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Administrao
Giselle Pavanelli
Giselle Pavanelli
TEORIAS DA ADMINISTRAO I
Educao a Distncia
SUMRIO
APRESENTAO
INTRODUO
AS TEORIAS DA ADMINISTRAO
13
1.1
DEFINIES
13
1.2
14
1.2.1
15
1.2.2
15
16
16
18
19
1.2.3
19
19
20
1.2.4
NFASE NO AMBIENTE
20
1.2.5
nfase na Tecnologia
21
1.3
21
1.4
22
EMERGENTES
OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO
24
2.1
PLANEJAMENTO
25
2.2
ORGANIZAO
27
2.3
DIREO
27
2.4
CONTROLE
28
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
30
32
INDUSTRIAL
5
A ADMINISTRAO NO BRASIL
34
37
6.1
37
6.1.1
39
6.1.2
40
6.2
ADMINISTRAO CIENTFICA
41
47
7.1
47
57
8.1
TEORIA NEOCLSSICA
57
8.2
58
8.3
TIPOS DE ORGANIZAO
59
8.3.1
Linear
59
8.3.2
Funcional
60
8.3.3
Linha-Staff
61
8.4
63
REFERNCIAS
65
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno, esta apostila
de Teorias da Administrao I, parte integrante de um conjunto de materiais de
pesquisa voltados ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia
exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos alunos uma apresentao
do contedo bsico da disciplina.
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seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado
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aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
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Unisa Digital
INTRODUO
so
algumas
abordagens
desenvolvidas
difundidas
pela
Administrao moderna.
A compreenso das organizaes enquanto corporaes de trabalho
uma arte. Morgan caracteriza as organizaes por metforas, que podem ser
utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que necessrio
lanar mo de vrias delas e no de uma nica para melhorar a nossa habilidade
compreensiva de ler e interpretar os diferentes aspectos que coexistem e se
complementam dentro da realidade organizacional, por mais paradoxal que esta
possa parecer.
Morgan (1996), interpreta as organizaes a partir de metforas,
comparando-as a imagens que permitem v-las enquanto mquinas, organismos
vivos,
crebros,
culturas,
sistemas
polticos,
prises
psquicas,
fluxos
facilitando
anlise
crtica
interpretao
das
faces
princpios
importantes
de
auto-organizao
para
concepo
de
prprios
10
11
12
da
metfora
favorece
entendimento
as
perspectivas
do
13
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAO
1.1 DEFINIES
14
15
TOTALIDADE
DA
ORGANIZAO,
preocupando-se
16
1.2.2.1
cadeia
escalar
(hierarquia),
ordem,
equidade
(igualdade
de
1.2.2.2
Teoria Burocrtica
17
Impessoalidade:
funcionrio
ideal
desempenha
com
18
produo,
mas
um
profissional
especializado
na
sua
por
tempo
indeterminado,
seguem
carreira
dentro
da
1.2.2.3
Teoria Estruturalista
19
1.2.2.4
20
21
22
1.4 O
FUTURO
DAS
TEORIAS
DA
ADMINISTRAO,
OS
TEMAS
EMERGENTES
23
24
2 OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO
destacar,
tambm,
que
estes
princpios,
com
elevada
25
desses itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das
organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao.
2.1 PLANEJAMENTO
26
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
27
2.2 ORGANIZAO
2.3 DIREO
28
Direo
inegavelmente,
uma
das
complexas
funes
da
sendo,
para
dirigir
pessoas
so
necessrios
profundos
2.4 CONTROLE
29
30
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR
31
diferentes enfoques, elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento
sobre o papel do Administrador nas Organizaes:
Henry Fayol - 1916 - Processo Administrativo
Diviso do trabalho / autoridade e responsabilidade / disciplina /
unidade de comando / unidade de direo / prevalncia dos interesses
gerais / remunerao / centralizao / hierarquia em linha / ordem /
equidade / estabilidade dos funcionrios / iniciativa / esprito de equipe.
Chester Barnard - 1938 - Funes do Executivo
Senso de propsito moral / organizao informal / comunicao /
processo decisrio / aceitao da autoridade.
Herbert Simon - 1960 - Processo Decisrio
Situao problema / alternativas para resoluo / deciso / homem
econmico / maximizao dos ganhos.
Henry Mintzberg - 1973 - Papis do Gerente
Deciso - empreendedor, controlador, administrador de recursos e
negociador / Interpessoal - lder / Comunicao - disseminador, portavoz, monitor.
Rosemary Stewart - 1982 - Processo decisrio
Esfera da deciso / esfera do desempenho / esfera das restries.
Fred Luthans - 1988 - Desempenho dos gerentes
Funes gerenciais / comunicao / relaes humanas /
relacionamento.
Andrew Grove - 1983 - alto perfomance
produo / trabalho em equipe / competncia individual.
Edwards Deming 1990 / Satisfao do cliente.
Peter Druker 1991 / Capacidade de decidir.
Mary Parker Follett 1997 / clima organizacional / relaes humanas.
Igor Ansoff - planejar e executar estratgias.
Alfred Sloan - tomada de deciso compartilhada.
Robert L. Katz - habilidade tcnica, humana e conceitual.
32
especfico
(em
diversos
estgios)
trouxeram
organizaes
33
se
transformaram
em
grandes
oficinas
mecanizadas
que
acabaram
transformando-se em fbricas.
Por outro lado, o novo componente da produo - mquinas - provoca
outro efeito: decresce o custo da produo. Esse decrscimo proporciona a
vantagem de se reduzirem os preos e, consequentemente, o aumento do mercado
consumidor. Automaticamente, esse mesmo aumento de consumo fora as fbricas
a utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de trabalho.
A revoluo na tecnologia empregada na produo trouxe, tambm,
significativas mudanas sociais. Os antigos artesos passam a fazer parte de uma
nova classe social - o proletariado. No entanto, as condies totalmente adversas,
existentes no novo ambiente de trabalho, estimulam a atuao dos sindicatos,
herdeiros diretos das antigas corporaes de ofcio.
a fora do sindicalismo que, gerando leis de proteo ao trabalhador e,
associada ao pensamento socialista desenvolvido no sculo XlX, por Karl Marx e
Friedrich Engels, acaba por obrigar o capitalista a redistribuir a alocao dos
recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procurar, na otimizao do uso
dos recursos, novos mtodos e processos de racionalizao do trabalho, processos
estes que metodicamente expostos coincidem com o incio do sculo XX.
34
5 A ADMINISTRAO NO BRASIL
35
36
37
38
39
um plano e cumpri-lo.
Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
ou
seja,
que
forma
como
administradores
40
41
42
Segundo seu precursor, deveria haver uma relao mais informal entre
trabalhador e patro para garantir um ambiente mais cordial e favorvel aplicao
desses princpios, produzindo ciclos de qualidade. Taylor tambm tratou de outros
aspectos, como padronizao de ferramentas e equipamentos, sequncia e
43
cincia
desenvolvida.
No
passado,
no
trabalho,
quase
toda
Padronizao de movimentos;
Cartes de instrues;
Clculo de custos.
44
45
peas no estoque e lev-las para sua rea de trabalho. Isso tomava um tempo
enorme, e o trabalhador tinha que ir atrs do trabalho. Para tornar esse trabalho
mais eficiente, comeou a entregar as peas em cada posto. Em seguida, decidiu
que o montador executaria uma nica tarefa, indo de um carro a outro. Porm, a
movimentao levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes,
os mais lentos atrapalhavam os mais rpidos, que perdiam sua eficincia quando os
encontravam pela frente.
Em 1910, Ford desenvolveu uma planta dedicada montagem final das
peas, que continha plantas distintas de cada uma delas e que faziam parte de um
processo produtivo comum. A linha de montagem mvel, onde os trabalhadores
ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois.
Esse conceito, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e
componentes eltricos. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem mvel,
mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do
ciclo de montagem diminuiu.
Henry Ford inovou tambm em outros aspectos. Duplicou o salrio para
cinco dlares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. Quem comprava o
Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam
como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O
Modelo Ford tornou-se o padro de organizao nas empresas industriais
americanas. Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador
tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no preparava ou
reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e
controlar as tarefas surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princpios da
Administrao Cientfica e da Linha de Montagem Mvel tiveram grande aceitao;
esta foi responsvel pela expanso da atividade industrial em todo o mundo.
Alfred Sloan entrou na histria com o propsito de consertar algumas
falhas na administrao deixadas por seus antecessores, como Ford que no se
preocupou com a estrutura organizacional necessria para a administrao das
fbricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor no organizou a empresa
como um todo. Ento, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporao.
Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909
assumiu o controle de uma empresa fabricante de autopeas da qual seu pai era
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acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant,
fundador e presidente da General Motors.
A United Motors era formada por vrias empresas que forneciam
componentes para a General Motors. J a GM foi criada no incio do sculo XX por
meio da compra de uma empresa aps a outra, formando assim uma constelao de
negcios independentes. Aps a compra, Sloan tornou-se presidente da United
Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela
GM. Sloan passou a ocupar, alm da presidncia da United, a vice-presidncia da
GM.
Para resolver o problema da administrao, Sloan criou divises
descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um
componente como baterias, caixas de direo, carburadores etc. Esses centros
eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de
tempo, relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques,
lucros e perdas e oramentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas
que dificultaram a expanso da produo em massa. Surgiram especialistas em
administrao financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nvel
executivo. A soluo para a estrutura organizacional e a diversificao da linha de
produtos foi implantada por volta de 1925, mas somente divulgadas na dcada de
60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memrias. A estrutura organizacional
da GM, o sistema Ford de produo e os princpios da Administrao Cientfica de
Taylor formam os pilares do modelo da organizao de negcios de grande porte.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar
sua indstria e criaram o conceito de Kaizen (significa aprimoramento contnuo) uma
aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica
fariam os princpios da Administrao Cientfica continuar desfrutando de grande
interesse na virada do milnio.
47
48
49
Programa de entrevista;
50
Perodo
Durao
Condies experimentais
Semanas
11
as
mesmas
condies
do
perodo
anterior,
grupo
10
12
11
12
12
51
dos
operrios
foi
atribuda
um
sentimento
de
importncia
52
os seus problemas, aflies e medos; a partir da, o processo passou a ser mais
longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos
funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas
mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas,
o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por
um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante
de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo
tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais
suas angstias mais frequentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus
efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos
chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa
para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na
produo controlada.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos
por meio de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que,
muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade,
dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso,
inquietao e provvel descontentamento.
Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a outra fase da
experincia a sala de observaes de Montagem de Terminais. Escolheu-se um
grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da
montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em
uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento.
Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa
experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a
organizao informal dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo
um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o
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grupo
desenvolveu
mtodos
para
assegurar
suas
atitudes,
54
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Teoria Clssica
Teoria da Relaes
Humanas
Trata a organizao como uma Trata a organizao como um
Mquina
grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada
em
engenharia
sistemas
de Inspirada em
psicologia
sistemas
de
Autoridade Centralizada
Autonomia do empregado
Especializao
Tcnica
56
57
grande
parte
do
material
desenvolvido
pela
Teoria
Clssica,
neoclssicos
preocupam-se
em
estabelecer
normas
de
58
utilizam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais
ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas.
Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bemsucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do
negcio. A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados,
pois para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resultados,
e em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada. Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios, mas
tambm enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficincia.
Embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores
neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as
outras teorias administrativas.
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centralizao
Cientfica
defendia
organizao
funcional,
8.3.1 Linear
60
Vantagens:
Estrutura simples e de fcil compreenso;
Clara delimitao de responsabilidade;
Facilidade de implantao;
Estabilidade;
Indicado para pequenas empresas;
Desvantagens:
Rigidez e inflexibilidade;
Autoridade linear ou nica gera autocracia;
Exacerba funo de chefia e comando;
Chefe generalista;
Congestionamento das linhas formais de comunicao / dificuldade nas
comunicaes.
8.3.2 Funcional
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Desvantagens:
Diminuio e consequente perda de autoridade de comando;
Subordinao mltipla;
Tendncia concorrncia entre os especialistas;
Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.
8.3.3 Linha-Staff
62
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REFERNCIAS
Bibliografia Complementar:
BERNARDES, C. Teoria Geral da Administrao. 3 ed. So Paulo: Saraiva, 2002.
FAYOL, H. Administrao Industrial e Geral. So Paulo, Atlas, 1990.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao Da Revoluo Urbana
Revoluo Digital. 4a. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.