WEBAULA 1

Unidade 1 Planejamento Estratgico

INTRODUO AO PENSAMENTO ESTRATGICO
INTRODUO AO PENSAMENTO ESTRATGICO
Planejamento estratgico um dos
conceitos mais difundidos dentro da
moderna administrao, pode-se dizer que
o principal plano para o desenvolvimento
da empresa. Trata-se de um processo
gerencial em que so definidos os
objetivos da organizao e se desenham
as aes correspondentes e mais
apropriadas para o alcance desses
propositos. Essa empreita parte de um conhecimento minucioso sobre os diferentes
ambientes que circundam a organizao, assim como um diagnstico das suas
condies internas. Ainda que tradicionalmente o Planejamento Estratgico seja
definido pela cpula das empresas, porm considerando a complexidade da tarefa,
cada vez mais comum, que esta empreita seja empreendida com a participao de
membros de todos os setores e nveis hierarquicos, de forma a se conseguir captar
mltiplas perspectivas e vises da realidade, alm de garantir um maior
comprometimento de todos com os destinos da empresa, o que se assemelha aos
pressupostos da gesto participativa.
Dificilmente uma organizao pode ter sucesso sem um pensamento estratgico
eficiente; assim como ns no conseguiramos prosperar e conduzir nossa vida
apropriadamente se no pensarmos no futuro, assim tambm as organizaes
necessitam monitorar adequadamente os ambientes que as rodeiam e avaliar os
seus potenciais e fragilidades para que projetem adequadamente rumo a novos
desafios.
Os estrategistas devem saber como traduzir a viso da organizao num plano
prtico de ao, que possa ser viabilizado e aperfeioado respeitando as
contingencias dos diferentes ambientes que interagem continuamente com ela.
Assim, o planejamento estratgico visa desenvolver um processo contnuo e
interativo entre a organizao e os seus ambientes, de forma a definir
consistentemente os seus objetivos e estratgias em direo ao futuro.
Torna-se cada vez mais importante reconhecer a importncia
do Planejamento Estratgico, no s como um plano formal,
mas como um modo de pensar. Saber definir de modo
estratgico os rumos de uma empresa, uma tarefa que
envolve mudanas profundas no pensamento dos gestores e
dos demais envolvidos no processo. Para ser realmente
eficiente e estar estrategicamente alinhado necessrio
deixar de apagar incndios e ficar deriva das contingncias,
ainda que todos os imprevistos no possam ser monitorados
e definidos, e em vez disso deve-se buscar mecanismos de
monitoramento permanente que decodificam os sinais
apresentados pelos ambientes, para que se possam tomar as devidas providncias
em tempo adequado e se possa caminhar consistentemente para o futuro.
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
At o momento falamos sobre o pensar estratgico,
como agir de maneira que as aspiraes se realizem
no futuro. Passaremos agora a abordar o
planejamento estratgico dentro do contexto
organizacional, para tal, iniciamos explicando o que
planejar, para, em seguida abordarmos o que
estratgia e, por ltimo, a inter-relao dos
conceitos na definio de planejamento estratgico.
O QUE PLANEJAR?
Planejar pode significar a escolha de uma direo e alocao de recursos apropriados
para alcanar os objetivos desejados. Numa outra dimenso, pode significar o
exerccio permanentemente, manter-se em prontido. Isto , manter a empresa em
plena forma, com pleno conhecimento da situao, atenta, gil, pronta e preparada
para adaptar-se rapidamente s mudanas que ocorrem nos diferentes ambientes
que a cercam. O termo planejamento lembra a tentativa de tentar controlar o futuro
da organizao dentro de um horizonte estratgico. Podemos dizer que
planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um
sistema integrado de decises, amparadas em informaes que ajudam a antever o
cenrio que se projeta para o amanh.
Assim, planejamento o oposto do termo improviso. Enquanto o primeiro est
preocupado em elaborar um plano para fazer algo ou mesmo criar um esquema para
agir proativamente em relao ao ambiente, o segundo prepara algo s pressas no
momento em que algo acontece, o que acaba por trabalhar de forma extremamente
instvel e ter que lidar com o acaso e a sorte. justamente isso que tenta evitar o
planejamento formal, cercando-se de informaes que ajudem a evitar imprevistos
desnecessrios e evitveis por meio de um plano de ao pr-definido, porm este
tem de cuidar para no criar uma rigidez indesejvel, que engesse a organizao e
impea a sua flexibilidade diante de mudanas bruscas e descontinuadas dos
mercados.
O planejamento, de forma geral, pode ser dividido em trs nveis:
Planejamento estratgico Define objetivos para toda a
organizao e se baseia numa anlise do ambiente geral e
geralmente tem na alta administrao os seus principais
responsveis.
Planejamento ttico Define objetivos especficos,
geralmente para cada uma das reas da empresa e de
responsabilidade dos gerentes.
Planejamento operacional Definio de atividades
rotineiras, busca eficincia operacional e est mais ligado aos
nveis operacionais da organizao.
O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO?
J vimos o que planejar e o que estratgia, agora, unindo os conceitos temos o
Planejamento Estratgico (PE) o qual pode ser entendido como o processo que
consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias da organizao) e
fracos (incompetncias da organizao, ou melhor, pontos que necessitam ser
aprimorados na organizao), e das oportunidades e ameaas do ambiente, que
embora no possam ser alteradas, j que so externas organizao possvel a
adequao a estas contingencias de forma a reduzir os seus efeitos danosos e
aproveitar alguns dos seus movimentos, tudo isso por meio de aes estratgicas
que possibilitam um aumento da competitividade da organizao.
O PE consiste tambm no desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliao das
implicaes futuras de decises presentes em funo de estratgias organizacionais
que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente,
eficiente, eficaz, e resolutivo.
O processo de PE trata de descobrir as estratgias dos concorrentes e centrar foras
no aproveitamento da situao, porm no devemos esquecer que, quando incitado,
o oponente poder contra-atacar; deste modo, busca-se prever os movimentos
deles e assim, planejar aes alternativas que o possam barrar, ou que reduzam os
seus efeitos danosos (GAJ, 1988; ANDRADE, 1988).
Geralmente o PE est ligado ao nvel de deciso mais alto da organizao que
engloba a presidncia e a diretoria, ainda que em organizaes participativas este
venha a ser cada vez mais difundido pelos diferentes nveis hierrquicos, tornando-
se mais rico e consistente, j que leva em conta diferentes pontos de vista e
perspectivas.
Por outro lado, os Planos Tticos, so geralmente definidos pelos escales
intermedirios, onde se concentram os gestores de segundo escalo, os chamados
gerentes de funo/setor. E, por fim, no nvel operacional, cho de fbrica, ou o
balco de servios so apresentados os Planos Operacionais.
OS TRS MOMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Diagnstico estratgico Momento 1
A maior coalizo dominante da organizao, ou seja, o dono (organizao de menor
porte), o presidente (grande porte), o Secretrio de Estado, o Presidente de um
Banco, ou o Ministro e at o Presidente da Repblica, deve tomar a deciso de fazer
ou no o PE. Sendo assim, o responsvel tem que responder a duas questes:
esse o momento ideal para se desenvolver o PE? A organizao no est passando por
grandes turbulncias que poderia inviabilizar todo o processo? Caso elementos como esse e
outros semelhantes sejam comuns neste momento, o PE no deve ser iniciado, pois primeiro a
organizao ter que resolv-los. So elementos que no dizem respeito ao processo de PE,
mas sim decises estratgicas que, se no foram sanadas antes do incio do planejamento,
podero inviabiliz-lo, e;
A maior coalizo dominante da organizao est consciente de sua responsabilidade, ou seja,
tem conscincia de que ter que se envolver 100% com o processo. Mais ainda, sabe o que
realmente um planejamento estratgico. Caso uma dessas perguntas gerarem qualquer tipo de
dvida, a organizao no deve comear o processo de PE. Pois o plano provavelmente no
ser implantado; pode haver grande frustrao; pode correr o risco de no se conseguir
implementar um PE no futuro, devido a contaminao negativa e a frustrao dos envolvidos.
Por fim, podemos dizer que esse o momento da inteno, do discurso, da aceitao por parte
da coalizao dominante da organizao, ou seja, o aceite e o compromisso das pessoas que
determinam o seus rumos estratgicos.
Planejamento propriamente dito Momento 2
o momento do planejamento em si, quando so colocadas no papel as etapas do
processo de Planejamento Estratgico.
Implantao do PE Momento 3
O momento de implantao do PE, de acompanh-lo e control-lo o momento
crucial para a empresa. nesse momento que a organizao passa a angariar os
resultados, pois a que passa a praticar o processo de PE.
Alguns desafios do PE devem ser bem resolvidos sob pena de prejudicar todo o
processo, entre eles Tachizawa e Rezende (2002) comentam:
Inflexibilidade na execuo
o Cada tarefa/ao que estiver no plano deve ser realizada, caso contrrio
no deve ser includa.
o Excesso de racionalismo
pode levar a uma paralisia da organizao, nem tudo d para ser
planejado.
Inexistncia de mecanismos de controle
o Descaracteriza o planejamento, porem o excesso trava o processo e
elimina a criatividade.
Colocar como responsabilidade da execuo do planejamento estratgico
o Uma rea ou departamento da organizao, a idealizao e execuo de
todos da organizao.
Realizado de cima para baixo
o Obviamente podem ocorrer alguns conflitos, haja vista que nem sempre
todos participam da elaborao.
Dificuldade na execuo
o Em virtude das falhas do processo de comunicao. Comunicao no dizer o que
est sendo feito por meio de jornais internos ou murais, mas sim avaliar se o que
comunicado est sendo compreendido pelos colaboradores.
Cuidar para que o desnimo no se abata na organizao pela demora dos
resultados.
Cuidar para saber quantificar as estratgias organizacionais.
Vale considerar que, para que o processo de PE seja executado satisfatoriamente,
necessrio contar com a cultura da organizao a seu favor, uma estrutura
organizacional coerente com as caractersticas da organizao e do modelo de
planejamento escolhido; as habilidades, os talentos e o nvel de conhecimento das
pessoas que esto frente do processo; uma liderana forte e suficiente capaz de
influenciar e motivar a ao/atividade planejada; bem como, a existncia de
procedimentos eficazes e eficientes.
VDEO AULA 1
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Antes de iniciarmos, vlido ressaltar que o
Planejamento Estratgico um processo, ou
seja, algo dinmico. Assim, como consequncia
do diagnstico estratgico e depois de feita a
coalizo (pacto entre os envolvidos), bem como
entendendo que no existe nada que impea o
incio do processo, ento este poder ser iniciado
com maiores chances de sucesso. O
planejamento estratgico do Negcio pode ser
dividido em etapas, todas interligadas e
subsequentes, conforme mostra a figura 1
abaixo.
De posse de sua viso e misso, a empresa poder estabelecer aes que sero
implementadas, analisadas e monitoradas visando atingir os objetivos e metas
estipulados. Para tal feito, uma estratgia corporativa necessita ser elaborada. O
plano estratgico de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva a
sequncia de etapas que conduzem aos objetivos propostos de forma consistente,
com viso de longo prazo e incorporando todas as reas da empresa.
Na sequncia, mostraremos a elaborao das etapas que compreendem um plano
estratgico organizacional:
1 Etapa - Definio do negcio. - Definio da misso e Viso.
2 Etapa - Anlise do macroambiente (Externo).
3 Etapa - Anlise do microambiente (Externo).
4 Etapa - Anlise do ambiente interno.
5 Etapa - Estabelecimento dos objetivos.
6 Etapa - Desenvolvimento das estratgias.
7 Etapa - Controles.
DEFININDO A MISSO DA EMPRESA
A misso de uma organizao refere-se razo de ser da organizao, o seu
principal propsito de existncia e deve esclarecer o que a empresa se prope a
suprir em termos de necessidades. A misso define os propsitos gerais da
organizao e serve de base para a definio de objetivos e deve estar alinhada com
a cultura da empresa e orientar e inspirar os colaboradores, alm de criar
uniformidade de propsitos.
A declarao da misso curta, geralmente um nico pargrafo, porm deve ter
uma certa flexibilidade para no necessitar de mudanas constantes conforme as
contingncias ambientais, isso obriga a que haja consistncia e profundidade nas
escolhas. Alm do mais, de fundamental importncia que a misso tenha
diferenciais claros em relao s demais empresas, destacando suas singularidades e
competncias. A misso deve ser amplamente divulgada junto ao pblico interno,
assim como, junto ao pblico externo, o que permite o fortalecimento e consolidao
da sua identidade. Alm do mais, imprescindvel a sintonia da misso com a viso
e os valores da organizao, para que haja coerncia e sinergia de esforos.
Tanto a misso como a viso da empresa devero levar em conta os seus valores,
ou seja, sentimentos e crenas que se consolidam e se cristalizam na cultura
organizacional. Os valores ajudam a criar uma unidade organizacional ao
transmitirem um significado comum para todos os membros da empresa.
Para que a declarao de misso seja efetiva, Tiffany e Petterson (1998)
recomendam que ela:
Tenha em destaque as atividades de sua empresa, incluindo os mercados e as reas
geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece;
D nfase s atividades que sua empresa desempenha e que a torna distinta de todas as outras
empresas; no deve se focar nos produtos que oferta, j que estes so mutveis, e sim nas
necessidades que so de longo prazo.
Comunique todos estes elementos de forma clara, concisa e objetiva.
Destaque o comprometimento socioambiental da empresa e sua relevncia para a sociedade.
Antes de partir para a difcil, mas importante tarefa de declarao da misso da
empresa, Dornelas (2007, p. 1) sugere responder s seguintes perguntas:
Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?
Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer?
Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa
compete?
Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao
concorrncia?
Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar
da concorrncia?
Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de
sobrevivncia, crescimento e lucratividade?
Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade
em geral?
Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios?
Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam?
Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte
pergunta: O que a sua empresa?. Face ao exposto, a empresa deveria possuir
uma misso direcionada para as necessidades reais da sociedade e do mercado. A
produo dever ser consequncia das necessidades do mercado em dado momento.

A importncia da misso, segundo Kotler (2006), que ela:
1. Concentra esforos para uma direo comum;
2. Evita conflitos;
3. Serve de base para estabelecer os objetivos;
4. Serve de alerta para as responsabilidades sociais da organizao.
A seguir, segundo Dornelas (2007), encontram-se os passos que a empresa deveria
seguir para criar a sua declarao de misso,
1. Rena um pequeno nmero de pessoas da empresa cujas principais funes e atividades da
empresa estejam contempladas;
2. Pea a eles que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes
apresentadas anteriormente;
3. Antes de prosseguir, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse
sobre o que deve ser includo na declarao;
4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas
prprias ideias visando estabelecer um consenso (coalizo);
5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas forem
necessrias para que todos se satisfaam com a declarao da misso final.
fundamental que a declarao da misso capte o propsito da empresa e que a
torne atraente. A formalizao da misso da empresa deve transmitir uma imagem
tangvel e concreta da empresa. Um exemplo superficial de declarao de misso
que dever ser recusado:
Desenvolvemos produtos de elevada qualidade e baixo preo para todo o mercado.
Mesmo contendo algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa, a
declarao est muito distante de uma declarao tima. Para comunicar as
atividades, realizaes e recursos da empresa com mais clareza e impacto,
sugerimos:
Atender as necessidades dos clientes, desenvolvendo solues de qualidade e em
constante processo de inovao, visando um relacionamento de longo prazo com
responsabilidade e tica para com os seus diferentes stakeholders.
Esta declarao complementa a anterior dizendo o que a empresa faz (oferecemos
os produtos da mais alta qualidade), para quem (a todo o mercado) e em que ela se
diferencia de seus concorrentes (de valor sem
comparao, permitindo que nossos parceiros sejam
lderes em seus prprios setores).
Agora, note a declarao de misso de algumas
empresas:
"Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de
locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior
aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro" - Elevadores Otis.
"A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiana
e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para
elas e enfrent-las" Cruz Vermelha Internacional.
DETERMINANDO A VISO DA EMPRESA
A viso da empresa refere-se direo que a empresa pretende seguir, ou ainda, o
que a empresa deseja vir a tornar-se, ou seja, para onde pretende ir?
considerando os diferentes ambientes que a envolvem. Trata-se ainda da
personalidade e carter da organizao, metaforicamente falando o ideal da
organizao, seu sonho. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria
refletir as suas aspiraes, suas crenas e valores. Os possveis leitores da
declarao da viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma
pessoa, como algum que eles gostam, confiam e acreditam, e deve ser capaz de
mobilizar e motivar o grupo.
A viso est intimamente ligada perspectiva de futuro da organizao, como esta
se v num horizonte de tempo que possvel enxergar. Deve-se cuidar para que no
seja limitada demais, numa viso de curto prazo, e que assim acabe por se confundir
com os objetivos, ou de forma contrria, seja longa de mais que se afaste da
realidade e se torne mera obra de fico sem consistncia com a realidade.
A declarao da viso da empresa facilitar a visualizao da empresa como ela
gostaria de ser percebida ao longo do tempo, no como uma forma impessoal ou
apenas palavras em um pedao de papel. A declarao de viso no deve
estabelecer fins quantitativos, e sim um carter motivacional, uma filosofia que
guiar a empresa rumo ao futuro, de forma que todos os envolvidos possam se
inspirar e tenham clareza do que se pretende de fato.
Em seguida apresentamos alguns passos que, se seguidos, ajudaro na criao da
declarao da viso da organizao.
Escolha um pequeno grupo de funcionrios oriundos de diversos nveis de sua
empresa;
Pea a eles que identifiquem o conjunto de crenas e princpios que orientam o funcionamento
da empresa, independente de seu porte, ou seja, pea que encontrem e citem os valores da
empresa;
Facilitar a manifestao dos envolvidos (por ex. brainstorming);
Aps verificar se a equipe encontrou os valores da organizao, acrescente detalhes finais e
envie alta gerncia.
Para que a declarao de viso seja efetivamente cumprida, preponderante que a
alta gerncia da empresa adote-a e a promova. Sendo assim, o processo de
declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam
colaborar, o que gera maior credibilidade sua declarao e no se torna algo
imposto de cima para baixo, sem consistncia com a realidade vivenciada e
percebida.
importante que a declarao de viso corresponda realidade da empresa. Vises
fantasiosas apenas confundem e podem alienar os envolvidos. Nada pior do que
criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com um futuro real e
consistente. Boas declaraes de viso so aquelas que de fato inspiram as pessoas,
fazendo-as ter orgulho em persegui-las e vivenci-las. Abaixo, mostramos alguns
exemplos de viso:
O propsito da Motorola atender de maneira honrosa s necessidades da comunidade,
fornecendo produtos e servios de qualidade superior a um preo justo, e faz-lo de modo que
obtenha um lucro adequado, para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com
isso, permitir que nossos funcionrios e acionistas alcancem objetivos pessoais razoveis -
Motorola.
A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na
Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental -
Petrobras.
Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas aes devem ser
avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo. Merck - Indstria Farmacutica.
Mudar o mundo atravs da tecnologia - Apple Computadores.
Nesta primeira unidade de nosso curso apresentamos o pensamento estratgico, e
os princpios que fundamentam o processo de Planejamento Estratgico.
recomendvel que estes conceitos estejam bem apreendidos visando a realizao e
implementao de um Planejamento Estratgico adequado. Em sntese, nesta
unidade construmos a estrutura elementar para a compreenso do PE como um
processo fundamental para a sobrevivncia e crescimento da organizao e
iniciamos as etapas compreendidas pelo planejamento estratgico.
Aps definir a viso e a misso da empresa, deve-se fazer um levantamento dos
ambientes que circundam a organizao e que a afetam, direta ou indiretamente,
levando em conta que esta no tem poder para alter-los, mas deve reconhec-los
para se poder proteger ou aproveit-los a seu favor. Esse diagnstico deve levantar
os principais influenciadores organizacionais, dentro das particularidades inerentes a
cada segmento de atividade, mas que incluem inevitavelmente fatores polticos,
econmicos, culturais, climticos entre outros.
ANALISE DO AMBIENTE EXTERNO (AMEAAS E OPORTUNIDADES)
A anlise do ambiente externo assim o processo de monitoramento dos riscos e
oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar o cumprimento
dos objetivos. Os gestores devem conhecer as partes do ambiente que precisam ser
monitoradas visando atingir as metas pr-definidas no planejamento organizacional.
Kotler (2006) nos d um interessante exemplo, empresas de iluminao de estdios
de televiso precisam observar a taxa de crescimento da indstria cinematogrfica
(veja figura 3), sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos, os
desenvolvimentos tecnolgicos mais atuais, a legislao que pode afet-la, o design e
os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao.
Geralmente a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores
microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio,
fornecedores) que afetam o seu negcio.

A empresa deve estar preparada para seguir/adaptar-se s tendncias e
desenvolvimentos constantes. fundamental esse monitoramento, pois
administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas para que seja possvel
a execuo do seu planejamento estratgico, ou que ao menos os impactos
negativos sejam minimizados.
Tambm importante ter em mente os fundamentos que viabilizam as aes de
uma empresa, ou seja, toda a organizao s tem sentido de existncia se conseguir
atender necessidades de forma adequada e sintonizada com o seu pblico. Visando a
manuteno e/ou surgimento de novos negcios e planej-los adequadamente
recomendvel estar sempre atento a fatores como (KOTLER, 2006): Uma
Necessidade de mercado no atendida; Aperfeioamento de um negcio e/ou
produto; Observao de tendncias socioculturais; Um novo mercado para o produto
j existente; Inovao de produto/servio no mercado.
O ambiente externo dividido em macro e microambiente, sendo que o macroambiente
contempla aspectos econmicos, polticos e sociais que envolvem e influenciam a
organizao. O microambiente comporta os aspectos mais diretamente ligados
organizao, como seus clientes, concorrentes, fornecedores, oferta de mo de obra
e o contexto internacional. Tanto o macro como o microambiente no podem ser
controlados, j que esto alm da amplitude de regulao da organizao, porm
monitor-lo e posteriormente, a analis-lo possibilita a tomada de deciso mais
apropriada.
Aconselha-se que as oportunidades sejam identificadas em sua fase inicial, para que
se possam explorar antes que se tornem saturados. Por outro lado oportunidades
extremamente antecipadas podem se tornar verdadeiros fracassos, considerando a
inexistncia de um mercado convenientemente preparado para a sua assimilao.
Visando diminuir possveis prejuzos com o subaproveitamento de oportunidades,
recomenda-se que se identifiquem os riscos de acordo com a probabilidade de
ocorrncia. Por exemplo, uma empresa farmacutica que est prestes a ter sua
patente quebrada deve estar preparada para lanar um novo produto, e/ou atender
a um novo segmento. Assim, ao se monitorar as possibilidades de perda seria
possvel preparar a empresa para evit-las, ou transform-las em oportunidades.
Figura 2 Matriz de oportunidades.

Fonte: Adaptado de Kotler (2006).
Em conformidade com a atratividade e a probabilidade de ocorrncia e de sucesso,
as oportunidades podem ser classificadas de diferentes maneiras. A probabilidade de
sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias
bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas
competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui
uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que
puder gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.
Todo desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel pode
ser considerado uma Ameaa Ambiental, que devido a ausncia de ao defensiva
de marketing, pode deteriorar o desempenho da empresa. Considerando que as
ameaas devem ser classificadas conforme o seu grau de relevncia ou probabilidade
de ocorrncia. A figura 4 ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela empresa de
uma iluminao de estdios de televiso. As ameaas da clula superior esquerda
so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta
probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa
preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante sua ocorrncia.
As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As
ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no exigem planos de
contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se
aumentarem, podem tornar-se mais srias.
Figura 3 Matriz de ameaas.

Fonte: Adaptado de Kotler (2006).
Pgina
Aps identificar as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa,
possvel caracterizar sua atratividade global. Dornelas (1999) identifica quatro
resultados possveis:
Negcio Ideal - alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas;
Negcio Especulativo - alto tanto em termos de oportunidades quanto de ameaas;
Negcio Maduro - baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
Negcio Arriscado - baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.
Como principais reas que devem ser analisadas no macroambiente externo,
destacam-se a economia, poltica, cultura, demografia e o comportamento da
sociedade em geral. Nesse sentido, segue um roteiro que poder auxiliar no
monitoramento das principais variveis socioeconmicas para analisarem-se os
riscos e as oportunidades:

Aps a anlise do macroambiente externo faz-se
necessrio aproximarmo-nos do universo especfico da empresa, ou seja, do
mercado onde esta atua e sofre influncias particulares, o chamado microambiente
externo. Nessa dimenso h que se considerar o comportamento dos fornecedores,
consumidores, concorrentes, mo de obra, entre outros.
Ao se analisar o mercado especfico da empresa tem-se condies de aproveit-lo de
forma adequada e tambm de criar uma certa blindagem em relao a possveis
contrariedades. Ao se monitorar os fornecedores, tem-se condio de trabalhar
dentro de um ambiente realista e efetuar escolhas mais apropriadas e condizentes
com os propsitos da organizao. Tambm a anlise dos concorrentes,
fundamental, evitando-se surpresas e principalmente poder ter clareza dos seus
pontos fortes e fracos de forma a criar-se o posicionamento mais adequado s
capacidades sustentveis da empresa. Por ltimo, e certamente fundamental, vem a
anlise dos consumidores, ou seja, o diagnstico o mais detalhado possvel do seu
perfil e comportamento, o que possibilitar o seu atendimento de forma apropriada,
no s suprindo suas necessidades e desejos, mas superando suas expectativas.
A seguir apresenta-se
um roteiro que leva
em conta os principais
fatores a serem
considerados na
anlise do
microambiente
externo, que muito
embora haja de difcil
controle o seu
conhecimento e
monitoramente pode
conduzir a aes de
defesa, ou em outros
casos de
aproveitamento de
oportunidades.

VDEO AULA 2
FORUM DISCIPLINA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1 UNIDADE

O mundo atual sinnimo de rapidez de mudana, nunca na histria as
transformaes ocorreram em ritmo to acelerado e impactaram reas to distintas
como, cultura, econmica, comportamentos, geopoltica, meio ambiente, entre
inmeras outras. Considerando o processo acelerado de mudana e o propsito do
planejamento estratgico que est centrado em buscar projetar a organizao para o
futuro, como isto poder se viabilizar neste contexto adverso?




Unidade 2 O Processo de Planejamento Estratgico
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORAS E FRAQUEZAS)
Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do
ambiente; outra deter as competncias necessrias
para aproveitamento dessas oportunidades. Desse
modo, fundamental para as organizaes que querem
executar o planejamento estratgico avaliar
periodicamente as foras e fraquezas. Uma consultoria
externa ou a prpria gesto interna avalia as
competncias de marketing, finanas, produo e de
pessoas e demais reas que compreendem a
organizao e as classificam em termos de fora
(importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza
(importante ou sem importncia).
A grande questo que deve ser levantada se o negcio deve permanecer
concentrado no aproveitamento das oportunidades atuais e as foras exigidas para
aproveit-las ou se deveria buscar novos desafios e desenvolver novas foras para
efetivar tal empreita. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem
ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas
aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os
recursos que a empresa precisa necessariamente ter para ter sucesso. Os FCS
devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais
brilhante ou a localizao etc., ou seja, reas de excelncia que se consigam
desenvolver e sustentar no tempo, as famosas vantagens competitivas.
VANTAGEM COMPETITIVA
nesse contexto de fatores crticos de
sucesso que entra a questo da vantagem
competitiva. Toda organizao deve ter
alguma vantagem competitiva que se
sobressai sobre as demais. Caso no tenha,
deve criar. A vantagem competitiva de uma
empresa pode ser resultado do ambiente
onde ela opera, da situao geral da
empresa, bem como da postura de atuao
da sua alta administrao. Em que a empresa se diferencia das demais e as supera.
Uma das principais questes a serem consideradas quando se trabalha o
planejamento estratgico de uma empresa, ter clareza do seu foco, ou seja, a
definio do seu posicionamento diante do mercado.
Porm, antes de se posicionar, a organizao deve conhecer o seu mercado,
segmentando-o, ou seja, classificar os consumidores em grupos de acordo com as
diferentes necessidades, caractersticas e comportamentos. No meio da multicidade
de grupos de clientes, devemos identificar quais so os que melhor poderemos
atender, o qual passar a ser o nosso pblico-alvo (KOTLER, 2006) e para isso
precisamos identificar:
Que gnero apresenta maior demanda?
Qual a faixa etria com maior probabilidade de ser nosso consumidor?
Que classe social seria mais atrada por nossos produtos?
Qual a sensibilidade a preo?
Usos e costumes.
Nvel de instruo.
Hbitos.
Estado civil.
Regio.
A anlise do ambiente interno envolve um diagnstico preciso e permanente de cada
rea da empresa, de forma a poder identificar quais as principais foras e fraquezas
da organizao. Este levantamento permite estabelecer quais as reas que devero
servir de alavanca para os rumos da empresa, ou seja, quais apresentam maior
destaque e que podero indicar as principais vocaes da organizao e, em sentido
oposto, perceber quais as maiores fragilidades que podero ameaar o
desenvolvimento da organizao e, por isso, exigem cuidados adicionais. Nesse
sentido, apresenta-se a seguir um roteiro que poder auxiliar no diagnstico da
empresa, evidenciando-se os pontos fortes e fracos do ambiente interno.
Produo - produtos
Produtos - Qualidade/padronizao/P&D/inovao.
Servios.
Capacidade instalada.
Necessidade de estoque.
Produtividade/eficincia.
Finanas
Custos.
Preos/condies pgto.
Inadimplncia.
Estabilidade financeira Fluxo de caixa/Capital de giro/
Liquidez/Endividamento.
Lucratividade.
Marketing
- Informaes do mercado Pesquisa.
- Posicionamento.
- Estratgia de produto.
- Estratgia de preo.
- Vendas/Atendimento.
- Participao de mercado Nvel de crescimento.
- Imagem Propaganda.
- Promoes.
Distribuio/Ponto comercial
Localizao.
Instalaes comerciais.
Sortimento/Estoque.
Prazos de entrega.
Recursos Humanos
Liderana Gerncia.
Recrutamento e seleo.
Treinamento e desenvolvimento.
Motivao Poltica de incentivos.
Produtividade da mo de obra eficincia.
Rotatividade e absentesmo.
Ambiente de trabalho.
Identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e
ameaas, podemos elaborar a matriz SWOT (Strengths - pontos fortes;Weaknesses -
pontos fracos; Opportunities - oportunidades e Threats - ameaas). A matriz SWOT,
permite traar um panorama da situao atual do negcio, considerando suas
caractersticas internas e as contingencias ambientais. A seguir, apresentamos os
passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:
1) Os pontos fortes devem ser divididos em dois grupos, os que esto e os que no
esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor;
2) Os pontos fracos devem ser divididos da mesma maneira, um grupo associado a
oportunidades, e o outro a ameaas;
3) Elabore uma matriz com quatro quadrantes;
4) Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as
oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (vide figura 4).
A anlise SWOT fornece um guia estratgico muito til, j que traz luz as
debilidades a corrigir e as reas potencialmente interessantes considerando as
caractersticas mais primorosas da empresa. De posse dessa ferramenta, pode-se
corrigir ou eliminar debilidades e erros e tentar aproveitar ao mximo as
oportunidades que se apresentam no mercado. Recomenda-se que o gestor atente-
se para as seguintes etapas:
1. Eliminar possveis pontos fracos da empresa identificados em reas com forte concorrncia e
tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde a organizao tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais;
4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro
por possveis riscos latentes.
Figura 4 Anlise SWOT.

Fonte: Diniz (2012).
A mudana a nica constante em
qualquer negcio, setor e mercado.
Mudar constantemente significa que a
anlise SWOT no pode ser feita uma
nica vez; preciso rev-la
regularmente medida que o ambiente
sua volta tambm muda, seus
concorrentes alteram suas estratgias,
mudam os fornecedores, os
consumidores ou a economia, a poltica
ou as relaes internacionais. A anlise
SWOT um instrumento essencial e
deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido.
A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem
riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades.
METAS E OBJETIVOS

Aps o monitoramento e anlise dos
diferentes ambientes, externos e internos,
que fazem parte da organizao, o
momento de se definir os objetivos a serem atingidos, considerando que a alma do
planejamento estratgico ter a clareza de onde se quer chegar, para criar as
estratgias adequadas para esse propsito. Os objetivos so resultados quantitativos
e qualitativos que a organizao busca alcanar num prazo determinado, atravs da
canalizao de esforos no contexto de seu ambiente e em sintonia com sua misso.
Os tipos de objetivos so:
Objetivos de longo prazo.
Objetivos de curto prazo devem ter sintonia com os objetivos de longo prazo.
Objetivos gerais devem envolver todas as reas de forma a criar envolvimento, cooperao e
integrao.
Objetivos especficos por departamento/funo.
Os objetivos, para serem consistentes, e para que no se transformem em meras
descries superficiais das intenes das empresas, devem se ater a certas
caractersticas fundamentais sendo expressos e resumidos por meio da sigla SMART,
ou seja, devem ser:
ESpecficos Detalhados.
Mensurveis indicadores de desempenho.
Atingveis Ambiciosos, mas atingveis.
Relevantes Em nmero reduzido potncia.
Temporais Data para incio e trmino.
Alm destas caractersticas bsicas, a definio dos objetivos dever levar em conta
tambm as seguintes recomendaes:
Devem ser hierarquizados, para que fique claro o grau de priorizao de cada um, considerando
a importncia para a empresa.
Determinar quem dever ser o responsvel por cada objetivo.
Os objetivos devero ter flexibilidade em momentos de mudana ambiental.
fundamental a constante e eficiente comunicao e reforo dos objetivos com todos os
membros da organizao.
Quando todos os objetivos so alcanados est-se alinhado com a misso e ela est
sendo perseguida com fidelidade. Os objetivos devem
serespecficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizontes de tempo bem
definidos. A seguir apresentamos as reas chave abordadas pelos objetivos:
Crescimento de vendas; Fatia de mercado (market-share); Imagem top of mind;
Inovao e P&D; Produtividade; Lucratividade levando em conta a mdia do setor;
Recursos humanos; Novas regies; Novos clientes / segmentos de mercado; Novos
produtos; Responsabilidade social.
Exemplo de objetivos:
Atingir uma participao de mercado de 40%, no perodo de 12 meses.
Iniciar operaes em trs pontos de vendas, na regio de Londrina, no perodo de 6 meses.
Reduzir em 30% as Contas a Receber nos prximos trs meses.
Aumentar em 10% a produtividade mdia no perodo de 8 meses.
H de se considerar que alguns objetivos no podem se viabilizar simultaneamente,
j que so conflitantes, ou seja, a expanso ou o desenvolvimento de algumas reas
ou prioridades ope-se ao incremento de outras. Nesse caso, ter de haver uma
coerncia na definio dos objetivos para que no se oponham, mas se
potencializem mutuamente. A seguir descrevem-se alguns exemplos de objetivos
conflitantes que devem ser evitados:
1. Altas margens de lucro X Elevado volume de vendas;
2. Ampla penetrao de mercado X Identificao de novos mercados;
3. Acelerado crescimento X Alta estabilidade.
Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , os seus objetivos so a forma
de conduzi-la em direo sua viso. As metas confundem-se com os objetivos
especficos, muitas vezes sendo apresentados como sinnimos, mas, no entanto
pode-se entender a meta como um complemento, com a peculiaridade de seu
carter quantitativo, atribuindo estimativas de resultados e prazos para a efetivao
dos objetivos especficos.
FORMULAO DA ESTRATGIA
At aqui, definimos a misso e viso, bem como as
metas e objetivos visando atender a misso em direo
viso declarada. Agora, necessrio definir um plano
para que se consiga atingir os objetivos e as metas
estabelecidas, ou seja, a organizao necessita de uma
formulao de estratgias a serem implantadas.
Os modelos estratgicos so em nmero quase infinito
e dependem muito da contingncia de cada empresa,
dificilmente a mesma estratgia poder ser usada
exatamente da mesma forma por todas as organizaes, certamente as
particularidades obrigam cada organizao a fazer suas prprias escolhas e
adequaes.
Todavia, existem alguns modelos estratgicos gerais que apontam para as principais
possibilidades que uma empresa pode dispor, ainda que por serem gerais sofram de
impreciso, o que demandar adequaes realidade e particularidades de cada
organizao.
Um dos modelos estratgicos mais consagrados o modelo proposto por Ansoff na
dcada de 1950, tambm conhecido como Matriz Produto/Mercado, no livro "Corporate
Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion", Ansoff discorre
sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma
ferramenta de anlise e de definio de estratgias considerando o cruzamento entre
produtos e mercados da empresa, como se descreve a seguir:
Quadro 1 Matriz de Ansoff.

Fonte: Adaptado de Ansoff (1990).
Conforme a matriz de produtos e mercados de Ansoff (1990), possumos 4
possibilidades estratgicas, cada uma com sua particularidade de ao considerando
o que a empresa pretende, como se descreve a seguir:
a) Penetrao de mercado esta estratgia est relacionada a empresas que no
querem ampliar os seus mercados atuais, nem lanarem novos produtos. Nesse
caso, busca-se aprofundar as vendas dentro do pblico que esta j atende, o que
poder ser viabilizado principalmente via promoes e propaganda.
b) Abertura de novos mercados esta estratgia se aplica a empresas que querem se
expandir buscando novos mercados para os seus produtos atuais. Isso geralmente
implica em expanso geogrfica da oferta, pode tambm ser alcanado por meio de
conquista de novos pblicos. Essa estratgia implica em maior esforo do pessoal de
vendas, nomeadamente ampliao da equipe e ampliao da distribuio.

c) Desenvolvimento de novos produtos aplica-se esta estratgia quando se busca
aumentar o leque de opes no mercado, via novos lanamentos. Isso implica num
esforo na rea de pesquisa e desenvolvimento ou em buscar novos fornecedores.
Parte do princpio que o mercado atual est disposto a adquirir outras opes de
produtos.
d) Diversificao a estratgia mais abrangente e onerosa, j que se prope a
lanar novos produtos para novos mercados. O esforo neste caso adicional e
geralmente se alinha com empresas consolidadas em seus mercados e que buscam
na diversificao a forma de se expandirem e tambm pulverizarem os riscos.
Outro modelo bastante difundido e que se aplica em inmeras situaes o de
estratgias gerais de Certo e Peter (1993) encontrado no livro Administrao
Estratgica. Este modelo define 4 grandes possibilidades estratgicas para uma
empresa e aponta suas vantagens e desvantagens, como se descreve a seguir:
1) Estratgia de concentrao esta estratgia busca estabelecer um foco estreito
que tenta concentrar todos os recursos da empresa num segmento s, muitas vezes
ofertando um nico produto que acaba por ser sinnimo da prpria empresa. Esta
estratgia tem como vantagem a concentrao de esforos, o que tende a
potencializar seu produto, porm pode tornar-se demasiadamente dependente de
um nico produto, o que pode tornar-se uma ameaa eminente.
2) Estratgia de estabilidade Geralmente esta estratgia adotada por empresas
que alcanaram um patamar desejvel e confortvel, ou uma elevada fatia de
mercado, e que se empenham muito mais em preservar suas conquistas, do que
ampli-las. Esta estratgia ainda que legtima, pode ser traioeira, pois pode facilitar
a entrada de novos concorrentes que se aproveitam da situao.
3) Estratgia de reduo de despesas Esta estratgia geralmente est ligada a
momentos de crise ou de certa insegurana e se divide em trs modalidades:
1. Rotatividade, em que se busca eliminar alguns produtos em favor do fortalecimento de outros;
2. Desinvestimento, em que se encerram as atividades em algumas reas/segmentos; e por ltimo
3. Liquidao, em que se encerram as atividades, seja via venda da empresa ou o seu
fechamento.
4) Estratgia de crescimento por ser a mais demandada de todas elas, implica num
esforo adicional e por isso desdobra-se em diferentes possibilidades de ao:
4.1) Crescimento intenso prope um crescimento que parta da intensificao dos
esforos da prpria empresa.
1. Estratgia de penetrao de mercado - Estimular os consumidores atuais a comprarem mais, o
que poder ser conseguido por meio de um incremento na propaganda e promoes. Uma
segunda possibilidade dentro desta estratgia tentar atrair os clientes da concorrncia por
meio de opes mais vantajosas. A terceira opo e mais difcil, tentar convencer os no
consumidores, o que poder ser tentado por meio de experimentao, teste drive, reduzindo a
resistncia.
2. Estratgia de desenvolvimento de mercado Busca-se por meio desta estratgia atrair
consumidores em potencial, ou seja, aqueles que tm o perfil da empresa, mas que ainda no
se tornaram adotantes dos seus produtos. Isso poder ser efetivado por meio de ampliao dos
canais de distribuio e explorar novas regies.
3. Estratgia de desenvolvimento de produto Neste caso busca-se crescer no mercado atravs
da ampliao do sortimento de produtos. Aumentando as opes, aumentam-se a atratividade
da oferta.
4.2) Crescimento integrado geralmente est ligado a grandes empresas que para
crescerem mais rapidamente usam a estratgia de aquisio de outras organizaes
correlacionadas sua rea de atuao. So trs as possibilidades:
a) Estratgia de Integrao vertical inversa quando uma empresa compra o seu
fornecedor, geralmente com a finalidade de reduzir custos e de ter maior controle
sobre a cadeia de suprimentos.
b) Estratgia de integrao vertical direta quando uma empresa adquire o seu
consumidor, como a compra de varejistas. Geralmente, tambm est ligada busca
de reduo de custos e de maior controle sobre a cadeia de distribuio.
c) Estratgia de integrao horizontal a mais comum hoje em dia e diz respeito
aquisio de empresas concorrentes. Neste caso, a busca maior a de domnio de
mercado e economia de escala.
4.3) Crescimento diversificado aplica-se a grandes grupos empresariais que buscam
aumentar o leque de atividades para reas distintas. Encontram-se trs
modalidades:
1. Estratgia de diversificao concntrica quando um grupo empresarial expande as suas
atividades, mas com um centro de expertise em comum. Como no caso de indstrias qumicas
que atuam em distintos segmentos, mas com a rea qumica como centro.
2. Estratgia de diversificao horizontal quando se expandem as atividades para diferentes
reas, porm com o mesmo pblico como referncia. Isso comum no segmento de produtos
infantis, que vai de brinquedos, revistas, higiene, msica.
3. Estratgia de diversificao conglomerada trata-se da expanso para reas totalmente
distintas e sem convergncia, exatamente para se diluir o risco de contgio e, ao mesmo tempo,
explorar segmentos promissores, independente de onde estejam. Geralmente usada por
grandes grupos empresariais bastante capitalizados.

ESTRATGIAS GERAIS DE MICHAEL PORTER
Embora sejam muitos os modelos estratgicos
disponveis, Michael Porter, em seu
livro Competitive Strategy de 1980, apresentou
um modelo simples e bastante apropriado
multiplicidade de organizaes, propsitos e
posicionamentos. Este modelo pode ser resumido em trs tipos genricos que
fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em
custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas.
Liderana em custos O negcio se concentra em conseguir os menores custos de produo
e distribuio, com a finalidade de ganhar dos concorrentes em preo, para tal, deve haver um
esforo particular em, engenharia, compras, produo e distribuio fsica e ser apenas razovel
em marketing.
Diferenciao O negcio atinge desempenho superior em alguma rea importante de
benefcio do cliente. A empresa tira proveito de um ponto forte que lhe d vantagem e
diferencial. Ex Diferenciao em servios, qualidade, estilo, tecnologia.
Escopo ou Foco Consiste em abordar um ou mais segmentos de mercado, ao invs de o
mercado todo buscar um diferencial competitivo dentro desse segmento de mercado alvo.
Segundo Porter (1980), as organizaes que apresentam estratgias similares
focadas no mesmo mercado-alvo compem um grupo estratgico. As empresas que
melhor aplicam essa estratgia de mercado obteriam os maiores lucros. Visando este
resultado, essas empresas poderiam estabelecer alianas estratgicas com o intuito
de preservar/conquistar sua fatia de mercado. Exemplos destas alianas seriam:
Alianas de produto/servio, acordos de licenciamento para a produo de seu
produto/servio por outra empresa;
Alianas promocionais, acordos para promover um produto/servio de outra empresa;
Alianas logsticas, acordos de apoio logstico;
Parcerias de preo, acordos de preos.
salutar que, aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, as
organizaes adotem programas de apoio detalhados com responsveis, reas
envolvidas, recursos e prazos definidos. Outro modelo que tem recebido uma
ateno e aderncia especiais nos ltimos anos tem sido o modelo chamado
de Disciplinas de Valor de Treacy e Wieserman (1995), os autores indicam trs
possibilidades (disciplinas de valor) que uma organizao poder optar como
melhorar forma de posicionamento visando fortalecimento e expanso:
1) Excelncia Operacional neste caso a empresa concentra seus esforos em
conseguir reduzir seus custos por meio de uma maior racionalizao das atividades,
economia de escala, excelncia na logstica e forte controle de todas as atividades.
2) Liderana de produto o enfoque dado ao desenvolvimento de produtos, com
destaque para qualidade, alta capacidade de inovao, excelente imagem da marca.
3) Intimidade com o cliente Ser o mais confivel e adequado s necessidades
especficas do cliente, personalizao, servios especiais, melhor soluo total em
conformidade com as necessidades exclusivas dos clientes.
MODELO ESTRATGICO DE MILES E SNOW
Por fim, gostaramos de comentar sobre a teoria de comportamento estratgico de
Miles e Snow (1978). Eles sugerem quatro tipos de estratgias, as quais variam de
acordo com a dinamicidade do processo de adaptao frente ao ambiente
organizacional, que cada vez mais caracterizado pela complexidade e incerteza.
Visam manter as organizaes competitivas por meio de um vigoroso
monitoramento do ambiente. Detalhamos os comportamentos na sequncia:
Comportamento defensivo (defenders)
o Estabilidade relaciona-se a ambientes dominados por pouca mudana, em
que a concorrncia baixa e pouco agressiva. Neste caso, o foco da
empresa tende a ser estreito, com foco definido, alta especializao e
concentrao das atividades.
Pontos Fracos - Baixa inovao, vulnerabilidade a novos entrantes ou
tecnologia.
Comportamento prospectivo (prospectors)
o Procuram novas oportunidades, destacam-se pela alta capacidade de inovao
e pioneirismo.
Pontos Fracos - Instabilidade; Altos riscos.
Comportamento analtico (analyzers)
o Atuam em duas frentes uma estvel, outra desafiadora Diluem riscos -
Atentos inovao sem perder solidez
Pontos Fracos - Recursos diludos em diferentes frentes.
Comportamento de reao (reactors)
o Reagem aos ambientes seguem o mercado Adaptativos - Evitam riscos
seguem certezas.
Pontos Fracos - Podem entrar atrasados.
IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
O mapeamento dos ambientes organizacionais, a definio
dos objetivos de forma apropriada e a elaborao das
estratgias mais condizentes, no so garantia de sucesso,
j que se no houver o adequado cuidado na
implementao destas, todo o processo fracassar. De
acordo com a consultoria McKinsey, para que uma empresa
possa ter sucesso nas suas atividades, esta deve se ater a sete elementos
essenciais: 1- estratgia; 2- estrutura da empresa; 3- sistemas de apoio; 4- estilo; 5- qualidade
do pessoal envolvido; 6- habilidades e competncias; 7- valores compartilhados.
Em relao ao estilo, entende-se que os colaboradores da empresa compartilham
uma forma comum de pensamento e comportamento. Em relao ao pessoal
envolvido, h a necessidade de uma equipe qualificada, bem treinada, motivada e
comprometida, alm de sintonizada com os propsitos da empresa. Quanto s
habilidades, significa que os colaboradores possuem o preparo e as caractersticas
necessrias para o desenvolvimento das estratgias da empresa. Valores
compartilhados relacionam-se ao cuidado com a divulgao e assimilao da viso,
valores e misso da empresa por todos os envolvidos. Esses so elementos
essenciais para a real efetivao das estratgias de uma empresa.
As estratgias para poderem avanar do plano descritivo e para que possam ser
viabilizadas de fato devero passar pelo processo de implementao, o qual pode
seguir diferentes modelos de operacionalizao, aqui se apresenta o modelo
conhecido por 5W2H e que se baseia na resposta adequada a 7 questionamentos
bsicos, como se descreve a seguir:
1. Aes gerais e/ou especficas (O qu?) - Estratgias ou Tticas.
2. Justificativa para a ao (por qu?) - Informao/pesquisa.
3. Onde a ao vai ser implantada (Onde?) - Mercado ou setor.
4. Custo estimado (Custo?) Oramento.
5. Responsvel pela implantao (Quem?) - Coordenador que integra as aes.
6. Operaes (Como?) - Aes especficas e rotinas.
7. Cronograma de atividades (Quando?).
Quadro 2 Implementao e operacionalizao da estratgia.

Fonte: Do autor.
FEEDBACK E CONTROLE
Conforme a organizao executa a estratgia, preciso
control-la (medir) os resultados e mapear a necessidade de
ajustes (conforme vo surgindo). Considerando que os
ambientes que circundam as empresas esto em constante
mudana, a organizao precisa monitor-los continuamente
para que possa adequar-se s contingencias conforme estas
surgem. Alguns ambientes so mais estveis, outros se
desenvolvem lentamente de maneira previsvel, isso depende
muito do segmento, do comportamento da concorrncia, do
nvel tecnolgico ou mesmo da regio em que a empresa atua.
Sendo assim, a empresa deve estar sempre de prontido, pois o ambiente
certamente se alterar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever suas estratgias
e, muitas vezes, at seus objetivos. Um exemplo claro e bastante recorrente
quando uma crise econmica, nacional ou internacional muda as perspectivas
futuras e obriga a ter que se rever boa parte das posies assumidas pela empresa.
O planejamento estratgico deve conter decises/projees sobre o futuro
objetivos organizacionais de longo prazo e seu desdobramento em objetivos
departamentais detalhados. Que podem implicar em: definir ou redefinir os produtos
e/ou servios a serem ofertados; o mercado consumidor que pretende atender; as
projees de lucros esperados para cada uma das escolhas; as posies estratgicas
(estabilidade, aumentar penetrao no mercado, desenvolver novos mercados).
Quadro 3 Quadro de controle do planejamento estratgico.

Fonte: Do autor.
Ou seja, o controle/feedback do planejamento estratgico vai funcionar alertando a
organizao sobre a consecuo das metas e objetivos pr-estabelecidas, fornecendo
informaes preciosas para um monitoramento eficiente e indicar possveis ajustes
necessrios para o bom desempenho da organizao. Para a efetivao destes
controles e o seu acompanhamento apropriado, necessita-se estabelecer reunies
peridicas para avaliao do planejamento estratgico, envolvendo os diferentes
departamentos e nveis hierrquicos, de forma a se comparar o que havia sido
programado com o que est sendo de fato realizado, e assim rever o cronograma
previamente estabelecido e se alinhar com as mudanas contingenciais que por
ventura tenham ocorrido no perodo.
CONSIDERAES FINAIS
Assim chegamos ao final da Unidade II e do curso. Acreditamos que voc tenha tido
a oportunidade de conhecer os aspectos importantes da anlise do ambiente interno
e externo das organizaes em seu processo de Planejamento estratgico. Por
anlise externa entendamos todas as foras ambientais que esto fora da empresa e
que podem se dirigir a ela (direta ou indiretamente) modificando seu funcionamento.
Elas podem ser divididas em foras do ambiente: legal ou regulatrio, ecolgico,
tecnolgico, demogrfico, social, fsico e poltico. Caso a organizao no identifique
e monitore esses elementos, com certeza, ou estar perdendo oportunidades ou
facilitando que ameaas atrapalhem o andamento dos negcios. Em relao ao
ambiente interno, podemos entend-los por meio dos pontos fortes e frgeis, ou
seja, as competncias e incompetncias da empresa. Eles podem ser reconhecidos
fazendo-se uma anlise das reas funcionais (Finanas, Rh, etc.), sendo o mais
importante o entendimento e a realizao da matriz SWOT.
Tambm, nesta seo, esperamos que voc tenha compreendido os conceitos
envolvidos no ato de formular a estratgia. por meio da estratgia que a
organizao obtm os resultados do processo de Planejamento estratgico, sem um
aprofundamento do real significado de estratgia difcil a compreenso do ato de
planejar estrategicamente. Um conceito simples e objetivo de estratgia pode ser
resumido desse modo: a estratgia expressa como uma organizao emprega suas
potencialidade e fragilidades (pontos fortes e minimiza seus pontos fracos) com a finalidade de
alcanar seus objetivos, sem deixar de considerar as ameaas e oportunidades que lhe so
imputadas pelo meio.
Esperamos ter alcanado o nosso objetivo proposto, pois procuramos destacar a
relevncia do assunto oferecendo conceitos e entendimentos bsicos e relevantes
sobre esta temtica. sempre interessante caso tenha dvidas durante a leitura e
compreenso do material que se volte ao texto ou que se busque auxlio externo
(tutores, links, livros, entre outros) para que o entendimento do todo no seja
prejudicado.
FORUM DISCIPLINA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2 UNIDADE

Como puderam ver, o Planejamento Estratgico compreende diferentes modelos
estratgicos, alguns mais adequados a grandes empresas, outros a mdias e alguns
para pequenas. Tambm, dependendo do segmento de atuao, exigem-se opes
estratgicas distintas e condizentes com suas particularidades. Diante do exposto,
debata sobre as alternativas mais viveis para as pequenas empresas, considerando-
se a sua escassez de recursos e a necessidade de terem que enfrentar
conglomerados empresariais de porte muito superior que ameaam a sua
sobrevivncia.
Pgina