Você está na página 1de 66

Teorias da Administrao I

Administrao
Giselle Pavanelli

Giselle Pavanelli

TEORIAS DA ADMINISTRAO I
Educao a Distncia

SUMRIO

APRESENTAO

INTRODUO

AS TEORIAS DA ADMINISTRAO

13

1.1

DEFINIES

13

1.2

ABORDAGENS DAS TEORIAS DE ADMINISTRAO

14

1.2.1

NFASE NAS TAREFAS

15

1.2.2

NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

15

1.2.2.1 Teoria Anatomista e Fisiologista

16

1.2.2.2 Teoria Burocrtica

16

1.2.2.3 Teoria Estruturalista

18

1.2.2.4 Teoria Neoclssica da Administrao

19

1.2.3

19

NFASE NAS PESSOAS

1.2.3.1 Teoria Humanstica ou das Relaes Humanas

19

1.2.3.2 Teoria Comportamental da Administrao

20

1.2.4

NFASE NO AMBIENTE

20

1.2.5

nfase na Tecnologia

21

1.3

O ESTGIO ATUAL DA TEORIA DA ADMINISTRAO

21

1.4

O FUTURO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO, OS TEMAS

22

EMERGENTES

OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO

24

2.1

PLANEJAMENTO

25

2.2

ORGANIZAO

27

2.3

DIREO

27

2.4

CONTROLE

28

O PAPEL DO ADMINISTRADOR

30

DA REVOLUO URBANA A REVOLUO

32

INDUSTRIAL
5

A ADMINISTRAO NO BRASIL

34

A MECANIZAO NAS ORGANIZAES

37

6.1

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

37

6.1.1

Funes da Gerncia Administrativa

39

6.1.2

Crticas da Teoria Clssica

40

6.2

ADMINISTRAO CIENTFICA

41

OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAES

47

7.1

A TEORIA DAS RELAES HUMANAS

47

ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

57

8.1

TEORIA NEOCLSSICA

57

8.2

ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL

58

8.3

TIPOS DE ORGANIZAO

59

8.3.1

Linear

59

8.3.2

Funcional

60

8.3.3

Linha-Staff

61

8.4

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

63

REFERNCIAS

65

APRESENTAO

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno, esta apostila
de Teorias da Administrao I, parte integrante de um conjunto de materiais de
pesquisa voltados ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia
exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos alunos uma apresentao
do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado, por
meio de recursos multidisciplinares como chats, fruns, Aulas web, Material de Apoio
e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a
Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente com as
bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a
redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo no
seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado
eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo
aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em
qualquer lugar!

Unisa Digital

INTRODUO

As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente


no campo do conhecimento e da exploso populacional, tais mudanas impem
novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o crescimento das organizaes
torna-se complexo e sem fronteiras.
As diversas Teorias da Administrao sero estudadas no decorrer do
nosso curso/disciplina, veremos suas contribuies e os diferentes enfoques para a
melhoria da gesto nas organizaes. Cada teoria surgiu em resposta a algum
problema empresarial da sua poca. As teorias atenderam e apresentaram solues
s questes encontradas e, de certo modo, so aplicveis s situaes de hoje.
No incio do sculo XX despontaram as primeiras teorias das
organizaes. As teorias so conhecimentos organizados, produzidos pela
experincia e prtica nas organizaes. Organizaes so grupos sociais
deliberadamente orientados para a realizao de objetivos ou finalidades. A
organizao burocrtica, sistema social dominante nas sociedades modernas, uma
estratgia de administrao e de dominao, fruto e bero da burocracia.
Autores argumentam que o entendimento das organizaes modernas
baseia-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto ,
definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer aos
caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas que integram as organizaes
modernas tambm aceitam que algumas pessoas representem a autoridade da lei. A
autoridade a contrapartida da responsabilidade que essas pessoas tm de zelar
pelo cumprimento da lei.
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas
consequncias sociais da proliferao da burocracia e assim preocupou-se com o
efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemo
viu que o enfoque burocrtico tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada
aspecto da vida humana, corroendo o esprito humano e a capacidade de ao
espontnea, o que poderia ter graves consequncias polticas ao minar o potencial
de formas mais democrticas de organizao.

Em contraste com Weber, tericos profissionais em administrao da


Amrica do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que agora
conhecido como a Teoria da administrao Clssica e Administrao Cientfica.
As Teorias da Administrao ganharam outros enfoques ao longo do tempo e
procuraram oferecer solues universais para todos os problemas e situaes
vividos nas organizaes. Os enfoques da produo em massa e da eficincia, a
Escola do Humanismo e o foco comportamental das relaes sociais no trabalho, a
Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistmico e
Contingencial

so

algumas

abordagens

desenvolvidas

difundidas

pela

Administrao moderna.
A compreenso das organizaes enquanto corporaes de trabalho
uma arte. Morgan caracteriza as organizaes por metforas, que podem ser
utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que necessrio
lanar mo de vrias delas e no de uma nica para melhorar a nossa habilidade
compreensiva de ler e interpretar os diferentes aspectos que coexistem e se
complementam dentro da realidade organizacional, por mais paradoxal que esta
possa parecer.
Morgan (1996), interpreta as organizaes a partir de metforas,
comparando-as a imagens que permitem v-las enquanto mquinas, organismos
vivos,

crebros,

culturas,

sistemas

polticos,

prises

psquicas,

fluxos

transformaes e, finalmente, enquanto instrumentos de dominao. O autor busca


a integrao das metforas para compreenso da realidade complexa, ambgua e
repleta de paradoxos da organizao.
Segundo o autor, usando diferentes metforas para entender o carter
complexo e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de administrar e
planejar organizaes de formas no pensadas como possveis anteriormente. Para
o autor, qualquer abordagem realista da anlise organizacional deve ser iniciada a
partir da premissa de que organizaes podem ser muitas ao mesmo tempo.
Alguns acreditam que h riscos em brincar com a cincia e em abstrair
suas metforas porque, depois de um certo grau de distenso, as metforas perdem
sua relao com as rigorosas teorias cientficas que as originaram. Outros, no
entanto, alegam que tudo na cincia metfora, uma descrio hipottica de como
refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente.

As metforas de Morgan nos ajudam a ir alm das teorias das


organizaes,

facilitando

anlise

crtica

interpretao

das

faces

organizacionais, que no esto restritas a explicaes acabadas ou a um conjunto


de referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.
Segundo a obra do autor, a metfora da mquina ilustra como esse estilo
de pensamento alicerou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor,
quando os administradores pensam nas organizaes como mquinas, tendem a
administr-las e planej-las como mquinas feitas de partes que se interligam, cada
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter
muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais bsicos da administrao
moderna que a forma mecnica de pensar est to arraigada nas nossas
concepes dirias de organizao que frequentemente muito difcil organiz-la de
outra forma.
H afirmaes de que medida que deixamos para trs o modelo
mecanicista das organizaes, e a ideia de trabalhadores como engrenagens
substituveis do maquinrio de produo, comeamos a ver a ns mesmos em
dimenses muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe,
planejar organizaes que honrem e faam uso dessa grande ddiva que aquilo
que, na qualidade de seres humanos, todos ns somos.
A metfora dos organismos de Morgan corrobora com este pensamento,
pois o foco da comparao sua ateno em compreender e administrar
necessidades organizacionais e as relaes com o ambiente. Essa metfora
pressupe que diferentes tipos de organizaes pertencem a diferentes espcies,
das quais a burocrtica apenas uma.
Diferentes espcies so mais talhadas para lidar com as demandas de
diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver
interessantes teorias sobre as relaes entre as organizaes e os seus ambientes.
A metfora analisa as organizaes como organismos que nascem, crescem,
desenvolvem-se, declinam e morrem, alm de possuir a capacidade de se
adaptarem a ambientes em mutao. Essa imagem est muito ligada s relaes
entre as espcies e os padres de evoluo encontrados na ecologia

interorganizacional, e a sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da


teoria da administrao moderna.
A metfora do crebro foca a importncia do processamento de
informaes, aprendizagem e inteligncia nas organizaes, permitindo ao leitor
uma forma de compreenso e avaliao das organizaes modernas sob esta
perspectiva. Duas linhas de interpretao das organizaes vistas como crebro,
so enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informaes, e outra do
tipo holograma. Segundo o autor, essas imagens, especialmente a do holograma,
ressalta

princpios

importantes

de

auto-organizao

para

concepo

de

organizaes nas quais um alto grau de flexibilidade e inovao necessrio.


As organizaes enquanto culturas so vistas como um lugar onde
residem ideias, valores, normas, rituais e crenas que as sustentam como realidades
socialmente construdas. Este enfoque tem recebido crescente ateno nos ltimos
anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que defendem
administrar e planejar organizaes atravs de valores, crenas e outros padres de
significados compartilhados que orientam a vida nas organizaes.
Especialistas em cultura corporativa afirmam que no se pode construir
um conceito comum se no houver concordncia em como defini-lo, como medi-lo,
como estud-lo e como aplic-lo no mundo real das organizaes. Para ele, cultura
apresenta aspectos como: estabilidade, compartilhamento, padronizao, dinmica e
vida em grupo; resultando em um padro de suposies bsicas, inventadas,
descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus
problemas de adaptao externa e integrao interna, que foram suficientemente
bem trabalhadas para serem consideradas vlidas e assim deve ser ensinada aos
novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relao queles problemas.
A cultura de um dado grupo refletir o que aquele grupo aprendeu ao
resolver os problemas ao longo de sua histria. A adaptao externa realizada
com a definio da misso da empresa e suas funes, o estabelecimento das
metas, os critrios para a mensurao dos resultados e os ajustes nas estratgias
caso as metas no estejam sendo alcanadas e a integrao interna realizada
pela definio de uma linguagem comum, a delimitao das fronteiras do grupo e
os critrios de incluso, os critrios para a atribuio de status, poder e autoridade,

os critrios para a atribuio de recompensas e punies e conceitos para gerenciar


o no gerencivel (ideologia e religio).
A cultura nas organizaes um sistema de smbolos e significados
compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ao simblica necessita
ser interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida. essa ao simblica
que ocorre em torno da oposio mais relevante num dado grupo, instituio ou
sociedade.
A metfora da poltica, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes
conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades
organizacionais. As organizaes so vistas como sistemas de governo baseados
em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como
fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional.
De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma
inclinao especial em carem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Atravs de
uma metfora mais abstrata, o autor, enxerga as organizaes enquanto prises
psquicas, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus

prprios

pensamentos, ideias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso


inconsciente da mente. A imagem da viso psquica convida a examinar a vida
organizacional para ver se, e de que forma camos na armadilha dos processos
conscientes e inconscientes da nossa prpria criao. Assim a metfora da priso
psquica examina a psicodinmica e a ideologia nas organizaes.
Em complemento metfora das prises psquicas, a metfora das
organizaes como instrumentos de dominao interpretada por Morgan, sob a
perspectiva dos aspectos potencialmente exploradores das organizaes. O autor
mostra como as organizaes frequentemente usam os seus empregados, as
comunidades hospedeiras e o mundo econmico para atingirem seus fins e como a
essncia da organizao repousa sobre um processo de dominao em que certas
pessoas impem os seus objetivos sobre as outras.
Existe uma crise no processo de identificao dos indivduos das
sociedades modernas e essa crise fator-chave na legitimao das organizaes
atuais e em especial nas grandes empresas como ator social central. A crise de
mbito social resultante de mudanas decorrentes das fragilidades apresentadas
pela desagregao da famlia; o fracasso do Estado como provedor de bens e

10

servios; a descrena na religio como meio para solucionar os problemas; a


ausncia de clareza sobre o papel da educao; a tecnologia que deixa de ser um
modo de fazer para transformar-se em um modo de ser; a presena feminina no
mercado de trabalho e a consolidao definitiva do capitalismo como o modo de
produo global. Diante desse contexto, que provoca desorientao, dvida e
confuso, e gerando um futuro incerto e crise de identidade, a organizao
apresenta-se como a tbua de salvao.
H autores que afirmam que a seduo e o carisma, so formas de poder,
que convidam as pessoas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que no se
presta a provas da realidade cotidiana nem precisa se justificar. Esses elementos
esto presentes nas organizaes modernas, que tem uma enorme capacidade de
criar ou despertar um mundo de iluses, de lidar com uma srie de signos vazios e
fortuitos, mas que leva o indivduo a defend-la com grande fanatismo.
A metfora do fluxo de transformao, segundo Morgan (1996), requer
uma mudana de concepo. Para o autor, o segredo de compreender a
organizao a partir dessa perspectiva reside na compreenso lgica de mudana
que d forma vida social. Trs vertentes desta metfora so discutidas pelo autor,
uma enfatiza como as organizaes so sistemas autoprodutores que se criam nas
suas prprias imagens; outra enfatiza como so produzidos enquanto resultado de
fluxos circulantes de feedback positivo e negativo e a terceira sugere que sejam o
produto de uma lgica dialtica por meio da qual todos os fenmenos tendem a
gerar o seu oposto. As descobertas da decorrentes podem ajudar a compreender e
administrar a mudana organizacional, bem como compreender as foras que
moldam a natureza da organizao em nvel social.
O nosso conceito de organizao est se afastando das criaes
mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Comeamos a falar srio de
estruturas mais fluidas e orgnicas e at de organizaes como sistemas inteiros,
concebendo-as como organizaes capazes de aprender, creditando-lhes algum tipo
de capacidade de autorrenovao e percebendo que as pessoas tm a capacidade
de se organizarem sozinhas.
As metforas ou imagens das organizaes, apresentadas por Morgan
corroboram outros autores e permitem enxergar as organizaes de muitas formas
ao mesmo tempo.

11

Uma organizao do tipo mquina, concebida a partir de objetivos


especficos, pode ser simultaneamente uma espcie de organismo capaz de
sobreviver em determinados ambientes, mas no em outros; um sistema de
processamento de informaes que se revela especializado para certos tipos de
aprendizagem, mas no para outros; um meio cultural caracterizado por valores,
crenas e prticas sociais distintos, ou uma priso psquica, em que vrias lutas
subconscientes ou ideolgicas brigam pela dominao das pessoas; um sistema
poltico no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus prprios fins; ou
ainda a organizao pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde
as mudanas so constantes e sofrem interferncia do ambiente em que esto
inseridas, assim como interferem na ecologia social a que pertencem.
As discusses sobre os modelos e metforas organizacionais esto
intimamente ligadas ao gerenciamento ou gesto das organizaes. Os trabalhos
que estudam o processo gerencial so inmeros e os argumentos de diversas
naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo
essencialmente objetivo, por outro lado h uma segunda vertente que defende a
ideia da gerncia como essencialmente dinmica e subjetiva. Entendemos que o
gerenciamento no pode ser inflexvel a ponto de adotar uma das duas vertentes
excluindo a outra.
A gerncia contempornea uma atividade permeada por controvrsias,
e, portanto, no h uma definio muito precisa do que , de fato, ser um gerente,
principalmente porque as variveis do processo decisrio gerencial esto em
constante mutao. Isso faz da gerncia uma atividade que requer um aprendizado
constante.
H uma analogia entre uma organizao e um grande monstro
desconhecido que precisa ser dominado, evidenciando que para que este monstro
seja de fato sobrepujado, necessrio que os grandes dirigentes sintam suas
necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um dos
caminhos para dominar o monstro da gesto nas organizaes, a aplicao dos
princpios de liderana, tema que ser aprofundado nas prximas sees.
Os autores parecem concordar que a organizao um organismo
complexo, que precisa ser estudada com profundidade e competncia e que
simplificaes exageradas da realidade prejudicam o entendimento e a aplicao de

12

ferramentas para conduo das situaes que envolvem as organizaes. A


ferramenta

da

metfora

favorece

entendimento

as

perspectivas

do

comportamento organizacional face os diferentes ambientes e sistemas de


organizao, possibilitando transcender os modelos estereotipados das escolas da
administrao.

13

1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAO

A atividade administrativa caracterizada por seu trao multicientfico e


multidisciplinar. Quase tudo administrao - qualquer trabalho que seja realizado
por duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contm
elementos de administrao.
De nada adianta ter conhecimento, deter ou dominar uma tcnica se ao mesmo
tempo no estiver disponvel uma habilidade de gerenciar essa tcnica e esse
conhecimento, ou seja, administr-lo.
O que dificulta o enquadramento terico da Administrao o fato de ela
transitar livremente entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A
Administrao praticada no s entre aqueles que possuem formao acadmica
especfica, pois tambm possvel encontrar em diversas organizaes,
administradores que no so formados e contam somente com a prtica.
Encarar a Administrao, como um corpo de conhecimentos dotado de um objeto
(prprio) de estudo, requisito que a qualifica como cincia. O principal meio de
acesso cincia administrativa atravs das Teorias da Administrao, que
resultaram de uma imensa produo de livros sobre a cincia da Administrao.
Para o entendimento das Teorias da Administrao, faremos algumas
definies de termos que sero utilizados no contedo desta apostila e sero
posteriormente aprofundados no estudo da disciplina.

1.1 DEFINIES

a) Teoria uma representao abstrata do que se percebe da realidade.


b) Teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a
realidade.
c) Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises
sobre objetivos e utilizao de recursos.
d) Recursos: pessoas, informao, espao, tempo, dinheiro, instalaes.

14

e) Decises: planejamento, organizao, execuo e direo, controle


(tambm conhecidos como Princpios da Administrao).
f) Objetivos: resultados esperados.
g) Funes Administrativas: planejamento, organizao, execuo e
controle.
h) Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos
pela experincia prtica das organizaes.
i) Escolas: uma linha de pensamento ou conjunto de autores que
usaram o mesmo enfoque para analisar e tratar a administrao.
j) Modelos de Gesto: conjunto de doutrinas e tcnicas, como por
exemplo, modelo japons de administrao.
k) Modelos de Organizao: produto da adoo de determinado modelo
de gesto, por exemplo, mecanicista, comportamental etc.
l) Tcnicas para soluo de problemas: metodologia de planejamento,
organizao, execuo, controle.
O estudo da administrao sofreu forte incremento a partir do incio do
sculo XX, muito embora a administrao tenha sido sempre objeto de interesse por
parte do homem no decurso de sua histria. Por esse motivo, a evoluo das
Teorias da Administrao ser considerada tambm a partir desta poca.

1.2 ABORDAGENS DAS TEORIAS DE ADMINISTRAO

As abordagens das Teorias de Administrao, de forma geral, podem ser


classificadas quanto a sua nfase:
a) nas tarefas;
b) na estrutura organizacional;
c) nas pessoas;
d) no ambiente;
e) na tecnologia.

15

1.2.1 A nfase nas Tarefas

Em termos de teoria moderna, a escola de Administrao Cientfica -1903


- foi o marco a partir do qual as organizaes e a administrao ganharam um cunho
cientfico.
A escola de Administrao Cientfica tinha enfoque principal na
organizao racional do trabalho e seu principal representante foi o engenheiro
americano Frederick W. Taylor. Taylor concentrou seus estudos na racionalizao
do trabalho do operrio, procurando descobrir qual o melhor mtodo para torn-lo
mais eficiente.
A Administrao Cientfica estava fundamentada em dois itens:
motivao e organizao. A motivao estava relacionada ao dinheiro. O homem
trabalhava para a organizao porque precisava do dinheiro. Assim, estabeleceramse os planos de incentivos salariais e prmios por produo. Podemos chamar de
Homo Economicus: concepo da natureza humana segundo a qual o homem, ao
tomar uma deciso, conhece todos os cursos de ao possveis, bem como suas
consequncias, optando sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores
ganhos.
Na organizao, a preocupao estava na diviso do trabalho operrio, de
forma tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produo e sua
coordenao. Na Administrao Cientfica, o estudo dos tempos e dos movimentos
era muito empregado no desenvolvimento do mtodo racional.
Em sntese: os estudos de Taylor eram incompletos, uma vez que no
abarcavam

TOTALIDADE

DA

ORGANIZAO,

preocupando-se

fundamentalmente, com a racionalizao do trabalho do operrio.

1.2.2 A nfase na Estrutura Organizacional

A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avano


no estudo das organizaes, pois propicia uma elevada ampliao, do objeto de
estudo. Quatro teorias so aqui relacionadas:

16

a) Teoria Anatomista e Fisiologista;


b) Teoria Burocrtica;
c) Teoria Estruturalista; e
d) Teoria Neoclssica.

1.2.2.1

Teoria Anatomista e Fisiologista

A Teoria Anatomista e Fisiologista - 1906 - tinha como enfoque principal a


maior eficincia, conseguida atravs da forma e disposio dos rgos que
compunham a estrutura organizacional, assim como as relaes e funes no
contexto global. O principal representante desta teoria foi o engenheiro francs Henri
Fayol.
Coube a Fayol a elaborao dos famosos princpios gerais da administrao: diviso
do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade
de direo, subordinao do interesse individual ao geral, remunerao do pessoal,
centralizao,

cadeia

escalar

(hierarquia),

ordem,

equidade

(igualdade

de

tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e esprito de equipe.


Em sntese, uma abordagem essencialmente normativa: o administrador
se conduz atravs do processo administrativo utilizando-se dos princpios gerais
para obter a eficincia administrativa.

1.2.2.2

Teoria Burocrtica

A Teoria Burocrtica - 1909 - teve como pai o socilogo alemo Max


Weber. O termo burocracia, num sentido tcnico, significa a existncia de certas
caractersticas da organizao formal voltadas exclusivamente para a racionalidade
e para a eficincia. A burocracia, portanto, no tem o sentido pejorativo de uso
popular, mas significa racionalidade e eficincia. Weber definiu um tipo ideal de
burocracia, com as seguintes caractersticas:

17

Formalizao: todas as atividades da organizao so definidas por


escrito e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou
regras que so aplicveis a todos os casos individuais, sem
exceo;

Diviso do trabalho: cada participante tem um cargo ou posio


definidos com esfera especfica de competncia, com deveres
oficiais e atribuies estritamente especificadas e delimitadas;

Princpio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia


bem definida de autoridade. Cada funcionrio submetido a ordens
impessoais que guiam suas aes de modo a assegurar a sua
obedincia. Cada funo mais baixa est sob o controle e
superviso da mais alta, assegurando unidade de controle: cada
funcionrio tem apenas um nico chefe. Da o formato de estrutura
piramidal da burocracia;

Impessoalidade:

funcionrio

ideal

desempenha

com

impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos;

A burocracia enfatiza os cargos: a burocracia enfatiza os cargos e


no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da
organizao, mas os cargos permanecem para garantir sua
continuidade e perpetuao;

Competncia tcnica: a seleo e escolha dos participantes tm


como base a competncia tcnica e qualificao profissional dos
candidatos e no em preferncias de ordem pessoal. Da a utilizao
de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para
promoes. A burocracia se baseia eminentemente no mrito. O
sistema tambm prev carreiras e as promoes que so feitas de
acordo com a antiguidade ou o mrito funcional, dependendo
sempre do julgamento superior;

Separao entre propriedade e administrao: os recursos utilizados


pela organizao burocrtica para a execuo das tarefas no so
de propriedade dos burocratas. A administrao est separada da

18

propriedade dos meios de produo, pois o dirigente ou o burocrata


no necessariamente o dono da organizao ou dos seus meios
de

produo,

mas

um

profissional

especializado

na

sua

administrao. Da o gradativo afastamento do capitalista da direo


do seu negcio e a democratizao do capital atravs das
sociedades annimas;

Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so


profissionais, pois so especialistas face diviso do trabalho, so
assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica,
seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da
organizao, so nomeados pelo superior imediato, seus mandatos
so

por

tempo

indeterminado,

seguem

carreira

dentro

da

organizao e no possuem a propriedade dos meios de produo


da organizao.

1.2.2.3

Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista - 1947 - foi desenvolvida a partir das limitaes e


rigidez do modelo burocrtico. Tem proposta de compatibilizar as contribuies
clssicas e humanistas na teoria da administrao. Representa um avano em
termos da teoria, pois, pela primeira vez, as organizaes so analisadas de forma
mais ampla, contemplando-se aspectos formais e no-formais.
Nessa teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo
considerado uma varivel a mais no estudo das organizaes. Os objetivos
organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a ser considerado
como sinal de vitalidade. o perodo da Administrao Por Objetivos (APO), da
teoria da crise e da administrao do conflito.
A teoria estruturalista representa um perodo de transio e mudana no estudo das
organizaes.

19

1.2.2.4

Teoria Neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica - 1954 - ficou conhecida como escola do processo


administrativo. Representa uma retomada da teoria anatomista e fisiologista da
administrao Fayol. O enfoque principal reside na prtica da administrao,
retomando os princpios daquela teoria, porm com nfase nos objetivos e
resultados.
Destacam-se itens como: descrio de cargos, equivalncia entre autoridade e
responsabilidade e princpios de linha e staff. Sendo que linha de comando referese aos rgos de linha que seguem rigidamente o princpio escalar da autoridade de
comando, enquanto os de staff fornecem linha servios, conselhos,
recomendaes que estes ltimos no tm condies de prover a si mesmo.
Teremos um tpico dedicado a esta Teoria, para melhor compreenso.

1.2.3 A nfase nas Pessoas

a abordagem que enfatiza as pessoas dentro das organizaes,


relegando a estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias:
das relaes humanas e do comportamento organizacional.

1.2.3.1 Teoria Humanstica ou das Relaes Humanas

A Teoria Humanstica - 1932 - se desenvolveu em oposio s teorias


centradas nas tarefas e na estrutura das organizaes. (Taylor e Fayol). Assim, os
conceitos relativos organizao formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia,
eficincia, princpios gerais da administrao, foram substitudos por outros, oriundos
do desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial.
Na teoria humanstica prevalecem os conceitos de organizao informal,
motivao, necessidades humanas bsicas, dinmicas de grupo, comunicao e
liderana. Autores: Maslow, Herzberg e Lewin, Blake e Mouton.

20

A teoria humanstica, contudo, ensejou uma viso inadequada das


relaes humanas, uma concepo ingnua do operrio e uma anlise simplista das
relaes entre empresrio e trabalhador.
Apesar de todos os problemas, a teoria representou uma saudvel
renovao e a abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Administrao.
Tambm explicaremos com maiores detalhes esta Teoria, logo mais, ainda nesta
apostila.

1.2.3.2 Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental - 1957 - a retomada da teoria das relaes


humanas em novas bases. O trabalho mais fundamentado em pesquisa e h uma
tentativa de sntese da teoria anterior. A Teoria Comportamental surge tambm em
oposio s teorias com nfase na estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tpicos
da teoria burocrtica.
A Teoria Comportamental uma teoria que foca o processo decisrio. A
tomada de deciso o ponto fundamental, sendo considerada mais importante do
que a execuo. H um esforo nessa teoria para compatibilizar os objetivos
individuais e os da organizao. O equilbrio da organizao est intimamente
relacionado com a proporo da satisfao do indivduo na organizao.

1.2.4 A nfase no Ambiente

O estudo da varivel ambiente tornou-se possvel graas influncia da


Teoria de sistemas - 1970, na teoria da administrao. A organizao entendida
como um sistema aberto, isto , que se caracteriza:
a) por fazer parte de um sistema maior;
b) pela interdependncia dos subsistemas;
c) pela existncia de fronteiras definidas com capacidade de modificao
de si mesmas;

21

d) por ser constituda de subsistemas menores;


e) por ser mais dirigida ao provvel e no ao determinado.
A grande vantagem do estudo das organizaes como sistemas abertos
a possibilidade de uma viso holstica, ou seja, mais ampla da estrutura e dos
comportamentos organizacionais.
extremamente importante estudar as variveis exgenas, ou seja, aquelas
situadas fora dos limites da organizao e que afetam com maior ou menor
intensidade, ao invs de se estudar apenas as variveis endgenas, ou seja,
intraorganizacionais.

1.2.5 A nfase na Tecnologia

O papel da tecnologia na determinao da estrutura e do comportamento


organizacional tem sido objeto de estudos na teoria organizacional. Esses estudos
so recentes e tm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na
Inglaterra.
O desenvolvimento desses estudos leva criao da Teoria da Contingncia - 1972.
De acordo com essa teoria, trs variveis so importantes: tamanho da organizao,
tecnologia e natureza do ambiente.
Na Teoria Contingencial no h tratamento nico para a organizao existe um ntimo relacionamento entre o trabalho, organizao e o ambiente. A
Teoria Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e com os
diferentes estilos de liderana.

1.3 O ESTGIO ATUAL DA TEORIA DA ADMINISTRAO

Procurou-se fornecer uma viso global a respeito do desenvolvimento da


teoria administrativa. Esse desenvolvimento recente, do incio do sculo XX.
Assim, em aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das
teorias.

22

Convm que se enfatize que todas as teorias apresentadas so vlidas e utilizadas


at hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece suporte para a resoluo de
problemas especficos. A grande mudana reside no fato da teoria atual ser bastante
complexa, possibilitando uma grande variedade de abordagens com um nmero
elevado de variveis a serem consideradas.
Atualmente, as Teorias da Administrao estudam a interlocuo entre as
principais variveis j vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. certo
que cada uma delas influencia e influenciada pelas demais. Qualquer alterao
numa delas, pode provocar alteraes nas outras.
A integrao entre as variveis o grande desafio para as Teorias da
Administrao e para os administradores, em qualquer nvel hierrquico. Deles se
exigem uma maior capacitao, a fim de corresponderem aos crescentes desafios
impostos pela complexidade das organizaes modernas.

1.4 O

FUTURO

DAS

TEORIAS

DA

ADMINISTRAO,

OS

TEMAS

EMERGENTES

Com base no exposto at agora, cabe indagar a respeito do futuro da


teoria da administrao. Ser possvel imagin-lo? A tarefa extremamente
complexa. Parece razovel esperar que a teoria da administrao sofra mudanas e
transformaes de difcil previso.
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-o, exigindo constantes revises e, acima
de tudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As organizaes sofrero
inmeros impactos, enfrentando perodos prolongados de turbulncia, que exigiro a
mxima capacidade criativa e todo empenho dos administradores.
Tudo nos leva a crer que as empresas dinmicas e flexveis prevalecero
no futuro. Algumas das principais causas seriam:
a) As empresas vivero num ambiente turbulento, que delas exigir
alteraes e ajustamentos contnuos;
b) As empresas continuaro a diferenciar suas atividades, criando
maiores problemas de integrao e coordenao;
c) Maior destaque ser dado sugesto e persuaso, e no coero
baseada no exerccio da autoridade, como meio de coordenao do

23

trabalho de seus membros, e de coordenao das funes e


competncias no interior da empresa;
d) As metas das empresas se ampliaro. Dar-se- maior nfase
satisfao de uma srie conjunta de objetivos do que maximizao
de qualquer um deles isoladamente.
Parece evidente que a principal forma para se vencer estes desafios
residir no fato de se contar com administradores, em qualquer nvel, capazes e bem
preparados.

24

2 OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO

Segundo Maximiano (2000, p.24), para entender o que significa


Administrao, preciso ir alm da interpretao da palavra. preciso compreender
o papel que a administrao desempenha para as organizaes e para a
sociedade. Ainda conforme Maximiano (2004), podemos definir Administrao a
partir de objetivos, decises e recursos - essas so palavras-chave. Administrao
o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de
recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises,
tambm chamados de processos ou funes: planejamento, organizao, execuo
e controle. As decises resumem os Princpios de Administrao.
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administrao,
haja condies para a anlise dos Princpios de Administrao. Convm destacar,
inicialmente, que os princpios fundamentais de administrao vieram se
consolidando atravs de todas as teorias j vistas, com o decorrer do tempo.
Frederick Taylor, j na escola de Administrao Cientfica, utilizava quatro
princpios bsicos: planejamento, preparo (hoje, organizao), controle e execuo.
Como visto anteriormente, esses princpios eram considerados em relao tarefa.
Henry Fayol empregava, embora em relao s tarefas administrativas, os
princpios previso, organizao, comando, coordenao e controle. A evoluo das
teorias trouxe, naturalmente, uma evoluo na conceituao dos princpios de
administrao.
Assim sendo, hoje, quatro princpios so considerados de fundamental
importncia nas Teorias da Administrao:
a) Planejamento;
b) Organizao;
c) Direo;
d) Controle.
Deve-se

destacar,

tambm,

que

estes

princpios,

com

elevada

probabilidade, tero importncia cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um

25

desses itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das
organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao.

2.1 PLANEJAMENTO

Segundo Chiavenato (1994, p. 214):

O planejamento a funo administrativa que determina


antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser
alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e
dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas
hipteses a respeito da realidade atual e futura.

Chiavenato (1997, p. 113) menciona que a elaborao do planejamento evita


a adoo de aes improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nvel de
incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da empresa. O
planejamento, segundo ele, apresenta as seguintes caractersticas:

a) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma


sistemtica dentro da empresa e no se esgota na simples
montagem de um plano de ao;
b) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a
previso, embora no se confunda com ela. O conceito de
planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o
planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo
disponvel para faz-las;
c) Preocupa-se com a racionalidade da tomada de decises, pois ao
estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de
orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso;
d) Visa a relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um
determinado curso de ao, em funo de suas consequncias
futuras e das possibilidades de sua execuo e realizao. O
curso de ao escolhido pode ter uma durao varivel - desde
curto a longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente
varivel - abrangendo a empresa como um todo at uma
determinada unidade de trabalho;
e) sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a
unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar
tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como
as relaes e compromissos internos e externos;
3 interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele
deve ser suficiente e prudentemente flexvel para aceitar
ajustamentos e correes. Pressupe avanos e recuos,

26

alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou


diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo
da empresa;
uma tcnica de alocao de recursos de forma
antecipadamente estudada e decidida. Dever refletir a otimizao
na alocao e dimensionamento dos recursos com os quais a
empresa ou o rgo dela poder contar no futuro para suas
operaes;
uma tcnica cclica. medida que executado, passa a ser
realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite
condies de avaliao e mensurao para novos planejamentos,
com informaes e perspectivas mais seguras e corretas;
funo administrativa que interage dinamicamente com as
demais. Est intimamente relacionado com as demais funes
administrativas, como a organizao, o controle e a avaliao,
influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e
em todos os nveis da empresa;
uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de vrias
atividades no sentido da realizao dos objetivos desejados e de
maneira eficaz;
uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma
das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudana
e inovao dentro de uma empresa, sob uma forma previamente
definida e escolhida e devidamente programada.

O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa,


conforme ilustra a figura a seguir:

Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional

Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional

O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel


institucional da empresa, envolvendo a alta administrao. genrico e sinttico,
direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade.
O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa,
envolvendo a gerncia. menos genrico, e mais detalhado, direcionado para
mdio prazo e considera cada unidade da empresa.

27

O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da


empresa, envolvendo a superviso. detalhado e analtico, direcionado para o curto
prazo e considera cada tarefa ou operao. O planejamento operacional est voltado
para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar
os resultados. Esse tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao
planejamento ttico, o mesmo ocorrendo com este em relao ao planejamento
estratgico.

2.2 ORGANIZAO

Chiavenato (1997, p. 16) define a organizao como:


Uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e
integra os seus recursos, define a estrutura de rgos que devero
administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da
diferenciao, proporciona os meios de autoridade e
de
responsabilidade e, assim por diante. A organizao representa,
no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em
prtica o planejamento, o controle e a avaliao para atingir os seus
objetivos.

Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do


planejamento, do controle e da direo. H uma estreita inter-relao entre todas
essas funes. A funo administrativa organizacional normalmente implementada
de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus
recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura.
Como ocorre com a funo planejamento, a funo organizao tambm
pode ser analisada em funo dos diferentes nveis - institucional, intermedirio e
operacional - da empresa.

2.3 DIREO

Do ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o


planejamento e a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que
fazer, como fazer e para quem fazer; a organizao estabelece a estrutura, os meios

28

para a execuo; a direo se preocupa com a execuo das operaes


propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A

Direo

inegavelmente,

uma

das

complexas

funes

da

administrao. Isso se deve sua abrangncia e ao fato de estar intimamente


relacionada s pessoas.
A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a
implementao do planejamento e da organizao efetuada por um conjunto de
pessoas, normalmente, so os recursos mais complexos existentes nas empresas.
A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Chiavenato
(1997, p. 19) assegura que a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de
amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao
rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos.
A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da
empresa e est relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a
funo Direo diz respeito ao processo de interao entre pessoas, trs assuntos
inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana e motivao.
Assim

sendo,

para

dirigir

pessoas

so

necessrios

profundos

conhecimentos a respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e


da motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo pode ser
considerada em funo dos nveis da empresa: institucional, intermedirio e
operacional.

2.4 CONTROLE

O termo controle tem muitos significados e, no raro, se associa a


atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser
entendido como uma funo administrativa, como o planejamento, a organizao e a
direo. H autores que especificam que controle a funo administrativa que
consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os
objetivos da empresa e os planos delineados para alcan-los sejam realizados. ,
pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor,
certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer.

29

O controle tambm est intimamente relacionado com o planejamento, a direo e a


organizao. Os controles podem ser classificados de acordo com o nvel da
empresa onde ocorrem. Assim, h o controle estratgico, o controle ttico e o
operacional.
Em termos de controle operacional, proposto um modelo bsico que
compreende trs fases:
a) Coleta de dados sobre o desempenho;
b) Comparao dos dados com um padro;
c) Ao corretiva.
Certamente, cada uma dessas fases pode ser desenvolvida atravs de
diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.

30

3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR

A utilidade do estudo das Teorias da Administrao para o administrador


pode ser estabelecida por diversas razes:
a) As Teorias da Administrao fornecem o pano de fundo para a
compreenso do papel do administrador. Tornar-se- mais fcil,
acredita-se, entender a sua importncia e complexidade e como o
profissional de administrao est inserido neste processo, quais os
desafios e as responsabilidades com que se defronta e as
perspectivas para a sua atuao futura;
b) Esclarecer que a tarefa do administrador dever envolver cinco reas:
tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. Evidentemente,
cada uma destas reas ter peso diferente, fazendo com que o
administrador concentre-se mais em umas do que em outras;
c) Enfatizar que o administrador deve possuir conhecimentos nessas
reas especficas, a fim de desempenhar adequadamente sua
misso;
d) Mostrar que o trabalho do administrador complexo, dele exigindo
constante aperfeioamento;
e) Que no se pode e nem se deve esperar respostas definitivas,
frmulas para a soluo de problemas e respostas para todas as
dvidas;
f)

Que o trabalho do administrador extremamente importante, rico,


desafiador e que oferece condies para pleno desenvolvimento de
todo o seu potencial humano.

g) Que no se pode viver sem administrar, e que no se pode colher


frutos inesperados na luz da cincia administrativa.
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administrao e
estudiosos especialistas no assunto definiram os papis do Administrador sob

31

diferentes enfoques, elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento
sobre o papel do Administrador nas Organizaes:
Henry Fayol - 1916 - Processo Administrativo
Diviso do trabalho / autoridade e responsabilidade / disciplina /
unidade de comando / unidade de direo / prevalncia dos interesses
gerais / remunerao / centralizao / hierarquia em linha / ordem /
equidade / estabilidade dos funcionrios / iniciativa / esprito de equipe.
Chester Barnard - 1938 - Funes do Executivo
Senso de propsito moral / organizao informal / comunicao /
processo decisrio / aceitao da autoridade.
Herbert Simon - 1960 - Processo Decisrio
Situao problema / alternativas para resoluo / deciso / homem
econmico / maximizao dos ganhos.
Henry Mintzberg - 1973 - Papis do Gerente
Deciso - empreendedor, controlador, administrador de recursos e
negociador / Interpessoal - lder / Comunicao - disseminador, portavoz, monitor.
Rosemary Stewart - 1982 - Processo decisrio
Esfera da deciso / esfera do desempenho / esfera das restries.
Fred Luthans - 1988 - Desempenho dos gerentes
Funes gerenciais / comunicao / relaes humanas /
relacionamento.
Andrew Grove - 1983 - alto perfomance
produo / trabalho em equipe / competncia individual.
Edwards Deming 1990 / Satisfao do cliente.
Peter Druker 1991 / Capacidade de decidir.
Mary Parker Follett 1997 / clima organizacional / relaes humanas.
Igor Ansoff - planejar e executar estratgias.
Alfred Sloan - tomada de deciso compartilhada.
Robert L. Katz - habilidade tcnica, humana e conceitual.

32

4 DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL

As Teorias da Administrao correspondem a um compndio das vrias


vises da gesto empresarial que surgiram a partir da Revoluo Industrial. Foi
nessa poca que a empresa foi institucionalizada, como uma organizao.
No final do sculo XIX, o advento da Revoluo Industrial e a inveno de
maquinrio

especfico

(em

diversos

estgios)

trouxeram

organizaes

econmicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. Surge,


assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de administrar no mais atividades numericamente pouco significativas, mas sim a atividade exercida pela grande
maioria da populao: o trabalho humano.
H que se entender, portanto, a razo pela qual a teoria administrativa
nasce somente no sculo XX, embora organizaes (e at macro-organizaes)
tenham existido desde sempre.
A Revoluo Industrial, lenta, mas definitiva, ser o evento que propiciar
o incio e o desenvolvimento da Administrao como cincia, baseada apenas em
uma especializao cada vez maior do trabalho humano.
A partir da prpria especializao, todas as grandes invenes, num perodo
aproximado de duzentos anos, influenciaro, de forma definitiva, o modo de vida, a
sociedade e os valores sociais. Essas invenes, juntamente com o aumento
populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo da populao, de
outro, vo fazer com que cada vez mais se busquem formas alternativas de
produo para o atendimento de um enorme mercado em ascenso.
Esses fatores definem o modo pelo qual o arteso se converte em
operrio, sua oficina em fbrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao
proprietrio. Surgem as novas indstrias exercendo um poder atrativo muito grande
sobre a populao rural, que, abandonando as terras, migram para a cidade
provocando, cada vez mais, o aumento da populao urbana.
Naturalmente, nem todos os artesos possuam condies financeiras de
adquirirem essas novas mquinas e equipamentos para a instalao de suas
prprias fbricas. Este contingente, menos privilegiado, v como nica sada

33

trabalhar para outros proprietrios, vendendo, assim, seu conhecimento e sua


experincia.
Outros, ainda, uniram-se, promovendo associaes de pequenas oficinas
que

se

transformaram

em

grandes

oficinas

mecanizadas

que

acabaram

transformando-se em fbricas.
Por outro lado, o novo componente da produo - mquinas - provoca
outro efeito: decresce o custo da produo. Esse decrscimo proporciona a
vantagem de se reduzirem os preos e, consequentemente, o aumento do mercado
consumidor. Automaticamente, esse mesmo aumento de consumo fora as fbricas
a utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de trabalho.
A revoluo na tecnologia empregada na produo trouxe, tambm,
significativas mudanas sociais. Os antigos artesos passam a fazer parte de uma
nova classe social - o proletariado. No entanto, as condies totalmente adversas,
existentes no novo ambiente de trabalho, estimulam a atuao dos sindicatos,
herdeiros diretos das antigas corporaes de ofcio.
a fora do sindicalismo que, gerando leis de proteo ao trabalhador e,
associada ao pensamento socialista desenvolvido no sculo XlX, por Karl Marx e
Friedrich Engels, acaba por obrigar o capitalista a redistribuir a alocao dos
recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procurar, na otimizao do uso
dos recursos, novos mtodos e processos de racionalizao do trabalho, processos
estes que metodicamente expostos coincidem com o incio do sculo XX.

34

5 A ADMINISTRAO NO BRASIL

Os primeiros cursos na rea de Administrao surgiram nos EUA, com a


criao da Wharton School, em 1881, mas no Brasil, somente na dcada de 50
iniciou-se de fato o ensino de administrao. Nessa poca os EUA j formavam em
torno de 50 mil bacharis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em Administrao.
Ainda hoje, a diferena muito grande: enquanto l existem 240.000 MBAs (Master
Business Administration), aqui temos no mximo 5.000 Mestres em Administrao.
Essa diferena ocorreu no Brasil porque apenas a partir da dcada de
quarenta que comeou a se fazer sentir a demanda por mo-de-obra qualificada
na rea de Administrao, principalmente devido acelerao do processo de
industrializao nacional. O governo brasileiro j vinha demonstrando significativo
interesse pelas questes econmicas e a sociedade cobrava-lhe iniciativas para
motivar a pesquisa em assuntos econmicos e administrativos, que at ento era
realizada de forma muito dispersa nas disciplinas de economia nos cursos de Direito.
Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da Educao e Sade, props ao
Presidente Vargas a criao dos cursos universitrios de Cincias Contbeis e de
Cincias Econmicas, justificando sua proposio na crescente complexidade dos
negcios tanto pblicos quanto privados. O mercado de educao superior, at
ento constitudo basicamente por cursos de Direito, Medicina e Engenharia,
comeava a segmentar-se.
Em 1946, a Universidade de So Paulo, que tinha sido fundada 12 anos
antes, criou a Faculdade de Economia e Administrao (FEA-USP), em consonncia
com o momento histrico do acelerado processo de desenvolvimento econmico do
pas. No obstante, a Faculdade permaneceu oferecendo apenas o Curso de
Cincias Contbeis e Cincias Econmicas at 1963, quando ento finalmente
iniciaram-se os Cursos de Graduao em Administrao Pblica e de Empresas. O
Instituto de Administrao, criado em 1946, juntamente com a FEA, foi, at 1966,
muito importante na orientao de projetos e pesquisas para a administrao
pblica.

35

Em 1972, o Instituto de Administrao foi reestruturado, com o objetivo de


prestar servios a entidades pblicas e privadas, realizar pesquisas e treinar
pessoal, o que gerou um fundo para financiamento de pesquisa na rea.
Em 1952, foi criada pela Fundao Getlio Vargas, com apoio da ONU, a
Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP), com a finalidade de formar
especialistas nas modernas tcnicas administrativas de ento.
Em 1954, com o apoio da iniciativa privada e dos Governos Federal e
Estadual, foi fundada a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo pela
Fundao Getlio Vargas (EAESP-FGV) e institudo o Curso Intensivo de
Administradores, com o objetivo de transmitir tcnicas avanadas de gesto a
dirigentes empresariais. O Governo norte-americano tambm apoiou a iniciativa, ao
manter na nova Escola de Administrao uma misso da Michigan State University,
alm de receber os docentes da EAESP para cursos de ps-graduao nos EUA.
Em 1955, foi finalmente criado o primeiro curso superior em Administrao de
Empresas no Brasil.
Em 1961, a Fundao Getlio Vargas comeou a oferecer cursos de psgraduao em Administrao de Empresas. Dois anos depois, a EAESP foi
reconhecida pelo Decreto n 52.830 e, em 1966, mediante convnio com o Governo
Estadual, instituiu o curso de graduao em Administrao Pblica.
Em 1974, houve o desmembramento do curso de ps-graduao nos
cursos de especializao (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em
Administrao de Empresas. Este ltimo visando formao de professores para
outras instituies de ensino. O crescimento da demanda por professores
especializados em Administrao levou a FGV, em 1976, criar os cursos de
Mestrado em Administrao Pblica e Governo e o Doutorado em Administrao de
Empresas e, algum tempo depois, em 1989, teve incio os cursos de Mestrado e
Doutorado em Economia de Empresas. Finalmente em 1993, houve a criao do
MBA, curso de mestrado profissional stricto sensu.
A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos referenciais para o
desenvolvimento dos demais cursos de Administrao de Empresas no Brasil e
ocupam hoje posio dominante no campo das Instituies de Ensino Superior de
Administrao. Essas instituies realmente ofereceram grande contribuio
gesto nacional, ao criar um novo tipo de profissional, dotado de formao tcnica,

36

capaz de agir com conhecimento especializado, permitindo ao pas prosseguir com


as transformaes to necessrias modernizao do sistema econmico.
Aps a revoluo de 64, os cursos de Administrao comearam a se
expandir atravs de Faculdades particulares, em decorrncia da acelerao do
desenvolvimento econmico e do consequente aumento da demanda por
profissionais capazes de gerir as grandes empresas e as novas unidades produtivas
do pas: principalmente empresas estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade
exigia profissionais com treinamento, ferramentas e habilidades especficas para
executar diferentes funes. Nessa conjuntura, abriu-se amplo espao para atuao
daqueles que j tinham formao especfica na rea de Administrao de Empresas.
Esse cenrio econmico-social exigia a regulamentao da profisso de
Administrador, o que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro de 1965, com a
Lei n 4.769. J no ano seguinte, o Conselho Federal de Educao fixou o primeiro
currculo mnimo no curso de Administrao, atravs do Parecer n 307/66, aprovado
em 08 de julho de 1966. Desde ento ficaram institucionalizadas no Brasil, a
profisso e a formao de Tcnico em Administrao. Fazia-se necessrio ento,
regulamentar a profisso, o que ocorreu atravs da Lei n 4.769/65, j mencionada,
que criou oficialmente a profisso de Tcnico em Administrao, denominao que
permaneceu at 13 de junho de 1985, quando a Lei Federal n 7.321, alterou o
nome da profisso para Administrador.
Com essa regulamentao, criaram-se os Conselhos Regionais e o
Conselho Federal de Administrao para fiscalizar o desempenho da profisso e
expedir carteiras profissionais. A partir de ento, s poderiam exercer a profisso
aqueles registrados no Conselho Regional de Administrao CRA, tornando o
exerccio da profisso privativo queles que possuem o ttulo de bacharel em
Administrao.
Atualmente, o Administrador, alm de permanentemente atualizado com
as mais modernas tcnicas de gesto e sintonizado com as mudanas do mundo,
deve estar preparado tambm para atuar em todas as formas organizacionais, desde
associaes de bairros, cooperativas, pequenas empresas, organizaes sem fins
lucrativos, no governamentais, culturais etc., alm das tradicionais grandes
empresas comerciais e industriais.

37

6 A MECANIZAO NAS ORGANIZAES

Segundo Morgan (1996), a metfora da mquina, ilustra como esse estilo


de pensamento alicerou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor,
quando os administradores pensam nas organizaes como mquinas, tendem a
administr-las e planej-las como mquinas feitas de partes que se interligam, cada
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes
pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais bsicos da
administrao moderna que a forma mecnica de pensar est to arraigada nas
nossas concepes dirias de organizao que frequentemente muito difcil
organiz-la de outra forma.

6.1 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

O representante de maior vulto da Teoria Clssica da Administrao


1911, e o que chamamos de Escola do Processo Administrativo foi Henri Fayol,
engenheiro de minas e administrador francs, Fayol foi um dos primeiros estudiosos
a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de
gesto e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
A Teoria Clssica da Administrao enfatiza a estrutura das organizaes.
Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de
aprofundar a gesto e de cultivar qualidades de liderana. Ele defendia que os
mesmos princpios podiam ser aplicados em empresas de dimenses diferentes e de
todo o tipo industriais, comerciais, governamentais, polticas ou mesmo religiosas.
O engenheiro definiu a empresa como uma organizao que comea por
um plano estratgico ou uma definio de objetivos, evolui para uma estrutura para
colocar o plano em prtica, atua de forma controlada entre o lder e a fora de
trabalho, harmoniza o trabalho dos departamentos atravs da coordenao sujeita a
avaliaes sobre a sua eficcia. Segundo Fayol o melhor desempenho da fora de

38

trabalho depender das qualidades do lder, do seu conhecimento do negcio e dos


empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de misso. A nfase est:
nas funes administrativas (estrutura), na eficincia administrativa e nos elementos
ou princpios de administrao.
Segundo Fayol (2000, p.83) as empresas tm seis funes bsicas:
1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou
de servios da empresa;
2. Funes comerciais, relacionadas com compra, venda e
permutao;
3. Funes financeiras, relacionadas com procura e gerncia
de capitais;
4. Funes de segurana, relacionadas com proteo e
preservao dos bens e das pessoas;
5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros,
balanos, custos e estatsticas;
6. Funes administrativas, relacionadas com a integrao de
cpula das outras cinco funes.

Conforme Fayol, medida que se desce na escala hierrquica, mais


aumenta a proporo das outras funes da empresa. Para Fayol, o termo
organizao pode ter dois significados: a funo de organizar e a de ser uma
entidade social, formal ou informal.
Henri Fayol defendia princpios de Administrao baseado em sua
experincia na alta administrao. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem
ser estudados da seguinte forma:
Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o

topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo


a eficincia da produo aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos

superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas.


Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de

apenas um chefe, evitando contra-ordens.


Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a

aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos


objetivos.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de

trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de


disciplina gera o caos na organizao.
Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da

organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.

39

Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos

funcionrios e da prpria organizao.


Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua

autoridade devem ser centralizadas.


Hierarquia -

Defesa incondicional da estrutura hierrquica,


respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um

lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.


Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao,

justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio


empresa.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem

consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o


moral dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer

um plano e cumpri-lo.
Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo


grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam
seus propsitos. (FAYOL, 2000, p. 114)

6.1.1 Funes da Gerncia Administrativa

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a


forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro,
desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas.
a primeira das funes, j que servir de base diretora
operacionalizao das outras funes.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser


feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente
definidas,

ou

seja,

que

forma

como

administradores

subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de


participao e colaborao de cada um para a realizao dos
objetivos definidos.

Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa,


sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor
forma segundo o planejamento estabelecido.

40

Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de


desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas
so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle
das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de
que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel


sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa,
almejando as metas traadas.

6.1.2 Crticas da Teoria Clssica

Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a


partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na
unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em
funo disso, visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o


planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto
empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como
uma parte isolada do ambiente.

Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao


Cientfica, foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que
buscavam explorar os trabalhadores.

Outros autores que contriburam com a Teoria Clssica foram L. Gullick e


Lyndall Urwick Inglaterra.

6.2 ADMINISTRAO CIENTFICA

Frederick Taylor foi o criador, e participante mais destacado, do


movimento da Administrao Cientfica. Nasceu em 1.856, na Pensilvnia, tornou-se

41

trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de


Harvard. Segundo seus bigrafos, Taylor tomou essa deciso, pois os estudos
prejudicaram sua viso. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas
hidrulicas onde comeou a observar o que achava m administrao. Em 1.878,
retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o ttulo de mestre em 1.883.
Comeou a desenvolver, tambm, os primeiros de uma srie de muitos
aprimoramentos tcnicos.
Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris que
podemos encontrar em algumas empresas at hoje. Por exemplo:

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas


responsabilidades para com o trabalhador;

No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;

Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades;

As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no


palpite;

No havia integrao entre os departamentos da empresa;

Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no


tinham aptido;

Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho


significava recompensas tanto para eles prprios quanto para a
mo-de-obra;

Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade


da produo.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam


sendo comuns nas empresas, desenvolvendo atravs de suas observaes e
experincias, seu sistema de administrao de tarefas ou tambm como sistema de
Taylor, taylorismo e, finalmente, Administrao Cientfica.
A Administrao Cientfica um sistema que economiza trabalho
produzindo mais em menos tempo.

42

A primeira fase da Escola da Administrao Cientfica se caracterizou por


problemas de salrios, estudo do tempo, definio de tempo-padro e administrao
das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforo beneficiava somente o
seu patro, com isso eles no se empenhavam no trabalho, a forma de pagamento
fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos
empregados comearem a ter participao nos lucros, ganhar bnus da empresa e
aumento de salrio. Taylor achava que se cronometrasse o tempo mximo de
trabalho e medisse o espao que o homem precisa para executar uma tarefa com
eficincia, pouparia mais tempo e assim subiria a produo e o lucro da empresa.
Esse sistema foi a base para o comeo da administrao de tarefas, foi com ele que
comearam a selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a
seleo de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus
perfis; com isso permitia que a administrao controlasse a produo, dispondo do
trabalho padronizado, que era essencial para a eficincia.
A segunda fase da Administrao Cientfica concentrou a aplicao de
escoro da tarefa para a administrao e a definio de princpios de administrao
do trabalho.
Essa fase ficou conhecida como shop management (administrao de
operadores fabris). O homem precisa de motivaes para fazer um bom trabalho tanto o homem de primeira classe, como o homem de classe mdia, tornam-se
ineficientes, se lhes faltar incentivo. O shop management defendia os seguintes
princpios:

Uma boa administrao deve pagar salrios altos, e ter baixos


custos de produo;

A administrao deveria aplicar mtodos de pesquisas, para


determinar a melhor maneira de executar tarefas;

Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma


maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatveis.

Segundo seu precursor, deveria haver uma relao mais informal entre
trabalhador e patro para garantir um ambiente mais cordial e favorvel aplicao
desses princpios, produzindo ciclos de qualidade. Taylor tambm tratou de outros
aspectos, como padronizao de ferramentas e equipamentos, sequncia e

43

programao de operaes e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar


tempo, obtendo o aumento da produo e dos lucros na empresa.
Na terceira e ltima fase da Administrao Cientfica, Taylor enfocou os
seguintes pontos:

Consolidao dos princpios;

Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da


empresa;

Distino entre tcnicas e princpios.

Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da Administrao Cientfica:


desenvolver uma cincia para substituir o velho mtodo emprico; selecionar o
trabalhador, trein-lo e instru-lo, j que no passado eles escolhiam o prprio
trabalho; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo
com

cincia

desenvolvida.

No

passado,

no

trabalho,

quase

toda

responsabilidade caa na mo-de-obra, nesta nova fase a administrao tem que


estar mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente. Taylor
tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho
material, e estmulo pessoal. Nessa ltima fase a principal mudana foi a criao de
um departamento de planejamento. As tcnicas desse princpio eram:

Estudos de tempos e movimentos;

Padronizao de ferramentas e instrumentos;

Padronizao de movimentos;

Convenincia de uma rea de planejamento;

Cartes de instrues;

Sistema de pagamento de acordo com o desempenho;

Clculo de custos.

A Administrao Cientfica foi tida como uma revoluo mental e uma


maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A
produtividade gerada atravs da eficincia, no da escravizao do trabalhador e
sim da inteligncia de como se trabalha.

44

Outros integrantes do movimento foram Frank e Lillian Gilbreth, Henry


Gantt e Hugo Munsterberg.
As crticas ao movimento da Administrao Cientfica foram largamente
difundidas pelas comunidades acadmicas, como por exemplo:
Com o mecanismo, no houve preocupao com o elemento humano;
Com a super especializao do operrio, e o fracionamento das
tarefas, a execuo tornou-se totalmente padronizada;
Com a viso microscpica do homem, considerava-se o empregado
individualmente, esquecendo que ele um ser social.
Segundo especialistas, provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso,
independente do estgio de desenvolvimento da indstria e do contexto ideolgico.
O taylorismo juntou-se com a indstria e a linha de montagem de Henry Ford. O
princpio de Ford j era conhecido mesmo antes do nascimento da Administrao
Cientfica. Bicicletas, armas, peas etc. j tinham sua produo em massa desde a
Revoluo Industrial; ou seja, a produo em massa de determinados produtos j
existia, um exemplo disso eram os venezuelanos, que dominavam a montagem em
srie de navios. Thomas Jefferson, em 1785, visitou uma fbrica em Versailles que
utilizava o conceito de peas intercambiveis, que consistia em fazer peas
semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em
armazm.
Henry Ford criou inmeros avanos, deixando sua marca na Teoria e
Prtica da Administrao. Exalou os dois princpios da produo em massa a nveis
altssimos. A figura de Ford est mais associada linha de montagem mvel. Cada
pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para
a padronizao, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peas.
Procurou tambm, simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. O
produto era dividido em partes e sua fabricao dividida em etapas. Cada operrio
tem uma tarefa fixa dentro de um processo pr-definido. Isso causa a especializao
do trabalhador.
A Linha de Montagem de Henry Ford foi um marco para a Administrao
Cientfica. No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava
sempre na mesma rea de montagem e tinha a responsabilidade de apanhar as

45

peas no estoque e lev-las para sua rea de trabalho. Isso tomava um tempo
enorme, e o trabalhador tinha que ir atrs do trabalho. Para tornar esse trabalho
mais eficiente, comeou a entregar as peas em cada posto. Em seguida, decidiu
que o montador executaria uma nica tarefa, indo de um carro a outro. Porm, a
movimentao levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes,
os mais lentos atrapalhavam os mais rpidos, que perdiam sua eficincia quando os
encontravam pela frente.
Em 1910, Ford desenvolveu uma planta dedicada montagem final das
peas, que continha plantas distintas de cada uma delas e que faziam parte de um
processo produtivo comum. A linha de montagem mvel, onde os trabalhadores
ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois.
Esse conceito, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e
componentes eltricos. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem mvel,
mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do
ciclo de montagem diminuiu.
Henry Ford inovou tambm em outros aspectos. Duplicou o salrio para
cinco dlares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. Quem comprava o
Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam
como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O
Modelo Ford tornou-se o padro de organizao nas empresas industriais
americanas. Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador
tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no preparava ou
reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e
controlar as tarefas surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princpios da
Administrao Cientfica e da Linha de Montagem Mvel tiveram grande aceitao;
esta foi responsvel pela expanso da atividade industrial em todo o mundo.
Alfred Sloan entrou na histria com o propsito de consertar algumas
falhas na administrao deixadas por seus antecessores, como Ford que no se
preocupou com a estrutura organizacional necessria para a administrao das
fbricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor no organizou a empresa
como um todo. Ento, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporao.
Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909
assumiu o controle de uma empresa fabricante de autopeas da qual seu pai era

46

acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant,
fundador e presidente da General Motors.
A United Motors era formada por vrias empresas que forneciam
componentes para a General Motors. J a GM foi criada no incio do sculo XX por
meio da compra de uma empresa aps a outra, formando assim uma constelao de
negcios independentes. Aps a compra, Sloan tornou-se presidente da United
Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela
GM. Sloan passou a ocupar, alm da presidncia da United, a vice-presidncia da
GM.
Para resolver o problema da administrao, Sloan criou divises
descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um
componente como baterias, caixas de direo, carburadores etc. Esses centros
eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de
tempo, relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques,
lucros e perdas e oramentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas
que dificultaram a expanso da produo em massa. Surgiram especialistas em
administrao financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nvel
executivo. A soluo para a estrutura organizacional e a diversificao da linha de
produtos foi implantada por volta de 1925, mas somente divulgadas na dcada de
60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memrias. A estrutura organizacional
da GM, o sistema Ford de produo e os princpios da Administrao Cientfica de
Taylor formam os pilares do modelo da organizao de negcios de grande porte.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar
sua indstria e criaram o conceito de Kaizen (significa aprimoramento contnuo) uma
aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica
fariam os princpios da Administrao Cientfica continuar desfrutando de grande
interesse na virada do milnio.

47

7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAES

A metfora dos organismos de Morgan (1996), compreende a


Administrao como um mecanismo para administrar necessidades organizacionais
e as relaes com o ambiente. Esta metfora pressupe que diferentes tipos de
organizaes pertencem a diferentes espcies, das quais a burocrtica apenas
uma.
O autor afirma que diferentes espcies so mais talhadas para lidar com
as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de
desenvolver interessantes teorias sobre as relaes entre as organizaes e os seus
ambientes. A metfora analisa as organizaes como organismos que nascem,
crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, alm da capacidade de se
adaptarem a ambientes em mutao. Esta imagem est muito ligada s relaes
entre as espcies e os padres de evoluo encontrados na ecologia
interorganizacional, e sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da
teoria da administrao moderna.

7.1 A TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como


consequncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento
de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
A origem da Teoria das Relaes Humanas consiste nos seguintes
princpios:
A necessidade de humanizar e democratizar a administrao,
libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e
adequando-a aos novos padres de vida do povo americano;
Desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia;

48

As ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia


Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na
administrao;
As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927
e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo.
Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) foram a
base para a Teoria das Relaes Humanas. A Western Eletric era uma companhia
norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa
sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o
que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais.
Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou
manifestao. Um diagnstico preliminar nos diria que o moral na companhia era
alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.
No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das
fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de
Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias
realizadas visavam a detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao
do ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da
empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de
Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara
na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao
entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos
trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que
se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da
fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies
fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores no conseguiram
provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e
o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se

49

uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade


aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram
prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar
o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia
prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:

Sala de provas de montagem de Rels;

Programa de entrevista;

Sala de observaes da montagem de terminais.

A primeira experincia que contou com a participao da equipe de


Harvard, teve incio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de
Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos
gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no
perodo de trabalho. Foram selecionadas para a experincia seis moas - cinco
montadoras e uma fornecedora de material - que trabalhavam no departamento de
montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido
constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das
funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos
numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco
rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua.
A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de
produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como
temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos
ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do
fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que
no deveriam alterar seu ritmo de produo. Abaixo, o quadro demonstrativo
experincia.

50

Perodo

Durao

Condies experimentais

Semanas

Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local


1

original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua


capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana.
Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo

experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e


o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo.
Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as

moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos


repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de
produo.
Marca o incio da introduo de mudana direta no trabalho.

Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da


manh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produo.

Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos


cada. Houve aumento da produo.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs

tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra


de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela

11

manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles.


Aumento de produo.
Com

as

mesmas

condies

do

perodo

anterior,

grupo

experimental passou a trabalhar somente at s 16h30. Houve um


acentuado aumento de produo.

Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu


estacionria.

10

12

Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou


bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre.

11

Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir.


Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os
benefcios dados durante a experincia. Verificou-se que a produo

12

12

diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente


3.000 unidades semanais por moa.

51

As concluses desta primeira fase das experincias de Hawtorne foram:


As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda, o que lhes permitiam trabalhar com
mais liberdade e menor ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
No havia temor ao supervisor;
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas
faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do
trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras.
Tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.
A segunda fase das experincias consistiu em entrevistas. Seriam
entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era
desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar posturas to diferentes
nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas
passaram a ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientfica.
Nessa fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como
entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos
supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam
a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer
os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do incio do programa foi sentido imediatamente: a
produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos
resultados

dos

operrios

foi

atribuda

um

sentimento

de

importncia

desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos


interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de
superviso.
As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas
em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de
muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos

52

os seus problemas, aflies e medos; a partir da, o processo passou a ser mais
longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos
funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas
mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas,
o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por
um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante
de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo
tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais
suas angstias mais frequentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus
efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos
chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa
para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na
produo controlada.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos
por meio de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que,
muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade,
dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso,
inquietao e provvel descontentamento.
Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a outra fase da
experincia a sala de observaes de Montagem de Terminais. Escolheu-se um
grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da
montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em
uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento.
Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa
experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a
organizao informal dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo
um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o

53

caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a


produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar
que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os
operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo
de trabalho.
Os operrios relatavam sua produo de forma tal que a produo em
excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm
solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios
passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
O

grupo

desenvolveu

mtodos

para

assegurar

suas

atitudes,

considerando, por exemplo, delator o membro que prejudicasse algum companheiro,


e, tambm, pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo,
atravs de punies simblicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relaes
entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.
Entre as Concluses da Experincia em Hawthorne permitiu-se o
delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a
se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses:
Nvel de Produo Resultante da Integrao Social no da
capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica),
mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais
integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de
produzir.
Comportamento Social dos Empregados se apiam totalmente no
grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como
membros do grupo. O grupo que define a quota de produo, ou que pune o
indivduo que sai das normas grupais.
Grupos informais os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser
visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais
informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas
formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores

54

sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de


organizao informal.
As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos
contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de
grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so
as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e
atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso
da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados.
A importncia do Contedo do Cargo a maior especializao e,
portanto, a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho.
Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela
Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi
observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas
elevava o moral do grupo.
nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais, no
planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer
ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das
Relaes Humanas.
A reao de oposio Teoria Clssica, Estruturalista ou mesmo a
Administrao Cientfica consiste nos seguintes pontos:

55

Quadro Comparativo Teoria Clssica X Teoria das Relaes Humanas

Teoria Clssica

Teoria da Relaes
Humanas
Trata a organizao como uma Trata a organizao como um
Mquina
grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada
em
engenharia

sistemas

de Inspirada em
psicologia

sistemas

de

Autoridade Centralizada

Delegao plena de autoridade

Linhas claras de autoridade

Autonomia do empregado

Especializao
Tcnica

competncia Confiana e abertura

Acentuada diviso do trabalho

nfase nas relaes humanas


entre as pessoas
nos Confiana nas pessoas

Confiana nas regras e


regulamentos
Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal

A partir dos trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin,


ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relaes Humanas, com a
divulgao do livro de Chester Barnard e, posteriormente, dos estudos de George
Homans sobre sociologia institucional de grupo, culminando com a publicao do
livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma nova
configurao passa a dominar a teoria administrativa.
Embora as razes dessa nova abordagem possam ser localizadas muito mais
adiante, a partir da dcada de 50 que se desenvolve, inicialmente nos Estados
Unidos, uma nova concepo de Administrao, trazendo novos conceitos, novas
variveis e, sobretudo, uma nova viso da teoria administrativa baseada no
comportamento humano nas organizaes.
A Teoria das Relaes Humanas foi alvo de muitas crticas. Entre os
pontos crticos, alvo dos estudiosos, esto:
A Negao do conflito empresa-funcionrio - O movimento humanstico
nega a existncia das diferenas entre os interesses da empresa e os

56

interesses dos funcionrios. Isso reflete a superficialidade na


abordagem ao tema;
Restrio de variveis e da amostra - A restrio de poucas variveis e
limitando-se apenas a anlise de fbricas, resultou em uma
impossibilidade de generalizao de resultados;
Concepo utpica - Tinha uma viso idealizada de um funcionrio feliz
e integrado ao ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade no
so diretamente proporcionais (funcionrios infelizes podem produzir
bastante);
nfase excessiva nos grupos informais - Existiu uma supervalorizao
no fator "Integrao Grupal" com relao produtividade. Tal fator
representa apenas uma caracterstica capaz de influenciar na
produtividade;
Espionagem disfarada - O estmulo participao dos funcionrios
nas decises acabou sendo burlado. Tal espao cedido foi usado pela
empresa com intuito de espionar ideias e insatisfaes dos
funcionrios;
Ausncia de novos critrios de gesto - No forneceu critrios de
gesto, no esclarecendo o que pode ou no pode ser feito para
obteno de melhores resultados. Alm disso, no apresenta uma
viso socioeconmica realista das relaes empresa-funcionrio.

57

8 ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja,


como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a
ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais do que a
redeno da Teoria Clssica, devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros
termos, a Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino
das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas
as demais teorias administrativas. Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele
foi o primeiro homem de que se tem notcia que no aceitou o trabalho como favas
contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.

8.1 TEORIA NEOCLSSICA

tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo


Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao.
As caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes: A nfase na
prtica da Administrao - caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos
da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e
palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da
Administrao.
A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da
cincia do comportamento no campo da Administrao que ocorreu em detrimento
dos aspectos econmicos e concretos que envolvem as organizaes. Os
neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares, e, para tanto,
retomam

grande

parte

do

material

desenvolvido

pela

Teoria

Clssica,

redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca


atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
Os

neoclssicos

preocupam-se

em

estabelecer

normas

de

comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos

58

utilizam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais
ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas.
Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bemsucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do
negcio. A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados,
pois para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resultados,
e em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada. Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios, mas
tambm enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficincia.
Embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores
neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as
outras teorias administrativas.

8.2 ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL

Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir


e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom
administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus
objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com
outras atividades teis.
A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo
humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito,
nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita de cooperao, que
basicamente a coordenao de atividades grupais.
No fundo, todas as instituies e empresas so organizaes e,
consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum. De acordo com a
Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes:
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas
so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa
social;

59

Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes


em seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente
semelhantes na rea administrativa;
Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor
diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia
do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos
que fazem, decidem e planejam.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de
eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de
resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos
nesse processo.
A teoria Clssica defendia a organizao linear caracterizada pela nfase
dada

centralizao

Cientfica

defendia

organizao

funcional,

excessivamente descentralizada. A centralizao e descentralizao referem-se ao


nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa
que a autoridade para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao.
Na Descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis
mais baixos da organizao.

8.3 TIPOS DE ORGANIZAO

8.3.1 Linear

A organizao do tipo linear tem sua origem na organizao dos antigos


exrcitos, o princpio da autoridade linear, princpio escalar que estabelece a
hierarquia da autoridade. O nome organizao linear significa que existem linhas
diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinado.
uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das
organizaes.

60

Vantagens:
Estrutura simples e de fcil compreenso;
Clara delimitao de responsabilidade;
Facilidade de implantao;
Estabilidade;
Indicado para pequenas empresas;
Desvantagens:
Rigidez e inflexibilidade;
Autoridade linear ou nica gera autocracia;
Exacerba funo de chefia e comando;
Chefe generalista;
Congestionamento das linhas formais de comunicao / dificuldade nas
comunicaes.

8.3.2 Funcional

A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o


princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O princpio funcional
separa, distingue e especializa.
Vantagens:
Proporciona o mximo de especializao nos rgos da organizao;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Desenvolve comunicaes diretas sem intermediao;
Separa as funes de planejamento e controle das funes de
execuo.

61

Desvantagens:
Diminuio e consequente perda de autoridade de comando;
Subordinao mltipla;
Tendncia concorrncia entre os especialistas;
Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.

8.3.3 Linha-Staff

O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos


de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses
dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Na organizao linhastaff h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para
proporcionarem um tipo mais completo e complexo de organizao - o mais
utilizado.
Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de
execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes
entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio
escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.
Caractersticas:
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da
primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior:
tpica da organizao linear. Porm, cada rgo recebe tambm
assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff;
Coexistncia entre as linhas de comunicao com as linhas diretas de
comunicao. Na organizao linha-staff existem linhas formais de
comunicao entre superiores e subordinados e que representam a
hierarquia. Existem tambm linhas diretas de comunicao que ligam
os rgos e o staff e que representam a oferta de assessoria;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e
suporte (assessores);

62

A autoridade e responsabilidade dos membros do staff so de natureza


aconselhadora. No entanto, so os chefes de linha que retm a
completa autoridade e responsabilidade pela execuo dos planos;
Hierarquia versus especializao. A organizao linha-staff mantm o
princpio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o
comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os
servios de consultoria e de assessoria.
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio
de autoridade nica. Os rgos de staff proporcionam servios
especializados, fator importante em uma era de especializao e
competio. A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma
rea de assessoria e prestao de servios, com predomnio da
estrutura linear;
Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.
Os rgos de linha responsabilizam-se pela execuo das atividades
bsicas, enquanto os rgos de staff responsabilizam-se pela
execuo dos servios especializados.
Desvantagens:
Existncia de conflitos entre rgos de linha e de staff caracteriza-se
por:
O assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto
o homem de linha um homem de prtica. O assessor tem melhor
formao escolar. O homem de linha subiu na hierarquia;
Ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade
pelos resultados dos planos que apresenta. A assessoria representa
custos elevados para a empresa.
Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor
suas ideias. Isso pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha

63

dividida de autoridade. Em suma, uma situao de equilbrio dinmico


e perfeita sincronizao entre a linha e o staff, de modo que ambos
tenham um comportamento cooperativo e integrativo, difcil de ser
alcanada e mantida.

8.4 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)

A APO uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e


controle administrativo, fundamental no princpio de que, para atingir resultados, a
organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e onde pretende
chegar. Inicialmente estabelecem-se os objetivos anuais da empresa, formulados na
base de um plano de objetivos a longo prazo, (quinquenais ou decenais) e os
objetivos de cada gerente ou departamento, baseados nos objetivos anuais da
empresa.
A administrao por objetivos um processo pelo qual gerente,
supervisor e subordinado, de uma organizao identificam objetivos comuns,
definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados
esperados e usam estes objetivos como guias para a operao dos negcios.
Obtm-se objetivos comuns e firmes que eliminaro qualquer hesitao do gerente,
ao lado de uma coeso de esforos em direo aos objetivos principais da
organizao.
A maior parte dos sistemas da APO utiliza o estabelecimento conjunto
de objetivos: tanto o executivo quanto o seu supervisor participaro do processo de
estabelecimento e fixao de objetivos. Essa participao varia conforme o sistema
adotado, na maioria dos casos o supervisor faz o trabalho preliminar, enquanto em
outros os consultores externos fazem quase tudo.
Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de
objetivos por posies da gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser
denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a ideia bsica a
mesma: determinar os resultados que um gerente, em determinado cargo, deve
alcanar; frequentemente a APO define objetivos quantificados (numricos) e com
tempos predeterminados.

64

Sempre existe uma forma de correlacionar os objetivos de vrios rgos


ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos
mesmos princpios bsicos. Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo
objetivos comerciais com os de produo, por exemplo, ou objetivos de um nvel
com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.
A partir dos objetivos departamentais traados, o executivo e o seu
superior elaboraro os planos tticos adequados para alcan-los da melhor
maneira; assim, os planos tticos constituiro os meios capazes de alcanar aqueles
objetivos departamentais. Como a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o
controle, torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-los com
os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados
podem ser aplicados a APO. Praticamente todos os sistemas da APO possuem
alguma forma de avaliao e de reviso regular do progresso efetuado, atravs dos
objetivos j alcanados e daqueles a serem alcanados, permitindo que algumas
providncias e novos objetivos sejam tomados.
Na APO h um ciclo que envolve as seguintes etapas:
Fixao dos objetivos Globais da empresa;
Elaborao do Planejamento Estratgico;
Fixao dos Objetivos Departamentais para o ano;
Elaborao do plano ttico do departamento;
Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais;
Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos
departamentais;
Reviso nos Planos ou nos objetivos departamentais;
Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os objetivos
departamentais.
A maior parte dos sistemas da APO envolve mais o superior do que o
subordinado. H casos em que o superior estabelece os objetivos, "vende-os",
mensura-os e avalia o progresso. Esse processo frequentemente usado muito
mais controle por objetivos do que administrao por objetivos.

65

REFERNCIAS

ANDRADE, R. O. B, AMBONI, N. TGA Teoria Geral da Administrao das


origens s perspectivas contemporneas. 1 ed. So Paulo: M.Brooks, 2007.
CARVANTES, G. R., PANNO, C. C. e KLOECKNER, M. C. Administrao: Teorias
e Processo. 1 ed. So Paulo: Pearson Education, 2004.
CHIAVENATO, I. Administrao: Teorias, processos e prtica. 2 edio. So
Paulo, Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 5 ed. So Paulo:
Makron Books, 1997.
FAYOL. Teoria Clssica da Administrao. Introduo Teoria Geral da
Administrao.ed.6,RJ:Campus,2000.Cap. 5 , p 114 e p. 83.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica
competitividade na economia globalizada/ 2. ed, - So Paulo: Atlas, 2000.
SILVA, R. O. da. Teorias da Administrao. 1. ed. So Paulo: Pearson Education,
2008.

Bibliografia Complementar:
BERNARDES, C. Teoria Geral da Administrao. 3 ed. So Paulo: Saraiva, 2002.
FAYOL, H. Administrao Industrial e Geral. So Paulo, Atlas, 1990.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao Da Revoluo Urbana
Revoluo Digital. 4a. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.