GESTÃO

DE
RECURSOS HUMANOS

CAO/QOS-2004

Instrutor: Major PM
Marcio Pereira Basílio
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

SUMÁRIO:
1. ORGANIZAÇÕES
2. PESSOAS
3. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
4. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

2
ORGANIZAÇÕES

3
 ORGANIZAÇÃO

Conceito: Segundo Barnard, a ORGANIZAÇÃO é um

sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas.
Uma ORGANIZAÇÃO somente existe quando:
1 – Há pessoas capazes de se comunicarem;
2 – Estão dispostas a contribuir com ação
conjunto; e
3 – A fim de alcançarem um objetivo comum

4
Variedade de organizações: existem vários tipos de
organização como por exemplo:
• Empresas industriais;
• Empresas comerciais;
• Organizações de serviços ( Bancos; Hospitais;
Universidades, etc...)
• Organizações militares;
• Organizações públicas; e
• etc....
Atividade da organização: Bens ou produção e serviços

5
Características de uma organização:
• Complexidade;
• Anonimato;
• Rotinas padronizadas;
• Estrutura personalizada e não oficial;
• Tendência à especialização e à proliferação de funções; e
• Tamanho.

6
 EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Industrialização Industrialização Era da

Clássica Neoclássica Informação
período 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura Funcional, burocrática, Matricial enfatizando Fluida e flexível, totalmente
piramidal, centralizadora, rígida departamentalização por descentralizada, redes de equipes
Organizacional e inflexível produto/serviço ou unidades multifuncionais
Ênfase nos órgãos estratégicas
predominante
Cultura Teoria X Transição Teoria Y
Foco no passado, nas tradições e Foco no presente e no atual Foco no futuro destino.
organizacional nos valores Ênfase na adaptação ao Ênfase na mudança e na
Ênfase na manutenção do status ambiente. inovação.
quo Valor ao conhecimento e à
Valor à experiência anterior criatividade.

Ambiente Estático, previsível, poucas e Intensificação das mudanças Mutável, imprevisível,

gradativas mudanças. com velocidade turbulento, com grandes e
organizacional Poucos desafios ambientais intensas mudanças.

Modo de lidar Pessoas como fatores de
produção, inertes e estáticos,
Com as pessoas sujeitos a regras e a
regulamentos rígidos para serem
controlados.
Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
organizacionais que precisam ser proativos, dotados de
administrados inteligência e habilidades e que
devem ser impulsionados

denominação Relações industriais Administração de recursos Administração de pessoas

humanos

7
 OS ELEMENTOS DE UMA SISTEMA ABERTO

Saídas
Entradas
ou
ou Processamento resultados
Ambi insumos ou Operação Ambi
ente ente

(Conversão ou
Transformação)
(Exportação)

(Importação) Retroação

8
 AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA ABERTO

RECURSOS/INFORMAÇÕES/ENERGIA PROCESSAMENTO RESULTADOS

Recursos Máquinas e equipamentos

Matéria-prima Produtos e serviços
materiais Tecnologia e processos
Resíduos, refugos e lixo
Energia elétrica e combustível
Pesquisa e desenvolvimento
Pessoas e serviços
EMPRESA
Recursos Compras
Empregados admitidos
Pessoas
humanos (vários subsistemas,
Cada qual especializado Empregados desligados
Em processos de recursos/
Aumento de capital
Informação/energia específicos)
Capital e investimento de terceiro Faturamento
Recursos Empréstimo financiamentos Contas a pagar
Créditos e contas a receber
financeiros Lucro e perdas
Entregas e clientes
RESTRIÇÕES AMBIENTAIS
Promoção e propaganda
Recursos Perdas de clientes Legislação e exigências legais Vendas
Pesquisa de mercado
mercadológicos Informações do mercado Mercado de oferta e procura Informações ao mercado

Conjuntura econômica
Conjuntura política
Cultura e educação
Condições geográficas e climáticas
Densidade populacional
Padrão de vida

RETROAÇÃO 9
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA
SOCIOTÉCNICO

1
Administração
organizacional

SISTEMA GERENCIAL

Relações
Desempenho
de
tarefas de
tarefas
Risco 2
3
complexidade Conceitos
Ciências
incertezas de sistemas
comportamentais

Processos
de tarefas

SISTEMA SOCIAL SISTEMA TÉCNICO

10
 OS ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÃO

Os elementos da ORGANIZAÇÃO se subdividem em

dois tipos:
• O elemento básico:
sico que são as PESSOAS; e
• O elemento trabalho:
trabalho que são as pessoas + materiais +
processos.

11
OS PARTICIPANTES DA ORGANIZAÇÃO

• Gerentes e empregados/ Oficiais e Praças;

• Fornecedores;
• Consumidores / Cidadão em geral
• Governo/ Governo Estadual e Federal
• Sociedade

12
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Diretores Nível institucional

Decisões
Gerentes e
chefes Nível gerencial
Planos
Supervisores e
executores Nível técnico
Operações

13
 EFICÊNCIA x EFICÁCIA

EFICIÊNCIA:
EFICIÊNCIA
• Ênfase nos meios;
• Fazer corretamente as coisas;
• Resolver problemas; e etc....
EFICÁCIA:
CIA
• Ênfase nos resultados;
• Fazer as coisas corretas;
• Atingir objetivo; e etc...
14
 ANÁLISE DA EFICIÊNCIA x EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
(otimização na utilização dos recursos disponíveis)
BAIXA

Baixo retorno de investimento, pois os recursos
são precariamente utilizados (desperdício de
materiais, de equipamento, de mão-de-obra e de
tempo, com elevados custos operacionais).
Baixa
Dificuldades no alcance dos objetivos
organizacionais (redundando em perda de
mercado, baixo volume de vendas, reclamações
EFICÁCIA dos consumidores, prejuízos elevados).
(alcance
Dos
A atividade operacional é deficiente e os
recursos são precariamente utilizados, os métodos
Objetivos e procedimentos conduzem a um desempenho
Organi- inadequado e insatisfatório.
zacionais)
Apesar disso, os objetivos organizacionais são
alcançados, embora o desempenho e os resultados
Elevada pudessem ser melhores. A organização obtém
vantagens no seu ambiente (através da
manutenção ou ampliação do mercado, do
volume de vendas pretendido, da satisfação do
consumidor, da lucratividade pretendido).
ELEVADA

Elevado retorno do investimento, pois os
recursos são utilizados intensiva e racionalmente
sem o menor desperdício (graças a métodos e
procedimentos bem planejados e organizados),
redundando em baixos custos operacionais.

Apesar disso, há dificuldades no alcance dos
objetivos organizacionais. Apesar de as coisas
serem bem feitas dentro da organização, o
sucesso organizacional é precário.

A atividade é bem executada e o desempenho
individual e departamental é bom, pois os
métodos e procedimentos são racionais. As
coisas são bem feitas, executados da melhor
maneira, com o menor custo e ao menor tempo e
esforço.

A atividade produz resultado vantajosos para a
organização, pois ela é estratégica ou táticas para
a obtenção dos objetivos que a empresa se propõe
a alcançar. As coisas são feita para alcançar
resultados visados pela empresa e lhe assegura
sobrevivência, estabilidade ou crescimento.
15
 OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGICOS

PLANOS TÁTICOS
EFICÁCIA
OPERACIONAIS
POLITICAS

REGRAS E PROCEDIMENTOS EFICIÊNCIA

AÇÃO

RESULTADOS
16
 Era Industrial Clássica
•Muitos níveis hierárquicos e coordenação
centralizada
•Departamentalização funcional para
assegurar especialização
•Padrões rígidos de comunicação e cargos
definitivos e limitados
•Pequena capacidade de processamento da
informação
•Cargos individuais especializados com
tarefas simples e repetitivas
•Ênfase na eficiência da produção, no
método e na rotina
•Adequado para ambiente estável e imutável
e tecnologia fixa e permanente
•Nenhuma capacidade para mudança e
inovação

Desenho mecanístico 17
Era Industrial Neoclássica

Desenho híbrido: estrutura funcional
acoplada e estrutura de P/S

Coordenação descentralizada sob dupla
subordinação: autoridade funcional e
autoridade de projeto (produto/serviço)

Padrões duplos de interação em cargos
mutáveis e inovadores

Aumento da capacidade de
processamento da informação

Cargos adequados para tarefas mais
complexos e inovadoras

Ideal para ambiente instável e mutável e
tecnologia mutável

Razoável capacidade para mudança e
inovação

Desenho Matricial 18
 Era da informação

Ênfase em equipes autônomas e não mais em
órgãos ou departamentos

Elevada interdependência entre as redes internas
de equipes

Organização ágil, maleável, fluída, simples e
inovadora

Intensa interação através de cargos autodefinidos
e mutáveis

Cargos flexíveis e adequados a tarefas
complexas e variadas

Capacidade expandida de processamento da
informação

Ênfase na mudança, na criatividade e na
inovação

Ideal para ambiente mutável e dinâmico e
Desenho Orgânico tecnologia de ponta

19
 AS ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE

As organizações não são absolutas, não estão sozinhas no

mundo nem existem no vácuo. Como sistemas abertos, as
organizações operam em um ambiente que as envolve e
rodeia.
Ambiente é o contexto dentro do qual existe uma
organização ou um sistema. Para podermos operacionalizar
o conceito de ambiente, definiremos dois estratos
ambientais: o ambiente geral ( ou macroambiente)
macroambiente e o
ambiente de tarefas (ou microambiente).
microambiente

20
AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE

O ambiente geral é constituído de todos os fatores

econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, legais,
culturais, demográficos etc... que ocorrem no mundo
todo e na sociedade em geral. Esses fatores compõem
um campo dinâmico de um intrincável turbilhão de
forças que cruzam, se chocam, se juntam, se
antagonizam, se multiplicam, se anulam e se
potencializam, provocando ações e reações e,
conseqüentemente, a instabilidade e a mudança.

21
 AMBIENTE DE TAREFA OU
MICROAMBIENTE

O ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e

imediato da organização. É portanto, o ambiente
especifico de cada organização tem seu próprio
ambiente de tarefa, do qual obtém suas entradas e no
qual coloca suas saídas ou resultados.

22
AS FORÇAS QUE AFETAM O AMBIENTE DE TAREFA OU
MICROAMBIENTE

Concorrentes quanto a fornecedores ou a clientes

(restrições quanto à entradas e/ou saídas)
Fornecedores
de recursos Clientes, usuários
(materiais, humanos,
financeiros, etc.. Organização ou consumidores

(entradas)
(saídas)

Agências regulamentadoras
(outras restrições e limitações)

23
 ORGANIZAÇÃO, AMBIENTE DE TAREFA E

AMBIENTE GERAL .
Ambiente
geral
Fatores econômicos

Sociais Ambiente de
tarefa
outras organizações
Tecnológicos

Fornecedores
Organização
Legais Clientes
Agências Culturais
reguladoras
Concorrentes

Políticos Demográficos

24
CAPITAL HUMANO

25
 PESSOAS

• As organizações dependem de pessoas para

proporcionar-lhes o necessário planejamento e
organização, para dirigi-las e controlá-las e para
fazê-las operar e funcionar;
• Não há organizações sem pessoas;
• Toda organização é basicamente constituída de
pessoas e delas dependem para seu sucesso e
continuidade.

26
 PESSOAS COMO PESSOAS E PESSOAS COMO
RECURSOS

Como Personalidade e individualidade,

aspirações, valores, atitudes,
Tratamento
Pessoal e
pessoas motivações e objetivos pessoais individualizado

Pessoas

Tratamento
Como Habilidades, capacidades,
Experiências, destrezas e
Pela média,
Igual e
recursos Conhecimentos necessários
genérico

27
 PESSOAS – A VARIABILIDADE HUMANA

“ Organizações são pessoas, organizações são

grupos; e organizações são organizações.
Gerentes administram pessoas; gerentes
administram grupos; e gerentes administram
organizações. Gerentes são pessoas; gerentes
são membros de grupos; e gerentes são
membros de organizações.”

28
 Clube
Família
Escola

Grupos
PESSOAS
religiosos

Profissão
Política
Trabalho

29
FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM O
COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES

Pressões
Estados do
de energia superior Influência
interna Dos
colegas

Condições Indivíduo Sistemas

ambientais na pessoais
Organização

Mudanças
Programas na
de treinamento tecnologia
e desenvolvimento
Demanda
da
família
30
 MODELO BÁSICO DE MOTIVAÇÃO

A PESSOA

Necessidade
Estímulo (desejo) Objetivo
(causa) Tensão
Desconforto

Comportamento

31
 CICLO MOTIVACIONAL

O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma

necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente
que provoca comportamento. Toda vez que surge uma
necessidade esta rompe o estado de equilíbrio do organismo,
causando um estado de tensão, insatisfação desconforto e
desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento,
ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do
desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o
indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a
descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o
organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de
ajustamento ao ambiente.

32
 AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL,
ENVOLVENDO A SATISFAÇÃO DE UMA
NECESSIDADE

Estimulo Compor- Satisfação

Equilíbrio Neces-
ou Tensão tamento
interno sidade
incentivo ou ação

33
 CICLO MOTIVACIONAL, COM
FRUSTAÇÃO OU COMPENSAÇÃO

Estimulo
Equilíbrio
ou Neces- Frustração
interno sidade
Tensão Barreira
incentivo

Outro
compor- Compensação
tamento
derivativo

34
 Mecanismos de Defesa

Segundo Vergara(2000), quando as pessoas realizam um trabalho,
seja ele qual for-jardinagem, modelo de nave espacial, decisão
mercadológica, serviço de rádio patrulha, POG etc. -, colocam nele
seu raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim, a pessoa
coloca-se no trabalho. Produto e produtor não se separam. Com esse
sentido que aqui estou dando, o trabalho pertencente à pessoa que
nele colocou seu esforço. Por outro lado, é natural do ser humano
gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se é assim, ele vai
buscar a recompensa por aquele esforço que fez.

Quando o reconhecimento não se dá, dá-se a frustração, o vazio, e o
ser humano não pode experimentar o vazio. Então, ele vai buscar
preenchê-los.Como? Por meio de mecanismos de defesa que quase
sempre, são inconscientes. Tais mecanismos podem se agrupados em
quatro ordens: psicológicos, sociológicos, químicos e tecnológicos.

35
 Mecanismos de Defesa Psicológicos

Racionalização;

Fantasia;

Projeção;

Deslocamento;

Simbolismo;

Sublimação;

Isolamento;

Compensação;

Regressão;

Apatia;

Generalização;

Somatização.
36
Mecanismos de Defesa Sociológicos

CONSUMISMO EXARCEBADO

CONTAS

37
 Mecanismos de Defesa Químicos

São concernentes ao uso de :

Fumo

Drogas Álcool

38
Mecanismos de Defesa Tecnológicos

São os que se valem da tecnologia. Por

exemplo: pessoas que não conseguem sair
da frente de um computador, dia e noite.
Vivem navegando por oceanos infinitos.

39
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
SEGUNDO MASLOW

Auto- Necessidades
Realização secundárias

Estima

Sociais
Necessidades
Segurança primárias

Necessidades fisiológicas

40
 Realização
Auto-estima
Crescimento
Desenvolvimento
Sociais pessoal
Sucesso
Status
Profissional
Segurança Amizade Prestigio
Auto-respeito
Amor
Auto-confiança
Fisiológicas Proteção Pertencer Reconhecimento
Abrigo ao grupo
Fome Inexistência Atividades
Sede de perigo sociais
Sono
Etc..

41
 A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Em linhas gerais, a Teoria de Maslow apresenta os seguintes
aspectos:
– Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento.
Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o
comportamento;
– O individuo nasce com certa bagagem de necessidades
fisiológicas, que são necessidades inatas ou hereditárias;
– A partir de uma certa idade, o individuo ingressa em uma longa
trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades;
– A medida que o individuo passa a controlar suas necessidades
fisiológicas e de segurança, surgem lenta e gradativamente as
necessidades mais elevadas;
– As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida
que as mais baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as
mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades;
– As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional
relativamente rápido, enquanto as necessidades mais elevadas
requerem um ciclo motivacional extremamente longo.
42
 A Teoria dos Fatores de Herzberg

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades
humanas, Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo.
Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
– Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais de trabalho:
• salário;
• os beneficios sociais;
• as politicas da empresa;
• o tipo de supervisão recebida;
• o clima de relações entre a direção e os empregos;
• os regulamentos internos, etc...
– Fatores motivacionais: referem-se ao: conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres
relacionadas com o cargo em si:
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho;
• promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• enriquecimento do cargo, etc...

43
 Provocando a Motivação nas Pessoas

Não existe uma receita de bolo para estimular-mos a

motivação nas pessoas, tendo em vista que que cada ser
pessoa é uma ilha diferente uma das outras, aqui vão
algumas dicas extraídas de Vergara(2000):
– Desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência.
Afinal, todos nós temos potencial, pronto a desabrochar;
– Explicite os padrões empresariais desejados. Se eles não forem
comunicados, que rumo as pessoas poderão tomar?
– Comunique.
– Estimulem as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.
– Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela
empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforço
despendido;

44
Provocando a Motivação nas Pessoas
continuação...

– Reconheça, você mesmo, o trabalho realizado e explicite esse

reconhecimento. Às vezes, basta um Parabéns!
– Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas;
– Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós,
indistintamente, temos forças e fraquezas. Invista nas forças;
– Compartilhe autoridade. Temos a tendência a delegar tarefas sem
compartilhar a autoridade necessária para realizá-las,
desprezando, assim, a força do comprometimento embutido na
autoridade;
– Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o
erro;
– Seja solidário com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres
humanos que são;

45
Provocando a Motivação nas Pessoas
continuação...

– Respeite o tempo das pessoas;

– Eduque, sobretudo pelo exemplo. O exemplo é,
indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e você,
gerente, quer queira, quer não, é um educador;
– Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso dói muito,
humilha, fere a auto-estima;
– Dê às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos;
– Faça com que a seu discurso corresponda sua ação. Quando suas
palavras correm para um lado e suas ações para outro, o que você
ensina é isto: incoerência, desconfiança, insegurança.

46
 MORAL

– A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com

a Teoria das Relações Humanas.
– O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente
perceptível.
– O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela
satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas.
– O moral está intimamente relacionado com o estado motivacional.
– Na medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela
organização ocorre a elevação do moral.
– Na medida em que as necessidade das pessoas são frustradas pela
organização, ocorre o abaixamento do moral.
– O moral é o responsável pelas atitudes das pessoas.

47
MORAL - Continuação

– O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse,

identificação, aceitação, entusiasmo e impulso positivo em relação
ao trabalho, além da diminuição de problemas de supervisão e
disciplina.
– O moral baixo é acompanhado por atitudes de desinteresse, negação,
rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho, além de
problemas de supervisão e de disciplina.
– Assim , o moral é uma conseqüência do grau de satisfação das
necessidades individuais das pessoas.

48
Moral - Continuação
Moral elevado Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disforia
Moral baixo Agressão

49
Liderança

50
 Reflexão
O poeta D. Mallock alertou-nos um dia:
“Se você não puder ser uma árvore frondosa
No alto de uma montanha,
Seja um pequeno arbusto na beira do rio
Mas seja o melhor arbusto que você puder ser.”

51
 Reflexão
Conta uma parábola chinesa que no século III o Rei Ts’ao mandou seu filho,
o Príncipe T’ai, para um templo onde iria estudar sob a orientação do
Mestre Pan Ku. Como o príncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria
instruí-lo para tornar-se um bom dirigente. Com esse intuito Pan Ku
mandou que o jovem príncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li e só
retornasse ao templo depois de um ano, ocasião em que deveria descrever os
sons da floresta.

Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que

ouviu, o Príncipe T’ai respondeu:

Mestre, eu pude ouvir o canto dos pássaros, o farfalha das folhas, o zumbido
dos beijas-flores e das abelhas e o som dos ventos.

Assim que o príncipe terminou sua descrição, o mestre mandou-o de volta

para a floresta com a orientação de que ficasse atento ao que mais poderia
ouvir.

52
 Reflexão - (continuação)
ainda confuso, o jovem T’ai retornou e, após passar quatro dias e quatro
noites atento aos sons, não conseguiu identificar nenhum diferente dos que
já havia ouvido. Até que certa manhã, sentado em silêncio entre as árvores,
começou a discernir sons muito tênues, diferentes dos que havia percebido
até então. Sentindo-se profundamente esclarecido, o príncipe voltou para o
templo e, novamente abordado por Pan Ku, respondeu:

Mestre, ao prestar mais atenção pude ouvir o inaudível: o som das flores se
abrindo, o som do Sol aquecendo a Terra e o som do capim absorvendo o
orvalho da manhã.
Fazendo um gesto de aprovação, o mestre disse:

Ouvir o inaudível é uma qualidade necessária ao bom dirigente. Somente

quando o dirigente aprende a ouvir atentamente o coração das pessoas,
percebendo seus sentimentos não comunicados, suas dores não expressas e suas
queixas não formuladas, é que ele pode inspirar confiança, entender quando
alguma coisa está errada e identificar as verdadeiras necessidades dos
cidadãos.

53
54
ERROR: stackunderflow
OFFENDING COMMAND: ~
STACK: