Gesto de Pessoas

Atividade Prtica supervisionada

Tema: Administrao de Recursos Humanos, recrutamento e
seleo, treinamento e desenvolvimento , Avaliao de desempenho
e Remunerao varivel e benefcios sociais.
Atividade: Individual com consulta
Valor: 4,0 pontos

Questes:
1. Treinar sinnimo de um processo que oferece condies que
facilitem a aprendizagem e a plena integrao das pessoas e da
organizao.
( X ) Verdadeiro
( ) Falso
Porque?
Treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana
relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua
capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver
uma mudana de habilidades, conhecimento, atitudes ou
comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados
conhecem como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho
ou suas interaes com os colegas ou supervisor

No decorrer dos nossos estudos em sala de aula, houve o cuidado de

identificar as etapas de um treinamento. Explique essas etapas e a
importncia delas?

1 etapa: levantamento das necessidades de treinamento

A necessidade de treinamento pode surgir quando a empresa vai
passar por algum processo de mudana, que so os indicadores de
priori, como: Expanso da empresa e admisso de novos
empregados; Reduo do nmero de empregados; Mudana de
mtodos e processos de trabalho ;Substituies ou movimentao de
pessoal; Absentesmo, faltas, licenas e frias de pessoal; Mudanas
nos programas de trabalho ou de produo; Modernizao dos
equipamentos e novas tecnologias; Produo e comercializao de
novos produtos ou servios.

A necessidade tambm pode surgir, pelo que conhecemos por

indicadores de posteriori, que so aqueles problemas que
apareceram, precisaram de um treinamento, mas a correo ainda
no foi atendida, como : Baixa qualidade de produo;
Baixa
produtividade; Avarias frequentes em equipamentos e instalaes
Comunicaes deficiente; Elevado nmero de acidentes no trabalho;
Excesso de erros e de desperdcio;
Pouca versatilidade dos
funcionrios;
Mau aproveitamento do espao disponvel, que so
problemas relacionados com a produo, e temos os problemas
relacionados com pessoal, que so: Relaes deficientes entre o
pessoal; Nmero excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente;
Comunicaes deficientes; Pouco interesse pelo trabalho; Falta de
cooperao; Erros na execuo de ordens

2 etapa: desenho do programa de treinamento

O programa de treinamento, antes de tudo deve ser planejado,
aconselha-se a criao de uma tabela ou passo a passo de tudo que
vai ser desenvolvido, por exemplo: Quem ir ser treinado?
Aprendizes, novos funcionrios; Como ser treinado? Meio de
treinamento, mtodo, e instrumentos; Em que ser treinado?
Materiais, contedo do treinamento, programas de ensino; Quem ir
treinar? Instrutores, profissionais de Recursos Humanos, Psiclogos;
Onde ser o treinamento? Local, hora e data; Para que treinar?
Objetivo do treinamento.

3 etapa: aplicao do programa de treinamento

A aplicao do treinamento pode ser realizada de vrias maneiras,
seja com aulas e dinmicas, hoje com o avano da tecnologia, esse
treinamento pode ser realizado atravs de vdeo-aulas, esse
treinamento por EAD, pode ser feito com a disposio de matrias
pedaggicos para os aprendizes, seguidos de um tipo de prova teste,
para avaliar o conhecimento. As empresas tambm podem inovar a
forma de realizar esse treinamento, de forma que ele seja mais aceito
pelos aprendizes, como o exemplo do acampamento, muitas
empresas tem o costume de convocar os funcionrios para passar o
fim de semana em uma chcara ou rancho, onde eles participaro de
muitas atividades dinmicas, onde eles possam descansar e interagir
uns com os outros, visando criar um bom relacionamento entre os
funcionrios e melhorar o clima organizacional dentro da empresa.
A forma como as organizaes vo implantar o treinamento depende
do tipo (finalidade) de treinamento que a empresa necessita no
momento. Se os funcionrios precisam aprender sobre uma
ferramenta, ou algum processo administrativo dentro da empresa,

esse treinamento pode ser feito atravs de algum tipo de cursinho

com pessoas especializadas, ou atravs de aulas por
videoconferncia, como citado anteriormente, treinamentos
dinmicos como o acampamento, serve para aquela necessidade de
posteriori, relacionada com pessoal.

4 etapa: avaliao dos resultados do treinamento

O resultado da eficcia da aplicao do treinamento pode ser
avaliada atravs da criao de um histograma, necessrio saber as
condies que a organizao estava antes do treinamento, o nmero
de reclamaes que recebia, a utilizao do tempo e dos recursos,
necessrio que a empresa tenha um relatrio de materiais que utiliza
e principalmente quando ela gasta para fazer tudo o que faz, se a
empresa tem um controle de todo o processo que acontece dentro da
organizao, ser possvel ver e comparar de forma quantitativa os
resultados obtidos pelo treinamento. Essa melhoria tambm pode ser
observada de forma simples, pela melhor qualidade com que os
funcionrios trabalham, o melhor retorno que a empresa obtm dos
clientes e da sociedade e o melhor retorno financeiro, isso se a
organizao realiza todo o processo de treinamento de forma correta.

2. Voc j esteve numa lan house(casa de jogos em rede)? Caso sua

resposta seja positiva, provavelmente deve ter observado uma forma
peculiar de os jogadores se comunicarem. Se por outro lado, a sua
resposta for negativa, pense na diversidade de chats (salas de bate
papos) ou redes sociais existentes, onde as pessoas reduzem tanto as
palavras para agilizar a escrita que fica complicado para quem no
est ambientado compreender a conversa. Observe ento que em
ambos os casos aquela pessoa, no participante daquele meio ter
dificuldades de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas
organizaes, onde esta disparidade resulta em falhas na
comunicao, e estas trazem como consequncia falhas de
desempenho na operacionalizao das atividades. Agora como
voc... Desenvolva outra razo geradora de necessidade de aplicao
de T&D.
A falta de comunicao sem dvidas um problema para a agilidade
dos processos dentro da organizao, a T&D se torna uma
necessidade quando a empresa no tem um processo de
comunicao eficaz devido falta de alguma tecnologia ou por falta
de relacionamento entre os funcionrios. Quando o problema
tecnologia, o processo de treinamento pode ser eficaz para que os
funcionrios aprendam e se adaptam a alguma forma de interao,
seja por e-mails, memorando, quadro de avisos. Se o problema
clima organizacional, uma forma de fazer com que os funcionrios

criem alguma espcie de relacionamento, bem-vinda, seja atravs

de confraternizaes ou acampamentos de treinamento.
3. Nos dias de hoje muito comum escutarmos palavras como, por
exemplo Workshop, teleconferncias/videoconferncias,
intranet/internet, palavras que esto inseridas no nosso cotidiano e
que esto intimamente ligadas com o processo de T&D.
Desenvolvendo uma analise crtica o que o advento da tecnologia
proporcionou para as organizaes em seu processo de T&D?
A tecnologia ligada a EAD, tem um benefcio de trazer facilidade e
aproveitamento do tempo, essa tecnologia uma coisa que sem
dvida todas as organizaes deveriam experimentar, ela
proporciona a implementao de treinamentos peridicos que as
vezes no seria possvel se a aula fosse presencial, visto que esta
exige a programao de um horrio e local que ser acessvel por
todas as pessoas que precisam passar pelo treinamento. O que ela
limita seria o calor humano, que seria muito importante
dependendo do tipo de treinamento que deve ser aplicado, outro
motivo seria a adaptao das pessoas a nova tecnologia, j que
muitas pessoas, no tem facilidade de aprender sem a presena de
algum que esteja presente explicando e tirando as dvidas.
4. O que Universidade Corporativa? E quais as vantagens e
desvantagens do investimento nesse sistema para a organizao?
5.
Universidade corporativa, ou universidade empresarial,
uma instituio de ensino tcnico e superior, em nvel
de graduao e ps-graduao, vinculada a empresas privadas
e pblicas. O objetivo da universidade corporativa (UC) oferecer
cursos tcnicos especficos para os colaboradores da corporao.
Assim, ela customiza os cursos exatamente de acordo com as
polticas e estratgias das empresas, reduz custos do treinamento
convencional e obtm rapidez na formao da mo de obra.
A universidade corporativa difere das universidades
acadmicas tradicionais porque possui caractersticas prprias: seus
objetivos de aprendizagem esto sintonizados aos interesses,
objetivos e estratgias das empresas que promovem a formao dos
seus funcionrios. Grande parte das suas estruturas geralmente so
virtuais, ou seja, so oferecidos cursos on-line, "via WEB".
A universidade corporativa difere de um departamento de
treinamento e desenvolvimento porque est direcionada a programas
especficos para atender a estratgia da empresa, enquanto que o
treinamento e desenvolvimento est direcionado para desenvolver
competncias, habilidades e atitudes relacionadas a problemas
presentes da organizao.

 um recurso muito utilizado por organizaes de grande porte,

pelo que raramente aplicvel a pequenas e mdias empresas.
A universidade corporativa o campo de atuao da pedagogia
empresarial.
As desvantagens seriam pelo processo utilizado treinamento via
EAD, que as vezes influencia em um relacionamento distante entre
instrutor e aprendizes, na dificuldade de esclarecimento de dvidas, e
a integrao estre os treinandos quase nula.

6. O T&D, pode ser visto como investimento, porm se no for bem

direcionado pode se tornar uma despesa, pois pode haver limitaes.
Explique quais a limitaes neste processo.
O processo de treinamento tem suas limitaes quanto a custo e a
prazo, as vezes a empresa est passando dificuldades por seus
funcionrios que a muito tempo precisaram de treinamento e ainda
no receberam, esto atrasando os processos e deixando a empresa
em prejuzo. Uma situao assim exige uma rpida soluo, coisa que
o treinamento no pode oferecer, visto que um processo que exige
planejamento, e prazo para comear a acontecer, para que toda a
programao do treinamento acontea, e para que as pessoas que
vo ser treinadas aprendam.
Em relao a preos, o treinamento pode sair barato se dependendo
dos recursos que a organizao possui, j um treinamento melhor
elaborado, poder sair caro para as empresas, no que diz a respeito
treinadores e materiais didticos.
7. O processo de AD consiste no s na identificao dos desempenhos,
mas tambm em sua mensurao, feita sob os CHAs
(conhecimentos, habilidades e atitudes), visando a resultados futuros,
de modo a usufruir do potencial das pessoas da organizao.
Verdadeiro ou falso? Justifique sua resposta.
Verdadeiro. As pessoas so diferentes, cada pessoa tem suas
qualidades e seus defeitos, e isso no muda dentro das organizaes,
algumas pessoas tem mais facilidade com atendimento, outras tem
mais facilidade com processamento de dados, necessrio que os
gestores conheam as habilidades dos funcionrios, e saiba organizar
esses funcionrios em locais que as melhores habilidades podem ser
aproveitadas, por isso o processo de AD, deve ser feito sob a
mensurao dos CHAs, porque assim pode se valorizar as
competncias dos colaboradores como um todo, e ningum fica
prejudicando quando tem alguma dificuldade com alguma atividade.
8. Existem vrios mtodos de avaliao de desempenho. Descreve os
mtodos e sua aplicabilidade.

Os mtodos, convencionais, que existem para avaliar a competncias

dos funcionrios so: Por observao fsica; Atravs de lista de
verificao; Pela escala de classificao; Por incidentes crticos;
Atravs relatrios; Por comparao entre indivduos (muito comum,
porm, ineficiente); Avaliao 360, que considerado, como o
mtodo mais eficaz de avaliao, porque avalia o colaborador como
um todo, ele passa por uma avaliao realizada por outros
profissionais, e por uma auto avaliao.
9. Porque as empresas atuais adotam a APO (avaliao por objetivo)?
A administrao por objetivo (APO) nas organizaes atua analisando
o mercado interno, as limitaes e possibilidades da organizao,
visualiza o mercado externo focando os fatores econmicos,
sociolgicos, tecnolgicos e polticos, sua meta traar objetivo na
entidade atravs de um processo de entendimento dos objetivos que
visa unir administrao e colaborador para que possam desempenhar
atividades em funo destes. uma forma de descentralizar as
decises buscando a melhor e mais rpida definio de objetivos de
forma conjunta priorizando o que levar a instituio ao que foi
traado e seguir na conquista dos resultados desejados.
Como tudo h um pioneiro neste caso o homem foi Peter Drucker,
aquele que revolucionou a administrao no sculo XX, com suas
teorias reformulando tudo em que as empresas se baseavam. Essas
instituies tinham como foco a teoria do pai da administrao criada
por Taylor, que possua como objetivo a produo em massa, com
foco na eficincia e em uma hierarquia muito definida, tudo
fundamentado na teoria do pai da administrao, que com o tempo
foi implantado e desenvolvido por Ford. Mas como Peter Drucker
revolucionou a administrao?
Foi na dcada de 50 com a criao da administrao por objetivos
(APO) , as instituies criaram uma nova abordagem, a APO foca no
processo participativo de planejamento e avaliao onde ocorre a
descentralizao das decises que procura fixar o porque e para
que se chegar ao objetivo, totalmente diferente da teoria antes
usada que focava em como chegar ao objetivo, com essa nova
abordagem as definies dos objetivos so tomados de forma
conjunta fazendo com que a organizao defina suas prioridades e
alcance seus resultados desejados dividindo-se em:
- Estratgicos: Quando englobam toda a organizao de modo que
seja executado em longo prazo.

- Tticos: Quando so distribudos para cada departamento da

organizao que prev a interao entre departamentos e sua
execuo em mdio prazo.
- Operacionais: Quando so focados para cada atividade, exercida
pelos funcionrios onde se pode tornar detalhado e executado em
curto prazo.
Porm a administrao por objetivos no to utilizada nos dias de
hoje, ela considerada inadequada, tudo porque foi formulada em
um perodo muito diferente dos atuais, cuja tempo se resumi em
competitividade, alterao tecnolgica e exigncia de mercado, e
tambm por possuir pontos fracos como levar a instituio ao
fracasso por causa da pouca participao dos diretores, com a falta
de avaliao adequada de seus objetivos e por falta de
comprometimento dos colaboradores.
Em resumo, a APO revolucionou tudo em que as organizaes
se baseavam, e fez da administrao uma parte importante, a
administrao por objetivos no deve ser excluda das
instituies, pelo rtulo de velha demais, seus pontos fracos
devem ser estudados e aperfeioados para que assim possa
transformar e ajudar cada vez mais a empresas. Pois outra
ferramenta de gesto para a construo de uma empresa cada
vez melhor, que busca ligar suas partes tornando-as um s na
busca de resultados positivos onde todos ganharo, mas
importante saber que quando se opta pelo uso da avaliao por
objetivo, imprescindvel avaliar o processo antes de inici-la
para que no seja defasada ou incompleta alm de deixar bem
definidas as metas para aqueles que iro executar.

10.
Quais as vantagens da avaliao 360 e BSC (Balanced
Scoread)?
Avaliao 360
Na avaliao 360, conhecida tambm como Feedback 360
Graus, Feedback com Mltiplas Fontes, e Avaliao Multiviso, o
colaborador recebe feedbacks simultneos de diversas fontes ao seu
redor (da o nome 360). Ele pode ser avaliado por seus pares de
trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos.

Neste tipo de avaliao considerada tambm a avaliao que o

prprio funcionrio faz de si mesmo.

Tal avaliao feita por meio de um questionrio especfico, que visa

descrever os comportamentos e competncias considerados
essenciais pela organizao, a fim de facilitar o alcance de seus
objetivos estratgicos. Este mtodo de avaliao de desempenho o
mais adequado para situar o colaborador com relao s competncias
desejadas pela empresa.
O resultado final da Avaliao 360 graus dever apresentar as
informaes necessrias para a identificao de oportunidades de
melhoria no desempenho do funcionrio. Oferecendo dados para a
elaborao de um plano de ao em relao s melhorias individuais
e, tambm, da organizao.
Os resultados desta avaliao so confidenciais. O colaborador
ter acesso apenas ao resultado final da avaliao, porm no saber
quem o avaliou.
Desta forma, o avaliado utiliza os feedbacks recebidos na avaliao
para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente no que
se refere a competncias e comportamentos de liderana percebidos
como essenciais pela empresa em que trabalha.
A implantao da avaliao de desempenho 360 graus, atravs de
sua viso geral dos stakeholders ao redor do funcionrio, facilita a

identificao de qualidades do colaborador que muitas vezes no

so destacadas pelos seus pares de trabalho, bem como as
necessidades de melhoria pouco discutidas por seus superiores,
por exemplo.
E aps implementar as aes de melhoria individuais e coletivas, a
equipe se fortalece, os indivduos trabalham melhor e a empresa
ganha colaboradores com desempenho acima do esperado. Todos
ganham muito quando se avaliam os colaboradores desta forma.
Balanced Scored
Segundo Kaplan e Norton (1997, apud Silva, 2003) o BSC tem como
funo traduzir a estratgia da empresa na forma de medidas de
desempenho que possam ser usados tanto para um sistema de
controle quanto para um sistema de gesto estratgica, tornando
claro para todos os nveis hierrquicos a viso, misso e a estratgia
da empresa.
Podemos afirmar que o grande diferencial do BSC est em possibilitar
a comunicao da misso e da estratgia da empresa de forma
objetiva, atravs de indicadores financeiros e no financeiros
definidos a partir dos objetivos estratgicos e de metas que
interagem entre si em uma estrutura lgica de causa e efeito; ou
seja, seu diferencial no est na aplicao de indicadores no
financeiros, pois estes j eram utilizados amplamente, mas sim na
interao entre estes indicadores e a viso e estratgia da empresa.
Para resumir o exposto Silva (2003, p. 62) baseando-se em Kaplan e
Norton (1997) afirma que o BSC mais que um sistema de
mensurao de desempenho, o scorecard um tradutor da estratgia
e comunicador do desempenho.
A base do BSC est na definio de indicadores relacionados aos
objetivos estratgicos da empresa os quais, por sua vez, devem
abranger quatro perspectivas do desempenho organizacional: a
financeira, a mercadolgica ou de cliente, a dos processos internos e
a de aprendizagem e conhecimento. O equilbrio entre estas quatro
perspectivas o principal ponto do BSC, pois conforme dito
anteriormente, a aplicao apenas dos indicadores financeiros se
mostra insuficiente para orientar a empresa na gerao de valor
neste novo cenrio de competio.

11.
Para que o processo de recrutamento e seleo obtenha xito
necessrio, conhecer a cultura da organizao, como as
competncias exigidas para a funo. Explique o que cultura
organizacional e a analise das competncias sob a tica do CHA:
A cultura organizacional uma expresso muito comum
no contexto empresarial que significa o conjunto
de valores, crenas, rituais e normas adotadas por uma
determinada organizao. O conceito de cultura organizacional faz
parte das Cincias Sociais e tem evoludo bastante com o passar
dos anos, gerando alguma polmica, porque o conceito de cultura
bastante complexo. Edgar Schein um dos maiores responsveis
pela divulgao e desenvolvimento deste conceito, sendo que o
autor descreve a cultura organizacional como um modelo de
crenas e valores criados por um determinado grupo. Schein
afirmou que o fenmeno complexo da cultura organizacional
formado por trs nveis de conhecimento: os pressupostos bsicos
(as crenas que so consideradas adquiridas em relao empresa
e natureza humana), os valores (princpios, normas e modelos
importantes) e os artefatos (resultados perceptveis da ao de
uma empresa, que so apoiados pelos valores).
12.
O mtodo outdoor training (treinamento ao ar livre) tem sido
adotado por organizaes. Explique o porque da adoo deste
mtodo de treinamento e desenvolvimento e suas vantagens.
Outdoor training
Tal prtica objetivava, primeiramente, a melhoria da
produtividade devido importncia que abrangia o Capital Social.
Posteriormente foi estendido a todos os nveis da organizao, devido
aos benefcios que proporcionava, principalmente na melhoria de
relacionamentos intra e inter pessoais. Alm disso, foi utilizado como
forte ferramenta para identificar e solucionar problemas, fortalecer os
laos de comunicao e melhorar os conflitos e o desempenho das
equipes da empresa.
Alm dos benefcios j apresentados, outros esto relacionados ao
fortalecimento das habilidades interpessoais prprias da Inteligncia
Emocional, que devem estar presentes nas empresas, como as
seguintes:

Estimular a confiana e desenvolver (potencializar) a liderana

e o esprito de trabalho em equipe;
Estimular a cooperao e tomada de deciso;

Potencializar a capacidade de delegar responsabilidades;

Motivar o compromisso no ambiente de trabalho;

Fomentar a comunicao e a integrao entre reas e membros

de uma organizao;

Eliminar ou diminuir o stress nos ambientes profissional e

pessoal;

Melhorar a reao ante as situaes antagnicas, presso e de

mudana;

Aumentar a confiana intergrupal;

Criar foco no negcio.

Como benefcio para a organizao pode-se citar a pesquisa

realizada na Universidade de Harvard em conjunto com outras duas,
com o objetivo de comparar-se o outdoor training com outros
mtodos de aprendizagem. Eles realizaram, no primeiro semestre de
2003, um encontro entre os alunos participantes de um programa de
jogos de negcios. Os pesquisadores desejavam conhecer as
preferncias do simulador em relao a outros mtodos de
aprendizagem, como por exemplo: estudos de casos, leitura,
audiovisuais etc.
13.
A remunerao varivel, tambm denominada como
remunerao estratgica, tem objetivos focados a resultados. Porque?
A renumerao estratgica tem seu objetivo focado em resultados,
porque na maioria das vezes essas renumeraes so pagas por meio
de comisses, bnus, ou participaes nos lucros da empresa, para
que os colaboradores recebam esses tipos de renumerao eles
devem trabalhar para atingir os objetivos organizacionais que so
propostos para eles, ou seja as metas. A participao no lucro da
empresa, vista muitas vezes como uma ferramenta motivadora,
primeiro porque elas influenciam os colaboradores a trabalharem
melhor, com mais empenho, at mesmo mais entusiasmo, segundo
porque faz com que os funcionrios se sentem importantes para os
objetivos organizacionais e que o seu desempenho essencial para
que a organizao alcance seus objetivos.
14.
As organizaes e as pessoas tm os seus objetivos. Diante
desta realidade qual a viso atual da gesto de pessoas para
alinhar esses objetivos?
A melhor forma da organizao conseguir alinhar os objetivos das
pessoas com o objetivo da organizao listar quais so os objetivos
desejados pelos 2 lados. A teoria das necessidades de Maslow, coloca
em uma escala as necessidades que ns enquanto seres humanos,
cidados e trabalhadores necessitamos, importante que a
organizao saiba identificar em qual nvel da pirmide seus
funcionrios se encontram, para a partir da, conseguir conciliar os
objetivos que a organizao tem com os objetivos dos funcionrios e

elaborar uma forma de fazer com que esses objetivos sejam gerados
e resultem em um relacionamento de reciprocidade, em que o
colaboradores satisfeitos com as coisas que conseguem conquistar
com o auxlio da organizao, fazem o melhor trabalho que eles so
capazes afim de que a organizao consiga atingir os melhores
resultados do mercado.

Referncias para pesquisa:

ARAUJO, L. C. G.Gesto de pessoas: Estratgias e integrao
organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. 428 p.
BOOG, Gustavo ; BOOG, Magdalena (Coord.). Manual de gesto de
pessoas e equipes: estratgias e tendncias. 3. ed. So Paulo:
Gente, 2002.632 p.
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (Coord.). Manual de gesto de
pessoas e equipes: operaes. So Paulo: Gente, 2002. 688 p. v.2.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das
organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004. 515 p.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e
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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do
operacional ao estratgico. [11. ed], 16.reimpresso. So Paulo:
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So
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Material anexado.