Formosa - GO

2014






































CAMILA DE SOUSA SILVA











SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
CURSO DE GRADUAO EM RECURSOS HUMANOS

REVISO BIBLIOGRFICA

Formosa - GO
2014





































REVISO BIBLIOGRFICA
Trabalho de Recursos Humanos apresentado
Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como
requisito parcial para a obteno de mdia bimestral nas
disciplinas de Organizao do Trabalho Pedaggico,
Psicologia da Educao e da Aprendizagem, Seminrio
da Prtica II.



CAMILA DE SOUSA SILVA













Sumrio


Introduo ................................................................................................ 4
Reviso bibliogrfica ................................................................................ 5
Consideraes Finais ............................................................................... 13
Referncias Bibliogrficas ........................................................................ 14








































Introduo


No decorrer do desenvolvimento deste trabalho ser abordado sobre uma
reviso bibliogrfica do que foi disposto durante o semestre abordando sobre alguns
principais tpicos como treinamento e desenvolvimento, planejamento de um
programa de treinamento, diferentes tipos de treinamento que podem ser utilizados
por uma empresa, dinmicas de grupo e jogos aplicados em treinamentos e suas
respectivas vantagens, obteno de resultados dos treinamentos, acidentes de
trabalho e suas responsabilidades, sade e segurana no trabalho, importncia do
PPRA e PCMSO, e definio e correlao entre liderana, autoridade formal,
autocracia e democracia.

























Reviso Bibliogrfica

Treinamento e Desenvolvimento

Devido ao grande dinamismo e processo de mudana do mercado de trabalho
exige que as empresas tenham em seu quadro de funcionrios profissionais mais
habilidosos e capacitados para enfrentar os desafios impostos pelo mercado, para
isso o treinamento e desenvolvimento entre de forma essencial.
Segundo Milkovich e Boudreu (2010) define o treinamento:

... um processo que promove a aquisio de habilidades conceitos
ou atitudes, melhorando a adequao das caractersticas do
funcionrio s exigncias do seu cargo. Em outras palavras, o
treinamento algo pontual, voltado para o presente e para situaes
que necessitem de um aprimoramento rpido e para isso existem
alguns tipos de treinamento dentre os quais podemos citar o
treinamento no cargo, e o treinamento em classe, caber a empresa
decidir qual tipo de treinamento se adequa aos seus objetivos.

Tambm segundo Milkovich e Boudreu (2010), define o desenvolvimento
como:

... um processo a longo prazo, de aperfeioamento das
capacidades dos funcionrios com o objetivo de torn-los membros
valiosos para a organizao. Ou seja, o desenvolvimento tem como
foco o desempenho futuro das pessoas na organizao e para isso as
empresas fazem uso de alguns mtodos que auxiliam nesse
processo como a participao em cursos e seminrios,
tuturia, coaching, entre outros.

Ou seja, o treinamento e desenvolvimento no devem ser enxergado sendo
apenas mais uma despesa, e sim como uma maneira de manter sua competividade
e garantir seu espao no mercado por meio da produtividade de profissionais
capacitados.

Planejamento de um treinamento

Para fazer um programa de treinamento deve se guiar por determinados
pontos imprescindveis como:
Identificar o cliente: este o ponto inicial para a elaborao do projeto.
Levantamento de necessidades: tem que ajustar as aes da rea de
treinamento com as necessidades da instituio.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, ir
analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema solucionvel atravs
de um programa de treinamento.

Elaborando um Programa de Treinamento

Sempre ser realizado com base em uma perfeita identificao e
interpretao das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatido o que faremos no treinamento, ser
fundamental identificarmos os seguintes pontos: Pblico-alvo, Objetivos, Definio
dos temas, Metodologia, Processos e tcnicas; Plano de aula; Tempo e custo.

Execuo do plano de treinamento

Terminada a fase de elaborao do programa de treinamento, entramos na
fase de execuo, que envolve a convocao dos treinandos e a execuo do
treinamento propriamente dito.

Avaliando os resultados

O que mais importar para a organizao estar ciente do tipo de retorno que
o programa de treinamento ir trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um
treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se
ele trouxe realmente benefcios para a empresa.
Segundo Donald Kirkpatrick existem quatro tipos de avaliaes para medir os
resultados dos treinamentos.
A primeira a conhecida Avaliao de Reao, que avalia o grau de
satisfao do participante durante o treinamento, essa em termos de resultados do
ponto de vista do investimento, tem um peso muito pequeno.
A segunda a Avaliao de Aprendizagem, que avalia o grau de
conhecimento adquirido pelo participante durante o treinamento, pode ser feito
atravs de testes tericos e testes prticos, essa segunda avaliao j tem um peso
um pouco maior do ponto de vista do investimento.
A terceira a Avaliao de Comportamento, que serve para medir as
competncias comportamentais do participante aps o treinamento e o peso o
mesmo da avaliao de aprendizagem.
A quarta a Avaliao de Resultados, que vai medir o grau de
desempenho/produtividade aps o treinamento, essa avaliao medida atravs de
indicadores, esse sim, o mais significativo do ponto de vista do investimento, pois
s atravs dos indicadores que temos como enxergar a fotografia dos resultados,
treinamento x investimento.

Mtodos e Tcnicas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Vejamos alguns exemplos de tipos e mtodos de treinamento de pessoas:
Rotao de cargos, Atribuio de comisses, Estudo de caso, Jogos de empresa,
Centro de desenvolvimento interno, coaching, Programa de trainees, Programas de
estgio, Programa de integrao de novos colaboradores, Cursos regulares,
Palestras, Dramatizaes e Dinmica de grupo.

Dinmicas de grupo x jogos empresariais

Jogo de Empresa e Dinmica de Grupo so duas metodologias diferentes,
sendo que para atuar com o jogo recomendvel, tambm, conhecimento das
tcnicas de dinmica dos grupos. O jogo tem como alvo os processos empresariais,
como o planejamento; e as dinmicas, os processos grupais, que interferem
diretamente nos resultados da empresa. Logo, um auxiliar do outro. As dinmicas
so muito importantes para o desenvolvimento integral do ser humano e dos
negcios.

Principais vantagens da aplicao de dinmicas de grupo e jogos


Os jogos e as dinmicas de grupo so um valioso instrumento no
desenvolvimento, participao e integrao dos indivduos, pois promove o encontro
e o trabalho em equipe onde a aprendizagem em grupo. Dessa forma, o
gerenciamento das pessoas dentro de uma organizao torna-se fundamental,
sendo preciso criar um modelo de gesto mais participativo e por isso, no
desenvolvimento do indivduo, essencial que as organizaes faam uso das
tcnicas de jogos, a fim de treinar e capacitar a equipe.
O objetivo dos encontros eram proporcionar desenvolvimento e integrao
dos participantes no ambiente de trabalho. Com a aplicao das dinmicas
obtivemos muitos resultados positivos, pois pessoas voltaram a se falar e passaram
a trabalhar em equipe juntas novamente, alm de a equipe estar mais motivada,
unida, com um novo gs. Dessa forma, v-se a importncia do trabalho em equipe
dentro das organizaes, onde as pessoas devem ter objetivos comuns, saber o
valor da tarefa do outro e sentir que, em uma equipe, todos so fundamentais para o
alcance de determinado objetivo.
Verifica-se ainda que, quando se trata de trabalho em equipe nas
organizaes, os jogos e dinmicas de grupo so essenciais, pois integram a teoria
prtica e proporcionam um ensino-aprendizagem, possibilitando o aprendizado do
indivduo. Diante do exposto e da aplicao das dinmicas na instituio de ensino,
percebe-se que Jogos de Empresa so fundamentais no desenvolvimento da equipe
e que uma equipe bem treinada e trabalhada vital para o alcance dos objetivos em
uma organizao.

Acidentes de Trabalho

O empregador civilmente responsvel pela segurana daqueles que
compem a sua fora de trabalho. Tal responsabilidade decorre do dever de zelo
que o empregador possui face aos seus empregados, posto que a manuteno
constante do ambiente do trabalho obrigao inerente ao contrato de trabalho
firmado entre os polos financeiro e profissional.
Ocorre que nem sempre foi assim. preciso destacar que sade do
empregado, nem sempre foi dada a proteo jurdica que hoje possui.
Com a publicao do citado Dec. 7.036/44, passou- se a responsabilizar o
empregador pelos infortnios ocorridos com os obreiros que se ativavam no
ambiente de trabalho, desde que aquele tivesse agido com dolo.
De outra monta, o Supremo Tribunal Federal, fez editar em 13/12/1963
a Smula 229, cujo teor passa-se a colacionar:
Smula n 229, STF - Indenizao Acidentria - Excluso do Direito Comum -
Dolo ou Culpa Grave do Empregador.
Todavia, dada a essa construo dos tribunais nacionais, o constituinte teve a
sensibilidade de fazer constar na nova Carta o direito ao trabalhador de perceber
indenizao reparatria do empregador por acidentes do trabalho que decorressem
de dolo ou culpa. Tem-se, pois, que o constituinte de 1988 apenas positivou o
posicionamento demonstrado pelos tribunais superiores. Mandamental, pois, a
transcrio do art. 7, XVVIII, da Constituio Federal de 1988 (BRASIL, 2013):
Art. 7 So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que
visem melhoria de sua condio social:
[...] XXVIII - seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem
excluir a indenizao a que este est obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa;
Por fim, destaque-se que a jurisprudncia atual tem evoludo no sentido de,
em alguns casos, sequer perquirir a existncia de conduta dolosa ou culposa do
empregador, como nos casos em que a atividade econmica seja de risco.

Estruturao do programa de sade e segurana no trabalho dentro da
empresa

feito atravs do Programa de Sade e Segurana no Trabalho PSST
uma proposta multidisciplinar exclusiva do SESI, com aes integradas e
abrangentes para preveno de riscos ambientais e controle mdico da sade
ocupacional. Formado pela integrao entre o Programa de Preveno de Riscos
Ambientais PPRA, o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
PCMSO e outros servios relacionados sade e segurana, o PSST une uma srie
de atividades que oferecem mais qualidade de vida ao trabalhador, reduzindo o
nmero de faltas, aumentando a produtividade da equipe, diminuindo custos e
atendendo s exigncias legais.
As aes do PSST so divididas da seguinte maneira:
Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA: O objetivo do
programa reduzir, controlar e/ou neutralizar, de forma gradativa e sistemtica, os
riscos existentes no ambiente de trabalho, buscando atender s exigncias da NR-9.
elaborado um documento prevendo a implantao e gerenciamento das medidas
para correo e adequao do ambiente fsico sade do trabalhador. A empresa
ainda conta com o acompanhamento de um profissional de segurana durante a
implantao das aes do PPRA.
Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO: O
programa deve integrar o conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no campo
da promoo da sade dos trabalhadores, atendendo s exigncias da NR-7. A
partir dos dados obtidos da avaliao qualitativa de riscos e inspeo das condies
de trabalho na empresa, elaborado um documento que deve ser consultado pelo
responsvel pela implementao do PMCSO na empresa, em situaes como:
obteno de informaes sobre o profissiograma; necessidade de encaminhamento
de trabalhadores para exame mdico ocupacional e acompanhamento do
cronograma de atividades de promoo sade, entre outras.
Mdico do Trabalho para Coordenao de PCMSO: O SESI faz a
indicao do profissional para atuar como mdico do trabalho, tendo como principal
funo coordenar o PCMSO acompanhando o cumprimento das recomendaes.
Alm disso, monitora acidentes de trabalho e doenas ocupacionais, valida os
resultados da ASOs e realiza o relatrio anual do PCMSO.
Avaliao Epidemiolgica: Para que sejam tomadas decises acertadas na
indstria, realizada uma avaliao dos trabalhadores levando em considerao
sexo, idade, anlise dos exames clnicos, laboratoriais e complementares, alm dos
riscos a que so expostos. Aps anlise desses dados, so feitas sugestes e
recomendaes para promoo da sade e soluo dos problemas identificados,
indo direto aos pontos que necessitam de ateno, visando o bem-estar dos
trabalhadores.
Palestras Educativas: Aps avaliao do perfil dos funcionrios, os dados
vo indicar temas em que h necessidade de sensibilizar o industririo por meio de
palestras com profissionais capacitados para tratar desses assuntos de forma clara
e convincente.
Benefcios do PSST: conexo entre as aes de sade, higiene e
segurana; Aumento da satisfao do trabalhador com a empresa; Melhoria do
relacionamento interpessoal no trabalho; Diminuio do absentesmo, acidentes de
trabalho, doenas ocupacionais e profissionais; Melhoria da imagem da empresa
perante clientes internos e externos; Reduo de custos com assistncia mdica;
Otimizao da produtividade; Melhoria da qualidade de vida do trabalhador;
Cumprimento da legislao.



Tipos de lideranas

Liderana a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores
e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.
A liderana pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no
papel de lder, sem possuir forosamente um cargo de liderana. um tipo de
liderana informal. Quando um lder eleito por uma organizao e passa a assumir
um cargo de autoridade, exerce uma liderana formal.
Um lder uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar
inserido no contexto de indstria, no exrcito, etc. Existem vrios tipos de lder, que
mudam em funo das caractersticas do grupo (unidade de combate, equipe de
trabalho, grupo de adolescentes).
O lder tem a funo de unir os elementos do grupo, para que juntos possam
alcanar os objetivos do grupo. A liderana est relacionada com a motivao,
porque um lder eficaz sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.
Autoridade Formal: Autoridade um tipo de poder e baseia-se no
reconhecimento da legitimidade ou na legalidade da tentativa de exercer influncia.
Os indivduos ou grupos que tentam exercer influncia so percebidos como tendo o
direito de faz-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua
posio formal numa organizao.
Autocracia: A liderana autocrtica um estilo de liderana que se
caracteriza, na generalidade, pelo controlo individual sobre todas as decises e
pelas poucas opinies dos membros do grupo. Habitualmente, os lderes
autocrticos fazem escolhas com base nas suas prprias ideias e julgamentos, e
raramente aceitam conselhos dos seguidores. A liderana autocrtica envolve
controlo absoluto e autoritarismo sobre um grupo.
Este estilo de liderana tem associado alguma conotao negativa mas, em
algumas situaes, este o estilo de liderana mais apropriado. A liderana
autocrtica algo intuitiva, que traz benefcios quase imediatos e que, para muitos
lderes, acaba por ser uma coisa "natural".
Democracia: A democracia da palavra deriva do grego DEMOS: povo e
KRATOS: governo ou autoridade, governo ou autoridade do povo. O principal
objetivo guiar o pensamento de cada um dos seguidores e o grupo em geral. Os
objetivos devem estabelecer o esprito de grupo que promove os mesmos membros,
no apenas para cumprir com seus deveres, mas para faz-lo alm do que
espervamos.
A partir da definir a democracia como "a doutrina poltica de apoiar a
interveno do povo no governo e tambm para a melhoria da condio das
pessoas".
Liderana Carismtica: Carisma em grego significa dom de inspirao
divina, Quando um lder tem a carisma como uma de suas virtudes, ele inspira os
colaboradores a realizar suas metas e facilita as transformaes que precisam
passar. Porem deve se ter cuidado com excessos, pois pode acarretar em falta de
respeito dos liderados, ou at mesmo antipatia. O carisma foca muito nas emoes,
o lder estimula os sentimentos do grupo que acaba por desenvolver uma relao de
amizade, um coleguismo maior, facilitando as tarefas dirias e criando um ambiente
de trabalho prazeroso.
Liderana Transacional: A liderana transacional envolve a atribuio de
recompensas em troca da sua obedincia, definida em termos dos efeitos sobre os
seguidores e age inspirando, estimulando, considerando.
O lder clarifica ao seguidor o que este deve fazer para ser compensado pelo
esforo, monitoriza o desempenho dos seguidores e adopta aes corretivas se eles
no alcanam os padres estabelecidos, aguarda que os problemas ocorram para
que, ento, sejam tomadas aes corretivas e praticamente abstm-se de tentar
influenciar os subordinados, isto mediante o estilo de liderana que tiver a adoptar.















Consideraes Finais

Depois de toda o assunto abordado pode-se observar que os contedos
estudos so referentes a condutas profissionais dentro das empresas, como as
formas de capacitao dos trabalhadores atravs de treinamentos, que podem ser
passados de diferentes formas conforme o contexto exposto, outro assunto
importante abordado dentro das empresas a segurana e sade do trabalho,
assunto que sempre gera alguns questionamentos, principalmente a
responsabilidade do acidente, imprudncia do funcionrio ou falta de equipamentos
de segurana, e por fim e no menos importante foi falado sobre formas de liderana
e uma correlao entre elas.
























Referncias Bibliogrficas

MILKOVICH, George T. ;BOUDREU, John W. Administrao de Recursos
Humanos. 1. ed 8.reimpr. So Paulo: Atlas,2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas : o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2010.
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http://www.unisigma.com.br/site/2013/04/treinamento-e-desenvolvimento-conceitos-
e-importancia/

http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3hoanirfi

http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/metodos-e-tecnicas-de-
treinamento-e-desenvolvimento-de-pessoas.htm

http://www.senado.gov.br/senado/portaldoservidor/jornal/jornal79/comportamento_tr
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http://www.cdof.com.br/recrea18.htm

http://www.flogao.com.br/cuidardoser/blog/2466175

http://www.direitonet.com.br/artigos/exibir/8276/Da-responsabilidade-civil-do-
empregador-no-acidente-de-trabalho

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/lideranca-carismatica/30421/

http://liderancacompetente.webnode.pt/lideran%C3%A7a/lideran%C3%A7a%20trans
acional/

http://edukavita.blogspot.com.br/2013/02/lideranca-democratica.html

http://www.portal-gestao.com/item/7377-lideran%C3%A7a-autocr%C3%A1tica-
caracter%C3%ADsticas,-benef%C3%ADcios,-desvantagens.html

http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=249

http://www.significados.com.br/lideranca/


http://www.fieb.org.br/sesi/Pagina/202/Programa-de-Saude-e-Seguranca-no-
Trabalho-%E2%80%93-PSST.aspx