Apostila Produção II Pronatec

Escola Santina Morosini Cupertino ____________ Tcnico em
Logstica
Prof.: Fabricio Guo !os Santos Gest"o !e Pro!u#"o e Esto$ue
1. CONCEITO E ORGANIZAO DA PRODUO
1.1. Conceitos bsicos e defnies
A administrao da produo , antes de tudo, um assunto prtico que trata de
problemas reais. Trata da maneira como as organizaes produzem bens e servios.
Tudo que veste, come, usa, l ou usa na prtica de esportes chega a voc graas aos
gerentes e operadores de linhas de produo. Todos os livros que voc toma
emprestado na biblioteca, os atendimentos e tratamentos recebidos no hospital, os
servios prestados na loa e as aulas nesta escola tambm !oram produzidos.
A !n"o d# $%od!"o na organizao representa a reunio de recursos
destinados " produo de bens e servios.
# &e%ente de $%od!"o um !uncionrio que e$erce responsabilidade particular
em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela !uno produo. %le
pode ser chamado de &gerente de tr!ego' em uma empresa de distribuio,
&gerente administrativo' em um hospital ou &gerente de loa' em um supermercado.
Ad'inist%#"o d# $%od!"o o termo usado para as atividades, decises e
responsabilidades dos gerentes de produo.
A !uno produo central para a organizao porque produz os bens e
servios que so a razo de sua e$istncia, mas no a (nica nem,
necessariamente, a mais importante. Todas as empresas possuem outras !unes
com suas responsabilidades espec)*cas. +a prtica, di!erentes organizaes
adotaro estruturas organizacionais e de*niro !unes di!erentes, assim como os
nomes das !unes, as !ronteiras e responsabilidades variam entre organizaes.
1.(. )ode*o de T%#nso%'#"o
,ualquer operao produz bens ou servios, ou um misto dos dois, e !az isso
por um $%ocesso de t%#nso%'#"o. -or t%#nso%'#"o nos re!erimos ao uso de
%ec!%sos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs +s#,d#s-.
#s inputs +ent%#d#s- para a produo podem convenientemente ser
classi*cados em.
/ecursos trans!ormados. materiais, in!ormaes e consumidores
/ecursos de trans!ormao. instalaes, equipamentos, tecnologia do processo de
produo, operadores da produo 0em todos os n)veis1.
#s outputs +s#,d#s- so geralmente um composto de bens ou produtos e
servios.
1... C*#ssifc#"o d# $%od!"o
1
Logstica
A produo pode ser classi*cada ao longo de quatro dimenses que indicam
seu n)vel de /o*!'e, /#%ied#de, /#%i#"o e cont#to co' o cons!'ido%. A
posio de uma organizao em cada uma dessas dimenses determinar muitas
das caracter)sticas de sua produo como sistematizao, padronizao, repeties,
grau de tare!a de processamento assumido individualmente pelos !uncionrios,
2e$ibilidade e, acima de tudo, o custo unitrio da produo de bens e servios.
I'$*ic#e
s
A*to 0#i1o I'$*ic#es
A*t# Re$eti"o
Es$eci#*i2#"o
3iste'#ti2#"o
C#$it#* intensi/o
C!sto !nit%io b#i1o
4o*!'e 3ai$a repetio
#s !uncionrios participam mais do trabalho
4enor sistematizao
5usto unitrio alto
5*e1,/e*
Co'$*e1o
Atende 6s necessid#des dos
cons!'ido%es
C!sto !nit%io #*to
4#%ied#de 3em de*nida
/otinizada
-adronizada
/egular
3ai$o custo unitrio
C#$#cid#de )!t#nte
Anteci$#"o
5*e1ibi*id#de
A7!st#do co' # de'#nd#
C!sto !nit%io #*to
4#%i#"o %stvel
/otineira
-revis)vel
Alta utilizao
5usto unitrio bai$o
To*e%8nci# de es$e%# *i'it#d#
3#tis#"o defnid# $e*#
$e%ce$"o do cons!'ido%
Necessid#de de 9#bi*id#de de
cont#to co' o cons!'ido%
A /#%ied#de %ecebid# : #*t#
C!sto !nit%io #*to
Cont#to co'
cons!'ido%
Tempo entre a produo e o consumo
-adronizado
-ouca habilidade de contato
Alta utilizao de !uncionrios
5entralizao
5usto unitrio bai$o
1.;. Ti$os de P%ocessos e' '#n!#t!%# e se%/io
5ada tipo de processo em manu!atura 0produo1 implica uma !orma di!erente de
organizar as atividades das operaes com di!erentes caracter)sticas de volume e
variedade.
#s tipos de processos so.
-rocessos de $%o7eto 6 lidam com produtos discretos, usualmente bastante
customizados, por vezes (nicos7
-rocessos de jobbing (ofcina) lidam com variedade muito alta e bai$os
volumes, di!erenciam8se dos processos de proeto pelo compartilhamento de
recursos e pela produo de itens menores7
-rocessos em *otes o! inte%'itente 6 lidam com variedade mediana, e cada
lote segue uma srie de atividades programadas7
-rocessos de $%od!"o e' '#ss# 6 produzem bens em alto volume e variedade
relativamente bai$a7
2
Logstica
-rocessos cont,n!os 6 esto um passo alm da produo em massa, pois
possuem volumes ainda maiores e variedade mais bai$a. +ormalmente operam por
per)odos de tempo muito mais longo, "s vezes os produtos so inseparveis, com
2u$o ininterrupto, com alto grau de sistematizao.
Alguns tipos de processos em manu!atura merecem destaque pelo seu carter
revolucionrio e inovador ao longo da hist9ria. :o eles.
1.<. G#%&#*o de P%od!"o
;m sistema produtivo composto por diversas etapas, como. compra de matria
prima, manu!atura, embalagem, estocagem, controle de qualidade e, *nalmente,
vendas.
#s e$tremos desse sistema so. a entrada dos recursos que sero trans!ormados,
iniciando pela compra das matrias primas, o que chamaremos de input. # outro
e$tremo o output, ou sea, a venda dos produtos acabados ao consumidor *nal.
#s <gargalos< so todos os pontos dentro de um sistema industrial que limitam a
capacidade *nal de produo. % por capacidade *nal de produo devemos entender
a quantidade de produtos disponibilizados ao consumidor *nal em um determinado
intervalo de tempo.
-ara e$empli*car, imaginemos uma ind(stria cuo setor de manu!atura tenha
capacidade para produzir mil unidades por hora de um determinado produto. :e o
setor de embalagem dessa mesma ind(stria !or capaz de embalar apenas oitocentas
unidades por hora, teremos a) um gargalo, uma vez que a linha de produo no
poder trabalhar com sua capacidade total, pois o setor seguinte no capaz de
embalar todas as peas. #u ento, caso a produo das mil unidades sea mantida,
ser necessrio estocar produtos no embalados, o que signi*car custos para a
empresa.
=a mesma !orma, se o setor de embalagens !osse dimensionado para embalar duas
mil unidades, mas a manu!atura s9 tivesse capacidade para mil, ter)amos a) outro
gargalo, desta vez no setor anterior. >sso resultaria em ociosidade no setor seguinte,
o que signi*ca capital subutilizado e, consequentemente, aumento da parcela dos
custos *$os dilu)da em cada produto.
? ainda outro tipo de gargalo que nem sempre identi*cado. Trata8se do gargalo no
atendimento ao cliente. %ste o mais grave, pois est localizado na sa)da do
sistema, ustamente nas vendas.
@ vimos que um gargalo signi*ca a gerao de ociosidade de uma ou mais partes de
um sistema, o que adiciona a cada unidade dos produtos maior parcela dos custos
*$os.
# maior n)vel de ociosidade ocorre quando o gargalo se localiza pr9$imo ao input, ou
sea, no in)cio da produo, pois todas as !ases seguintes do sistema *cam
3
Logstica
comprometidas. -or outro lado a ociosidade do sistema pode no ser o mais grave.
+a verdade, quanto mais pr9$imo ao output 0sa)da1, mais preudicial ela ser. >sto
porque, avanando dentro do sistema produtivo, teremos tambm a agregao dos
custos variveis, ou sea, aqueles que s9 e$istem com a produo. +este caso, o bem
!oi produzido, houve gasto de matria prima, adio de mo8de8obra e outros
recursos, mas, devido ao gargalo na sa)da, no houve gerao de receita com a
venda. Alguns autores no consideram o setor de vendas como integrante da
produo e to pouco classi*cam as !alhas neste setor como gargalos.
# !ato, porm, que, se houver alguma restrio " sa)da dos produtos,
consequentemente no haver entrada de receita. Assim, de nada adiantar haver
produo se no houver su*ciente 2u$o de sa)da desta. % isso sim um gargalo.
-or outro lado, de nada adiantar uma enorme capacidade de vendas, se o setor
produtivo no !or capaz de suprir a demanda.
Tudo isso no est limitado apenas ao setor industrial. +a verdade, os
estabelecimentos comerciais, embora apenas revendam bens, sem os produzir,
costumam so!rer !ortemente os e!eitos dos gargalos. +o caso os gargalos no
atendimento.
+em sempre !cil localizar gargalos. % mais di!)cil ainda elimin8los. Ainda mais
quando houver vrios deles combinados dentro do sistema produtivo. :olucionar o
problema, no entanto, crucial para manter a competitividade da empresa, uma vez
que sua e$istncia pode representar enormes custos, enquanto sua eliminao pode
trazer grande economia e e*ccia produtiva.
# au$)lio de um consultor especializado nesse momento pode audar bastante. %sse
pro*ssional ser capaz de olhar toda a estrutura com uma viso sistmica de todo o
processo, observando8o por uma 9tica e$terna, o que evitar a utilizao de solues
caseiras, que geralmente costumam se mostrar ine*cazes e, por vezes, desastrosas.
4
Logstica
(. P=ANE>A)ENTO DE PRODUO
Atualmente, as organizaes vivem momentos de grandes trans!ormaes e
presses competitivas, !orando uma mudana na viso convencional dos sistemas
produtivos. # n)vel de qualidade e produtividade alcanado pelas organizaes ditas
de &classe mundial' veio propor uma nova !orma de conduzir os neg9cios daqui para
!rente. +esse sentido, apresenta8se a seguir, os principais conceitos que surgiram
como propostas de posicionamento estratgico das empresas pela valorizao da
produo.
(.1. Est%#t:&i# de $%od!"o
A estratgia de uma organizao ou de parte de uma organizao o padro global
de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente. =entro desta
de*nio de estratgia, podemos identi*car di!erentes n)veis que constituem a
hierarquia de estratgias.
A estratgia corporativa de*ne os obetivos para seus di!erentes neg9cios. A
estratgia do neg9cio de*ne os obetivos para as suas diversas !unes ou partes. +a
!uno produo, tambm pode haver diversas unidades e microoperaes. 5ada
uma delas pode ter uma estratgia de produo que identi*ca como a
microoperao vai contribuir para a estratgia de produo da macrooperao.
5ATORE3 CO)PETITI4O3
:e os consumidores valorizam
esses...
O0>ETI4O3 DE
DE3E)PEN?O
%nto, a operao precisar ser
e$celente nestes...
-reo 3ai$o 5usto
,ualidade Alta ,ualidade
%ntrega /pida /apidez
%ntrega 5on*vel 5on*abilidade
-rodutos e servios
inovadores
Ale$ibilidade 0produtoBservio1
Ampla gama de produtos e
servios
Ale$ibilidade 0mi$ ou
composto de produtos1
A habilidade de mudar a
quantidade ou o prazo de
entrega dos produtos e
servios
Ale$ibilidade 0volume eBou
entrega1
5
Logstica
(.( P*#ne7#'ento e Cont%o*e d# C#$#cid#de
C a atividade que tem como obetivo calcular a carga de cada centro de
trabalho para cada per)odo no !uturo, visando prever se o cho8de8!brica ter
capacidade para e$ecutar um determinado plano de produo para suprir uma
determinada demanda de produtos ou servios.
# -laneamento da 5apacidade !ornece in!ormaes que possibilitam. a
viabilidade de planeamento de materiais7 obter dados para !uturos planeamentos
de capacidade mais precisos7 identi*cao de gargalos7 estabelecer a programao
de curto prazo e estimar prazos viveis para !uturas encomendas.
# 5ontrole da 5apacidade tem a !uno de acompanhar o n)vel da produo
e$ecutada, compar8la com os n)veis planeados e e$ecutar medidas corretivas de
curto prazo, caso esteam ocorrendo desvios signi*cativos.
#s )ndices de e*cincia, gerados pela comparao dos n)veis de produo
e$ecutados com os n)veis planeados, permitem determinar a con*abilidade do
planeamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema
de manu!atura.
C#$#cid#de inst#*#d#. pode ser traduzida como o limite da produo ou a
capacidade m$ima de produo de uma !brica. C a quantidade de unidades de
produto que as mquinas e equipamentos instalados so capazes de produzir.
# n)vel de utilizao da capacidade instalada dado pela relao entre o volume
e!etivamente produzido pela ind(stria 0ou unidade industrial1 e o que poderia ser
produzido 8 se o equipamento estivesse operando a plena capacidade. %m outros
termos, a di!erena entre o volume e!etivamente produzido e aquele que poderia se
produzido se houvesse plena utilizao da capacidade instalada, corresponde "
capacidade ociosa.
A e$istncia de capacidade ociosa pode ser causada por escassez de matrias8
primas ou queda na demanda, eventualmente ligada a um per)odo de recesso
econDmica7 mas pode tambm estar associada a manobras monopolistas, que visem
criar uma escassez arti*cial do produto e assim !orar um aumento de preos.
C#$#cid#de dis$on,/e*@ o estudo de capacidade da produo sobre o
tempo dispon)vel do !uncionamento da empresa. # clculo bem simples tambm.
A !9rmula semelhante " da capacidade instalada, porm considera o tempo que a
empresa trabalha. # problema da !brica de copinhos plsticos. EFF copos por
minuto, porm esta !abrica trabalha em horrio comercial. ou sea, das FGhFFmin at
as HGhFFmin. A soluo do clculo *caria assim. EFF copos $ IF minutos $ HF horas
de atividade da empresa J HGF.FFF copinhos por dia. A empresa tem a capacidade
dispon)vel de HGF.FFF copinhos por dia.
6
Logstica
C#$#cid#de eeti/#@ representa a capacidade dispon)vel subtraindo8se as
perdas planeadas desta capacidade. A capacidade e!etiva no pode e$ceder a
capacidade dispon)vel, isto seria o mesmo que programar uma carga de mquina por
um tempo superior ao dispon)vel. -erdas de capacidade planeadas. so aquelas
perdas que se sabe de antemo que iro acontecer, por e$emplo. set8up,
manuteno planeada, troca de turnos, controles de qualidade. -erdas de
capacidade no planeadas. :o as perdas que no se consegue antever, como por
e$emplo. Aalta de matria8prima, de energia, de pessoal, manuteno corretiva,
problemas de qualidade.
C#$#cid#de %e#*i2#d#. obtida subtraindo8se as perdas no planeadas da
capacidade e!etiva, em outras palavras, a capacidade que realmente aconteceu
em determinado per)odo. 5om a comparao entre a capacidade e!etiva e a
capacidade realizada pode8se determinar o )ndice de e*cincia.
(.. P*#ne7#'ento e Cont%o*e de P%od!"o
%m um sistema de manu!atura, toda vez que so !ormulados obetivos,
necessrio !ormular planos de como atingi8lo, organizar recursos humanos e !)sicos
necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos
!)sicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. +o Kmbito da
administrao da produo, este processo realizado pela !uno de -laneamento e
5ontrole da -roduo 0-5-1.
A literatura de*ne o -5- como -rogramao e 5ontrole da -roduo, como <... um
conunto de !unes inter8relacionadas que obetivam comandar o processo
produtivo e coorden8lo com os demais setores administrativos da empresa<. #u
ainda <o obetivo principal do -5- comandar o processo produtivo, trans!ormando
in!ormaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra 8 para
tanto e$ercendo !unes de planeamento e controle 8 de !orma a satis!azer os
consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros<.
-ara atingir estes obetivos o -5- re(ne in!ormaes vindas de diversas reas do
sistema de manu!atura.
7
Logstica
:endo assim, pode8se considerar o -5- como um elemento central na estrutura
administrativa de um sistema de manu!atura, passando a ser um elemento decisivo
para a integrao da manu!atura.
# -5- um elemento decisivo na estratgia das organizaes para en!rentar
as crescentes e$igncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de
modelos e entregas mais con*veis. -or isso, a necessidade de se buscar uma maior
e*cincia nos sistemas de -5-.
(.; P%e/is"o de De'#nd#
As anlises das !uturas condies de mercado e previso da demanda !utura
so da maior importKncia para a elaborao do -laneamento de Longo -razo.
4esmo em ind(strias que !abricam produtos sob encomenda, onde no se !az
nenhum estudo !ormal de previso de demanda, a alta direo pode !azer
conecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos neg9cios !uturos da
empresa. As previses de demanda podem ser classi*cadas em. longo prazo, mdio
prazo e curto prazo.
C!%to $%#2o. esto relacionadas com a -rogramao da -roduo e decises
relativas ao controle de estoque.
):dio $%#2o. o horizonte de planeamento varia apro$imadamente de seis meses a
dois anos. -lanos tais como. -lano Agregado de -roduo e -lano 4estre de -roduo
se baseiam nestas previses.
=on&o $%#2o. o horizonte de planeamento se estende apro$imadamente a cinco
anos ou mais. Au$iliam decises de natureza estratgica, como ampliaes de
capacidade, alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos,
etc...
8
Logstica
-revises de demanda podem se basear em dados re!erentes ao que !oi
observado no passado 0previso estat)stica1 ou em ulgamentos de uma ou mais
pessoas 0predio1. ;m bom sistema de previso deve ter boa acuidade,
simplicidade de clculo e habilidade de rpidos austes !rente "s mudanas.
(.< P*#no )est%e de P%od!"o
# -laneamento 4estre da -roduo 0-4-1 o componente central da estrutura
global, gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando8o em produtos
acabados, guiar as aes do sistema de manu!atura no curto prazo, estabelecendo
quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de certo
horizonte de planeamento. %ste horizonte de planeamento pode variar de M a HN
meses, sendo que quanto menor !or o horizonte de tempo maior ser a
con*abilidade do -4-.
(.A P*#ne7#'ento de )#te%i#is
C a atividade atravs da qual !eito o levantamento completo das
necessidades de materiais para e$ecuo do plano de produo. A partir das
necessidades vindas da lista de materiais, das e$igncias impostas pelo -4- e das
in!ormaes vindas do controle de estoque 0itens em estoque e itens em processo de
!abricao1, procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser
!abricados e comprados.
# planeamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de
estoques. #s tipos de estoques so. matrias8primas, produtos em processo e
produtos acabados.
#s estoques consomem capital de giro, e$igem espao para estocagem,
requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam8se obsoletos e requerem
segurana. -or isso, a manuteno de estoques pode acarretar um custo muito alto
para um sistema de manu!atura.
# -laneamento de 4ateriais deve, portanto ter como obetivo reduzir os
investimentos em estoques e ma$imizar os n)veis de atendimento aos clientes e
produo da ind(stria.
(.B P%o&%#'#"o e 3eC!enci#'ento d# P%od!"o
A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem
cumpridas, ocorrendo em vrias !ases das atividades de planeamento da produo.
=e posse de in!ormaes tais como. disponibilidade de equipamentos, matrias8
primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e
prioridade das ordens de !abricao7 as ordens de !abricao podero ser
distribu)das aos centros produtivos onde ser iniciada a e$ecuo do -4-.
#s obetivos da programao e seqOenciamento da produo so.
Aumentar a utilizao dos recursos7
9
Logstica
/eduzir o estoque em processo7
/eduzir os atrasos no trmino dos trabalhos.
A programao acontece em trs n)veis.
-rogramao no n)vel de planeamento da produo 8 realizada na
elaborao do -4-, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de
produto que devem ser !abricados em per)odos de tempo sucessivos.
-rogramao no n)vel de %misso de #rdens 8 acontece durante o processo de
planeamento de materiais, onde determinam, com base no -4-, quais itens devem
ser reabastecidos e suas datas associadas de trmino de !abricao e chegada de
!ornecimento e$terno.
-rogramao no n)vel de Liberao da -roduo 8 determina para cada ordem
de !abricao, quando necessrio iniciar a !abricao e quanto preciso trabalhar
em cada uma das operaes planeadas. >sso poss)vel pelo conhecimento do tempo
de passagem de cada componente, o qual contm o tempo de processamento e de
montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera e$istentes entre
cada operao.
(.D Cont%o*e d# P%od!"o e )#te%i#is
Tem como obetivo acompanhar a !abricao e compra dos itens planeados,
com a *nalidade de garantir que os prazos estabelecidos seam cumpridos. A
atividade de 5ontrole da -roduo e 4ateriais tambm recolhe dados importantes
como. quantidades trabalhadas, quantidade de re!ugos, quantidade de material
utilizado e as horas8mquina eBou horas8homem gastas.
5aso algum desvio signi*cativo ocorra, o 5ontrole da -roduo e 4ateriais
deve acionar as atividades de -4- e -laneamento de 4ateriais para o
replaneamento necessrio ou acionar a atividade de -rogramao e
:eqOenciamento da -roduo para reprogramao necessria.
.. ARRAN>O 5E3ICO E 5=UFO
# espao !)sico organizacional in2ui no trabalho desenvolvido pelos indiv)duos
dentro da empresa.
>mporta mais o 2u$o entre papis e pessoas que o aspecto visual e de con!orto.
%stabelecido a partir do estudo do sistema de in!ormaes relacionado com a
distribuio dos m9veis, equipamentos e pessoas.
4aior economia e produtividade.
-ode in2uir na motivao.
..1 Conceitos bsicos e defnies
10
Logstica
=entro do quadro geral de uma empresa, um papel importante est reservado
ao arrano !)sico 0laPout1. Aazer o arrano !)sico de uma rea qualquer planear e
integrar os caminhos dos componentes de um produto ou servio, a *m de obter o
relacionamento mais e*ciente e econDmico entre o pessoal, equipamentos e
materiais que se movimentam.
=ito de uma !orma simples, de*nir o arrano !)sico decidir onde colocar todas as
instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo.
# arrano !)sico procura uma combinao 9tima das instalaes industriais e de
tudo que concorre para a produo, dentro de um espao dispon)vel. Qisa harmonizar
e integrar equipamento, mo de obra, material, reas de movimentao, estocagem,
administrao, mo de obra indireta, en*m todos os itens que possibilitam uma
atividade industrial.
Ao se elaborar, portanto, o arrano !)sico deve8se procurar a disposio que
melhor conugue os equipamentos com os homens e com as !ases do processo ou
servios, de !orma a permitir o m$imo rendimento dos !atores de produo, atravs
da menor distKncia e no menor tempo poss)vel.
..( Ob7eti/os do A%%#n7o ,sico
4%L?#/A/ A ;T>L>RAST# =# %:-AS# =>:-#+UQ%L.
8 menor quantidade de material em processo7
8 distKncias minimizadas de movimentao de materiais, servios e pessoas7
8 disposio racional das sees.
A;4%+TA/ A 4#/AL % A :AT>:AAST# =# T/A3AL?#.
8 ordem no ambiente e limpeza7
8 sanitrios.
>+5/%4%+TA/ A -/#=;ST#.
8 2u$o mais racional.
/%=;ST# =% 4A+;:%>#.
8 utilizao da movimentao no processo produtivo.
/%=;ST# =# T%4-# =% 4A+;AAT;/A.
8 reduzindo demoras e distKncias.
/%=;ST# =#: 5;:T#: >+=>/%T#:@
8 menos congestionamento e con!uso7
8 menos manuseio 0menor perda e danos de materiais, etc1
... P%inc,$ios do A%%#n7o ,sico
11
Logstica
-ara atingir seus obetivos, o arrano !)sico se utiliza dos seguintes princ)pios
gerais, que devem ser obedecidos por todos os estudos.
INTEGRAO 8 #s diversos elementos 0!atores diretos e indiretos ligados a
produo1 devem estar integrados, pois a !alha em qualquer um deles resultar
numa ine*cincia global. Todos os pequenos pormenores da empresa devem ser
estudados, colocados em posies determinadas e dimensionados de !orma
adequada7 como por e$emplo, a posio dos bebedouros, sa)das do pessoal, etc.
)ENI)A DI3TGNCIA 8 # transporte nada acrescenta ao produto ou servio. =eve8se
procurar uma maneira de reduzir ao m)nimo as distKncias entre as operaes para
evitar es!oros in(teis, con!uses e custos.
O0EDIHNCIA AO 5=UFO DA3 OPERAIE3 8 As disposies das reas e locais de
trabalho devem obedecer "s e$igncias das operaes de maneira que homens,
materiais e equipamentos se movem em 2u$o cont)nuo, organizado e de acordo com
a seqOncia l9gica do processo de manu!atura ou servio. =evem ser evitados
cruzamentos e retornos que causam inter!erncia e congestionamentos. %liminar
obstculos a *m de garantir melhores 2u$os de materiais e seqOncia de trabalho
dentro da empresa, reduzindo materiais sem processo mantendo8os cont)nuo
movimento.
RACIONA=IZAO DE E3PAO J ;tilizar a melhor maneira o espao e se poss)vel
as trs dimenses.
3ATI35AO E 3EGURANA 8 A satis!ao e a segurana do homem so muito
importantes. ;m melhor aspecto das reas de trabalho promove tanto a elevao da
moram do trabalhador quanto " reduo de riscos de acidentes.
5=EFI0I=IDADE 8 %ste um princ)pio que, notadamente na atual condio de
avano tecnol9gico, deve ser atentamente considerado pelo proetista de laPout. :o
!reqOentes e rpidas as necessidades de mudana do proeto do produto, mudanas
de mtodos e sistemas de trabalho. A !alta de ateno a essas alteraes pode levar
uma empresa " obsolescncia. +o proeto do laPout deve8se considerar que as
condies vo mudar e que o mesmo deve ser !cil de mudar e de se adaptar as
novas condies.
..; Ti$os de A%%#n7o ,sico
=epois que o tipo de processo !oi selecionado, o tipo bsico de arrano !)sico
deve ser de*nido. # tipo de arrano !)sico a !orma geral do arrano de recursos
produtivos da operao e em grande parte determinado pelo tipo de produto, tipo
de processo de produo e volume de produo.
12
Logstica
%$istem quatro tipos bsicos de arrano !)sico dos quais a maioria dos arranos
se derivam.
8 arrano posicional ou por posio *$a
8 arrano !uncional ou por processo
8 arrano linear ou por produto
8 arrano de grupo ou celular
ARRAN>O PO3ICIONA= OU POR PO3IO 5IFA 0-roect :hop1
+este tipo de laPout, o material permanece parado enquanto que o homem e o
equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicao se restringe
principalmente a caso onde o material, ou o componente principal, di!)cil de ser
movimentado, sendo mais !cil transportar equipamentos, homens e componentes
at o material imobilizado. C o caso t)pico de montagem de grandes mquinas,
montagens de navios, de prdios, barragens, grandes aeronaves, etc.
# n(mero de itens *nais normalmente no muito grande, mas o tamanho do lote
dos componentes para o item *nal pode variar de pequeno a muito grande.
Produto
Componentes principais
Ferramentas
Operrio
Equipamento
Peas
ARRAN>O =INEAR OU POR PRODUTO 02oV shop1
# laPout em linha tem uma disposio *$a orientada para o produto. #s postos de
trabalho 0mquinas, bancadas1 so colocados na mesma seqOncia de operaes
que o produto so!rer. C comum e$istir uma mquina de cada tipo, e$ceto quando
so necessrias mquinas em duplicata para balancear a linha de produo. ,uando
13
Logstica
o volume se torna muito grande, especialmente na linha de montagem, ele
chamado de produo em massa.
%sta a soluo ideal quando se tem apenas um produto ou produtos similares,
!abricados em grande quantidade e o processo relativamente simples. # tempo
que o item gasta em cada estao ou lugar *$ado balanceado. As linhas so
austadas para operar na velocidade mais rpida poss)vel, independentemente das
necessidades do sistema. # sistema no 2e$)vel.
Matria
Prima
TO SE PL FU
Produto
Acabado
ARRAN>O 5UNCIONA= OU POR PROCE33O 0ob shop1
+o laPout !uncional, mquinas8!erramentas so agrupadas !uncionalmente de acordo
com o tipo geral de processo de manu!atura. tornos em um departamento, !uradeiras
em outro, inetoras de plstico em outro e assim por diante. #u sea, o material se
movimenta atravs das reas ou departamentos. %ste tipo de arrano adotado
geralmente quando h variedade nos produtos e pequena demanda. C o caso de
!abricao de tecidos e roupas, trabalho de tipogra*a, o*cinas de manuteno.
%m virtude dos laPouts !uncionais precisarem realizar uma grande variedade de
processos de manu!atura, so necessrios equipamentos de !abricao de uso
genrico. Trabalhadores devem ter n)vel tcnico relativamente alto para realizar
vrias tare!as di!erentes.
A vantagem desse tipo de laPout a sua capacidade de !azer uma variedade de
produtos. 5ada pea di!erente que requer sua pr9pria seqOncia de operaes pode
ser direcionada atravs dos respectivos departamentos na ordem apropriada. #s
roteiros operacionais so usados para controlar o movimentos de materiais.
%mpilhadeiras e carrinhos manuais so utilizados para transportar materiais de uma
mquina para outra.
SE SE
SE SE
SE SE
TO TO
TO TO
TO TO
FR FR
FR FR
FR FR
RE RE
RE RE
RE RE
REA REA DE
REA DE REA
SERRAS
DE
DE TORNOS FRESADORAS RETFICAS
ARRAN>O CE=U=AR OU DE GRUPO
%le composto de clulas de produo e montagem interligadas por um sistema de
controle de material de &pu$ar'. +as clulas, operaes e processo so agrupados de
14
Logstica
acordo com a seqOncia de produo que necessria para !azer um grupo de
produtos. As mquinas na clula so todas, normalmente de ciclo (nico e
automtico, sendo que elas podem completar o seu ciclo desligando
automaticamente.
A clula normalmente inclui todos os processos necessrios para uma pea ou
submontagem completa. #s pontos chaves desse tipo de arrano so.
8 mquinas so dispostas na seqOncia do processo7
8 uma pea de cada vez !eita dentro da clula7
8 os trabalhadores so treinados para lidar com mais de um processo
0operadores polivalentes17
8 o tempo do ciclo para o sistema dita a ta$a de produo para a clula7
8 os operadores trabalham de p e caminhando.
SE RE
TO FU
TO FR
SE RE
TO RE
TO FU
TO FR
TO FR
FU FU
TO RE
FU RE
FU FR
CLULA 1 CLULA 2 CLULA 3 CLULA 4
%sta disposio de mquinas tem as seguintes vantagens potencialmente
comparando8se principalmente com o arrano !)sico !uncional.
/eduo do tempo de auste de mquina na mudana de lotes dentro da
!am)lia, tornado8se economicamente a produo de pequenos lotes. Tenta8se usar o
mesmo dispositivo para todas as peas da !am)lia7
%liminao do transporte e de *las ao p da mquina, reduzindo8se ento
estoques de segurana e intermedirios7
4aior !acilidade no -laneamento e 5ontrole da -roduo, na medida em que o
problema de alocao de ordens de produo das mquinas e$tremamente
minimizado7
/eduo de de!eitos, na medida em que num arrano celular um trabalhador
pode passar a pea diretamente a outro, e se houver de!eito o pr9prio trabalhador
devolver a pea ao companheiro7
/eduo de espao.
..< 5#to%es # se%e' est!d#dos n# e*#bo%#"o do A%%#n7o 5,sico
Ao se elaborar um arrano !)sico, os principais !atores a serem estudados so.
material, mquinas, mo8de8obra, movimentao, armazenamento, edi!)cios,
mudanas e servios au$iliares.
)ATERIA=
15
Logstica
:o considerados todos os materiais que so processados e manipulados no setor.
matria prima, material em processo, produto *nal, embalagem, etc. %studam8se
dimenses, pesos, quantidade, caracter)sticas !)sicas, qu)micas. # processo de
produo deve ser detalhado. tipos, seqOncia e tempos padres das operaes.
=eve8se procurar.
que o 2u$o do material sea de acordo com o processo7
diminuir o manuseio dos produtos 0menos riscos de acidentes17
diminuir o percurso dos produtos e mo de obra.
)KLUINA3
Levam8se em conta todos os equipamentos utilizados na produo, na manuteno,
em medidas e controle e no transporte. Listam8se in!ormaes sobre.
>denti*cao do equipamento 0nome, tipo, acess9rios17
=imenses e peso7
Wreas necessrias para operao e manuteno7
#peradores necessrios7
:uprimento de energia eltrica, gs, gua, ar comprimido, vapor, etc.7
-ericulosidade, ru)do, calor, etc.7
-ossibilidade de desmontagem das mquinas7
#cupao prevista para a mquina7
5aracter)sticas operacionais. tipos de operao e velocidade.
=evero ser estudados.
=imensionamento da rea necessria 0 visando diminuir acidentes, !acilitar
operao no posto de trabalho e movimentao do operador, segurana do
operador17
-osicionamento do equipamento em !uno do processo, tipo de equipamento
0ru)do, periculosidade1.
)O de O0RA
>nclui todo o pessoal direto e indireto da !brica, observando8se as reas necessrias
para o desenvolvimento do trabalho de cada elemento. =eve8se.
#bter todas as in!ormaes sobre as condies de trabalho 0iluminao,
barulho, vibrao, limpeza, segurana, ventilao1 e do pessoal necessrio
0quali*cao, quantidade e se$o1.
=imensionar o banheiro, vesturio, servios au$iliares 0restaurantes eBou
re!eit9rio1, bebedouros em !uno do n(mero de pessoas7
-osicionar o banheiro, vesturio, etc. em !uno do 2u$o das pessoas7
)O4I)ENTAO
16
Logstica
%ste um dos principais !atores na elaborao do arrano !)sico. =evero ser
analisados.
-ercurso seguido pelo material, mquinas e pessoal com as especi*caes das
distKncias7
Tipos de transportes usados7
4anuseio 0!reqOncia, razo, es!oro !)sico necessrio, tempo utilizado17
%spao e$istente para a movimentao.
=imensionamento da largura do corredor em !uno dos equipamentos, meio
de transporte, etc.7
:egurana dos !uncionrios e visitantes7
Acesso aos meios de combate de incndio, meios au$iliares, etc.
AR)AZENA)ENTO
5onsideram8se o armazenamento de todos os materiais, inclusive aqueles em
processo 0esperas intermedirias e$istentes antes de uma dada operao1, nos
seguintes aspectos. localizao, dimenses, mtodos de armazenagem, tempo de
espera, cuidados especiais.
=evero ser estudados.
=imensionamento em !uno do material 0em processo e *nal17
=imensionamento dos corredores do dep9sito7
=iminuio da estocagem em processo7
=imensionamento dos corredores do dep9sito7
=istKncia das prateleiras com paredes, etc.
3ER4IO3 AUFI=IARE3
>nclui os espaos destinados " manuteno, controles e inspeo, escrit9rio 0sala de
espera, treinamento, con!erncias1, laborat9rios, equipamentos e linhas au$iliares
0ar, vapor, gs1, !acilidades 0restaurantes, vestirios, lavat9rios, rel9gio ponto,
estacionamento1.
)UDANA3
>nclui todas as modi*caes que a!etam as condies e$istentes 0material,
mquinas, homens, manuseio, estoques, servios e edi!)cios.1
EDI5ECIO
%studam8se. rea, compartimentos, estruturas, tetos, acessos, rampas, escadas,
elevadores e outras caracter)sticas do edi!)cio.
17
Logstica
-or *m, dito de uma !orma simples, de*nir o arrano !)sico decidir onde
colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo.
# #%%#n7o ,sico , portanto, uma das etapas *nais, e s9 pode ser elaborado
depois de de*nida uma srie de itens como o volume de produo, seleo do
equipamento produtivo.
..A 0#*#nce#'ento d# *in9# de $%od!"o
4esmo levando em considerao a monotonia da rotina de um trabalho
simples e altamente repetitivo, o maior bene!)cio do arrano !)sico por linha de
produo est, ustamente, na diviso do trabalho em tare!as elementares, com
curvas de aprendizagem pr9$imas a HFFX, ou sea, o tempo de aprendizado da
tare!a insigni*cante. ;ma linha de produo varia em e$tenso dependendo da
quantidade de operaes. Yeralmente, o comprimento da linha e a quantidade de
postos de trabalho so e$pressivos. Linhas de produo que variam de EF a NFF
!uncionrios so comuns na ind(stria. A seqOncia da realizao das tare!as em uma
linha de produo de*nida e imposta pelo produto a ser !abricado.
# b#*#nce#'ento d# *in9# de produo consiste na atribuio de tare!as "s
estaes de trabalho que !ormam a linha de !orma que todas as estaes demandem
apro$imadamente o mesmo tempo para a e$ecuo da tare!a. >sto minimiza o tempo
ocioso de mo8de8obra e de equipamentos. %m uma linha de produo, o trabalho
2ui de uma estao para outra.
# te'$o de e1ec!"o de cada tare!a destinado a cada um dos operadores
em seus centros de trabalho dever ser o mesmo, ou o mais pr9$imo poss)vel para
que no haa atraso das demais atividades.
As linhas com bom n)vel de balanceamento apresentam um 2u$o suave e cont)nuo
de trabalho, porque todos os operadores trabalham no mesmo ritmo, obtendo8se o
maior grau de aproveitamento poss)vel da mo8de8obra e dos equipamentos. A
principal di*culdade em balancear uma linha de produo est na !ormao de
tare!as, ou conuntos de tare!as que tenham o mesmo tempo de durao. 4uitas
vezes algumas tare!as longas no podem ser divididas e algumas tare!as curtas no
podem ser agrupadas.
,uando uma tare!a tem seu tempo de e$ecuo signi*cativamente maior ou
menor que o tempo mdio de e$ecuo das demais tare!as da linha de montagem, a
linha de montagem *ca desbalanceada, neste caso poder ocorrer uma das
seguintes situaes.
# operador mais carregado de trabalho tenta compensar. ,uando e$istir uma
ou mais tare!as com maior tempo de montagem, os operadores designado para
estas tare!as, no raro, vo tentar compensar a desvantagem, trabalhando em ritmo
acelerado. >sto pode gerar problemas de !adiga e doenas do trabalho. C comum
encontrar este problema em linhas de produo mais artesanais7
18
Logstica
4uitas vezes se alocam os operadores mais geis e velozes para os postos de
trabalho mais di!)ceis. %ste procedimento pode trazer conseqOncias !uturas ao
gestor da produo pelos problemas de sa(de, citados, quando um !uncionrio
trabalha muito tempo em ritmo acelerado7
A soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tare!as de menor
durao, ser alta, elevando os custos por !alta de aproveitamento da mo8de8obra7
A velocidade da linha de produo ser a velocidade da operao mais lenta,
com maior tempo de durao. %m outras palavras, a linha de produo estar
subordinada " operao do gargalo.
PROCEDI)ENTO DE 0A=ANCEA)ENTO DE =IN?A DE PRODUO
H 8 =ividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que possam ser
e$ecutados de modo independente.
N 8 Levantar o tempo padro para cada um dos elementos de trabalho, por meio de
criteriosa cronoanlise.
E 8 =e*nir a seqOncia de tare!as e suas predecessoras
M 8 =esenhar o diagrama de precedncias.
Z 8 5alcular o tempo de durao do ciclo e determinar o n(mero m)nimo de estaes
de trabalho.
I 8 Atribuir as tare!as "s estaes de trabalho seguindo a ordem natural de
montagem. A seguinte regra deve ser seguida para determinar as tare!as que podem
ser atribu)das a cada estao.
a1 Todas as tare!as precedentes devem ter sido alocadas7
b1 # tempo da tare!a a ser alocada no deve ser superior ao tempo que resta
para a estao de trabalho7
c1 ,uando houver mais de uma tare!a que pode ser alocada, dar pre!erncia "
tare!a que tenha maior durao, ou " que estea mais no in)cio da montagem, ou
sea, que tenha mais tare!as subseqOentes7
d1 :e ainda houver empate, escolha uma tare!a arbitrariamente.
e1 ,uando no houver nenhuma tare!a que possa ser alocada para a estao de
trabalho, passar para a estao de trabalho seguinte, at completar toda a linha de
produo.
[ 6 Qeri*car se no e$iste uma !orma melhor de balanceamento, buscando dei$ar a
mesma quantidade de tempos ociosos em cada estao de trabalho.
G 8 5alcular o percentual de tempo ocioso e o )ndice de e*cincia para a linha de
produo.
\ 8 :e todos os passos anteriores tiverem sido seguidos, a (nica !orma de balancear
melhor a linha ser pela utilizao de estaes em paralelo para realizar operaes
elementares demoradas, que no podem ser subdivididas. =uas estaes de
trabalho paralelas, realizando a mesma operao, so capazes de dobrar a
velocidade de produo daquele &elo' do processo produtivo.
19
Logstica
# $*#ne7#'ento de !' #%%#n7o ,sico recomendvel a qualquer empresa,
grande ou pequena. 5om um bom arrano !)sico obtm8se resultados surpreendentes
na reduo de custos de operao e no aumento da produtividade e e*cincia. +a
implantao de uma nova empresa, esse planeamento imprescind)vel. +aquelas
montadas, uma mudana no processo de produo ou 2u$o do servio introduo de
novos produtos ou servios, a necessidade de reduo de custos, a e$panso de uma
seo, etc. necessitam de uma modi*cao no arrano.
# b#*#nce#'ento d# $%od!"o depende signi*cativamente do arrano
escolhido e responsvel pelo ganho de tempo e reduo dos ciclos de produo.
4. 3I3TE)A3M 5I=O3O5IA3 E TEORIA3 DA PRODUO
;.1 Conceitos bsicos e defnies
As atividades de -laneamento e 5ontrole da -roduo podem atualmente ser
implementadas e operacionalizadas atravs do au$)lio de !erramentas, *loso*as,
teorias e sistemas, criados para organizar os mtodos e controles de produo,
au$iliando na compreenso da e*cincia e e*ccia para o alcance dos melhores
resultados. Qeamos alguns deles.
;.( >!st In Ti'e
# @ust in Time surgiu no @apo, em meados da dcada de [F. :ua idia bsica e
seu desenvolvimento so creditados " ToPota 4otor 5ompanP, que buscava um
sistema de administrao que pudesse coordenar precisamente a produo, com a
demanda espec)*ca de di!erentes modelos e cores de ve)culos, com o tempo m)nimo
de atraso. # sistema de &pu$ar a produo " partir da demanda, produzindo em
cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no
momento necessrio'.
# @>T muito mais que uma tcnica ou um conunto de tcnicas de
administrao da produo, considerado como uma !erramenta que inclui aspectos
de administrao de materiais, gesto da qualidade, arrano !)sico, organizao do
trabalho, gesto de recursos humanos, entre outros. Logo, tem importKncia
!undamental na log)stica.
# @>T possui alguns elementos necessrios para seu !uncionamento e para que
possa e!etivamente gerar resultados. A seguir sero mostrados alguns destes
elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de
gerenciamento.
20
Logstica
Red!"o de *e#d ti'e 6 lead time o tempo decorrido desde o momento em que
uma ordem de produo colocada, ou sea, quando o cliente avisa que necessita do
produto, at o momento que o mesmo est dispon)vel para uso. A empresa tem que
conhecer seu lead time real, pois e$istem empresas que consideram como lead time
somente o tempo de !abricao, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de
processamento do pedido. %sta reduo importante, pois possibilita " empresa ter
maior 2e$ibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor para o cliente.
Red!"o de estoC!es 6 em muitas empresas o estoque e$cessivo a panacia,
que consegue encobrir todas as ine*cincias. # @>T busca a eliminao dos
desperd)cios e a melhoria cont)nua do processo produtivo. # que somente poss)vel
se os estoques !orem reduzidos, pois assim aparecero os viles e ento as causas
dos problemas podem ser atacadas de !orma e!etiva.
Red!"o do setJ!$ 8 ao diminuir o tempo necessrio para a preparao dos
equipamentos quando da troca de seus modelos em produo, a empresa est
adquirindo agilidade e aumentando sua 2e$ibilidade. 5omo resultado, ela consegue
ter uma resposta "s mudanas na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do
contrrio, torna8se lenta e no consegue acompanhar o mercado.
N#nb#n 6 trata8se de um sistema de in!ormao, utilizando cartes e gesto visual,
buscando a produo na quantidade e no momento certo em todas as !ases do
processo. Tambm um disciplinador da produo e no relacionamento entre cliente
e !ornecedor, evitando o aparecimento da produo em e$cesso, que leva a estoques
altos.
Red!"o de *otes 6 os estoques oriundos de grandes lotes de produo !uncionam
como uma cortina de !umaa, escondendo os erros e desperd)cios. Assim, quanto
menores !orem os lotes de produo mais os erros se tornaro evidentes e, ento, as
aes para elimin8los tero que ser tomadas de !orma imediata e e!etiva. #s lotes
menores implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos estoques.
)#n!#t!%# ce*!*#% 6 so arranos dos sistemas produtivos onde os equipamentos
e os postos necessrios so dispostos de !orma a *carem pr9$imos um do outro,
evitando a movimentao e$cessiva de materiais e proporcionando um
enriquecimento das !unes dos operadores, que passam a ter mais
responsabilidade e maior poder de ao no processo.
En/o*/i'ento d#s $esso#s 6 principalmente dos operadores de produo, os quais
passam a ser multi!uncionais, ou sea, no se limitam a e$ecutar as !unes de
produo, uma vez que atuam tambm na realizao de pequenas manutenes
em seus equipamentos, au$iliam na inspeo do trabalho de outros postos e tm a
autoridade at mesmo para parar a linha de produo quando do aparecimento de
alguma anomalia.
21
Logstica
Desen/o*/i'ento de $#%ce%i#s 6 no @>T a relao cliente6!ornecedor no se limita
a uma transao comercial, mas se torna um processo de ganhos m(tuos. 5om a
integrao do !ornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas em
!reqOncias menores com lotes reduzidos, gerando estoques menores e buscando
que os princ)pios e mtodos passem a ser internalizados por estes.
%sta lista de elementos no pretende ser e$austiva, mesmo porque no e$iste
um consenso de quais elementos so essenciais para o @>T. -orm, no podemos
descartar nenhum destes ou ento adotar somente alguns, pois corre8se o risco de
ter um programa que no dar os resultados esperados, gerando !rustraes e mais
problemas que bene!)cios.
;.. N#nb#n
4etodologia de programao de compras, produo e controle de estoques
e$tremamente precisa e ao mesmo tempo barata7 que se utiliza de cartes, que
permitem o controle visual da posio de estoque de qualquer item, a qualquer
momento.
Res!*t#dos Es$e%#dos
+uma primeira etapa, reduo signi*cativa dos estoques, dos tempos de !abricao
e da rea necessria para estocagem, em paralelo " reduo das !altas de produto
em estoque. %m seguida, aumento da capacidade de produo pela eliminao de
gargalos de produo e correo das causas de bai$a produtividade nos mesmos.
Destin#do #
%mpresas manu!atureiras, comerciais, e de servios.
# O3iste'# N#nb#n de )#n!#t!%#O !oi desenvolvido na ToPota 4otors, no
@apo, e logo divulgado para seus !ornecedores e a ind(stria em geral. %le acima
de tudo uma !erramenta de programao de compras e produo e de controle de
estoques, que permite implantar8se a *loso*a <@ust8in8Time< 0@>T1 de produo, sem
estoques.
A *loso*a @>T prev uma drstica reduo dos prazos de produo e de entrega
pela eliminao dos tempos em que os materiais e produtos *cam parados nos
estoques, aliada a uma substancial melhoria da qualidade e da produtividade pela
deteco mais !cil e precoce dos problemas.
O N#nb#n o$e%#cion#*i2# o >IT e co' isto # e'$%es# obt:'@
22
Logstica
H. :incronizao e alinhamento da produo e abastecimento entre os diversos
departamentos7
N. Ale$ibilidade de programao7
E. Aumento da capacidade produtiva7
M. 5ontrole visual, em <tempo real< da situao de demanda e estoques de cada
rea e cada material ou produto7
Z. /eduo de inutilizados e outras perdas7
I. =eteco imediata de gargalos de produo ou abastecimento7
[. =eteco precoce de problemas de qualidade.
# ]anban opera atravs do sistema de <pu$ar< a produo. ao invs de uma
programao de produo que <empurra< as matrias primas e produtos pela !brica
at a e$pedio, atravs do ]anban a e$pedio 0ou o cliente1 quem <pu$a< os
produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trs pra !rente.
% como o ]anban operacionaliza isto^ =e !orma muito simples, com cartes
que !uncionam como <ordens de produo< ou como <ordens de compra<
permanentes. 5ada carto vale um lote m)nimo do produto 6 um contentor ou
mesmo uma s9 unidade 8 que circula entre o setor consumidor e o !ornecedor. #
carto enviado ao setor !ornecedor como uma requisio, ao se consumir o
pequeno lote de produto a que estava vinculado. % volta para o consumidor
acompanhando o novo lote do produto quando este !ornecido.
4ecanismos simples de gesto " vista dos cartes permitem ao setor
!ornecedor priorizar as suas atividades em !uno das necessidades do setor cliente,
garantindo a sincronizao e o alinhamento. Tal gesto " vista e$pe ento a
visualizao da carga de trabalho de cada setor, e conseqOentemente, a presena de
atrasos ou gargalos na produo, !avorecendo a tomada antecipada de providncias
corretivas. -ermitem ainda a percepo de !olgas, criando oportunidades de parada
para correes de problemas ou implantao de melhorias, imposs)veis com uma
programao *$a de trabalho do sistema de <empurrar< a produo.
A reduo dos estoques permite o uso mais rpido dos produtos e, caso estes
contenham !alhas, o volume de produto produzido com !alhas menor, permitindo
correes mais rpidas e menos reeies e perdas.
Re&%#s do N#nb#n
Re&%# 1@ # cliente somente retira peas do estoque quando isto !or realmente
necessrio.
Re&%# (@ # !ornecedor s9 pode produzir peas dos quais possui _anbans de
produo e nas quantidades de*nidas nestes.
23
Logstica
Re&%# .@ :omente peas boas podem ser colocadas em estoque.
Re&%# ;@ #s cartes devem *car nas embalagens cheias ou no ,uadro ]anban.
5AIFA 4ERDE 5AIFA A)ARE=A 5AIFA
4ER)E=?A
Ni/e*#'ento d# P%od!"o Te'$o de
%es$ost#
3e&!%#n#
#s cartes que no esto no quadro, esto no estoque acompanhando as
embalagens cheias de produtos, ou sea no h necessidade de produzir.
,uando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio, e hora de
produzir.

Logo, o ]anban uma !erramenta visual, que permite respostas rpidas de
produo, con!orme necessrio, e por trabalhar com lotes separados, permite uma
atuao e*caz nos problemas de qualidade dos produtos.
;.; OPT 0<Optimized Production Technology< 8 Tecnologia de -roduo #timizada1
# #-T 0<Optimized Production Technology< 8 Tecnologia de -roduo #timizada1
uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo !)sico %liPahu Yoldratt, que
vem sendo considerada como uma interessante !erramenta de programao e
planeamento da produo. # #-T compe8se de dois elementos !undamentais. sua
*loso*a 0composta de nove princ)pios1 e um so!tVare <proprietrio<.
-artindo do princ)pio que a meta principal das empresas ganhar dinheiro, e o
sistema de manu!atura contribui para isso atuando sobre trs medidas. Yanho,
=espesas operacionais e %stoques. :o apresentadas as seguintes de*nies para
estas trs medidas.
G#n9o . o )ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas de seus
produtos.
In/ent%io . todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele
pretende vender. /e!ere8se apenas ao valor das matrias8primas envolvidas
Des$es# O$e%#cion#* . todo dinheiro que o sistema gasta a *m de trans!ormar o
inventrio em ganho.
24
Logstica
:egundo a *loso*a #-T, para se atingir a meta necessrio que no n)vel da
!brica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as
despesas operacionais.
-ara programar as atividades de produo no sentido de atingir8se os obetivos
acima mencionados, necessrio entender o inter8relacionamento entre dois tipos
de recursos que esto normalmente presentes em todas as !bricas . os recursos
gargalos e os recursos no8gargalos.
Rec!%so &#%&#*o. aquele recurso cua capacidade igual ou menor do que a
demanda colocada nele.
Rec!%so n"oJ&#%&#*o. qualquer recurso cua capacidade maior do que a
demanda colocada nele.
#s \ princ)pios da *loso*a #-T, so .
1. 0#*#nce#% o P!1o e n"o # c#$#cid#de.
A *loso*a #-T advoga a n!ase no 2u$o de materiais e no na capacidade dos
recursos, ustamente o contrrio da abordagem tradicional.
(. O n,/e* de !ti*i2#"o de !' %ec!%so n"oJ&#%&#*o n"o : dete%'in#do $o%
s!# dis$onibi*id#deM '#s si' $o% #*&!'# o!t%# %est%i"o do siste'#.
.. A !ti*i2#"o e # #ti/#"o de !' %ec!%so n"o s"o sinQni'os.
Ativar um recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um recurso
gargalo, pode signi*car perdas com estoques. 5omo neste caso no houve
contribuio ao atingimento dos obetivos, a ativao do recurso no pode ser
chamada de utilizao.
;. U'# 9o%# $e%did# n!' %ec!%so &#%&#*o : !'# 9o%# $e%did# $o% todo o
siste'# $%od!ti/o.
5omo o recurso gargalo que limita a capacidade do 2u$o de produo, uma hora
perdida neste recurso a!eta todo o sistema produtivo
<. U'# 9o%# econo'i2#d# n!' %ec!%so n"oJ&#%&#*o : #$en#s !'# i*!s"o.
;ma hora ganha em um recurso no8gargalo no a!eta a capacidade do sistema,
que este limitado pelo recurso gargalo.
A. Os &#%&#*os &o/e%n#' o /o*!'e de $%od!"o e o /o*!'e dos estoC!es.
25
Logstica
B. O *ote de t%#nse%Rnci# $ode n"o se% eM %eCSente'enteM n"o de/e%i# se%M
i&!#* #o *ote de $%ocess#'ento.
=entro do conte$to da *loso*a #-T, a 2e$ibilidade em como os lotes ser processada
essencial para uma e*ciente operao do sistema produtivo.
D. O *ote de $%ocess#'ento de/e se% /#%i/e* e n"o f1o.
+a *loso*a #-T, o tamanho lote de processamento uma !uno da programao
que pode variar de operao para operao.
T. A $%o&%#'#"o de #ti/id#des e # c#$#cid#de $%od!ti/# de/e' se%
conside%#d#s si'!*t#ne#'ente e n"o seCSenci#*'ente. Os lead times s"o
!' %es!*t#do d# $%o&%#'#"o e n"o $ode' se% $%edete%'in#dos.
5onsiderando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema #-T
decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na seqOncia
de*nida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a
produo.
# so!tVare #-T composto de quatro m9dulos, que so.
#-T. programa os recursos //5 0recurso restritivo cr)tico1 com uma l9gica de
programao *nita para !rente7
3;>L=+%T. cria e mantm a base de dados utilizada7
:%/Q%. ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos
considerados no8gargalos7
:-L>T. separa os recursos em gargalos e no8gargalos.
As maiores cr)ticas ao sistema #-T so derivadas do !ato de que o mesmo
um so!tVare <proprietrio<, o que signi*ca que detalhes dos algoritmos utilizados
pelo so!tVare no so tornados p(blicos7 alm do !ato de que o seu preo
considerado caro.
Tambm so apresentadas algumas restries em relao ao #-T, cuo
desempenho depende de alguns !atores.
-ercentual de recursos gargalos e$istentes7
,uantidade de recursos ou centros produtivos e$istentes7
Tamanho da estrutura dos produtos7
+)vel de detalhamento dos arquivos de roteiros de produo.
%ntretanto para alguns autores o #-T representa uma nova alternativa para os
problemas de controle de material e planeamento das operaes, pois os seus
princ)pios so relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produo,
com o uso ou no do so!tVare.
26
Logstica
Algumas caracter)sticas importantes do #-T, que podem ser bem e$ploradas
pelas empresas so.
Aacilita a 2e$ibilidade do sistema produtivo de alterar seu mi$ de produo7
-ode ser usado como um simulador da !brica, considerando somente os
recursos cr)ticos ou provveis gargalos nas simulaes e!etuadas.
;.< TP) +)#n!ten"o P%od!ti/# Tot#*-
A 4anuteno -rodutiva Total 0T-41 tem sido uma !erramenta muito
importante para os setores de manu!atura intensivos em equipamentos. C um !ator
!undamental para o aumento da disponibilidade das mquinas, e um passo vital para
conectar as mquinas visando criar um 2u$o melhor. 4uitas !bricas, entretanto, no
conseguiram alcanar todo o potencial dessa !erramenta e ao invs disso,
capturaram apenas parte dos bene!)cios. A ToPota 4otor 5orporation desenvolveu
seu pr9prio e singular estilo de aes T-4 durante os (ltimos trinta anos, que so
cr)ticas tanto em termos de apoiar o sistema lean de produo quanto em conseguir
resultados e$cepcionais de manuteno industrial.
A essncia do T-4 !oi desenvolvida na =enso, um !ornecedor automotivo de
primeira camada do grupo de !ornecedores da ToPota, durante as dcadas de IF e
[F no @apo. A idia central do programa a completa eliminao de tudo que !az
parte das chamadas <seis principais perdas nas mquinas<. quebras, tempos de set
up, perdas de ciclo, paradas curtas, sucata e retrabalho, e perda por instabilidade no
in)cio do turno. %nquanto o pensamento lean tenta eliminar desperd)cios em relao
" mo8de8obra, mquinas, materiais e mtodos, o T-4 mergulha !undo na rea
espec)*ca de perdas na produo relacionadas ao componente `mquina`.
5ada letra da sigla T-4 no tem um signi*cado 9bvio, porm muito
importante. <Total< implica em uma viso abrangente de todas as atividades
relacionadas " manuteno do equipamento e no impacto que cada uma tem na
disponibilidade. <-rodutiva< relaciona8se ao obetivo *nal de um sistema de produo
e*ciente, e no meramente de uma manuteno e*ciente, como , !reqOentemente,
erroneamente considerado. <4anuteno< signi*ca a idia que direciona o programa
a garantir processos con*veis e produo cont)nua.
#s mais !amosos elementos da produo lean tendem a serem os conceitos de
2u$o. tempo ta_t, trabalho padronizado e produo pu$ada. %ntretanto, um simples
e$ame de todos esses mtodos demonstra que todos assumem que e$iste
disponibilidade su*ciente das mquinas antes de qualquer coisa. -ara muitas
ind(strias que esto buscando uma trans!ormao lean, esta hip9tese no uma
realidade. C importante notar que, de uma perspectiva hist9rica, durante as dcadas
de IF e [F, enquanto a produo lean estava sendo aper!eioada na ToPota, um
tempo e ateno signi*cativos !oram dedicados ao desenvolvimento tanto em
processos robustos de qualidade quanto de sistemas de manuteno. +a maior parte
da literatura atual da ToPota, esses itens so comumente relacionados "s pr8
condies para os elementos lean, tais como 2u$o ou trabalho padronizado.
27
Logstica
Alm disso, h um signi*cativo bene!)cio *nanceiro assim como operacional
para uma empresa que implementa o T-4 com sucesso. Qamos considerar o caso
simples de duas empresas !abricando um produto similar. ;ma planta tem problemas
com !alta de disponibilidade das mquinas e a outra produz sem problemas
signi*cativos de quebras. A empresa que tem menor disponibilidade das mquinas
ir en!rentar as seguintes desvantagens. ser comum um n(mero maior de de!eitos,
mais horas e$tras e o envio urgente de mercadorias ao cliente ir acontecer mais
mo8de8obra ser preciso para produzir e manter as mquinas, e conseqOentemente
um montante maior de capital ser necessrio para suportar a produo 0para cobrir
as perdas1. 5laramente, a planta com menos problemas nos equipamentos no longo
prazo trar mais satis!ao aos clientes, empregados e acionistas.
? quatro pontos chaves que a ToPota vem en!atizando na implementao do
T-4 nas (ltimas dcadas. %sses pontos so essenciais para o sucesso em longo
prazo do programa.
U' enoC!e do cic*o de /id# tot#* reconhece que, assim como com as
pessoas, os equipamentos necessitam de n)veis di!erentes de recursos e tipos de
ateno durante o ciclo de vida. # in)cio de produo o momento em que os
problemas ocorrem com maior !reqOncia, e um tempo signi*cativo gasto
tentando8se resolver os problemas das mquinas e aprendendo como consertar e
manter os processos. A ToPota inicia esse processo de aprendizagem antes mesmo
do equipamento chegar ao cho de !brica, atravs de e$tensivo desenvolvimento
prvio dos processos, mantendo o que !unciona bem e aper!eioando os pontos
!racos no design da mquina.
A b!sc# tot#* d# efciRnci# d# $%od!"o relaciona8se com o obetivo de
eliminao de todas as perdas de produo associadas com qualquer parte do
equipamento. =i!erentes situaes e tipos de equipamentos precisam de di!erentes
atividades de melhorias. -or e$emplo, durante os anos de H\ZF, a principal !onte de
perdas na produo no departamento de estamparia era o processo de troca de uma
matriz por outra. AreqOentemente, esta troca de matriz necessitava de um a dois
turnos para ser realizada. +um per)odo de apro$imadamente HF anos, atravs de
estudos do processo de troca de !erramentas e identi*cando os desperd)cios no
processo, as equipes !oram capazes de diminuir todo o tempo perdido na troca para
alguns minutos apenas. %m alguns casos, a troca de !erramentas pode ser realizada
agora em segundos.
enoC!e sistR'ico tot#* 5omo uma corrente composta de m(ltiplos elos, o
sistema ser to !orte quanto o elo mais !raco da corrente. # constante empenho e
ateno da gerncia so necessrios na melhoria dos aspectos descritos no ciclo de
vida do equipamento, na busca da e*cincia e na participao de todos de acordo
com as responsabilidades de cada um. ;m en!oque sistmico total tambm signi*ca
relacionar e melhorar e*cientemente todas as atividades de suporte, tais como
treinamento e desenvolvimento de colaboradores, gerenciamento de documentos e
peas de reposio, coleta e anlise de dados da manuteno, e feedback para os
!ornecedores dos equipamentos.
28
Logstica
;.A TLC +Tot#* L!#*itU Cont%o* J Cont%o*e de L!#*id#de Tot#*-
# T,5, ou Total ,ualitP 5ontrol 05ontrole de ,ualidade Total, um sistema de
gesto da qualidade que busca transcender o conceito de qualidade aplicada ao
produto. +o T,5 a qualidade entendida como a superao das e$pectativas no
apenas do cliente, mas de todos os interessados 0sta_eholders1. -ara com!""#$"!
melhor veamos um pouco da evoluo do conceito de qualidade.
# primeiro conceito relacionado " qualidade re!eria8se ao enquadramento dos
produtosBservios dentro de suas especi*caes tcnicas. #u sea, qualidade era
igual " ausncia de de!eitos no produto *nal, o que, por sua vez, era veri*cado na
medida e$ata da intensidade de inspees realizadas. 4ais tarde, o &controle
estat)stico do processo' permitiu a e$tenso do conceito de qualidade ao processo,
passando o controle da qualidade, a englobar tambm as condies em que o
produto produzido. %ntretanto, o conceito de qualidade ainda passaria por mais
algumas mudanas incorporando o conceito de &custo da qualidade', e depois de,
&de!eitos8zero', chegando en*m, a englobar a satis!ao ou superao das
e$pectativas de todos os interessados, inclusive os clientes 0internos e e$ternos1.
# termo &controle da qualidade total' !oi usado pela primeira vez por Armand
Aergenbaum, em H\ZI, quando ele propDs a idia de que a qualidade s9 poder
resultar de um trabalho em conunto de todos os que esto envolvidos no
desempenho da organizao, no apenas de um grupo de pessoas. %mbora
Aergenbaum tambm de!endesse a criao de uma estrutura organizativa de suporte
" qualidade, a %ngenharia de ,ualidade, que seria a responsvel por resolver
questes de qualidade que englobassem mais de uma rea da empresa. Assim, a
abordagem proposta por Aergenbaum d n!ase " comunicao entre os
departamentos da empresa, principalmente os responsveis por produo, materiais
e design.
# conceito de controle da qualidade total engloba os seguintes itens.
orientao ao cliente, qualidade em primeiro lugar, aes orientadas por prioridades,
!atos e dados, controle de processos e da disperso 0variao dos dados que indicam
quando h uma poss)vel !alha no processo1 e investigao das causas, &pr9$imo
processo o seu cliente' 0para que cada !uncionrio tenha em mente que a
qualidade de seu trabalho inter!ere na qualidade do produto na pr9$ima etapa do
processo1, identi*cao das verdadeiras necessidades dos clientes, evitar que erros
identi*cados seam cometidos novamente e comprometimento da alta direo.
;.B TOC +Teo%i# d#s Rest%ies J T9eo%U o Const%#ints-
29
Logstica
A Teo%i# d#s Rest%ies 0T#5 8 TheorP o! 5onstraints1 uma *loso*a de
neg9cios introduzida por %liPahu 4. Yoldratt no seu livro A 4eta, de H\GM. %la
baseada na aplicao de princ)pios cient)*cos e do racioc)nio l9gico para guiar
organizaes humanas. A publicidade e liderana por trs dessas idias tm sido
e$ercidas principalmente pelo =r. Yoldratt atravs de uma srie de livros, seminrios
e Vor_shops.
A T#5 desenhada para au$iliar organizaes a alcanar seus obetivos
continuamente.
A T#5 baseada em um conunto de princ)pios bsicos 0a$iomas1, alguns
processos simples 0-erguntas %stratgicas, -assos para Aocalizar, %!eito85ausa8
%!eito1, !erramentas l9gicas 0o -rocesso de /acioc)nio1 e aplicvel atravs da
deduo l9gica a reas espec)*cas como *nanas, log)stica, gerncia de proetos,
administrao de pessoas, estratgia, vendas e mar_eting.
=e acordo com a T#5, toda organizao tem 8 em um dado momento no tempo
8 pelo menos uma restrio que limita o desempenho do sistema 0a organizao em
questo1 em relao a seus obetivos. %ssas restries podem ser classi*cadas como
restries internas e restries e$ternas, ou de mercado. -ara gerir o desempenho do
sistema, a restrio deve ser identi*cada e administrada corretamente 0de acordo
com os Z passos de !ocalizao, mostrados abai$o1.
A T#5 o!erece princ)pios, idias, !erramentas e processos para audar a
responder E perguntas !undamentais.
H. # que mudar^
N. -ara o que mudar^
E. 5omo causar a mudana^
:imilar a um <mapa de situao atual<, utilizado por muitas organizaes, a
rvore de realidade atual avalia a rede de relaes de causa e e!eito entre e!eitos
indeseveis e au$ilia na identi*cao das causas desses e!eitos indeseveis. ;m
dos primeiros passos nesse processo descrever, atravs de um desenho simples, os
principais sintomas percebidos de uma situao problemtica e as suas causas
aparentes. # bene!)cio de se !azer isso que *ca muito mais !cil estabelecer
relaes entre causas e e!eitos. % uma vez !eito isso, o !oco pode ir para a resoluo
dos pontos que causariam maior mudana positiva, se mudados.
A evaporao de nuvem um diagrama de resoluo de con2itos apropriado
para situaes em que h um antagonismo entre duas partes envolvidas 0duas idias
ou dois pontos de vista, da mesma pessoa ou entre pessoas ou entidades
di!erentes1. C um mtodo para e$aminar obetivamente o con2ito e buscar uma
situao <ganha8ganha<.
30
Logstica
As setas devem ser lidas como &para que', &porque', &de !orma que'.
%$emplo. &-ara obtermos A precisamos de 3, e para obtermos 3 precisamos de ='
-assos para a resoluo do problema.
H. =ecida que voc realmente quer resolv8lo.
N. =esenhe a nuvem e de*na claramente o con2ito, o obetivo em comum e as
necessidades intermedirias.
# que cada parte quer^ As respostas sero as cai$as = e =`. >denti*que
claramente por que elas so mutuamente e$clusivas, ou por que no podem ser
satis!eitas simultaneamente 0e$. disponibilidade insu*ciente de recursos1.
>denti*que as necessidades que esto sendo atendidas com as aesBvontades
de cada parte 8 a razo pela qual cada parte quer o que quer. 5omporo as cai$as 3
e 5.
,ual o obetivo comum que 3 e 5 atendem^ >sso pode ser di!)cil de
determinar, mas a idia que se no e$istisse algum obetivo em comum, ou
estreitamente relacionado, no haveria con2ito.
E. #btenha acordo quanto ao diagrama.
M. /evise o diagrama e suas relaes causais.
Z. =esa*e as setas entre as cai$as, perguntando <por qu^<.
A T#5 sustenta que essencial !ocalizar os es!oros de melhoria no elo mais
!raco da corrente, pois ele que determina o desempenho global do sistema em
estudo. ,ualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que no o mais !raco, no
trar bene!)cios sistmicos, e mesmo os potenciais bene!)cios locais podero
ameaar a meta global.
-or isso, os Z passos de !ocalizao !undamentam um processo de melhoria
cont)nua.
31
Logstica
H. >=%+T>A>5A/ a restrio
N. =%5>=>/ como %a-L#/A/ a restrio
E. :;3#/=>+A/ tudo " deciso acima
M. %L%QA/ a restrio
Z. :% a restrio !or quebrada, Q#LTA/ ao in)cio, mas no dei$ar que a >+C/5>A
crie uma restrio
A T#5 est sendo aplicada com sucesso em diversos conte$tos. manu!atura,
log)stica e distribuio, cadeia de suprimentos, gerenciamento de proetos,
mar_eting e vendas, contabilidade, prestao de servios, tecnologia da in!ormao,
engenharia de so!tVare, sa(de, educao, vida pessoal, etc.
;.D PONAJVONE
PoW#JUoWe um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia
de de!eitos em processos de !abricao eBou na utilizao de produtos. %ste conceito
!az parte do :istema ToPota de -roduo e !oi desenvolvido primeiramente por
:higeo :hingo, a partir do princ)pio do <no8custo<. ;m e$emplo a impossibilidade
de remover a chave da ignio de um autom9vel se a sua transmisso automtica
no estiver em <ponto morto<, assim o motorista no pode cometer o erro de sair do
carro em condies inseguras.
:egundo :hingo, inspeo sucessiva, auto8inspeo e inspeo da !onte podem
ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos -o_a8Po_e. # -o_a8Po_e possibilita a
inspeo HFFX atravs de controle !)sico ou mecKnico. ,uanto "s !unes de
regulagem do -o_a8Po_e h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir
erros.
):todo de Cont%o*e. ,uando o -o_a8Po_e ativado, a mquina ou linha de
processamento pra, de !orma que o problema possa ser corrigido.
):todo de #d/e%tRnci#. ,uando o -o_a8Po_e ativado um alarme soa ou
uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.
# -o_a8Po_e de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque
paralisa o processo at que a condio causadora do de!eito tenha sido corrigida. #
-o_a8Po_e de advertncia permite que o processo que est gerando o de!eito
continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso. A !reqOncia com que
ocorrem os de!eitos e o !ato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que
tenham ocorrido, ir in2uenciar na escolha entre esses dois mtodos. =e!eitos mais
!reqOentes ou imposs)veis de serem corrigidos e$igem um -o_a8Po_e de controle,
enquanto que se a !reqOncia de de!eitos bai$a e o de!eito poss)vel de ser
corrigido pre!er)vel um -o_a8Po_e de advertncia. # -o_a8Po_e de controle o mais
e*ciente na maioria dos casos.
32
Logstica
5!nes dete%'in#ntes do PoW#JVoWe
:egundo :hingo, h trs tipos de -o_a8Po_e de controle.
):todo de cont#to. >denti*ca os de!eitos em virtude da e$istncia ou no de
contato entre o dispositivo e alguma caracter)stica ligada " !orma ou dimenso do
produto.
):todo de con7!nto. =etermina se um dado n(mero de atividades previstas
e$ecutado.
):todo de et#$#s. =etermina se so seguidos os estgios ou operaes
estabelecidas por um dado procedimento.
:hingo a*rma que o dispositivo -o_a8Po_e em si no um sistema de inspeo,
mas um mtodo de detectar de!eitos ou erros que pode ser usado para satis!azer
uma determinada !uno de inspeo. A inspeo o obetivo, enquanto o -o_a8bo_e
simplesmente o mtodo. -or e$emplo, um gabarito que reeita uma pea
processada incorretamente um -o_a8bo_e que desempenha a !uno de inspeo
sucessiva. :e a inspeo sucessiva, aquela que detecta de!eitos depois que eles
ocorrem, no a maneira mais e*caz de eliminar os de!eitos naquele processo
espec)*co, outro sistema deve ser usado.
-ortanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de
qualidade e!etivos identi*car o sistema de inspeo que melhor satis!az as
necessidades de determinado processo. # passo seguinte identi*car um mtodo de
-o_a8bo_e 0controle ou !reqOncia1 que sea capaz de satis!azer a inspeo deseada.
:omente depois de de*nido o mtodo apropriado, deve8se considerar qual o tipo do
dispositivo -o_a8bo_e 0contato, controle ou etapas1.
;.T PERTXCP) +):todo do C#'in9o C%,tico-
# -%/T B 5-4 uma !erramenta de valiosa colaborao quando da elaborao
de um planeamento e de seu respectivo controle, obetivando atingir uma
determinada meta.
# 5-4 6 Critical Path Method, !oi elaborado entre H\ZI e H\ZG pela =upont
5ompanP, que desenvolvia proetos de produtos qu)micos. -ara cumprirem os
seus obetivos deveriam e$ecutar os proetos com o m$imo de preciso em
relao ao !ator tempo.
# -%/T 6 Program (Project) Ealuation and !eie" Techni#ue, !oi elaborado por
volta de H\Z[ por uma equipe de -roetos %speciais da 4arinha dos %;A quando
necessitava desenvolver um proeto muito comple$o, construir um !oguete, o
qual requeria um s9lido planeamento e um r)gido controle, considerando a
grandeza do proeto.
# proeto contava com NFF empreiteiras, \FFF subempreiteiras e deveriam ser
constru)das em torno de [F.FFF peas. 5om a aplicao da tcnica, !oi poss)vel
reduzir de Z para apenas E anos o tempo para e$ecuo do proeto do
33
Logstica
submarino atDmico que conduziria o m)ssil &-olaris'.
# -%/T trabalha com trs estimativas de tempo.
Tempo otimista Y condies #/o%/eis.
Tempo mais provvel Y te'$o '#is $%Z1i'o d# %e#*id#de.
Tempo pessimista Y condies des#/o%/eis.
-or este motivo o -%/T possui caracter)sticas probabil)sticas e variveis
aleat9rias. -ortanto para calcular o tempo de cada atividade necessrio usar a
!ormula abai$o.
# 5-4 possui caracter)sticas determin)sticas e variveis reais.
Atividade. representa uma parcela do trabalho total necessrio para a
e$ecuo de um proeto. 5onsome tempo e recursos 0humanos, *nanceiros,
tecnol9gicos e materiais1.
%vento@ : # c#%#cte%i2#"o no te'$o d# o%i&e' o! do t:%'ino de !'#
#ti/id#deM n"o conso'e te'$o e ne' %ec!%sos.
-%/T B 5-4 Conceitos 0sicos
Ati/id#des condicion#ntes. so aquelas que condicionam a realizao das
atividades que lhes sucedem.
Ati/id#des $#%#*e*#s. so duas ou mais atividades ocorridas entre dois
eventos sucessivos.
Ati/id#des si'!*t8ne#s. so duas ou mais atividades que partem de um
(nico evento e se direcionam para eventos di!erentes.
-%/T B 5-4 Rotei%o 0sico $#%# #$*ic#% # t:cnic#
34
Logstica
1. Levantar todas as atividades necess%i#s $#%# # %e#*i2#"o do $%o7eto.
(. %laborar o ,uadro de -rioridades 6 ,-M de'onst%#% # inte%de$endRnci# d#s
#ti/id#des.
.. 4ontar o =iagrama ou a /edeM C!e : # %e$%esent#"o &%fc# do $%o7eto.
=eterminao do 5aminho 5r)tico
# 5aminho 5r)tico !ormado pelas atividades mais relevantes do proeto para
*ns de controle, pois elas no podem so!rer qualquer tipo de atraso, e se isto
acontecer ir re2etir diretamente no prazo *$ado para o trmino do proeto.
# 5aminho 5r)tico constitu)do pelas atividades 0interligadas1 de menor !olga
ou de !olga nula, entre o evento inicial e o evento *nal, o qual, inclusive, pode
passar pelas atividades !antasmas.
<. INDICADORE3 DE DE3E)PEN?O NO PROCE33O PRODUTI4O
<.1. Conceitos bsicos e defnies
#s indic#do%es tornaram8se to populares para controlar a qualidade da
manu!atura que passaram a serem usados em outras reas para outras *nalidades.
35
Logstica
#s obetivos de melhoramento levam em considerao os seguintes aspectos.
=e*nir como a produo pode medir seu desempenho em termos dos obetivos
de desempenho7
,uanti*car a importKncia dos !atores competitivos signi*cativos e seu
desempenho7
-riorizar aes.
A produo contribui para a estratgia empresarial atingir cinco &obetivos de
desempenho'.
C necessrio acompanhar de perto as mudanas do ambiente, para garantir
que o desempenho da !uno produo re2ita as necessidades do mercado a cada
momento.
-riorizar obetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente gerar
custos sem agregar valor.
5ada um dos obetivos de desempenho composto de medidas menores.
-or e$emplo.
36
Logstica
<.(. )edid#s P#%ci#is de Dese'$en9o
37
Logstica
#s indicadores podem e devem ser constru)dos con!orme as medidas a serem
avaliadas e controladas, medidas estas que agreguem not9rio valor ao produto ou
servio manu!aturado.
38

Apostila Produção II Pronatec

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Produção II Pronatec

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Escola Santina Morosini Cupertino ____________ Tcnico em

Você também pode gostar