PARADIGMA

Paradigma um termo com origem no grego paradeigma que significa

modelo, padro. No sentido lato corresponde a algo que vai servir de modelo ou
exemplo a ser seguido em determinada situao. So as normas orientadoras de um
grupo que estabelecem limites e que determinam como um indivduo deve agir
dentro desses limites.
Paradigmas educacionais
Um paradigma educacional um modelo usado na rea da educao. Paradigmas
inovadores constituem uma prtica pedaggica que d lugar a uma aprendizagem
crtica e que causa uma verdadeira mudana no aluno. O paradigma usado por um
professor tem grande impacto no aluno, muitas vezes determinando se ele vai
aprender ou no aprender o contedo que abordado. A forma de aprendizagem
das novas geraes diferente das geraes anteriores, e por isso um paradigma
conservador no ter grande eficcia.
Paradigma cartesiano
Segundo o paradigma cartesiano, para conhecer o todo, necessrio dividi-lo nas
vrias partes que o integram e estudar cada uma dessas partes individualmente. Por
exemplo, para conhecer um carro, entrar nele e dirigi-lo. preciso conhecer as suas
partes, como o motor e outros componentes. O paradigma cartesiano o oposto do
paradigma holstico, que entende que os fenmenos tm que ser contemplados na
sua existncia global para serem entendidos.
Paradigmas de programao
Um paradigma de programao definido pela maneira como um determinado
programador resolve um certo problema, fornecendo viso e determinando como o
programador estrutura e executa um determinado programa. Os quatro principais
paradigmas de programao so: paradigma imperativo, declarativo, funcional e
orientado a objetos.
A diferenciao entre os paradigmas de programao feita atravs das tcnicas
que estes mesmos paradigmas permitem ou probem. por isso que paradigmas
mais recentes so vistos como mais rgidos do que os modelos mais antigos.
Paradigma trabalhista
No mbito laboral, um paradigma o valor salarial de um funcionrio, de acordo com
uma determinada tarefa, que funciona como equiparao em relao a outro
funcionrio, que exerce a mesma funo. De acordo com o artigo 461 da CLT
(Consolidao das Leis do Trabalho), a mesma funo, desempenhada com o
mesmo valor, para o mesmo empregador, no mesmo local de trabalho, deve ser
remunerado de igual forma, independentemente da idade, nacionalidade ou sexo.
Paradigma da Complexidade
O paradigma da complexidade, ou pensamento complexo, tem como objetivo
relacionar vrias disciplinas e formas de cincia, no entanto sem as misturar. O
paradigma da sociedade flui para vrias reas da sociedade e inclui a incerteza
como uma abertura de novas possibilidades e no como algo que trava o processo
de pensamento.

BENCHMARKING
Benchmarking um processo de comparao de produtos, servios e prticas
empresariais, e um importante instrumento de gesto das empresas. O
benchmarking realizado atravs de pesquisas para comparar as aes de cada
empresa.
O benchmarking tem o objetivo de melhorar as funes e processos de uma
determinada empresa, alm de ser um importante aliado para vencer a
concorrncia, uma vez que o benchmarking analisa as estratgias e possibilita a
outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que j realizado.
O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo um trabalho de
grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina. Pode ser aplicado a
qualquer processo e relevante para qualquer organizao, tendo em conta que se
trata de um instrumento que vai contribuir para melhor o desempenho da empresa
ou organizao.
Tipos de benchmarking
possvel identificar 4 tipos de benchmarking. O benchmarking competitivo est
relacionado com os processos e gesto de empresas concorrentes. uma rea
delicada, pois empresas concorrentes defendem e escondem as prticas que as
levam ao sucesso.
O benchmarking genrico consiste na comparao de parmetros da funcionalidade
das empresas, em aspectos como o tempo que um determinado produto demora a
chegar ao cliente, desde que foi requisitado.
O benchmarking funcional muitas vezes comparado ao genrico porque relativo
a um processo de atuao da empresa, como a distribuio.
Existe tambm o benchmarking interno, que tomar como referncia as prticas e
processos de outros setores dentro da prpria empresa, e tentar apropri-los ou
melhor-los para outros setores. No mbito interno, o benchmarking favorece a
prpria empresa, uma vez que no precisa ter custos com pesquisas externas, e
um processo mais fcil de ser executado.
BENCHMARKING: DEFINIES E PROCESSOS
1 Definies Estabelecendo Padres e Objetivos
Sem dvida, o benchmarking requer duas coisas:
Estabelecer metas usando padres objetivos externos e;
Aprender de outros;
Aprender quanto e;
Aprender como.
Esta a mais simples definio de benchmarking. Ele no apenas um exerccio
de nmeros que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele tambm
estabelece metas comparveis e procura entender os processos subjacentes que
capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados. Entender
como as empresas conseguem seus melhores resultados mais importante que
algumas medies quantificadas.
O benchmarking est se tornando to amplamente praticado por trs razes
fundamentais:
Ele a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem
eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os
gerentes podem usar processos que outros j provaram ser efetivos e podem
concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adapt-los s
necessidades de sua empresa.

Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo

tornou-se um fator to importante na concorrncia atual que os gerentes de
muitas empresas so compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor
e mais rapidamente. Uma competncia madura de benchmarking em uma
organizao possibilitar que ela faa as coisas melhor e de forma mais rpida
ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.
Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho
coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.

2 O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo

As aplicaes do benchmarking so infinitas. Supondo-se, porm, uma quantidade
limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das
organizaes estabelece algumas diretrizes para determinar quais funes,
atividades ou processos sero estudados como parte de seu programa de
benchmarking.
Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das
organizaes que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo bsico
para satisfazer suas necessidades especficas; quer dizer, cada processo de
benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada
empresa.
Na aplicao do benchmarking, preciso respeitar e seguir algumas regras e
procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante
melhoria do mesmo.
De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total,
o processo de benchmarking consiste em cinco fases bsicas. Inicia-se com uma
fase de planejamento e prossegue atravs de anlise, integrao, ao e finalmente
maturidade.
Planejamento
1 Identificar o que marcar para referncia
2 Identificar empresas que servem como referncias
3 Determinar o mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta
Anlise
4 Determinar a atual falha de desempenho
5 Projetar futuros nveis de desempenho
Integrao
6 Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitao
7 Estabelecer metas funcionais
8 Desenvolver planos de ao
Ao
9 Implementar aes especficas e monitorar progressos
10 Recalibrar os marcos de referncia (benchmarking)
Maturidade
11 - Posio de liderana atingida
12 - Prticas plenamente integradas aos processos.
APLICAES E VANTAGENS DO BENCHMARKING
1 Aplicaes do Benchmarking
Com a velocidade das informaes e das mudanas hoje no mundo globalizado,
nenhuma organizao pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as prticas

e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contnua.

Assim:
A utilizao do benchmarking como instrumento de auxlio nos processos de
melhoria contnua pode ser aplicada em todos os nveis da organizao, e em seus
vrios contextos. O mais importante a organizao no perder tempo reinventando
aquilo que os outros j fazem melhor.
Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organizao,
muitas vezes uma ao que surge da necessidade da organizao de encontrar
novas prticas para superar um momento difcil.
Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente verstil, pois aplicado
em todos os nveis e funes da organizao, vem atravs dos seus processos,
auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.
E sua aplicao tem como base:
Melhoramento dos processos;
Melhoramento do desempenho;
Melhoramento das estratgias da organizao, atravs da busca de melhores
prticas naquelas empresas do seu ramo ou no, que so consideradas
excelentes no seu negcio.
O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as prticas operacionais
eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos bsicos, e
atravs deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organizao.
Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer
aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organizao.
A aplicao do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os
nveis competitivos dos seus produtos e servios, como qualidade, preos e
agregados.
O benchmarking estratgico visa conhecer como se d a competio das
empresas no mercado. Geralmente as organizaes buscam identificar as
estratgias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas
operaes. Muitas vezes as melhores estratgicas nem sempre esto no mesmo
segmento da indstria da organizao.
O que muitas vezes dificulta a adaptao das estratgias competitivas de sucessos,
so as necessidades de curto prazo das organizaes de melhorar os seus
processos, e neste caso o melhor a focalizao no benchmarking de processos,
pois muitas estratgias somente podero trazer resultados a mdio longo prazo.
A aplicao do benchmarking alm de melhorar o desempenho, os processos e as
estratgias das organizaes, cria uma cultura de aprendizagem rpida e constante
em toda organizao. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade
das mudanas, aceitando-as como importantes e necessrias, e que iro trazer
benefcios no s para a empresa mas para todos os envolvidos.
2 Benefcios do Benchmarking
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas
aplicaes, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que
muitas organizaes no mundo inteiro tem conseguido com sua utilizao, podendo
sem dvida ter a certeza que uma ferramenta que agrega e cria muitos benefcios.
Temos em muitos livros, os depoimentos de vrios executivos de organizaes que
so consideradas referncias em excelncia no mundo dos negcios; grupos
empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General
Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das
organizaes que mais divulgou os benefcios que consegui com a utilizao do

benchmarking.
Listar todos os benefcios que benchmarking proporciona as organizaes, uma
tarefa extremamente difcil, pois o benchmarking uma ferramenta de melhorias
contnuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rpido, onde a busca de
melhores idias deve ser uma constante dentro das organizaes; podemos dizer
que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de
processos de qualidade total.
Mas talvez um dos maiores benefcios que o benchmarking veio trazer as
organizaes foi a capacidade de reao e adaptao diante das mudanas, pois
com o advento da globalizao, o tempo considerado um fator de extrema
importncia para que as organizaes mudem suas estratgias e continuem
competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.
Isto quer dizer que a cada inovao j se inicia um novo ciclo de aprendizagem,
melhoria.
esta contnua renovao do processo que propcia o desenvolvimento de uma
empresa e seus objetivos. Bogan e English in Benchmarking Aplicaes Prticas e
Melhoria Contnua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:
Melhora a qualidade organizacional.
Conduz a operaes de baixo custo.
Facilita o processo de mudana.
Expe as pessoas a novas idias.
Amplia a perspectiva operacional da organizao.
Cria uma cultura aberta a novas idias.
Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.
Aumenta a satisfao dos funcionrios da linha de frente atravs do
envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domnio sobre o
trabalho.
Testa o rigor das metas operacionais internas.
Vence a natural descrena dos funcionrios da linha de frente sobre a
possibilidade de melhoria do desempenho.
Cria uma viso externa para a empresa.
Aumenta o nvel organizacional de mximo.

TERCEIRIZAO
Terceirizao a tendncia de transferir, para terceiros, atividades que no fazem
parte do negcio principal da empresa ou uma tendncia moderna que consiste na
concentrao de esforos nas atividades essenciais, delegando a terceiros as
complementares, e ainda um processo de gesto pelo qual se repassam algumas
atividades para terceiros - com os quais se estabelece uma relao de parceria ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao
negcio em que atua.
A Terceirizao vem sendo utilizada como ferramenta administrativa j h vrias
dcadas. H muitos anos, nas empresas do primeiro mundo e no Brasil, se pratica a
contratao, via prestao de servios, de empresas especializadas em atividades
especficas, que no cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da organizao.
Muitos segmentos, se especializaram nesta prtica, utilizando-se com frequncia da
contratao de servios para o setor de produo, tais como as empresas que
compem o setor da indstria grfica e o setor da indstria txtil.
Hoje, no entanto a terceirizao se investe de uma ao mais caracterizada como
sendo uma tcnica moderna de administrao e que se baseia num processo de
gesto, que leva a mudanas estruturais da empresa, a mudana cultural,
procedimentos, sistemas e controles, com um objetivo nico quando adotada: atingir
melhores resultados, concentrando todos os esforos e energia da empresas para a
sua atividade principal. Para tanto, o sucesso de sua aplicao est na viso
estratgica que os dirigentes devero ter quando de sua aplicao nas empresas, de
modo que ela se consolide como metodologia e prtica.
A terceirizao com qualquer modelo de gesto apresenta vantagens desvantagens
para a empresa so elas:
VANTAGENS
Focalizao dos negcios da empresa na sua rea de atuao;
Diminuio dos desperdcios, reduo das atividades meio, aumento da
qualidade, ganhos de flexibilidade, aumento da especializao do servio,
aprimoramento do sistema de custeio, maior esforo de treinamento e
desenvolvimento profissional;
Maior agilidade nas decises, menor custo, maior lucratividade e crescimento,
favorecimento da economia de mercado, otimizao dos servios, reduo
dos nveis hierrquicos, aumento da produtividade e competitividade, reduo
do quadro direto de empregados,
Diminuio da ociosidade das mquinas, maior poder de negociao,
ampliao do mercado para as pequenas e mdias empresas, possibilidade
de crescimento sem grandes investimentos, economia de escala, diminuio
do risco de obsolncia das mquinas, durante a recesso.
DESVANTAGENS
Risco de desemprego e no absoro da mo-de-obra na mesma proporo;
Resistncias e conservadorismo;
Risco de coordenao dos contratos;
Falta de parmetros de custos internos;
Demisses na fase inicial;
Custo de demisses;
Dificuldade de encontrar a parceria ideal;

Falta de cuidado na escolha dos fornecedores;

Aumento do risco a ser administrado;
Conflito com os sindicatos;
Mudanas na estrutura do poder;
Aumento da dependncia de terceiros;
Perca do vnculo para com o empregado;
Desconhecimento da legislao trabalhista;
Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados;
Perda da identidade cultural da empresa, a longo prazo, por parte dos
funcionrios.
Note-se que as duas primeiras desvantagens refletem uma realidade (o desemprego
como consequncia terceirizao) da qual nem sempre se pode escapar, e tambm,
refletem uma caracterstica prpria de nossa cultura (uma situao tambm, s
vezes, difcil de contornar).
Com este quadro, pode-se refletir sobre os mais relevantes fatores positivos e
restritivos da terceirizao.

DOWNSIZING
O Downsizing, que em portugus significa achatamento, uma tcnica conhecida
em todo o mundo e que visa a eliminao de processos desnecessrios que
engessam a empresa e atrapalham a tomada de deciso, com o objetivo de criar
uma organizao mais eficiente e enxuta possvel. Sua atuao focada na rea de
recursos humanos (RH) da empresa.
Esta tcnica exige um alinhamento racionalizado com o planejamento estratgico da
empresa e seus objetivos e metas gerais. A curto prazo, este procedimento envolve,
invariavelmente, demisses, reduo de custos, reestruturao organizacional,
achatamento da estrutura da organizao etc.
J em um espao de tempo maior, o Downsizing contribui para um crescimento
sustentado da empresa, facilitando uma expanso de mercado, modernizao da
empresa e de seus procedimentos, aprimoramento de produtos e servios e,
principalmente, a excluso da burocracia desnecessria da empresa.
Objetivos do downsizing

Reduo de custos;

Rapidez na tomada de deciso;

Resposta mais rpida s aes do concorrente;

Comunicao menos distorcida e mais rpida;

Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia;

Promoo das sinergias dentro da empresa;

Elevao da moral na gerncia geral;

Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos

internos;

Aumento da produtividade dos gerentes.

Etapas da implementao do downsizing
Para que o mtodo atinja seus objetivos principais mostrados acima, preciso que a
empresa e seus gestores sigam as seguintes etapas:

Planejamento;

Definio de metas;

Elaborao de princpios bsicos;

Coleta de fatos;

Identificao de oportunidades;

Planejamento de melhorias;

Execuo.
O projeto de implementao do Downsizing envolve tambm:

Anlise dos custos e da evoluo de indicadores;

Avaliao do valor agregado ao produto;

Eliminao de posies e nveis hierrquicos;

Simplificao da estrutura;

Anlise da viabilidade de terceirizao de servios;

Reavaliaao dos critrios de anlise do desempenho pessoal;

VANTAGENS
Reduz custos;

Reduz a burocracia dentro da organizao;

Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizao;
Abre caminho para expanso do mercado;
Ajuda a desenvolver melhores produtos e servios;
Melhora a moral dos funcionrios;
Moderniza a empresa;
Permite concentrao de esforos e recursos em reas consideradas mais
rentveis;
Potencializa e automatiza os processos da empresa, tornando-a mais rentvel e
competitiva.

DESVANTAGENS
Perda do esprito de equipe;
Perda da memria da organizao;
Perda de recursos humanos experientes com know-how.

GESTO COMERCIAL
A gesto comercial uma das tradicionais reas funcionais da gesto, encontrada em
qualquer organizao e qual cabem a execuo de tarefas de mbito comercial e de
marketing, nomeadamente:
O estudo da envolvente externa e das capacidades da prpria organizao afim de
realizar previses de vendas afim de determinar as principais ameaas e oportunidades
que se apresentam organizao e afim de determinar os seus principais pontos fortes
e fracos.
A organizao e controle das aes comerciais e de marketing, incluindo a definio das
estratgias comerciais e das polticas de atuao.
O relacionamento com os clientes incluindo a definio da forma de angariao, a
definio dos servios complementares e dos servios ps-venda e a gesto de
reclamaes.
A gesto da fora de vendas, incluindo o seu dimensionamento e a definio da forma
de
estruturao.

EMPRESA VIRTUAL

No Brasil, empresa virtual, tambm chamada de ILTDA ou i-LTDA, um tipo

de entidade econmica que se realiza principalmente via Internet. Essa realidade
recente resulta da propenso das empresas em atuarem cada vez mais atravs de
formas que independem de estabelecimento fixo, atravs da Internet, de mquinas
automticas, correios, tele mensagens, porta-a-porta e outros meios virtuais
previstos em Lei. Empresas virtuais so cada vez mais frequentes hoje em dia. Ela
tomou impulso com o surgimento dos pilares legais para instituio desse tipo
de pessoa jurdica, em conformidade com a legislao brasileira, que so
principalmente:
1 - Medida Provisria n 2200-2:1 transformada em Lei da Assinatura Eletrnica e
Certificao Digital, que equiparou a assinatura digital quela prevista no Cdigo
Civil, em relao sua presuno de verdade;,
2 - Legislao Geral do ISS - Lei Complementar n 116:2 no caso da prestao de
servios, definindo o local de recolhimento, a questo do domiclio tributrio, a
jurisdio de recolhimento do tributo e o conceito de estabelecimento prestador do
servio, amarrado configurao de unidade econmica ou profissional. Mais
recentemente, as legislaes equivalentes ao nvel dos estados, relativamente
ao comrcio
eletrnico,
como
no
caso
do eCommerce SEFIN-PB,
e
complementarmente as disposies da Lei Complementar n 123 (Simples Nacional)
e resolues do CGSN - Comit Gestor do Simples Nacional;
3 - Instruo Normativa RFB - Receita Federal do Brasil - n 568, de 08/09/20053 (e
demais sucessoras): classificando os CNPJ por tipo de unidade econmica
(produtiva ou auxiliar) e por forma de atuao (fixo ou virtual), e classificando as
formas virtuais em seis categorias no excludentes;
4 - O conjunto que surge de legislaes especficas municipais e estaduais para
empresas desse tipo, tanto prestadoras de servios como de comrcio eletrnico,
tais como:
a) Lei PMS n 788, de 25/7/2005;4
b) Lei da Empresa i-Ltda (Saquarema-RJ);
c) Lei PMRB n 1384, de 14/07/20065 (Rio Bonito-RJ);

d) Lei Complementar PMM n 101/2005, de 9/12/2005 6 (Mamanguape-PB);

e) Portaria GSER062/08;7
f) SEFIN-PB com incentivos ao comrcio eletrnico etc.
Essas normas geralmente regulamentam, em nvel municipal, estadual ou federal,
as formas de cumprimento das obrigaes acessrias para unidades produtivas de
empresas atuando em forma virtual.
comum estabelecerem-se os SIAV - Sistemas Interativos de Atendimento Virtual, a
exemplo do e-CAC do stio da Receita Federal do Brasil8 e outros, como o de
Saquarema-RJ,9 permitindo que as empresas cumpram suas obrigaes acessrias
atravs da Internet, inclusive a emisso de Nota Fiscal Eletrnica, geralmente com a
obrigatoriedade do uso de Certificados Digitais ICP-BR.10
O futuro dir at onde esse processo levar a sociedade em termos de ganhos de
produtividade e modernidade, em um pas que tanto precisa desses fatores
impulsionadores do crescimento.
Vantagens:
1) Horrio de atendimento: Comeamos pela questo do horrio de atendimento.
Neste quesito no restam dvidas: lojas virtuais levam vantagem por funcionarem 24
horas por dia, 7 dias por semana. Basta que seu cliente possua acesso internet e
seu site esteja funcionando corretamente, sem problemas com a hospedagem.
2) Custos de um endereo fsico e virtual: Investir numa loja virtual pode ser to
custoso quanto numa loja fsica. Na fsica, paga o aluguel do espao; na virtual,
paga a hospedagem (mensal) e o domnio (anual). Na fsica, paga um arquiteto,
vitrinista, pintor e outros profissionais especializados; na virtual, uma agncia que
conte com programadores, web designers e tambm outros profissionais
especializados. Contudo, partindo da ideia de que voc recebe por aquilo que
pagou, proporcionalmente muito mais barato ter uma loja virtual atraente e
totalmente funcional. Depende de voc encontrar a empresa certa para fazer esse
trabalho.
3) rea de atuao e abrangncia: Mais um quesito no qual lojas virtuais levam
vantagem. Abertas a toda a internet, qualquer pessoa, de qualquer lugar do mundo,
pode conhecer sua loja e seus produtos sem ter que se deslocar. Claro, sua logstica
entra em questo tambm. H eCommerces que vendem para todo o mundo e
outros que mantm suas atividades numa s cidade ou regio. Todavia, caso voc
decida expandir suas atividades, voc no precisa abrir um novo endereo, num
novo bairro, cidade ou pas.
4) Acessibilidade e experincia do consumidor: Pesquisas indicam que cada vez
mais aes de marketing devem ser orientadas muito mais experincia do
consumidor do que guiadas por algum diferencial fsico ou preos. Uma das coisas
que possui relao direta com isso a acessibilidade. Seja no online ou off-line,
essa uma palavra-chave e que faz toda a diferena no processo de deciso de
compra. Acessibilidade de uma loja fsica significa ter um ambiente agradvel, com
fcil acesso, produtos dispostos de uma maneira atraente Tudo estrategicamente
arquitetado para potencializar a experincia de comprar na sua loja. O mesmo vale
para seu site. J percebeu o quanto sites com um bom layout e diagramao
transmitem mais credibilidade mesmo que voc no saiba se ele tem certificado de

segurana? Voc tambm vai querer ter certeza de que todas as informaes sobre
o produto estaro dispostas com uma boa leitura, alm de fotos, vdeos e outros
materiais que sirvam de apoio para que a pessoa no tenha dvidas de que aquele
produto
,
realmente,
uma
boa
escolha
para
ela.
5) Atendimento e suporte: A internet encurta distncias, mas nada substitui o
contato humano. Sem dvida, muitos que deixam as lojas virtuais para comprar em
lojas fsicas o fazem em virtude do atendimento que pode ser prestado
presencialmente. Apesar disso, o comrcio eletrnico vem crescentemente
mostrando sua faceta humanizada atravs de plataformas de atendimento cada vez
mais personalizadas. Seja via e-mail, bate-papo ou conferncias, cresce tambm o
nmero de sites que disponibiliza atendentes capazes de fazer recomendaes
acerca dos produtos, alm de se apresentarem com um nome, protocolo de
atendimento, entre outros itens que do mais segurana ao cliente.
6) Comunicao e promoo: Assim como no basta abrir as portas do seu
estabelecimento e esperar que seus clientes entrem num passe de mgica, no
basta abrir um site e apenas esperar que os cifres apaream. preciso levar o
nome da sua loja e que voc oferece ao seu pblico. Para isso, a internet reserva
mtodos bastante vantajosos para pequenos e grandes anunciantes.
7) Tendncias e futuro: bem sabido que o comrcio eletrnico veio para ficar.
Pode ser que a forma como o conhecemos hoje mude, mas o conceito de adquirir
bens e servios atravs de meios digitais certamente perdurar e continuar
evoluindo. O Brasil um dos pases que, de forma acelerada, tem se tornado cada
vez mais consciente acerca do seu potencial no e-commerce e possui algumas das
lojas virtuais mais notveis da Amrica.

Os Dez Princpios da Qualidade Total

A qualidade total (perfeio) nossa grande meta, o que devemos almejar
em nossas relaes, tanto comerciais quanto pessoais.
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados
como receptores passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raro, so
vistos como aqueles que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e
coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele
se relaciona torna-se prioritrio.
Para se obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar
rigorosamente o cumprimento dos dez princpios que levaro sua empresa a uma
posio de destaque.
1. Busque a plena satisfao dos clientes!
A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do
cliente. A total satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade. Os
clientes so a prpria razo de existncia de uma organizao.
A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte
dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos,
parceiros e empregados.
2. Administre de forma participativa!
Estabelea um vnculo de parceria entre seus colaboradores, sejam
empregados, prestadores de servio e fornecedores, para que todos estejam
comprometidos com aes voltadas ao sucesso da operao.
A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de
todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir
o "efeito sinergia", no qual o todo maior que a soma das partes.
3. Estimule a competncia em seu quadro funcional!
possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores, determinar normas
rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de
colaborao e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.
4. Estabelea propsito claro e bem definido!
O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica dos
mandamentos da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto sempre
determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes.
Alm disso, determina comprometimento, confiana, alinhamento e
convergncia de aes dentro da empresa.
Estabelea um propsito desafiador para seus resultados de todo ms.
Busque envolver e contagiar toda empresa com tais propsitos estabelecidos.
Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faa ajustes e correes
imediatamente quando isto se fizer necessrio.
Reconhea os resultados atingidos e valorize quem os realizou.

5. Melhore continuamente tudo, sempre!

O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a
mudanas rpidas as reais necessidades dos clientes.
Acompanhar, e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na
sociedade, uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de
negcios.
6. Gerencie por processos: veja as partes e enxergue o todo!
A empresa um grande processo com a finalidade de atender s
necessidades dos clientes/usurios, atravs da produo de bens e servios,
gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou
manufaturados com recursos humanos e tecnolgicos.
Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do
cliente externo, os processos se comunicam: o anterior o fornecedor; o seguinte,
cliente.
Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre
pedidos, estoques, crdito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos
processos falhar, falham os demais!
7. Permita autonomia e exija responsabilidade!
O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada
um. impossvel ao empresrio estar sempre presente em todas as situaes, em
todo o lugar e com todos ao mesmo tempo. A sada delegar competncia.
Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a
pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes
for delegado. preciso contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de
proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras,
preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade.
8. Tenha Qualidade nas Informaes!
A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no
fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a
misso, os grandes propsitos e os planos empresariais.
A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de
assegurar o compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para
promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa.
9. Garanta a Qualidade em tudo!
A base da garantia da qualidade est no planejamento e no rastreamento da
informao. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da
documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho
percorrido.
O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam
maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da
primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo
instantneo, acertar de primeira fundamental. A garantia de qualidade desses
servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos.
10. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria!

O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de zero defeito.

Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e
dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades.
Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo.
Essa noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a
consequente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da
garantia da qualidade.
Estas so as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar
com qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em
qualquer empresa, independentemente de seu porte, existe a necessidade de se
gerir a qualidade. E somente dessa maneira que se consegue fazer com que a
empresa seja uma entidade competitiva e vitoriosa no mercado onde atua.

tica Empresarial
A tica empresarial o ramo da tica diretamente ligado s empresas,
que referente conduta tica das empresas, ou seja, forma moralmente
correta com que as empresas interagem com o seu meio envolvente. A tica em
si referente teoria da ao justa e moral, tendo frequentemente um significado
equivalente ao da filosofia moral. A tica tambm tem como funo descobrir as
concepes dominantes da moralidade e a origem desta.
O ncleo fundamental da tica descritiva a anlise da experincia moral
(conscincia moral, dever, responsabilidade, deciso, etc.) e dos tipos de ao
que correspondem aos diversos valores particulares (tica do trabalho, da
inteno, da responsabilidade, do xito, etc.). Da mesma forma que a tica
estabelece as leis que determinam conduta moral da vida pessoal e coletiva, a
tica empresarial determina a conduta moral de uma empresa, seja ela pblica ou
privada.
A tica empresarial fortalece uma empresa, melhorando a sua reputao e
tendo tambm um impacto positivo nos seus resultados. Uma empresa que
cumpra determinados padres ticos vai crescer e vai favorecer a sociedade, os
seus fornecedores, clientes, funcionrios, scios e at mesmo o governo. A tica
empresarial uma prtica essencial de uma empresa, assim como a
responsabilidade social e responsabilidade socioambiental.
Um dos grandes benefcios da tica empresarial que ela reconhecida e
valorizada pelo cliente, sendo estabelecida uma relao de confiana. Essa
relao, baseada na satisfao do cliente, vai originar lucro para a empresa,
ajudando a que ela cumpra os seus objetivos. No entanto, a confiana com o
cliente uma coisa que demora algum tempo a conseguir, e pode ser perdida
com algum erro cometido a nvel empresarial.
A tica empresarial a razo de ser de uma empresa, e as empresas que
no funcionam de forma tica esto condenadas ao fracasso.

Bibliografia:
www.wikipedia.org
http://pt.slideshare.net/
http://www.coladaweb.com/
http://www.clickestudante.com/
http://www.infoescola.com/