Transio de sucesso em terceirizao

Por Morten Kamp Andersen (Aspector) & Peter Ankerstjerne (ISS A/S)

Este artigo mostra como a transio de emprego impacta a produtividade,

satisfao no trabalho e satisfao do cliente, e como um plano de gesto de
transio robusto pode aliviar algumas das consequncias negativas que esta
transio pode causar.
A transio de emprego um grande e pessoal evento para os funcionrios
envolvidos, e o processo deve ser gerido de forma eficaz, profissional e, acima de
tudo, com profundo respeito para os indivduos envolvidos.

ISS Papel Branco

Julho 2010

ndice
Sumario Executivo

Introduo

Os efeitos psicolgicos da transio de emprego

Melhores praticas em gesto de transio em terceirizao

Concluso

16

Referencias

17

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Sumrio Executivo
Este artigo mostra como a transio de emprego impacta a produtividade,
satisfao no trabalho e a satisfao do cliente, e como um robusto plano de
gesto de transio pode aliviar algumas consequncias negativas que esta
transio pode causar. Uma transio de emprego um grande e pessoal evento
para os funcionrios envolvidos, e o processo deve ser gerido, efetivamente,
profissionalmente e acima de tudo, com pessoas habilidosas.

Na transio de emprego os funcionrios vo embora durante quatro fases

psicolgicas que afetam o modo que eles se sentem e como eles abordam a
situao da terceirizao. Eles vo embora em fases e velocidades diferentes.
Alguns vo encontrar-se rapidamente abraando a nova situao de trabalho e
ver a estrada frente como um desafio positivo. Outros podero estar presos a
um estado depressivo e reativo e ver as novas condies como uma ameaa.
Todas as partes interessadas (cliente, funcionrios e provedor de servios) vo se
beneficiar de um processo de transio de classe mundial. Boa gesto de
transio poder ajudar os funcionrios a passar com segurana e rapidamente
pelas quatro fases, considerando que uma gesto pobre ou inexistente ir fazer
o oposto. Um processo de transio de sucesso pode levar a produtividade e a
satisfao com o trabalho a um nvel mais elevado do que antes do processo de
terceirizao.
Nossa pesquisa, que inclui entrevistas com funcionrios recentemente
terceirizados, conclui que existem 10 atividades de boas prticas que qualquer
plano de transio robusto deve incluir. Em face disso, estes 10 passos so fceis
de implementar, mas eles exigem um forte compromisso tanto do cliente e do
provedor de servios quanto um conjunto de boas habilidades na gesto de
transio. As 10 boas praticas na transio de atividades so classificadas em
quatro categorias: planejamento do projeto, comunicao, psicologia (ou gesto
de pessoas) e modelo de trabalho.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Introduo
O trabalho uma importante parte de nossa identidade como seres humanos.
Mudanas importantes em nossas condies de trabalho so, portanto, uma
mudana para a nossa auto compreenso. O trabalho tambm um lugar onde
ns estamos para cumprir algumas de nossas necessidades mais fundamentais,
tais como as necessidades de renda, socializao, reconhecimento e mais. No
deve, portanto, ser uma surpresa que qualquer mudana em nosso trabalho, ou
meramente a sugesto de uma mudana, ir nos impactar de forma significativa.

Terceirizao freqentemente associada com as mudanas em vrios aspectos

do trabalho. Primeiramente, comum o prestador de servios recrutar os
funcionrios do cliente. Isso significa que muitos trabalhadores experimentam
uma alterao da entidade patronal, o que em si uma mudana significativa.
Uma segunda mudana pode estar nas condies de trabalho em si.
Os exemplos podem incluir salrios e benefcios, que podem ser alterados, um
aumento no escopo de trabalho, ou ainda novas formas de trabalho.
O processo de transferncia de funcionrios de uma empresa para outra
durante a terceirizao muitas vezes referida como um processo de transio.
Um processo de transio, em ltima anlise, tem trs objetivos. O primeiro o
de assegurar uma suave transferncia de responsabilidade, para que o cliente
no experimente qualquer interrupo no servio. A segunda lidar com o lado
humano da transio de tal forma que os empregados so tratados de forma
justa e com respeito. A terceira projetar os trabalhos para otimizar a eficincia
de trabalho. A pesquisa mostra que a maioria das transies no cumprem
todos os trs objetivos simultaneamente.
Projetos de mudana afetam importantes emoes psicolgicas de forma
negativa. Incluindo a ansiedade, a frustrao, a resistncia, a motivao,
sensao de bem-estar, e a lealdade para com a organizao. Pesquisas em
gesto de transio mostram que os resultados so semelhantes em situaes de
transio de emprego.

Os muitos benefcios de uma transio bem sucedida so benefcios tangveis e

financeiros ambos para o cliente, bem como para o prestador de servio.
A pesquisa sugere maior satisfao no trabalho, menor rotatividade de
funcionrios e menor absentesmo como os benefcios mais significativos, mas
os estudos de caso tambm apontam para um melhor servio ao cliente como
um potencial benefcio. Baseando-se na experincia e conhecimento da
psicologia de transio e as melhores prticas dos provedores de servios e
clientes, podemos entender e lidar com as reaes naturais (e, muitas vezes
previsveis) dos funcionrios.
Este artigo vai responder a duas questes fundamentais. Em primeiro lugar,
quais as reaes que podemos esperar dos funcionrios durante a terceirizao?
Em segundo lugar, quais passos a gesto de transio pode garantir para um
processo de terceirizao bem sucedido?

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Os efeitos psicolgicos de
uma transio de emprego
Para entender as reaes dos funcionrios durante a transio de emprego e,
assim, planejar um programa bem-sucedido de gesto de transio,
precisamos entender os efeitos psicolgicos de tal mudana.
H duas coisas importantes para saber sobre a gesto de transio:
Durante as transies as pessoas passam por quatro fases que afetam a forma
como eles se sentem e como abordam a situao de terceirizao. Eles passam
pelas fases em velocidades diferentes. Alguns vo encontrar-se rapidamente
incorporando a nova situao e ver a estrada frente como um desafio
positivo. Outros podero estar presos a um estado depressivo e reativo e ver
as novas condies como uma ameaa.
As reaes so 90% sobre o processo e 10% sobre a mudana em si. Na sua
essncia a gesto de transio est em como gerenciar bem uma mudana.
A pesquisa mostra que raramente a terceirizao em si que o problema
quando as coisas do errado. Embora muitos funcionrios tm uma associao
negativa com a terceirizao, quando confrontados, no entanto, isso
raramente fica no caminho do processo. Os problemas so mais frequentemente
relacionados com a forma como o processo tratado. Isto pouco para
liderana e gesto de transio tanto do cliente como do fornecedor de
servios.

Existem algumas armadilhas comuns ao longo do caminho em relao

realizao das quatro fases. o trabalho da equipe ou gerente de transio
em estar ciente destas armadilhas para que o mais rpido e habilidosamente
a equipe de transio ou gerente possa navegar totalmente pelas fases, e ao
fazer isso evitando as armadilhas, melhor transio global ser.
Figura 1: As fases de transio

Energia focada
para fora

Choque

Incluir

Foco no futuro

Foco no passado

Resistncia

Transformao

Energia focada
para dentro

Fonte: Aspector

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Fase 1: Choque e descrena

Quando um funcionrio confrontado com a notcia de que seu empregador
quer terceirizar, a primeira reao geralmente o choque, muitas vezes
seguido por um sentimento de descrena. O quo grande o choque depende
de uma srie de variveis, tais como se a notcia era ou poderia ter sido
prevista. Se a empresa j tem muitas outras divises terceirizadas ou se seus
resultados financeiros so baixos, os funcionrios podero antecipar a deciso
em terceirizar. Outras variveis que afetam o nvel de choque so:
a percepo das consequncias da terceirizao, atitude para com o prestador
de servios, o mercado de trabalho em geral na rea local, como a notcia
divulgada, a ameaa do trabalho percebida, e muitos mais.
A longa lista de variveis tambm explica por que os funcionrios exibem uma
gama de reaes a esta notcia inicial. Alguns esto profundamente chocados,
visivelmente abalados com a notcia, e incapaz de trabalhar o resto do dia ou
da semana, enquanto outros continuam trabalhando como se nada tivesse
acontecido. Geralmente os gestores tendem a subestimar o nvel de choque
que os funcionrios experimentam.

Fase 2: Resistncia e frustrao

Uma vez que o choque inicial desaparece, o funcionrio ir avaliar a situao
e fazer a pergunta: "Como isso me afeta?". A maioria dos funcionrios ir
apresentar algum nvel de resistncia com o processo de terceirizao. Isso no
porque eles so maus funcionrios ou porque eles vo estar em uma
situao pior do que antes. porque esta uma reao humana. Ns, seres
humanos preferimos o status quo (situao atual), mesmo que o futuro
prometido melhor do que onde nos encontramos agora. Ns tendemos a
ficar com o que sabemos. Uma reao comum dos gestores a utilizao de
argumentos racionais para tentar convencer os funcionrios de que as coisas
sero melhores. Mas isso s funciona at certo ponto. O gerente tambm
deve lidar com o lado emocional, porque a verdadeira questo aqui que as
pessoas esto com medo.

Este medo vai levar a resistncia mudana, que pode assumir muitas formas
diferentes. O mais visvel resistncia ativa e aberta, onde os funcionrios
podem protestar ruidosamente em reunies ou confrontar diretamente seu
gerente ou representantes do fornecedor de servios.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

No entanto, o gerente de transio deve estar ciente de que h muitas outras

formas mais sutis de resistncia. Exemplos incluem sabotagem, formao de
coalizes, isolamento, ter pouca disposio, no aparecendo em reunies,
deliberadamente fazendo um mau trabalho, falando mal da terceirizao com
o cliente, etc. Isso tambm pode ser um momento em que alguns funcionrios
se sentem deprimidos e sozinhos, e possivelmente ir ficar mais dias em
licena mdica.

Tabela 1: Formas da resistncia mudana

Aberto

Escondido

Consciente

Inconsciente

Protesto
Desacordo aberto

Isolamento
Pouca energia

Resistncia tranquila
Sabotar
Coalizes

Retirada psicolgica
Mentalmente incapaz de mudar

Fase 3: Transformao
Em algum momento o funcionrio ir experimentar uma transformao em
prol da mudana, que envolve uma mudana de perspectiva de olhar para o
passado querendo permanecer cmodo, para olhar para o futuro e suas
possibilidades. Esta , principalmente, uma transformao cognitiva e interna
onde o funcionrio descobre que "isso no poder ser uma coisa to ruim,
afinal."
O gerente pode apoiar o funcionrio de vrias maneiras durante esta fase.
Neste ponto, o funcionrio est mais aberto a ouvir algumas das possibilidades
que a mudana pode trazer. O gerente pode enfatizar as vantagens gerais da
terceirizao como se tornar parte de uma empresa onde as principais
competncias so as mesmas que as suas, melhores oportunidades em
treinamento, melhor uso das suas habilidades, desenvolvimento pessoal dentro
da nova organizao, etc. Este tambm pode ser o melhor momento para
realizar uma reunio individual para discutir o projeto do novo trabalho, bem
como ouvir a quaisquer questes ou sugestes que o funcionrio possa ter
em relao ao futuro.

Fase 4: Abraar e tentar

Finalmente, o funcionrio vai abraar a nova situao com energia renovada e
desejo. Ele ou ela no vo mais estar mentalmente presos ao passado, mas
sim ver o presente e o futuro como realista e desejvel. Na prtica, isso
significa que o funcionrio no deseja mais que a terceirizao nunca tenha
tido lugar ou esperana de que a deciso ser revertida.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

O papel do gerente durante esta fase deve ser sutil. Este no um bom
momento para um gerenciamento minucioso e de montagem de iniciativas,
mas em vez disso, importante que o funcionrio use sua energia para
experimentar coisas novas e ver que com isso o novo ambiente est trazendo
novas oportunidades. Se a frgil esperana de um futuro melhor
brutalmente quebrada por um desnecessrio gerenciamento minucioso,
provvel que o funcionrio regrida uma ou duas fases.
A ligao entre as fases de transio e de produtividade
O processo de transio ter impacto sobre a produtividade, satisfao no
trabalho e satisfao do cliente. Todas as trs variveis dependem de como
os funcionrios se sentem sobre o seu trabalho, e algum nvel de perturbao
inevitvel.

A conexo entre as quatro fases de transio e a produtividade ilustrado na

figura abaixo. A fase de choque trar alguma mudana inicial voltil da
produtividade at os funcionrios se familiarizarem com os fatos. Durante a
fase de resistncia, a produtividade ser largamente afetada; o quanto vai
depender do nvel de resistncia em geral e dos grupos de empregados que
exibem a resistncia. O ponto mais baixo ocorre pouco antes da
transformao, e uma vez que os funcionrios abracem a nova situao, a
produtividade e a satisfao com o trabalho iro aumentar dramaticamente.

Nota-se que um processo de transio bem sucedido pode levar a

produtividade e satisfao no trabalho a um nvel mais elevado do que antes
do processo de terceirizao.

Figura 2: Transio de fases e o impacto sobre a produtividade

Produtividade/
satisfao no emprego
Choque

Incluir
Resistncia
Transformao
Tempo
Fonte: Aspector

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Melhores prticas na gesto

de transio em terceirizao
Ns identificamos 10 elementos de melhores prticas que daro uma
contribuio significativa para uma transio bem sucedida. Os 10 elementos
de melhores prticas vo funcionar em todas as indstrias e pases, mas
precisa ser ajustada para o contexto individual. Nossos elementos de melhores
prticas so baseados em quatro fontes: entrevistas com um nmero de
funcionrios da ISS que estiveram recentemente em um processo de transio;
estudos de caso existentes; pesquisas existentes e nossa prpria experincia.
As pessoas entrevistadas eram de quatro pases diferentes (Dinamarca,
Finlndia, Singapura e Austrlia). Eles representaram uma ampla gama de
diferentes faixas etrias e funes de trabalho os operacionais no segmento
de gesto de facility e foram escolhidos aleatoriamente dentro de contratos
tambm escolhidos aleatoriamente em pases pr-especificados. As entrevistas,
que duraram em mdia 1 hora e 12 minutos, foram todas conduzidas com
pessoas que j foram transferidas para a ISS.

Curiosamente, apesar do fato de que os entrevistados falavam lnguas

diferentes, tinham experimentado diferentes transies, trabalharam em
diferentes tipos de organizao e tiveram trabalhos diferentes, as entrevistas
mostraram um nmero extraordinariamente elevado de semelhanas.
Isto sugere que muitas das reaes terceirizao tendem para alguns traos
humanos bsicos.
Os 10 elementos de melhores prticas, que esto listados sem ordem particular,
so as seguintes:

1. Siga um processo de transio robusto e claro

O processo de transio deve ser planejado com bastante antecedncia das
iniciativas de implantao. A fase de transio em si - ou seja, quando os
funcionrios so notificados e transferidos de um empregador para outro normalmente comea cerca de trs meses antes da implantao oficial.
Antes da transio dos funcionrios, o cliente ter trabalhado atravs de uma
fase de planejamento. Michael Corbett (2004) sugere que o cronograma para
preparar os funcionrios para a mudana, ajudando-os atravs do processo,
comea cerca de 12 meses antes da implantao oficial e vai at cerca de
12 meses depois. Isto ilustrado na figura abaixo.
Figura 3: Processo de transio
-12 meses

-6 meses

-3 meses

3 meses

6 meses

12 meses

Clientes
Preparar a
organizao
para a mudana

Preparar as
pessoas para
a mudana

Provedor
Transio de
colaboradores

Fase 2: Transio

Fase 1: Planejamento
* Pagamento, benficos, politica
* Comunicao
* Direito dos colaboradores
* Planejamento de transio
* Plano de separao

* Anncio
* Deciso dos colaboradores
* Tempo

Funcionrios
integrados em
nova empresa

Crescimento e
desenvolvimento
dos colaboradores

Fase 3: Integrao
* Suporte
* Involvimento
* Associao
* Integrao
* Evoluo
* Treinamento

Fonte: Corbett, 2004

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Todo o processo consiste em vrias fases com muitos projetos. Pesquisas

mostram que, se isso no for cuidadosamente planejado com antecedncia,
atravs de um processo de transio robusto e testado, como o descrito acima,
elementos crticos no recebero a devida ateno ou sero completamente
esquecidos.
Nossas entrevistas identificaram vrios exemplos onde o cliente - especialmente
o departamento de RH - perdeu todo o interesse nos funcionrios terceirizados
vrios meses antes da implantao oficial. Isso deixou os funcionrios em
desordem, sem saber a que organizao pertenciam e se sentindo indesejados.
Um ponto importante que uma transio bem-sucedida o esforo
combinado e bem sucedido tanto para o cliente quanto para o prestador de
servios, e que somente atravs de um esforo planejado, alinhado e
combinado que a transio bem sucedida.

2. A primeira reunio muito importante

A importncia da primeira reunio no pode e no deve ser subestimada.
Esta a reunio onde os funcionrios so informados de que seus empregos
sero terceirizados. Como mencionado acima, todos os funcionrios so
inicialmente propensos experincia de choque e um sentimento de
descrena. A primeira reunio decisiva para o nvel de choque que os
funcionrios iro sentir, e de fato a forma como o processo de transio ser
bem-sucedido no futuro. Em muitos casos, esta reunio ocorre antes que um
fornecedor seja selecionado, e, consequentemente, tratada pelo prprio
cliente. Em outros casos a reunio realizada depois que o fornecedor foi
selecionado. Em um exemplo, o cliente decidiu deixar os seus funcionrios
saberem da terceirizao por meio de uma carta, mas nem todo mundo que
deveria recebeu a carta, e o prestador de servios acabou sendo o nico a
quebrar a notcia. Sem surpresas, esta situao no foi bem recebida pelos
funcionrios. Independentemente de a primeira reunio ser realizada antes
de um fornecedor ser selecionado ou no, algumas coisas so importantes
em relao primeira reunio. Em primeiro lugar, o CEO ou outro
representante da alta direo do cliente deve estar presente e explicar as
razes para a deciso de terceirizao.

Este tipo de informao no deve vir da gerncia. Um segundo ponto diz

respeito ao contedo da reunio. Na primeira reunio, os funcionrios s
esto preocupados com as coisas que so importantes para eles e seu
trabalho. Para eles, isso uma coisa muito pessoal. Eles tero, portanto,
questes, tais como: O que isso significa para mim? Especificamente, eles
muitas vezes querem respostas para perguntas como: Ser que vou perder
meu emprego? Vou ter uma reduo da remunerao? Ser que vou perder
algum dos meus benefcios? Ser que vou ter que fazer um tipo diferente de
trabalho? Vou ter que viajar mais para o meu local de trabalho? A primeira
reunio deve abordar estas questes.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

A reunio deve ser dedicada a anunciar a iniciativa, respondendo muitas das

perguntas acima quanto possvel, e explicar o processo frente em termos
simples. Os detalhes devem ser deixados para uma reunio de acompanhamento
que pode ser realizada alguns dias depois. Uma apresentao em profundidade
do prestador de servios, caso este tenha sido selecionado, tambm deve ser
deixado para mais tarde.

3. Comunicar, comunicar, comunicar

Costuma-se dizer que h trs coisas que so importantes em uma transio
bem sucedida: comunicao, comunicao e comunicao. Nossas entrevistas
sugerem que isso verdade. A comunicao foi destaque em todas as nossas
entrevistas ou como o elemento principal de sucesso ou o elemento que causou
mais tristeza e chateao.
Trs regras devem ser seguidas em relao comunicao, deve ser honesta,
abundante e significativa (Corbett, 2004). Comunicao honesta sobre o
processo e suas provveis implicaes, como a reduo de pessoal, mudanas
no contedo do trabalho e alteraes na remunerao e benefcios essencial.
Alguns gestores no podem ser honestos com seus funcionrios, porque eles
ainda no sabem o que vai acontecer. Se for esse o caso, os gestores devem
comunicar isso aos seus funcionrios, porque seno eles vo assumir que seus
gerentes esto retendo informaes. Da mesma forma, dar uma falsa segurana
no uma boa ideia.

A comunicao deve ser abundante. Se o espao de comunicao no

preenchido com a comunicao deliberada, otimista e honesta por parte da
equipe de liderana e gesto, em seguida, ela ser preenchida por boatos,
fofocas e especulaes de um grupo de funcionrios descontentes. As pessoas
precisam encontrar um significado em seu trabalho, e eles vo acreditar em
qualquer explicao - mesmo que seja um tanto improvvel e negativa.
Os rumores podem impactar todos os nveis da organizao, causando medo e
apreenso e levando a baixos nveis de produtividade e satisfao no trabalho.
Outras funes que poderiam ser terceirizadas vo comear a se perguntar se
eles sero os prximos, e os boatos tendero a persistir nesses departamentos,
se a comunicao no for dirigida a eles. A equipe de transio deve considerar
um conjunto de canais de comunicao: cartas, e-mails, reunies, cartazes,
boletins informativos da empresa, etc.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Finalmente, a comunicao deve ser significativa e de situao relevante.

Sempre que a liderana e gesto de equipes comunicar algo, deve ser seguido
por um "e aqui est o que vamos fazer sobre isso". Durante a fase inicial, os
funcionrios s esto interessados em comunicao que diz respeito sua
situao pessoal especfica. Questes relacionadas ao seu departamento e da
empresa sero mais significativos para eles apenas mais tarde.
Isto, muitas vezes, causa surpresa para os gestores de que as pessoas no
ouvem o que est sendo comunicado ou ouvem coisas diferentes. Entrevistamos
pessoas que participaram da mesma reunio, mas tinham ouvido e
experimentado coisas diferentes. Um deles disse que nada foi dito, e que a falta
de informao e capacidade de responder perguntas perturbou-o, enquanto
outro sentiu que o nvel de informao foi adequado e correto. Isso aconteceu
porque um pde ver imediatamente que a mudana teve muito pouco impacto
sobre o emprego, enquanto o outro ainda estava procura de uma resposta
clara s questes fundamentais. Entender o que as pessoas esto preocupadas
torna possvel entender se eles ouviram a mensagem ou no.

A comunicao que vem do cliente e do prestador de servios deve estar

alinhada. importante gerenciar a comunicao entre as duas partes, porque as
diferenas sero interpretadas com desconfiana e raiva. A responsabilidade
pela comunicao muda gradualmente para o novo empregador aps a reunio
inicial, quando o fornecedor j fora anunciado, mas os funcionrios iro prestar
muita ateno informao sutil do cliente at muito tempo depois da
implantao oficial.

4. O aspecto das questes sociais

O processo de terceirizao tem consequncias alm do trabalho real para a
maioria dos funcionrios. Muitas pessoas que examinamos em nossas pesquisas
e nos estudos de caso tm apontado os relacionamentos sociais e os benefcios
como preocupaes importantes durante o processo de transio. Estas
preocupaes esto relacionadas quer com a perda de acesso s configuraes
sociais da empresa ou a mudanas em suas relaes com os antigos colegas.
Muitas organizaes oferecem benefcios que tambm servem como
oportunidades para a rede social. Exemplos incluem um ginsio, clube de artes,
clube de viagens, etc. Outras oportunidades para a rede social dentro da
organizao do cliente incluem a cantina, reas de fumantes e, mais importante,
a festa de Natal (Confraternizaes). Uma vez que o servio foi terceirizado,
comum que os funcionrios terceirizados que j no tm acesso a essas
oportunidades e relacionamentos, enquanto muitos pases tm leis trabalhistas
que garantem uma compensao monetria por qualquer perda de tais
benefcios, a perda das redes sociais pode ser significativa e difcil de substituir.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Outro aspecto diz respeito atitude com os funcionrios terceirizados.

A pesquisa mostrou que uma vez que os funcionrios terceirizados se tornam
uma funo de apoio externo, colegas anteriores mudam sua atitude em relao
a eles. H muitas razes para esta mudana: mudana de filiao sindical,
reduo dos nveis de servio como parte de savings, uniformes novos, e a
diferente imagem da empresa. Os empregados terceirizados dizem que os
funcionrios do cliente comeam a culpar seu departamento (terceirizado) para
as coisas que anteriormente eram atribudos equipe de liderana do cliente.
A equipe de transio deve analisar como os aspectos sociais podem ser melhor
tratados antes da transio. Pode ser que os funcionrios terceirizados podem
ter permitido o acesso aos ginsios e clubes aps a implantao. A equipe de
transio tambm pode realizar um workshop onde os funcionrios terceirizados
recebem ajuda pelas mudanas esperadas em relaes sociais importantes.

5. Identificar as pessoas chave e concentrar esforos sobre eles

importante para reter e manter a maioria dos funcionrios felizes durante o
processo de transio. Alguns, no entanto, so cruciais para o sucesso de todo
o projeto. Como parte da fase de planejamento, a equipe de transio deve,
portanto, identificar as pessoas chave e concentrar esforos especiais em
garantir que eles fiquem felizes com o processo.
Existem trs tipos de pessoas chave de importante identificao:
1. Pessoas com conhecimento importante
2. As pessoas com poder formal
3. As pessoas com poder informal

O nmero de pessoas chave que devem ser identificadas varia dependendo do

tipo de contrato e da situao. Um numero em regra geral muitas vezes
determinado na pesquisa de 20%, mas em local especfico em contexto de
grande conhecimento, o nmero pode ultrapassar 50%.

Em algumas situaes a terceirizao da prestao de servios baseada no

domnio do conhecimento do cliente. Isto particularmente verdadeiro para o
local e servios baseados em, mais ainda, servios que so altamente tcnicos.
Nestas situaes, o sucesso de todo o contrato pode depender da reteno de
algumas pessoas chave.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

As pessoas chave devem ser identificadas antes da fase de transio real

comear. No entanto, comum que algumas das pessoas chave com poder
informal e/ou influncia social relevante s podem ser identificadas aps o
anncio estar feito. Em uma de nossas entrevistas, o gerente de transio
deu-nos um exemplo onde uma pessoa com influncia social foi identificada
embora observando que muitos colegas falaram com ele sobre seus sentimentos
em relao ao processo de terceirizao e que ele foi capaz de tranquiliz-los.
Neste caso, a pessoa com poder informal teve uma influncia positiva sobre o
processo, mas em muitos casos, as pessoas com poder informal pode exercer
uma influncia negativa.
6. Aumento do escopo de trabalho deve ser manuseado com cuidado
especial

O prestador do servio, s vezes, tentar negociar a expanso de algumas

atribuies de trabalho para que os empregados terceirizados assumam mais
tarefas ou trabalhem em equipes. Isto feito a fim de aumentar a flexibilidade
e reduzir os custos.
A pesquisa mostra que a polivalncia geralmente uma forma eficaz de criar
empregos em terceirizao, uma vez que melhora a flexibilidade e qualidade do
trabalho, bem como aumenta a satisfao com o trabalho atravs de uma
melhor utilizao das competncias, melhor formao e maior status para o
trabalho. Em outras palavras, tem o potencial de ser benefcio para o prestador
de servios, bem como para o empregado.

A pesquisa mostra que a polivalncia geralmente uma forma eficaz de criar

empregos em terceirizao, uma vez que melhora a flexibilidade e qualidade do
trabalho, bem como aumenta a satisfao com o trabalho atravs de uma
melhor utilizao das competncias, melhor formao e maior status para o
trabalho. Em outras palavras, tem o potencial de ser benefcio para o prestador
de servios, bem como para o empregado.
Todas as pessoas entrevistadas foram convidadas a assumir novas tarefas, como
parte do processo de terceirizao, que, na maior parte significou que eles
tinham que executar trabalhos que nunca tinham feito antes. Todos eles
disseram que estavam satisfeitos com esta nova funo no trabalho agora, mas
alguns disseram que o processo tinha sido difcil. Isso apoia a pesquisa sobre
polivalncia, o que mostra que ela pode melhorar significativamente a
produtividade e satisfao no trabalho, se bem tratada, mas, se no for bem
tratada, vai realmente levar a baixa produtividade e rotatividade dos funcionrios.
A equipe de transio deve considerar antes da fase de transio que empregos
sero ampliados e, posteriormente, criar um processo para implementar isso.
Pesquisas mostram que um alto grau de envolvimento dos trabalhadores neste
processo se correlaciona com uma alta taxa de sucesso.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

7. Reduzir o gap cultural entre os funcionrios e o prestador de servios

A diviso de gesto de Facility da empresa suscetvel a ter uma cultura
significativamente diferente da organizao do cliente. Enquanto o departamento
terceirizado no pode espelhar toda a cultura do cliente, a evidncia sugere que
a sobreposio significativa.

Tem sido documentado ao longo dos anos que um relacionamento de sucesso

entre o cliente e os provedores de servios dependem de quo similar so suas
culturas. Se o gap cultural muito grande, o prestador de servios no se
encaixa no ambiente do cliente e o cliente no pode trabalhar com este
provedor de servios. De fato, as pesquisas nos EUA sugerem que mais de 50%
das empresas acreditam que a adaptao cultural um critrio fundamental na
seleo de fornecedores.
O efeito sobre os trabalhadores durante a transio entre duas empresas no
tem recebido muita ateno em pesquisas e levantamentos. No entanto,
algumas evidncias sugerem que um "choque cultural" pode afetar muito a
execuo do contrato de terceirizao. O prestador de servios deve, portanto,
avaliar a cultura do(s) departamento(s) terceirizado(s) e realizar uma avaliao de
risco cultural. Pode ser que o perodo de transio deva ser prolongado se o gap
cultural for amplo, e encurtado se for estreito.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

8. Vencer a resistncia logo que observada

A resistncia mudana ocorre em todas as transies, quanto e de que forma
diferente de caso para caso. Um processo robusto e bem estruturado,
certamente, limitar a resistncia, mas no ser totalmente removida.

Uma coisa, no entanto, fica evidente em todas as transies; gestores

subestimam o nvel e a intensidade da resistncia. A principal razo para isso
a falta de conhecimento das diferentes formas como destacado acima.
Os gerentes simplesmente desconhecem a resistncia, porque pensam que a
menos que ela seja visvel deva ser abertamente confrontada, ela no est
presente. Este um erro comum.
A formao de uma linha de gerentes para gesto da resistncia importante.
Os gerentes devem ser treinados para conhecer os nveis e as formas de
resistncia, e tambm para lidar com conflitos e resistncia. A maioria dos
problemas pode, se descoberto cedo, ser facilmente tratado atravs de uma
comunicao honesta e adequada, a maioria dos quais tem de ser feito
individualmente.
9. Uma equipe dedicada de transio uma soluo ideal
A equipe de transio deve ser criada o mais cedo possvel no processo.
O objetivo da equipe garantir que o lado humano do contrato seja tratado de
uma maneira profissional e adequada. importante que essa equipe esteja
envolvida o mais cedo possvel.

A equipe de transio responsvel por projetar um plano de transio (como

o descrito no item 1 acima, mas, obviamente, com muito mais detalhe).
Durante o processo de transio toda a equipe ir coordenar com RH, finanas,
departamento de comunicao interna, aquisio e outros departamentos
relevantes dentro da organizao do cliente e do prestador de servios.
Quem deve ser includo em tal equipe? Ns encorajamos as pessoas do lado do
provedor de servio a ser includo o mais cedo possvel. Eles provavelmente tm
experincia e at mesmo uma equipe de transio central dedicada que sabe
como trazer essas questes para uma fase de negociao do contrato.
Eles tambm tm as ferramentas de transio apropriadas para avaliao, assim
como um plano de transio aplicado e testado que pode ser usado. Em muitos
casos, isso pode no ser possvel, pois o contrato pode estar em concurso e
grande parte da comunicao j ter ocorrido e os contratos, SLA, KPI's, etc; j
ter sido elaborado. Em alguns casos, o contrato concedido mesmo pouco
tempo antes da data de implantao. No entanto, quanto mais cedo uma
equipe de transio possa ser estabelecida com representantes de ambas as
empresas, maior a probabilidade de uma transio bem sucedida.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

10. Gerar vitrias em curto prazo e celebr-las

O processo de transio inteiro pode levar muito tempo. O ideal que no
demore mais do que trs a seis meses, mas em alguns casos pode demorar mais
de um ano. Durante este perodo os funcionrios, muitas vezes, perdem de
vista o objetivo do projeto de terceirizao, sentem a perda de direo, e se
perguntam se as coisas esto indo bem. Definir metas de curto prazo e, assim,
ter vrias vitrias em curto prazo, tem provado para ajudar a aliviar esses
problemas.
John Kotter (1996) destaca as regras de muitas vitrias em curto prazo. Elas
fornecem evidncia do progresso, constroem o momento, removem resistncia,
premiam juntos os agentes de mudana e as equipes vencedoras. Uma boa
vitria de curto prazo tem pelo menos trs caractersticas:

1. visvel, isto , um grande nmero de pessoas pode ver se o resultado real

e tem sido alcanado;
2. inequvoca;
3. Ele est claramente relacionada com o esforo de mudana.
Colocando isso em contexto de uma situao de terceirizao, o plano do
projeto da equipe de transio deve incluir uma meta global para o projeto,
bem como vrias vitrias curto prazo. Estes poderiam estar relacionados com
o momento em que todos os contratos individuais forem negociados, o
primeiro dia de trabalho com as novas regras de trabalho, etc. A celebrao no
tem que ser grande ou extravagante. Nossos entrevistados destacaram coisas
como uma noite de boliche com a equipe e um jantar no restaurante local
como boas celebraes.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Concluso
A transio de emprego um grande evento para os funcionrios envolvidos.
provvel que seja um dos eventos mais significativos para os muitos anos em
seu trabalho. Por isso, importante que o processo seja gerenciado de forma
eficaz, profissional e, acima de tudo, com pessoas de grandes habilidades.
Os funcionrios vo embora em quatro fases durante as transies de trabalho
que afetam a forma como eles se sentem e como eles abordam a situao de
terceirizao. E eles vo embora em fases e velocidades diferentes. Alguns vo
encontrar-se rapidamente a situao abraando novo trabalho e enxergar a
estrada frente como um desafio positivo. Outros sero presos a um estado
depressivo e reativo e vo assumir as novas condies como uma ameaa.
A primeira fase de "choque e descrena", quando os funcionrios no podem
acreditar nas notcias e ficam chocados. Gestores em geral, tendem a subestimar
o nvel de choque que os funcionrios experimentam e suas consequncias.
"Resistncia e frustrao" a fase em que os funcionrios avaliam como isso
ir afet-los e resistem se o esforo considerado grande demais ou o efeito
muito negativo. Durante a fase de 'transformao', os funcionrios vo olhar
para o futuro e concluir que "isso no to ruim assim". Finalmente, os
funcionrios vo "abraar" a situao do novo trabalho com otimismo e
energia renovados.

Como o processo de transio gerenciado tem grande impacto na

produtividade, satisfao no trabalho e satisfao do cliente. Em outras palavras,
para o benefcio de todas as partes interessadas (clientes, funcionrios e
prestadores de servios) que um processo de gesto de transio de classe
mundial colocado no lugar. A boa gesto de transio vai ajudar os
funcionrios a passar com segurana e rapidez, atravs das quatro fases, ao
passo que a m gesto ou gesto inexistente far o oposto. A ligao entre as
quatro fases de transio e a produtividade clara: a fase de choque trar
alguma mudana inicial voltil para a produtividade at os funcionrios se
familiarizar com os fatos. Durante a fase de resistncia, a produtividade ser se
veramente impactada negativamente. Um processo de transio bem sucedido
pode levar a produtividade e satisfao no trabalho a um nvel mais elevado do
que antes do processo de terceirizao quando a fase de transformao tem
inicio.
Nossa pesquisa, que inclui entrevistas com funcionrios terceirizados
recentemente, conclui que h 10 atividades de boas prticas que qualquer plano
de transio robusto deve incluir e qualquer gestor de transio deve estar
ciente. Em face disso, estes 10 passos so fceis de implementar, mas exigem
compromisso do cliente e do prestador do servio, bem como um conjunto de
boas habilidades na gesto de transio.

As 10 melhores prtica na transio de atividades so classificadas em quatro

categorias: planejamento de projetos, comunicao, psicologia (ou gesto de
pessoas), e projeto de trabalho. Todas as atividades so importantes e nenhuma
deve ser deixada de fora. No entanto, a coisa mais importante a lembrar que
as pessoas no se importam em mudar, mas eles no gostam de ser mudada
de forma errada.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Referncias
Andersen, M. & Ankerstjerne, P. (2010). HR issues to be considered when
outsourcing services. ISS White Paper
Charara, J. (2004). The Impact of Outsourcing on Employees: A Guide to
Organisations (Lulu) (available in paperback via
http://www.lulu.com/content/66236)
Corbett, M. F. (2004). Outsourcing Revolution : Why It Makes Sense and How to
Do It Right. Dearborn Trade, USA
Duening, T. N. & Click, R. L. (2005). Essentials of Business Process Outsourcing.
John Wiley & Sons
Fedor, D.B.; Caldwell, S. & Herold, D.M. (2006). The effects of organisational
changes on employee commitment: A multilevel investigation. Personnel
Psychology, 59, 1-29
Fisher, S.L., Wasserman, M.E., Wolf, P.P. & Wears K.H. (2008). Human resource
issues in outsourcing: Integrating research and practice. Human Resource
Management, vol. 47, no. 3, pp. 501-523
Foster, J. (2000). Motivation in the Workplace I: Chmiel, N (Ed). Introduction to
Work and Organizational Psychology. Cornwall, Blackwell Publishing
Hiatt, J. M. (2006). ADKAR A model for change in business, government and
our community. Prosci Research, USA
Kessler, I., Coyle-Shapiro, J. & Purcell, J. (1999). Outsourcing and the employee
perspective. Human Resource Management Journal, 9, pp. 147-162
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press
McKinsey Quarterly. (2006). Organizing for successful change management:
A McKinsey Global Survey.

Informaes confidnciais ISS World Services A/S - Direitos autorais

2010

Perfil das empresas

Aspector A/S
A Aspector uma empresa de consultoria em RH. Ns oferecemos servios dentro da estratgia, cultura
organizacional, gesto de mudanas e anlise de impacto de valor em RH. Nosso objetivo permitir que os
nossos clientes atinjam seus objetivos estratgicos de uma forma sustentvel e rentvel, alinhando as
atividades de RH com a sua estratgia de negcios.
Aspector localizada em Aarhus, na Dinamarca, e ajuda clientes em todo o mundo. Ns combinamos as
disciplinas objetivas de estratgia e finanas com as reas sensveis da psicologia e relaes humanas.
Esta combinao oferece a melhor plataforma para gesto de RH eficaz. Acreditamos que todas as
organizaes tm funcionrios nicos em situaes nicas, e nossa metodologia, abordagem e ferramentas
so sempre adaptadas a cada contexto especfico.
Para mais informaes sobre a Aspector, visite http://www.aspector.dk

Perfil das empresas

ISS A/S
O Grupo ISS uma das principais empresas de Facility Services do mundo, fornecendo solues integradas
de servios com base nas principais reas de negcios de limpeza, alimentao, propriedade, segurana e
servios de apoio. O Grupo ISS gerou uma receita de mais de EUR 9 bilhes em 2.009 e emprega mais de
485.000 pessoas em mais de 50 pases na Europa, sia, Amrica do Norte, Amrica Latina e regio do
Pacfico.
Todos os dias, os funcionrios da ISS criam valor, trabalhando como integrantes de nossos clientes. Uma parte
fundamental da estratgia de RH da ISS desenvolver funcionrios capacitado para todas as funes.
O esprito de equipe e a auto-gesto so incentivadas, bem como a participao voluntria em treinamento
adicional e fluxos de trabalho multidisciplinares. Alm de desenvolver seus funcionrios, a ISS garante a
conformidade com os regulamentos de Sade, Segurana e Meio Ambiente. Demonstramos nosso
compromisso social e tico atravs do Cdigo de Conduta da ISS, e atravs da nossa adeso UN Global
Compact, e honrando os princpios estabelecidos no acordo do Union International Network (UNI).
Para mais informaes sobre o Grupo ISS, visite http://www.issworld.com