UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE ELETROTCNICA

CURSO DE ENGENHARIA ELTRICA





FRANCISCO MOLINARI GONALVES FILHO






GERNCIA DA MANUTENO




ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA (APS)





CURITIBA
2014

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
DEPARTAMENTO ACADMICO DE ELETROTCNICA
CURSO DE ENGENHARIA ELTRICA





FRANCISCO MOLINARI GONALVES FILHO





MANUTENO FUNES ESTRATGICAS


Atividade Prtica Supervisionada (APS),
apresentada disciplina de Gerencia da
Manuteno, do curso de Engenharia Eltrica
do Departamento Acadmico de Eletrotcnica
(DAELT) da Universidade Tecnolgica Federal
do Paran (UTFPR), como requisito parcial
para aprovao na disciplina.





CURITIBA
2014

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
DEPARTAMENTO ACADMICO DE ELETROTCNICA
CURSO DE ENGENHARIA ELTRICA

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................................ 6
2 QUALIDADE DA MANUTENO .............................................................................................. 7
2.1 Papel da Manuteno no Sistema de Qualidade ..................................................................... 7
2.2 Fatores Culturais ................................................................................................................... 9
2.3 Os Dez Princpios Bsicos da Qualidade .................................................................................. 9
2.3.1 Satisfao Total dos Clientes ................................................................................................... 9
2.3.2 Gerencia Participativa ........................................................................................................... 10
2.3.3 Desenvolvimento Humano .................................................................................................... 11
2.3.4 Constncia de Propsitos ...................................................................................................... 11
2.3.5 Desenvolvimento Contnuo ................................................................................................... 12
2.3.6 Gerenciamento de Processos ................................................................................................ 12
2.3.7 Delegao .............................................................................................................................. 13
2.3.8 Disseminao das Informaes ............................................................................................. 13
2.3.9 Garantia da Qualidade Gerenciamento da Rotina ............................................................. 14
2.3.10 No Aceitao de Erros ......................................................................................................... 14
2.4 INFLUNCIAS DO PROCESSO NA RELAO EMPRESA-SINDICATO .......................................... 15
2.5 FATORES RESTRITIVOS QUALIDADE ................................................................................... 17
2.6 PROGRAMA 5S .................................................................................................................... 18
2.7 A ISO 9001 NA MANUTENO ............................................................................................. 18
3 PRTICAS BSICAS DA MANUTENO ................................................................................. 19
3.1 PROGRAMA 5S .................................................................................................................... 19
3.1.1 Fases do 5S ............................................................................................................................ 20
3.1.2 Implantao do 5S ................................................................................................................. 21
3.2.1 As Grandes Perdas................................................................................................................. 24
3.2.2 Quebra Zero .......................................................................................................................... 24
3.2.3 Os Oito Pilares da TPM .......................................................................................................... 25
3.2.4 Implantao da TPM ............................................................................................................. 26
4 CONCLUSES ....................................................................................................................... 27
5 REFERNCIAS ....................................................................................................................... 28


5
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Viso Sistmica da Qualidade ................................................................................................ 8
Figura 2 Trabalho em Equipe .............................................................................................................. 10
Figura 3 Saber e Querer ...................................................................................................................... 11
Figura 4 Melhoria Contnua ................................................................................................................ 12
Figura 5 Ciclo PDCA ............................................................................................................................. 13
Figura 6 Comunicao Fundamental .................................................................................................. 14
Figura 7 Relao Perda / Ganha ......................................................................................................... 16
Figura 8 Relao Ganha / Ganha ........................................................................................................ 17
Figura 9 Relao Ganha / Ganha ........................................................................................................ 17
Figura 10 Formao 5S ........................................................................................................................ 19
Figura 11 Antes e Depois da 5S .......................................................................................................... 21
Figura 12 Oficina de Manuteno Mec. ............................................................................................. 22
Figura 13 Oficina de Manuteno Mec. ............................................................................................. 23
Figura 14 Eventos que Causam Perdas .............................................................................................. 24
Figura 15 Os Oito Pilares da TPM ....................................................................................................... 25
Figura 16 Implementao da TPM ..................................................................................................... 26












6
1 INTRODUO

A manuteno pode ser definida, segundo o dicionrio Aurlio como: A
medidas necessrias para a conservao ou permanncia, de alguma coisa ou
situao e ainda Os cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e
permanente de motores e mquinas.
Entretanto, o mais comum definir a manuteno como o conjunto de
atividades e recursos aplicados aos sistemas e equipamentos, visando garantir a
continuidade de sua funo dentro de parmetros de disponibilidade, de qualidade,
de prazo, de custos e de vida teis adequados. Nesta definio, de grande
abrangncia, a manuteno caracterizada como um processo. Um processo que
deve iniciar antes da aquisio e que tem como principal funo o prolongamento da
vida til do equipamento ou sistema.
No presente trabalho sero abordados dois captulos respectivos ao livro
Manuteno Funes Estratgicas de Kardec e Nascif. Os captulos abordados
so Qualidade da Manuteno e Praticas Bsicas de Manuteno.


















7
2 QUALIDADE DA MANUTENO

Gesto de Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) pode ser
considerado como o processo de gerenciamento que se originou na indstria
japonesa a partir da dcada de 50 e se tornou popular no Ocidente no incio da
dcada de 80. Atualmente, a TQM parte integrante do processo de gerenciamento
em todos os ramos de atividade indstria, comercio, educao, governo, etc.
De modo simplificado, a TQM busca a melhoria continua dos processos e o
zero defeito da interao entre os diversos segmentos da empresa projeto,
produo (operao e manuteno), controle, entrega e assistncias ps-vendas.

2.1 Papel da Manuteno no Sistema de Qualidade

O sistema de Qualidade de uma organizao formado por vrios
subsistemas que se interligam atravs de relaes extremamente fortes e
interdependentes. Nesse contexto, a Manuteno tem um papel preponderante.
Como a sua misso garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e
instalaes, de modo a atender a um programa de produo ou de servios
com preservao do meio ambiente, confiabilidade, segurana e custos
adequados, cabe a Manuteno fazer a coordenao dos diversos subsistemas
fornecedores, a includos a engenharia e o suprimento de materiais, entre outros de
modo que o cliente interno principal, que a operao, tenha a instalao de acordo
com as necessidades da organizao para atingir suas metas empresariais. A
integrao destes subsistemas atuando como verdadeiros times , com certeza, o
fator crtico de sucesso mais importante de uma empresa. Visando o trabalho em
equipe como o grande diferencial competitivo.

8

Figura 1 Viso Sistmica da Qualidade
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

A manuteno pode ser realizada por todos os profissionais de uma
empresa, podendo ser classificados da seguinte forma:
Faixa A: QUALQUER UM V Uma falha grotesca que pode ser
facilmente identificada por qualquer pessoa.
Grande parte das empresas trabalha, apenas, na correo da causa
imediata, o que um erro estratgico.

Faixa B: S O ESPECIALISTA V: Falhas que no podem ser
detectadas sem conhecimento do sistema. A preveno desta ocorrncia
depende da existncia de pessoas qualificadas e do processo por escrito.
Diversas empresas trabalham com este enfoque.

Faixa C: S O SISTEMA DETECTA: ainda que se disponha de
especialistas, podem ocorrer falhas devidas, por exemplo, a
sobressalentes inadequados, instrumentos no aferidos e no calibrados,
documentao tcnica incorreta, entre outros motivos. Da por que a
importncia de se adotar um Sistema de Qualidade, pois s este capaz
de detectar e prevenir a ocorrncia de falhas sistmicas.
Esta a estratgia correta para empresa de sucesso.

9

possvel conseguir sensveis aumentos de produo sem investir em novas
tecnologias e sim em novos mtodos de trabalho, na modernizao das instalaes
existentes e, sem duvida, implantando um Sistema de Qualidade na Manuteno e
em toda a empresa.

2.2 Fatores Culturais

fundamental que as pessoas participem do processo como um todo,
contribuindo, efetivamente, para a sua melhoria. Esse envolvimento lhes rende, por
outro lado, um ganho na qualidade de sua vida profissional, lhes garante maior
empregabilidade e, certamente, maiores ganhos financeiros, na medida em que a
empresa se torna mais competitiva.
Para um salto de competitividade necessrio um estado permanente de
mudanas, de quebra constante de paradigmas. Um processo que se perpetua por
muito tempo se torna improdutivo, pois qualquer ganho no resultado s conseguido
com um grande gasto de energia. Por outro lado, a adoo de novos processos leva
obteno de melhores resultados com menor dispndio de energia, tornando a
organizao mais competitiva.

2.3 Os Dez Princpios Bsicos da Qualidade

Os mesmos princpios que se aplicam Gesto pela Qualidade Total em
toda a organizao tambm se aplicam atividade de Manuteno; preciso ter
sempre em mente que cada atividade de uma empresa faz parte de um conjunto e
que precisa se constituir num verdadeiro time na busca dos resultados
empresariais.

2.3.1 Satisfao Total dos Clientes

A razo de ser uma organizao o cliente, do mesmo modo, a razo de ser
da atividade de manuteno a operao. Portanto essencial:

10
Conhecer bem as suas necessidades;
O que se precisa fazer para atend-lo bem;
Superar as suas expectativas.

A parceria operao e manuteno, e engenharia, fundamental para o
processo produtivo da empresa.
Para os clientes interessa resultado, isto , disponibilidade, equipamentos
funcionando, independentemente dos servios serem prestados por empregados
prprios ou contratados.
Para os clientes no existe essa diferena entre pessoal prprio e
contratado: o prestador de servio a Manuteno.

2.3.2 Gerencia Participativa

As gerencias e a superviso, melhor dizendo as lideranas, precisam
informar, debater, motivar e orientar as pessoas e, sobretudo, promover o trabalho
em equipe.
O objetivo atingir um somatrio de foras, onde o todo, trabalhando junto,
tenha mais poder do que o simples somatrio das foras isoladas.


Figura 2 Trabalho em Equipe
Fonte: Kardec e Nascif (2009)



11

2.3.3 Desenvolvimento Humano

O aprendizado contnuo fundamental em um mundo de transformaes
rpidas. As pessoas so a alma e o carter de uma organizao e preciso que elas
sejam capazes de se autodirigir e de se autocontrolar na maioria das situaes.
So duas as vertentes ao desenvolvimento do pessoal nas organizaes: o
conhecimento tcnico e o desenvolvimento pessoal.


Figura 3 Saber e Querer
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

2.3.4 Constncia de Propsitos

fundamental que toda alta direo junto as equipes de projetos, operao
e manuteno estabeleam metas comuns, e que as lideranas tenham bastante
persistncia estando dispostas a correr riscos, pois o processo de implantao de
novos valores exige a eliminao de conceitos ultrapassados, o que, no fundo,
uma mudana cultural profunda na organizao.
Diante de uma nova filosofia vem a grande importncia do planejamento das
aes que direcionem para Qualidade Total, e que as lideranas tenham atitudes
coerentes com os princpios da nova organizao.
Os programas de melhoria na Manuteno demandam um certo tempo. As
empresas de sucesso:
Identificam as melhores prticas;
Estabelecem um programa de melhorias;
12
Aplicam de modo disciplinado e sistematizado o programa elaborado
durante a fase conhecida como perodo de construo. Durante este
perodo consolidado o programa tendo-se conscincia de que os
resultados viro naturalmente e tendero a ser continuamente crescentes.

2.3.5 Desenvolvimento Contnuo

O ambiente competitivo global associado acelerao no mercado exige
que as empresas estejam plenamente atualizadas para garantir a sua sobrevivncia.
Desse modo, preciso ter um exato conhecimento de onde se est e aonde
se quer chegar, estabelecendo indicadores para que se possa medir o resultado do
plano de ao e se est compatvel com as metas de curto e longo prazo.
O desenvolvimento contnuo se d atravs de um Processo de
Gerenciamento nico para toda a organizao, apoiado em indicadores, com metas
estabelecidas e auditorias sistemticas para verificao dos resultados e correo
do processo.
Os indicadores relacionados so: Qualidade, Custo, Disponibilidade,
Confiabilidade, Atendimento, Moral da Organizao e a Segurana.

2.3.6 Gerenciamento de Processos

Gerenciar processos planejar, acompanhar e execuo. Verificar se h
desvios e, quando necessrio, fazer as devidas correes.
o conhecido PDCA Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar) e
Action (Corrigir).


Figura 4 Melhoria Contnua
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

13
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi idealizado por
Shewhart e divulgado por Deming, que efetivamente o aplicou. Tem aplicao ampla
nos processos de gesto, podendo ser aplicado tanto em empresas como na prpria
conduo de aes particulares.


Figura 5 Ciclo PDCA
Fonte: Kardec e Nascif (2009)


2.3.7 Delegao

Uma empresa que busca competitividade precisa ser gil, e isso s se
consegue com uma adequada delegao.
O processo de sucesso de delegao depende:
Divulgar para todas as pessoas envolvidas a misso, a viso, as polticas,
as diretrizes e o plano de ao da manuteno;
Identificar o que e para quem delegar;
Respaldar as aes delegadas.

A filosofia bsica deste processo de delegao dar o poder de deciso
para quem est perto de onde ocorre a ao.

2.3.8 Disseminao das Informaes

S estando bem informadas que as pessoas se sentiro encorajadas a tomar
decises que lhes forem delegadas. preciso, tambm, que a Alta Administrao
tenha um canal aberto com o nvel de execuo e que este canal seja uma via de
mo dupla.
14
Alm dos diversos canais formais de comunicao, como cartaz, quadro de
aviso, jornal interno, correio eletrnico, entre outros, indispensvel que haja,
tambm, a comunicao direta entre gerentes/supervisores e os seus colaboradores,
a chamada comunicao olho a olho.


Figura 6 Comunicao Fundamental
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

2.3.9 Garantia da Qualidade Gerenciamento da Rotina

A garantia da qualidade, embora dependa das pessoas, no pode depender
de determinadas pessoas. preciso que haja procedimentos escritos e que as
pessoas sejam treinadas nestes procedimentos. o gerenciamento da rotina que
garante que o nvel da qualidade ser, sempre, mantido.
As normas ISO 9000 nada mais so do que uma garantia para o Cliente de
que a qualidade fornecida aquela que est especificada.
Um processo certificado ISSO 9000 no significa que a qualidade esteja no estado
da arte, como algumas empresas detentoras de processos certificados querem
passar para o mercado; isto o que se pode classificar de propaganda enganosa.

2.3.10 No Aceitao de Erros

O melhor caminho fazer certo da primeira vez. Para isso preciso analisar,
sempre, o porqu do erro, ir sua causa bsica e resolver o problema de forma
definitiva. Existem diversas causas que levam ao erro:


15
Falta de capacitao das pessoas;
Falta de procedimentos;
Procedimentos incorretos;
Sobressalentes inadequados;
Documentao tcnica incorreta;
Fatores humanos intrnsecos (psicolgicos, desmotivao e outros);
Terceirizao com fatores inadequados;
Procedimentos contratuais incorretos.

Esta filosofia de se fazer correto da primeira vez no pode significar
intolerncia ou mesmo punio para quem erra, pois do contrrio estar inibindo a
criatividade e a inovao por parte das pessoas.
O que no se pode admitir o erro repetitivo ou mesmo por omisso.

2.4 INFLUNCIAS DO PROCESSO NA RELAO EMPRESA-SINDICATO

Sendo o Sistema de Qualidade um processo de mudana de cultura, sua
aplicao introduzir fatalmente modificaes comportamentais e organizacionais.
Algumas destas mudanas so:
Polivalncia ou multi-especializao;
Matriz de atribuies e responsabilidades;
Procedimentos escritos;
Autocontrole pelo executante com a consequente reduo da
superviso;
Mudana no relacionamento Cliente-Fornecedor interno e externo,
entre outros.

16

Figura 7 Relao Perda / Ganha
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

Evidentemente, essas modificaes podero provocar reaes no meio
sindical, dependendo da relao existente entre as partes.
Se for uma relao do tipo perde / ganha, pode haver uma reao por parte
do sindicato, sob a alegao de que estas mudanas no beneficiam as pessoas e
isto ser tanto mais forte medida que as partes envolvidas no tem uma relao
profissional e empresarial adequada.
As caractersticas bsicas do sindicalismo so:
Lutar s por aumento de salrios;
Ser contrrio ao aumento da produtividade, sob a alegao de que leva ao
desemprego;
Procurar a estabilidade no emprego apenas do ponto de vista legal.

Um preconceito o de que o aumento de produtividade leva, como
consequncia, a uma sobrecarga de trabalho para as pessoas. O que no
absolutamente verdade.

Aumento de produtividade fruto de um trabalho inteligente e no de maior
esforo fsico.

A relao moderna de ganha / ganha como uma viso empresarial e sindical
de parceria facilitar, em muito a aceitao do processo, com base na verificao de
que preciso buscar competitividade, o que trar, sem dvida, ganhos para todos os
envolvidos. Num cenrio de globalizao preciso ser competitivo em relao aos
17
nossos concorrentes situados em qualquer parte do planeta, sob pena de inviabilizar
a empresa, e, como consequncia, provocar o desemprego de todas as pessoas.
As caractersticas bsicas do sindicalismo moderno so:
Empresa e Sindicato fortes;
Busca pela maior competitividade;
Busca da qualidade e valorizao das pessoas;
Viso de que o cliente quem garante o emprego.
com base nesta viso que se pode garantir a sobrevivncia da empresa
e, por consequncia, do trabalho e do emprego.


Figura 8 Relao Ganha / Ganha
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

2.5 FATORES RESTRITIVOS QUALIDADE

As gerncias que tm a misso e a responsabilidade de gerir as pessoas na
busca da competitividade precisam estar antenadas aos fatores que inibem a
implementao do processo de qualidade.


Figura 9 Relao Ganha / Ganha
Fonte: Kardec e Nascif (2009)
18
2.6 PROGRAMA 5S

O incio de um programa da qualidade deve-se dar pela implantao do
programa 5S, com as seguintes caractersticas:
Melhoria da Qualidade;
Reduo de Custos;
Melhoria do Atendimento ao cliente;
Moral do grupo;
Aumento da segurana pessoal e das instalaes;
Melhoria das condies de trabalho dos colaboradores.

2.7 A ISO 9001 NA MANUTENO

Quando se fala em Qualidade, diretamente subentende-se que se retrata a
ISSO 9001. A qual visa assegurar que o produto (bem/servio) est em
conformidade com os requisitos especificados no contrato, quesitos estabelecidos
com o cliente como: qualidade intrnseca, prazo de entrega, preo, local de entrega,
documentao e quantidade; no sendo garantia de competitividade nem da
sobrevivncia da empresa no mercado.














19
3 PRTICAS BSICAS DA MANUTENO

H trs praticas bsicas que devem ser consideradas na manuteno:
5S;
TPM Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total;
Polivalncia ou Multiespecializao.

3.1 PROGRAMA 5S

Originria no Japo, o nome 5S definem as principais atividades que
comeam com a letra S:


Figura 10 Formao 5S
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

Diretamente ou Indiretamente o 5S promove:
Melhoria da qualidade;
Preveno de acidentes;
Melhoria da produtividade;
Reduo de custos;
Conservao de Energia;
Melhoria do ambiente de trabalho;
Melhoria da moral dos empregados;
Incentivo a criatividade;
Modificao da cultura;
Melhoria da disciplina;
Desenvolvimento de senso em equipe;
Maior participao em todos os nveis.

20
3.1.1 Fases do 5S

ORGANIZAO
- Manter apenas o necessrio;
- Promover a seleo em funo da frequncia da utilizao do material uso
frequente, perto das mquinas; pouco uso, no almoxarifado; nenhum uso, descartar;
- Utilizao mais racional do espao;
- Eliminao do excesso de materiais, mveis, ferramentas, armrios, estantes e
etc.
- Melhor acompanhamento, eliminao do desperdcio;

ORDEM
- Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos e equipamentos em
condies de fcil utilizao;
- Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde localizar,
utilizando etiquetas coloridas de fcil visualizao, uniformizando arquivos e
documentos.
- Fcil de arquivar/estocar, fcil de localizar, fcil de pegar para utilizar, fcil de
reabastecer, retornar ao lugar aps o uso.

LIMPEZA
- Manter o local de trabalho, mquinas, instrumentos e ferramentas limpos;
- Limpar toda a sujeira da fbrica, planta ou oficina. Fazer o mesmo com os
equipamentos, local de trabalho e suas redondezas, durante e/ ou aps o trabalho;
- Identificar as causas fundamentais dos desvios de limpeza;
- Trabalho dirio agradvel, maior segurana, participao de todos, eliminao
de improvisaes nos equipamentos e instalaes.

ASSEIO/HIGIENE
- Manter a sade fsica e mental;
- Cuidar da higiene corporal. Usar roupas limpas;
- Cumprir normas de segurana;
- Praticar esportes;
21
- Manter limpos vestirios, restaurantes, banheiros e demais reas de uso
coletivo.

DISSIPLINA
- Cumprir o que foi combinado (ou determinado);
- Cumprir as normas da empresa;
- Ser bom chefe, bom companheiro, bom subordinado;
- Participar efetivamente dos eventos da empresa;

- Cumprir os horrios determinados e os padres estabelecidos.


Figura 11 Antes e Depois da 5S
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

possvel obter-se qualidade em um ambiente sujo e desorganizado?

3.1.2 Implantao do 5S

Para implantao definitiva do 5S necessrio a participao de TODOS OS
EMPREGADOS desde o Presidente da empresa ao empregado mais baixo na
hierarquia.

ETAPAS DE IMPLANTAO:

PREPARAR E ORGANIZAR
- Compromisso do Chefe ou Presidente;
- Divulgao da programao;
- Definio/Indicao do Comit, Coordenao ou do Responsvel.
22
TREINAR E EDUCAR NO 5S
- Preparar monitores;
- Treinar supervisores e executantes inclui treinamento terico e visitas a
outras empresas ou organizao.

LEVANTAR PROBLEMAS E SOLUES NO 3S
- Estabelecer diretrizes no 3S (Organizao, Ordem e Limpeza). Promover ao
mximo a participao de todo o pessoal no levantamento dos problemas e
sugestes e solues;
- Levantar e priorizar problemas;
- Elaborar um plano de ao;
- Fazer um cronograma das aes com prazos e responsveis;
- Implementar as solues (isto fator de credibilidade do programa.

ACOMPANHAR A IMPLEMENTAO
- Planejar e realizar auditorias, estabelecendo metas;
- Fazer inspees de rotinas e dar conhecimento a todo o pessoal.

PROMOVER O 5S
- Promover as pessoas locais onde o 5S est melhor;
- Promover visitas de outros setores/departamentos queles que apresentam
melhor desenvolvimento no programa.


Figura 12 Oficina de Manuteno Mec.
Fonte: Kardec e Nascif (2009)
23

Figura 13 Oficina de Manuteno Mec.
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

3.2 TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

A TPM objetiva total eficcia da empresa de maior qualificao das pessoas e
melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Tambm prepara e desenvolve
pessoas e organizaes aptas para conduzir as fbricas do futuro, dotadas de
automao.
Desse modo, o perfil dos empregados deve ser adequado atravs de
treinamento e capacitao.

Operadores: Execuo de atividades de manuteno de forma espontnea
(lubrificao, regulagens);
Mantenedores: Execuo de tarefas na rea da mecatrnica;
Engenheiros: Planejamento, projeto e desenvolvimento de equipamentos
que no exijam manuteno.

Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas, possvel promover as
modificaes nas mquinas e nos equipamentos.
Modificando as mquinas e os equipamentos podem obter: Melhoria no
resultado final global.




24
3.2.1 As Grandes Perdas

A abordagem de perdas, na viso da TPM, est mostrada no quadro a seguir:


Figura 14 Eventos que Causam Perdas
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

A seguir ser listados os eventuais tipos de perdas que se pode ocorrer no
processo produtivo:
Perdas por Quebras;
Perdas por Mudana de Linha;
Operao em Vazio e Pequenas Paradas;
Perdas por Queda de Velocidade de Produo;
Produtos Defeituosos;
Perdas por Queda de Rendimento.

3.2.2 Quebra Zero

Na filosofia da TPM, outro conceito importante o da Quebra Zero, desde que
a quebra o principal fator que prejudica o rendimento operacional.
importante observar que: Quebra Zero significa que a mquina no pode
parar durante o perodo em que foi programada para operar, que totalmente
diferente de nunca poder parar.

Algumas medidas so fundamentais para obteno e conquista definitiva da
quebra zero:
Estruturao das Condies Bsicas de Uso
- Limpeza da rea, asseio, lubrificao e ordem.
25
Obedincia as Condies de Uso
- Operar os equipamentos dentro das condies e limites estabelecidos.
Regenerao do Envelhecimento
- Recuperar os equipamentos por problemas de envelhecimento e evitar
quebras futuras;
- Eliminaras causas de envelhecimento dos equipamentos;
- Restaurar os equipamentos periodicamente, retornando-os s condies
originais;
- Ter o domnio das anomalias que provocam a degradao dos
componentes internos atravs dos 5 sentidos das pessoas e das tcnicas
e instrumentos que fornecem a condio das mquinas (vibrao,
temperatura).
Sanar os Pontos Falhos Decorrentes de Projeto
- Corrigir eventuais deficincias do projeto original;
- Fazer preciso de vida mdia atravs de tcnicas de diagnstico.
Incrementar Capacidade Tcnica
- Capacitao e desenvolvimento do elemento humano, de modo que ele
possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente.

3.2.3 Os Oito Pilares da TPM

A seguir apresenta-se a casa da TPM, apoiada sobre os oito pilares,
estabelecem um sistema para se atingir maior eficincia produtiva.


Figura 15 Os Oito Pilares da TPM
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

26
3.2.4 Implantao da TPM

A implantao da TPM obedece, normalmente, ao esquema apresentado
na tabela da pgina seguinte:


Figura 16 Implementao da TPM
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

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4 CONCLUSES

importante tecer algumas consideraes sobre este novo mundo, no qual
cada um de ns est inserido e que o palco onde as empresas esto
competindo:
Em uma era de competio desenfreada, cuja vantagem est na prpria
largada, algumas pessoas ficaram no caminho, outras vo a reboque, algumas
outras fazem histria.
Qualidade no se obtm por acaso, mas sempre resultado de esforo
inteligente
























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5 REFERNCIAS


Kardec e Nascif. MANUTENO FUNES ESTRATGICAS. 3 Edio.
Editora Qualitymark. Petrobras, Rio de Janeiro, 2009.