Monopol I 10008712

ELABORAO DE PLANO DE NEGCIOS DE UMA EMPRESA DO
SETOR EDUCACIONAL DE ENSINO PERSONALIZADO

Arthur Bichmacher
Joo Roberto Moreira Magalhes

Projeto de Graduao apresentado ao Curso de
Engenharia de Produo da Escola Politcnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Engenheiro de Produo.

Orientadora: Maria Alice Ferruccio Cosenza, D.Sc.

Rio de Janeiro
Maio de 2013

ii


Arthur Bichmacher

PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA ESCOLA POLITCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSRIOS PARA OBTENO DO GRAU DE ENGENHEIRO
DE PRODUO.

Examinada por:
______________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio Cosenza, D.Sc.
______________________________________
Prof.Vincius Cardoso, D Sc.
______________________________________
Prof.Carla Cipolla, D.Sc.

Rio de Janeiro, RJ Brasil
Maio de 2013

iii

Bichmacher, Arthur
Magalhes, Joo Roberto Magalhes
Elaborao de plano de negcios de uma empresa do
setor educacional de ensino personalizado / Arthur Bichmacher
e Joo Roberto Magalhes. Rio de Janeiro: UFRJ/Escola
Politcnica, 2013
IX,94p.: il.;29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice FerruccioCosenza, D.Sc.
Projeto de Graduao UFRJ/ Escola Politcnica/ Curso
de Engenharia de Produo, 2013.
Referncias Bibliogrficas: p. 92-94.
1. Plano de Negcios 2. Ensino Personalizado 3. Aula
Particular
I. Cosenza, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Curso de Engenharia de
Produo. III. Elaboraode plano de negcios de uma empresa
do setor educacional de ensino personalizado.

iv

A todos que fizeram parte da Equipe Didtica

v

AGRADECIMENTOS
Agradecemos acima de tudo aos nossos pais, sem os quais jamais teria sido
possvel conquistar tudo o que conquistamos at aqui. O carinho, o exemplo e o apoio
dentro de casa so a maior sorte que um homem pode ter e a isso sempre seremos
gratos.
Agradecemos tambm a nossos irmos, amigos e namoradas, que tornam mais
leves at os dias mais difceis e sem os quais a vida no teria sentido.
Obrigado tambm a todos que fizeram parte da histria da Equipe Didtica at
hoje, nossos scios Marcelo Saint Martin e Ramon Ron, equipe de universitrios
consultores e ao coordenador Bruno Cabral, s secretrias que tivemos e tambm s
famlias de nossos scios, cujo apoio, assim como das nossas, foi essencial para levar o
projeto adiante.
Escola Politcnica, ao diretor Ericksson Almendra e Agncia de Inovao,
por todo o apoio dado ao Didtica.
Agradecemos especialmente nossa orientadora Maria Alice Ferruccio que ao
longo de toda a nossa jornada pela graduao e o processo de criao do Didtica,
esteve ao nosso lado sempre pronta a nos ouvir, orientar e participar com toda
generosidade do mundo para nos ajudar a conquistar nossos sonhos.
Aos demais professores que estiveram ao nosso lado sempre que precisamos,
sobretudo Vinicius Cardoso e Carla Cipolla, deixamos tambm nosso muito obrigado.

vi

Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica / UFRJ como parte
dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo.


Arthur Bichmacher

Maio/2013

Orientadora: Maria Alice Ferruccio Cosenza, D. Sc

Curso: Engenharia de Produo
O Plano de Negcio do Didtica um documento de planejamento, elaborado de
acordo com as necessidades desse empreendimento, capaz de mostrar sua viabilidade do
ponto de vista estrutural, administrativo, estratgico, mercadolgico, tcnico,
operacional e financeiro.Este Plano de Negcios dever servir como apoio aos
empreendedores frente do projeto, a partir de uma anlise e estudo inicial da empresa.
O Didtica um projeto no setor educacional, voltado para o ensino personalizado, mais
especificamente aula particular para ensino fundamental e mdio. Normalmente difcil
enxergar o negcio como um todo, com uma viso holstica dos processos e das reas da
empresa. No caso do Didtica, cada empreendedor especialista em alguma atividade e,
portanto, o Plano de Negcios tambm supre esta dificuldade e mostra o negcio de
uma forma completa.
Palavras-chave: Plano de Negcios, Ensino Personalizado, Aula Particular.

vii

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.

DEVELOPMENT OF A BUSINESS PLAN FOR A COMPANY IN THE
EDUCATION SECTOR OF CUSTOMIZED LEARNING

Arthur Bichmacher

Maio /2013

Advisor: Maria Alice Ferruccio Cosenza, D. Sc.

Course: Industrial Engineering
Didaticas Business Plan is a planning document, prepared in accordance with
the needs of the enterprise, aiming to demonstrate its feasibility, from structural,
managerial, strategic, marketing, technical, operational and financial standpoints.This
Business Plan is meant to serve as support for the entrepreneurs leading the project,
from an analysis and initial study of the enterprise. Didtica is a project in the
educational sector, oriented to customized learning, more specifically private classes to
K-12 and High School students.It is usually hard to see the business as a whole, from a
holistic view of the processes and areas of the company. In Didaticas case, each
entrepreneur is a specialist in one specific activity, so, the Business Plan also takes care
of this difficulty and presents the business in a complete way.

Keywords: Business Plan, Education Sector, Customized learning.
viii

Sumrio

Introduo ........................................................................................................... 15
Sumrio Executivo .............................................................................................. 19
1. Plano de Gesto ........................................................................................ 21
1.1. Analise do entorno (CAMGPEST) ....................................................... 21
1.1.1. O Setor de Educao no Brasil ....................................................... 22
1.1.2. Dados do setor de Educao e sua Estrutura .................................. 26
1.1.3. O Mercado dos Sistemas de Ensino ................................................ 28
1.1.4. Cursos de educao primria, secundria e preparatria: o maior
nicho do setor 31
1.1.5. Cursos preparatrios para concursos pblicos ................................ 34
1.1.6. Escolas tcnicas e sistemas ............................................................. 35
1.1.7. Escolas de idiomas .......................................................................... 37
1.1.8. Reduzir a distncia com ferramentas de ensino distncia ............ 38
1.1.9. Editores ........................................................................................... 39
1.1.10. A regulao brasileira ................................................................... 41
1.2. Foras de Porter .................................................................................... 42
1.2.1. Poder de barganha dos fornecedores (fraca) ................................... 43
1.2.2. Ameaa de produtos substitutos (mdia) ........................................ 43
1.2.3. Poder de barganha dos clientes (forte) ............................................ 44
ix

1.2.4. Ameaa de novos entrantes (forte) ................................................. 44
1.2.5. Fora de Universidades (mdia) ..................................................... 45
1.2.6. Fora dos Consultores (mdia) ....................................................... 45
1.2.7. Rivalidade entre os concorrentes (forte) ......................................... 46
1.3. Anlise SWOT ...................................................................................... 46
1.3.1. A matriz SWOT .............................................................................. 46
1.3.2. Aprendizado .................................................................................... 48
1.4. Business Canvas.................................................................................... 49
1.5. Fatores Crticos de Sucesso Comparativo............................................. 50
1.6. Segmentao de mercado ...................................................................... 53
2. Plano de Marketing ................................................................................... 56
2.1. Cadeia de valor ..................................................................................... 56
2.2. OS 6 PS ................................................................................................ 57
2.2.1. Produto ............................................................................................ 58
2.2.2. Preo ............................................................................................... 65
2.2.3. Praa................................................................................................ 67
2.2.4. Pessoas ............................................................................................ 70
2.2.5. Promoo ........................................................................................ 71
2.2.6. Processos ......................................................................................... 74
3. Plano de Operaes .................................................................................. 75
3.1. Cadeia de Valor..................................................................................... 75
x

3.2. Mapeamento de Processos .................................................................... 75
4. Plano Financeiro ....................................................................................... 78
4.1. Variveis financeiras para Demonstrao de Resultados ..................... 78
4.1.1. Receita Bruta................................................................................... 78
4.1.2. Impostos .......................................................................................... 78
4.1.3. Custo do servio prestado (CSP) .................................................... 78
4.1.4. Proviso para devedores duvidosos (PDD) .................................... 78
4.1.5. Despesas de Vendas ........................................................................ 79
4.1.6. Despesas Gerais e Administrativas ................................................. 79
4.1.7. Resultado Financeiro ...................................................................... 80
4.1.8. Capital de Giro ................................................................................ 80
4.1.9. Depreciao e Capex (Capital Expenditure) de Manuteno ......... 80
4.2. Demonstraode Resultado de Exerccio (DRE) Consolidado ............. 80
4.3. Fluxo de Caixa ...................................................................................... 82
4.3.1. Investimento Inicial ........................................................................ 82
4.3.2. O Fluxo de Caixa ............................................................................ 84
4.4. Viabilidade Financeira .......................................................................... 84
4.5. Anlise de Cenrio Alternativo ............................................................. 85
5. Estrutura Jurdica ...................................................................................... 88
5.1. Estrutura Organizacional ...................................................................... 88
6. Concluso ................................................................................................. 91
xi

7. Referncias Bibliogrficas ........................................................................ 93

xii

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Matrculasemescolas ......................................................................... 24
Figura 2 - ndice de analfabetismo ..................................................................... 24
Figura 3 - Metas do governo ............................................................................... 25
Figura 4 - Investimentos em educao ............................................................... 26
Figura 5 - Matrculas no Ensino Fundamental.................................................... 27
Figura 6 - Nmero de estudantes primrios/secundrios em escola pblica ...... 27
Figura 7- Nmero de estudantes primrios/secundrios em escola privada ....... 28
Figura 8 - Notas do prova Brasil ......................................................................... 30
Figura 9 - Penetrao dos sistemas de ensino no Brasil ..................................... 31
Figura 10 - Nmero de matrculas de Educao bsica ...................................... 32
Figura 11 - Evoluo do nmero de alunos e escolas ......................................... 33
Figura 12 - Resultados do IDEB Primeiros anos da escola primria................ 34
Figura 13 - Evoluo do nmero de matrculas no Ensino Tcnico ................... 35
Figura 14 - Procura de trabalho em 2011 ........................................................... 36
Figura 15 - Penetrao da lngua inglesa ............................................................ 37
Figura 16 - Matrculas em ensino distncia ..................................................... 39
Figura17 - Foras de Porter ................................................................................ 43
Figura 18 - Matriz SWOT geral .......................................................................... 47
Figura 19 - Matriz SWOT do Didtica ............................................................... 48
Figura 20Canvasdo Didtica ............................................................................. 50
Figura 21 - Mercado do Didtica ........................................................................ 53
Figura 22 - Cadeia de Valor do Didtica ............................................................ 57
Figura23 - Os 6P's do Marketing ........................................................................ 58
Figura 24 - Planta do escritrio........................................................................... 59
Figura 25 - Logotipo da empresa ........................................................................ 61
xiii

Figura 26 - Uniforme .......................................................................................... 62
Figura 27 - Matriz BCG ...................................................................................... 64
Figura 28 - Equilbrio do preo........................................................................... 65
Figura 29 - Pesquisa de mercado - preo ............................................................ 66
Figura 30 - Mercado atingido pelo Didtica por regio...................................... 68
Figura 31 - Mercado atingido pelo Didtica por bairro ...................................... 68
Figura 32 - Mercado atingido pelo Didtica por bairro complemento ............... 69
Figura 33 - Mapa das regies atingidas pelo Didtica ........................................ 70
Figura 34 - Site do Didtica ................................................................................ 72
Figura 35 - Folders Didtica ............................................................................... 73
Figura 36PromoesDidtica ............................................................................ 73
Figura 37ProcessosDidtica .............................................................................. 74
Figura 38 - Cadeia de Valor ................................................................................ 75
Figura 39 - Processo principal do Didtica ......................................................... 76
Figura 40 - Organograma da empresa................................................................. 89

xiv

NDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Fatores crticos do sucesso ................................................................ 52
Tabela 2 - Mercado Alvo do Didtica ................................................................ 54
Tabela 3 - Mercado Alvo do Didtica 2 ............................................................. 54
Tabela 6 - Preos do Didtica ............................................................................. 67
Tabela 7 - Pessoas e cargos CBO ....................................................................... 71
Tabela 8 - Despesas Gerais e Administrativas.................................................... 79
Tabela 9 - Demonstrao de resultados .............................................................. 82
Tabela 10InvestimentosIniciais ........................................................................ 83
Tabela 11 - Demonstrao de Fluxos de Caixa .................................................. 84
Tabela 12 - Indicadores de Viabilidade Financeira ............................................ 84
Tabela 13 - Comparao de cenrios .................................................................. 85
Tabela 14 - Demonstrao de Resultados para Cenrio Pessimista ................... 86
Tabela 15 - Demonstrao de Fluxo de Caixa para Cenrio Pessimista ............ 86
Tabela 16 - Indicadores de viabilidade financeira para cenrio pessimista ........ 86

Introduo
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), cerca de
48% das empresas fecham antes de terem completado seu terceiro ano de existncia.
Um importante fator que ajuda a explicar esses nmeros cabe falta de
planejamento prvio do negcio, acompanhado de uma estruturao das diversas
dimenses da empresa no papel. Uma das melhores e mais consolidadas ferramentas
para isso o Plano de Negcio.
O Plano de Negcio permite ao empreendedor explorar as mais importantes
esferas de seu negcio, verificar sua viabilidade e consolidar sua concluso em um
documento de conhecimento fundamental tanto a seus prprios fundadores quanto a
eventuais investidores ou credores.
Ao longo dos cinco anos em que os autores deste projeto cursaram a graduao
em Engenharia de Produo na Universidade Federal do Rio de Janeiro, os mesmos
tiveram a oportunidade de estudar a fundo a teoria por trs dos diversos componentes de
um negcio e experiment-los na prtica na criao e gesto da empresa Equipe
Didtica.
Tendo desenvolvido o primeiro Plano de Negcio da empresa enquanto o curso
ainda estava em andamento, muitos conhecimentos ainda viriam a ser adquiridos nos
anos seguintes, tanto provenientes do curso, quanto da experincia prtica na empresa
desde sua criao.
Isso acabou por criar a oportunidade de integrar os novos conhecimentos
obtidos, ao trabalho que veio sendo desenvolvido at ento, e consolid-los em um novo
16

Plano de Negcio revisado da Equipe Didtica, a fim de estruturar como a mesma
poderia partir de sua verso prototipada para se tornar uma grande e slida empresa de
educao.
Assim, este projeto tem como objetivo geral estruturar o Plano de Negcio da
empresa Equipe Didtica para que a mesma possa se desenvolver de forma sustentvel e
escalvel, trazendo satisfao a seus clientes e bom retorno a seus acionistas.
O projeto tem como objetivos especficos:
Reconhecer o ambiente em que se insere a empresa;
Definir um plano estratgico para seu desenvolvimento;
Desenvolver um plano financeiro para que a empresa seja lucrativa e geradora
de caixa;
Definir um plano de operaes com a cadeia de valor bem definida e os
principais processos devidamente mapeados;
Desenvolver um plano de marketing para fortalecer a marca, atrair e reter
clientes;
Estudar os aspectos jurdicos dentro dos quais a empresa deve se enquadrar;
Definir se a empresa econmica e tecnicamente vivel.
O Plano de Negcio elaborado neste projeto restringe-se ao caso especfico da
empresa Equipe Didtica e nem todos seus aspectos podem ser generalizados para
qualquer tipo de negcio. Os princpios aqui explorados seguem as melhores prticas de
gesto do mercado ao alcance dos autores, que melhor satisfazem as especificidades do
perfil do negcio em questo, mas podem no ser reprodutveis a empresas de outros
setores, cenrios em termos geogrficos ou contextos temporais.
17

Deve ficar claro tambm que as orientaes, anlises, projees e estimativas
expostas referentes a um tempo futuro no podem ser tomadas como fatos
incontestveis e esto sujeitas a riscos de mudanas que podem impactar os resultados
originalmente esperados de maneira positiva ou negativa.
No presente documento consta um Plano de Negcios da empresa Equipe
Didtica Comercio e Planejamento LTDA. A metodologia da pesquisa utilizada foi o
estudo das melhores prticas para realizao de um plano de negcios, bem como as
ferramentas mais recentes dos Planos que compem cada parte.As referncias
bibliogrficas estudadas sero apontadas no final deste documento.
Foram realizadas entrevistas com envolvidos na empresa, bem como os prprios
scios, professores da Universidade Federal do Rio de Janeiro, consultores da empresa,
alunos, e funcionrios.
Assim, sero analisados aspectos quantitativos e qualitativos da problemtica do
Didtica, seu contexto e envolvidos, visando a um estudo detalhado da empresa e
formulao de um Plano de Negcios referente mesma.
Quanto ao problema em foco, podemos analisa-lo sob duas perspectivas: a do
aluno e a do consultor. Porm, para entender melhor o problema, antes temos que
analisar o mercado de aulas particulares como um todo.
O mercado de aulas particulares um mercado predominantemente informal,
onde professores particulares autnomos encontram alunos principalmente por meio de
indicao de outros alunos.
Do ponto de vista do professor particular, existe um problema que o da falta de
um canal adequado para encontrar alunos. Atualmente, o nico caminho utilizado para
18

isso a indicao, o que gera uma certa barreira de entrada para novos professores no
mercado.
Outro fator que alvo de reclamao de muitos professores particulares o fato
de eles prprios terem que cobrar dos clientes, gerir seus recebveis, ter o risco de dar
aula e no receber, entre outros agravantes financeiros. Para solucionar isso, muitos
professores aceitam apenas dinheiro em espcie antecipado na hora da aula, o que gera
tambm um desconforto para o aluno.
Outro problema do professor a incompatibilidade de horrios. Muitas vezes o
aluno precisa de aulas em horrios que o professor no pode, ou a rotina de um dos dois
muda, inviabilizando aquela aula peridica.
Esse ltimo problema tambm do aluno, que precisa encontrar um novo
professor quando no pode ser atendido quando lhe convm. Outro ponto negativo que
o aluno enfrenta hoje no mercado de aulas particulares a dificuldade de encontrar bons
professores, e de garantir que o professor contratado bom e confivel de fato.

19

Sumrio Executivo
As partes a seguir foram divididas entre os Planos Especficos que iremos
abordar neste documento, alm da concluso e referncias bibliogrficas.
O primeiro Plano a ser apresentado o Plano de Gesto. Esse tpico faz parte
das etapas primrias do plano de negcios, em que feita a anlise do entorno,
utilizando a anlise Cultural Ambiental Mercadolgica Geogrfica Poltica Econmica
Social e Tecnolgica(CAMGPEST) e as cinco foras de Porter, alm de tambm se
desenvolver a matriz Fora, Fraqueza, Oportunidade, Ameaa (do inglsStrengh,
Weakness, Oportunity, Threat, SWOT), o Business Canvas e os fatores crticos de
sucesso. Por meio dessas anlises, possvel ter uma viso mais clara e abrangente da
parte estratgica do negcio.
O segundo Plano o Plano de Marketing. Essetpico proporciona uma viso
sistmica sobre onde os esforos de prospeco e fidelizao de clientes devem estar
concentrados e como tirar o melhor proveito das oportunidades encontradas e
potencializar os pontos fortes.
O terceiro Plano apresentado o Plano de Operaes. Um plano de operaes
descreve as tarefas necessrias fabricao de um produto ou prestao de um servio
com detalhes. Para isso ser detalhada a Cadeia de Valor do Didtica e seus processos
sero mapeados.
O quarto o Plano Financeiro. Nessa parte do Plano de Negcios, as questes
financeiras so descritas. A demonstrao de resultados e o fluxo de caixa so
decompostos em diversas variveis que so explicadas no detalhe para a criao de dois
20

cenrios de desenvolvimento da empresa, decorrendo deles a anlise de viabilidade
econmica do empreendimento.
Por ltimo, abordaremos o tpico Abertura da Empresa. Nesse tpico,
abordaremos as questes jurdicas, contbeis, e fiscais envolvidas no processo de
abertura da empresa propriamente dita. Abordaremos tambm a estrutura da empresa
como um todo, desde seu organograma sua diviso societria.
Como concluso, ser questionado o fato de a empresa ser ou no vivel, e
realizar um resumo dos Planos acima explicitados.
21

1. Plano de Gesto
O plano de gesto faz parte das etapas primrias do plano de negcios, em que
feita a anlise do entorno , utilizando a anlise cultural, ambiental, mercadolgica,
geogrfica, poltica, econmica, social e tecnolgica (CAMGPEST) e as cinco foras
de Porter, alm de tambm se desenvolver a matrizSWOT, o Business Canvas e os
Fatores crticos de sucesso. Por meio dessas anlises, possvel ter uma viso mais clara
e abrangente da parte estratgica do negcio.
1.1. Analise do entorno (CAMGPEST)
A anlise PEST um acrnimo de "Anlise Poltica, Econmica, Social
e Tecnolgica" e consiste num enquadramento de fatores macroambientais usados na
componente de perscrutao do meio da gesto estratgica de empresas. A ferramenta
foi posteriormente complementada pela professora Maria Alice Ferrucio Cosenza,
D.Sc., com a agregao de fatores Culturais, Ambientais, Mercadolgicos e
Geogrficos, expandindo assim o acrnimo para CAMGPEST.
Ao longo da anlise CAMGPEST em relao ao ambiente que cerca o Didtica,
ser abordado como, do ponto de vista cultural, a populao brasileira vem valorizando
cada vez mais a educao e as aulas particulares assumem importncia especial nesse
momento; do ponto de vista ambiental, a educao ambiental vem assumindo
importncia crescente no ensino, e deve estar presente em todos os nveis e modalidades
do processos educativo, conforme a Lei 9795; do ponto de vista mercadolgico, o setor
de educao vem se consolidando cada vez mais no pas, com estmulos privados e
estatais; do ponto de vista geogrfico, observaremos as limitaes e particularidades da
atuao no Brasil e em especial no Rio de Janeiro; do ponto de vista poltico,
22

abordaremos o Plano Nacional de Educao e as perspectivas do governo sobre o setor;
do ponto de vista econmico, observamos os investimentos que vem sendo feitos; sob a
tica social, vemos como as particularidades da sociedade brasileira afetam nossa
anlise; e finalmente, do ponto de vista tecnolgico, devemos levar em conta como a
internet e as novas ferramentas auxiliares ao ensino, assim como o ensino a distncia,
vm revolucionando a educao.
Os diversos aspectos citados so apreciados de forma integrada nos itens a
seguir.
1.1.1. O Setor de Educao no Brasil
O setor da educao brasileira passou por importantes mudanas nos ltimos
anos devido ao desenvolvimento econmico do pas. Esse recente crescimento
econmico levou a um aumento nos nveis de renda e tambm na necessidade de uma
fora de trabalho mais especializada e, assim, pode aumentar a demanda por melhores
servios de educao. Alm disso, o Brasil tem assistido a uma diminuio na
desigualdade de distribuio de renda, o que, combinado com sua populao jovem,
pode aumentar o potencial para o mercado de educao.
A aparente e crescente preocupao com a melhoria das condies de educao
pode ser observada em algumas iniciativas do governo. O Plano Nacional de Educao
(PNE) tem delineado as principais metas do governo federal para o setor e os meios
para alcan-las, visando, principalmente:
Aumentar os investimentos em educao para 7% do Produto Interno
Bruto (PIB) at 2020, atingindo R $ 220 bilhes por ano e
23

Promover o uso de testes de avaliao, como o ndice de
Desenvolvimento da Educao Bsica (IDEB) e o Programa
Internacional de Avaliao de Estudantes (PISA), que instituiu a meta de
aumentar o ndice Brasil para 6,00 (de 10,0) a partir dos 4,6 atuais no
IDEB e para 473 de 395 no PISA em 2020.
Ao longo dos ltimos anos, o governo tem tomado vrias aes para melhorar os
padres da educao, tais como:
O oramento do Ministrio da Educao aumentou mais de trs vezes
desde 2003, no montante de R $ 65.2bi em 2009;
Investimentos pblicos diretos em educao chegaram a 5% do PIB,
principalmente para aumentar o acesso educao e ao atendimento em
escolas, e erradicar o analfabetismo; e
Programas para avaliar a evoluo da qualidade.

Como resultado, o acesso ao ensino bsico e secundrio atingiu 95% da
populao entre os 7-14 anos de idade em 2010, e a frequncia escolar tem sido
constantemente aumentada, atingindo 97,6% para o ensino fundamental, em 2009. O
analfabetismo caiu para 9,7% em 2009 comparado a 11,6% em 2003. Podemos observar
tais fatos nos grficos abaixo:
24

Figura 1 Matrculasemescolas

Figura 2 - ndice de analfabetismo
Apesar das conquistas recentes, a qualidade da educao no Brasil ainda
deficiente e no muito compatvel com o poder econmico brasileiro. O Brasil a
stima economia do mundo, de acordo com a Organizao para a Cooperao e
Desenvolvimento Econmico(OCDE), mas classificado como 53 no PISA, de acordo
Fonte: CreditSuisse (2011)
25

com um teste de educao internacional padronizado da OCDE aplicado a estudantes de
15 anos de idade. A pontuao geral do Brasil 412 pontos, que 20% abaixo da
mdia.
Alm disso, a taxa de investimentos no Brasil de 5,2% do PIB ainda baixa em
comparao com outros pases, figurando abaixo da mdia da OCDE (de 6,2% em
2007). Em 2009, os investimentos no ensino fundamental foram de 4,3% do PIB,
enquanto os investimentos em ensino superior representaram 0,9% do PIB. De acordo
com o Ministrio da Educao (MEC), embora os investimentos por aluno sejam muito
maiores no segmento do ensino superior, os esforos esto concentrados principalmente
no ensino fundamental.
Abaixo podemos observar os investimentos brasileiros em educao:

Figura 3 - Metas do governo
26

Figura 4 - Investimentos em educao
Isto exemplifica como o governo deixa a iniciativa privada assumir o controle da
educao superior e concentra-se nos segmentos fundamental e mdio, que foi mais
deficiente no Brasil. Maiores investimentos pblicos nos ensinos fundamental e mdio
no Brasil significam que o oramento para investir em ensino de apoio pode estar
aumentando e isso significa que o segmento pblico pode se tornar um segmento
importante para o Didtica no futuro.
1.1.2. Dados do setor de Educao e sua Estrutura
De acordo com o MEC, o mercado de educao bsica no Brasil teve 51.5
milhes de estudantes em 2010, com 44 milhes de ensino pblico e 7,5 milhes de
escolas particulares. Devido ao crescimento econmico do Brasil e ao aumento da renda
familiar, a demanda por escolas privadas tem aumentado, uma vez que proporcionam
maior qualidade de ensino em comparao com as pblicas. As escolas particulares
registraram um aumento de 18,4% no nmero de matrculas em 2007-2010, atingindo
7,5 milhes estudantes.
Levando-se em conta apenas os segmentos primrio e secundrio da educao
brasileira, o nmero total de alunos foi de 39.4 milhes em 2010, dos quais 34.5
milhes do ensino pblico e 4.9 milhes do ensino privado.
27

Figura 5 - Matrculas no Ensino Fundamental

Figura 6 - Nmero de estudantes primrios/secundrios em escola pblica
A estimativa de que o nmero de alunos no ensino primrio / secundrio das
escolas pblicas permanecer praticamente estvel ao longo dos prximos anos,
enquanto o nmero de alunos do ensino mdio privado ir crescer a uma taxa mdia de
2,5% ao ano nos prximos cinco anos.
Fonte: CreditSuisse(2011)
28

Figura 7- Nmero de estudantes primrios/secundrios em escola privada
O mercado de ensino brasileiro primrio envolve vrios segmentos que
descreveremos em detalhes a seguir, sendo os principais:
O mercado de sistemas de ensino;
A escola primria e cursos preparatrios; e
Os editores.
1.1.3. O Mercado dos Sistemas de Ensino
Os Sistemas de Ensino consistem em um pacote de produtos e servios que
fornecem uma soluo educacional completa para escolas associadas, sejam elas
pblicas ou privadas. Os principais servios e produtos so contedos educativos,
material de apoio para professores, formao e aconselhamento de professores e
diretores, gesto escolar (como marketing para atrair alunos, por exemplo), e avaliao
de alunos. As escolas associadas podem optar por adotar o nome do sistema educacional
ou manter seu prprio nome. Este negcio semelhante a um modelo de franquia, em
que o franqueado responsvel pelos investimentos e operaes do negcio, utilizando
29

a marca do franqueador e seus produtos, beneficiando-se do know-how e do
reconhecimento do mercado.
Este modelo de negcio se aplica a escolas pblicas e privadas. Para as escolas
privadas, as vendas so negociadas individualmente, enquanto que para as escolas
pblicas que adotem o modelo, dever haver licitaes pblicas por parte do governo e /
ou secretarias. A implantao de sistemas de ensino permite que escolas pblicas e
privadas aumentem a qualidade da educao, padronizando os mtodos de ensino, e
melhorando o desempenho dos alunos.
Nas escolas pblicas, em particular, que tm um sistema desorganizado, menos
recursos, e a qualidade de ensino inferior, um sistema de ensino pode ser
transformacional, pois proporciona aulas preparadas, formao pedaggica e recursos
on-line. Os benefcios da adoo de um sistema de ensino podem estar relacionados
com os resultados da Prova Brasil, uma avaliao do MEC do contedo ensinado em
escolas, que apresentaram escores consideravelmente melhores para as escolas que
usam um sistema de ensino. De acordo com a Fundao Lemann, escolas que
implementaram um sistema de ensino obtiveram pontuao maior do que aqueles que
no o fizeram devido a cinco fatores:
Maior exposio do contedo para os alunos;
Uso eficiente do tempo nas salas de aula;
Maior controle do trabalho dos professores por parte dos diretores, pais e
alunos;
Material padronizado, e
Aulas de boa qualidade para todos os alunos.
30

Figura 8 - Notas do prova Brasil
Os sistemas de ensino para o mercado privado geraram uma receita de R$ 1,3
bilhes e teve 2,2 milhes de estudantes em 2010, mostrando um crescimento anual de
14% na base de alunos desde 2008 e indica uma penetrao de 37%. J no segmento
pblico, a penetrao muito menor - apenas 3% -, mas de acordo com a Fundao
Lemann, no Estado de So Paulo, as escolas pblicas que adotaram um sistema de
aprendizado tiveram 0,7 milhes de alunos em 200 municpios.
A estimativa de que a penetrao ir evoluir de 3% para 11% nos prximos
cinco anos, o que deve levar a uma importante expanso das receitas do setor. Para o
31

segmento particular, a penetrao muito mais elevada, mas ainda abaixo do nvel de
maturao. De acordo com o Educacenso 2010 (Censo da Educao), a penetrao dos
sistemas de ensino em escolas particulares foi de 37% em dezembro de 2010. Nas
regies mais desenvolvidas, como So Paulo, a sua penetrao entre as escolas privadas
atingiu 48%, de acordo com o MEC (2009). A estimativa de que a penetrao nos
sistemas de ensino no Brasil ir chegar a 45% em 2015, continuando a se mover em
direo a um nvel prximo a 50% nos anos seguintes.

Figura 9 - Penetrao dos sistemas de ensino no Brasil
O mercado de sistemas de ensino apresenta muitas barreiras de entrada,
especialmente relacionadas ao know-how na preparao de material didtico,
necessidade de atualizar frequentemente tais materiais, e importncia de ter marcas
bem conhecidas. Este mercado pode ter forte potencial de crescimento, uma vez que
ainda pouco explorado, os sistemas de ensino fornecem uma soluo para as
deficincias no ensino pblico, e as escolas privadas demonstram aumento no interesse
por esse tipo de sistema.
1.1.4. Cursos de educao primria, secundria e preparatria: o maior
nicho do setor
32

O segmento do ensino fundamental, que gera uma receita de R $ 25.2 bi,
composto, basicamente, de jardim de infncia, escola primria, e educao de adultos.
Em 2009, o mercado de educao era composto por 57.7mm de estudantes, sendo 91%
da base total de alunos contidos nos ensinos primrio e secundrio, espalhados ao longo
de quase 200 mil instituies pblicas e privadas.

Figura 10 - Nmero de matrculas de Educao bsica
O aumento da participao das escolas privadas neste segmento notvel. De
acordo com o MEC e o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio
Teixeira (Inep), o nmero de estudantes primrios e secundrios e de instituies
aumentaram 6% no perodo de 2005-2009 enquanto o setor pblico assistiu a uma
diminuio de 7% no nmero de alunos e uma queda de 8% no nmero de instituies
elementares no mesmo perodo. No entanto, o setor privado muito fragmentado, com
20 mil escolas, e apresenta um potencial de consolidao alta.

33

Figura 11 - Evoluo do nmero de alunos e escolas
Geralmente, as escolas privadas tendem a ter melhor infraestrutura e oferecer
melhor qualidade de ensino em comparao com as pblicas. Isso evidenciado pelo
IDEB, um ndice de desenvolvimento da educao primria com base em classificaes
escolares de aprovao e testes do Sistema de Avaliao da Educao Bsica (Saeb) e
do Prova Brasil. O ndice para as instituies privadas 45% maior do que para as
escolas pblicas.
34

Figura 12 - Resultados do IDEB Primeiros anos da escola primria
O aumento da renda da populao tambm pode aumentar a demanda por
escolas particulares, j que as pessoas tendem a olhar para uma melhor qualidade da
educao. O mesmo se aplica aos cursos preparatrios para vestibular e aulas de apoio,
como o Didtica. Porm, este segmento no possui dados especficos, uma vez que no
regulado pelo MEC.
1.1.5. Cursos preparatrios para concursos pblicos
Este segmento prepara os alunos para os exames de contratao competitivos,
especialmente para cargos federais, estaduais e municipais. A maioria destes exames
aberta ao pblico em geral, e 34% deles no necessitam de um curso de graduao. De
acordo com a Associao Nacional de Proteo e Apoio dos Concursos (ANPAC),
cerca de 12 mm de pessoas fazem esses concursos por ano, gerando R $ 1 bilho em
receitas para a empresa. No entanto, a maioria dos candidatos se prepara usando
produtos vendidos em bancas de jornal e livrarias. Existem 200 mil alunos matriculados
em 150 cursos preparatrios, o que indica forte potencial do mercado.
O Brasil tem cerca de 8 mm de funcionrios no setor pblico, ou seja, 22% dos
trabalhadores tm uma posio em cargos federais, estaduais ou rgos municipais, uma
porcentagem muito elevada da fora de trabalho em comparao com outros pases, de
35

acordo com a Fundao Getlio Vargas (FGV) (2007). Alm disso, 60% desses
trabalhadores devem se aposentar nos prximos dez anos. As principais vantagens do
segmento do setor pblico so os benefcios concedidos a funcionrios do governo: a
estabilidade de emprego, boa remunerao, condies de trabalho flexveis, e bom plano
de aposentadoria.
1.1.6. Escolas tcnicas e sistemas
Cursos tcnicos oferecem aos alunos com melhor qualificao melhor
possibilidade de entrada no mercado de trabalho, sendo uma etapa intermediria entre
ensino mdio e superior, com durao de 18 a 36 meses. Diferente das escolas
profissionais, este segmento regulamentado e reconhecido pelo MEC.
De acordo com o Inep, a partir de 2010 o nmero de alunos chegou a 1,1 milho,
aumentando a uma mdia de 13,5% ao ano desde 2007, com 48% matriculados em
ensino privado e 52% em escolas pblicas. H 3.5 mil instituies, das quais 46% so
privadas, gerando R $ 1.24bi em receitas.

Figura 13 - Evoluo do nmero de matrculas no Ensino Tcnico
O potencial de crescimento do segmento particular acelerou, de acordo com um
estudo da Confederao Nacional da Indstria (CNI), publicado em 2011. 69% das
36

empresas enfrentam dificuldades na contratao de mo de obra qualificada. A maioria
delas (52%) mencionou a m qualidade das escolas primrias e secundrias como a
principal causa deste problema. Diante desse cenrio, as escolas tcnicas aparecem
como uma forma de curto prazo e eficiente para aumentar qualificao da fora de
trabalho, a fim de atender a demanda estimada para 2011.
A crescente importncia deste segmento para o governo brasileiro est
relacionado com a criao do Programa Nacional de Acesso s Escolas Tcnicas
(Pronatec), que visa aumentar o nmero de instituies tcnicas, financiar iniciativas
privadas, e melhorar a qualidade do ensino tcnico. Os principais objetivos do programa
so: abrir 8 milhes de novas vagas at 2014, construir instituies federais, e fortalecer
as escolas tcnicas.

Figura 14 - Procura de trabalho em 2011
Os recursos para atingir esses objetivos viro do Banco Nacional de
Desenvolvimento (BNDES) em um oramento de R $ 1 bilho, dos quais 70% sero
direcionados para patrocnios e 30% para o programa de financiamento estudantil
(FIES) para cursos tcnicos.
37

1.1.7. Escolas de idiomas
O segmento de ensino de lnguas composto predominantemente por
instituies privadas, principalmente por redes escolares de franquia. O curso de lngua
mais popular no Brasil o Ingls, seguido pelo espanhol.
De acordo com a Hoper Educao, em 2010 havia cerca de 3.4mm de alunos
matriculados em cursos de idiomas em 60 cadeias e centenas de escolas inscritas. A
penetrao de cursos de ingls no Brasil ainda muito baixa comparada a outros pases
em desenvolvimento. Pelo Eurobarmetro, 2% dos brasileiros falam Ingls, comparando
negativamente com a Rssia (4,9%) e Mxico (4,6%), por exemplo.

Figura 15 - Penetrao da lngua inglesa
O segmento pode apresentar fortes oportunidades de crescimento, tais como:
A crescente demanda do mercado de trabalho para profissionais com um nvel de
proficincia de Ingls, associado com o desenvolvimento econmico do pas e da
globalizao;
38

A necessidade de trabalhadores ligados aos segmentos de o turismo,
hotel, restaurante, transporte e outros setores, devido Copa do Mundo
de 2014 e os Jogos Olmpicos de 2016;
O fato de que os cursos de idiomas oferecidos nos nveis primrio e
secundrio das escolas continuam a concentrar-se na leitura e
comunicao escrita, enquanto o mercado de trabalho exige uma
comunicao oral cada vez melhor.
Alm dos cursos, o mercado de lnguas tambm pode representar uma
oportunidade para o fornecimento de sistemas de ensino e materiais complementares,
alm do desenvolvimento de tecnologias de ensino distncia.
1.1.8. Reduzir a distncia com ferramentas de ensino distncia
O mercado de ensino distncia caracterizado pelo uso de tecnologias remotas
e ferramentas de ensino. Para as escolas primrias e secundrias, o ensino distncia
apoia os professores e oferece suplementos s atividades locais. Atravs de uma carteira
multi-plataforma de contedo terico e prtico, a interao com tutores on-line e
ferramentas integradas de interatividade, atividades de treinamento e suporte podem ser
oferecidos aos professores.
O ensino a distncia um mercado com elevado potencial de crescimento, uma
vez que acomoda pessoas que tm dificuldade para participar de cursos presenciais,
quer devido falta de tempo ou porque vivem em regies isoladas. A oferta de cursos a
distncia facilita o acesso e atendimento nesses casos.
Este mercado est mais desenvolvido para o ensino de graduao e tcnico, mas
tambm existem oportunidades para os ensinos primrio e secundrio e cursos de
39

idiomas. Recentemente, o Ministrio da Educao aprovou uma nova regra que permite
que as escolas ofeream at 20% do contedo do curso distncia, exatamente como a
regra para a educao superior aprovou um tempo atrs.
De acordo com o censo da Associao Brasileira de Ensino Distncia (ABED),
em 2008, havia mais de 2,6 milhes alunos matriculados em 1.752 cursos distncia,
incluindo cursos gratuitos e no gratuitos. Destes, 37% eram ps-graduados, 26,5%
graduandos, e 34,6% em cursos de formao tcnica ou complementar.
Ainda de acordo com a ABED, em 2010, 973 mil alunos foram matriculados em
cursos de graduao distncia, um mercado de R $ 2,2 bilhes.

Figura 16 - Matrculas em ensino distncia
1.1.9. Editores
A partir de 2010, 150 milhes de livros didticos foram vendidos no Brasil, o
que representa um aumento de 14% em relao a 2009, de acordo com estimativas. As
dinmicas do segmento so diferentes para os setores pblico e privado. O setor privado
gerou R$ 650 mm em 2010, com mais de 25 mm de livros vendidos nas 35 mil escolas
privadas, de acordo com estimativas. Neste segmento, as vendas geralmente so
originrias de escolas e / ou recomendaes de professores na lista de material a ser
40

adquirido pelos alunos em cada ano, o que fortalece a importncia de uma marca bem
conhecida. As vendas so feitas por revendedores, livrarias, ou pela prpria escola. O
principal dado do setor o nmero de alunos, uma vez que a maioria dos livros no
reutilizada, tendo um ciclo de negcios de um ano. Alm disso, o setor altamente
concentrado no Brasil, os dois maiores players tm uma quota de mercado de quase
50%.
Quanto ao setor pblico, livros de ensino so vendidos por meio do Fundo
Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE), que distribui livros de ensino
livremente nas 165mil escolas pblicas. A entidade opera atravs de trs programas:
Programa Nacional de Livros Didticos (PNLD);
Programa Nacional de Livros de Alfabetizao de Adultos;
Programa Nacional de Biblioteca na Escola;
Ao contrrio do setor privado, o setor pblico tem um ciclo de trs anos. Alm
disso, o governo substitui livros danificados, que correspondem a aproximadamente
20% do total.
O governo investiu R$ 880 mm no processo de compra de livros em 2010, no
montante de R$ 2,2 bilhes de 2008-2010. Alm disso, o setor pblico tem um processo
de avaliao de livros muito transparente, que uma referncia mundial e j est em
vigor h 10 anos. Os livros so avaliados por representantes de entidades de educao
que analisam a qualidade do contedo, sem saber a identidade do autor, reduzindo o
risco de escolhas tendenciosas. Assim que a lista com o material aprovado liberada, as
escolas escolhem os livros que eles vo trabalhar. S depois que a negociao
realizada que a editora inicia a produo do material, caracterizando um processo just-
in-time.
41

Os altos investimentos exigidos pelo negcio editorial juntamente com o
processo de avaliao rigoroso realizado pelo governo levaram concentrao deste
negcio em poucos editores que tm a escala, know-how e capacidade de atualizao e
renovao de contedo. Atualmente, mais de 80% de quota de mercado da indstria est
nas mos de cinco players.
1.1.10. A regulao brasileira
O Ministrio da Educao (MEC) a entidade responsvel por formular e
avaliar a poltica nacional de educao, zelar pela qualidade da educao e fazer
cumprir as leis do setor.
Se tivssemos de apontar os riscos e benefcios da regulao no Brasil, que pode
impactar o Didtica, destacaramos:
Processo de aprovao de novas unidades / cursos, caso o Didtica viesse
a abrir uma unidade: O quadro regulamentar para o Didtica no
realmente um problema, pois os ensinos primrio e secundrio no esto
sujeitos a um controle rigoroso. A abertura de novas escolas no muito
burocrtica e, normalmente, leva at 4 meses. No h nenhum limite para
o nmero de unidades que a empresa possa abrir, e se uma escola quer
introduzir novos segmentos da cadeia desse setor, tais como o jardim de
infncia, primrio ou secundrio, o processo tambm rpido.
A regulamentao da propriedade intelectual constantemente
questionada, e vemos diversos projetos de lei em anlise pelo Congresso
com o objetivo de alterar partes importantes do ato atual sobre direito
autoral. Isto pode afetar de modo negativo o Didtica, que poderia perder
42

sua exclusividade em materiais de apoio e apostilas, que poderiam ser
distribudos gratuitamente para o ensino pblico.
Produo de livros didticos, apostilas, jornais e peridicos, caso o
Didtica venha a produzir materiais do tipo: sobre os crditos tributrios
da Lei Federal n 11.033, que foi promulgada em dezembro de 2004:
essa lei reduziu a zero as alquotas da contribuio para o Programa de
Integrao Social (PIS) e Financiamento da Seguridade Social
(COFINS), incidentes sobre as receitas de vendas de papel utilizados na
produo de livros, jornais e peridicos. Os benefcios so concedidos a
fim de promover o setor de livros no Brasil, tanto em termos de produo
de livros e de produo e desenvolvimento de novos materiais e
contedos.

1.2. Foras de Porter
As 5 foras de Porter buscam identificar a intensidade das foras que regem o
setor estudado, descrevendo a indstria de interesse. Quanto menores as foras
competitivas, maior o poder da empresafrente a esses fatores e maiores as potenciais
margens do negcio.
Duas foras adicionais foram criadas para representar de forma mais completa o
setor em que o Didtica atua: a fora das Universidades e a Fora dos Consultores,
conforme adaptao sugerida pela professora Maria Alice Ferruccio Cosenza, D.Sc.
43

Figura17 - Foras de Porter
1.2.1. Poder de barganha dos fornecedores (fraca)
Os principais custos do Didtica que no se referem aos seus recursos internos
como aluguel e o pagamento de seus consultores, cabem basicamente a impresso de
material de divulgao ou de apoio s aulas, e em ambos os casos, os fornecedores so
grficas. Dada a grande pulverizao desse mercado e o baixo nvel de diferenciao
entre seus atores, essa fora consequentemente fraca.
1.2.2. Ameaa de produtos substitutos (mdia)
Devemos pensar como substitutos potenciais do servio oferecido pelo Didtica,
outras solues para que o aluno receba apoio pedaggico para tirar suas dvidas ou
desenvolver sua habilidade de estudo para atingir o desempenho que busca em sua
instituio de ensino tradicional. Com isso, atualmente os maiores substitutos
Rivalidade
entre os
concorrentes
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Ameaa de
Produtos
Substitutos
Poder de
Barganha dos
Clientes
Ameaa de
novos
entrantes
Fora da
Universidade
Fora dos
Consultores
Fonte: Cosenza (2013), Porter (1986), os autores
44

seriamservios de aulas particulares em estabelecimentos fixos (forte), cursos pr-
vestibular (mdia), monitorias internas (mdia) dos colgios e servios particulares de
monitoria online (mdia).
Cada um desses servios compete diretamente pelos clientes do Didtica, mas as
solues tm caractersticas diferentes que iro satisfazer mais a um perfil de cliente e
menos a outro, de modo que a grande diferenciao entre os substitutos permite
competio ocorrer em torno de outras questes alm de preo. Com isso, a ameaa de
substitutos pode ser considerada mdia.
1.2.3. Poder de barganha dos clientes (forte)
Os clientesso os alunos e seus pais. Ao mesmo tempo em que o preo o fator
que mais o influencia nesse mercado, como podemos observar na pesquisa de mercado
exposta neste documento, existe uma exigncia de qualidade da qual o cliente no abre
mo e pela qual est disposto a pagar um prmio se preciso.
Com isso, o poder de barganha dos clientes pode ser considerado forte, uma vez
que obtendo essa exigncia de qualidade de outra entidade, mesmo que informal, o
cliente pode estar disposto a deixar o servio.
1.2.4. Ameaa de novos entrantes (forte)
Empresas ou autnomos que ofeream servios de aulas particulares em
domiclio podem vir a entrar no mercado oferecendo produtos semelhantes aos do
Didtica a preos que concorram com a mesma.
A ameaa deles para o Didtica forte porque as barreiras de entrada nesse
ramo de servio so baixas (pouco investimento inicial, facilidade de divulgao,
facilidade de qualificao mnima para dar aulas).
45

Para os que j so clientes, uma vez que o aluno comea a ter aulas com um
consultor, surge um certo vnculo que tende a durar meses e do qual ele no deseja abrir
mo, mesmo que surjam novas oportunidades, o que configura um certo custo de
substituio.
No entanto, considerando que o ciclo de vida do cliente relativamente baixo,
essa vantagem pode perder fora com o tempo.
1.2.5. Fora de Universidades (mdia)
Essa fora caracterizada pelos meios de comunicao universitrios para
atingir novos professores (universitrios qualificados de perodos mais baixos) e
potenciais novos consumidores (familiares e amigos que precisem do servio). Isso
ocorre por meio de divulgao interna pela faculdade, atravs de cartazes, notcias no
site da Poli, palestras, boca-a-boca entre alunos, etc.
Sua fora pode ser dita como mdia, porque essa divulgao de oportunidade de
emprego remunerado e dos servios da empresa (como treinamento) realizada a
baixssimo custo ou sem custo, gerando certa dependncia da empresa a esse tipo de
divulgao.
1.2.6. Fora dos Consultores (mdia)
A principal fora de trabalho do Didtica vem de sua equipe de consultores,
universitrios dos primeiros perodos que so treinados segundo a metodologia da
equipe para ir casa do aluno oferecer a aula de apoio e realizar o servio em si. Os
mesmos constituem tambm o maior custo da empresa, ao qual destinado cerca de
60% da receita.
46

O nmero de consultores potenciais, isto , universitrios interessados em fazer
parte da equipe, consideravelmente alto, se tomarmos como base o alto nmero de
inscritos nos processos seletivos realizados pela empresa, de modo que relativamente
fcil substituir um consultor que venha a se desligar da equipe.
Por outro lado, uma alta rotatividade de consultores implica custos mais altos de
treinamento e pode acarretar insatisfao dos clientes que tm de se adaptar a novos
consultores, e com isso os consultores ganham um certopoder de barganha.
Com isso, analisando seu papel como um todo, podemos considerar essa fora
mdia.
1.2.7. Rivalidade entre os concorrentes (forte)
Existe um nmero considervel de centrais que oferecem aulas particulares em
sistemas semelhantes ao Didtica, sem contar os professores autnomos que oferecem
aulas por conta prpria. Nomeando alguns concorrentes temos: Central de professores,
Tutores, SOS Professores e Easyaula.com.
A pulverizao desse mercado tanto da parte de quem oferece o servio quanto
da parte de quem compra acaba criando um cenrio que contempla ao mesmo tempo
presses de preo e oportunidades de diferenciao. No entanto, dada a recente entrada
da empresa no mercado, que ainda no lhe permitiu a construo de uma marca forte,
nos permite tratar essa fora como forte.
1.3. Anlise SWOT
1.3.1. A matriz SWOT
47

A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanfordnas dcadas
de 1960 e 1970.
A Anlise SWOT ou Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas
(PFOA) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma
corporao ou empresa.

Figura 18 - Matriz SWOT geral
Podemos observar a matriz SWOT na figura abaixo:
Fonte: Osautores, Adaptado de Kotler (1998)
48

Figura 19 - Matriz SWOT do Didtica
1.3.2. Aprendizado
Fonte: os autores
49

A partir das relaes, podemos observar alguns aprendizados importantes para o
Didtica. Em primeiro lugar, analisamos a relao entre Fraquezas Internas e
Ameaas Externas, que correspondem Sobrevivncia. Aprendemos nesse cruzamento
que de extrema importncia manter os professores qualificados na empresa e obter
uma contnua melhoria da publicidade da marca.
Em um novo cruzamento entre Fraquezas Internas e Oportunidades
Externas, que representa o Crescimento, percebemos que o Didtica deve conseguir
atingir novos pblicos e buscar ser o agente consolidador da indstria.
Outro cruzamento que realizamos foi entre as Foras Internas e as Ameaas
Externas, chamado de Manuteno. Nesse cruzamento, podemos observar a
importncia da manuteno de sua proposta de valor, com professores de alto nvel e
atendimento personalizado.
Por ltimo, podemos analisar o cruzamento entre Foras Internas e
Oportunidades Externas: o Desenvolvimento. Nesse cruzamento, observamos a
importncia do desenvolvimento de um modelo escalvel, visando expandir as
operaes e atingir outras localidades.
1.4. Business Canvas
O Business Canvasbusca elaborar, analisar e definir um modelo de negcios
atravs da utilizao de nove blocos contemplando os principais itens necessrios
sustentao de um negcio rentvel e conciso.
Atravs do padro de design de um Modelo Canvas pode-se facilmente analisar
carncias nas atividades atualmente realizadas na empresa e, a partir dai, a definio de
50

novas estratgias. Alm disso, uma ferramenta que permite inovao e conexo com
outros modelos novos ou existentes. O Canvas feito para o Didtica est abaixo:

Figura 20Canvasdo Didtica
Atravs da anlise do Canvas, conclui-se alguns pontos relevantes:
fundamental ter parcerias com instituies de ensino
A estrutura de backoffice tem importncia de escala
O marketing fundamental
A qualidade de ensino crtica, com risco de custo de professor
1.5. Fatores Crticos de Sucesso Comparativo
Fonte:Osautores, adaptado de OSTERWALDER, A.(2010)
51

Os fatores crticos de sucesso so uma ferramenta para comparar a empresa em
questo com seus concorrentes, pontuando 5 de seus pontos mais fortes e fracos, como
est apresentado a seguir:

Tabela 1 - Fatores crticos do sucesso

Fonte: os autores
Os pontos fortes de maior desempenho foram flexibilidade (horrio, transporte,
etc.) e remunerao. Os pontos fracos de maior desempenho foram sistema de feedback
dos clientes ineficiente e promoo da Marca / pessoal focado em vendas.
Alm disso, o desempenho pontos fortes (621) foi maior do que desempenho
pontos fracos (585).
1.6. Segmentao de mercado
Segmentar o mercado tem o objetivo de caracterizar o mercado de atuao do
Didtica e identificar o tamanho do nicho alvo da empresa verificando o MarketShare
estimado da mesma. Abaixo est a segmentao feita para o Didtica:

Figura 21 - Mercado do Didtica
Alunos do Rio de
Janeiro (Fundamental,
mdio ou pr-
vestibular)
Alunos que
precisam de aula
Alunos que
podem pagar o
nosso servio
Alunos dos
colgios privados
Zona Sul e Barra
de Tijuca
Alunos
que j
receberam
aulas
Fonte: os autores
54

Para se estimar o nmero de Alunos do Rio de Janeiro (RJ) foi feita uma
estimativa conservadora partindo do total da populao do estado do RJ, como est
demostrado na tabela a seguir:
Tabela 2 - Mercado Alvo do Didtica

Para se calcular o numero de alunos que precisam de aulas particulares foi feita
uma outra suposio bastante conservadora considerando que no s quem reprova ir
precisar de aulas particulares. Partindo dessa ideia, os seguintes clculos foram feitos:
Tabela 3 - Mercado Alvo do Didtica 2

Para saber o numero de alunos que podem pagar pelos servio (classe A e B),
foram feitos os clculos abaixo com base na renda per capita:
Fonte: os autores
Fonte: os autores
55

Para saber o numero de alunos de colgios privados da Barra da Tijuca e da
Zona Sul (ZS) considerou-se que a maior proporo de colgios privados na ZS e Barra,
mediante o maior poder de compra das regies. Assim os clculos feitos, esto a seguir:

Por fim, chega-se ao nmero de alunos cadastrados no banco de dados do
Didtica (113), sendo a maioria dos colgios Cruzeiro, Santo Agostinho, PH, Santo
Incio e A Liessin. Assim, com base no mercado calculado, estima-se que o Market
sharedo Didtica de 10.7% dos alunos do ensino fundamental, mdio e pr vestibular
de colgios provados, classe A e B, da Zona Sul e Barra da cidade do RJ que precisam
de aulas particulares.
Para o pouco tempo de empresa, o Didtica apresenta um Market Sharerelevante
e com grande potencial de crescimento, com a ampliao da base de colgios
penetrados pelo Didtica.
Fonte: os autores
Fonte: os autores
56

2. Plano de Marketing
O Plano de Marketing proporciona uma viso sistmica sobre onde os esforos
devem estar concentradose como tirar o melhor proveito das oportunidades encontradas
e potencializar os pontos fortes.
Philip Kotler (2002) afirma quea utilizao do plano de marketing torna a
empresa menos vulnervel s crises, pois estas podem ser previstas com antecedncia.
Tambm possvel superar os concorrentes planejando cuidadosamente produtos e
servios mais adequados aos desejos e necessidades dos clientes, o que reduz os
problemas da comercializao e planejamento dos produtos. O planejamento conduz,
informa e determina o rumo a seguir. Solues para problemas como falta de capital,
falta de clientes e poucas vendas tambm podem surgir de um planejamento coerente e
consistente (KOTLER, 2002).
2.1. Cadeia de valor
Comeamos esta parte pela apresentao da cadeia de valor do Didtica, a fim de
representar o papel e a interao entre as atividades chave da empresa.
A cadeia de valor uma ferramenta proposta por Porter em seu livro
CompetitiveAdvantage, de 1985, e em suas prprias palavras, desagrega uma empresa
em suas atividades estrategicamente relevantes, a fim de compreender o comportamento
dos custos e as fontes de diferenciao existentes e potenciais.
57

Figura 22 - Cadeia de Valor do Didtica

2.2. OS 6 PS
Composto de marketing o conjunto de ferramentas que a empresa usa para
atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo. (Kotler, Philip. 1998, p.97).
A empresa precisa analisar e escolher a melhor forma de organizar seus
processos para distribuir seus produtos (atacado ou varejo) s pessoas e definir como o
consumidor vai ser informado sobre esses produtos e promoes, pois tudo isso afeta na
hora de estipular o preo. As decises devem ser tomadas levando-se em conta canais
de distribuio, a praa onde ele ser vendido e onde o consumidor final est localizado.
Esses elementos foram organizados por Kotler (1998) nos consagrados 4 Ps do
Marketing: Produto, Preo, Praa, Promoo, que organizam a discusso de cada um
dos tpicos que contemplam a estratgia de vendas da empresa. A eles, a professora
Maria Alice Ferruccio Cosenza, em sua disciplina de Marketing da Engenharia de
Fonte: os autores, adaptado de KOTLER, Philip. 1998
58

Produo da UFRJ, agregou mais 2 Ps a fim de tornar a anlise ainda mais ampla,
incluindo assim os elementos Pessoas e Processos, que sero discutidos a seguir.
Para analisar toda essa dinmica, cada um desses elementos ser analisado
separadamente:

Figura23 - Os 6P's do Marketing

2.2.1. Produto
fundamental analisar a caracterstica do produto/servio que ser
comercializada, pois suas caractersticas iro representar a empresa e ajudaro na
formao da Vantagem Competitiva face aos concorrentes.
Produto Fsico:
A sede administrativa do Didtica ser localizado na Rua Uruguaiana, 10 / Sala
1205 Centro Rio de Janeiro RJ CEP: 20050-090, com um espao de 34m
Produto
Preo
Praa
Pessoas
Processos
Promoo
Fonte: COSENZA (2013), adaptado de KOTLER (1998)
59

dividido entre uma sala de reunio, uma recepo, uma sala do escritrio e dois
banheiros.
O atendimento ser realizado de segunda a sexta feira, no horrio de 09:30hs as
17:00 hs.

Figura 24 - Planta do escritrio
Servio
O servio trata-se de ensino customizado, aulas particulares de forma
profissionalizada e realizadas por alunos universitrios de faculdades renomadas.
A empresa iniciar com60 professores cadastrados aptos a dar aula e mais 200
interessados cadastrados que podem ficar aptos a dar aulas em pouco tempo, caso a
demanda aumente (estes ainda no passaram pelo treinamento necessrio).
O contato inicial dos professores ser atravs do disparo de e mails nas
universidades. Foi feito um teste na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)
para ver a resposta dos professores interessados e a resposta foi muito positiva, tendo
cerca de 100 respostas apenas no curso de engenharia.
Fonte: os autores
60

O material didtico usado ser o do prprio aluno, passado por seu professor do
colgio, porque normalmente ele cobrado em cima deste material.
Caracterstica do produto
O produto pode ser quebrado em trs partes:
a. EndBenefit: O benefcio gerado pelo produto
Os servios oferecidos pelo Didtica visam a ajudar seus clientes, alunos de
ensino fundamental e mdio, a atingirem os resultados acadmicos que buscam,
acelerando seu aprendizado e desenvolvendo sua capacidade de estudar.
b. Formal Product: Propriedades e caractersticas
Os consultores educacionais so, muitas vezes, antigos alunos dos colgios em
que os clientes estudam. Alm disso, a flexibilidade dos consultores permite um
atendimento confortvel e diferenciado.
c. AugmentedProduct: Caractersticas adicionais em relao aos
servios
O Didtica oferece consultores educacionais jovens e que se comunicam com
facilidade e empatia com os clientes, tambm jovens.
61

Marca

Figura 25 - Logotipo da empresa
Justificando a escolha das cores, buscou-se associar nossa marca ao
conhecimento, sabedoria, razo e lgica para o aluno (representado no boneco em
amarelo). Tentando passar uma sensao de paz para produtos e servios que precisam
demonstrar sua segurana e estabilidade, usou-se o azul e branco, representados no
boneco e na fonte (que seria o professor). Essa combinao azul e branco bastante
indicada para publicidade e traz consigo esses aspectos ditos acima.
Uniformes
No h uniforme fixo para utilizao diria por parte dos scios e consultores.
Estes usam os trajes formais adequados a um ambiente empresarial quando tiverem
reunies importantes e caso contrrio, usaro a camisa com a logo da empresa.
Fonte: os autores
62

A recepcionista usar um terninho preto com saia ou cala preta. Tambm
haver crach com a logo e nome da empresa, foto impressa e nome do funcionrio.

Figura 26 - Uniforme
Treinamento
Os professores, aps passarem por todas as etapas do processo seletivo, sero
treinados para darem aula com maior eficincia. Esse treinamento ser realizado pelos
prprios scios bem como o treinamento da secretria, que realizado no momento em
que ela entra na empresa e em caso de implementao de novos softwares ou novos
procedimentos.
Os professores recebem um treinamento em uma sala alugada, atravs de uma
apresentao de Power Point elaborada pelos scios com ajuda de um psicopedagogo,
ensinando tcnicas de ensino personalizado e regras da empresa. J a secretria,
treinada diretamente com um dos scios no primeiro ms. Esse scio a acompanha e a
ensina na prtica os procedimentos da empresa e, em seguida, a observa no dia a dia do
trabalho fazendo as crticas necessrias.
Fonte: os autores
63

Ciclo de Vida do Produto (CVP)
O ciclo do produto em questo o introdutrio. Por ser um produto entrante num
mercado crescente, a estratgia ser levar a marca ao conhecimento do cliente,
despertando o interesse, a faz-lo experimentar as aulas com o ensino de qualidade e a
ateno voltada aos pontos de necessidade dele.
Desenvolvimento do Produto
Como meta para desenvolvimento futuro do projeto, h a abertura de filiais,
expandindo para outros estados, fortalecendo a marca pelo Pas.
Existe tambm o objetivo futuro de oferecer aos clientes um atendimento
personalizado online, onde os alunos podero tirar dvidas com os monitores.
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Com objetivo de analisar o portflio de produtos tendo como base o ciclo de
vida dos produtos, uma matriz BCG foi feita. A matriz foi criada nos anos 70 por Bruce
Henderson para a empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principal
objetivo auxiliar o processo de tomada de deciso dos gestores de marketing e venda
64

Figura 27 - Matriz BCG
O ponto de interrogao so as aulas de Alfabetizao, elas tm a um mercado
com altas taxas de crescimento, e o Didtica no possui um alto Market Share. Porm,
por estar em um mercado com alto crescimento, pode tambm se tornar uma estrela,
desde que haja o investimento e foco da empresa.
O produto estrela a aula de portugus, com alta participao de
mercado e com altas taxas de crescimento.O Didtica deve investir nas
aulas de portugus para no perder Market Share.
A vaca leiteira a aula de matemtica, com taxa de crescimento
moderada em mercados j estabelecidos.O Didtica deve utilizar o lucro
fornecido pela Vaca Leiteira para reinvestir na empresa.
O abacaxi a aula de Biologia, com baixa participao em um mercado
maduro, sem crescimento aparente, por isso o Didticadevepensar em
evita-lo do ponto de vista financeiro e estratgico.
Fonte: Os autores, adaptado de KOTLER (2000, pag. 91)
65

2.2.2. Preo
O balanceamento uma questo fundamental no momento de se definir o preo
de um produto/servio.

Figura 28 - Equilbrio do preo

Alm disso, existem 4 aspectos essenciais para se analisar no momento de se
definir esse preo:
Concorrncia: Comparao de preos - Pode trazer benefcios ou
prejuzos empresa
Consumidor: Pesquisas de mercado - adequar preo demanda
Elo de valor: no existe preo caro ou barato; existe maior ou menor
interesse, diante de sua capacidade de satisfazer as necessidades e
desejos, que podem ser medidos pelo elo de valor;
Custo: Todas despesas agregadas e investimentos em instalaes,
mobilirio, mquinas, implementos... Os custos do Didtica podem ser
encontrados de forma detalhada no Plano Financeiro, neste documento:
Estimular a compra
do consumidor

Guerra de preos
da concorrncia
Gerar lucro
empresa

No depreciar o
produto
Fonte: os autores
66

Os principais concorrentes do Didtica tem o preo mdio da hora/aula de R$
50,00, enquanto o preo mdio dos principais pacotes do Didtica R$60,00/hora e o
preo mdio total das aulas R$60,00/hora, considerando tambm as aulas individuais.
Isso se deve a estratgia adotada pela empresa de mais por mais, ou seja, qualidade
alta por um preo alto.
Para se definir o preo da hora/aula foi feita tambm uma pesquisa de mercado
com pais de alunos de escolas particulares da Zona Sul, em que 62% deles respondeu
que pagaria at R$ 60,00 pela hora/aula e 22% pagaria at R$80,00. O resultado est
demostrado abaixo:

Figura 29 - Pesquisa de mercado - preo
Com todos os embasamentos citados at ento para se determinar o preo,
chegou-se tabela de preos a seguir:
Fonte: os autores
67

Tabela 6 - Preos do Didtica

2.2.3. Praa
O estudo da praa se prope a definir os agentes envolvidos, os canais de
distribuio e a abrangncia que a empresa consegue penetrar.
Como foi dita no Plano de Gesto o mercado alvo do Didtica so os alunos do
ensino fundamental, mdio ou pr-vestibular que estudem em colgios privados da Zona
Sul e da Barra da Tijuca do Rio de Janeiro, que precisem de aulas particulares e cujas
famlias possam pagar pelo servio.
Dos 113 alunos cadastrados no Didtica a grande maioria da Zona Sul, como
est mostrado abaixo:
Fonte: os autores
68

Figura 30 - Mercado atingido pelo Didtica por regio
Considerando somente a Zona Sul, os bairros com mais clientes do Didtica so
Botafogo e Copacabana.

Figura 31 - Mercado atingido pelo Didtica por bairro
Considerando, agora, as demais regies do Rio de Janeiro, quase 50% dos
clientes mora na Tijuca.
Zona
Sul; 78%
Zona
Oeste;
16%
Zona
Norte;
6%
Botafogo;
20,3%
Leblon; 8,1%
Flamengo;
5,4%
Urca; 1,4%
Lagoa; 5,4%
Jardim
Botnico;
5,4%
Gvea; 1,4%
Laranjeiras;
1,4%
Humait;
9,5%
So
Conrado;
6,8%
Cantagalo;
1,4%
Ipanema;
9,5%
Leme; 1,4%
Copacabana;
23,0%
Fonte: os autores
Fonte: os autores
69

Figura 32 - Mercado atingido pelo Didtica por bairro complemento
Na imagem abaixo possvel observar onde todos os clientes do Didtica moram
com a quantidade distribuda por bairros.
Andara; 5,0%
Vila Isabel;
10,0%
Tijuca; 45,0%
Mier; 5,0%
Praa da
Bandeira; 5,0%
Jardim Guanabara;
5,0%
Ilha do
Governador; 5,0%
Maracan; 10,0%
Rio Comprido;
10,0%
Fonte: os autores
70

Figura 33 - Mapa das regies atingidas pelo Didtica
Assim, fica claro que o Didtica tem presena forte da Zona Sul e na Barra do
RJ, mediante o pblico alvo determinado. Tambm pode-se perceber que a empresa est
se expandindo para outras regies, como Tijuca e Graja, por exemplo.
2.2.4. Pessoas
muito importante analisar e definir quais so as pessoas que iro produzir e
vender os produtos comercializados, afinal os funcionrios so os principais ativos do
Didtica e a empresa acredita na importncia da integrao e compartilhamento de
ideias.
Fonte: http://maps.google.com acesso em 10/03/2012
71

O recurso humano da empresa est dividido em consultores, secretrias,
contador e diretores, segundo a Classificao Brasileira de Ocupao (CBO). Na tabela
abaixo, esto as descries e atribuies para cada um dos cargos.
Tabela 7 - Pessoas e cargos CBO

2.2.5. Promoo
A promoo um fator crucial para o sucesso do Didtica j que ele precisa
atingir duas entidades diferentes: os alunos e os consultores. Dessa forma,
fundamental se definir de forma clara quais sero os canais usados para fazer com que
as pessoas cheguem a empresa.
As aes de promoo para atingir os consultores so: publicidade nas
universidades (folders, folhas...), e-mails as turmas, boca a boca dos alunos. Alm disso,
o site e a fanpage (Facebook) do Didtica serve de canal tanto para os consultores como
para os alunos. Abaixo, est uma demonstrao de uma das pginas do site:
Fonte: os autores
72

Figura 34 - Site do Didtica
Para atingir os alunos, feita uma publicidade nas escolas com folders e folhas,
alm do boca a boca dos pais. Exemplos de alguns folders esto abaixo:
Fonte: os autores
73

Figura 35 - Folders Didtica
Outra forma de se aproximar dos alunos e fortalecer a marca diante dos mesmos
so os cadernos personalizados com capas do Didtica, como os abaixo:

Figura 36PromoesDidtica
Fonte: os autores
Fonte: os autores
74

2.2.6. Processos
Aps definir e descrever cada um dos Ps fundamental pensar em uma forma
de unific-los garantindo um atendimento eficaz aos clientes. Os processos garantem
que cada cliente tenha uma boa experincia ao fazer negcios com a empresa.
Os processos principais do Didtica devem ser descritos ao longo de seu
funcionamento, mas os principais documentos podem ser descritos abaixo. Para garantir
que eles estejam agregando valor aos clientes, revises peridicas devem ser realizadas.

Figura 37ProcessosDidtica
Fonte: os autores
75

3. Plano de Operaes
Um plano de operaes descreve as tarefas necessrias fabricao de um
produto ou prestao de um servio com detalhes. Para isso, retomaremos a Cadeia de
Valor do Didticadetalhada e seus processos sero mapeados.
3.1. Cadeia de Valor
Pain (2009) afirma que a cadeia de valor tem como principais utilidades a
capacidade de relacionar a estratgia com o desenho dos processos e o auxlio na
identificao de onde atuar para sustentar uma dada estratgia.
Como apresentado no Plano de Marketing, a Cadeia de Valor do Didtica
corresponde figura a seguir:

3.2. Mapeamento de Processos
Figura 38 - Cadeia de Valor
Fonte: os autores
76

O processo principal do Didtica se inicia com a ligao para marcar uma aula
para um aluno, que normalmente termina com a aula e o procedimento ps aula, como
est resumido abaixo.

Figura 39 - Processo principal do Didtica
Em um primeiro momento, o aluno telefona para o Didtica ou envia um pedido
de aula pelo site. No primeiro caso, a atendente faz o cadastro do aluno se for seu
primeiro contato, pergunta o horrio, dia e matria de interesse do aluno e oferece
explicaes sobre a empresa e demais dvidas do aluno. Quando o contato pelo site, o
aluno j oferece os dados necessrios.
No segundo momento, para ambos os casos, a atendente faz uma busca no
sistema interno pelos consultores disponveis no horrio solicitado, que podem dar a
matria em questo.
Na terceira etapa, a atendente liga para o primeiro professor disponvel no
sistema e confirma que ele pode dar a aula.
Uma vez confirmada a aula, a atendente retorna ao cliente e informa qual
consultor ir comparecer, confirmando a aula, que computada no sistema.
Fonte: os autores
77

A aula ento ocorre no horrio combinado e finalmente, em um momento
posterior, so realizados os procedimentos ps-aula por telefone, como a aplicao de
questionrios de satisfao ou a venda de novos pacotes.
O Didtica deve sempre ter como objetivo a reestruturao de seus processos,
visando uma melhoria contnua da empresa. Os processos acima mapeados servem de
base para uma padronizao inicial, que minimiza a possibilidade de haver erros de
agendamento e, aproxima o cliente da empresa.
Uma melhoria proposta foi a de inserir uma marcao de aulas online,
eliminando custos de recursos humanos e tempo. Porm, os scios do Didtica entraram
em contato com muitos de seus clientes e estes lhes informaram que a presena da
secretria era fundamental para gerar confiana antes de marcar uma aula, alm de ser
mais fcil (segundo os clientes) de entender melhor a prpria empresa, quem so seus
professores, e at de remarcar as aulas. Essa percepo de valor atribuda pessoalidade
do contato por telefone obriga a empresa a ter cautela com a automatizao de seus
processos, uma vez que surge um trade-off no valor agregado ao cliente.
78

4. Plano Financeiro
Nessa parte do Plano de Negcios, as questes financeiras so descritas e a sua
viabilidade econmica verificada.
Para isso, vamos analisar os direcionadores por trs de cada linha da
Demonstrao de Resultados e do Fluxo de Caixa.
4.1. Variveis financeiras para Demonstrao de Resultados
4.1.1. Receita Bruta
A receita diretamente proporcional ao nmero de horas de aula que ocorre no
ms e podemos estimar sua mdia em R$65 por hora-aula, tomando como base a
poltica de precificao descrita na parte Plano de Marketing.
4.1.2. Impostos
Como explicado na parte Abertura da Empresa, o regime tributrio de Lucro
Presumido implicaria uma tributao de 16,33% sobre o faturamento bruto.
4.1.3. Custo do servio prestado (CSP)
O custo por aula basicamente o pagamento do consultor que atende ao aluno,
que inclui o transporte. Como vimos na parte Plano de Operaes, o professor recebe 30
reais pela primeira hora de aula e 25 reais por hora adicional. Se assumirmos que a
durao mdia das aulas de 2 horas, o custo mdio por aula ser portanto a mdia
entre 30 e 25 reais, R$27,50.
4.1.4. Proviso para devedores duvidosos (PDD)
79

Dado o perfil do setor, marcado pela informalidade da maior parte da
concorrncia, a empresa deve estar minimamente preparada para lidar com
inadimplncia e, por isso, razovel reservar 5% da receita bruta para PDD.
4.1.5. Despesas de Vendas
Dada a relevncia de ter uma marca forte para o sucesso de sua estratgia,
podemos assumir que a empresa ir adotar uma poltica de forte reinvestimento de seus
lucros em marketing. Com isso, consideraremos a despesa de vendas como 10% da
receita lquida.
4.1.6. Despesas Gerais e Administrativas
Nessa linha entra um oramento estimado para abrigar os principais custos fixos
da empresa, conforme a tabela a seguir.
Tabela 8 - Despesas Gerais e Administrativas
DespesasGerais&Administrativas Valor
Custosligados sede R$ 3,130.00
Manuteno e Conservao R$ 100.00
gua, Luz, Telefones R$ 800.00
Aluguis, Condomnio, IPTU R$ 2,000.00
Internet R$ 180.00
Material de escritrio R$ 50.00
Pessoal R$ 7,000.00
Atendente de telefone (impostos inclusos) R$ 2,000.00
Gerente (impostosinclusos)* R$ 5,000.00
Serviosterceirizados e outros R$ 900.00
Contador R$ 400.00
Jurdico R$ 300.00
Treinamentos, processos seletivos e viagens R$ 200.00
TOTAL: R$ 11,030.00
* Considera-se a contratao de um gerente administrativo a partir do 3 ano de funcionamento da empresa,
at ento, o total de Despesas Gerais e Administrativas de R$6.030,00.

Fonte: os autores
80

4.1.7. Resultado Financeiro
Dado o baixo investimento inicial da empresa, os scios optam por no captar
emprstimos de terceiros e portanto no h despesas financeiras para a empresa. Como
o volume em caixa tambm no especialmente relevante e exige alta liquidez, iremos
considerar as receitas financeiras tambm nulas e portanto o resultado financeiro nulo.
4.1.8. Capital de Giro
O Didtica recebe os pagamentos de seus clientes ao fim do ms, no valor
correspondente s aulas que ocorreram desde o pagamento anterior. De forma
semelhante, os consultores recebem no incio do ms seguinte o pagamento
correspondente s aulas por ele dadas desde o pagamento anterior. Com isso, o capital
de giro levemente positivo, mas por simplicidade e por conservadorismo ser
considerado nulo para o propsito deste documento.
4.1.9. Depreciao e Capex (Capital Expenditure) de Manuteno
Como veremos no item a seguir, o ativo fixo da empresa consistir simplesmente
em alguns mveis e computadores, no valor total de aproximadamente 5000 reais e por
se tratarem basicamente de mveis e material de escritrio, consideraremos a vida til
padro de 10 anos e a taxa de depreciao correspondente de 10%. O custo portanto
de 500 reais anuais.
O capex de manuteno, por sua vez, em vez de vir ao fim do perodo de 10 anos
representando a recompra de material novo em substituio ao ativo depreciado, vir
distribudo ao longo dos anos, igualando a taxa de depreciao, como uma proviso para
tal substituio eventual.
4.2. Demonstraode Resultado de Exerccio (DRE) Consolidado
81

Com todos os elementos do item anterior em mos, podemos elaborar uma
projeo do resultado da empresa ao longo dos prximos anos se definirmos as
premissas que vamos utilizar.
A principal varivel que devemos projetar o nmero de horas de aula por ms,
que derivada do nmero de clientes ativos por ms.
No perodo experimental do Didtica, a empresa chegou a ter cerca de 100
clientes, como vemos no estudos apresentados na parte Plano de Marketing.
Considerando a continuidade do projeto a partir de tal ponto, com a desativao de
alguns clientes e a chegada de novos por indicao, vamos supor que o Didtica
mantenha 50% dessa base, e que cada cliente tenha em mdia, 3 aulas de 2 horas por
ms. Isso resulta em um total de 3600 horas de aula por ano.
Levando em conta os investimentos recorrentes em marketing, a amplitude do
mercado potencial, e sobretudo o baixo valor absoluto desse nmero que permite um
alto crescimento percentual, consideraremos que a base de alunos ir crescer 100% no
segundo ano, 50% no terceiro, 25% nos dois seguintes e 5% a partir de ento, conforme
a base cresce em termos absolutos.
A seguir, temos os resultados projetados em decorrncia de tais premissas
embasando cada varivel descrita anteriormente.
82

Tabela 9 - Demonstrao de resultados

4.3. Fluxo de Caixa
Embora a demonstrao de resultados d uma tima viso da gerao de capital
pela atividade da empresa, as formas de pagamento e fatores externos s atividades
operacionais tm grande importncia no destino do caixa gerado. Por isso,
fundamental complementar a anlise do DRE com uma anlise de Fluxo de Caixa,
determinando para onde exatamente destinado o dinheiro gerado na empresa.
Para isso, preciso primeiro agregar s variveis j descritas um ltimo fator que
deve ser levado em conta: o investimento inicial.
4.3.1. Investimento Inicial
Para se iniciar o Didtica, ser alugada uma sala que ser reformada para as
atividades administrativas da empresa. Os investimentos iniciais portanto, cabem aos
Fonte: os autores
83

custos de restaurao do imvel, de equipamentos em geral somados aos primeiros
investimentos em marketing e aos custos de abertura da empresa.
Acrescentamos tambm uma proviso para capital de giro, j que a previso
obtida na demonstrao de resultados de prejuzo no primeiro ano. O valor dessa
proviso foi obtido a partir do clculo de uma margem de segurana de
aproximadamente 50% sobre o montante de tal prejuzo.
A tabela a seguir discrimina cada um de tais investimentos com o valor
correspondente.
Tabela 10InvestimentosIniciais

Fonte: os autores
84

4.3.2. O Fluxo de Caixa
Finalmente, possvel projetar o fluxo de caixa da empresa.
Tabela 11 - Demonstrao de Fluxos de Caixa

4.4. Viabilidade Financeira
Com a demonstrao de resultados e de fluxos de caixa em mos, possvel
finalmente analisar a viabilidade financeira do projeto como um todo, a partir de
determinados indicadores econmicos.
Para isso, analisamos 3 dos principais indicadores de viabilidade econmica-
financeira, o Payback Descontado, o Valor Presente Lquido (VPL) e a Taxa Interna de
Retorno (TIR).
O Clculo de tais valores a partir da demonstrao do fluxo de caixa fornece os
seguintes resultados:
Tabela 12 - Indicadores de Viabilidade Financeira
VPL (mil), k=9% R$ 817.35
TIR 123%
Payback Descontado (anos) 1.77

Fonte: os autores
Fonte: os autores
85

Como podemos observar, em decorrncia dos baixos investimentos iniciais, o
retorno sobre o capital investido pode ser muito alto, como aponta a TIR de 123% e o
VPL de 800 mil reais, diante de um investimento de 25 mil. A anlise do payback
descontado mostra, ainda, que o prazo para recuperar o investimento relativamente
curto.
4.5. Anlise de Cenrio Alternativo
A fim de mitigar os riscos do projeto, aconselhvel simular diferentes cenrios
de demanda e observar como as finanas da empresa se comportariam em outros casos.
J que em nosso cenrio base de demanda os retornos foram to altos,
aconselhvel simular o que aconteceria se a base de clientes crescesse em um ritmo
menos acelerado que o previsto.
Para isso, vamos fazer dois ajustes:
Diminuir a taxa de crescimento da base de clientes como demonstrado na
tabela a seguir;
Considerar que no h em nenhum momento a contratao de um gerente
administrativo (5000 reais mensais), como ocorria no cenrio base.
Tabela 13 - Comparao de cenrios

Fonte: os autores
86

Refazendo os clculos para o novo cenrio, obtemos as seguintes demonstraes
de resultado, fluxo de caixa.
Tabela 14 - Demonstrao de Resultados para Cenrio Pessimista

Tabela 15 - Demonstrao de Fluxo de Caixa para Cenrio Pessimista

Como podemos observar, mesmo no cenrio pessimista projetado, o prejuzo
acumulado nos dois primeiros anos inferior proviso de capital de giro estimada para
o cenrio original, graas margem de segurana adotada.
Os novos fluxos de caixa, por sua vez, iro resultar nos seguintes indicadores de
viabilidade financeira:
Tabela 16 - Indicadores de viabilidade financeira para cenrio pessimista
Fonte: os autores
Fonte: os autores
87

VPL (mil), k= 9% R$ 77.42
TIR 32%
Payback Descontado (anos) 5.51

Como se pode observar, mesmo no cenrio pessimista, o projeto mantm-se
lucrativo, porm agora com um payback mais lento, de 5 anos e meio e um retorno
substancialmente menor.
Fonte: os autores
88

5. Estrutura Jurdica
O Regime tributrio adotado o regime de lucro presumido, para uma empresa
de servios.
Lucro presumido de 32%. Os tributos que a empresa ter que pagar so:
0,65% de PIS sobre o faturamento
3,00% de COFINS sobre o faturamento
4,8% de IRPJ
5% de ISS
2,88% de CSLL

Total: 16,33% sobre o faturamento.
O imposto de renda no lucro presumido descontado diretamente do
faturamento. A empresa ser uma sociedade limitada e sua composio societria se
far com quatro scios, cabendo a cada um 25% do capital social, que ser integralizado
no valor de R$ 40.000,00 (quarenta mil reais). Vide contrato social em anexo.
A relao com os consultores, por sua vez, se daria de modo a trat-los como
profissionais autnomos.

5.1. Estrutura Organizacional
89

Figura 40 - Organograma da empresa
O Marketing responsvel por gerir as parcerias que eventualmente podero ser
feitas ao longo do tempo, alm da prospeco e fidelizaodos clientes. Toda a imagem
externa da empresa, seja propaganda ou materiais em geral, devem tambm passar por
aprovao do marketing, sendo esta rea quase sempre responsvel por elabor-las.
A rea de operaes responsvel pela operao fim da empresa. Toda a parte
de metodologia aplicada na aula, alm da gerncia dos professores que operam nas aulas
e o relacionamento com os cientes da empresa fazem parte dessa rea. A parte logstica
da operao tambm foi colocada como responsabilidade da rea, dado que ela est
intimamente ligada com as aulas, os professores e a operao geral.
J a rea de apoio, que ser quase totalmente terceirizada, compreende o
administrativo da empresa, representado pelo prprio scio, o jurdico, representado por
uma empresa de assessoria jurdica, o financeiro, representado pelo prprio scio, a
Fonte: os autores
90

contabilidade, representada por uma empresa de contabilidade terceirizada e toda a parte
de tecnologia da informao (TI), que tambm ser representada pelo scio.
A fora de trabalho que ir compor o quadro de colaboradores do Didtica
basicamente formado pelos prprios scios/diretores, que juntos desenvolveram os
trabalhos tcnicos, sendo eles:
Arthur Bichmacher (Diretor de Marketing)
Joo Roberto Moreira Magalhes (Diretor de Estratgia e Liderana)
Marcelo Saint Martin (Diretor de Apoio)
Ramon Ron (Diretor de Operaes)

91

6. Concluso
A proposta deste projeto era elaborar um Plano de Negcio que reconhecesse o
cenrio em que a empresa Equipe Didtica se insere, sob a tica de diferentes esferas de
gesto, a fim de identificar os fatores crticos para o sucesso do negcio e determinar: as
possveis estratgias que podem aumentar suas chances de sucesso, e sua viabilidade
tcnica, jurdica e econmica em diferentes cenrios.
A anlise do setor educacional no Brasil demonstrou a existncia de um cenrio
de crescimento, com apoio do governo e bastante espao para desenvolvimento de
novos players, do qual o Didtica pode tirar muito proveito.
No plano de gesto da empresa foi possvel observar que a qualidade da equipe e
a fora da marca so pontos muito importantes para o sucesso do empreendimento, e
tambm que um suporte de backoffice eficiente pode ser determinante para que o
negcio seja escalvel, e ainda que as parcerias com as instituies de ensino podem ser
um grande diferencial.
No mbito financeiro, percebemos que a empresa pode ter prejuzo na ordem de
10 mil reais nos primeiros anos, e por isso muito importante que a mesma esteja
munida de capital de giro suficiente para que sobreviva at os anos seguintes, quando
seu lucro comea aumentar conforme a base de alunos cresce com o tempo. Vimos
tambm que os retornos podem ser muito altos desde que os custos fixos no subam
muito, e estes devem ser muito bem administrados para que a empresa esteja sempre
gerando caixa.
92

Em termos de processos, a empresa deve estar sempre buscando tornar seu
sistema mais eficiente, mas tendo conscincia da importncia do contato pessoal de
algum da empresa com o cliente, que pode ser determinante para convencer clientes
potenciais a escolherem o Didtica.
No plano de marketing, vimos que a empresa deve buscar fortalecer sua marca
principalmente na Zona Sul do Rio de Janeiro e na Barra da Tijuca por meio de canais
fsico e virtuais de publicidade. A precificao deve ser usada como ferramenta para
estimular a fidelidade do cliente, oferecendo preos mais baixos aos que compram
pacotes maiores de aulas.
Em termos jurdicos, a melhor soluo para a empresa adotar o regime de
Lucro Presumido, pela qual pagar cerca de 16% de impostos sobre seu faturamento
total.
O Plano de Negcios elaborado neste projeto de graduao, portanto, comprovou
a viabilidade da Equipe Didtica como uma empresa educacional de ensino
personalizado e trouxe reflexes e direes estratgicas essenciais para o sucesso do
negcio.
93

7. Referncias Bibliogrficas
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http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipotabela=artigo&id=20
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http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/demografiaempresa/2010/def
ault.shtm, acessado em 20/03/2013

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