil, 2008).
No que tange a prover acesso remoto a recursos internos de uma rede corporativa,
comum utilizar-se a VPN (Virtual Private Network), ou em portugus "Rede Privada
Virtual. Tal recurso permite que um usurio conectado a uma rede remota conecte
seu computador a uma rede privada e participe dela como se estivesse alocado
dentro das imediaes desta rede, o mesmo pode ser feito para conectar uma rede
inteira remota a uma rede local. Essa tecnologia utiliza o meio fsico da nternet para
estabelecer uma conexo segura entre o cliente, sendo este um computador ou uma
rede remota, a uma rede que prov este servio atravs de seu servidor de
comunicao. As vantagens do uso desse tipo de tecnologia residem basicamente
em permitir que colaboradores possam trabalhar remotamente de localidades
distantes sede da empresa e intercomunicar redes remotas sem a contratao de
canais de comunicao dedicados (Guimares et. al. 2006).
O servidor de correio prov um dos servios mais importantes para as companhias
atualmente, o servio de envio, recebimento e armazenamento de mensagens de e-
mail. Este equipamento o responsvel por gerir todo o trfego de envio e
recebimento de mensagens de uma organizao, assim como o armazenamento
das mensagens em suas respectivas caixas postais (Brookshear, 2003).
O processo de troca de mensagens eletrnicas utilizando servidores de correio pode
ser compreendido de forma resumida pela ao de trs agentes: os agentes de
usurio, que so aplicativos instalados nos computadores dos usurios finais, ou
pginas de internet chamadas webmail (correio pela nternet); os prprios servidores
de correio; e o protocolo de nternet chamado SMTP (Simple Mail Transfer Protocol)
o que em portugus significa "Protocolo Simples de Transferncia de Correio
(Tanenbaum, 2003).
Entre os aplicativos, que tm funo de agente de usurio nesse processo, mais
comuns esto o Outlook da empresa Microsoft, o Lotus Notes da BM, o Thunderbird
da Mozilla, o Eudora desenvolvido pela QualComm, entre outros. Estes aplicativos
tm a funo de gerar novas mensagens, processar o envio para seu respectivo
servidor de correio alm de efetuar o acesso caixa postal do usurio que estiver
utilizando o aplicativo, que uma poro distinta no banco de dados de mensagens
armazenadas do servidor de correios destinada a cada um dos usurio membros da
organizao que mantm o servio, e fazer uma cpia das novas mensagens
recebidas para o computador local. Funes adicionais como gesto de agenda,
compromissos, tarefas e etc. so comuns a este tipo de programa. Para usurios
mveis, ou seja, que no esto utilizando seus computadores pessoais, os
provedores de servio de e-mail provem o acesso a pginas de nternet que
proporcionam experincia similar a que se tem ao utilizar aplicativos como os acima
citados, porm, utilizando apenas um aplicativo para navegao na nternet (Kurose
e Ross, 2009).
O envio e recebimento das mensagens de e-mail atravs da nternet ocorre apenas
entre os servidores de correio, de forma seqencial e depende que o destinatrio
esteja disponvel e aceite uma conexo para transferncia de cada mensagem ou
um grupo delas no caso de haverem mais mensagens destinadas ao mesmo
servidor destinatrio sendo enviadas pelo mesmo servidor de correio remetente.
Caso no seja possvel encontrar o servidor de correio do destinatrio ou por algum
motivo a conexo no se estabelea de acordo com o necessrio para a
transmisso, novas tentativas so realizadas em intervalos regulares, como por
exemplo, a cada trinta minutos. Se depois de um prazo mximo estipulado o envio
no tenha sido possvel o servidor marca data e horrio da ltima tentativa de envio,
notifica o remetente que no foi possvel a entrega da mensagem e a retira da fila de
envio. Alguns servidores costumam notificar o remetente aps algumas tentativas de
entrega antes de executar a tentativa final (Comer, 2006).
Conforme mencionado anteriormente, o terceiro agente no processo de envio e
recebimento de mensagens eletrnicas atravs da nternet o protocolo SMTP
(Simple Mail Transfer Protocol), que tem a funo de intercomunicar os servidores
de correio remetente e destinatrio com o intuito de proporcionar a transmisso das
mensagens. Este protocolo bem simples e sua execuo muito se assemelha a
uma conversa humana: inicialmente, o servidor que pretende enviar a mensagem
estabelece o contato com o servidor destino, em seguida, o servidor do remetente
identifica-se informando a qual organizao pertence, com isso, o servidor do
destinatrio informa se o reconhece e se est apto a receber suas mensagens, em
caso afirmativo, o servidor originrio da mensagem informa qual o endereo da caixa
postal do usurio destinatrio da mensagem a ser enviada, e, caso o servidor do
destinatrio o reconhea como vlido, autoriza o incio da transmisso da
mensagem (Tanenbaum, 2003).
Para identificar remetente e destinatrio de mensagens eletrnicas, utiliza-se o
seguinte padro de endereo: "pessoa@organizao.designao.sigladopais, como
exemplo teramos: "joao@empresa-x.com.br. Neste exemplo, nota-se que o nome
do usurio "Joo, que o nome de sua empresa "Empresa-x, que esta se
enquadra na categoria comercial, portanto ".com e que est localizada no Brasil, por
isso utilizando ".br. Este padro tem como finalidade com uma nica expresso
identificar quem envia ou recebe a mensagem, a qual organizao est vinculada,
qual tipo de atividade esta empresa desenvolve e onde est localizada (Comer,
2006).
Com o intuito de centralizar, organizar e prevenir a gravao duplicada de dados
que so utilizados bancos de dados no ambientes corporativo. Atualmente modelo
amplamente difundido e em uso o banco de dados relacional, que uma coleo
de tabelas inter-relacionadas, onde, cada uma destas representa uma entidade,
como por exemplo, pessoas, clientes, equipamentos, endereos, etc. Em cada
tabela, cada uma das linhas denominada como um registro, ou seja, um conjunto
de dados referentes a uma nica entidade, e, por fim, cada campo individual de cada
linha representa um dado relacionado ao registro no qual est inserido. A
possibilidade de relacionar tabelas referentes a entidades distintas proporciona a
possibilidade de gerar informaes consistentes. Se por exemplo tivermos uma
tabela com todos os dados pessoais de cada cliente de uma empresa, e, em outra
todos os registros de compras efetuados por clientes desta mesma empresa, ao
relacionar as duas tabelas facilmente ser possvel verificar quais clientes compram
com mais freqncia determinados produtos (Junior e Paris, 2008).
Rezende (2005:249) define banco de dados da seguinte forma: " uma coleo de
dados como num arquivo convencional. So mais aplicados a um determinado fim
unificado. muito efetivo em sistemas para apoio decisrio.
Servidores de bancos de dados, utilizando-se de sistemas de gerenciadores de
bancos de dados, ou simplesmente denominados pela sigla SGBD, so
responsveis por no apenas armazenar bancos de dados, como tambm controlar
o acesso a estes por parte de usurios, computadores e/ou outros sistemas.
Adicionalmente, o SGBD capaz de realizar de forma potencializada buscas a
dados especficos, cruzamento de dados e informaes entre tabelas ou at mesmo
entre bancos de dados distintos, indexao das informaes, eliminao de
redundncias, etc. (Rezende, 2005).
Por fim, aps terem sido apresentados os principais tipos de servidores e seus
respectivos servios, no menos importante apresentar o servio que agrega
segurana e confiabilidade a todos os demais servios que podem ser dispostos no
ambiente corporativo: o servio de backup.
To fundamental quanto ter servios de T disponveis ter uma estratgia bem
definida e segura de backup (do ingls "cpia de segurana) de todos os dados da
empresa, o que pode ser feita de forma descentralizada, ou seja, em cada
equipamento que contenha doados relevantes (servidores e computadores
pessoais), ou de forma centralizada dedicando-se um servidor de backups para este
fim, o qual far o acesso remoto ao dados e os copiar para a mdia escolhida.
Sistemas de informao e equipamentos de informtica esto sujeitos a falhas
sbitas, o que pode, em caso de no haver uma cpia de segurana dos dados
contidos nestes sistemas e equipamentos, causar grandes transtornos, conforme
salientado no trecho que segue:
Em vrias empresas que dependem de sistemas e de computadores,
a perda de dados representa a perda de capital. Trazendo esta
realidade para a sua vida cotidiana, na qual o computador usado
como ferramenta de trabalho, perder dados significa perder tempo,
perdendo tempo, perde-se dinheiro e, por conseguinte, o cliente
(Fialho Jr. 2007:6).
Os backups podem ser realizados em modalidades diferentes, de acordo com as
necessidades contextuais: o normal, que copia todos os arquivos marcando-os como
copiados aps isso; o modelo copia simples, que no marca os arquivos copiados
aps o processo; o incremental, que copia apenas os arquivos que forem criados ou
modificados aps o ltimo backup; o diferencial, que age assim como o incremental
porm no marca os arquivos como copiados aps o backup e o dirio, que copia
todos os arquivos modificados na data de execuo porm tambm no marca os
arquivos copiados (Ruschel, 2007).
Apresentados os principais servios de T, suas estruturas bsicas de operao em
servidores e como estes so disponibilizados no ambiente corporativo, cabe aqui
identificar os nveis de disponibilidade e desempenho que estes podem apresentar
relacionando-os com as necessidades empresariais.
A disponibilidade de um servio de T a probabilidade de este servir a um
dispositivo cliente ou usurio de forma adequada no momento que for solicitado. As
variveis envolvidas para que esse processo ocorra sempre com sucesso ou no
so as que compem os nveis de disponibilidade. Dentre as variveis que
influenciam na disponibilidade de servios de T podem-se citar: a probabilidade de
falha de equipamentos ou componentes fsicos de servidores; problemas de energia
eltrica no local de instalao dos servios; inconsistncias no cdigo fonte de
aplicaes de rede; cabeamento; erros de operao, falhas de canais de
comunicao, etc. (Magalhes e Pinheiro, 2007).
Com o aumento da dependncia das operaes empresariais nos recursos
disponibilizados pela T, alm de demandarem que a tecnologia empregada agregue
valor s atividades da organizao utilizando adequadamente os recursos
financeiros disponveis, fica evidente a necessidade do investimento em alta de
disponibilidade dos servios para prover maior eficincia e eficcia: "O que os
usurios esperam da T? Projetos dentro do prazo e oramento, atendimento aos
requisitos do negcio, disponibilidade das aplicaes, disponibilidade da infra-
estrutura, capacidade de expandir o negcio, rpida resoluo de incidentes e de
servios (Abreu e Fernandes, 2008:13).
Magalhes e Pinheiro (2007) classificam a disponibilidade de servios de T em trs
nveis bsicos: a disponibilidade bsica, a qual encontrada em servios no
crticos, onde no h quaisquer mecanismos implementados com o objetivo de
prevenir ou suprimir falhas de aplicativos ou dispositivos, neste nvel, a
disponibilidade varia entre 99 e 99,9%; a alta disponibilidade, quando existem
mecanismos de deteco, mascaramento e recuperao da operao aps falhas,
com isso, atinge-se um intervalo de 99,99 a 99,999% de disponibilidade do servio;
j servios que so dotados de infra-estruturas redundantes, onde mesmo as
paradas planejadas no interrompem o servio, so classificados como de
disponibilidade contnua.
Para aumentar o nvel de disponibilidade de um servio necessrio criar
estratgias de contingncia para prevenir possveis falhas. Dentre as possveis, a
utilizao de redundncia de recursos a mais eficaz. O conceito de redundncia
engloba disponibilizar recursos adicionais para a operao de um servio, como por
exemplo, servidores adicionais e bases de dados replicadas, os quais, podem ser
dispostos de forma a substituir os recursos originais em caso de falha, ou, operar em
conjunto com estes distribuindo a carga de requisies, e, em caso de falha de um
dos componentes em operao, o outro que estiver ativo assume todas as funes
sozinho (Ferrante e Rodriguez, 2000).
A redundncia uma palavra-chave em tolerncia a falhas. A
utilizao da redundncia para aumento de confiabilidade quase
to antiga como a histria dos computadores. Todas as tcnicas de
tolerncia a falhas envolvem alguma forma de redundncia, a qual se
encontra to intimamente relacionada com tolerncia a falhas quem
na industrial nacional, a expresso usada para designar um sistema
tolerante a falhas sistema redundante (Magalhes e Pinheiro,
2007:373).
Aliada estratgia de alta disponibilidade adotada, preciso avaliar o nvel de
desempenho que um servio T deve atingir. O correto dimensionamento dos
recursos necessrios para o provimento de um servio, tais como a quantidade de
memria e capacidade de processamento de processadores que um servidor
necessita, utilizao de mltiplos servidores para o provimento de um mesmo
servio, equipamentos de rede mais sofisticados, sistemas com mltiplos mdulos
de operao, so determinantes para que sejam atingidas as expectativas do
colaboradores de uma organizao. A definio de quais so os recursos adequados
a serem utilizados e qual o nvel de investimento a ser realizado para que se atinjam
as metas estabelecidas advinda do conhecimento aprofundado das estratgias e
requisitos de negcio da organizao (Gaspar et. al. 2010).
Abreu e Fernandes (2008:69) alertam para a necessidade de conhecer a taxa de
crescimento na demanda de utilizao de um servio no local de sua operao
levando em considerao o rumo do nvel de utilizao do mesmo e fatores de
mudana: "No tocante ao planejamento da capacidade de recursos computacionais
e de infra-estrutura, precisamos de informao sobre o crescimento vegetativo do
consumo de recursos e sobre a demanda esperada por recursos, em funo das
necessidades de aplicao e das mudanas tecnolgicas.
Cap8tulo II 9 'elhores prBticas para :esto de projetos de
TI e as empresas li:adas ao mercado financeiro>
Organizaes modernas precisam ser mutantes, adaptarem suas estruturas fsicas,
humanas e culturais constantemente de acordo com a nova realidade a fim de
adaptarem-se e conseqentemente conviverem em maior harmonia com o ambiente
externo. Alteraes mais impactantes no podem ser executadas de forma direta,
instantnea e sem planejamento, pois se feitas desta forma tm grande potencial de
gerar resultados contrastantes aos objetivos iniciais destas ou at mesmo
desencadear crises dentro de uma organizao. Para intervenes que provocaro
mudanas realmente significativas, so criados projetos, que tm o objetivo de
organizar as tarefas necessrias para executar a alterao necessria, de forma
adequada, gerando resultados mais profcuos para a organizao, pessoas e
entidades ligadas a ela.
Vargas (2007: 5), define um projeto da seguinte forma: "Projeto um
empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia lgica de eventos,
com incio meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
Para Mansur (2007:4): "De maneira geral, os projetos so mudanas estruturadas
que as empresas realizam ou para atender s necessidades do negcio, ou para
enderear as normas reguladoras do mercado ou para obter melhorias de
produtividade atravs da otimizao dos processos administrativos.
Como caracterstica bsica, projetos incluem o planejamento detalhado de todo seu
percurso at sua concluso com o intuito de atingir seus objetivos sem transgredir
trs parmetros bsicos definidos durante a etapa inicial: custo, tempo e escopo:
O gerenciamento de projetos lida com o planejamento, a
programao e o controle das atividades de projetos para alcanar o
seu trmino no tempo previsto, dentro do oramento e atendendo s
expectativas de desempenho. O gerenciamento de projetos um
desafio porque os trs objetivos (isto , custo, tempo e desempenho)
esto em conflito. Mais tempo poderia incrementar o desempenho ou
a qualidade, por exemplo, mas uma data de trmino contratual seria
sacrificada, e os custos excederiam o oramento (Fitzsimmons e
Fitzsimmons, 2004:374).
As atividades empresariais ligadas a projetos diferenciam das demais pela natureza
das tarefas. As aes executadas dentro de um projeto possuem grande foco em
cronologia, so dotadas de caractersticas no rotineiras e/ou repetitivas e possuem
um prazo determinado para serem encerradas (Menezes, 2003).
A maior autoridade mundial no estabelecimento de padres e regras para a
conduo de projetos o instituto PM (Projetct Management nstitute), ou "nstituto
de Gerenciamento de Projetos, que uma entidade internacional sem fins
lucrativos que une profissionais das reas ligadas gesto de projetos. O instituto
foi criado em 1969 na Filadlfia (Pensilvnia, EUA) com o intuito de discutir e
aprimorar os conhecimentos oriundos da gesto de projetos. Em 1976 seminrios e
simpsios do PM em Montreal comearam a elaborar a idia de que todas as
prticas discutidas poderiam ser documentadas como normas, o que fez com que a
prtica da gesto de projetos fosse ento reconhecida como uma profisso. Em
1981 foi aprovado o projeto para desenvolver uma documentao que contivesse os
procedimentos e conceitos que serviriam de respaldo nova profisso, projeto esse
que em 1983 resultou na publicao de um relatrio especial onde ficavam definidos
o cdigo de tica, as premissas bsicas da diviso das reas de conhecimento do
gerenciamento de projetos e as diretrizes para o credenciamento de profissionais ao
PM assim como as certificaes necessrias para tal. A imensa repercusso desta
publicao gerou grandes discusses dentro da comunidade ligada ao instituto, a
qual aferiu sugestes de melhoria e/ou alteraes, o que culminou na publicao de
sua atualizao em 1986, da qual, diversas mudanas e correes editoriais
geraram um documento independente intitulado "O Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (guia PMBOK

"Project Management Body Of

Knowlege) publicado em maro de 1987. Em 1991 o diretor de normas do PM
iniciou o intento de atualizar o documento de 1987 utilizando-se dos comentrios
recebidos dos membros do instituto, em 1994 foi emitida uma verso preliminar para
avaliao e distribuda entre os 10.000 membros filiados ao PM, desta avaliao,
obteve-se o material publicado em 1996 como atualizao oficial do verso anterior
do guia PMBOK

. Deste ento, as contribuies fornecidas pelas filiais do PM ao

redor do mundo, chamadas de captulos, geraram as atualizaes subseqentes at
a verso atual. (Project Management nstitute, 2005)
Segundo Martins, J. (2007), a disciplina de gerncia de projetos surgiu para
coordenar as atividades da indstria aeroespacial e blica americana e, por
conseguinte, a construo civil e demais reas da engenharia. Com o progresso dos
estudos, o tema foi expandido a outras reas produtivas, comerciais e de servios,
tendo sido o PM o primeiro instituto a realizar a organizao do conhecimento
adquirido transformando-o em um modelo.
Todos os indivduos ou instituies interessadas, ou aqueles que tm uma ligao
direta ou indireta a um projeto, dentro da terminologia adotada pelo PM, so
denominados como "stakeholders que um termo da lngua inglesa que indica em
portugus "grupo de interessados. Dentre os principais pode-se destacar: o gerente
do projeto, responsvel por coordenar todas as atividades do projeto e ser o
principal agente de integrao; a equipe do gestor de projetos; apoiadores ou
patrocinadores, que so membros da alta direo, acionistas ou similares que tm
responsabilidade sobre o produto ou servio final produzido pelo projeto; o cliente,
que contribui com as verbas e definio dos requisitos mnimos a serem cumpridos;
o gerente funcional, que aloca a mo-de-obra necessria para o projeto; entre outros
(Martins, J., 2007)
Pea chave de um projeto bem sucedido, o gerente de um projeto precisa ser
dotado algumas caractersticas especiais como: credibilidade, adquirida pela
experincia tcnica e administrativa, tendo acumulado xitos ao longo de sua
trajetria; sensibilidade, para notar nuances importantes nas relaes interpessoais,
polticos e situacionais; capacidade de lidar com estresse, saber coordenar mltiplos
interesses concorrentes, muitas vezes conflitantes e liderana, para ser capaz de
estimular a equipe a atingir os objetivos do projeto mantendo os padres de
qualidade estipulados (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2004).
O modelo proposto pelo PM serve atualmente como referncia para o estudo e
implementao da gesto de projetos, e, para seguir as boas prticas inclusas
neste, tem sido utilizado cada vez mais o guia PMBOK

do instituto PM. Esta obra

est dividida em nove reas de conhecimento de gesto relacionadas a projetos,
sendo elas: gerenciamento de escopo, gerenciamento de prazo, gerenciamento de
custos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos,
gerenciamento das comunicaes, gerenciamento de riscos, gerenciamento de
suprimentos (ou aquisies) e integrao (Albertin e Sanchez, 2008).
O gerenciamento do escopo do projeto existe para a correta gesto da definio dos
objetivos de um projeto e controle das alteraes desta definio:
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos
necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho
necessrio, e, somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da
definio e controle do que est e do que no est includo no projeto
(Project Management nstitute, 2005:103)
A definio do escopo de um projeto est sujeita a revises, prevendo a forma como
deve ser feito, formaliza-se este processo atravs da gerao do "Plano de
Gerenciamento de Escopo. Neste documento, entre outras informaes, devem
constar as regras gerais para os processos de gerenciamento do escopo, qual o
modelo de controle de mudanas ser adotado, quem estar responsvel por este
gerenciamento, a freqncia da atualizao, aprovaes, etc. (Vargas, 2005).
O escopo de um projeto incluiu entre outros itens a definio clara do(s) produto(s) a
ser(em) desenvolvido(s) e/ou servio(s) a ser(em) prestado(s) em decorrncia da
execuo do projeto. necessrio que estejam expressas na definio de escopo
tambm as restries impostas por patrocinadores (stakeholders), caractersticas da
organizao, e ambiente em que a empresa est inserida, como leis, localizao
geogrfica, clientes, etc. A declarao do escopo tem como objetivo justificar a
criao e execuo de um projeto assim como definir formas de se quantificar o
sucesso do projeto. Tambm imprescindvel que sejam eliminadas possveis
interpretaes dbias informando claramente o que no faz parte do escopo e que
no se poder esperar como resultado aps a concluso das atividades (Martins, J.,
2007).
Dentre os processos de gerenciamento de escopo, est a criao do EAP (Estrutura
Analtica do Projeto) expresso aportuguesada originalmente denominada em ingls
como WBS (Work Breakdown Structure). O EAP uma diviso hierrquica das
entregas planejadas em ordem de execuo que se subdivide em quantos nveis
forem necessrios para detalhar a seqncia de aes de cada etapa (Vargas,
2007).
Pode-se exemplificar esta subdiviso das entregas em um EAP com o projeto de
construo de um prdio. nicialmente, se poderia dividir o projeto em compra do
terreno, construo do prdio e venda dos apartamentos. Dentro de cada um destes
trs itens, o projeto poderia ser subdividido novamente, como por exemplo: dentro
da etapa de compra seria includa a escolha do local, negociao com o proprietrio
e o processo de compra propriamente dito; a etapa de construo poderia se
subdividir em compra de materiais, execuo da obra e acabamento e, por fim, a
etapa de vendas poderia ser subdividida em contratao de imobiliria, publicidade
e contratos de venda.
Segundo Martins, J. (2007) o EAP ferramenta central do processo de
gerenciamento de projetos, pois permite controlar as entregas do projeto em acordo
com o escopo assim como as atividades referentes a cada etapa na seqncia em
que sero executadas. O detalhamento e a subdiviso das etapas pode ser
aprofundada de acordo com a necessidade julgada pelo gerente do projeto, no
entanto preciso administrar cuidadosamente o nvel de detalhamento, pois quanto
maior este for maior ser o esforo de gerenciamento para garantir que cada
atividade seja executada de acordo com o padro de qualidade estipulado.
A gesto do tempo controla as datas de incio de cada tarefa assim como a durao
de cada uma dentro do projeto para que ocorram dentro do cronograma definido no
colocando em risco a data de entrega final do projeto (Rezende, 2005)
Para Vargas (2005) a gesto de tempo uma das reas mais visveis do projeto,
uma vez que, as datas das entregas de itens do escopo final, freqentemente so
utilizadas como parmetro pelas entidades interessadas para determinar se o
projeto est ocorrendo dentro das expectativas. Para amparar a questo da
problemtica do tempo, comum que as preocupaes iniciais dos envolvidos no
planejamento do projeto recaiam sobre a definio de cronogramas iniciais e mapa
de dependncias entre tarefas para encontrar atividades que possam ser realizadas
em paralelo. O correto gerenciamento do tempo critico de virtude do fato de que se
caso os prazos mximos para as entregas sejam ultrapassados, muito
provavelmente custos adicionais sero empregados e existe a possibilidade de o
produto final ser prejudicado no mercado devido sua concluso tardia.
O PMBOK divide o grupo de processos da rea de gerenciamento do tempo em:
definio das atividades necessrias para gerar os produtos do escopo; descrio
da seqncia de execuo das tarefas indicando as dependncias entre elas;
oramento de recursos necessrios para realizao de cada tarefa; estimativa de
durao de cada atividade; gerao de cronograma e por fim controle de
cronograma (Project Management nstitute, 2005).
O estudo da gesto de custos engloba os processos de controle dos gastos
relacionados a execuo das etapas do projeto com o intuito de garantir que o
projeto como um todo no ultrapasse seu oramento definido inicialmente Rezende,
2005).
Para Martins, J. (2007:75) "O planejamento dos custos tem por objetivo a
elaborao do oramento do projeto, definindo-se os recursos que sero utilizados
(pessoas, equipamentos e materiais de consumo), suas respectivas quantidades e
as datas em que sero necessrios.
O gerenciamento da qualidade avalia os produtos os servios produzidos pelo
projeto para que estes estejam dentro dos padres estipulados acordados
juntamente ao cliente ou contratante da equipe gestora do projeto (Rezende, 2005).
O processo de planejamento da qualidade ocorre em paralelo com
outros processos de planejamento e busca definir os padres de
qualidade que precisam ser seguidos. O resultado do planejamento
da qualidade um plano que descreve como a qualidade do projeto
ser garantida, assim como as atividades que a equipe do projeto t[e
que executar para atingir este objetivo, os indicadores que sero
monitorados e as metas que sero perseguidas. O plano tambm
deve definir algumas atividades extras, pertinentes qualidade, no
gerenciamento do escopo, custos e prazo (Martins, J., 2007:78)
dentificar os melhores profissionais mais adequados para serem responsabilizados
por cada uma sub-etapas de um projeto, analisar com a participao destes ocorrer
e gerenciar a sua alocao papel da rea de gesto de recursos humanos do
projeto (Rezende, 2005).
Para Martins, J. (2007), o planejamento do uso de recursos humanos inclui
determinao de funes a serem exercidas dentro do projeto, a diviso de
responsabilidades e a definio da hierarquia. Este planejamento tambm fornece
informaes relevantes para a definio do cronograma e planejamento de custos,
j que cada profissional em geral tem uma disponibilidade particular e remunerado
de forma diferenciada.
Para controlar a atribuio das tarefas do projeto entre os indivduos integrantes da
equipe de projeto e definir as responsabilidades, utilizada a matriz de
responsabilidades, que um instrumento que documenta quais pessoas so
responsveis por quais aspectos do projeto assim como a qual pessoa delegada
cada tarefa (Daychoum, 2008).
A matriz de responsabilidades especialmente importante em empresa onde os
componentes assumem dupla funo, participando concomitantemente de projetos e
desempenhando suas funes contratuais junto organizao:
As chamada Estruturas Matriciais mesclam as caractersticas de
ambas as Estruturas Funcionais e Projetizadas, potencializando as
vantagens e desvantagens. As equipes possuem dupla
subordinao, reportando ao Gerente do Projeto e ao Gerente
Funcional. Matriz Fraca o poder reside na autoridade do Gerente
Funcional, na Equilibrada dividida entre Gerente Funcional e de
Projetos e na Matriz Forte, reside no Gerente de Projetos (Possi,
2006:31).
A gesto da comunicao procura assegurar que todas as informaes sejam
obtidas, transmitidas e disseminadas de forma adequada a todos os membros
envolvidos no projeto (Rezende, 2005)
Segundo Martins, J. (2007:80): "No Planejamento das comunicaes define-se que
informaes precisaro ser geradas, para quem e como sero distribudas. O
objetivo responder a perguntas como: Quem precisa das informaes? De que
informaes precisam? Quando e como vo obter as informaes?.
Durante o transcorrer de um projeto comum que imprevistos e adversidades
ameacem o sucesso de quaisquer uns dos aspectos definidos, como o tempo,
qualidade e custo. Pode-se citar como exemplos: a variao cambial; que influencia
no oramento da rea de compras; o compromisso de fornecedores terceiros, que
caso atrasarem suas entregas, podero comprometer tarefas subseqentes, que
dependem de tais recursos; tarefas extrapolarem o tempo definido para suas
execues, etc.
A gesto de riscos procura identificar, analisar, classificar e propiciar criao de
mecanismos para responder aos possveis riscos envolvidos no desenvolvimento
das atividades do projeto (Rezende, 2005)
Segundo Vargas (2005), o planejamento da gesto de riscos a primeira de seis
etapas do processo de gesto de riscos e define como abordar, planejar e executar
as tarefas pertinentes ao controle de riscos de um projeto, subseqente a esta, a
etapa de identificao de risco detalha as caractersticas de cada item encontrado,
em seguida, so feitos estudos que cumprem as etapas de anlise qualitativa e
quantitativa de riscos, segue-se com o estabelecimento de respostar a cada risco
identificado e por fim a sexta etapa rene o monitoramento e controle dos riscos j
identificados e alerta a possveis novos.
A gesto de suprimentos, tambm chamada de gerenciamento de aquisies,
controla a aquisio ou locao de recursos necessrios para execuo de tarefas
do projeto que sejam fornecidos por entidades externas organizao que promove
o projeto (Rezende, 2005).
Segundo Vargas (2005:99): "O gerenciamento das aquisies tem como objetivo dar
garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto ir garantir
o fornecimento de seu produto, ou servio, para o projeto. Vargas (2005) ainda
salienta que a relao entre o projeto e os fornecedores externos permeada pelo
risco, no estando limitado ao custo a avaliao da escolha do fornecedor de
produtos ou matria prima.
Como rea de conhecimento chave, a gesto de integrao contempla a garantia de
que todas as reas do projeto se relacionem de forma sinrgica e coordenados de
forma contriburem juntos para atingir todos os objetivos do projeto (Rezende,
2005).
"Conceitualmente, o Gerenciamento da ntegrao refere-se a um conjunto de
processos que visam assegurar que os vrios elementos de um projeto e as
diferentes foras que o direcionam sejam harmonizadas e coordenadas (Possi,
2006:72).
Seguindo este conceito, Possi (2006) complementa ilustrando como a integrao
est presente em cada uma das outras oito sub-reas de conhecimento de gesto
de projetos: durante a fase de iniciao desenvolve o termo de abertura e o escopo
preliminar; durante o planejamento gera o plano de gerenciamento do projeto; na
fase de execuo traz premissas e orientaes de como executas as tarefas; no
processo de monitoramento efetivamente monitora e controla as atividades e efetua
o controle integrado de mudanas; e na fase de encerramento gera a documentao
avaliativa do projeto transcorrido.
O PMBOK

trata de 39 processos relacionados s etapas da gesto de projetos,

estando estes divididos em cinco grupos principais: iniciao, planejamento,
execuo, controle e encerramento que seqencialmente descrevem o ciclo de vida
de um projeto (Albertin e Sanchez, 2008).
Ftizsimmons e Fitzsimmons (2004:374) enumeram os cinco grupos de processos do
de gerenciamento da seguinte forma: "Cada projeto segue um ciclo de vida de
tarefas que incluem a concepo do projeto, a escolha do projeto a ser seguido, o
planejamento, a programao, o monitoramento, o controle das atividades do projeto
e, finalmente o trmino do projeto. Ficando implcito em "concepo e escolha o
grupo de processos relacionados iniciao do projeto.
A fase de iniciao de um projeto a etapa na qual so definidos a misso e os
objetivos a serem atingidos, a quais necessidades o projeto pretende responder, a
viabilidade de execuo e quais as melhores estratgias a serem adotadas (Vargas,
2007).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004:374) detalham tal informao afirmando: "Um
projeto tem incio com uma especificao claramente definida do trabalho e dos
objetivos acordados por todas as partes. Trata-se de uma descrio por escrito dos
objetivos contendo uma programao experimental que especifica as datas de incio
e trmino bem como o oramento proposto.
O prenncio do efetivo incio de um projeto a gerao do termo de abertura,
comumente chamado de "Project Chater (carta do projeto), um documento que
oficializa a existncia do projeto, informa premissas bsicas e serve de base para o
direcionamento das demais atividades. mpreterivelmente o termo de abertura deve
conter: ttulo do projeto; resumo das condies que definem o projeto; justificativa
para realizao; gerente do projeto e suas responsabilidades; necessidades bsicas;
principais partes interessadas; descrio do produto do projeto; estimativas iniciais
de cronograma e custos; recursos iniciais necessrios; premissas e restries; plano
de gerenciamento de comunicao e aprovao formal (assinatura) de pelo menos
um dos patrocinadores do projeto (Vargas, 2007).
Definidos os objetivos do projeto e o detalhamento do que se pretende atingir, inicia
a fase de planejamento, na qual so definidas a tarefas a serem executadas, a
seqncia e suas interdependncias, os recursos a serem despendidos em cada
tarefa, o envolvimento de profissionais para cada uma delas e tambm so definidos
os planos de comunicao, qualidade e gesto de riscos (Vargas, 2007).
A fase de Planejamento vista, pela maioria dos gerentes de
projetos, como a mais importante. A maior parte do emprenho para a
realizao do projeto concentra-se na fase de Planejamento, e
acredita-se que o tempo e o esforo adequados investidos nessa
fase garantem o desenvolvimento de uma slida fundamentao
para o projeto. A administrao apia integralmente os esforos
realizados nessa fase, pois onde muitas de nossas melhores
prticas foram desenvolvidas. Alm disso, um forte alicerce nessa
fase permite que as fases restantes do projeto sejam realizadas com
maior eficincia, [.] (Kerzner, 2004:140).
Concluindo-se o planejamento, entra em ao a fase de execuo, na qual so
colocadas em prtica todas as premissas e o planejamento desenvolvido na etapa
anterior, paralelamente a esta, ocorre a fase de monitoramento e controle, que
verifica constantemente as atividades em progresso do projeto avaliando possveis
necessidades de mudana e correo no planejamento inicial e alterando e
detalhando-o quando necessrio (Vargas, 2007)
Gorges (2007:11) refere-se ao grupo de processos de monitoramento e controle
como mecanismo de identificao de problemas: "O grupo de processos de
monitoramento e controle abrange o controle do andamento do projeto, tendo em
vista identificar possveis problemas e tomar aes corretivas no momento
adequado. Dessa forma possvel administrar possveis mudanas: "[...]
informaes sobre o desempenho so coletadas e medidas. As mudanas
solicitadas so avaliadas por um comit estabelecido que pode aprov-las ou rejeit-
las (Gorges, 2007:11)
Conforme trecho de estudo de caso apresentado por Kerzner (2004:141): "A terceira
fase na implementao a execuo. Essa fase evolui gradativamente assim que a
maior parte do planejamento estiver concluda. Tas as atividades delineadas nos
processos durante a fase de planejamento tornaram-se teis nesse momento, [.].
Ao fim, a fase de encerramento avalia todos os resultados obtidos e os estuda a fim
de prevenir novos erros, caso tenham ocorrido, e voltar a aplicar solues bem
sucedidas, quando ocorrerem, em projetos futuros (Vargas, 2007).
Aps o encerramento formal de todas as atividades relacionadas ao projeto e a
entrega final ao cliente, todos os documentos gerados durante as fases anteriores
do projeto so arquivados para que possam servir de referncia no futuro para
projetos similares, anlises comparativas entre os documentos gerados na abertura
do projeto, com as descries do escopo e nveis de qualidade, e os resultados
obtidos so importantes instrumentos para medir o desempenho obtido por um
projeto (Possi, 2006).
No tocante a projetos que envolvem implantao ou reforma infra-estrutura de T,
sistemas ou recursos relacionados. Existem particularidades a serem observadas:
projetos de T tm o objetivo de contribuir com as necessidades do negcio e estas
esto em constante mudana, qualquer escolha de tecnologia deve levar em
considerao a possibilidade de remodelagem e/ou readaptao; a variedade de
programas, sistemas, dispositivos e equipamentos a disposio no mercado
atualmente enorme, e, cada produto est em constante evoluo, uma anlise
cuidadosa necessria ao combinar elementos (equipamentos, programas e
sistemas) para no incorrer em desperdcio de investimentos em decorrncia de
incompatibilidades; uma ateno especial deve ser direcionada segurana da
informao, nem sempre os projetos mais sofisticados so os que garantem maior
proteo contra a perda ou roubo de informao; preciso dimensionar
corretamente a capacidade dos equipamentos e capacidade de transmisso de
canais de internet, estes influenciaro diretamente no desempenho de toda rede e
das tarefas desenvolvidas pelos colaboradores, e, conseqentemente, nos
resultados da empresa; preciso ter cuidado no momento de traar os objetivos do
projeto, no se pode focar nos problemas das tecnologias atuais, mas sim nas
solues da que ser implementada; a gama de possibilidades dentro das
tecnologias da informao gigantesca, portanto, necessrio ter foco nas
necessidades da organizao e no no uso do que h de mais atual ou mais
recomendado; a maioria dos projetos de T produz resultados que impactam em
mudana na forma como os colaboradores realizam suas funes, essas mudanas
precisam ser desenhadas de forma a no dificultar, mas sim facilitar o trabalho
executado pelas demais equipes da empresa; dentro da infra-estrutura de T, todas
as tecnologias so interligadas de alguma forma, projetos que ocorrem em paralelo,
incidindo sobre recursos tecnolgicos diferentes precisam ter uma comunicao
clara e direta, pois o resultado de uma das partes pode prejudicar o funcionamento
de outras (Phillips, 2003).
Para Abreu e Fernandes (2008), conhecer profundamente o ramo de negcio que a
empresa que pretende comportar um projeto de T atua, quais os fatores de
peremptrios de sucesso neste seguimento e entender quais as estratgias que a
sua diretoria adota para obter vantagem competitiva, fundamental para
estabelecer um alinhamento entre o planejamento de escopo do projeto e os
objetivos de mercado da empresa: "Como a literatura tem definido, "alinhamento
estratgico o processo de transformar a estratgia do negcio em estratgias e
aes de T que garantam que os objetivos de negcio sejam apoiados (Abreu e
Fernandes, 2008:36).
No que tange a segurana, Guimares et. al. (2006:11) faz referncia aos possveis
riscos s organizaes cuja infra-estrutura de rede interna no seja arquitetada de
forma prevenir ataques externos: "[...] Essa preocupao tornou-se ainda maior com
a popularizao da nternet nas empresas, onde o risco das informaes serem
acessadas grande, pois qualquer pessoa conectada internet pode vir a tomar
posse destas informaes, caso no estejam adequadamente protegidas.
Ferrante e Rodriguez (2004) confirmam a necessidade de a escolha das tecnologias
terem foco nas necessidades apontando que existem grandes presses por parte
dos fornecedores de sistemas e equipamentos pela escolha de diversos produtos,
no entanto a escolha mais acertada deve apontar para os produtos que constituem o
padro de mercado, o que figura como grande fator facilitador, pois contribui para a
integrao e compatibilidade na interao com parceiros no mercado: "[...] a
conectividade e interoperabilidade dos sistemas so questes essenciais na anlise
de novas alternativas oferecidas pelo mercado, introduzindo uma presso adicional
no projeto de uma Arquitetura de nformaes integrada (Ferrante e Rodriguez,
2004:279).
A argumentao Abreu e Fernandes (2008) vai ao encontro das caractersticas
especficas de projetos de T quando afirma que o planejamento da capacidade de
atendimento dos servios de T est intimamente ligado definio de qual modelo
e caractersticas de infra-estrutura optar ao desenhar um projeto, e, que no devem
ser considerada neste tipo de estudo apenas a capacidade computacional
pretendida, mas toda a gama de servios relacionados, como os recursos humanos
necessrios para gerir a infra-estrutura e servios de terceiros necessrios para a
operao dos sistemas e recursos a serem implantados, como por exemplo, um
provedor de internet para que o servio de correio possa funcionar adequadamente.
Definir nveis de utilizao de recurso a serem implantados depende inevitavelmente
do estudo do consumo no passado na prpria empresa ou em ambientes similares a
esta com as mesmas caractersticas de utilizao. Por fim, ao planejar um projeto de
implantao de nova infra-estrutura de servios, imprescindvel conhecer as taxas
de crescimento vegetativo dos recursos assim como as expectativas de crescimento
da organizao.
Aferindo sobre projetos de implantao de sistemas integrados de gesto, Rezende
(2005) salienta a importncia de envolver os empregados no processo de
planejamento e implantao de um novo sistema, este precisa respeitar os aspectos
culturais da organizao, a forma como as equipes esto acostumadas a trabalhar,
e, desta forma produzem a contento. Se, no houver, em contrapartida s mudanas
causadas pelo desenvolvimento de projetos de T, compensaes aos
trabalhadores, como treinamentos especficos para utilizao dos novos recursos e
o reconhecimento do aumento de produtividade apresentado pelos colaboradores
aps a implantao, a insatisfao destes pode gerar a utilizao inadequada, baixa
produtividade ou at mesmo sabotagem utilizao dos novos recursos.
Para Martins, J. (2007) confirma a necessidade de manter o foco nas necessidades
ao invs dispersar a ateno atravs das possibilidades quando se refere ao
comportamento do programador ao desenvolver um sistema: "[...] fcil divagar e
programar algo apenas porque pode vir a ser necessrio no futuro. Ao definir
claramente o que o sistema suposto a fazer, o programador ter um foco maior ao
fazer a programao (Martins, J., 2007:327).
Antes de evidenciar a ligao e importncia dos servios de T, assim como projetos
que visam a implantao ou reforma destes, para as empresas ligadas ao mercado
financeiro, faz-se necessrio contextualizar como se constitui o mercado financeiro,
suas principais atividades, as caractersticas destas e portanto sua ligao com os
itens apontados acima.
O Sistema Financeiro Nacional constitudo por um conjunto de instituies
financeiras que tm o objetivo de movimentar capital financeiro entre aquelas que
necessitam de recursos e aquelas que, na ocasio de existncia excedente destes,
financiam os investimentos demandados por outras, formando assim o mercado
financeiro. Este sistema subdividido em dois subsistemas principais: o Subsistema
de ntermediao e o Subsistema Normativo (Assaf Neto, 2005).
Segundo Filgueiras (2008:16): "A funo do subsistema normativo editar normas
que definam os parmetros para a transferncia de recursos dos poupadores para
os tomadores e controlar o funcionamento das instituies e entidades que efetuem
atividades de intermediao financeira. Dentro do subsistema normativo temos os
rgos governamentais que tm funo regulatria, sendo eles: o Conselho
Monetrio Nacional (CMN); o Banco Central do Brasil (Bacen); a Comisso de
Valores Mobilirios (CVM) e instituies especiais como: Banco do Brasil; Banco
Nacional de desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) e a Caixa Econmica
Federal (CEF).
A CMN a autoridade mxima dentro do Sistema Financeiro Nacional e tem funes
exclusivamente deliberativas, no tendo qualquer poder executivo. Este
responsvel por impor sobre os demais rgos do Sistema Financeiro Nacional as
diretrizes das polticas de crdito, monetrias e cambiais sendo atualmente presidido
pelo prprio ministro da fazenda (Novelli, 2001).
O Bacen uma autarquia federal que tem o objetivo de ser o agente responsvel
pela manuteno da estabilidade do poder de compra da moeda nacional, entre
suas principais atribuies esto: emitir e controlar a circulao de papel moeda e
moeda metlica; intermediar o governo brasileiro e instituies financeiras
internacionais; efetuar a compra e venda de ttulos pblicos federais com o intuito de
seguir estratgia de poltica monetria; fiscalizar instituies financeiras e aplicar
punies quando cabveis, entre outras (Filgueiras, 2008)
CVM o rgo que fiscaliza o mercado de capitais assegurando o fluxo de
adequado de compra e venda de aes e ttulos entre instituies e agentes
autnomos. Um dos seus papis assegurar a divulgao clara do status financeiro
das empresas para seus investidores assim como a diviso de comando baseada na
posse de aes ordinrias (Luquet, 2000).
BNDES a entidade responsvel por executar as polticas de crdito definidas pela
CMN e proporcionar o fomento das atividades comerciais pblicas e privadas
atravs de emprstimos destinados a investimentos a serem executados pelas
empresas requisitantes deste tipo de crdito, alm de financiar ativos fixos, capital
de giro de relacionado a investimentos fixos e despesas pr-operacionais, como pro
exemplo a constituio de infra-estrutura inicial para que uma empresa opere (Baer,
2003).
O Banco do Brasil foi durante muito tempo o agente financeiro do tesouro nacional,
mesmo no exercendo mais tal funo, ainda executa tarefas importantes na
prestao de servios bancrios ao governo, colaborando, por exemplo, na
execuo do oramento geral da unio e polticas agrrias. A Caixa Econmica
Federal um banco federal que tm as funes de: financiamento habitacional;
executar alguns planos de incentivo do governo, como o "Plano Nacional de
Habitao Popular (Planhab) e o "Plano Nacional de Saneamento Bsico (Planasa);
controlar os servios das loterias, operar penhores civis e gerenciar o Fundo de
Garantia por Tempo de Servio (FGTS) (Filgueiras, 2008).
No subsistema de intermediao esto: as instituies bancrias, tais como os
bancos comerciais e bancos mltiplos; instituies no bancrias (ou no
monetrias); instituies auxiliares e instituies no financeiras (Assaf Neto, 2005).
Bancos comerciais obtm sua lucratividade captando recursos junto populao por
meio de depsitos em conta e fornecendo crdito a terceiros com taxa de juros mais
elevada, j bancos mltiplos tm mais carteiras de servios: "[...] Essas instituies
financeiras diferenciam-se dos bancos comerciais porque podem ter no mnimo duas
carteiras (sendo obrigatria a comercial ou de investimento). As demais carteiras
podem ser de crdito imobilirio, de crdito, financiamento e investimento
("financeira) e de arredamento mercantil (Marques, 2003:40).
nstituies no bancrias so instituies que captam seus recursos para emprestar
a terceiros sem que hajam depsitos a vista em moeda, suas movimentaes se do
por meio da emisso de ttulos, exemplos desse tipo de instituio so: bancos de
investimento, bancos de desenvolvimento, sociedades de crdito, financiamento e
investimento e sociedades de arrendamento mercantil (Filgueiras, 2008).
Como instituies auxiliares mais relevantes dentro do Sistema Financeiro Nacional
existem: a bolsa de valores, que so associaes sem fins lucrativos que provem
as condies necessrias para a compra e venda de aes e ttulos (mercado de
capitais); sociedades corretoras, que fazem o intermdio entre os investidores e a
bolsa executando as ordens de compra e venda de ttulos e sociedades
distribuidoras que negociam ttulos mobilirios, porm no participam da bolsa de
valores (Luquet, 2000).
nstituies classificadas como no financeiras, mas pertencentes ao Sistema
Financeiro Nacional, devido ao fato de serem fiscalizadas pelo Bacen, so:
sociedades arrendamento mercantil; administradoras de consrcio; sociedades
corretoras de cmbio e fundos mtuos de investimento (Marques, 2003).
Em meio ao mercado financeiro, em meio s diversas operaes e negociaes
entre investidores e os captadores de recursos, existem riscos relacionados aos
investimentos.
No sentido mais bsico, risco a chance de perda financeira. Ativos
com chances maiores de perda so vistos como mais arriscados do
que aqueles com chances menores de perdas. Colocado
formalmente, o termo risco usado alternadamente com incerteza ao
se referir variabilidade de retornos associada a um dado ativo
(Gitman, 2000:205).
Com o intuito de gerenciar de forma mais eficaz os riscos envolvidos em
investimentos, existe uma diviso quanto aos tipos de risco envolvidos ao se aplicar
capital no mercado financeiro. Dentre todas as classificaes possveis, se
destacam o risco de mercado, risco de liquidez, risco de crdito, risco legal e risco
operacional (Tosini, 2007).
O risco de mercado consiste na varincia de cotaes de ativos negociados no
mercado e as taxas ou ndices atrelados s operaes de compra e venda destes
ativos. A maior ou menor probabilidade de o preo de um ativo variar o que
caracteriza sua volatividade (Luquet, 2000).
Dentre os principais fatores que podem influenciar no risco de mercado podem-se
citar a taxa de juros, pois influncia no valor das parcelas e do montante de
parcelamentos e operaes realizadas, as variaes cambiais, que alteram o valor
pago ou recebido em moeda nacional para cada uma das instituies em transaes
entre diferentes pases, o preo de commodities, que influenciar nos lucros de
empresas ligadas ao manuseio destas, entre outros (Tosini, 2007).
Para Gitman (2000), o risco de liquidez pode ser definido como o nvel de facilidade
que se obtm para transformar um ttulo em dinheiro levando-se em considerao
possveis perdas de parte de seu valor durante o processo (Gitman, 2000).
A liquidez de um ativo tambm pode estar atrelada a questes de mercado,
conforme definio de Downes (1993:454): "[...] possibilidade de um investidor no
conseguir comprar ou vender uma commodity ou um valor mobilirio rapidamente ou
em nmero suficiente em razo das limitadas oportunidades de compra ou venda.
No que se refere s instituies, esta medida indica a capacidade de pagamento de
uma determinada organizao relacionando-se a quantidade de obrigaes e
direitos relacionados em seus balancetes. Efetuando-se, por exemplo, a diviso do
total disponvel do ativo circulante pelo valor do passivo circulante, se obtm o ndice
de liquidez. Quando o resultado desta operao tm resultado inferior a um, significa
que a empresa tem mais obrigaes do que direitos no perodo medido, quando fica
acima deste valor, o sentido o inverso (Damodaran, 2004).
Ao risco de inadimplncia de uma entidade emissora de um ttulo d-se o nome de
"risco de crdito. Ou seja, a probabilidade de o devedor no honrar pagamentos,
seja por impossibilidade falta de recursos financeiros na data de vencimento da
obrigao, seja por deciso administrativa (Filgueiras, 2008).
No mercado financeiro, organizaes que pretendem captar recursos a partir da
venda de ttulos de uma dvida, precisam obter uma classificao oficial do seu nvel
de risco de crdito. Para tal, as empresas contratam agncias especializadas nesse
tipo de anlise, as quais, aps perodo de profunda anlise nos demonstrativos
financeiros da empresa contratante, incluindo perodos comerciais antigos, emitem
uma classificao do nvel de risco de crdito da organizao. nternacionalmente,
as trs agncias de maior prestgio na tarefa de atribuir nveis de risco de crdito so
a 'ood,Cs, a Standard D oorCs e a 6itch (Grinblatt, 2005).
O risco legal de uma operao, no contexto do mercado financeiro, advm da
dificuldade conseguir amparo legal por razes que podem variar entre
documentao cabvel para a concretizao da operao, regularidade de ambas as
partes junto aos rgos regulatrios, pendncias tributrias, clausulas contratuais
conflitantes, entre outras (Marques 2003).
Os riscos legais residem no risco de alterao das leis, como por
exemplo mudanas na lei fiscal que alteram a atratividade de certos
produtos financeiros. O risco legal tambm se refere incerteza
sobre o cumprimento das leis, sobre quais leis regem certos
contratos que envolvem transaes internacionais ou sobre qual
parte assume a perda em situaes particulares (Lastra, 2000).
Para Tostes (2007) o risco legal em operaes financeiras reside na possibilidade de
haver perdas em virtude de contratos no estarem alinhados com a legislao em
vigor, inclui a incerteza da possibilidade de garantir a execuo das clusulas
contratuais por vias legais ou em processo judicial.
Falhas que ocorrem durante o processo de execuo de operaes financeiras, que
acarretam a no realizao de negcios ou prejuzos a estes, constituem o risco
operacional. Entre as diversas razes para falhas operacionais que inviabilizem ou
prejudique operaes financeiras esto inclusas: erros humanos, o que engloba
desde o erro de um operador de uma corretora no momento de efetuar uma
operao, at uma anlise equivocada por parte de uma equipe gestora de risco
sobre qual o melhor direcionamento de um investimento; falhas administrativas, que
podem ocorrer em virtude do uso de controles contendo informaes inconsistentes,
ou, falha tecnolgica, advinda do no funcionamento adequado ou indisponibilidade
de um dos servios de T necessrios para viabilizar a execuo da operao
(Tostes, 2007).
Para Abreu e Fernandes (2008), em um contexto onde bancos e instituies
financeiras esto em um estgio avanado de integrao baseado no uso de
servios de T, portanto, a questo do tratamento do risco operacional relacionado
falhas dos recursos providos por estes servios primordial.
Lastra (2000:88) salienta a relao da tecnologia e o risco operacional quando se
refere a sistemas de pagamento: "O risco operacional uma preocupao particular
no caso de sistemas de pagamento, nos quais transferncias eletrnicas de fundos
conduzem atravs de terminais computadores com mnimo de participao
humana.
Fica clara relao dos servios de T e o mercado financeiro e a necessidade de alta
disponibilidade no trecho abaixo de "Tecnologia da nformao e Gesto
Empresarial de Ferrante e Rodriguez (2004):
Um exempo a necessidade da rea de negcio que executa
transaes financeiras e que portanto necessita de uma
disponibilidade de 100% dos recursos de Tecnologia da nformao
para a realizao dos seus negcios no mercado financeiro. Esta
demanda precisa ser atendida pela rea de Tecnologia da
nformao, inclusive com o estabelecimento de um plano de
contingncia para o caso de falha em dos sistemas por determinado
tempo (Ferrante e Rodriguez, 2004:223).
Atualmente estamos passando por um processo de migrao dos processos
manuais de compra e venda de ttulos nas bolsas de valores para as bolsas de
valores eletrnicas conforme argumenta Filgueiras (2008:156) "O aperfeioamento
dos sistemas eletrnicos e o crescimento da confiana dos usurios acarretaram
uma migrao progressiva do prego tradicional ou mercado de balco para o
eletrnico, onde os negcios ocorrem de forma automtica quando as ofertas se
equilibram. Denota-se desta afirmao a importncia da disponibilidade de servios
de T no contexto do mercado de capitais.
Para Abreu e Fernandes (2008), cabe rea gestora de T ter conhecimento de
possveis falhas relacionadas aos recursos dos servios de T, analisar e prevenir a
organizao contra estes eventos. Com esse intuito, deve ser elaborado um Plano
de Continuidade, no qual devem constar atividades para evitar que problemas
tcnicos tenham quaisquer impactos sobre as atividades da empresa. Tambm cabe
aos gestores de T avaliar os riscos que os servios de terceiros representam aos
recursos tecnolgicos disponibilizados aos colaboradores da organizao, como por
exemplo, o servio de conexo com a nternet prestado pelas companhias
provedoras de acesso, operadoras de telefonia ou o fornecimento de energia eltrica
da concessionria local.
http://books.google.com.br/books?id=GVwZMyERpkC&lpg=PA147&dq=%22risco
%20operacional%22%20tecnologia&pg=PA147#v=onepage&q&f=false
C)5TU1% III 9 &mpresas de consultoria especialiEadas em
tecnolo:ias da informa;o>
F>#> 'odelo do ne:Gcio
Empresas que prestam consultoria em T em geral so constitudas de profissionais
de variados sub-ramos da Tecnologia da nformao, cada um sendo especialista no
sub-ramo que atua.
Seu trabalho, ao ser contratada, identificar as necessidades ou problemas de seus
clientes atravs de pesquisas, estudos a respeito do ambiente da empresa cliente e
entrevistas e propor as mudanas ou implementaes que melhor atendam as
necessidades do cliente.
Com a reunio de especialistas das reas de projetos, programao, suporte
tcnico, infra-estrutura de servios, segurana da informao e outras, a empresa de
consultoria em T tem condies de prover total respaldo s necessidades e anseios
de seus clientes que, sozinhos, no poderiam, arquitetar as solues
F>!> Tipos de servi;o prestados
Para melhor o atendimento e abordar o nicho correto de mercado, as empresas que
se lanam a prestar consultoria na rea de tecnologia em geral se especializam no
tipo de servio que possuem maior conhecimento e experincia para constituir
diferencial competitivo.
F>!>#> Defini;o de espoco tecnolG:ico
Empresas de outras reas como txtil, siderrgica, alimentcia, etc. no tem
embasamento tcnico para constituir um infra-estrutura provedora de servios de T,
to pouco, conseguem por si prprias diagnosticar a raiz de suas necessidades e
definir por qual soluo tecnolgica optar.
Sendo assim, consultores na rea de tecnologia da informao auxiliam seus
clientes a entenderem quais as opes tecnolgicas esto disponveis no mercado e
qual delas vai colaborar com a estratgia de crescimento e desenvolvimento da
empresa.
Este auxlio proporciona a oportunidade para que as empresas no caiam nas
armadilhas de comprar equipamentos ou sistemas extremamente sofisticados com a
crena de estar comprando a soluo de todos os problemas.
3.2.2. nfra-estrutura de servios
3.2.3. Desenvolvimento de software
3.2.4. Suporte tcnico
3.3. Optando pela terceirizao
3.4. Consultorias de T voltadas para o mercado financeiro
Cap8tulo I4 9 &ntrevistando profissionais da Brea de :esto
de projetos de TI>
H>#> C
H>!>
rimeiro entrevistado: Gerente de projetos em consultoria especialiEada no
mercado financeiro situada na re:io do Itaim *i=i
I fundamental uma anBlise do am=iente tecnolG:ico< ou seja< a infra(estrutura
de servi;os de TI do ciente< antes do in8cio de um projeto< assim como ter
conhecimento do ne:Gcio da emrpesa entendendo sua estratJ:ia de mercado<
e< portanto< seus reKuisitos tecnolG:icosL Comente a respeito>
sim fundamental para o sucesso de um projeto, de um negcio, de uma
implementao de tecnologia, o entendimento do business do cliente, qual que o
foco do cliente para no "dar com os burros n'gua com o projeto. Se voc montar
um projeto, fora da realidade do cliente, voc esta fora.
Numa empresa de telemarketing com, por exemplo, cem operadores de
telemarketing e neste business eles precisam de mquinas muito simples para os
operadores, seno thin clients, os servidores no precisam ser de alta
disponibilidade, mas ele precisa que os operadores no parem de trabalhar, se voc
chegar com um projeto de um milho de reais, oitocentos mil reais, ele vai dividir
esse nmero pelos cem operadores que ele tem e vai inviabilizar o projeto. J se
voc chegar com um projeto desse porte para uma empresa, por exemplo, de
investimentos de pequeno porte no mercado financeiro com cem usurios por
exemplo, esse valor ridculo perante o volume de negcios, de valores e de
operaes que eles fazem.
Por isso, que importante entender o business do cliente para projetar corretamente
a proposta. Se voc monta um monta um projeto que atende aos usurios, mas que
est super dimensionado, voc se queima com o cliente, por outro lado, se monta
um projeto que sub-dimensionado, voc alm de se queimar com o cliente, voc
vai ter que fazer funcionar o negcio que voc disse que funciona no projeto sub-
dimensionado e esse o mais complicado, ento, geralmente, ns montamos um
projeto sempre com uma margem superior, sempre, 15 a 20 % a mais do que
realmente precisa. Por qu? Dependendo do ciclo de vida do projeto, se o projeto
demorar 3 a 4 meses para ser implementado, se uma empresa muito dinmica,
muito possvel que ela cresa, que mude a quantidade de funcionrios ou que o
banco de dados dela cresa demais e, assim, pela demora de implementao, pela
demora natural de um projeto, se voc no prever um crescimento mnimo, que ao
nosso entender de 15 a 20 por cento, voc tambm corre um grande risco do
projeto ser insuficiente e quando o cliente terminar de pagar o projeto, terminar de
gastar, voc vira para ele diz "olha, vai precisar fazer um novo projeto para atender o
crescimento de demanda que voc tem ele vai te matar, vai comer seu fgado.
@uais so as melhores formas de o=ter conhecimento a respeito das
necessidades do clienteL @uais os procedimentos e etapas Kue voc jul:a
pertinentesL
Acredito eu, que o primeiro mandamento seja: "no acreditar no cliente, mas no
me interprete mal, no que voc no vai acreditar em nada que ele diga, mas
importante que voc saiba que o cliente ele vai passar para voc a viso dele, que
uma viso no tcnica, uma viso do dia-a-dia do problema que ele tem, ou que
ele "acha que tem. De repente uma causa natural, de repente ele brigou com a
mulher dele no fim de semana e segunda-feira nada funciona, tudo est lento, nada
presta, est tudo ruim...
Ento, importante voc ouvir o cliente sim, anotar tudo isso em um local e checar
tudo direitinho, verificar se procedem as informaes. No simplesmente escutar o
cliente e fazer o projeto sem voc se certificar que ele correto, ou que realmente
a necessidade dele, ou que as causas do problema de so muito mais complexas do
que ele aponta, ele s est vendo a ponta do problema, a ponta do iceberg.
Se voc checar com mais cuidado, voc vai conseguir ver que para ele ter aquela
necessidade atendida ele precisa rever a estrutura da empresa dele ou s vezes do
negcio dele em algumas situaes voc tem que ser honesto o suficiente para
falar: "olha, eu no posso ajudar, eu consigo mudar algumas coisas, mas para
chegar nesse objetivo que voc quer voc precisar rever alguns conceitos da sua
empresa. Quando voc faz isso, voc no est deixando de ganhar um negcio,
voc est deixando de ganhar um problema.
Se voc identificar que um projeto um projeto furado, a necessidade do cliente
inalcanvel, voc tem que ter essa percepo muito clara com entrevistas com os
usurios, com os clientes para entender realmente as necessidades dele e ver se
voc se voc consegue atender ou no, se ele est sendo claro na necessidade dele
ou no. Ok?
4oc jul:a importante conhecer a rotina de tra=alho dos empre:ados da
empresa cliente< suas tarefas< principais fluMos de processos< as intera;Nes da
empresa com o mercado e como tudo isso se relaciona com a infra(estrutura
de servi;os de TI eMistente antes das altera;Nes propostas pelo projetoL
JustifiKue seu ponto de vista>
Ok, mais do que importante. Conhecer a rotina de trabalho dos empregados da
empresa, auditoria, ou o que seja, eu diria, que essencial. Se voc no conhecer a
rotina de trabalho, foco, business, voc no consegue montar um projeto de infra-
estrutura com as necessidades do cliente, as reais necessidades, no s as que ele
aponta como necessidades.
Ento eu acho se voc no entendeu o qu que a empresa faz, quanto custa para
empresa uma hora dela parada, meio dia parada, um dia inteiro parada com um
clculo de RO, o qu que o RO, o RO um clculo do quanto aquele projeto se
paga, qual o retorno daquele projeto em termos de valores, em quanto tempo o
projeto consegue se pagar. Ento, no importante, essencial, se voc no
entender no tem projeto.ok? isso...
*aseando(se em Kue parOmetros e conhecimento so escolhidas as
tecnolo:ias< eKuipamentos e sistemas para um cliente espec8ficoL
Primeiro, existem alguns pr-requisitos: a gente no coloca tecnologia antiga em
produo. Um projeto com tecnologia antiga de jeito nenhum. A gente procura o
software mais atualizado possvel, o hardware mais atualizado possvel e,
dependendo do que o cliente passar para gente de oramento, ou, como pr-
requisito utilizao dos equipamentos existentes, a gente tenta aproveitar o mximo
possvel o parque dele se ele isso que ele deseja, "se ele solicita, seno a gente
monta com a tecnologia mais nova possvel, com o melhor custo benefcio e ai sim,
a gente toma a deciso se vai ter e-mail casa, interno, se vai ter externo, etc.
sso tudo vai depender de quanto o cliente est disposto a gastar e qual que a real
necessidade dele. Ento, essa questo quatro aqui est atrelada a trs e a 2, que
seria o entendimento do business do cliente, entendimento das necessidades do
cliente para traar realmente a melhor tecnologia, mas, como que a gente escolhe?
a tecnologia mais atual possvel, para voc ter a menor chance de acontecer
alguma coisa durante a implementao do projeto, como por exemplo: atualizaes
de software, a Microsoft no dar mais suporte a um produto, um hardware ser
descontinuado etc. Problemas com produtos tornando-se obsoletos durante o
projeto bem frustrante para a gente que est implementando e muito mais para o
cliente que est pagando por isso, est comprando uma tecnologia "velha.
I importante avaliar se devem ser mantidos recursos jB em uso inte:rando(os
com os novos ou se o viBvel J apenas reformB(los sem adKuirir ou implantar
nada novoL or KuL
realmente muito importante avaliar os recursos internos do cliente, por exemplo,
servidores, equipamentos e tudo mais...Ver se eles so compatveis com os novos
equipamentos que a gente vai recomendar e se a gente pode aproveitar o mximo
possvel.
A palavra que diz aqui "reform-los seria "adequ-los no caso. Ento assim, alguns
servidores. Algumas mquinas que tem uma capacidade inferior aos novos,
obviamente porque j tm um tempo de uso, alguns anos de uso, seria interessante
avaliar seria mais interessante inserir mais recursos nestes para poderem se
adequarem aos novos equipamentos.
Se voc no fizer isso, voc vai mostrar para o cliente que voc no sabe mesclar o
existente dele com as tecnologias novas, isso um ponto negativo e mais do que
isso, voc est agredindo o ambiente do cliente, voc est dizendo "tudo que ele
tem l uma porcaria, no serve para nada e o cliente, principalmente aqui no
Brasil, leva sim isso para o lado pessoal e muito possvel que no funcione o
projeto, que no vingue, que no seja implementado justamente por esse detalhe
"pequeno.
) inser;o de novas tecnolo:ias ou altera;o das jB em uso no am=iente do
cliente pode causar impacto aos usuBrios mudando a forma como estes usam
recursos ou como este recursos so apresentados a eles> &sse fato deve ser
levado em considera;o pela eKuipe de projetosL @uais as melhores prBticas
para reduEir esse impactoL
Vamos l, a insero de novas tecnologias ou alterao do ambiente do cliente vai
ter impacto sim aos usurios, mesmo que mnimo. No ter impacto aos usurios,
se a mudana for pequena. Vamos supor, se voc no tiver uma migrao de
"verso de software o usurio no impactado, se voc no tiver migrao de
servidores, onde tem banco de dados, arquivos, e-mails, o usurio tambm no vai
entrar nessa mudana.
Por exemplo, com um projeto de implementao de no-breaks, voc no tem
alterao para o usurio. mplementao de geradores, implementao de
cabeamento estruturado... Voc no envolve o usurio, ou pelo menos, no deveria.
sso tudo est no mbito tcnico, voc tem cem por cento do seu trabalho sem
interveno, sem testes com o usurio teoricamente tiverem certificaes e tudo
mais.
No caso de implementao de upgrade, alteraes no ambiente que envolvem o
usurio, ou seja, e-mail, banco de dados, arquivos, internet e afins, voc vai sim
precisar ter um suporte no dia um. Para que isso ocorra da forma mais tranqila
possvel, nos escolhemos trabalhar em finais de semana: a gente faz essa
implementao, sempre com o cuidado de ter um "rollback vivel, para que, caso
ocorra algum problema crtico e no seja possvel seguir em frente com o projeto e
prov um atendimento ps-migrao. Ou seja, durante o fim de semana a gente faz
a migrao e no "Day one, segunda-feira, tem que ter um nmero considervel de
analistas nvel 1, capazes inclusive, para fazer esse atendimento de dvidas,
suporte, ou eventuais problemas que podem ocorrer.
Dessa forma conseguimos minimizar o impacto aos usurios. obvio que a
documentao disso, o planejamento essencial para consigamos o sucesso na
implementao do projeto. Se no tiver planejamento, tiver testes e homologao
muito possvel que ocorram problemas.
'i:ra;Nes de servi;os em produ;o demandam cuidados especiais para Kue
no haja indisponi=ilidades durante o processo> 4oc concordaL
Bom, migrao de servios em produo, com certeza demandam cuidados
especiais, com certeza. Voc precisa montar, um ambiente paralelo enquanto isso,
tomar muito cuidado, migrar poucos usurios de cada vez ou metade da infra-
estrutura do cliente... Ou seja, tem que ter um cuidado extra quando voc faz este
tipo de migrao. Voc precisa ter dois, trs backups da mesma coisa, voc precisa
tomar cuidado com tudo que voc faz, s vezes, mandar dois analistas para que os
dois olhem as mesmas coisas, para que caso fuja alguma coisa do olhar clnico de
um o outro possa pegar... Realmente precisa de cuidados especiais.
@uais so as melhores estratJ:ias para evitar Kue eMistam per8odos de
indisponi=ilidade Pdo-ntimeQ durante as mi:ra;NesL
Geralmente, a gente precisa, em algum momento, deixar o ambiente fora de
produo, para isso a gente precisa que o usurio, o cliente, o diretor ou o quem
seja, libere uma janela de trabalho. sso precisa ser acordado via e-mail ou alguma
documental. Por que importante isso: porque ns precisamos de uma janela
mnima para fazermos os testes e trabalharmos sossegados, ningum enchendo a
pacincia com perguntas do tipo: "mas voltar quando?.
Em caso de operaes 24x7, que no podem ter indisponibilidade e tudo mais, nos
montamos um ambiente paralelo, isso um pouco mais custoso, onde ns
levantamos os servios fundamentais para que aquela empresa funcione, os
servios mnimos, viramos a chave desses servios mnimos durante essa janela,
migramos o ambiente definitivo, fazemos funcionar o ambiente definitivo e se estiver
tudo funcionando, tudo ok, desligamos o ambiente de transio. isso, a melhor
forma, a forma mais simples, mais clara de como ser feito.
% processo de mi:ra;o de servi;os pode incluir coeMistncia de plataformas
anti:as e novas durante o per8odo de transi;o> Como administrar a transi;o
entre os servi;os anti:os e novosL
Durante o processo de migrao, se o ambiente for muito, muito antigo, muito ruim,
a infra-estrutura pssima realmente, os servios antigos no vo rodar em paralelo
com o ambiente novo. A transio ter de ser feita de uma maneira rpida e trocar
pelo ambiente novo rapidamente.
Se o ambiente antigo for "utilizvel, no for sofrvel, ento a gente deixa essas duas
tecnologias, esses dois servios rodando em paralelo, at que um morra e a gente
consiga ativar tudo no novo ambiente.
Agora, muito importante essa identificao antes do incio do projeto, para que no
venha a ocorrer ai um problema de voc encontrar essa necessidade durante a
implementao. Se acontecer isso durante a implementao, voc precisa de um
"plano B, seno, voc vai ter srios problemas se voc no enxergar isso antes do
usurio ou de algum que usa o sistema em si encontrar o problema em te informar.
) escolha INcorreta das tecnolo:ias a serem utiliEadas em um projeto
Phard-are e soft-areQ assim como o dimensionamento INcorreto dos recursos
Pcapacidade de processamento de eKuipamentos< Kuantidade de memGria<
discos< lar:ura de =anda< etc>Q podem causar preju8Eos R empresa clienteL
@ual o pior cenBrio Kue estas escolhas eKuivocadas podem :erarL
Bom, sobre a escolha incorreta de tecnologias: Graas a deus isso nunca aconteceu
isso comigo. Porm, ns j fomos contratados para poder corrigir problemas de
dimensionamento de tecnologia incorreto. Vou dar um exemplo bem simples, o
menos tcnico possvel, se eu conseguir:
Um dos nossos clientes do mercado financeiro contratou uma empresa, uma
empresa muito grande e essa empresa recomendou para ele um "firewall de grande
capacidade da marca Cisco, que uma das mais famosas, e mais caras inclusive. A
empresa contratada prometeu resolver um problema de lentido crtico que tinha l e
aps a implementao desse caro equipamento os problemas na rede continuaram,
a lentido persistiu, continuou...[]
<Pausa>
Bom, eles adquiriram um equipamento, muito, muito caro, um equipamento de mais
ou menos cento e cinqenta mil Reais que prometia resolver um problema de
lentido e no resolveu, fato que trocou-se a diretoria durante o projeto e ento o
projeto foi colocado "em hold.
Nesse meio tempo, um dois membros da diretoria, que uma pessoa que a gente j
tem contato, entrou em contato conosco para que fizssemos uma prvia, um site
survey do que estava acontecendo e validar o projeto que a tal empresa estava
implementando. Ento assim, todos os pontos que a gente citou a, que o Renan
listou se fazem necessrios, pois se a empresa que implementou, que comeou a
fazer o projeto, tomasse esses cuidados que a gente comentou anteriormente, no
haveria a necessidade dessa "auditoria, ou se algum quisesse o processo de
auditoria sobre o projeto, verificariam que est tudo em ordem.
Bom, voltando, que no foi o caso...Ento ns iniciamos a esse "mini site survey,
essa auditoria e ns constatamos que o equipamento que eles adquiriram nada tinha
a ver com velocidade de rede. Um equipamento carssimo que no serviu para nada,
fora da realidade deles, fora de especificao, completamente "maluco, como se
voc comprasse um Porche 911 para poder us-lo nos dias de rodzio aqui em So
Paulo, coisa fora do comum...
Sendo assim, ns dimensionamos, montamos um projeto, pontuamos o porqu do
problema de lentido de rede, listamos algumas coisas e montamos uma proposta.
Vimos a oportunidade de "arrumar a casa do cliente e ganhar um pouquinho
tambm...
Por fim, a gente fechou com eles l e nisso, qual que a "moral da histria: Ao
utilizar a soluo incorreta, voc coloca sua soluo em dvida, em xeque, voc
corre o risco de perder o projeto, corre o risco de ser processado, perder dinheiro,
perder seu nome e ainda ser denegrido, o que pior. Que foi o caso dessa empresa
de tecnologia que fez tamanha bobagem, nunca mais vai ser recomendada para
nenhum cliente.
Esse pior cenrio que eu vi at hoje, pois o projeto no ficou s nos cento e
cinqenta mil reais, esse foi s o valor de hardware. Ns quando entramos l vimos
outros diversos problemas, que corrigimos: problemas de licenciamento, etc. O
prejuzo passou ai de quinhentos mil reais mais a mo de obra e material.
Foi um prejuzo enorme para o cliente e para a empresa de tecnologia, que no vai
fazer esse servio to cedo para conhecidos desse cliente do mercado financeiro.
@uais so as especificidades dos projetos de TI para as empresas li:adas ao
mercado financeiroL @uais as diferen;as< caracter8sticas espec8ficas e Kuais
os cuidados adicionaisL
Bom, mais do que outros mercados, ele muito exigente porque simplesmente ele
lida com dinheiro, e, atualmente o bem mais precioso do homem at que se prove
o contrrio. No a minha opinio pessoal, mas... a da grande maioria.
A partir da dcada de 90 quando houve uma sria de quebras bancos e tudo mais, o
Banco Central colocou algumas normas para que no ocorram quebra de bancos.
Vamos supor, ocorre a quebra do banco hoje e o Banco Central s vai saber de um,
dois, trs, at cinco anos depois...Quando o Banco Central descobre que o banco
quebrou, j quebrou a muitos anos atrs, s que no divulgou esse balano ou
"maquiou o balano, e, o rombo to gigantesco que nem ele fechando da maneira
correta e ficando os prximos vinte anos pagando, as dvidas que ele contraiu todos
os credores no sero pagas e o pior, os clientes sero os ltimos a receber.
Primeiro so o credores, por ltimo so os clientes.
Para que se tenha uma confiana o mercado financeiro o Banco Central criou
algumas regras: todos os dias, ao horrio de fechamento, das dezoito horas at
vinte horas, todos os bancos, sem exceo, tm que informar quanto eles valem
naquele dia, com quanto dinheiro eles abriram naquele dia no caixa e com quanto
dinheiro eles fecharam no caixa.
Parece muito simples, mas o caixa significa DOCs que entraram e saram, TEDs,
aplicaes, aes, compra e venda de dlares, moeda estrangeira e tudo
mais...Portanto, se isso no tiver um sistema muito, muito detalhado, muito confivel
para ser feito, seria impossvel fazer esse fechamento ao final do dia.
Essa foi uma maneira que o banco central criou de evitar que eventualmente uma
quebra com o conhecimento tardio dessas informaes. Quanto a isso, o pessoal se
adequou, tranquilamente, j em meados dos anos dois mil isso j estava
implementado em todos os bancos do Brasil, funciona perfeitamente, um sistema
chamado "SisBacen.
Em meados de julho desse ano lanou uma normativa, muito nova, que todos os
bancos tm que ter um site de contingncia, funcional, com todos os testes
realizados quinzenalmente, sendo assim, todos os bancos esto dando o seu jeito,
para que tenham seu site contingncia porque o Banco Central entendeu que essa
tambm uma maneira evitar a indisponibilidade do banco, ou, o banco "fingir essa
indisponibilidade no caso de um problema financeiro.
O caso mais recente que a gente tem o caso do Banco Panamericano, no qual
demorou-se cinco semanas para poder identificar o problema e depois o Banco
Central foi comunicado. Ento durante cinco semanas eles "maquiaram a abertura e
fechamento do caixa de movimentao e s descobriram depois de um certo tempo,
ento, com essas mudana, com essas ferramentas que o Banco Central pede, vo
acabar esses tipos de problema, vo saber de um dia para o outro de o banco tem
problema ou no.
O setor financeiro, por ser to crtico, se torna referncia. A gente toma como base o
setor financeiro, que o mais crtico, que mais pede isso, que no tem mais
problemas com "gastar com isso. Ele sabe bem o que um dia parado: Com um dia
parado, ele precisa, por exemplo, se justificar com o Banco Central, se justificar a
todo mundo o porqu de ter ficado parado e existem multas muito altas em cima
desse tempo parado, por isso que o mercado financeiro requer uma ateno
especial e ele paga por isso.
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