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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

GESTO POR COMPETNCIAS:


A PERCEPO DE GANHO SOCIAL DO TRABALHADOR

Amyra Moyzes Sarsur


Orientadora: Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury

SO PAULO
2007

ii

Profa. Dra. Suely Vilela


Reitora da Universidade de So Paulo
Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

iii
AMYRA MOYZES SARSUR

GESTO POR COMPETNCIAS:


A PERCEPO DE GANHO SOCIAL DO TRABALHADOR
Tese apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao
e
Contabilidade
da
Universidade de So Paulo como requisito
para obteno do ttulo de Doutor em
Administrao.
Orientadora: Profa Dra Maria Tereza Leme Fleury

SO PAULO
2007

iv

Tese

defendida

aprovada

no

Departamento

de

Administrao, da Faculdade de Economia, Administrao e


Contabilidade, da Universidade de So Paulo - Programa de
Ps-Graduao em Administrao, pela seguinte banca
examinadora:

Sarsur, Amyra Moyzes


Gesto por competncias: a percepo de ganho social do
trabalhador / Amyra Moyzes Sarsur. So Paulo, 2007.
262 p.
Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2007
Bibliografia
1. Gesto por competncias 2. Poltica de recursos humanos 3.
Relaes de trabalho I. Universidade de So Paulo. Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade. II. Ttulo.
CDD 658.3225

Aos meus pais, inspirao e


fora, distncia, mas sempre
presentes, e s minhas irms,
indizveis amores na minha vida.

vi
AGRADECIMENTOS
difcil agradecer a todos que estiveram envolvidos neste projeto acadmico e de vida,
colaborando para que se realizasse. Expresso a minha gratido e reconhecimento, em especial:
minha orientadora Professora Maria Tereza Leme Fleury, a quem sou muita grata pela
acolhida e incentivo desde o nosso primeiro encontro. Seu exemplo acadmico e competncia
profissional e pessoal sempre foram um estmulo e referncia em todas as etapas desta
trajetria. Minha admirao e sincero agradecimento!
Ao Professor Allan Claudius Queiroz Barbosa, sempre mentor, pelo conhecimento,
capacidade analtica e produo criteriosa; por me acompanhar nesse processo e,
especialmente, pelo apoio para o desenvolvimento da pesquisa de campo e em mais esta etapa
de minha vida acadmica e pessoal.
Aos professores de Ps-Graduao do Departamento de Administrao da FEA/USP pelos
ensinamentos. Professora Rosa Maria Fischer pelas discusses de contedo e oportunidade
de parceria, crescimento e convivncia.
Aos Professores Andr L. Fischer e Arnaldo J. F. M. Nogueira pelas valiosas contribuies
por ocasio do exame de qualificao. E s Professoras Maria Auxiliadora D. de S e Snia
M. Guedes Gondim pelas sugestes no Consrcio Doutoral do XXIX EnANPAD.
s empresas e entrevistados, pela disponibilidade em dividir informaes e emoes.
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq pelo apoio
financeiro, em parte desta trajetria.
Aos colegas do curso que tive a oportunidade de conhecer nesta etapa paulista. Em especial
Adriana R. Takahashi, ngela Versiani, Flvio Hourneaux, Francisco Siqueira, Marcos
Paixo, Mrcio Kunioshi, Neila Cunha.
Ao amigo Wilson Amorim, parceiro nas conquistas, angstias, discusses e momentos de
aprendizagem e mais aprendizagem ainda porque voc tem esse talento!
Ruth Steuer, pela cumplicidade e apoio incondicional nas situaes mais inesperadas.
uma beno e uma alegria ter voc por perto, em Minas ou So Paulo!
s amigas Milena e Lcia sem as quais os percalos no teriam se transformado em belos
caminhos e bons momentos.
s amigas e cmplices desta trajetria, Adriana, Andra, Fernanda, Simone e Marisa. s
amigas onipresentes ngela, Dulce, Lelena, Linda, Patrcia e Raquel, que estejam sempre
comigo.
Maria Eneida Chiuzini, Lucimara A. Nascimento, Regina Maria M. Macedo, Valria
Loureno e equipe, Elosa M. Alssio, Daniela A. Martins e Fabiana de C. C. Chiuratto, pelo
auxlio e apoio na FEA/USP, em muitos momentos do curso.
Aos queridos Mra, D, Miriam e Simone, v Luiza, Ju, Lla, rica, Daniel, Guilherme,
Mauro e Eduardo, pela presena constante, retaguarda incansvel, carinho e compreenso em
todos os momentos, at em pensamento. N, Luiz, Jlio, Patrcia, Luciano e Laura pelo
apoio e ateno nesse perodo.
Ao Marcus, nessa etapa final, por TUdo que possvel agradecer, o aprendizado, o estar
juntos, a transio para um novo momento! Obrigada, a vida mais real com voc!
A todos que contriburam para esse trabalho, inclusive os no citados nominalmente,
obrigada!

vii

Os fatos s so verdadeiros
depois de serem inventados
(Mia Couto)

viii
RESUMO
Este estudo teve como objetivo analisar a viso dos trabalhadores sobre o sistema de gesto
por competncias e sua percepo sobre o ganho social agregado aos trabalhadores por meio
da implementao desse sistema. O estudo originou-se da inquietao relativa crescente
adoo de sistemas de gesto por competncias pelas organizaes no Brasil, acenada como
uma nova tecnologia de gesto e/ou ainda, como uma ferramenta inovadora de gesto de
pessoas. O pressuposto foi o de que os sistemas de gesto por competncias adotados
deveriam agregar valor econmico para as organizaes e valor social para os indivduos. Tal
ganho social foi definido como um conjunto de aspectos que favorece o desenvolvimento do
trabalhador como ser humano, em sua dimenso mais ampliada: como pessoa, profissional,
cidado, poltica e socialmente determinado. Considera-se relevante, no apenas a perspectiva
do desenvolvimento profissional do trabalhador, mas sua insero na sociedade e os impactos
que, por meio dele, o grupo social pode auferir. Para alcanar os objetivos foi realizado um
estudo de caso, de carter qualitativo, em organizao multinacional que adota a gesto por
competncias verticalmente, desde os nveis executivos at a base. Foram realizadas
entrevistas semi-estruturadas com os trabalhadores que vivenciam o processo de adoo do
sistema de gesto por competncias, alm de profissionais responsveis pelas aes de
Recursos Humanos e um profissional de consultoria em gesto por competncias. O ganho
social foi aferido por meio de categorias, subcategorias e seus respectivos componentes de
anlise construdos a partir de levantamento e anlise da literatura. So trs as categorias
propostas e suas respectivas subcategorias de ganho social funcional (carreira,
desenvolvimento, remunerao, conhecimento e capacidade cognitiva, compreenso
conceptual da organizao); comportamental (participao, autodesenvolvimento,
comunicao e feedback, realizao profissional); pessoal (identidade e significado do
trabalho; equilbrio entre vida pessoal e profissional, interesse social e valores). A reviso da
literatura contemplou a gesto por competncias, as transformaes no mundo do trabalho,
mudanas nas relaes entre empregadores e trabalhadores e o posicionamento
contemporneo da rea de Recursos Humanos, bem como processos de certificao de
competncias profissionais. Os resultados deste estudo indicam que a gesto por
competncias resulta em implicaes contraditrias para o trabalhador. Por um lado, aponta
para um caminho de valorizao do trabalho e do trabalhador que passa a ser demandado com
novas e mais complexas competncias para atender s crescentes exigncias do mercado; por
outro, pode servir como estratgia para o aumento das demandas sobre o trabalhador, em
termos de maior presso sobre resultados, prazos e aumento das qualificaes, crescente
insegurana e instabilidade no emprego e ascendente individualizao com a reduo da fora
de representao coletiva e transferncia de responsabilidade para o indivduo. Na percepo
do trabalhador, trs subcategorias de ganho social na adoo do sistema de gesto por
competncias, destacaram-se como valor adquirido: autodesenvolvimento, compreenso
conceptual da organizao e interesses sociais e valores. As demais se apresentam, na
realidade organizacional e na vivncia dos trabalhadores, com um alcance ainda tmido e
impactadas negativamente pelas contingncias do mercado e da organizao.

ABSTRACT

This study aims to analyze some workers view on competence-based management as well as
their perception of the social gain aggregated to workers when such a system is used. This
present study has its origin in concerns with the increasing use of competence-based
management by Brazilian organizations, as it has been considered a new management
technology and/or an innovative tool in human resources management. The main assumption
was that the use of competence-based management should aggregate both economic value to
the organizations and social value to the individuals involved. Social gain was defined as a
set of features that foster workers development as human beings in their utmost dimension:
as persons and professionals, and also as politically and professionally influenced citizens.
The relevance of the workers development as professionals was taken into account as well as
their insertion into society and the impacts they can cause in their social group. In order to
achieve the goals proposed, a case study was carried out through a qualitative research in a
company located in the state of Minas Gerais. This company uses the competence-based
management in a vertical way, i.e., from the executive level to the basis. Semi-structured
interviews were done with workers that had undergone the process of competence-based
management, Human Resources professionals involved in the actions taken, and a
competence-based management consultant. The social gain was measured through categories
and subcategories, and their respective analysis components were construed from a review of
the literature available. The categories and their subcategories of social gain are three
functional (career, development, payment, knowledge and cognitive capacity, conceptual
understanding of the company); behavioral (participation, self-development, communication
and feedback, professional accomplishment); personal (identity and job meaning; balance
between personal and professional life, social interest and values). The literature review
considered the competence-based management, transformations in the labor world, changes
in the relationship between employers and employees, the contemporary position of Human
Resources as well as certification processes of professional competences. The study outcomes
indicate that the competence-based management causes contradictory implications on the
workers. On one hand, it points to some valorization of the work and the workers, who are
more required by the new and more complex competence in order to meet the growing
demands of the market. On the other hand, this system can be used as a strategy to increase
the demands on workers as for pressures on results, deadlines and qualifications, more
insecurity and instability on the job, and a tendency to individualize and thus reduce the
strength of representation of workers as groups. In the workers perception, three categories
of social gain in the use of competence-based management were pointed out as an aggregated
value: self-development, conceptual understanding of the organization and social values. The
remaining categories have a small significance in the organizations reality and in the
workers experience, and have had negative impacts from the market and from the
organization itself.

SUMRIO
LISTA DE QUADROS .............................................................................................. 3
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ 4
1 INTRODUO ...................................................................................................... 7
1.1 Relevncia do tema e justificativa da pesquisa ...................................................
1.2 Objetivos do estudo ...........................................................................................
1.3 Questes de pesquisa .........................................................................................
1.4 Estruturao do trabalho ....................................................................................

11
15
16
18

2 CONTEXTO CONTEMPORNEO: TRANSFORMAES NA DINMICA


DAS ORGANIZAES E NAS RELAES DE TRABALHO E GESTO DE
PESSOAS ............................................................................................................... 22
2.1 Impactos das mudanas sobre as relaes de trabalho e emprego ....................... 22
2.1.1 Conseqncias das mudanas sobre os indivduos ........................................ 26
2.1.2 O processo de individualizao e a (no) representao coletiva das
entidades sindicais ....................................................................................... 31
2.2 Interfaces entre qualificao e trabalho e a discusso sobre certificao de
competncias: um debate em aberto ................................................................... 35
2.2.1 A qualificao em evidncia: distines necessrias com a temtica de
competncias ............................................................................................... 36
2.2.2 O debate entre formao profissional e trabalho ........................................... 40
2.2.3 O processo de certificao de competncias profissionais: polmica entre
ganhos e perdas para os trabalhadores .......................................................... 44
2.2.4 Os programas de certificao em outros pases: experincias para a anlise
de adequao................................................................................................ 48
2.3 As competncias e sua inter-relao com a funo Recursos Humanos .............. 56
2.3.1 A complexidade da funo Recursos Humanos no contexto contemporneo:
divergncias entre discurso e prtica ............................................................ 58
2.3.2 A emergncia da gesto por competncias na ao de Recursos Humanos .... 60
2.3.3 Em busca de alternativas para a ao ideal de Recursos Humanos ................ 64
3 AS NOES SOBRE COMPETNCIAS: DIVERSIDADE DE ABORDAGENS
E PERSPECTIVAS ................................................................................................. 71
3.1 Competncias e suas distintas perspectivas: retomando a origem dos estudos
sobre o tema....................................................................................................... 72
3.2 Conceituao e termos relevantes na temtica sobre competncias..................... 74
3.3 Levantamento de algumas pesquisas na rea de competncias............................ 78
3.4 Resgate terico para identificao de componentes na definio dos ganhos
sociais para os trabalhadores.............................................................................. 87
3.5 A construo de categorias e subcategorias de anlise........................................ 99
4 ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA................................................. 104
4.1 Mtodo de pesquisa............................................................................................ 104
4.2 Unidade de anlise ............................................................................................. 106
4.3 Definio da organizao-caso........................................................................... 108

2
4.4 Contatos iniciais e levantamento de informaes preliminares sobre as
empresas............................................................................................................ 109
4.5 Coleta de dados e instrumentos utilizados .......................................................... 114
4.6 Amostra de respondentes ................................................................................... 117
4.7 Anlise de dados................................................................................................ 121
4.8 Pr-teste: Banco Pesquisa .................................................................................. 123
4.9 Definio do caso: a empresa em questo .......................................................... 125
4.9.1 A Empresa Prmula: histrico, caracterizao e contextualizao.................. 125
4.9.2 Estrutura organizacional e dinmica interna da Empresa Prmula ................. 128
4.9.3 Caracterizao das atividades de Recursos Humanos.................................... 129
5 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS............................................. 132
5.1 Resultados da pesquisa na Empresa Prmula ...................................................... 133
5.1.1 A idealizao e adoo do sistema de gesto por competncias: expectativas
e interfaces................................................................................................... 133
5.1.2 O sistema de gesto por competncias (re)implementado em 2004 ............... 137
5.2 Resultados atinentes percepo dos trabalhadores sobre os ganhos sociais ...... 155
5.2.1 Categoria Funcional ..................................................................................... 156
5.2.1.1 Subcategoria: Carreira............................................................................ 156
5.2.1.2 Subcategoria: Desenvolvimento ............................................................. 159
5.2.1.3 Subcategoria: Remunerao ................................................................... 162
5.2.1.4 Subcategoria: Conhecimento e capacidade cognitiva .............................. 165
5.2.1.5 Subcategoria: Compreenso conceptual da organizao.......................... 167
5.2.2 Categoria Comportamental ........................................................................... 169
5.2.2.1 Subcategoria: Participao ..................................................................... 169
5.2.2.2 Subcategoria: Autodesenvolvimento....................................................... 172
5.2.2.3 Subcategoria: Comunicao e feedback .................................................. 178
5.2.2.4 Subcategoria: Realizao profissional .................................................... 180
5.2.3 Categoria Pessoal ......................................................................................... 183
5.2.3.1 Subcategoria: Identidade e significado do trabalho ................................. 183
5.2.3.2 Subcategoria: Equilbrio entre vida pessoal e profissional....................... 185
5.2.3.3 Subcategoria: Interesse social e valores .................................................. 190
5.3 Resultados da consultoria organizacional ........................................................... 196
5.4 Interface entre os objetivos e as contribuies da pesquisa de campo ................. 202
6 CONCLUSES....................................................................................................... 208
REFERNCIAS ......................................................................................................... 220
APNDICES.............................................................................................................. 231
ANEXOS ................................................................................................................... 239

3
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Caractersticas dos modelos de competncias germnico, ingls, francs e
brasileiro ................................................................................................... 50
Quadro 2 - Transformaes na forma de gerir pessoas nos ltimos anos ..................... 57
Quadro 3 - Competncias do profissional ................................................................... 94
Quadro 4 - Categorias e Subcategorias definidas para caracterizar os possveis ganhos
sociais do sistema de gesto por competncias para os trabalhadores......... 101
Quadro 5 - Conjunto de empresas participantes de pesquisa sobre o modelo de gesto
de competncias, localizadas no Estado de Minas Gerais........................... 108
Quadro 6 - Empresas referenciadas na caracterizao da organizao-caso e
nomenclatura correspondente utilizada neste trabalho ............................... 113
Quadro 7 - Perfil quantitativo de entrevistados na pesquisa......................................... 119
Quadro 8 - Situao dos respondentes da pesquisa, do grupo de trabalhadores, quanto
ao tempo de empresa, rea de atuao, formao acadmica, nvel
hierrquico e posicionamento quanto entrevista ...................................... 120
Quadro 9 - Consideraes acerca das categorias e subcategorias de anlise do ganho
social ........................................................................................................ 194

4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a
organizao...............................................................................................

Figura 2 - Quadro de anlise dos principais contedos abordados no estudo .............. 19


Figura 3 - As noes de qualificao e competncias e as caractersticas
principais dos respectivos contextos .......................................................... 38
Figura 4 - Comparativo entre competncia e habilidade............................................. 39
Figura 5 - Papis de RH na construo de uma organizao competitiva.................... 65
Figura 6 - A Mobilizao: a articulao dos domnios na construo
do profissionalismo ................................................................................... 95
Figura 7 - Modelo de competncias profissionais ...................................................... 98
Figura 8 - Percurso emprico da pesquisa................................................................... 123
Figura 9 - Estrutura organizacional bsica da Empresa Prmula ................................. 128
Figura 10 - Competncias identificadas para diretores e gerentes................................ 138
Figura 11 - Competncias

identificadas

para

coordenadores,

supervisores,

administrativos e tcnicos.......................................................................... 138

5
APNDICES
APNDICE A - Modelo de carta encaminhada empresa participante da pesquisa .... 232
APNDICE B - Roteiro de Entrevista com Idealizadores do Sistema de Gesto
por Competncias ............................................................................. 234
APNDICE C - Roteiro de Entrevista com os Trabalhadores ..................................... 236
APNDICE D - Roteiro de Entrevista com Consultoria Organizacional ..................... 238

6
ANEXOS
ANEXO A - Informaes sobre o Banco Pesquisa empresa utilizada para a
realizao do pr-teste ...................................................................... 240
ANEXO B - Funes do Inventa ....................................................................... 246
ANEXO C - Informaes adicionais sobre o produto GLP ................................... 248
ANEXO D - Grupos includos e excludos do ranking dos 200 maiores
localizados no Brasil, em 2003 ......................................................... 250
ANEXO E - Os 20 maiores grupos do setor de comrcio (segundo a receita
bruta) ............................................................................................... 251
ANEXO F - Os 20 que mais cresceram (segundo receita bruta) ............................ 252
ANEXO G - Distribuio dos Estados brasileiros, segundo o nmero de
empresas de grande porte que sediam, em 2003................................ 253
ANEXO H - Metodologia do processo de mapeamento de competncias da
Empresa Prmula .............................................................................. 254
ANEXO I - Competncias definidas para a Empresa Prmula ............................... 256

7
1 INTRODUO
No mbito acadmico e empresarial, a discusso sobre competncias vem suscitando
reflexes entre estudiosos, profissionais de mercado e outros interessados no tema. Levantamse questionamentos sobre sua aplicabilidade realidade nacional, bem como sobre os
resultados que efetivamente podem ser alcanados por meio de sua implementao, tanto para
as organizaes quanto para os indivduos.
O que muitas vezes ocorre que a utilizao de sistemas de gesto por competncias pelas
organizaes vem sendo adotada sem que se perceba uma preocupao concreta com alguns
dos aspectos que esto por detrs do sistema, especialmente: (1) ateno s caractersticas
e/ou cultura do pas, da organizao e de seus profissionais; (2) preocupao com a
articulao entre objetivos organizacionais e capacidades individuais; (3) concepo do
trabalhador como um cidado, sujeito ativo e capaz; (4) busca por resultados satisfatrios para
empresas e trabalhadores, tanto sob o aspecto econmico como social.
Tradicionalmente, a adoo do processo de gesto por competncias vem sendo pesquisada
sob o ponto de vista da organizao, considerando as competncias essenciais das empresas
em paralelo s competncias individuais. Desta forma, maior destaque tem sido dado aos
ganhos organizacionais, ou seja, aos resultados alcanados pelas empresas por meio de seus
empregados, deixando-se de dar ateno, em proporo equivalente, aos ganhos efetivos para
o outro lado envolvido nesse processo: os trabalhadores (grifo meu).
A temtica das competncias tem ensejado, de fato, uma gama diversificada de estudos com o
foco sobre organizaes e pessoas, no intuito de descrever iniciativas de implementao,
investigar impactos da adoo ou conseqncias das interfaces entre ambos. Neste sentido,
apesar de comporem campos de estudos distintos, as competncias organizacionais e
individuais podem ser trabalhadas de forma integrada e, ainda mais, vinculadas a outros temas
comuns como a aprendizagem, como afirmam Fleury e Fleury (2001a).
A concepo por detrs desta inter-relao (entre a gesto de competncias organizacionais
tomada como referncia para o estabelecimento das competncias individuais) pressupe
alguns processos especficos, destacando-se: a gesto participativa, o trabalho em equipe e a
busca permanente pelo autodesenvolvimento por parte dos indivduos. Tais processos acabam

8
por estimular (e at forar) nos indivduos, uma boa dose de iniciativa, proatividade,
dedicao intensa ao trabalho e interao grupal numa estrutura cooperativa por parte dos
trabalhadores envolvidos. A contrapartida desta nova dinmica parece ser uma crescente
perda da identidade e aumento da competitividade entre profissionais, em busca de sua
permanncia e ascenso em um mercado de trabalho cada vez mais restrito e disputado.
A dinmica aqui apontada relativa s novas relaes estabelecidas entre organizaes e
trabalhadores e entre os prprios trabalhadores inseridos no mercado de trabalho, est
embasada e, ao mesmo tempo, reflete as recentes estratgias adotadas por empresas e
profissionais, no sentido de manterem-se num mercado com crescente nvel de exigncias sob
todos os aspectos.
A compreenso dessas novas relaes estabelecidas entre as organizaes e trabalhadores
(empregados formais e/ou sob outros vnculos de trabalho) exige a articulao entre trs
nveis distintos que compem este debate, a saber: (1) as mutaes do macroambiente e seus
impactos sobre a categoria trabalho e a dinmica das organizaes; (2) as polticas atuais de
gesto de pessoas adotadas para fazer frente aos novos desafios do mercado; e (3) o sistema
de gesto por competncias como uma dessas novas polticas de gesto. Esse , portanto, o
percurso proposto nesta tese para o entendimento da crescente adoo da gesto por
competncias: mudam os cenrios econmico, poltico e social, com impactos sobre o
trabalho, a dinmica das organizaes e conseqentemente sobre a gesto das pessoas. Assim,
todas essas transformaes geram conseqncias que acabam por atingir, mais
especificamente, os trabalhadores. Somente a partir do entendimento desta dinmica, torna-se
possvel ampliar o conhecimento sobre a insero do indivduo envolvido neste processo.
Cabe ressaltar ainda que se considerou a implementao do sistema de gesto por
competncias sob duas perspectivas. A primeira como filosofia e estratgia de gesto capaz de
maximizar os ganhos de produtividade, num sistema de gesto mais integrado e que compe o
conjunto de polticas e diretrizes organizacionais. A segunda, sob o ponto de vista
instrumental, ou seja, como ferramenta de gesto de pessoas.
O no entendimento da existncia dessa dualidade na adoo da gesto por competncias
pode levar as organizaes ao equvoco de implementar essa tecnologia de gesto sem avaliar
devidamente seus impactos. As organizaes podem, assim, adotar a gesto por competncias

9
como uma poltica ou como uma ferramenta ou, ainda, sob ambas as perspectivas. O que est
em discusso o risco da implementao de uma ou outra abordagem sem a adequada clareza
por parte das organizaes, levando a conseqncias negativas para organizaes e
trabalhadores.
Isso remete discusso de Dutra (2004) sobre possveis crticas adoo da gesto por
competncias, quando o autor se refere aos efeitos perversos dessa implantao. Uma situao
que ilustra um desses efeitos seria a ocorrncia do aumento da presso sobre o trabalhador por
melhor capacitao para a atuao junto s organizaes. No se ignora, neste caso, a
possibilidade de que o incremento de exigncias sobre o trabalhador possa, de alguma
maneira, tambm servir como alavanca para seu desenvolvimento individual.
Este estudo foca a agregao de valor social advindo da implementao de sistemas de gesto
por competncias pelas organizaes, sob a perspectiva do trabalhador. Essa inquietao
originou-se da afirmativa de Fleury e Fleury (2001a, p.21) de que as competncias devem
agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo, conforme
demonstrado na Figura 1. Busca-se conhecer e compreender em que medida tm sido
percebidos ganhos no somente econmicos para as empresas, mas tambm sociais para os
indivduos que trabalham em organizaes com este sistema de gesto.

INDIVDUO

Saber agir

ORGANIZAO

Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber engajar-se
Ter viso estratgica
Assumir responsabilidades
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
ECONMICO

SOCIAL
Agregar valor

Figura 1 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao


Fonte: FLEURY e FLEURY, 2001a.

10

Esta , assim, a proposio central desta tese: analisar qual a viso dos trabalhadores sobre o
sistema de gesto por competncias e sua percepo sobre o ganho social agregado aos
trabalhadores pela adoo deste sistema.
O pressuposto que norteia esta pesquisa de que haja uma contribuio efetiva do sistema de
gesto por competncias sobre o desenvolvimento do indivduo como cidado (pessoa e
profissional), tendo em vista a evoluo da sociedade na qual est inserido e a nova dinmica
das organizaes. A idia que sustenta este pressuposto que o sistema de gesto por
competncias vem sendo disseminado e implementado como tecnologia de gesto que prope
agregar valor econmico s organizaes e valor social aos indivduos.
Para o efetivo desenvolvimento deste estudo, tomou-se como referncia o argumento de Le
Boterf (1995a) reforada por Ruas (2005, p.53) que afirma que a abordagem das
competncias est em fase de construo e mais associada relativa confuso e
heterogeneidade no uso dessa noo e de suas referncias principais..., do que propriamente
a uma dificuldade originada do estgio ainda inicial de implantao dos projetos de
competncias. Isto permite reforar que se mantm relevante o debate sobre o tema e, ainda
mais, h espao para a discusso de elementos que so essenciais na dinmica organizacional,
a comear pelos impactos sobre os trabalhadores quando da adoo deste sistema de gesto.
Tal discusso deveria abranger os distintos nveis hierrquicos tanto na sua concepo e
implantao, quanto na avaliao de seus resultados a fim de atender s demandas
organizacionais e tambm individuais.
Sob essa perspectiva, Perrenoud (2005) discorre sobre as competncias de que todos
necessitam, indicando que elas
no dizem respeito s situaes de trabalhos mais especializados, para
os quais, em princpio, h as formaes profissionais. O desafio da
escola obrigatria so as competncias que fazem de ns no apenas
trabalhadores, independentes ou assalariados, mas seres autnomos,
cidados responsveis, pessoas que tm uma vida privada, familiar,
espiritual, sexual, associativa, de lazer, de engajamento em diversos
projetos e em diversas causas [...] urgente reconstruir uma
transposio didtica com base em sondagens srias a respeito do que
as pessoas precisam efetivamente para viver, refletir, formar-se e atuar
em todos esses registros (PERRENOUD, 2005, p.71).

11
Zarifian (1996, p.6), um dos mais relevantes expoentes desta temtica, refora sua
preocupao com o indivduo, quando discute o fato de que as organizaes deveriam
entender que aumentar a competncia das pessoas antes de tudo, criar as melhores
condies possveis para que os trabalhadores aceitem assumir responsabilidades e se
mobilizar subjetivamente. Sua dvida, entretanto, como conseguir isso, sem que haja um
exerccio de reflexividade no trabalho, o real envolvimento do trabalhador e, do ponto de vista
pragmtico, sua participao efetiva na implementao de novos sistemas de gesto.
O conceito de ganho social foi elaborado a partir de abordagens tericas que apresentaram, de
forma subjacente discusso central de gesto por competncias, uma preocupao com o
indivduo e a perspectiva de agregao de valor social. A abordagem de Perrenoud (2005) e
Zarifian (1996) ilustram, sem ignorar outras contribuies, a ateno com o elemento humano
no processo de adoo de gesto por competncias.
Assim, para fins desta tese, ganho social compreendido como um conjunto de aspectos que
favorecem o desenvolvimento do trabalhador como ser humano, em sua dimenso mais
ampliada: como pessoa, profissional, cidado (poltica e socialmente determinado). Neste
sentido, no somente a perspectiva do desenvolvimento do indivduo que conta, mas a sua
insero na sociedade e os impactos que, por meio dele, o grupo social pode auferir. Assim, o
ganho social reverte-se na dimenso do sujeito no mbito pessoal e profissional e deste
mesmo sujeito em seu posicionamento na sociedade. Esta idia implica pensar que, quando a
referncia implementao dos sistemas de gesto por competncias disseminada com a
possibilidade de agregar valor, h que se refletir se os impactos so apenas individuais (numa
dimenso mais profissional) ou tambm coletivos e se irradiam para a comunidade na qual
este indivduo se posiciona.

1.1 Relevncia do tema e justificativa da pesquisa


O modelo de gesto por competncias demonstra vir se consolidando diante das alteraes
percebidas no universo do trabalho. Sua concepo refora a noo vigente de que o
trabalhador responsvel por sua insero e manuteno no mercado, desde que possua
competncias individuais compatveis e que sejam de interesse para as organizaes
alcanarem suas competncias estratgicas.

12

Uma anlise mais atenta das publicaes sobre o tema faz supor que os trabalhadores
assimilam conceitualmente as mudanas em andamento e, vivenciando as dificuldades
impostas pelo mercado de trabalho, esforam-se na busca do desenvolvimento permanente e
ampliao de suas competncias individuais. Necessrio se faz, entretanto, avaliar a que custo
esse processo contnuo de adequao s novas exigncias laborais se d para os trabalhadores,
compreendendo o momento histrico e econmico contemporneo.
Este trabalho tem como foco a figura do trabalhador como sujeito submetido a um contexto
macro e exposto s transformaes que se operam velozmente nele, a despeito de sua
compreenso e absoro. Deve-se considerar que so os trabalhadores que mais conhecem os
processos de trabalho e atuam mais proximamente aos clientes, fornecedores, produtos e
servios. Portanto, sua contribuio deveria ter um peso significativo para as organizaes no
mapeamento de competncias e na implementao de sistemas de gesto por competncias.
O que norteia este estudo a perspectiva de contribuio efetiva do modelo de gesto por
competncias para o desenvolvimento do indivduo como cidado - pessoa e profissional -, e a
discusso subjacente referente a aspectos mais crticos da implantao dos sistemas sob o
ponto de vista do trabalhador, como por exemplo seus efeitos perversos (DUTRA, 2004).
Espera-se, a partir dos resultados apurados, que este estudo venha a contribuir para uma
melhor compreenso da percepo dos trabalhadores envolvidos em empresas que atuam sob
o sistema de gesto por competncias.
O que se observa uma ausncia de estudos em gesto por competncias que tenham ateno
mais acurada a este ator - o trabalhador de todos os nveis hierrquicos e no apenas a
gerncia superior como tem sido mais usual - e seu entendimento em relao implementao
do sistema de gesto por competncias nas organizaes1.

Este fato foi reforado pelo relato dos professores participantes no Consrcio Doutoral do XXIX Encontro da
Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao - Enanpad, em Braslia DF, em
setembro de 2005, do qual participou a autora. Alm disso, foi tambm ratificado por depoimento do Prof. Didier
Retour, em contato pessoal, ocorrido no Seminrio Internacional Gesto por Competncias: que alternativas
para a Gesto de Recursos Humanos? Uma reflexo internacional Brasil Frana, promovido pela
FIA/FEA/USP, So Paulo, em setembro de 2005, que reforou a ausncia de estudos, inclusive na Europa,
focados na percepo do trabalhador sobre os modelos de gesto por competncias.

13
De forma geral, os estudos na rea adotam duas vertentes principais: aquela que tende a focar
sobre as competncias organizacionais e aquela cujo interesse centra-se no processo de
implantao e manuteno da gesto por competncias, nos nveis gerenciais, deixando uma
lacuna no que tange percepo de um corpo de trabalhadores que est sob o mesmo sistema
de trabalho.
Destaca-se aqui, uma concepo ampliada quando se trata da temtica competncias, cujo
foco volta-se para o indivduo, e no mais, como at alguns anos, sobre o cargo. Maior
ateno passa a ser dada s pessoas e no mais s caixinhas, ou espaos formais que elas
ocupam no organograma empresarial. Por outro lado, vale tambm observar que esta nova
ateno ao trabalhador no necessariamente representa uma garantia de maior preocupao
com o ser humano, sua autonomia, satisfao e necessidades pessoais, como primeira vista
possa parecer.
Ao contrrio, por vezes o que tem ocorrido o uso inadequado do sistema de gesto por
competncias, que poderia ser explicado, em princpio, em funo da ausncia de domnio
conceitual sobre essa nova abordagem, conforme destacado por Ruas (2005). Ou, ainda, em
funo das condies de precarizao do trabalho, fazendo crer que a implementao do
sistema se transforme, equivocadamente ou no, em instrumento de presso sobre o
trabalhador e sua individualizao.
O fato que h organizaes que permanecem adotando os velhos padres tayloristas com
uma nova roupagem, ou seja, implementam o sistema de gesto por competncias, mas,
baseados na antiga perspectiva de cargos formais, mantm controle sobre o trabalhador e h
ausncia de participao e ao efetiva deles. Marca disso a abordagem feita por Zarifian
(1996) quando refora a idia de que a concepo tradicional de competncias apega-se a uma
anlise objetiva dos postos de trabalho, delimitando o foco do termo, atando-o a uma viso
taylorista e burocrtica da insero do homem no mundo do trabalho.
A evoluo dessa concepo para uma gesto da e pela competncia, ou seja, pensando na
combinao de conhecimentos (aptido), experincias (ao), anlise do contexto e avaliao
da empresa (resultados) amplamente discutida por Zarifian (1996). Ele compreende as
competncias como a assuno de responsabilidades e o desenvolvimento de atitude reflexiva
sobre o trabalho, o que alarga o entendimento desta nomenclatura para aspectos tambm

14
sociais. Isto implica analisar as mutaes sofridas pelo trabalho e sua organizao, inseridas
em um contexto histrico e ampliado (ZARIFIAN, 2001).
Ressalta-se aqui, como indica Hirata no prefcio da obra de Zarifian (2001), que no se pode
dizer que a lgica competncia a que se refere Zarifian tenha penetrado extensivamente o
universo do trabalho e da produo. As caractersticas do modelo de competncia so pouco
observveis quando se estuda o trabalho feminino, ou o operrio dito no qualificado
(p.15). O que a autora destaca a existncia de um hiato entre a realidade das prticas
empresariais e o modelo da competncia. Isso leva discusso sobre os efeitos perversos do
modelo da competncia com a criao de uma categoria de trabalhadores considerados
inempregavis porque excludos desta lgica competncia. Por isso preciso considerar
como o conceito competncia est inserido e dependente das correlaes de fora que
estruturam o universo do trabalho (p.15).
Neste sentido, a contribuio pretendida pelo estudo alcanaria no s os prprios
trabalhadores, mas seus rgos de representao, como os sindicatos, alm das empresas.
Assim, as informaes obtidas podem vir a ser utilizadas para ampliar a compreenso sobre o
sistema de competncias adotado, melhores formas para obteno de resultados positivos para
organizaes e trabalhadores e, ainda, para melhorar o processo de gesto por competncias
quando em sua fase de expanso ou manuteno.
Trata-se de um estudo que aprofunda informaes sobre uma das empresas j estudadas em
pesquisa desenvolvida por Barbosa (2002, 2005), tendo como avano a possibilidade de
anlise de cunho longitudinal. Conforme ressaltam Ruas et al. (2005), h uma raridade de
trabalhos no campo da gesto por competncias que so sustentados em pesquisas
longitudinais. Sem embargo, os autores tambm chamam a ateno para a carncia de
publicaes orientadas para a interao entre competncias estratgicas e competncias mais
associadas s atividades operacionais. Em outras palavras, em termos de interao entre
competncias organizacionais e individuais (RUAS et al., 2005, p.11).
Vale destacar que a gesto por competncias e, mais globalmente, as competncias, apesar de,
como refora Bitencourt (2001), no se configurar como um termo novo, detm uma grande
variedade de abordagens e compreenses sobre seu conceito e aplicabilidade. A complexidade
do contexto contemporneo, levando a maiores exigncias da empresa para com os

15
empregados, influencia tambm os estudos sobre os aspectos relativos s competncias
(ZARIFIAN, 1996).
Ruas (2005) ressalta que o debate acerca da noo de competncias individuais distingue-se
tendo por um lado
uma corrente de especialistas anglo-saxes, adotando uma abordagem
mais pragmtica [...] e, partindo de uma influncia mais visvel do
conceito de qualificao e, de outro, os representantes da escola
francesa, que ampliam as perspectivas do conceito a partir da
integrao de elementos da sociologia e da economia do trabalho
(RUAS, 2005, p.48).
Para efeito desta tese, cabe esclarecer, a temtica da competncia no analisada na dimenso
organizacional2, nem na perspectiva coletiva (RUAS, 2005; Le BOTERF, 2003), nem mesmo
na relao entre gesto por competncias e aprendizagem organizacional (BITENCOURT,
2001; FLEURY; FLEURY, 2001b; RUAS et al., 2005), mas especialmente, sob o ponto de
vista individual. Esta perspectiva compreende a necessidade de conhecer e analisar as
competncias dos indivduos para nortear as estratgias organizacionais e as polticas e
prticas de Recursos Humanos, em seus diversos subsistemas3.

1.2 Objetivos do estudo


Em sua abordagem mais geral, esta tese sustenta-se na anlise sobre a gesto por
competncias a partir da percepo do trabalhador sobre os ganhos sociais advindos da sua
implementao. Os contedos de gesto por competncias abordados incluem sua concepo,
conceituao, diferenas de abordagens tericas, bem como o processo de implementao,
considerando os impactos positivos e negativos.
2

A competncia organizacional parte fundamental da vertente terica da estratgia nos estudos


organizacionais, e ainda que no se constituam como foco da presente pesquisa, devem ser mencionados, pois
reforam a preocupao em estabelecer a articulao com as competncias individuais para o alcance dos
objetivos almejados pelas organizaes. Os estudos de Porter (1986), atravs da abordagem de anlise das
indstrias, Penrose (1959) com a perspectiva da viso baseada em recursos, Prahalad e Hamel (1995) e a
concepo de que as competncias essenciais devem nortear a ao das organizaes, ou ainda, Mills et al.
(2002) que, ao analisar a arquitetura de competncias e recursos, apontam para a necessidade de que as
competncias organizacionais sejam compreendidas como variveis, e no atributos, ou seja, algo que as
empresas tm em maior ou menor nvel; so alguns exemplos da interface entre a estratgia empresarial e
competncias.
3
Dentre os autores que se destacam na apropriao do conceito de competncia sob o aspecto individual,
encontram-se Klarsfeld (2000), Le Boterf (2001, 2003), Lvy-Leboyer (1997), Dutra (2001), Perrenoud (1999,
2005), Dejoux (2001), Moscovici (1994), Sandberg (1994), alm daqueles mencionados ao longo deste trabalho.

16

O objetivo central da tese analisar qual a viso dos trabalhadores sobre o sistema de gesto
por competncias e sua percepo sobre o ganho social agregado aos trabalhadores pela
adoo deste sistema.
Para o alcance desse objetivo, foram delineados os seguintes objetivos especficos:
1)

Identificar e sistematizar a bibliografia pertinente ao contedo ganho social,


com foco sobre o sistema de gesto por competncias em termos de impactos
individuais.

2)

Construir categorias e subcategorias de anlise sobre o que seriam os ganhos


sociais para o conhecimento e compreenso da percepo dos trabalhadores
sobre o sistema de gesto por competncias e sua possvel reaplicao em casos
futuros.

3)

Analisar o sistema de gesto por competncias empiricamente por meio de


estudo de caso, tendo como nfase o ganho social para o trabalhador.

4)

Descrever a percepo dos trabalhadores envolvidos com o sistema de gesto


por competncias e qual o nvel de (in)compreenso e (in)satisfao com o
sistema.

5)

Avaliar at que ponto o sistema de gesto por competncias implementado


mostra-se inovador do ponto de vista da gesto de pessoas na percepo dos
trabalhadores, ou assemelha-se s formas j tradicionais de gesto.

1.3 Questes de pesquisa


Nos ltimos anos, as organizaes vm intensificando sua busca pela ampliao da
capacidade de gesto e utilizado de diferentes estratgias de gerenciamento para lidar com o
elemento humano inserido no contexto organizacional.
Os diversos processos idealizados para essa moderna gesto, a exemplo do trabalho
cooperativo, em equipes ou times, da gesto participativa, e da busca permanente pelo
autodesenvolvimento numa parceria entre trabalhador e empresa, tm sido concebidos como
formas de estimular o crescimento do indivduo como profissional, o que amplia suas
possibilidades de insero e permanncia no mercado de trabalho. No entanto, todo esse

17
mecanismo de incremento das possibilidades pessoais e profissionais, tambm parece
desencadear uma crescente perda da identidade individual no espao organizacional e um
aumento da competitividade entre profissionais. Isso acirra a disputa por espaos de trabalho e
posies na hierarquia, a partir da maximizao do envolvimento do trabalhador com suas
atividades profissionais.
Nos ltimos anos, o desenvolvimento das possibilidades de atuao do indivduo,
personificadas na concepo das competncias, demonstra configurar-se, no caso do mercado
brasileiro, como mais uma forma de explorao do sujeito. O discurso anterior de ampliao
da chamada empregabilidade parece agora se transmutar no discurso das competncias
individuais, caracterizadas pelos conhecimentos, habilidades, atitudes e outros aspectos
complementares, que os profissionais devem possuir para atender s ditas competncias da
organizao e garantir sua permanncia no exerccio da atividade laboral.
O debate sobre o avano das tecnologias de gesto, no que tange a gesto de pessoas passa
tambm pela discusso relativa Administrao como uma cincia social aplicada e a sua
necessidade de, em alguma medida, atender tambm ao mercado como seu usurio final.
Nesse sentido, conforme afirma Fischer (2001), o problema surge quando o status cientfico
passa a ser utilizado para facilitar a comercializao de uma idia sem nenhuma
comprovao (p.10). O que se ressalta aqui, tendo em vista o tema central deste estudo, que
muitas vezes corre-se o risco de uma no diferenciao entre conceito e moda, conforme
chama a ateno o autor. Se a moda no deve ser evitada ou condenada a priori, mas
identificada e monitorada (p.11), ento, este estudo tem a responsabilidade de oferecer
referncias ao mercado (p.11) e academia e, em um sentido mais amplo, sociedade, a
partir da viso no somente de quem idealiza as chamadas novas tecnologias de gesto, mas,
especialmente, de quem sofre os impactos das mesmas no interior das empresas: os
trabalhadores (grifo meu).
Tendo em vista essa perspectiva, as questes de pesquisa propostas configuram-se como: (1)
qual a percepo dos trabalhadores sobre a chamada gesto por competncias adotada na
organizao?; (2) em que medida essa forma de gesto tem se caracterizado como uma nova
filosofia, ou ferramenta de gesto de pessoas com o alcance dos resultados esperados pelas
organizaes e trabalhadores envolvidos, especialmente com foco sobre os ganhos sociais
para as pessoas?

18

Toma-se como referncia que a implementao dos sistemas de gesto por competncias pode
ser abordada como uma filosofia e estratgia de gesto capaz de maximizar os ganhos de
produtividade por meio de uma ao sistmica e vinculada a um conjunto de polticas e
diretrizes organizacionais; e/ou como ferramenta de gesto com aes pontuais, mais
imediatistas e voltadas para o aumento de produtividade organizacional.
Como estmulo a essas indagaes, est uma inquietao referente veracidade do discurso
sobre a importncia do elemento humano como diferenciador no mercado, e as atuais polticas
e prticas de gesto de pessoas que no parecem divergir das j tradicionalmente utilizadas,
privilegiando os objetivos empresariais, e indiferentes ao atendimento das expectativas e
necessidades individuais, ou com a devida agregao de valor social.

1.4 Estruturao do trabalho


O desenho proposto para o desenvolvimento deste estudo tem como referncia a compreenso
e anlise da temtica competncias sob as dimenses macro, meso e micro. Levando em
considerao o macro contexto no qual se encontram as organizaes e, em ltima instncia,
as conseqncias das mutaes nos cenrios econmico, social e poltico, dentre outros, sobre
os indivduos (foco deste estudo), delineou-se um quadro de anlise para a sustentao terica
do trabalho. Observa-se que o percurso definido para o delineamento deste estudo parte da
perspectiva macro que discute as transformaes no mundo do trabalho, nas relaes de
emprego e na dinmica interna das organizaes (Figura 2).
Os impactos dessas alteraes no macroambiente afetam as organizaes, notadamente sob a
perspectiva da gesto de recursos humanos. Tais conseqncias pressupem a necessidade de
adequao de polticas e prticas na gesto das pessoas, incluindo a implementao de novas
ferramentas, ou estratgias de gesto, tal como a concretizada no uso do sistema de gesto por
competncias.
A insero desta discusso sob o prisma dos Recursos Humanos permite a abordagem sobre
as noes de competncia, perspectivas tericas, e a certificao de competncias, tema que
emerge como alternativa de ganho social para o trabalhador, foco desta tese. Essa perspectiva

19
meso, portanto, concede passagem para o tema central deste estudo que discute o nvel micro,
ou seja, a perspectiva do trabalhador sobre o denominado ganho social advindo da
implementao de sistemas de gesto por competncias nas organizaes. A visualizao
desta discusso pode ser mais bem compreendida na Figura 2.

MACROAMBIENTE

Macro

Transformaes nas relaes de trabalho e emprego


Mudanas na dinmica organizacional

ORGANIZAO: RH

Meso

Polticas e filosofia de gesto de pessoas


Novas ferramentas de gesto

Micro

GESTO POR
COMPETNCIAS

IMPACTO SOBRE O INDIVDUO:


Percepo do trabalhador:
foco em ganhos sociais
Figura 2 Quadro de anlise dos principais contedos abordados no estudo

A partir da definio do escopo central da tese, o contexto no qual o conceito de competncias


debatido, e a definio do suporte terico e fatores analisados, estruturou-se o presente
trabalho em seis captulos incluindo esta introduo. No referencial terico, desenvolvido a
partir do Captulo 2, aborda-se o fenmeno da competncia no cenrio contemporneo e seu
impacto sobre a qualificao, trabalho e emprego. Este tpico completa-se com a descrio
das competncias e sua relao com a funo Recursos Humanos (RH) como parte do reforo
no entendimento do objeto de anlise.

20
No Captulo 3 sistematizado o resgate terico sobre a diversidade de abordagens e
perspectivas das noes de competncias e retratadas pesquisas relacionadas ao tema e
discusses tericas que servem de suporte para a conceituao e determinao dos
denominados ganhos sociais para os trabalhadores, foco desta tese. So tambm construdas
as categorias e subcategorias de anlise utilizadas neste estudo.
O quarto captulo trata dos aspectos metodolgicos, preocupando-se em explicitar os
objetivos e questes de pesquisa, mtodo utilizado, coleta e uso dos instrumentos na pesquisa
de campo, alm de apresentar dados e informaes sobre o pr-teste realizado. Descreve-se,
ainda, o caso central pesquisado, sustentado nas opes metodolgicas e escolhas de anlise,
incluindo a descrio da organizao e seu histrico e contextualizao.
A apresentao do sistema de gesto por competncias adotado pela organizao-caso, bem
como os resultados e anlise da pesquisa so apresentados no quinto captulo no qual se busca
aprofundar a discusso comparada entre os conceitos de competncia e a realidade
organizacional sob o ponto de vista dos trabalhadores e suas prticas a partir do conceito de
ganho social. Para isso toma-se em conta o contexto de seus ambientes de trabalho sob a
perspectiva dos trabalhadores que foram identificados durante a realizao da pesquisa.
O Captulo 6 apresenta as concluses relativas temtica proposta. Discorre-se, ainda, sobre
as limitaes do estudo, bem como apresentam-se algumas sugestes para uma agenda de
pesquisa. As referncias bibliogrficas so listadas em seo ps-textual em seguida ao ltimo
captulo, seguidas de apndices e anexos.
A pesquisa apresenta como concluses, a constatao de que a gesto por competncias
resulta em implicaes contraditrias para o trabalhador. A adoo pelas organizaes pode
apontar para um caminho de valorizao do trabalho e do trabalhador que passa a ser
demandado com novas e mais complexas competncias para atender s crescentes exigncias
do mercado. Por outro lado, pode servir como estratgia para o aumento das demandas sobre
o trabalhador, retratadas em termos de maior presso sobre resultados, prazos e aumento das
qualificaes, crescente insegurana e instabilidade no emprego e ascendente individualizao
com a reduo da fora de representao coletiva.

21
Dentre as subcategorias de ganho social analisadas, trs destacam-se como valor j adquirido
na percepo dos trabalhadores: autodesenvolvimento, compreenso conceptual da
organizao e interesse social e valores. As demais se apresentam, na realidade organizacional
e na vivncia dos trabalhadores, com um alcance ainda tmido e impactadas negativamente
pelas contingncias do mercado e da organizao, mas, como potenciais ganhos sociais.

22
2 CONTEXTO CONTEMPORNEO: TRANSFORMAES NA DINMICA DAS
ORGANIZAES E NAS RELAES DE TRABALHO E GESTO DE PESSOAS
Este captulo tem como objetivo compreender o contexto no qual operam as organizaes
tendo em vista que o sistema econmico e social vigente tem efeito direto sobre a dinmica
das organizaes. O cenrio atual e suas transformaes afetam as formas de gesto adotadas
pelas empresas, bem como as relaes estabelecidas junto aos trabalhadores. Assim, conhecer
o contexto contemporneo ajuda a compreender o porqu da crescente adoo de sistemas de
gesto por competncias pelas organizaes e, objeto deste estudo, os impactos da
implementao da gesto por competncias sobre os trabalhadores, em especial sob o enfoque
dos ganhos sociais.
Para essa contextualizao, articulou-se a discusso em trs eixos centrais: (1) as
transformaes pelas quais vem passando o mercado, consolidadas por meio do processo
denominado globalizao e as mutaes na categoria trabalho, com a precarizao do
emprego e o aumento da informalidade nas relaes laborais; (2) os impactos das mudanas
sobre os profissionais que tendem necessria adequao s crescentes exigncias do
mercado e perda da identidade; e (3) o processo de individualizao com a decrescente fora
de representao coletiva das entidades sindicais.
Aps a descrio do macro contexto so abordados os contedos, no nvel meso, relacionados
interface entre qualificao e trabalho, o processo de certificao de competncias e as interrelaes entre competncias e Recursos Humanos RH e do suporte, na seqncia, ao
captulo sobre as noes sobre competncias em sua diversidade e perspectivas.

2.1 Impactos das mudanas sobre as relaes de trabalho e emprego


A sociedade globalizada concretiza um modo de produo - o capitalismo - que, desde seu
incio, era internacional, ultrapassando fronteiras e influenciando as formas de organizao do
trabalho e vida social. Assim, ...o carter internacional do capitalismo, que j se prenunciava
desde seus incios, e revela-se evidente no sculo XIX, torna-se particularmente efetivo na
segunda metade do sculo XX, quando adquire todas as caractersticas de um modo de
produo global (IANNI, 1997, p.145).

23

Esse processo de globalizao, no entanto, tem aprofundado as desigualdades sociais e


econmicas, concentrando o poder econmico e agravando a questo social (LEITE, 2003;
POCHMANN, 1998a, 1999, 2003; POCHMANN; AMORIM, 2003). Segundo Ianni (1997), o
capitalismo mobiliza as foras produtivas (capital, tecnologia, fora de trabalho, organizaes,
mercado etc), desenvolvendo as relaes de produo e envolvendo os padres socioculturais,
os valores e ideais. O modo capitalista de produo marca os movimentos da sociedade, em
nveis local, nacional e mundial. Isso, sem dvida, deixa evidncias de que a nova diviso
transnacional do trabalho recria e desenvolve diferentes aspectos da questo social, dentre
eles, o desemprego cclico e estrutural; crescimento de contingentes situados na condio de
subclasse; superexplorao da fora de trabalho; discriminao racial, sexual, de idade [...];
manifestaes de pauperizao, crises de identidade... (IANNI, 1996, p.170).
Nesses tempos de globalizao, Dedecca (1996, p.58) afirma que a racionalizao produtiva
volta-se para a obteno de maior flexibilidade na utilizao do capital e do trabalho..., o que
exige novas relaes de trabalho. A instabilidade dos mercados e o acirramento da
concorrncia comeam a exigir das empresas uma flexibilidade produtiva compatvel com as
demandas impostas. As organizaes passam a demandar maior autonomia no uso da fora de
trabalho, tanto durante as negociaes coletivas como junto ao Estado, reivindicando menores
restries legais e polticas de pessoal mais flexveis, alm de maior qualificao da mo-deobra. A fim de adaptarem-se aos novos tempos, as organizaes vm implantando processos
de reengenharia, flexibilizao da produo, redesenho de estruturas, terceirizao de
atividades, dentre outros, como forma de sobrevivncia e manuteno de atividades que
permitam a perpetuao da obteno de lucros e minimizao de custos e riscos
(BRESCIANI, 1997; CHESNAIS, 1996; GORZ, 1995; GRN, 1996; KURZ, 1997; LEITE,
2003; SINGER, 1996).
Todo esse processo de mudana, portanto, vem acarretando impactos na categoria trabalho,
melhor compreendido quando se constata que este se caracteriza como atividade central na
vida do ser humano. No capitalismo, o trabalho encarna duas foras que movem o indivduo:
a luta pela necessidade de insero social e reconhecimento, e a sobrevivncia. Ele se
apresenta como uma forma de identidade do ser humano, posicionando-o no universo social e
profissional, como pessoa e cidado poltico, muitas vezes cerceado pelas formas de controle
dominantes (CORREIA, 2000; PIMENTA, 2001).

24

Entretanto, apesar de demonstrar sua relevncia para os indivduos, o trabalho vem sofrendo
mudanas como os intensos processos de precarizao, terceirizao/subcontratao de
atividades, queda acentuada de postos de trabalho, substituio macia do homem pela
mquina, informalizao das relaes de trabalho e aumento das excluses sociais e
discriminaes, principalmente sentidas com relao s minorias. O desemprego e o processo
de empobrecimento das relaes de trabalho tendem a sobrepor-se possibilidade de
obteno de atividades laborais e remunerao dignas, gerando tais situaes (ANTUNES,
1995; BRESCIANI, 1997; FORRESTER, 1997; GORZ, 1995; LEITE, 2003; NOGUEIRA,
2002; OFFE, 1989; RIFKIN, 1995; SINGER, 1996).
tambm importante considerar que os efeitos das transformaes econmicas, polticas e
tecnolgicas sobre o mercado de trabalho no se referem apenas ao aumento das taxas de
desemprego, mas ainda, qualidade do vnculo empregatcio, com o aumento do trabalho
informal - sem carteira assinada, sem direito s garantias da legislao trabalhista, dentre
outros.
Nesse cenrio, tem recebido ainda mais ateno a relao entre o desenvolvimento
tecnolgico e o emprego. Tal discusso surge como o reflexo desse momento de profundas
transformaes,

consubstanciando

chamada

Terceira

Revoluo

Industrial

e,

conseqentemente, trazendo implicaes para o emprego. No h dvidas de que a inovao


tecnolgica influencia diretamente o mercado de trabalho. Mas essa fora no atua sozinha e
sim ao lado de um conjunto de outras transformaes de carter econmico, poltico e social
que marcaram o fim do pacto fordista e a crise de um conjunto de instituies que com ele se
erigiram (LEITE, 2004; PRONI; WILNES, 2003).
A chamada Terceira Revoluo Industrial parece apontar para condies de trabalho em certa
medida, mais precrias, com ausncia de perspectivas e um sentimento de excluso frente s
dificuldades de sobrevivncia, em padres inferiores de qualidade e perda, pelos indivduos,
de sua identidade social. A realidade apresentada por autores como Luttwak (1996) que
aponta para a insegurana e mecanismos de competio que moem as pessoas, levando-as a
uma ansiedade e desgaste no atual sistema, indica uma aceitao das novas regras do capital,
de acmulo de trabalho e prejuzo da vida familiar e social pelos trabalhadores, em resposta
ao aumento destas presses.

25

Outro fenmeno evidente a formao de redes e cadeias de produo. A estrutura industrial


fordista cede lugar a uma articulao marcada por uma assimetria de poder, concentrado na
empresa lder e que se estende por toda a cadeia produtiva constituda por vrios nveis de
fornecimento. Os novos arranjos empresariais compostos por cadeias, redes e clusters
merecem ateno especfica pelas suas peculiaridades. No processo de formao das cadeias e
redes, a posio ocupada por cada organizao envolvida vai ser determinada pelo seu tipo de
competncias e pelos conhecimentos que domina (FLEURY; FLEURY, 2001b). Constata-se
aqui que novas configuraes exigem novas maneiras de lidar com o trabalho e com o
trabalhador, alm da necessidade, j evidenciada, de novas estratgias de gesto das pessoas.
No caso das cadeias produtivas, empresa-lder corresponde a concentrao da produo de
bens de maior valor agregado, maior contedo tecnolgico e, nessa medida, do trabalho
qualificado, estvel, melhor pago e com perspectiva de carreira, o qual escasseia
sensivelmente medida que se avana na rede de fornecimento. Evidencia-se, dessa forma, a
desigualdade das condies de emprego e de trabalho ao longo das cadeias, ao mesmo tempo
em que se destaca seu carter contraditrio e complementar: a relativa estabilidade dos
trabalhadores das empresas lderes se d s expensas da flexibilidade na contratao que
caracterizam os fornecedores, assim como o trabalho qualificado concentrado nas primeiras
fruto da diviso do trabalho entre as empresas da cadeia, o que relega os trabalhadores dos
ltimos nveis de fornecimento, execuo de trabalhos repetitivos e destitudos de contedo
(FLEURY; FLEURY, 2001b; LEITE, 2004).
O trabalho tende a se reduzir cada vez mais na ponta virtuosa do processo e a se propagar no
outro extremo da cadeia, onde abundam os baixos salrios, as ms condies de trabalho e a
precarizao do emprego (LEITE, 2003). H que se ressaltar que, em dadas categorias de
profissionais qualificados, essa caracterizao pode no se adequar, o que no minimiza seu
impacto sobre a anlise da grande massa de trabalhadores.
A questo da excluso a partir do mercado de trabalho, uma das formas possveis de
marginalizao social, e que vem ganhando destaque. O desemprego de longa durao tem
sido considerado uma das causas fundamentais de marginalizao aos processos de trabalho.
Principalmente porque, ao se prolongar, ele gera conseqncias psicolgicas, sociais e
culturais que deterioram as competncias, habilidades em geral e impacta as relaes

26
familiares. Neste sentido, h tipos de excluso mais sutis como a que se refere a empregos de
baixa qualidade, ou mal remunerados. H uma dualizao visvel neste caso, de um lado com
empregos que apresentam excelentes condies em contrapartida a ocupaes de baixo padro
(RUIZ-TAGLE, 2000).
Em face a esse contexto de transformaes, as mutaes relativas categoria trabalho
tornam-se mais evidentes. A comear de seu conceito, como habitualmente compreendido, ou
seja, o trabalho assalariado (ou emprego, no seu sentido tradicional), estvel e em tempo
integral, passa a constituir-se como foco de debate sobre sua possvel extino ou, pelo
menos, sua transformao radical (ANTUNES, 1995; BECK, 2000; CHANLAT, 1993;
GORZ, 1995; MATTOSO, 1995; MOTTA, 1996; OFFE, 1989).
O emprego, diferentemente do trabalho, tradicionalmente concebido como uma relao
entre aquele que emprega e o que empregado. Ter emprego significa, assim, ter um cargo ou
funo predeterminada, que envolve a atividade laboral e tambm pressupe a subordinao a
quem emprega, remunerao e outros direitos pertinentes categoria empregados. Segundo
Singer (1996, p.3), ...o emprego resulta de um contrato pelo qual o empregador compra a
fora de trabalho ou a capacidade de produzir do empregado. O conceito de trabalho pode-se
confundir, neste caso, porque, como habitualmente concebido, ele envolveria o recebimento
de salrio, garantia de estabilidade e proteo e assim por diante. , portanto, o emprego
formal, entendido como um ...vnculo empregatcio, com carteira assinada e com todos os
direitos trabalhistas assegurados pela legislao... (RODRIGUES, 1997, p.82), que
demonstra estar em franca diminuio e precarizao, deixando muitos profissionais na
incerteza do mercado de trabalho, ampliando as conseqncias sobre trabalhadores e
representaes sindicais.

2.1.1 Conseqncias das mudanas sobre os indivduos


Do ponto de vista do trabalhador, comea a haver com todo esse processo, uma situao
crescente de marginalizao. A prpria sociedade tende a produzir as vtimas do desemprego
e as faz se sentir envergonhadas por estarem excludas do processo produtivo como
incompetentes, ou incapazes de manter-se empregadas. Ocorre, aqui, um risco de
agravamento do quadro social e econmico. No sem razo, as conseqncias do desemprego

27
ou do subemprego tm sido objeto crescente de interesse por parte de acadmicos e
profissionais de mercado, como demonstra os estudos de Caldas sobre essa temtica (2000a,
2000b).
Os indivduos tendem, tendo em vista esse cenrio, aceitao de algumas sadas para o no
emprego, como o caso da informalidade, numa tentativa de adequao. Isso ocorre pela
necessidade de sobrevivncia a um universo em mudana que encontra o indivduo
fragilizado pela ausncia de identidade, frente a esse novo contexto para o qual ele no foi
devida e longamente preparado. O fato que os trabalhadores expulsos do trabalho
assalariado no conseguem reconquistar facilmente sua insero. Tal situao tende a agravarse pela constatao de que a ausncia de funes a serem ocupadas j no atinge setores
isolados, e tampouco pode ser considerada provisria: a lgica supe a supresso do que se
chama trabalho; vale dizer, emprego, como aponta Gorz (1995, p.136).
Tal cenrio evidencia-se como um processo de crise do capitalismo, identificada na posio
de Coriat (LOJKINE; CORIAT; RICHTER, 1992) quando afirma, sobre o contexto de
mutaes, que
no se pode ocultar as lgicas de excluso que elas [referindo-se s
polticas econmicas adotadas] trazem. Categorias inteiras se encontram
excludas do mercado de trabalho [...] uma forma de excluso mais
violenta que no passado, porque ela se baseia na competncia ou na
pseudocompetncia. Exclui-se priorizando critrios de competncia que
certos trabalhadores no possuem e finalmente a competncia nega, na
prtica, o direito ao emprego (LOJKINE; CORIAT; RICHTER, 1992,
p.58).
Muitas vezes, ao ser demitido, o trabalhador ainda permanece em busca de empregos formais,
com carteira assinada, mas, com o tempo, comea a perceber a dificuldade de reingresso no
mercado. A partir da, e em face da impossibilidade de sobreviver sem uma renda mnima,
aceita empregos em condies inferiores. um crculo vicioso j que, quanto mais diminui
seu padro anterior de trabalho, com relao ao salrio e demais condies, mais o
trabalhador rebaixado em situaes de ingresso futuro em outras atividades.
Singer (1996) reafirma a idia de que o emprego estvel s ser assegurado a um ncleo de
trabalhadores mais qualificados, ao redor do qual estaro trabalhadores perifricos pouco
qualificados e facilmente substituveis. Essa massa de trabalhadores, que fica como perifrica,

28
tende a crescer, aumentando a competitividade por espao no mercado de trabalho, que passa
a ser disputado por quem desempregado, por quem j estava procura de trabalho e pelos
que ingressam no grupo da populao economicamente ativa. Cresce, dessa forma, a
dificuldade de absoro e reabsoro da fora de trabalho, acentuando as desigualdades.
nesse macroambiente que se ampliam as exigncias de qualificao dos trabalhadores, com
maior necessidade de aperfeioamento. O trabalhador vem crescentemente sendo
responsabilizado por seu autodesenvolvimento, tornando-se um ser encerrado nas malhas das
organizaes e to pouco livre em relao ao seu corpo, ao seu modo de pensar, a sua psique
(ENRIQUEZ, 1997, p.20).
As exigncias tornam-se, de alguma forma, abusivas e chegam a ser inconciliveis, como
demonstra Enriquez (1997, p.22) ao afirmar que as empresas exigem a integrao de cada
um organizao e a idealizao dela mesma; demandam um esprito individualista
concomitante a um forte esprito de equipe, e, conclamam iniciativa e criatividade, quer
dizer, sublimao (mesmo se a sublimao ope-se fundamentalmente idealizao).
A busca da empresa estratgica, segundo Enriquez (1997), a busca pela participao de
todos. Entretanto, observa-se que
no mais que uma elite quem desfruta da adeso massiva dinmica
organizacional. Para a maioria, o trabalho torna-se menos interessante,
o risco do desemprego aumenta, as promoes so bloqueadas [...] o
mundo das aparncias comea a aparecer como um mundo de
mistificao. [...] Mesmo a elite no est mais segura de si. Os esforos,
o talento, a identificao com a empresa no impedem a demisso dos
dirigentes e empregados [...] Quando equipes formam-se e adquirem
uma forte identidade, os administradores j no ficam to felizes, pois
essa identidade parcial, dando aos indivduos e aos grupos uma nova
fora de proposio e de contestao, pode pr em xeque a coeso da
organizao, que se v como um sistema cultural, simblico e
imaginrio, do tipo totalitrio (ENRIQUEZ, 1997, p.28).
Essa preocupao torna-se ainda mais importante, pela anlise de resultados de pesquisas e
estudos, como o de Lima (1994), que indicam uma repercusso negativa no s na vida
psquica, mas tambm no campo social dos indivduos, de polticas, ou nas ditas novas
prticas de gesto que pressupem modelos de participao, carreira (acirrada pela disputa
entre colegas), jogos polticos internos para alcance de resultados em curto prazo, enfim
ferramentas utilizadas pelas pessoas para alcanarem os objetivos exigidos pelas empresas,

29
ainda que ultrapassando sua prpria capacidade de atuao, ou revelia de valores
individuais.
Marcando as conseqncias das novas formas de organizao do trabalho, como lembra
Dedecca (1996, p.70), h uma individualizao do universo produtivo que acompanhada da
concorrncia ativa entre trabalhadores..., o pagamento por desempenho, alm de problemas e
perturbaes de ordem fsica e emocional advindos das mudanas de horrios na jornada de
trabalho. Os trabalhadores tornam-se fragilizados em sua competncia e solidariedade
coletiva.
Beck (2000) tambm discute a questo da individualizao, para alm da perda de poder de
representao pelos sindicatos, e mais relacionado com a transferncia das responsabilidades
para o indivduo. Segundo o autor, a individualizao envolve trs aspectos: as biografias
deixam de ser padronizadas e passam a ser realizadas em um modelo do tipo faa voc
sozinho; o trabalho fragmentado pelo tempo e contrato; individualizao do consumo, ou
seja, emergem tambm produtos e mercados individualizados.
Essas diferenas individuais que demarcam o limite entre aqueles que vo permanecer nas
empresas e os que estaro excludos delas, reforam a idia de que, conforme afirma Enriquez
(1999, p.78), permanecero aqueles considerados de excelente performance. E o que
significa isto? Performance e excelncia, segundo o autor, remetem
s pessoas vencedoras. So aqueles que matam de maneira tranqila,
sem d, fritando o semelhante, um outro profissional. Mata-se de
verdade e a pessoa lesada no tem idia, nem tem a impresso de que
querem mat-la. Isso psicologizao, na medida em que, se algum
no consegue conservar o seu trabalho, fala-se tranqilamente, mas,
sua culpa, voc no soube se adaptar, voc no soube fazer esforos
necessrios, voc no teve uma alma de vencedor, voc no um heri
(ENRIQUEZ, 1999, p.78)
A sociedade tende, assim, a apontar o indivduo como culpado e no a organizao, a prpria
sociedade ou o Estado, num processo de co-responsabilizao, o que quer dizer que o nus
recai sobre os trabalhadores que, antes guerreiros vencedores, tornam-se, se no se adaptam
s novas exigncias, sujeitos fragmentados e alijados do processo produtivo, perdendo sua
prpria identidade como indivduos sociais e polticos. A concepo de competncias
individuais parece reforar, mais recentemente, essa presso sobre esses sujeitos. Em alguma

30
medida, a adoo de sistemas de gesto por competncias pode acarretar o que Dutra (2004)
denomina de efeitos perversos sobre o indivduo, incluindo o excesso de presses sobre as
pessoas em torno de resultados empresariais. O mais srio deles, segundo o autor, refere-se
ao aumento da presso sobre as pessoas sem a contrapartida da organizao em termos de
reconhecimento e da criao de condies concretas para o desenvolvimento profissional
(DUTRA, 2004, p.16). A alternativa adequada aponta para a necessidade da compreenso e
uso do modelo em conjunto com outros conceitos e tendo em vista a contextualizao da
organizao e suas demandas.
Bitencourt (2001, p.42) questiona a idia do saber ser, quando trata do sentir-se
competente, j que o mercado tem passado a exigir mais do que conceitos, sua aplicao ou a
possibilidade de ao, mas, uma introjeo, um posicionamento permanente e espontneo
dos profissionais para o cumprimento de suas atividades. Nesse sentido tem sido necessrio
um maior cuidado para discernir que nem tudo o que apresentado como essencial ser
alcanado pelos profissionais, pois o perfil exigido indica uma referncia ou aspectos
caractersticos do tipo ideal.
Esse alerta feito por autores preocupados com o nvel de ansiedade causado pela busca
interminvel por maior qualificao, como o caso de Gitahy e Fischer (1996, p.3) que
afirmam que os profissionais tm sido forados a buscar um ...perfil ideal que reflete uma
feroz autocrtica sobre seu prprio desempenho e sugere a construo de um super-homem.
As capacidades humanas, refletidas nas competncias individuais, se tornam fator
diferenciador para os indivduos, por incrementar sua ao pessoal em direo s realizaes
profissionais. Isso gera competitividade a partir de trs dimenses centrais: o conhecimento,
as habilidades e as atitudes, alm de outros aspectos que complementam esse eixo conhecido
como CHA. A nova dinmica de mercado que exige um perfil de qualidades
pessoais/profissionais adequado ao alcance de resultados individuais significativos (e
organizacionais, satisfatrios), (cor)responde e atende adequadamente gesto estratgica de
desempenho das organizaes e d aos indivduos a noo de que eles tm eterna
permanncia como sujeitos empregveis neste mercado (ENRIQUEZ, 1999).
Esse contexto que se torna hegemnico assume formas distintas a partir da dcada de 1990 e
dado em funo da crescente diminuio do nmero de empregos formais, aumento dos

31
ndices de trabalhos informais e precrios e conseqente incremento das exigncias quanto
qualificao e formao dos trabalhadores, em busca da ampliao do volume e qualidade das
competncias individuais.
Coadunam com esse ponto de vista outros estudiosos, quando abordam a questo da
competitividade entre trabalhadores, devido concorrncia por vagas nesse mercado. Os
cortes de mo-de-obra e o aumento dos processos de terceirizao atingem todas as classes
dentro do universo do trabalho, como forma de economia de gastos pelas empresas
(DEDECCA, 1996; FORRESTER, 1997; GORZ, 1995; MARQUES FILHO, 1997,
MATTOSO, 1999; POCHMANN, 1999).
Reforando essa perspectiva, destaca-se a anlise de Hirata (1997), ao associar os conceitos
de empregabilidade, desempenho e competncias, e apontar para seus riscos e efeitos
excludentes. Isso porque centram a ateno mais sobre o indivduo do que sobre o cargo de
trabalho, o que leva a uma diviso dos trabalhadores entre aqueles que ocupariam um nvel
central ditos competentes e altamente capacitados e o restante, a uma periferia, desqualificada
e excluda, com poucas chances de insero.
O que se observa nos ltimos anos que, especialmente em grandes corporaes, o
empregado recm-contratado levado a crer na efemeridade do seu posto de trabalho. Quanto
mais ele se qualifica, mais ele tem que se qualificar, mesmo havendo a possibilidade iminente
de ser demitido. Vive-se, assim, um mundo no qual as utopias coletivas se desvalorizam, tal
como se pode verificar com a perda de fora de partidos polticos, igreja, ou sindicatos, por
exemplo. No toa que a abordagem de temas mais abrangentes, que extrapolem a
necessidade de respostas pontuais e atendendo aos anseios empresariais, mas que interferem
igualmente no cotidiano de trabalho e na vida de cada trabalhador, tem permanecido espera
de discusses mais aprofundadas e tomada de medidas efetivas.

2.1.2 O processo de individualizao e a (no) representao coletiva das entidades


sindicais
Esse novo mercado de trabalho, com a imposio de novas regras e formas de regulao do
trabalhador, impacta a ao sindical. Conforme afirma Costa (2005),

32
a preservao dos empregos, as polticas de formao e qualificao, o
deslocamento de ajustes salariais fixos para formas variveis de
compensao salarial, a manuteno de conquistas passadas, a
flexibilizao das jornadas etc., passaram a dar o tom das negociaes
coletivas de trabalho, com o poder da balana de foras desfavorvel
para os trabalhadores (COSTA, 2005, p.9).
Esses novos temas tm como espao de ocorrncia, as prprias empresas, justamente onde a
organizao sindical vem perdendo fora e, ainda mais, como destaca a autora, concorrendo
com a prpria organizao que busca a cooperao dos trabalhadores, isolando-os do
sindicato.
Como destaca Costa (2005, p.9-10), a polarizao dos trabalhadores quanto s suas
condies de emprego e de vida alimenta reciprocamente uma tica individualista e de
competio encontrada dentro e fora das empresas.
Mais especificamente, cabe ressaltar o contexto desse processo no caso brasileiro. Krein e
Gonalves (2005) destacam alguns aspectos que influenciaram significativamente as relaes
de trabalho no pas em tempos recentes. Inicialmente, as opes econmicas para superao
da crise dos anos 1980 privilegiaram uma poltica econmica que mudou a lgica de
adequao do Estado frente ao endividamento pblico, promoveu privatizaes, incentivou a
abertura comercial e financeira, e a valorizao cambial, dentre outras. Essa poltica
econmica conseguiu debelar os altos nveis inflacionrios com a estabilizao de preos, mas
imps um reajuste em outros segmentos. O impacto da poltica econmica, com nfase na
concorrncia e em aspectos financistas, provocou a necessidade de reestruturao produtiva
levando as organizaes a adotarem estratgias de adequao de seus custos e elevao dos
nveis de produtividade.
Segundo Krein e Gonalves (2005), o baixo crescimento econmico, aliado a essa
reestruturao produtiva, provocou um acirramento do desemprego, diminuio de postos de
trabalho em setores mais estruturados da economia, e a elevao da precarizao de vnculos
de trabalho - informalidade, autnomo, temporrio, pessoa jurdica, estgio, prazo
determinado. Esse fenmeno foi seguido de proposies para flexibilizao da legislao
trabalhista em um momento em que o movimento sindical buscava um novo patamar de
atuao na transio do modelo combativo caracterstico dos anos 1980. A estagnao
econmica e a dificuldade na implantao de polticas pblicas de maior alcance social

33
levaram o pas a vivenciar uma crise social com o aumento da criminalidade, esgaradura do
tecido social e perda de referncia nas instituies.
O que se observa, portanto, no Brasil, que, aps 1990, as condies para a ao sindical
tornaram-se bastante adversas. As condies macroeconmicas brasileiras adquiriram
caractersticas que, combinadas, no possuam paralelo nos decnios anteriores. O novo
contexto econmico continha elementos como a liberalizao quanto s importaes, venda
de empresas estatais ao setor privado, desnacionalizao dos capitais de diversos setores, ao
declnio continuado da inflao, expressiva entrada de capitais especulativos ao mercado
financeiro nacional. Adicionalmente, devem ser destacadas as polticas macroeconmicas do
Estado para a estabilizao econmica, cuja marca foi a limitao do crescimento econmico
como forma de brecar a elevao da inflao (POCHMANN, 1998b).
Os efeitos desse novo contexto sobre o mercado de trabalho brasileiro foram expressivos.
Diagnstico do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada - IPEA indica que os participantes
do mercado de trabalho dos anos 90 enfrentaram trs grandes dificuldades: o desemprego, a
queda na renda mdia real e o crescimento da informalidade (IPEA, 2005, p.32).
Os sindicatos no conseguem brecar processos prejudiciais aos trabalhadores como a elevao
do desemprego e o aumento da proporo das contrataes flexibilizadas pelas empresas. Tais
processos so, ao mesmo tempo, causa - porque diminuem a capacidade de organizao destas
entidades e, conseqncia - porque, com menor capacidade organizativa, levam ao
enfraquecimento sindical.
Esse enfraquecimento pode ser verificado tanto na reduo do nmero de greves, quanto na
diminuio do nmero de clusulas e/ou reduo do seu alcance em termos de benefcios aos
trabalhadores. Frente a essas condies do mercado de trabalho, o que se verifica a perda de
poder regulatrio da parte dos sindicatos no que se refere aos interesses coletivos dos
trabalhadores (CARVALHO NETO, 1999; CRIVELLARI, 1998; DIEESE, 2001; KREIN;
GONCALVES, 2005; OLIVEIRA, 2003; PRADO, 1998).
Isso leva ainda discusso sobre a diminuio do poder de barganha dos trabalhadores como
sujeito coletivo, e a um incremento da individualizao e de processos de negociao mais
centrados nas pessoas e no nos grupos. Tal fenmeno pode ser considerado,

34
concomitantemente, como origem e conseqncia da precarizao do emprego e remunerao
formal.
A introduo dos modelos de competncias coincidiu com este momento de enfraquecimento
sindical, e algumas das temticas vinculadas a estes modelos tornaram-se presentes na agenda
dos sindicatos, ainda que de forma tmida e pontual. Uma delas, a formao sindical, ganhou
maior ateno dos dirigentes das entidades de classe na dcada de 1990 por causa do intenso
desenvolvimento tecnolgico e da necessidade de ampliao de competncias para atuao
neste novo mercado.
No Brasil, comum a ausncia de participao dos funcionrios em processos de
reestruturao nas empresas. Introduzem-se novas formas de controle, de produo e sistemas
participativos, programas interativos e cuida-se at de dar treinamento aos empregados, mas,
no fundo, eles so usurios e no participantes ativos dos processos (LEITE, 1997), isso
inclui a adoo da gesto por competncias.
O que se pode concluir que mesmo adotando elementos considerados competitivos em
nvel internacional, no se abandona o princpio de separao entre planejamento e execuo,
um lema caro escola taylorista (DIEESE, 1998, p.36). Os trabalhadores se transformam em
espectadores das mudanas e a empresa deixa de contar com um dos seus maiores recursos: a
capacidade de cada indivduo e do grupo de forma coletiva. Isto reflete, atualmente, no fraco
posicionamento sindical quanto implantao dos modelos de competncias e estratgia.
Os sindicatos, ao se posicionarem, mostram-se receosos quanto poltica do governo de
abertura econmica. Temem a individualizao do problema ao nvel do trabalhador,
enquanto se dividem quanto s novas tecnologias de gesto das organizaes, da mesma
forma que seus congneres no exterior (HUZZARD, 2001). No entanto, estas entidades
reconhecem a necessidade de empenhar em questes relativas educao, formao
profissional, incluindo a, a preocupao com as competncias dos trabalhadores.
Constata-se, assim, que o desafio de acompanhar as mudanas atuais deve contemplar dois
enfoques: em primeiro lugar, preciso que as empresas reavaliem sua atuao, revendo seu
posicionamento frente nova realidade. J no seria suficiente o discurso de valorizao do
homem, mas uma real preocupao com ele e sua individualidade; em segundo lugar,

35
preciso que os prprios trabalhadores, ainda que tenham a co-responsabilidade de promover
seu desenvolvimento, buscando capacitar-se em termos de caractersticas pessoais e
profissionais para enfrentar esse novo mercado, devam ter cincia de suas limitaes humanas
e atentar para no assumir uma culpa forada pelo posicionamento empresarial e da prpria
sociedade.

2.2 Interfaces entre qualificao e trabalho e a discusso sobre certificao de


competncias: um debate em aberto
Nesta seo pretende-se discutir as possveis articulaes entre competncias, formao
educacional, formas de qualificao, alternativas de certificao de competncias
profissionais, oferta de trabalho e emprego. Para isso, apresentam-se os papis adotados pelos
distintos atores sociais a partir da abordagem das experincias desenvolvidas no Brasil e em
outros pases.
Seguindo-se lgica delineada nesta tese, destaca-se como fundamental a distino entre
qualificao e competncias e, ainda mais, a discusso sobre formao e certificao de
competncias como um processo articulado que envolve sindicatos, empresas, empregados e
Governo. Neste sentido, faz-se mister introduzir a reflexo sobre a certificao das
competncias dos trabalhadores como uma alternativa de ganho social, uma vez que a lacuna
entre a discusso sobre a qualificao do trabalhador e o processo de certificao de
competncias profissionais, passando pelo debate sobre formao, precisa ser mais bem
avaliada.
Essa reflexo mostra os princpios que regem a noo de competncias: qualifica-se o
trabalhador para mant-lo produtivo para as empresas ou com a perspectiva de estimular a
cidadania e seu permanente crescimento? Ambas abordagens so ilustradas a seguir, inclusive
a partir de exemplos de aplicao em diversos pases, tendo em vista a preocupao, foco
desta tese: a agregao de valor social aos indivduos, em face adoo de sistemas de gesto
por competncias.
Tradicionalmente, o conceito de qualificao tem-se associado aos aspectos de formao do
trabalhador, incluindo a educao escolar, a formao tcnica e a experincia profissional.

36
Nesse sentido, at alguns anos atrs, a obteno de ttulos acadmicos e de remunerao, e
promoes significativas ao longo da vida profissional eram formas visveis de
reconhecimento da capacidade de trabalho, do saber fazer em termos de atividade laboral. Sob
a perspectiva das competncias, entretanto, este conceito se torna menos consistente, tendo
em vista a necessidade de que se reconhea no apenas a escolarizao formal e a posio
profissional, mas tambm a capacidade do indivduo de mobilizar seu saber para a resoluo
de problemas e situaes postas no cotidiano, com a superao das incertezas decorrentes da
atividade de trabalho.
No basta somente a educao formal, pois pesam sobre o reconhecimento da competncia,
inclusive por meio da sua certificao, elementos como as relaes sociais estabelecidas,
capacidade poltica de ao e interveno, componentes subjetivos do trabalhador como
pessoa, alm dos conhecimentos tcitos, no manifestos. Neste sentido, a idia do trabalhador
coletivo e de reivindicaes e interesses conjuntos em termos de determinada classe de
trabalhadores perde fora diante da chamada individualizao das relaes de trabalho, na
qual prevalecem os interesses e ganhos individuais, indiferentes s aes de carter coletivo.
O vigor das entidades sindicais dilui, e aumentam as possibilidades de ao empresarial sem a
interferncia, ou acompanhamento das representaes dos trabalhadores enquanto sujeito
coletivo.

2.2.1 A qualificao em evidncia: distines necessrias com a temtica de


competncias
A qualificao, conforme lembram Fleury e Fleury (2001a, p.19), usualmente definida pelos
requisitos associados posio, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos
da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. J o
conceito de competncia procura ir alm do conceito de qualificao.
Toda a discusso em torno da questo da qualificao complexa, j que, como aponta Garay
(1997),
a qualificao uma das formas de seletivizar a fora de trabalho [...] os
critrios de qualificao [ao longo da histria das organizaes]
restringiram o acesso e a mobilidade dos indivduos a melhores

37
condies de trabalho e de vida. a presena dos excludos que refora
o poder dos includos (GARAY, 1997, p.59).
Essa autora prope que seja ampliada a reflexo sobre a qualificao sob o ponto de vista das
estruturas e organizao do trabalho, atentando para as relaes de poder e possibilidade de
acesso formao, informao e carreira no interior das empresas.
Ruas (2005, p.36) resgata a idia de que as discusses sobre competncias, na sua dimenso
individual, tm sua noo associada aos conceitos de qualificao. H que se analisarem,
entretanto, os diferentes contextos de ambos os debates, o primeiro marcado pela presena de
empresas mais modernas, caracterizadas por diferentes formas de vnculo, e o segundo por
um quadro de emprego formal, trabalho predominantemente industrial e forte base sindical.
Neste sentido, o autor refora que o debate que caracteriza os anos 1960 a 1980 com estudos
de Braverman (1977) e Freyssenet (1977), dentre outros, contextualizado num cenrio de
emprego formal, basicamente industrial, cuja noo de qualificao era centrada na
preparao de capacidades voltadas para processos previstos ou pelo menos previsveis em
sua maioria (p.36).
O conceito de qualificao, dessa forma, vem sendo substitudo pelo de competncias devido
crise do posto de trabalho que impossibilita um sistema de remunerao e definio de
cargos mais rgidos. De um lado, a discusso referente qualificao remetia a um processo
de trabalho fragmentado, de atividades parceladas e que exigiam do trabalhador somente a
execuo mecnica e padronizada de tarefas. Por outro lado, as abordagens referentes ao
modelo de competncias pressupem, em ltima instncia, a possibilidade de reviso e
superao deste modelo baseado no parcelamento das tarefas, tendo em vista a prevalncia de
relaes de trabalho mais flexveis no mundo contemporneo.
Em uma nova lgica, a partir dos anos 1990 e com o processo de reestruturao produtiva em
curso, a noo de competncias passa a tratar de forma predominante do desenvolvimento de
capacidades que podem ser posteriormente mobilizadas em situaes em sua maioria pouco
previsveis (RUAS, 2005, p.36). Esta transformao sistematizada na Figura 3, tomando
como referncia os distintos contextos no qual se insere.

38

QUALIFICAO

COMPETNCIA

 Relativa estabilidade da atividade

 Baixa previsibilidade de negcios e

 Concorrncia localizada

 Intensificao

 Lgica predominante: indstria

 Relaes de trabalho informais e crise

econmica

(padres)
Emprego formal e forte base sindical

atividades

e
ampliao
da
abrangncia da concorrncia
Lgica predominante: servios (eventos)

dos sindicatos

 Organizao do trabalho com base em

 Organizao do trabalho com base em







cargos definidos e tarefas prescritas e


programadas
Foco no processo
Baixa aprendizagem

responsabilidades,
multifuncionalidade
Foco nos resultados
Alta aprendizagem

metas

Figura 3 As noes de qualificao e competncia e as caractersticas principais dos respectivos


contextos
FONTE: RUAS, 2005, p.37.

preciso, tambm, separar os conceitos de competncia e habilidade e, neste sentido, Dutra


(2004) afirma que a competncia significa um patamar de agregao de valor por parte da
pessoa para a organizao e o meio, enquanto a habilidade caracteriza-se pela capacidade de a
pessoa exercer tarefas, atividades ou funes. H condies, segundo o autor, em que uma
habilidade se iguala a uma competncia, quando ambas retratam a capacidade da pessoa para
atuar em um patamar diferente de complexidade.
Na prtica, ressalta Dutra (2004), as experincias bem-sucedidas foram as que, ainda que
utilizando as habilidades como referncia, buscaram estabelecer diferenciais com base na
complexidade, e revestiram as habilidades do conceito de entrega, complexidade e espao
ocupacional. O autor sistematiza alguns aspectos que facilitam a compreenso sobre as
distines, conforme a Figura 4.

39
Habilidade

Agregao de valor para empresa/negcio

Saber fazer

Mensurao

Nvel de complexidade de atribuies e


responsabilidades

Certificao
legtimas

Caractersticas

Definio

Competncia

Resulta em entregas permanentes passam a


integrar o patrimnio de conhecimento da
empresa

Resulta na capacidade de executar tarefas,


atividades e/ou funes

por

pessoas/entidades

Figura 4 Comparativo entre competncia e habilidade


FONTE: DUTRA, 2004.

Analisando o caso da Frana, Le Boterf (2003) discute a distino entre qualificao e


competncia, insere ainda as noes de profisso e profissionalismo e indica que a perspectiva
da qualificao remete a um julgamento oficial e legitimado que reconhece em uma, ou em
vrias pessoas capacidades requeridas para exercer uma profisso, um emprego ou uma
funo (p.21), que se reveste de um carter convencional. Afirma ainda que, quando a
qualificao se reduz a diplomas de formao inicial, isso no significa que a pessoa saiba
agir com competncia. O autor destaca que no se deve opor qualificao e competncia, e
nem substituir a qualificao pelas competncias. Esta ltima deve permitir o enriquecimento
da noo de qualificao.
Ainda, segundo Le Boterf (2003), a noo de profisso tem sua origem nas ordens
profissionais em que o profissional presta juramento (profes) de respeitar um conjunto de
regras... (p.21). Mas, a partir dos anos 1990, a referncia ao profissionalismo tende a assumir
a dianteira. O termo vem designar um novo cenrio no qual o profissional no pode mais
definir sua identidade referindo-se unicamente ao saber-fazer de um ofcio. Ele deve
mobilizar os recursos de sua personalidade para encontrar uma soluo para o problema...
(p.22).
Ao discutir o crescente apelo noo de profissionalismo no mercado contemporneo, o autor
afirma que

40
da competncia profissional ao profissionalismo h apenas um passo
que, todavia, est longe de ser insignificante. Os debates que o termo
provoca sobre suas implicaes sociais [...] esto a para lembrar isso
[...] A noo de profissionalismo se desenvolveu na Frana em um
contexto de crise do desemprego e de busca crescente de
competitividade. Tal noo adquiriu importncia sob o efeito de uma
convergncia de interesses: os dos assalariados, tomando conscincia de
que tm interesse em revelar seu conjunto de competncias em um
contexto de mobilidade profissional e de busca de emprego, e o dos
empregadores, dando-se conta do fator de competitividade que a
competncia pode representar (Le BOTERF, 2003, p.15).

2.2.2 O debate entre formao profissional e trabalho


Apesar das demandas sindicais e, ao contrrio da experincia internacional, no Brasil, a
formao profissional nunca foi objeto prioritrio de negociao entre capital e trabalho.
Internacionalmente, a formao profissional foi e continua sendo objeto estratgico de
negociao. Em pases como Alemanha, Itlia e Espanha, os acordos coletivos que promovem
a reciclagem profissional negociada acompanham a reestruturao produtiva desde os anos
1970. Sob a tica do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos DIEESE (1998), na agenda sindical, a abrangncia da educao profissional iria alm das
regras do mercado de trabalho: seria uma dimenso de cidadania do trabalhador.
Segundo anlise desse rgo representativo dos trabalhadores (DIEESE, 1998), nos ltimos
60 anos, o Brasil seguiu o modelo internacional de formao profissional tido como fordista,
qualificando de forma competente um reduzido grupo de profissionais. A preparao para o
trabalho era promovida por meio de universidades, escolas tcnicas, sindicatos, organizaes
no-governamentais e, ainda, por entidades do Sistema S, como o Servio Nacional de
Aprendizagem Industrial - SENAI, Servio Nacional de Aprendizagem do Comrcio SENAC, Servio Social do Comrcio - SESC, Servio Nacional de Aprendizagem em
Transportes - SENAT.
Entretanto, a partir da dcada de 1990, a elevao das taxas de desemprego recolocou a
questo da formao profissional em termos das polticas pblicas voltadas para o mercado de
trabalho brasileiro. Conforme nota Pochmann (1998a)
...um maior apelo educao profissional passou a ocorrer nos anos 90,
quando o Pas passou a contar com uma nova experincia de

41
qualificao dos trabalhadores. O Plano Nacional de Educao
Profissional (Planfor) representa uma estratgia de qualificao
desenvolvida de forma descentralizada e em parceria com diversas
instituies, que tm o apoio financeiro do Fundo de Amparo ao
Trabalhador FAT (POCHMANN, 1998a, p.142).
O autor ressalta, entretanto, que o Pas no possui tradio de acompanhamento de resultados
de polticas pblicas, apontando para a ausncia de informaes que possam servir como base
para uma anlise qualitativa da eficcia desses resultados. Ele aponta, ainda, que se gasta no
Brasil algo em torno de 0,5% do PIB com educao para o trabalho, num sistema que tem
uma eficcia discutvel. Forma-se sem saber onde h necessidade de profissionais. Dessa
maneira, as polticas de emprego focalizam a qualificao, mas ainda deixam muito a desejar
no que se refere aplicao e ao acompanhamento adequado dos recursos, de maneira a obter
os resultados almejados e, ainda, no que tange definio de polticas abrangentes que
favoream a criao de vagas no mercado.
O debate da qualificao para o trabalho ampliado para a discusso no s da necessidade
de que o trabalhador adquira novas competncias para o mercado que emerge, mas para que
possa ter a oportunidade de uma ...educao integral [...] para o trabalho e para a cidadania
(RIBEIRO; TEIXEIRA, 1997, p.4). Os autores ressaltam que as discusses sobre a relao
entre competitividade e qualificao da mo-de-obra tm surgido com destaque entre diversos
estudiosos e acabam por convergir em alguns pontos como
o reconhecimento da existncia de uma grande lacuna entre as bases da
educao tradicional e os requisitos da nova sociedade que emerge [...]
havendo uma relao entre qualidade educacional, que pressupe
aquisio de novos valores, como a valorizao da autonomia
individual, da capacidade de criar, inovar e participar, e o incremento da
competitividade de empresas e setores de atividades (RIBEIRO;
TEIXEIRA, 1997, p.4).
Reforando tal posicionamento, Lopes (1998, p.41) afirma que a educao profissional integrada ao sistema educacional -, mais do que um fator decisivo na qualidade da produo e
na competitividade, um instrumento bsico e fundamental ao exerccio da cidadania, pois
milhes de trabalhadores sequer decodificam os smbolos elementares da escrita. De toda
forma, as polticas educacionais, fundamentais ao exerccio de cidadania, devem vir
associadas tambm a polticas de emprego que possam fazer retornar ao cidado seu direito ao
trabalho e renda.

42
Barbosa (2002) aponta, sob esse aspecto, para a necessidade de discutir a articulao entre
polticas pblicas de educao e trabalho como referncia s prticas organizacionais. Isso
porque os modelos de competncias sugerem, segundo afirma, uma reflexo sobre o papel que
exercem enquanto ferramentas de excluso do indivduo, especialmente, no havendo uma
ao articulada entre diversos atores que se preocupe em que no haja perdas para o
trabalhador.
Nesse sentido, o autor sintetiza a questo contextual vinculada transposio de um modelo
empresarial pautado na qualificao para um baseado em competncias. Afirma, ainda,
referindo-se s transformaes em curso nas organizaes e seu impacto sobre as pessoas, que
desenvolveu-se um novo enfoque do valor produtivo do trabalho
centrado no reconhecimento de que este precede em maior grau do
potencial intelectual da criatividade e menos da capacidade de cumprir
tarefas prescritas. Nesse sentido, a proposta de uma nova lgica de
formao e capacitao, sintetizada no conceito de competncia,
emerge como contraponto noo corrente de qualificao
(BARBOSA, 2005, p.17).
Evers et al. (1998) tambm discutem as questes relativas formao escolar e as bases da
competncia. Os autores trabalham a perspectiva da especializao e do desenvolvimento de
qualificaes mais genricas, ou seja, a formao de profissionais mais generalistas que
possam fazer frente, com maiores chances em termos de atuao, a uma gama diferenciada de
exigncias das organizaes.
Ainda com relao questo da qualificao, Fogaa (2004) aponta para a necessidade de
desvincular a falta de qualificao, relativas exclusivamente s questes do desemprego.
Segundo a autora, existe, de fato, no Brasil, uma populao de baixa escolaridade que, na
maioria dos casos, no apresenta qualificao formal adequada para as funes e atividades
produtivas que eventualmente venham a exercer. No entanto, ela ressalta que polticas de
qualificao profissional no so polticas de gerao de emprego, e estes dois aspectos
devem ser analisados em separado, no por serem excludentes, mas para no se estabelecerem
vises equivocadas sobre a relao entre ambos.
De acordo com Fogaa (2004), de alguma forma, o discurso da ausncia de educao deu
suporte s explicaes para responder crise do emprego. Os indivduos foram nomeados
como responsveis por no terem esse atributo - mais escolaridade e, conseqentemente, por

43
no desenvolverem suas competncias -, ao mesmo tempo em que se tirou a responsabilidade
da sociedade e do Estado e, por conseqncia, da poltica econmica. Entretanto, atribuir aos
indivduos o sucesso no mercado de trabalho apenas por seus anos de escolaridade negar as
relaes sociais de produo. Eles so, em ltima instncia, agentes passivos, pois quem
determina o seu valor de uso o capital4.
A questo educacional tambm envolve uma estratgia de desenvolvimento econmico do
Pas, como o caso do sucesso do modelo industrial de pases como os tigres asiticos.
Nesses pases foi possvel uma industrializao acelerada devido a uma reflexo sobre as
bases da educao e, ainda, porque h uma compreenso de que a escola e o mundo do
trabalho se aproximaram mais a partir do momento que passaram a ser exigidas habilidades
mais gerais, associadas leitura, expresso verbal, ou estatstica, que so pr-requisitos para o
aprendizado de qualquer profisso e qualificao mais aplicada (FOGAA, 2004).
A questo da qualificao, assim, deve tambm passar pela anlise de limites de absoro do
mercado, conforme aponta Claus Offe, em entrevista a Barile (1998). Estabelecendo um
paralelo com o fenmeno recente da chamada empregabilidade, deve-se cuidar para que a
qualificao - e a extrapolao desta concepo para a idia de competncias individuais -,
no seja apontada como salvao para a crise do trabalho, ressaltou o entrevistado. Leite
(1997) refora este argumento, pois a qualificao no pode ser compreendida como uma
alternativa exclusiva para a conquista de bons empregos no mercado de trabalho, mas, sim, de
uma mudana de postura de mbito mais abrangente, e que precisa ser considerado enquanto
representao de uma nova perspectiva nas relaes de trabalho.
A competncia deve atender necessidade do mercado a partir da participao conjunta dos
empregados e empregadores, fundamental no sistema de normalizao e certificao de
competncias, assim como o Governo, educadores e sociedade em geral. Apesar da
competncia, ela no resolve o problema do emprego, j que no foi concebida para gerar
postos de trabalho, ressalta Ducci (1996), o que no esvazia a importncia do trabalho e sua
projeo internacional, sendo promissora como vantagem competitiva para os pases e para a
melhoria das relaes de trabalho.
4

Exemplo est em discusso recente nos meios de comunicao brasileiros, com base no Censo de Educao
Superior do MEC, que aponta que o interesse na rede privada por professores com titulao de doutor menor, e
maior a preferncia por aqueles com titulao de mestre, cujo custo inferior (GOIS; COLUCI, 2005).

44

As novas relaes estabelecidas entre trabalho e formao educacional, na opinio de Correia


(1997), adquiriram distintas configuraes no decorrer do sculo XX. A mais recente tem sido
marcada pela complexidade dessas relaes considerando que a concepo de formao
baseada na idia de que os trabalhadores desenvolvem saberes tcitos adquiridos no processo
de trabalho e no ao longo de um processo educacional formal, constituindo-se em um dos
suportes essenciais da qualificao. Por isso as empresas passam a ser consideradas como
sistemas que favorecem a cognio dos indivduos, o que demonstra maior aproximao entre
as empresas e os sistemas de formao.
A empresa passa a ter, sob esse prisma, papel fundamental como um espao de aprendizagem,
que potencializa o processo de aprender a aprender. Nesse sentido, as organizaes so coresponsveis pelo desenvolvimento dos profissionais e, ainda mais, dos cidados de um ponto
de vista mais social. sob esse prisma que se fez mais evidente a participao das empresas
na idealizao, consolidao e implementao de processos de certificao de competncias
profissionais.

2.2.3 O processo de certificao de competncias profissionais: polmica entre ganhos e


perdas para os trabalhadores
O conceito de certificao de competncias profissionais vem sendo gradativamente
incorporado s discusses acadmicas, empresariais e governamentais. De alguma forma, ele
concretiza uma convergncia de interesses de entidades pblicas e privadas quando
compreendida como um instrumento potencialmente importante para valorizar a capacitao
do trabalhador, pois oferece maiores perspectivas de emprego e renda, reduz riscos de
acidentes e de prticas deficientes de trabalho, gera melhorias de produtividade e de qualidade
e reduz custos de formao profissional para as empresas e para o governo.
A compreenso de como a formao profissional seria certificada passaria pelas distintas
caractersticas do tipo de certificao: definio de um sistema pblico e/ou privado de
certificao, alm de legislao sobre os critrios de legitimidade das agncias de formao
profissional e certificao dos diferentes tipos de conhecimento (DIEESE, 1998).

45
Por outro lado, entretanto, so significativas as crticas a esse processo, sustentadas em
questes que incluem um retrocesso aos padres tayloristas de trabalho e a pressuposio de
vinculao ao cargo e busca de bom desempenho e resultados por parte do trabalhador.
Dentre as discusses mais comuns relativas aos cuidados e riscos prprios do processo,
Vargas et al. (2002) destacam:


Clareza na identificao e desenho do perfil ocupacional sob o risco de prejudicar


o trabalhador que deveria adequar-se a um perfil mal dimensionado.

Dificuldades das entidades de formao, tais como as universidades, no sentido de


concretizarem as determinaes e recomendaes em termos dos currculos
idealmente desenvolvidos por competncias para atender aos processos de
certificao.

Garantia de reconhecimento e legitimidade dos certificados emitidos e


conquistados pelos trabalhadores no mercado de trabalho, que valorizem o
instrumento e tragam benefcios efetivos ao trabalhador.

Determinao das agncias e organismos responsveis pela avaliao e emisso


dos certificados que garantam a idoneidade e critrios de impessoalidade no
processo de avaliao para no gerarem privilgios individuais incluindo, ainda, a
correspondncia entre certificaes emitidas por distintas entidades credenciadas
para a formao profissional.

Metodologia adequada e legtima de avaliao de competncias, o que inclui os


cuidados no que tange formulao de provas e outras estratgias de avaliao e
naqueles relativos subjetividade inerente a aes desta natureza.

Definio de custos e responsabilidade dos atores envolvidos no processo de


certificao, de maneira a no onerar os trabalhadores e garantir a viabilidade do
processo para eles.

Determinao de prazos de validade de cada certificado e formas de atualizao da


certificao.

Ressalta-se, ainda, a preocupao de que processos de formao profissional venham a


desconsiderar a necessria formao bsica do trabalhador e levem a maior precarizao das
relaes de trabalho. Dessa forma, eles converter-se-iam em ferramentas de manipulao e
adestramento dos trabalhadores a servio do capital e dos resultados em termos de
produtividade. O objetivo acabaria sendo desvirtuado no sentido de formar e certificar mo-

46
de-obra e no trabalhadores, o que seria uma perspectiva mais social e cidad (PERROTTA et
al., 2003). Alm desses cuidados, ressalta-se a preocupao no sentido de que sejam
determinadas aes de governo que privilegiem o desenvolvimento econmico do pas, a fim
de estimular a gerao de emprego por parte das organizaes e a garantia de trabalho e renda
aos trabalhadores.
Os defensores dos ganhos com relao certificao apontam para a necessidade de valorizar
a formao profissional de modo a melhorar a empregabilidade de trabalhadores que
participam de programas de formao e assegurar melhor retorno desses programas para os
empregadores e para o Estado. Alm disso, a proposio da certificao representaria um
avano no sentido da adequao aos novos padres de qualidade exigidos pelo sistema
produtivo e submetido a novas presses de competitividade.
O processo de certificao das competncias profissionais dos trabalhadores possibilita o
reconhecimento oficial e pblico dos conhecimentos, habilidades e atitudes, adquiridas por
eles ao longo do tempo. Dentre as vantagens apontadas para os processos de avaliao e
certificao de competncias profissionais, Vargas et al. (2002) destacam:


Reconhecimento das competncias profissionais adquiridas ao longo da vida


independentemente do local e da forma como foram adquiridas.

Incentivo formao permanente, num mercado cada vez mais exigente e


caracterizado por mudanas contnuas nas tecnologias e na organizao do
trabalho.

Trabalhadores qualificados, segundo as necessidades do mercado de trabalho,


considerando que os processos de avaliao e certificao de competncia so
baseados em normas de competncia profissional afinadas com o setor produtivo.

O certificado como um instrumento para a tomada de decises de trabalhadores,


empresas e governos.

Gerao de possibilidades de mobilidade horizontal e vertical para os


trabalhadores, tendo em conta a transferibilidade das competncias avaliadas e
certificadas.

Modelos mais desenvolvidos de certificao de competncias profissionais determinam o


mesmo valor para os ttulos da educao formal e os certificados obtidos por meio dos
processos de certificao. Dessa forma, no se estabelecem valorizaes diferenciadas e

47
discriminatrias dentre as diferentes certificaes. Ao contrrio, legitima-se a certificao de
competncias como componente do processo de valorizao do trabalhador no mercado de
trabalho, com o reconhecimento efetivo de seus saberes.
Nessa mesma perspectiva de determinar ganhos para os trabalhadores, do ponto de vista do
universo organizacional, os trabalhadores certificados tendem a saber mais claramente o que
se espera deles nas empresas, estando mais motivados do que aqueles para os quais se
determina um trabalho parcelado e desvinculado do processo produtivo de forma mais
sistmica.
Ao ter conhecimento dos objetivos organizacionais e de qual o seu papel no processo
produtivo como um conjunto, o trabalhador tem melhor clareza de seu espao de trabalho, os
impactos de sua atividade em outras da organizao e, ainda, daquilo que precisa para
melhoria dos seus resultados e em termos de seu desenvolvimento.
Um processo de certificao permite, ainda, que os trabalhadores tenham acesso a
competncias bsicas, ou seja, aquelas que servem para uma gama diferenciada de atuaes,
ampliem suas perspectivas de atuao em empresas diversas no mercado e mesmo
internamente na organizao e permitem maior transparncia nas atividades empresariais.
A empregabilidade do trabalhador favorecida, inclusive por fornecer ao indivduo a
possibilidade de compreenso da organizao em seu conjunto e inserida num contexto, ao
invs da viso vigente de que basta ao trabalhador atuar mecanicamente no desenvolvimento
de uma tarefa fragmentada, descontextualizada, que no exige capacidade mental significativa
e que no tenha impactos sobre o resultado institucional.
Nesse sentido, segundo Ducci (1996), somente com um cdigo de referncia claramente
estabelecido que identifique, construa e certifique a competncia, poder-se- se constituir o
eixo das polticas pblicas de educao e formao de recursos humanos para o trabalho. Tal
cdigo permitiria uma maior transparncia ao mercado de trabalho, diminuiria a
discriminao, favoreceria a flexibilidade nas relaes de trabalho, sem perda para os
trabalhadores, ampliaria o dilogo dos atores sociais e suas inter-relaes e possibilidades.

48
2.2.4 Os programas de certificao em outros pases: experincias para a anlise de
adequao
Muitas empresas nos Estados Unidos, Europa e mais recentemente na Amrica Latina, tm
incorporado a gesto de recursos humanos baseada em competncia como ferramenta para
melhorar a produtividade e manter um clima positivo nas relaes com seus empregados. A
implementao desse modelo abrange os subsistemas de recursos humanos nas empresas
como os voltados para seleo, remunerao, treinamento, avaliao e assim por diante.
Sistemas normalizados de competncia j so difundidos na Inglaterra, Irlanda, Esccia,
Austrlia e compem um sistema nacional de formao e certificao. Sua principal
caracterstica tem sido a articulao entre distintas instituies de formao e as necessidades
das empresas, por meio da formao baseada nas normas de competncias (VARGAS et al.,
2002).
Para ampliar o entendimento das competncias laborais em termos conceituais, Pujol (1999)
aponta para a sua normalizao. O autor enuncia os conceitos utilizados para competncias,
como os voltados para o indivduo, em que uma pessoa realiza determinada atividade at
aquele que alcana a capacidade de sntese de conhecimentos, habilidades e atitudes para
soluo de problemas e amplitude em campos de aplicao distintos.
Os estudos de Pujol (1999) ganham relevo ao descreverem as caractersticas das normas de
competncias laborais e as questes relativas certificao. Destaca-se, aqui, a importncia
das pessoas e a necessidade de medir desempenho e o seu campo de aplicao, de modo a
serem demonstrveis e mensurveis. Da a importncia do processo de certificao de
competncias profissionais, discutido neste item, a partir da experincia de outros pases.
Merle (1997) refora a tendncia da certificao e validao de modelos de competncia,
tendo em vista a Comunidade Econmica Europia. Ele descreve as principais preocupaes
com o sistema: compatibilizao de certificao, peso da formao acadmica, relao entre
conhecimento prtico e acadmico, distino prtica/ensino, dificuldade de controle dos
cursos. A partir dessas preocupaes, o autor descreve os modelos germnico, ingls e
francs. Todos tm caractersticas distintas, prprias da evoluo de cada pas.

49
Merle (1997) tambm afirma que a lgica de titulao, como prevalece na Frana e foi
destacada por Chanlat (1995, 1996), vai ter de co-existir com modelos mais flexveis, em que
a dissociao entre sistemas de formao e as normas operativas sejam um estmulo aos
indivduos a se oferecerem ao mercado pelo preo da demanda, sendo necessrio um maior
dilogo entre as partes: mercado, empregados, Governo, sindicatos, organizaes, escolas e
universidades.
O processo de certificao na Frana explicado tambm por Dufour (1997) que ressalta a
necessidade de discutir a competncia de acordo com o contexto que permite o exerccio desta
competncia, o que, por sua vez, orienta a certificao. Esta uma deciso nacional, o que
explica a estrutura das competncias e as listas de referncia. Os ministrios tm monoplio
da certificao, o que garante validao nacional sobre os perfis de competncia no territrio
francs. Alm da garantia governamental, a partir das normas de competncia, importante,
ressalta o autor, o reconhecimento social e o mtodo de certificao para validar as
competncias.
As ferramentas utilizadas para mensurar as competncias envolvem os exames dos cursos,
mesmo os profissionais, para obteno de diploma. O desempenho tcnico, a participao no
mundo do trabalho pela experincia profissional, ainda que a competncia no seja garantida
pelo sistema de competncias, so as diferentes modalidades de competncias naquele pas
(DUFOUR, 1997).
Dufour (1997) ressalta, de toda forma, as seguintes crticas: (1) os altos custos do processo de
certificao; (2) o fato de a responsabilidade recair sobre a entidade certificadora; (3) a
necessidade de controles rgidos para a garantia dos exames e sua validade por tempo
determinado; (4) a necessidade de avaliao constante da competncia, com um enfoque til
aos trabalhadores e empresas.
O Quadro 1 sistematiza as principais informaes sobre os modelos germnico, ingls e
francs de competncias. Para efeito comparativo, foram inseridos dados sobre a articulao
de um modelo brasileiro que, apesar de assumir um carter embrionrio, caracteriza-se como
um esforo em direo consolidao de um sistema de certificao de competncias.

50

MODELO

Quadro 1 Caractersticas dos modelos de competncias


germnico, ingls, francs e brasileiro
MODELO
MODELO

GERMNICO

 Empresas participam







INGLS

do processo de
formao
Ttulo reconhecido
Ttulo leva em conta
experincia e
formao contnua ao
longo da vida
profissional
Anlise complexa
Participao dos
sindicatos
Mercados estruturados

 National Vocational







Qualification - NVQ
Escala nacional
Substitui descrio
genrica das
profisses
Baseado na tarefa
Similar ao mecanismo
de identificao da
qualidade
Independente da
formao escolar
Validao por
empresas e escolas
autorizadas

FRANCS

MODELO
BRASILEIRO

 Comisses paritrias
 Formao inicial

 Empresas participam




bsica
Competncias
tcnicas completas
Homologao de
ttulos pelas
empresas / escolas
Certificados para
ofcios emergentes





por meio do Sistema


S
O governo participa
na normalizao da
formao escolar
Participao dos
sindicatos incipiente
Estratgia de
consolidao de um
modelo
Parceria entre
sindicato, empresas,
universidade e
Governo em
articulao

FONTE: Adaptado de MERLE, 1997, para os modelos germnico, ingls e francs; e, de SENAI, 2002;
BRASIL, 1996, 2005; PERROTTA et al., 2003, para o modelo brasileiro.

No caso brasileiro, ainda que no se trate de um modelo consolidado como nos demais pases,
destacam-se as aes do Senai com os chamados Projetos Estratgicos Nacionais
Competncias: Formao Profissional e Competncias: Certificao Profissional
(SENAI, 2002); o Sistema Nacional de Certificao Profissional que deu incio s condies
jurdicas para a certificao profissional, por meio da Lei de Diretrizes e Bases da Educao
Nacional, lanado em 1996 pelo Governo Federal (BRASIL, 1996, 2005); o Programa
Integrar, projeto desenvolvido pela Confederao Nacional dos Metalrgicos CNM/Central
nica dos Trabalhadores - CUT, com a colaborao da Universidade (Rede Unitrabalho e
COPPE/UFRJ) e Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos DIEESE, apoio do Ministrio do Trabalho MTb, mediante recursos do Fundo de Amparo ao
Trabalhador FAT, e discusso com setores empresariais sobre formao profissional, tendo
como uma de suas grandes preocupaes a educao dos trabalhadores (PERROTTA et al.,
2003).
Barbosa (2005) ressalta a pouca observncia, por parte das empresas, quanto certificao
das competncias no Brasil. Esse ponto
considerado fundamental na raiz da formulao das competncias em
seus primrdios, acaba por no se mostrar capaz de garantir ao
empregado o domnio sobre o seu saber fazer. Isso significa dizer que
na maioria das empresas estudadas a competncia acaba sendo

51
apropriada to somente pela empresa na qual o indivduo se encontra,
impedindo que o mesmo possa agregar ao seu portflio profissional
aquilo que executa (BARBOSA, 2005, p.242).
O modelo canadense discutido por Barato (1998) que destaca, de incio, a significativa
relao educao/trabalho e o modo de utilizao do conceito de competncias essenciais. A
partir do projeto Making the Match na dcada de 1980, pesquisam-se as habilidades gerais de
criatividade, liderana, comunicao oral e escrita, e capacidade de tomar deciso. Como
resultado desenvolve-se o projeto com foco em habilidades especficas e competncias
essenciais demandadas para o mercado de trabalho, inicialmente envolvendo dezesseis
universidades canadenses, para suprir o descompasso entre os contedos universitrios e as
habilidades demandadas pelo mercado.
Barato (1998, p.20) aponta, ainda, para uma questo relacionada com uma das finalidades
sociais da educao: qualificar adequadamente as pessoas para um trabalho produtivo. A
perspectiva do autor que a dimenso social exigida pela populao da universidade supera a
lgica utilitarista, o que permitiu uma participao mais ampla da sociedade e suas
instituies no processo. Com isso instrumentaliza-se a universidade para atender sociedade
com o desenvolvimento de competncias bsicas, a partir de um quadro de referncias. O
projeto canadense tambm permite uma avaliao das aes da universidade, que deve
desenvolver capacidades de articular de modo produtivo informao, conhecimento e
desempenho (p.23).
Distingue-se ainda, no caso canadense, o modelo de avaliao participativa que envolve
conselhos setoriais (empresrios e trabalhadores de diversos setores produtivos); conselhos
locais (organizaes associativas de empresrios e trabalhadores em dada regio); projetos do
Ministrio do Desenvolvimento de Recursos Humanos (estudos sobre setores econmicos que
servem como indicadores de aes especficas) e educao cooperativa (que alterna fases
acadmicas e de trabalho no currculo - no se confundindo com corporativa).
A pluralidade canadense deve ser entendida de forma ampla, pois o conceito de competncia
no necessariamente a nica alternativa para alcanar bons resultados em programas de
capacitao para o trabalho, conforme bem lembra Barato (1998, p.20). Aliam-se descrio
de competncias os exames nacionais de certificao e o desenho de currculos, que a partir

52
de novas pesquisas e entendimento da avaliao participativa, so modificados, sempre
voltados para resultados.
O estudo de Rochow (1999), em rpida retrospectiva sobre a formao do sistema de
competncias canadenses, destaca o processo de Designing a Curriculum - DACUM que,
desde o final da dcada de 1960, vem sendo aperfeioado. Ressalta-se ainda a participao do
governo em estruturar o sistema, para delinear a participao dos principais atores envolvidos
e definir as condies dessa participao, realizando a fiscalizao do processo. Participam
junto com o governo, os empresrios e trabalhadores com destacada atuao, apesar dos
conflitos advindos das posies exercidas, ora pela baixa voz dos trabalhadores, ora pela
dificuldade de escolha dos representantes dos empresrios. O DACUM, no caso brasileiro, foi
utilizado como parte da metodologia no trabalho da reviso do Cdigo Brasileiro de
Ocupaes - CBO.
Mertens (2002) destaca as metodologias de desenvolvimento de currculo, nos moldes do
DACUM, caracterizado por uma conexo orgnica com a norma de competncia, expressa em
critrios de desempenho, e a construo do currculo que deve conduzir o cumprimento
daquela competncia. Este instrumento simplifica o processo de definio da norma, a
construo do currculo, a capacitao ou formao baseada nele, e a avaliao e certificao.
Oriundo do Canad, conforme destacado no texto de Rochow (1999), este modelo foi
difundido para outros pases.
As vantagens, de forma geral, para esse tipo de metodologia sua interatividade, por serem
grupais, utilizarem-se de brainstorming, construrem um consenso grupal, e comprometerem
o trabalhador e gerente, apontando-se o desempenho superior. A orientao para a tarefa do
supervisor, os instrumentos so rpidos de elaborar e de baixo custo. Como desvantagem
partem de uma viso de tarefa e no da organizao como um todo: a viso na tarefa pode
tornar a anlise atomizada, o que permite o surgimento de disfunes. Nem sempre os
trabalhadores experientes so capazes de indicar o que seria o alto desempenho naquela
tarefa; nem sempre envolvem aes de liderana, comunicao, e outras relacionadas com
capacidades de interao social, somente ao e resultado; e corre-se o risco de que os que
participam nas reunies no sejam os mais representativos para aquelas tarefas.

53
No entanto, Mertens (2002) aponta que vrias dessas situaes podem ser superadas e que
deve haver maior interao com os objetivos da organizao e conhecimento da sua trajetria
histrica. Incentivo participao e ao aprofundamento dos conceitos de competncias com o
seu rpido ordenamento (estrutura) uma grande estratgia para a implementao da gesto
de recursos humanos por competncias que resulte atrativa para a organizao.
Mertens (1996) discorre sobre um significativo nmero de modelos analticos a partir das
discusses de competncia e sua vertente tendo em vista a qualificao (capacidade potencial
para desempenhar ou realizar tarefas correspondente a uma atividade ou cargo) e competncia
(capacidade real do indivduo dominar um conjunto de tarefas em uma funo concreta). Ele
discute, a partir da, sobre a certificao das qualificaes profissionais adquiridas pelos
trabalhadores via cursos de formao sistemtica, por experincias no trabalho ou ambos, e
revela as razes de sua implementao, com exemplos na Amrica Latina. Ressalta, ainda, os
modelos institucionais e o papel dos vrios atores envolvidos, governo, mercado, empresrios
e sindicatos, como uma forma de dar resposta s demandas e necessidade de identificar
novos mbitos de saberes.
A partir das experincias de Argentina, Brasil, Chile, Mxico e Venezuela, Novick (1997)
discorre sobre os nveis de anlise para o estudo das competncias. O contexto de polticas
macroeconmicas de ajuste nesses pases, nos anos 1980, aliado modernizao tecnolgica
com adoo de novas tecnologias, levou a caminhos distintos em termos de estratgias de
produtividade e competitividade. O exemplo da indstria automobilstica revela polticas
distintas do Estado (nvel macro), do setor (nvel mdio), das organizaes (nvel micro). De
um mercado protegido, com diversas marcas e modelos, volume pequeno de produo e
qualidade regular, esses pases passam pela abertura do mercado que promove mudanas em
termos da concorrncia, aumento da produo e da qualidade, maior internacionalizao da
cadeia produtiva, e impacto na fora de trabalho com maior subcontratao. Surge uma maior
dependncia dos fornecedores, e a contratao atende a critrios regionais. A remunerao
atende a mecanismos de produtividade, principalmente no caso mexicano, espao onde h
uma exigncia maior de educao formal.
As estratgias de modernizao implementadas esto longe dos ideais da empresa tipicamente
toyotista, refora Novick (1997). No entanto, h aumento do nvel de qualificao em funo
da modernizao tecnolgica expressada pela maior necessidade de treinamento, de maior

54
nvel de escolaridade e novas habilidades e competncias. As empresas passam a exigir
maiores requisitos escolares para os trabalhadores, requerem um conjunto de habilidades que
conjuguem conhecimentos tcnicos e viso ampla do processo. A preferncia recai sobre os
mais jovens com capacidade de operar novos equipamentos e detentores de uma cultura mais
voltada para a qualidade, que possam resolver problemas e expressar-se bem de forma escrita
e oral, tenham disposio para aprender e encarar novos desafios. Uma possvel contradio
entre postos de trabalhos com desenho mais simples e exigncias mais complexas apontada
por Novick (1997) como um dos atuais problemas no mercado de trabalho.
medida que aumenta a complexidade das estratgias empresariais, a importncia de temas
tcnicos se eleva e a empresa passa a qualificar seus empregados, seja com cursos especficos
ou tcnicos, alm daqueles bsicos exigidos de todos os trabalhadores. Outra vinculao
verificada foi a subcontratao vertical ou assimtrica, na qual a empresa manufatureira
alcana em suas relaes a pequena empresa ou at o trabalho em domiclio. Com nveis
diversos, esta subcontratao envolve, em um primeiro nvel, especialistas autnomos com
grande capacidade e domnio de tecnologia; em um segundo nvel, subcontratados
especializados dependentes ou fabricantes de insumos, peas ou componentes crticos com
alto grau de tecnologia e assistncia tcnica pelos contratantes; e, um terceiro nvel,
subcontratando atividades primrias provedoras de produtos com alta padronizao.
Em alguns casos as tarefas se desenvolvem no interior das empresas contratantes, enquanto
em outros chama ateno a precariedade das relaes de trabalho entre contratante e
contratado. Estas situaes envolvendo mltiplos vnculos de trabalho revelam distintas
formas de benefcios e estabilidade, mas requerem tambm diferentes competncias de acordo
com o nvel de subcontratao.
Para Novick (1997), na Amrica Latina, a mudana tecnolgica proporcionou o avano da
necessidade de competncias sob a premncia da competitividade, apesar de essa melhoria
no ter se verificado em termos de remunerao e condies de trabalho. As tendncias
indicam para contrataes em distintos nveis e aumento da competncia da mo-de-obra,
mesmo a de nveis primrios que buscam os conhecimentos do ofcio. Revelam
desenvolvimentos complexos e processos em contnua transformao, sendo necessria maior
ao do sindicato e delineamento das exigncias dos trabalhadores com ntida ao de
segregao e excluso daqueles trabalhadores subcontratados.

55

Um marco nas discusses sobre competncias foi a realizao, em 1996, do Seminario


Internacional Formacin Basada em Competncia Laboral: situacin atual y perspectivas,
realizado pela Organizao Internacional do Trabalho - OIT, no Mxico. Naquele pas, o
Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competncia Laboral de Mxico CONOCER,
institudo a partir de 1995, tem na sua composio representantes dos setores empresariais,
estatais e trabalhadores com o objetivo de organizar e coordenar o sistema de competncias. A
partir de diversas experincias, optou-se por um sistema em que se classificam as
competncias (bsica, genrica, especfica), emitem-se as certificaes por organismos
certificadores do sistema, o que possibilita identificar indicadores sobre o nvel de
qualificao da fora de trabalho, critrios comuns sobre desempenho produtivo, referncias
sobre qualificao, formao e melhoria de qualidade dos recursos humanos, disseminao de
competncias e um sistema de informaes que permite orientar polticas pblicas para o
fomento da capacitao.
O envolvimento de diversos atores no processo tambm discutido por Almada (1997), a
partir do caso do Mxico, tratando sobre o sistema de normalizao e certificao de
competncias iniciado nos anos 1990. O processo envolve cinco vertentes que passam pela
normalizao, avaliao e certificao das competncias, transformao da oferta de
capacitao e estmulos demanda, aos estudos, investigao e avaliao. O sistema de
normalizao define as normas bsicas de competncias a partir de comits compostos por
empresrios e trabalhadores, com apoio de tcnicos do governo.
H que se ressaltar nos processos de certificao, as diversas aproximaes entre trabalho,
educao e competncia que so exigidas. Conforme destaca Barbosa (2005),
na Inglaterra, o desenvolvimento de um sistema nacional de certificao
e sua aproximao ao mercado de trabalho do uma conotao mais
operacional ao conceito. Na Frana, a noo de competncia est
diretamente relacionada a uma educao sistemtica. Mas, em ambas as
situaes, h uma clara sinalizao de que existe vnculo entre educao
e trabalho (BARBOSA, 2005, p.30).
No modelo de competncias, portanto, no se ignora a preocupao com a formao escolar
tradicional, mas o elemento central de determinao da competncia passa pela possibilidade
do aprendizado permanente do trabalhador, e das respostas que d em termos de sua atuao
individual. Sob essa perspectiva, as negociaes, antes voltadas para ganhos coletivos, passam

56
a ocorrer de forma individualizada. Alm disso, as organizaes passam a ser um local
passvel de aprendizagem, ou seja, so consideradas como espao de desenvolvimento deste
conhecimento tcito, podendo ou no atender demanda dos trabalhadores pelo seu processo
de crescimento. E, ainda, caracterizando-se como relevante parceira no processo de
certificao das competncias profissionais.

2.3 As competncias e sua inter-relao com a funo Recursos Humanos


O sistema de gesto por competncias implica reviso peridica das competncias
organizacionais e individuais, dado o dinamismo do contexto no qual se encontram inseridas
as organizaes. Da mesma maneira, internamente, os processos de gesto de Recursos
Humanos devem estabelecer estreita inter-relao com o desenho da gesto por competncias,
considerando-se que ambos so processos que atuam sobre a gesto das pessoas.
O que se pretende destacar a permanente preocupao com as pessoas nas empresas, como
um dos elementos constituintes da competncia organizacional, ou seja, um dos mais
complexos recursos a serem mobilizados, entendidos como um dos fatores-chave de sucesso
e fonte da vantagem competitiva. Em contrapartida, observa-se, tambm, uma dicotomia entre
este discurso e a prtica cotidiana das empresas.
Toma-se como referncia, para fins deste trabalho, o conceito de modelo de gesto de pessoas
proposto por Fischer (2001) como um
mecanismo abstrato que simplifica a realidade e orienta a deciso
daqueles que vivem o ambiente organizacional da atualidade. So
moldes e, por isso, estruturam as idias sobre a problemtica do
relacionamento humano. E tambm so peneiras, fazendo passar ou
restringindo aes e decises de todos os agentes envolvidos. Como
peneiras, atuam com particular intensidade no imaginrio de gerentes
e especialistas, cujo ofcio tomar decises sobre gesto de pessoas e
estimular um padro de comportamento coerente com os objetivos
empresariais (FISCHER, 2001, p.18-19).
O modelo de gesto de pessoas inclui polticas, prticas, atitudes e comportamentos, alm de
instrumentos que tm como fim a interferncia nas aes dos trabalhadores no universo das
organizaes (FISCHER, 2001).

57
As transformaes pelas quais vem passando o mundo do trabalho, discutidas anteriormente,
acabam por influenciar diretamente a forma de gerir pessoas no contexto atual. Isto pode ser
claramente observado nas diferenas que marcam a gesto dos recursos humanos de anos
anteriores para momentos mais recentes. Dutra (2001) sistematiza essas transformaes depara, conforme apresentado no Quadro 2.
Quadro 2 Transformaes na forma de gerir pessoas nos ltimos anos
ASPECTO
RELEVANTE
Perfil dos profissionais
Foco da gesto de pessoas

DE

PARA

 perfil obediente
 sistema taylorista-fordista: foco

 perfil autnomo e empreendedor


 foco no desenvolvimento mtuo:

 nfase na tecnologia, tarefas e

 nfase nas pessoas como recurso

 ambiente estvel

 ambiente mutvel, necessidade de

 pouca flexibilidade e mnima

no controle

nfase da gesto de empresas

racionalidade

Caractersticas do ambiente
geral
Exigncias para com o
trabalhador

exigncia

empresa e profissionais
para competitividade

adaptao a eventos
multifuncionalidade e
competncias submetidas
objetivao constante

FONTE: Adaptado a partir de DUTRA, 2001.

Diante dessas transformaes listadas por Dutra (2001), as empresas apresentam uma
tendncia em construir relaes com as pessoas que dela fazem parte, segundo
comportamentos adequados ao estilo gerencial e estrutural dela (estrutura de poder) e da
cultura estabelecida.
De toda forma, o que se observa, muitas vezes, que apesar da pretensa modernidade
difundida sobre os processos de gesto de pessoas, muito se observa da concepo tradicional
da ao de Recursos Humanos. As relaes de trabalho estabelecidas entre empresas e
profissionais e mais, a prpria relao homem e trabalho no esto distantes do que se
constata, por exemplo, nas ilustraes da Escola Clssica, na qual o homem apenas apndice
de um processo produtivo que o ignora como ser e o compreende como o homem-boi, aquele
que age e no pensa, apenas cumpre suas tarefas, sob todas as formas de controle e presso
(MALVEZZI, 2004a). Visto desta forma, pode-se dizer que as relaes de fato no mudaram,
talvez apenas adaptaram-se mais sofisticadamente (tecnologicamente, talvez) s antigas
formas de controle e compreenso do que o ser humano e do que ele representa no universo
organizacional.

58
Conforme afirma Fischer (2001), o modelo de gesto de pessoas vive uma contradio tendo
em vista que, nos tempos atuais, as empresas nunca precisaram tanto dos seus ativos
intangveis (os seres humanos), mas, ao mesmo tempo, no se criam um contexto e condies
para que este mesmo ativo possa se desenvolver e manifestar, pois os ambientes
organizacionais so marcados pela competio, intensificao do ritmo de trabalho e relao
cada vez mais estreita entre desempenho e resultados. O relacionamento entre empresas e
indivduos torna-se, assim, cada vez mais distante e impessoal.
De toda forma, conforme atesta Malvezzi (2004b), Recursos Humanos mantm-se como
atividade facilitadora para indivduos e equipes, disponibilizando recursos e condies para a
realizao do negcio empresarial. Isto implicaria prover informaes, tecnologias, feedback,
e desenvolver competncias, cooperao, compromisso e reciprocidade, dentre outros
elementos.
Apesar da crescente complexidade do contexto contemporneo e do disseminado discurso de
valorizao do homem como principal ativo das organizaes, observam-se com freqncia,
aes empresariais que no evidenciam uma ao de Recursos Humanos mais estratgica,
ferramentas de gesto de pessoas que so utilizadas sem articulao com outras polticas e
objetivos empresariais, e insatisfao dos trabalhadores com as relaes de reciprocidade e
equidade interna e externa no que tange aos seus interesses pessoais e profissionais.

2.3.1 A complexidade da funo Recursos Humanos no contexto contemporneo:


divergncias entre discurso e prtica
Um discurso dominante, em termos gerais, aquele sobre a necessidade de que Recursos
Humanos assuma uma posio estratgica nas empresas. Sob a perspectiva empresarial, esse
tem tambm sido o discurso que prevalece. Estas organizaes tm buscado estratgias cada
vez mais sofisticadas e complexas para lidar com as individualidades no intuito de reter
profissionais considerados essenciais ao seu negcio. De fato, se as empresas almejam atuar
com sucesso num nvel de complexidade cada vez maior do seu entorno, ser preciso
considerar a importncia da gesto das pessoas e dos gestores, de forma mais especfica, no
interior das organizaes (VERGARA; DAVEL, 2001).

59
A funo Recursos Humanos, ainda que evidente a necessidade de sua melhor adequao s
novas imposies do mercado de trabalho e dinmica das relaes com os trabalhadores,
parece permanecer servindo, acima de tudo, como uma forma de manter o controle sobre os
trabalhadores para o atingimento de metas organizacionais.
Os trabalhos reunidos por Bitencourt (2004) tambm apontam para essas novas prticas,
conceitos tradicionais, segundo a denominao proposta para seu conjunto, indicando, sob
diversas lentes, a dicotomia entre o que disseminado como sendo novas polticas de gesto e
a realidade nas abordagens e modos de tratar o ser humano. Nessa mesma perspectiva, Parry
(1996), de maneira crtica, indica que o conceito de competncia tem sido uma forma de
mascarar, com uma nova nomenclatura, tradicionais prticas de gesto de pessoas.
Tal idia reforada nas consideraes de Fleury e Fleury (2001a) quando indicam que as
novas formas de gerir pessoas no podem ser generalizveis para o conjunto das empresas
brasileiras, que, em sua grande maioria, ainda se defrontam com modelos bem tradicionais de
gesto de pessoas (p.66).
Segundo Fleury e Fleury (2004), o que se observa, que
a gesto estratgica de recursos humanos nessas empresas [referindo-se
s empresas pesquisadas do setor de telecomunicaes], parece estar
pautada muito mais pela verso hard, de garantir apenas o alinhamento
estratgico aos objetivos organizacionais. E, no conceito de
competncias individuais adotado, a nfase fica no sentido de agregar
valor para a organizao, e muito pouco trabalhado para as pessoas.
(FLEURY; FLEURY, 2004, p.56).
Conforme afirma Le Boterf (2003), na Frana, a situao no diferente j que
ainda existe uma grande contradio entre o discurso oficial dos
dirigentes de empresas e a realidade de sua gesto. Embora a maioria
dos dirigentes de empresas e dos chefes de pessoal julgue que a
contribuio dos assalariados realizao dos desempenhos mais
determinante do que os fatores materiais ou financeiros, quantos dentre
eles incluem um segmento de recursos humanos na constituio de seus
dossis de investimento, acompanhado de um plano de formao?
Mesmo que a maioria dos dirigentes de empresas estime que o
desenvolvimento das competncias uma prioridade, quantos julgam
indispensvel a implantao do controle da gesto social? (Le
BOTERF, 2003, p.18).

60
O que se nota que as empresas mantm determinadas polticas de gesto desses recursos
humanos, muito menos por considerar as pessoas como diferenciais competitivos e
preocuparem-se de fato com elas e muito mais por terem a convico de que, mesmo como
recursos humanos, a satisfao da mo-de-obra que garante o andamento adequado dos
trabalhos. Tanto assim que os investimentos tm-se revestido cada vez mais de atividades
centradas na rea fim da empresa e ficam a cargo do empregado aes que alavanquem seu
prprio desenvolvimento, ainda que os ganhos venham a ser teis tambm para a organizao
com a qual estabelece algum vnculo.
A recesso do mercado, portanto, tende a favorecer as organizaes, j que o receio de perda
do emprego ou posio acaba por forar as pessoas assuno de atividades no to
desafiadoras ou satisfatrias quanto desejariam, recebimento de salrios menores ou,
conjuntamente ou no, submisso a condies menos favorveis de trabalho, como a
aceitao em morar fora da localidade familiar. As polticas de gesto de pessoas, assim,
ainda que privilegiem determinados, e muitssimo reduzidos, elementos-chave da organizao
acabam por gerar grandes insatisfaes diante da ausncia de uma prtica que se sobreponha
ao discurso.
Essa adaptao do indivduo ao novo cenrio reflete a busca por novas e diferentes
competncias para fazerem frente crescente competitividade e a disseminao da idia de
que o elemento humano fator importante de diferenciao no mercado. Na prtica,
entretanto, as aes de gesto de pessoas no parecem se diferenciar das tradicionalmente
utilizadas, as quais privilegiam o negcio da empresa, em detrimento do atendimento s
expectativas e necessidades individuais e peculiares dos indivduos. Assim, perpetuam-se
queixas relativas no-valorizao e reconhecimento do trabalho e falta de segurana
quanto ao futuro. Aponta-se aqui para uma dicotomia entre discurso e prtica empresarial.

2.3.2 A emergncia da gesto por competncias na ao de Recursos Humanos


No obstante a ambigidade do conceito de competncias e seu uso indiscriminado nas
organizaes seja quando adotado como estratgia de gesto, ou como ferramenta para
incremento da produtividade, o modelo tende a operar como um mecanismo integrativo na

61
administrao de Recursos Humanos com o objetivo de promover uma melhor estrutura de
gesto para aquelas atividades (GRZEDA, 2005).
A implementao dos sistemas de gesto por competncias pode ser abordada sob dois
prismas: (1) como uma filosofia e estratgia de gesto capaz de maximizar os ganhos de
produtividade por meio de uma ao integrada e vinculada a um conjunto de polticas e
diretrizes organizacionais; e/ou, (2) como uma ferramenta ou instrumento de gesto com ao
localizada e objetivos pontuais no sentido de incrementar a produtividade organizacional.
Dutra et al. (2006) apontam, com relao a este aspecto, que o conceito de competncia
pode ser utilizado como referncia para a construo de instrumentos de
gesto e, tambm, como forma de compreender a gesto de pessoas na
empresa moderna. No primeiro caso observamos grandes limitaes no
uso do conceito, na medida em que as empresas no romperam com os
pressupostos taylorista/fordistas, utilizando o cargo como referncia
para sua implementao [...] No segundo caso, a questo instrumental
de menor importncia, por ser conseqncia da compreenso de como a
gesto de pessoas ocorre na empresa moderna (DUTRA et al., 2006,
p.2).
Nessa mesma vertente, Barbosa (2005, p.12) afirma que no campo organizacional o conceito
de competncias acaba surgindo como alternativa para uma orientao no gerenciamento
organizacional de pessoas, em um patamar diferenciado de vantagem competitiva. Tal
apontamento contextualizado pela idia de que em resposta redefinio nos parmetros
de competitividade, o mundo empresarial estimulou e foi recompensado com uma ampla
oferta de concepes e modelos inovadores de gerenciamento (p.16). Neste caso, verificase que a adoo de dado modelo de competncias, definido pela organizao como uma
estratgia, dentre uma gama de alternativas de gesto.
A interface entre gesto por competncias e a funo Recursos Humanos, possui distintas
abordagens e foram sistematizadas a seguir como forma de ilustrar a preocupao dos autores
com as diversas perspectivas que a rea de gesto de pessoas abarca, revelando uma dimenso
cada vez mais ampliada sobre o tema.
Cabe ressaltar, ainda, a evoluo dos estudos brasileiros sobre o assunto. Hiplito (2000)
busca analisar a metodologia de construo do sistema de remunerao por competncias.
Bitencourt (2001) aborda a relao entre a gesto de competncias gerenciais e a contribuio

62
da aprendizagem organizacional. Fleury e Fleury (2001b) propem o percurso dos primrdios
da gesto de pessoas para a formao de competncias, apontando para as tendncias de
mudana na estrutura e modelo de gesto de empresas. Os trabalhos de Albuquerque (2002) e
Rocha-Fernandes (2002) investigam mais diretamente a efetiva contribuio da gesto de
pessoas aos resultados estratgicos das empresas. O trabalho de Santanna (2002) e de Luz,
Sant'anna e Kilimnik (2004) discute as competncias individuais requeridas e sua real relao
com as demandas impostas pela modernidade organizacional e a satisfao no trabalho. Silva
(2003) trabalha a influncia da gesto por competncias na adoo da gesto estratgica de
pessoas. Rocha-Fernandes (2004) apresenta, ainda, a relao entre as competncias e a
performance organizacional, incluindo a anlise da gesto dos recursos humanos no processo.
Destacam-se tambm as abordagens que discutem a permanncia da posio de Recursos
Humanos como uma atividade ainda cartorial e pouco voltada para as aes estratgicas das
empresas, focada no controle sobre o trabalhador e na manuteno das pessoas como peas de
uma engrenagem competitiva que precisa funcionar. Sob essa perspectiva, podem ser citados
os trabalhos de Lacombe e Tonelli (2001) que apresentam o paralelo entre o discurso e a
prtica das empresas sobre os modelos de gesto de Recursos Humanos, enquanto Nogueira
(2002) aponta a necessidade de pensar na gesto centrada nas pessoas propriamente ditas e
no como mercadoria, levando coisificao do humano.
Os estudos de Legge (1995) j abordavam a questo da viso do trabalhador como recurso
inanimado, ao apontar o fato de que algumas prticas de Recursos Humanos aparentemente
agregam certa modernidade gesto, mas, em essncia, no se desfazem dos princpios
tayloristas baseados nas estruturas de poder e distribuio formal de cargos nas empresas.
Barbosa (2001, 2002, 2005) refora a ausncia de insero significativa dos Recursos
Humanos na idealizao e implementao dos modelos de gesto por competncias, perdendo
espao considerado estratgico para outras reas na organizao.
Ressalta, ainda, pesquisa de Rodrigues (2004) que conclui que a incorporao da noo de
competncias pela rea de Recursos Humanos foi adotada como forma de aperfeioar o
gerenciamento de pessoas, apesar de, como conclui, a rea de recursos humanos,
patrocinadora do projeto de implantao, encontrar-se em estgio incipiente de
desenvolvimento, com foco no curto prazo e atividades relacionadas predominantemente
administrao de pessoal.

63

Os resultados, em termos da posio ocupada pela rea de Recursos Humanos, assemelham-se


nos estudos de Silva (2002) que aponta para prticas tradicionais de gesto nas demais
empresas da cadeia, exceo da empresa-me, e uma ausncia de viso integrada de
negcios e cadeia de valor. O autor ressalta, ainda, a dificuldade em alinhar as competncias
individuais com as organizacionais. Tal aspecto tambm reforado por Fleury e Fleury
(2004) quando apontam que as aes de Recursos Humanos chegam ao limite ao listar as
competncias individuais a serem buscadas nas pessoas pois no h o necessrio alinhamento
posterior s competncias organizacionais.
Uma abordagem entre competncias organizacionais e individuais tambm retratada na
pesquisa desenvolvida por Luz (2001), em empresa do setor de telecomunicaes privatizada,
que supe que os valores do mercado sejam introduzidos sob a demanda de novas
competncias, discutindo a percepo dos gestores procurando identificar as competncias
individuais e organizacionais, bem como estratgias da organizao para competir no
mercado. Os resultados apontaram que as competncias individuais so coerentes com as
competncias organizacionais e que as estratgias que a organizao define para competir no
mercado so consistentes com as competncias organizacionais e individuais.
Barbosa (2005) afirma, ainda, que no atual contexto empresarial em resposta s presses por
competitividade,
qualquer atividade dentro das organizaes passou a ser submetida a
uma rotineira e sistemtica comprovao de sua importncia e utilidade.
Mesmo que o discurso corrente demonstre que a nfase nos recursos
humanos um importante, seno o mais significativo, diferencial
competitivo, o fato que sua permanncia no dia-a-dia organizacional
est cada vez mais condicionada comprovao quase matemtica de
sua efetividade (BARBOSA, 2005, p.31).
Por parte das organizaes, percebe-se uma tendncia descaracterizao das relaes de
paternalismo e lealdade, com enxugamento de benefcios, menores margens de negociao e
oferecimento de ganhos que podem ser entendidos como paliativos, como o caso do
pagamento de bnus, ou participao nos lucros e resultados para trabalhadores
multiqualificados. So estratgias que, mais uma vez, servem para dar a impresso de que h
uma reciprocidade nas relaes, mas que, na verdade, apenas reforam que o poder do

64
dominador est cada vez mais evidente no atual mercado, apesar da busca de alternativas para
a inverso deste quadro (NOGUEIRA, 2002; PEGLER, 2002; SALERNO, 1994).
Ao analisar o processo de implementao dos modelos de gesto de competncias nas
organizaes brasileiras, Barbosa (2001) aponta para as tentativas organizacionais de
construir modelos que reconhecem as competncias como uma possibilidade de gerao de
ganhos para a empresa e recompensas, concomitantes, aos indivduos envolvidos no processo
produtivo.
Barbosa (2001, p.15), ao concluir seu estudo ressalta as particularidades de aplicao dos
modelos que, se por um lado, demonstram serem benficas por mostrarem capacidade de
adaptao a diferentes realidades, por outro, demonstram indicar que no h unicidade e sua
ausncia pode implicar uma significativa lacuna no que tange formao de indivduos
cidados, e necessria articulao entre polticas pblicas de educao e trabalho como
pontos de referncia s prticas organizacionais. Isso refora o intuito da presente tese.

2.3.3 Em busca de alternativas para a ao ideal de Recursos Humanos


Entendendo a funo Recursos Humanos como diferenciadora de outros segmentos e
responsvel por compreender o ser humano, Ulrich (1998) prope uma perspectiva de
integrao de papis entre profissionais de RH, gestores e cpula empresarial, ou seja, atores
envolvidos no processo de gerir o ser humano no interior das organizaes.
Ressalta-se, aqui, que no h como perder de vista as discusses de Archer (2000) quando
aponta as dificuldades do prprio profissional de Recursos Humanos em definir para si
mesmo seu papel e atuao na empresa, o que dificulta seu posicionamento mais incisivo nas
organizaes.
A Figura 5 revela o modelo de mltiplos papis para a administrao de Recursos Humanos
que pressupe foco no futuro - mais estratgico -, sem perder de vista o cotidiano - mais
operacional -, alm de atividades voltadas para resultados em processos e tambm junto a
pessoas.

65

ESTRATGICO
Papel: Administrao de Estratgias de
RH
Metfora: Parceiro Estratgico
Atividade: Fazer ajuste s Estratgias
Empresariais
PROCESSOS (sistemas)

Papel: Administrao da Transformao


e Mudana
Metfora: Agente da Mudana
Atividade: Gerir e assegurar a mudana
planos de ao
PESSOAL (pessoas)

Papel: Administrao da InfraEstrutura


Metfora: Especialista Administrativo
Atividade: Efetuar a reengenharia dos
processos de organizao, para
otimizao

Papel: Administrao da Contribuio


dos Funcionrios
Metfora: Defensor dos funcionrios
Atividade: Ouvir, responder, atentar e
prover recursos aos funcionrios

OPERACIONAL
Figura 5 Papis de RH na construo de uma organizao competitiva
FONTE: Adaptado de ULRICH, 1998, p.40.

A proposio de Ulrich (1998), entretanto, no necessariamente encontra respaldo na


realidade organizacional de forma disseminada. Por exemplo, pesquisa realizada por
Hanashiro et al. (2001) que aborda os papis idealizados por Ulrich (1998) aponta como
resultado uma ao dos profissionais de Recursos Humanos ainda limitada, especialmente no
que tange aos quadrantes de Administrao de Estratgias de RH e Administrao da
Transformao e Mudana.
As empresas que tm obtido bons resultados em termos de gesto de pessoas, segundo aponta
Dutra (2004), apoiam-se na aplicao conjunta dos conceitos de competncia, complexidade e
espao ocupacional. Segundo esta perspectiva, as polticas e prticas de gesto de pessoas
devem possuir as seguintes propriedades:


Integrao mtua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma deciso


relativa remunerao de uma pessoa no conjunto das remuneraes da
organizao, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de
desenvolvimento.

Integrao com a estratgia organizacional: o conjunto de polticas e prticas


deve estar alinhado com os objetivos da organizao, seus valores e misso.

Integrao com as expectativas das pessoas: as polticas e prticas devem estar


vinculadas s expectativas das pessoas para sua legtima efetividade.

66

Dutra (2004) prope, ainda, um sistema de gesto de pessoas articulado por competncias que
seria dividido em processos quanto natureza de seus objetivos:


Movimentao: com prticas referentes a captao, internalizao, transferncias,


promoes, expatriao, recolocao.

Desenvolvimento: com prticas relacionadas a capacitao, carreira, desempenho.

Valorizao: com prticas de remunerao, premiao, servios e facilidades.

H, tambm, outros processos fundamentais para que a gesto de pessoas seja mais efetiva,
tais como informao, comunicao, relaes sindicais, relaes com a comunidade. Destacase aqui que as relaes sindicais so processos compreendidos como de natureza mais
administrativo-financeira e legal. E as relaes com a comunidade compreendem as aes da
responsabilidade social da organizao.
Para Dutra (2004), a ausncia destas propriedades pode levar a situaes de instabilidade no
que se refere s pessoas, com conseqente dificuldade do profissional em se localizar na
empresa, avaliar com clareza suas perspectivas e estabelecer um projeto profissional alinhado
com as necessidades da empresa. As distores podem ser agravadas, segundo ressalta o
autor, quando a organizao busca sistemas fechados de gesto, os chamados pacotes, e tenta
implement-los a todo custo. como construir um modelo e tentar colocar a realidade dentro
dele.
Segundo Fleury e Fleury (2001a), dentre os aspectos relativos importncia dada s pessoas
para o xito das estratgias do negcio, destacam-se como indicadores: (1) a posio da
primeira pessoa responsvel pelo Recursos Humanos, sendo que quanto mais alta a posio na
estrutura hierrquica, maior a probabilidade das pessoas serem consideradas recursos
estratgicos; e, (2) o nvel educacional dos funcionrios nas vrias posies, o nvel
educacional em funes-chave e o investimento em treinamento e desenvolvimento.
Dutra (2004) afirma que o conceito de competncia no um modismo; ao contrrio, tem-se
mostrado muito adequado para explicar a realidade vivida pelas empresas na gesto de
pessoas. Ao mesmo tempo, entretanto, um conceito em construo (p.33). Para ilustrar os
caminhos percorridos em sua experincia relacionada com sua atuao em programas sobre
esse contedo, o autor divide o desenvolvimento do conceito nos seguintes momentos:

67
1.

Competncia como base para a seleo e o desenvolvimento de pessoas: uso do


conceito centrado na concepo de McClelland (1973) e Boyatzis (1982), as
competncias orientam os processos de seleo, escolha, avaliao para
desenvolvimento e capacitao. A mesma caracterizao de competncia
aplicada indistintamente a todas as pessoas, o que se tornou uma crtica ao
procedimento.

2.

Competncia diferenciada por nvel de complexidade: introduo de diferentes


nveis de entrega da competncia, com escalas de diferenciao por nveis de
complexidade. Os desconfortos nesta fase referiam-se, por exemplo, ausncia de
vinculao das competncias em relao aos objetivos estratgicos da empresa e
necessidade de estender o uso do conceito s demais polticas e prticas de gesto
de pessoas.

3.

Competncias como conceito integrador da gesto de pessoas e destas com os


objetivos estratgicos da empresa: discusso sobre como compatibilizar as
competncias organizacionais com individuais de modo que as competncias
humanas

derivariam

dos

objetivos

estratgicos

das

competncias

organizacionais.
4.

Apropriao pelas pessoas dos conceitos de competncia: empresas que


avanaram na gesto de pessoas, no Brasil, trabalharam de modo a aprimorar seus
sistemas de gesto de pessoas em paralelo ao estmulo para que as pessoas
construssem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.

Tendo como referncia esses quatro momentos das organizaes, Dutra (2004) afirma ter
encontrado, em sua experincia, poucas empresas na terceira fase, sendo que a maior parte
est na primeira ou segunda fase.
Alm dessa pesquisa, os estudos recentes coordenados por Barbosa (2005, p.241) em 37
diferentes organizaes, situadas em quatro estados brasileiros, que adotam o sistema de
gesto por competncias, concluem por uma homogeneidade no conceito adotado para
competncias pelas empresas a noo de conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos -, o que leva pressuposio de uma adoo baseada nas tradicionais
concepes de Recursos Humanos, com atividades baseadas em cargos.

68
Barbosa (2002) tambm identifica em uma das variveis pesquisadas quanto gesto por
competncias, o motivo que levou as empresas a adotarem tal tipo de gesto. Os resultados
principais apontam para uma necessidade de fazer frente ao aumento da competitividade e
desenvolvimento do negcio, geralmente inserido em mercado caracterizado pela turbulncia.
Nesse sentido, a adoo desse sistema pressupe uma preocupao das organizaes com
aspectos do gerenciamento global e no peculiares e restritas gesto de pessoas no sentido
clssico do termo. Ou, ainda, talvez pudesse indicar, uma adoo copiada de modelos
internacionais, numa ao entendida como estratgica e, portanto, focada no negcio e no
em ao mais fragmentada por reas, como o caso de gesto de pessoas.
Tanto assim que Barbosa (2002, 2005) aponta que a responsabilidade pela elaborao dos
modelos nas empresas demonstra ser dos dirigentes ou core estratgico, com uma ao
individual, ou em conjunto com setores como o de Recursos Humanos, as gerncias ou
consultorias externas. Conforme dito antes, justificou-se a centralizao na cpula da empresa
com base na preocupao com resultados e na competitividade.
Destacam-se, ainda, os resultados da Pesquisa RH Ano 2010 (FISCHER; ALBUQUERQUE,
2001) que trata das tendncias de mudanas na gesto de pessoas das empresas brasileiras.
Dentre os princpios de Gesto de Pessoas apresentados como relevantes para as organizaes
brasileiras, destacou-se, com 99% de relevncia, a Gesto de Competncias. Entretanto,
apesar deste representativo resultado, apenas em 33% dos depoentes, o processo j foi
introduzido nas organizaes. A importncia do tema competncias ratificada na abordagem
sobre os desafios estratgicos para Gesto de Pessoas nos dez anos seguintes: 48,3% dos
respondentes apontaram Gerir Competncias como um deles, sendo o segundo mais
relevante (o primeiro caracterizou-me pela atrao, capacitao e reteno de talentos com
64,20% das respostas). Outros achados importantes dizem respeito s principais tendncias de
mudanas

na

gesto

de

pessoas,

citadas

como

autodesenvolvimento

(100%);

comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais (100%) e gesto por


competncias (99%), dentre outros.
A anlise de casos reais fornece uma ilustrao significativa da forma como as polticas de
Recursos Humanos e as competncias individuais so estabelecidas. No caso da montadora de
automveis Fiat (PROFESSIONAL..., 2000), por exemplo, pode-se depreender que este novo
sistema de gesto e desenvolvimento significou e vem significando para a empresa, uma nova

69
maneira de encarar a relao com seus empregados e profissionais, alm de reforar a idia de
que novos valores sero necessrios para dar suporte nova realidade do livre mercado. O
projeto tem como principal meta promover e valorizar as competncias para garantir a
excelncia empresarial. As novas empresas neste novo mercado precisam contar com
profissionais motivados, com alto profissionalismo, com condies de trabalhar em times
multifuncionais e focados em resultados. Assim, trata-se de um processo de mudana que
inclui transformao de valores, propsitos, polticas, especialmente as relativas gesto de
pessoas.
Segundo a definio proposta, o professional a pessoa que, atravs das prprias
competncias, fornece uma contribuio aos processos empresariais, contribuio esta
qualificada

reconhecida

exercitando

um

grau

significativo

de

distino

(PROFESSIONAL..., 2000, p.8). Nesse sentido, destacam-se trs palavras consideradas


chave: competncias, contribuio e distino. As novas qualificaes previstas pressupem
uma certa hierarquia para o professional: expert, master, senior, direttore. Os pontos fortes
deste novo sistema incluem sua universalidade (validade para todo o grupo) e transparncia
(critrios e instrumentos adotados para o percurso de carreira dos diferentes nveis).
No conjunto de estudos sobre a funo Recursos Humanos e a introduo dos modelos de
gesto por competncias, o que se observa, portanto, uma divergncia de concepes e
abordagens que envolvem as discusses sobre o tema competncias nas organizaes. H
aspectos que precisam ser mais bem considerados como as premissas que acompanham cada
proposio: perspectivas mais qualificantes, uma preocupao com o mercado de trabalho, ou
a concepo de uma cidadania mais plena para o trabalhador, bem como a responsabilidade
dos diversos atores envolvidos e no apenas a relao duo centrada na empresa versus
empregado.
Nesse mesmo sentido, a ausncia de um padro de certificao de competncia aponta para as
distintas compreenses e crenas sobre o adequado uso deste processo de gesto. Se por um
lado pode significar uma melhor adaptao dos trabalhadores a diferentes realidades
empresariais, por outro induz a uma excessiva caracterizao segundo as exigncias dos
modelos, ou seja, de acordo prioritariamente com interesses institucionais.

70
As inter-relaes apontadas entre gesto por competncias e funo Recursos Humanos
sugerem, finalmente, que na prtica organizacional ainda h lacunas. Afinal, antes de adotar
dado sistema de gesto, como a gesto por competncias, preciso que os responsveis
tenham clareza de qual compreenso tm do ser humano dentro da organizao, que tipo de
relao desejam estabelecer com esses trabalhadores e, at que ponto interessa investir na
efetiva participao dos indivduos nos processos decisrios, incluindo aqueles relacionados
s prprias polticas de gesto de pessoas.
A reviso de literatura indica que poucos so os casos em que o sistema de gesto por
competncias adotado como uma proposta integrada que privilegie interesses empresariais e
individuais e eleva Recursos Humanos a um patamar estratgico, tanto quanto estrutural. De
modo geral, observam-se aes de gesto sem que uma real preocupao com o trabalhador se
apresente, voltada diretamente busca de maximizao da produtividade por meio de mais
uma dentre as estratgias de gesto. Portanto, a interface entre competncias e Recursos
Humanos permanece sendo objeto de preocupao e pesquisa entre os autores que procuram
investigar as competncias em sua dimenso organizacional e/ou individual.

71
3 AS NOES SOBRE COMPETNCIAS: DIVERSIDADE DE ABORDAGENS E
PERSPECTIVAS
Neste captulo d-se continuidade ao arcabouo terico privilegiando-se as competncias
individuais, no desconsiderando os estudos referentes s competncias organizacionais,
conforme j mencionado, bem como os autores que discutem as questes relacionadas
certificao de competncias, tambm encontrados com freqncia.
Atravs da reviso da literatura, tendo em vista o objetivo deste estudo, identificaram-se dois
grupos de autores principais: (1) o primeiro formado por estudiosos e suas obras seminais no
campo dos estudos sobre competncias, e que se tornaram referncias bsicas em estudos
posteriores5; (2) o segundo formado por autores brasileiros precursores nos estudos sobre a
temtica no Pas, com obras j internacionais e consagradas, e freqentemente citados nas
mais respeitadas publicaes sobre o tema6.
Alm disso, constata-se, na anlise do marco terico, a presena de perspectivas diferenciadas
dentre o grupo de autores. Analisadas de maneira fragmentada, essas distintas abordagens
poderiam levar a leituras parciais do tema e tenderiam a abrir uma lacuna para sua
compreenso mais contextual e holstica. Isto porque, como sistematiza Bitencourt (2001,
p.27-29), as nfases podem centrar-se tanto em aspectos da formao, comportamentos e
resultados, quanto em aptido, autodesenvolvimento e ao. A constatao de distintas
razes que norteiam o pensamento sobre competncias (britnica: behaviorismo; francesa:
resultado de educao sistemtica) e que acarretam vises segmentadas do contedo,
tambm compartilhada por Barato (1998) quando aponta a diversidade de estudos sobre o
tema e o necessrio cuidado no levantamento e anlise das concepes.
Este captulo objetiva, assim, sistematizar os contedos que abrangem a discusso sobre
gesto por competncias, com nfase mais diretamente relacionada s competncias
individuais. Incluem-se, por isso, a reviso da origem da temtica, conceituaes e

Destacam-se: Boyatzis (1982), Le Boterf (1995a), McClelland (1973), Sandberg (1994), Zarifian (1996, 2001),
dentre outros.
6
Destacam-se: Barbosa (2001, 2005), Bitencourt (2001, 2004), Dutra (2001, 2004), Fleury e Fleury (2001a, b),
Ruas (2005), dentre outros. Para a discusso sobre concentrao de autores nacionais em publicaes relativas ao
tema, ver Ruas et al. (2005).

72
abordagens, termos mais relevantes e pesquisas realizadas na rea, a fim de obter, sistematizar
e reutilizar contedos relativos aos ganhos sociais aos trabalhadores.

3.1 Competncias e suas distintas perspectivas: retomando a origem dos estudos sobre o
tema
Na distino entre os maiores interesses de estudo no campo das competncias, Garavan e
McGuire (2001) chamam a ateno para trs instncias de anlise recorrentes na literatura, a
saber: competncias como caractersticas do indivduo, competncias como caractersticas da
organizao, e a noo de competncias como uma ferramenta para estruturar e facilitar a
comunicao entre a educao e o mercado de trabalho.
Os autores reforam que as maiores diferenas de abordagem entre a perspectiva
estadunidense e britnica na definio de competncias esto em seu propsito e metodologia.
A abordagem norte-americana enfatiza uma perspectiva de aprendizado cognitivo e o
desenvolvimento das competncias visa primordialmente a melhoria do desempenho,
enquanto a do Reino Unido prima pela nfase construtivista e objetiva avaliar e certificar os
empregados. A pesquisa de Canning (1999) sugere esta distino ao analisar os resultados da
certificao de grupos de estudantes na Inglaterra e Esccia (GARAVAN; McGUIRE, 2001).
Dutra (2004, p.29) aponta para o fato de que, para alguns estudiosos das dcadas de 1970,
1980 e 1990, competncia caracterizava-se como o conjunto de qualificaes (underlying
characteristics) que permite pessoa uma performance superior em um trabalho ou situao.
Segundo esse autor, os conceitos de seus principais expoentes, McClelland (1973), Boyatzis
(1982) e Spencer Jr. e Spencer (1993), formaram a base dos trabalhos da McBer, mais tarde
Hay McBer, importante consultoria em competncia, posteriormente citada no presente
trabalho, por ter atuado junto organizao-caso desta tese.
Estudos relativos s competncias individuais, ainda que anteriores abordagem
organizacional, ganham maior visibilidade, a partir da ltima dcada do sculo passado.
Autores como McClelland (1973), Le Boterf (1995b) e Zarifian (1996, 2001) so resgatados
para dar suporte aos estudos sobre as competncias individuais. A base terica para a maior
parte das discusses acerca do escopo individual da anlise de competncias provm dos

73
estudos de McClelland (1973). O autor destaca que h certos tipos de competncias que
apresentam particularidades capazes de dar indicaes sobre a performance individual,
caracterizando-se como instrumento importante na gesto de pessoas. Tremblay e Sire (1999),
citados por Maior (2006), sistematizam cinco dimenses relevantes na compreenso deste
desempenho individual mencionado por McClelland: (1) conhecimentos que uma pessoa tem
e que so pertinentes a um domnio especfico; (2) habilidades que correspondem
demonstrao real das competncias que o indivduo tem; (3) conceitos que uma pessoa tem
sobre si mesma e que se refletem nas atitudes, valores, emoes, aes e reaes diante de
uma situao; (4) traos de personalidade que conduzem uma pessoa a um comportamento
determinado em dada situao, podendo ser ilustrado como a perseverana, iniciativa e outros
traos pessoais; e, (5) comportamentos no trabalho dirigidos para um alvo e que mobilizam as
foras interiores que geram as aes e reaes.
Os trabalhos de McClelland (1973), portanto, so um marco nos estudos sobre a temtica
competncias, j que foi um dos primeiros a propor o conceito de competncia de forma
estruturada no contexto da anlise organizacional. Segundo sua concepo, a competncia
vista como uma caracterstica subjacente relacionada com um desempenho superior na
realizao de uma tarefa. Algo do indivduo que foi denominado de estoque, como aquilo
que ele possua em termos de repertrio individual.
McClelland (1973) afirmava, ao tratar da necessidade de maior rigor nos cursos acadmicos,
que os exames escolares tradicionais no garantiam nem o desempenho no trabalho, nem o
xito na vida e tendiam a discriminar minorias no mercado de trabalho e props, como
alternativa, a busca de outras variveis para avaliao, tais como a anlise das competncias.
A ampliao do conceito de competncias iniciou-se em estudos de outros expoentes como
Boyatzis (1982) na busca de fixao de comportamentos efetivos esperados pela organizao,
a partir da caracterizao das demandas de determinado cargo na empresa, o que j
demonstrava preocupao com questes que apareceriam posteriormente como os conceitos
de entrega pelo indivduo (DUTRA, 2004).
O deslocamento do foco sobre o estoque de conhecimentos, proposto originalmente por
McClelland (1973), para a forma como o indivduo mobiliza seu repertrio de conhecimentos
e habilidades em determinado contexto, foi proposto inicialmente por Le Boterf (1995b). Para

74
ele, as competncias no so, elas mesmas, recursos na forma de saber agir, saber fazer ou
atitudes. Elas vo depender de um componente mobilizador e essa mobilizao adequada a
cada diferente situao. assim que o autor conceitua competncia como um saber agir que
envolve integrar, mobilizar e transferir recursos, conhecimentos e habilidades, com
reconhecimento pelos outros, em dado contexto.

3.2 Conceituao e termos relevantes na temtica sobre competncias


Bitencourt e Barbosa (2004) no esforo de sistematizar os diversos significados do conceito
de competncia, relacionam pelo menos 20 diferentes conotaes e nfases nomenclatura.
Neste mapeamento conceitual, os autores observam que a noo de competncia surge como
parte de um discurso empresarial, com ausncia da idia de relao social. Barbosa (2005)
ressalta que esse rol de significados
associa a noo de competncia a aspectos mltiplos do mundo do
trabalho, da educao, da gerncia e da gesto de pessoas, englobando
temas os mais variados, tais como formao, capacitao, aprendizado,
ao, articulao/mobilizao de recursos, busca de resultados,
autodesenvolvimento e interao (BARBOSA, 2005, p.24).
Para Bitencourt (2005, p.134), pouca ateno tem sido conferida a abordagens mais
abrangentes da noo de competncias, que privilegiem no apenas a formao de atributos
genricos de competncias como conhecimentos e habilidades, mas, a formao integral
baseada no significado do trabalho ou em situaes especficas vivenciadas pelas
organizaes.
Na abordagem de Fleury e Fleury (2001a), a competncia pode ser definida como sendo um
saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e social
ao indivduo (p.20). O que est pressuposto nesse conceito que a competncia individual
encontra seus limites, mas, no sua negao no nvel dos saberes alcanados pela sociedade,
ou pela profisso do indivduo, numa poca determinada (p.21).
Bitencourt (2005) entende competncias como
um processo contnuo e articulado de formao e desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes no qual o indivduo responsvel

75
pela
construo
e
consolidao
de
suas
competncias
(autodesenvolvimento) a partir da interao com outras pessoas no
ambiente de trabalho, familiar e ou em outros grupos sociais (escopo
ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitao,
podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao e da
sociedade e a si prprio (auto-realizao) (BITENCOURT, 2005,
p.137).
Isso significa que o desenvolvimento das competncias no uma responsabilidade exclusiva
das empresas, havendo necessidade de que as pessoas participem ativamente da promoo de
seu autodesenvolvimento.
Autores como Sandberg (1994) apontam que as competncias so construdas a partir do
significado do trabalho e no implicariam, assim, somente na aquisio de atributos, ou seja,
seria necessria tambm uma dose de interao do sujeito com seu entorno, suas relaes
sociais. Assim, para o autor, importante no s a competncia que desenvolvida, mas,
como ela desenvolvida e como se d sua aplicao, sendo esta a prtica do trabalhador.
Lvy-Leboyer (1997) trabalha de maneira instigante esta questo quando aponta para a
importncia da diferenciao do que a competncia adquirida ao longo e durante toda uma
experincia de vida e o que a exigncia de ttulos e a falsa impresso que programas de
formao isoladamente podem gerar sobre a aquisio de reais competncias para os
indivduos.
Bitencourt (2001, p.35) enfatiza os trabalhos relacionados s trs dimenses principais
consideradas na anlise das competncias: o saber (referente ao conhecimento/conceitos); o
saber fazer (referente s habilidades/princpios); o saber agir (relativo s atitudes/prticas). A
partir destes aspectos, segundo sua discusso, pode-se conceber a dimenso da apropriao
do conhecimento (saber) em aes no trabalho (saber agir) [...] neste momento que o
desenvolvimento de competncias agregam valor s atividades e organizao....
Complementando as diversas definies sobre competncias, relevante atentar para um
leque de termos que fazem parte do universo semntico sobre o tema competncias, tais como
a idia de entrega, eventos e incidentes, e que so significativos para o entendimento do
propsito desta tese.

76
Dutra (2001, 2004) afirma que, para discutir o conceito de competncia, importante tambm
incluir a concepo de entrega. Um determinado indivduo avaliado e analisado para
efeitos de admisso ou promoo, por exemplo, tendo em conta sua capacidade de
contribuio organizao. Desta forma, ao escolher algum para integrar-se empresa, so
verificados aspectos de sua formao e experincia, e tambm seu modo de atuar, sua
maneira de realizar o trabalho solicitado, suas realizaes, enfim, queremos nos assegurar de
que a pessoa a ser escolhida ter condies de obter os resultados que a organizao espera e
necessita (DUTRA, 2001, p.28).
Em continuidade a essa lgica, Dutra (2001, p.31) prope que o processo de agregao de
valor dos indivduos seja traduzido pela sua contribuio efetiva ao patrimnio da
organizao, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo, ainda
que esse indivduo no pertena mais organizao. Ilustrando esse conceito, o autor afirma
que a agregao de valor algo que permanece na organizao mesmo que a pessoa saia dela,
ou seja, no atingir metas de faturamento ou de produo, mas melhorar processos e
introduzir tecnologias, o que exemplifica o valor econmico para a empresa.
Zarifian (2001, p.41) introduz um conceito importante no mbito da discusso sobre as
mutaes no contedo do trabalho ou o que denomina como eventos. O evento
compreendido como aquilo o que ocorre de maneira parcialmente imprevista, inesperada,
vindo perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, superando a capacidade da
mquina de assegurar sua autoregulagem. Nesse sentido, trabalhar , na concepo do autor,
esperar por esses acasos e enfrent-los com sucesso, permitindo a continuidade do processo
de produo, portanto, confrontar o evento. Existem trs procedimentos que podem ser
distinguidos com relao ao evento: (1) antes do evento sua antecipao parcial,
expectao quanto ocorrncia; (2) durante o evento interveno ativa muitas vezes sob
presso; e, (3) depois do evento seria o debruar-se reflexivo sobre o ocorrido para
compreender melhor e evitar que volte.
Zarifian (2001) aborda trs transformaes no mundo do trabalho que explicam a emergncia
do sistema de competncias para a gesto nas empresas:


Noo de incidentes: aquilo que ocorre de forma imprevista, no programada,


significando que a competncia no est circunscrita tarefa, e o profissional
precisa mobilizar recursos para resolver situaes diferenciadas de trabalho.

77


Comunicao: compreender o outro e a si mesmo, incluindo partilhar objetivos


organizacionais e normas de gesto comuns.

Servios: atender a um cliente externo ou interno de forma espontnea e adequada


como algo central e essencial em todas as atividades.

Para Zarifian (2001), a idia de competncia implica envolvimento, autonomia e


automobilizao. Formar no pode ser sinnimo de adestramento para realizao de dada
tarefa e nem pode ser reduzido simples transmisso de conhecimentos e informaes.
Zarifian (1996) explica que a competncia no singular no funciona sem a aquisio de
competncias no plural, o que remete discusso sobre a formao profissional, na qual
identifica dois modelos principais: (1) o modelo escolar, baseado na transferncia de
conhecimentos e de comportamentos; e, (2) a experincia, baseada na aquisio de
conhecimentos pela via do exerccio profissional e pela apropriao do legado dos mais
experientes.
A natureza do processo induz a uma concentrao do conhecimento apesar da
descentralizao das unidades, o que envolve descentralizao de poder e agregao de
conhecimento. Zarifian (2001) destaca a importncia da competncia social, que envolve a
autonomia, assumir responsabilidades e comunicao social que devem ser integrados aos
nveis profissionais. No entanto, fica a grande questo de como conciliar a precarizao com a
nova necessidade de competncias, que envolve, no universo da produo o sistema tcnico, a
concepo e desenvolvimento de produtos e servios, alm da interao com o pblico para
elevar o progresso produtivo e social.
Destaca-se, tambm, a diferenciao feita pelos autores, no que tange palavra competency
que se refere s dimenses do comportamento que esto por detrs de um desempenho
competente, e competence como a que designa reas de trabalho em que a pessoa
competente. Nesse sentido, competency abrange um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes, traos de personalidade, caractersticos de um indivduo, numa dimenso soft
competencies, como variveis de input. E competence abrange resultados caractersticos de
um desempenho no cargo, atuando em tarefas, numa dimenso hard competencies, como
variveis de output (FLEURY; FLEURY, 2001a; DUTRA, 2004; MILLS et al., 2002;
PARRY, 1996). Vale lembrar que o foco e a definio sobre uma ou outra dimenso nortearia

78
a incluso (ou no) de determinados aspectos em programas de competncias e seus
desmembramentos.
Observa-se, assim, a amplitude de abordagens e termos que permeiam a discusso sobre as
competncias e a necessidade de conhecer de modo mais denso os diversos autores e
estudiosos que trabalham o tema para uma melhor compreenso e anlise. nessa perspectiva
que se segue o levantamento sobre pesquisas j realizadas na rea, selecionadas tendo em
vista o foco da tese e, ainda, a relevncia dos estudos no cenrio da produo acadmica.

3.3 Levantamento de algumas pesquisas na rea de competncias


O desenvolvimento de distintas abordagens na rea de competncias aponta para uma
diversidade terico-metodolgica prpria de um segmento de estudo em construo e
expanso como alertado por Ruas (2005). Frente a uma gama de publicaes sobre a temtica,
fez-se necessrio a identificao de estudos que apresentassem resultados de pesquisas que
pudessem servir como sustentao para as discusses da proposio desta tese.
O que se observa a prevalncia de trabalhos que investigam grupos gerenciais ou que
buscam a relao entre as competncias organizacionais e individuais. Esta constatao j
uma evidncia da carncia de pesquisas mais voltadas ao ganho social para o trabalhador, a
sua participao mais efetiva na idealizao e implementao dos processos de gesto por
competncias e ao envolvimento de nveis hierrquicos no gerenciais em aes e polticas
consideradas mais estratgicas pelas organizaes. Todo o esforo de pesquisa sob esse
prisma, evidentemente, no esgota as investigaes sobre o tema, mas espera-se que esta
seo possa fornecer um panorama de contribuies. Ou seja, privilegiou-se nesse item, a
descrio de pesquisas que retratassem os contedos mais comumente publicados na rea de
gesto por competncias, o que refora o gap quanto ao foco no indivduo em termos dos
ganhos sociais.
Ruas et al. (2005, p.1) resgatam o conceito de competncia, por meio da anlise de 51 artigos
cientficos publicados na rea de Administrao, entre os anos 2000 e 2004, num exerccio de
pesquisa e sistematizao das diferentes percepes e configuraes acerca do conceito e seus
principais avanos e limites na aplicao nas organizaes. O estudo revela a existncia de

79
uma forte rede de instituies nacionais e de pesquisadores locais tratando desse tema e de um
avano no recurso s referncias bibliogrficas de autores brasileiros em relao aos
estrangeiros.
Em outro estudo, Ruas (2005) afirma que, apesar das diferentes formas de pensar a
abordagem competncia, trabalhos mais recentes tm convergido em aspectos como
a noo de competncia gerencial deve ser pensada como uma ao
atravs da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes
pessoais e profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou
responsabilidade, numa determinada situao [...]; a efetividade de uma
competncia s ocorre atravs de uma ou mais aes em situao real
de trabalho, ou seja, em condies especficas do ambiente de trabalho
[...]; a noo de competncia no deve ser confundida com a de
desempenho, que a quantificao da performance. A competncia
pode ser caracterizada como a maneira de atingir o desempenho
esperado, mas, no se confunde com ele (RUAS, 2005, p.49-50).
As principais constataes no que tange s competncias individuais/gerenciais, segundo
Ruas (2005), foram:
a noo de competncias, especialmente em sua dimenso individual,
apresenta grande difuso; o emprego da noo de competncias
predominantemente associado gesto de Recursos Humanos (ou de
pessoas); no verificamos nenhum caso de adoo de prticas de
remunerao estritamente associadas noo de competncias; essas
constataes revelam a dificuldade de aplicar a noo de competncia
em prticas que exigem mais objetividade, especialmente aquelas mais
associadas definio de salrios e promoo interna dos
funcionrios. De fato, se possvel lidar com alguma subjetividade nas
prticas de seleo e desenvolvimento por competncias, quando se
trata de avaliao de desempenho e definio de remuneraes, essa
subjetividade eleva o risco de enganos e, portanto, de
descontentamentos (RUAS, 2005, p.51).
Sobre a questo da atratividade da noo de competncias no contexto das organizaes, Ruas
(2005) ressalta alguns fatores constatados no campo emprico como razes pelas quais as
empresas so atradas pelo uso da noo de competncia como representao de uma ao
efetiva e legitimada no ambiente de trabalho [...] a competncia s pode ser reconhecida
atravs de uma ao concreta na situao real de trabalho e na relao com um desempenho
esperado (p.52). assim que atributos atitudinais como disponibilidade, desejo,
compartilhamento, passam a ser to ou mais valorizados do que aqueles tradicionais como
conhecimentos e experincias especficas.

80

Um segundo atrativo, segundo anlise de Ruas (2005), passa pela flexibilidade e


adaptabilidade intrnsecas noo de competncias, ou seja, a capacidade de adequao e
mobilizao devido s constantes mudanas exigidas no atual mercado caracterizado pela
produo customizada de produtos e servios. O terceiro fator, de acordo com o autor, referese possibilidade de que a noo de competncias possa expressar as necessidades da
empresa em termos de capacidades internas, a fim de desenvolver estratgias competitivas.
Essa homogeneidade em termos de referncia conceitual de necessidades internas que
sustentem as estratgias geram, como resultado, o trnsito mais rpido e fluido de propostas e
orientaes nas diferentes instncias organizacionais.
Brando (2006) tambm efetua uma reviso crtica da produo cientfica nacional sobre
competncias humanas no trabalho, considerando relatos de pesquisas empricas sobre o tema.
Ele seleciona onze artigos cuja predominncia de nfases recai sobre a identificao de
competncias relevantes para contextos profissionais e papis ocupacionais, diagnstico de
necessidades de desenvolvimento de competncias, relaes entre competncias e
desempenho e efeitos da aprendizagem sobre o indivduo.
Holman e Hall (1996) analisam a implementao de um modelo de competncias em um
hospital britnico, a partir de entrevistas com o nvel gerencial. Os autores concluram que a
metodologia implementada no era adequada, sendo um fim em si mesmo, pois no permitia
o desenvolvimento das competncias que propunha, limitando ainda a ao individual dos
gerentes.
Garavan e McGuire (2001) desenvolvem sua discusso em torno de uma maior sustentao do
conceito de competncias nos estudos de Recursos Humanos. Ao aprofundarem a anlise
quanto a competncia no local de trabalho, definem que a contribuio para o conceito de
competncias possui suas razes nos estudos de Taylor (1979) que prega uma nica forma de
realizar a tarefa de melhor maneira (one best way). Tais estudos, em conjunto com seus
preceitos de administrao cientfica, levam em ltima instncia, ao desenvolvimento da
abordagem de competncias. Alm disso, Garavan e McGuire (2001) reforam que so raras
as pesquisas com os empregados, sendo que estes devem entender como a questo das
competncias importante para o desenvolvimento de suas carreiras.

81
A compreenso dessas caractersticas de estudos sobre competncias se fortalece com a
descrio de Barbosa (2002), em pesquisa realizada junto a 18 empresas atuantes em Minas
Gerais que adotam a gesto de competncias, revelando em seus achados que, dentre os
principais motivos alegados pelas organizaes para a adoo do sistema de competncias,
encontra-se a busca de insero competitiva e o desenvolvimento da estratgia e do negcio.
Destaque deve ser dado concluso do autor que menciona que foram poucas as empresas
que justificaram a adoo do sistema para
atuar no campo especfico de uma gesto de recursos humanos dita
clssica, isto , voltada ao estmulo e reconhecimento do desempenho
individual, satisfao dos empregados, reteno de talentos,
orientao do desenvolvimento profissional e da carreira e uma
conquista do comprometimento dos empregados (BARBOSA, 2002,
p.102).
Foram destacados fatores que facilitam ou dificultam a adoo dos modelos pelas empresas,
sendo facilitadores: o envolvimento dos gerentes no acompanhamento do perfil de
competncias dos funcionrios, beneficiando o processo de sucesso; a imparcialidade e
informatizao da avaliao permitindo acesso aos instrumentos de avaliao; o aumento da
credibilidade das avaliaes que, se ligadas remunerao varivel, eram mais bem aceitas; e
melhor comunicao. Por outro lado, assim como a avaliao facilita, pode tambm ser um
ponto dificultador do processo no que tange a questo da subjetividade do gestor. Verificou-se
ainda falha na divulgao da estrutura do modelo, o que gerou dvidas sobre seu
funcionamento (BARBOSA, 2002).
Em termos de mensurao, Barbosa (2002) constata que as empresas percebem que ainda no
era possvel ter exatido quanto aos resultados alcanados, especialmente porque a maioria
dos modelos era de implementao recente e os instrumentos vinham sendo ajustados.
Observou-se a meno a aspectos como integrao entre o RH e as estratgias do negcio,
aumento do feedback, alavancagem de resultados, aumento do interesse do funcionrio no
treinamento e desenvolvimento.
A experincia de Dutra (2004) e sua equipe em cerca de 75 empresas nas quais foram
implementados sistemas de gesto de pessoas, utilizando os conceitos de competncia,
complexidade e espao ocupacional, tambm aponta para resultados significativos. No que
tange ao alcance dos programas de gesto na hierarquia, o autor revela, que em algumas
empresas, houve implementao para toda a populao interna. Em outras, apenas para parte

82
da populao ou em determinado processo de gesto. Ele conclui, de toda forma, que
importante que a concepo do sistema seja coletiva e envolva todos os interessados.
Dentre as empresas nas quais Dutra (2004) e sua equipe atuaram, destaque foi dado a uma
experincia de empresa do setor petroqumico. Nessa organizao pretendia-se, de incio,
abordar as reas operacionais, tcnicas e comerciais. Posteriormente, o sistema de gesto de
pessoas seria estendido para as reas administrativas (ao postergada em funo de um
processo de fuso). Ao relatar o histrico do processo, o autor afirma que o sistema funcionou
bem nas atividades operacionais por serem mais estruturadas. Com trabalhadores
administrativos e tcnicos, entretanto, o sistema no conseguiu atender s expectativas,
devido dificuldade de estruturar as tarefas. A experincia relatada, segundo afirma, a mais
avanada entre as estudadas e trabalhadas pela equipe.
O estudo de Oderich (2005), desenvolvido em trs empresas de diferentes setores
econmicos, aponta que o uso do conceito de competncia ainda est um tanto confuso em
sua aplicao prtica, sendo seu significado mais voltado para a habilidade em si e para
conhecimentos tcnicos. A autora afirma que mais fcil medir, desenvolver e trabalhar com
conhecimentos e habilidades do que com atitudes que caracterizariam, justamente, o
diferencial, sem o qual o conceito de competncia no estaria sendo um avano efetivo
(p.110). Ressalta-se, do ponto de vista metodolgico, que dentre os entrevistados, encontramse gestores e profissionais de Recursos Humanos responsveis pela implementao dos
modelos de competncias nas empresas.
Bitencourt (2005) realizou estudo qualitativo baseado em entrevistas com gestores
pertencentes a trs grandes empresas brasileiras dos segmentos de fabricao de equipamentos
agrcolas, multimdia e comercializao de produtos de ao. Verificou a percepo acerca das
prticas formais e informais de aprendizagem que foram significativas para a formao e
consolidao de suas competncias. Os resultados apontam para a existncia de uma
conscientizao da importncia e necessidade de tratar de competncias gerenciais, apesar de
os processos observados estarem ainda em fase de construo. Alm disso, h uma
preocupao em diminuir ou eliminar as lacunas entre o perfil gerencial atual e desejado.
A autora relata, ainda, que a maneira de identificar as lacunas de desenvolvimento acontecia
por meio de avaliaes ainda embrionrias. Havia dificuldade de tratar a questo da avaliao,

83
observada claramente em uma das empresas. Em outra delas, o programa de competncias
havia sido interrompido pelas dificuldades de assimilao e disseminao da metodologia,
prevalecendo situaes informais que incentivavam o desenvolvimento de competncias
gerenciais (BITENCOURT, 2005).
So tambm relatados naquela pesquisa da autora os achados referentes a um progresso
gradual de desenvolvimento, revelado em uma das organizaes, sendo possvel observar
fases de evoluo e consolidao de conceitos e noo de competncias. Ela destaca a
importncia do feedback no processo de avaliao e desenvolvimento de competncias
gerenciais, os grupos de trabalho como sendo um estmulo constante reflexo e
questionamento das prticas atuais e projetos futuros... (BITENCOURT, 2005, p.142).
Dentre as reflexes propostas por Bitencourt (2005), destacam-se as seguintes: a lacuna entre
desenvolvimento de competncias individuais e coletivas; a preocupao excessiva com a
criao de listas de atributos, instrumentos de avaliao e metodologias complexas
privilegiando o produto (instrumento de anlise) e perdendo o foco na importncia do
processo (desenvolvimento articulado de competncias com base nos diversos programas e
estratgias organizacionais) e formao pessoal/profissional. Alm disso, conforme afirma, no
mbito organizacional, destaque deve ser dado ao papel das chefias em estimular o
desenvolvimento de competncias com seu grupo de trabalho ou mesmo por ser um modelo
ou perfil de gestor a ser seguido, pois as chefias desempenham um papel importante na
formao das pessoas.
Ruas (2005) apresenta os resultados de pesquisas de dissertaes e teses realizadas em
empresas atuantes na Regio Sul do Brasil, num total de 11 empresas selecionadas, nas quais
a questo das competncias aparece direta ou indiretamente. Os resultados empricos indicam
que, em quase todas as empresas a abordagem de competncia se encontra em fase de
construo; essa abordagem tem sido fortemente associada a uma lgica de orientao para
resultados, veiculada no sentido top-down; o emprego da noo de competncia apresenta
grande heterogeneidade conceitual; ainda prevalece a lgica da prescrio de tarefas sobre a
de mobilizao de capacidades. H que se destacar, no que tange rea operacional, que, em
pelo menos trs dentre as 11 empresas, o emprego da noo de competncia era reduzido
mobilizao das capacidades de conhecimento e habilidade, pois os responsveis entendiam
que os aspectos atitudinais eram de difcil avaliao em atividades repetitivas.

84

O estudo de Cauduro (2005) foi realizado junto a 12 gestores atuantes em empresas de


produo artstica e cultural a fim de identificar as competncias mais relevantes para as
atividades de gesto dessas empresas. As concluses apontam para a constatao de que a
extensa lista de competncias identificadas dificilmente seria apropriada por um nico
profissional, mas, sim por aquilo que compreendido por gesto, no pelo gestor de forma
isolada.
A pesquisa de Becker e Lacombe (2005) foi realizada em empresas incubadoras de base
tecnolgica, conduzida com oito empresrios na fase inicial de formao de suas empresas e
tambm com consultores vinculados aos projetos. Como resultado, observou que a gesto da
empresa se torna funo direta da figura do empreendedor e de suas competncias.
Barbosa (2005) desenvolveu nova pesquisa em 37 organizaes, de quatro Estados brasileiros
(Minas Gerais, So Paulo, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro) e concluiu que h abrangncia
do programa, em sua grande maioria, apenas nos nveis executivo-gerencial. No caso de
Minas Gerais, dentre as 13 empresas pesquisadas, so identificadas apenas trs que
implementaram o modelo de gesto por competncias com representatividade em todos os
nveis da organizao. Ainda assim, em uma delas, essa caracterstica alcana apenas uma das
empresas filiais (como um piloto) e no todo o grupo no Brasil7.
Dentre suas concluses, Barbosa (2005) chama a ateno para a presena das reas de
Recursos Humanos na conduo dos processos de gesto por competncias nas diversas
empresas. Se, por um lado, isso pode indicar a busca por posies mais consistentes quanto
s estratgias organizacionais [...] a opo por modelos originrios de empresas de consultoria
enfraquece a capacidade da rea em gerar sua prpria metodologia, afeita ao seu contexto em
bases mais legtimas (BARBOSA, 2005, p.241). Esta foi, inclusive, segundo aponta o autor,
uma das maiores dificuldades relatadas na pesquisa, ou seja, o entendimento do modelo, em
sua complexidade, por parte dos empregados.
Alm disso, o autor discute, nas suas concluses, o fato de que a anlise do perfil requerido
pelas empresas permite compreender que o objetivo ltimo do modelo refora a dimenso

Informaes mais detalhadas sobre este contedo sero expostas no captulo sobre os aspectos metodolgicos.

85
comportamental, mas com um discurso que visa fortalecer a cultura do desempenho e
resultados. Por outro lado, o desenvolvimento de competncias pode representar a opo por
resultados mais duradouros e alcanados de acordo com os valores e cultura organizacional
(BARBOSA, 2005, p.243).
Verificou-se nas empresas estudadas uma representatividade dos modelos que no atingiam o
conjunto dos empregados, ficando restritos a grupos ocupacionais ou a carreiras mais
prximas do core business, nveis gerenciais de topo. O direcionamento dos modelos de
gesto de competncias aos quadros gerenciais e superiores das empresas em estudo causa
um paradoxo acerca da sua validao, na medida em que acirra a diferenciao funcional e
consequentemente de capacitao (BARBOSA, 2005, p.125).
Em pesquisa realizada no setor de telecomunicaes cujo objetivo foi o de identificar e
analisar as inter-relaes entre estratgia empresarial, aprendizagem e competncias, Munck
(2005) conclui pela inexistncia de um alinhamento das competncias individuais e
organizacionais, com a estratgia empresarial. O autor ressalta, inclusive, que as competncias
individuais definidas em 1997, foram elaboradas independentemente da estratgia da empresa
e das competncias organizacionais e essenciais, j anteriormente definidas.
Alm disso, esse mesmo autor tambm aponta que o modelo de gesto por competncias, sem
dvida, contribuiu para uma corrida para a qualificao entre os empregados. Contudo, no
houve a aferio do quanto esta qualificao se transformou em entrega para a organizao.
Relata, ainda, que muitas das falhas identificadas na implantao do modelo estavam
vinculadas no-compreenso por parte dos funcionrios sobre os principais conceitos do
modelo, o que causa insegurana em relao aos rumos do processo dentro da organizao e
pouca oportunidade para a crtica quanto adoo do sistema.
Por fim, destaca-se a concluso de Munck (2005) relativa a uma evidente diferena na
organizao-caso, entre discurso e prtica e o conseqente descontentamento que vinha
provocando nos funcionrios. A rea de Recursos Humanos vista como uma funo
operacional, de pouca ao poltica e estratgica, servindo para cobrir gaps dos requisitos de
acesso internos muito mais do que definindo polticas de desenvolvimento dos empregados. O
modelo de gesto por competncias, segundo o autor, est solto na organizao, ou seja,

86
no est sistematicamente vinculado estratgia, que seria seu referencial de orientao, nem
aprendizagem, que seria seu mecanismo de sustentao.
Rocha-Fernandes et al. (2006) realizaram estudo buscando mensurar a influncia da gesto
por competncias, entendida como processo de coordenao e mobilizao de recursos, sobre
os indicadores de resultados de uma organizao de saneamento, com foco sobre os
determinantes de desempenho.
Dutra et al. (2006) efetivaram uma investigao junto a um grupo de profissionais de recursos
humanos de alta qualificao que atua em grandes organizaes brasileiras, com o objetivo de
identificar como o conceito de competncia tem sido compreendido e utilizado como uma
referncia para os sistemas de gesto de pessoas. Os resultados indicam que o conceito
prevalente ainda o de conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes (42,2%), ou seja,
uma concentrao na percepo de competncia como sendo a qualificao das pessoas e da
sua capacidade para atender s especificidades de uma dada posio na empresa. Divididas
em categorias, tem-se um primeiro grupo (58,4%) que associa o conceito capacitao das
pessoas, numa perspectiva mais alinhada com as definies da escola americana. Um segundo
grupo (12,6%) aponta a abordagem que associa o conceito idia de mobilizao da
capacidade em um determinado contexto. E um terceiro grupo (17,6%) que vincula o conceito
a resultados e entregas, ou seja, agregao de valor da pessoa ao meio onde se insere.
Outro dos achados significativos da pesquisa de Dutra et al. (2006) que, quanto maior o
nvel educacional e menor o tempo de atuao na empresa, maior a propenso do respondente
em perceber o conceito de competncia atrelado mobilizao de capacidades e entrega e
resultados. Esses resultados mostram a influncia do nvel de formao no amadurecimento
do conceito e, ao mesmo tempo, podem indicar que pessoas que esto com um menor tempo
de atuao nas empresas esto mais pressionadas para oferecer alternativas para a gesto de
pessoas e mais atentas ao seu prprio desenvolvimento profissional.
Godoy et al. (2006) desenvolveram estudo baseado no modelo de Cheetham e Chivers (1998),
com o objetivo de identificar e analisar as opinies de alunos sobre as competncias
adquiridas no curso de graduao em Administrao e referentes validao da escala e
organizao de um modelo explicativo para o conjunto de competncias identificadas. Os
resultados apontam para a identificao de trs, dentre as quatro competncias definidas pelos

87
autores, sendo elas: cognitiva/conhecimento, funcional, pessoal/comportamental. Neste caso,
no foram identificadas as competncias valores/tica.
O conjunto de pesquisas apresentado revela a nfase em estudos com foco para os grupos
gerenciais e, ainda, que investigam a interface estabelecida entre competncias
organizacionais e individuais. Destaca-se, desta maneira, a escassez de estudos que jogam luz
sobre o tema que permeia esta tese, a saber: os ganhos sociais para os trabalhadores advindos
da adoo do sistema de gesto por competncias nas organizaes.

3.4 Resgate terico para identificao de componentes na definio dos ganhos sociais
para os trabalhadores
Esta seo objetiva sistematizar o levantamento das bases tericas que serviram de
sustentao para a definio do que seriam ganhos sociais para os trabalhadores,
considerando ser este o foco desta tese. Tendo em vista a diversidade de abordagens relativas
noo de competncias e, ao mesmo tempo, a ausncia de um conceito formal do que
poderia ser considerado como um valor social ao indivduo, em termos de impactos da adoo
de um sistema de gesto por competncias, tornou-se necessrio alinhavar um conjunto
articulado de idias que servisse como referncia para o estudo proposto.
Fez-se imprescindvel, portanto, recorrer aos estudos j existentes sobre o contedo de
competncias numa leitura que permitisse apurar elementos que servissem de sustentao para
a proposta de delimitar o que seriam os ganhos sociais. O levantamento bibliogrfico
priorizou trabalhos que oferecessem uma abordagem consistente, com enfoque em conceitos e
caractersticas, sem perder de vista a contextualizao da temtica competncias, de modo a
permitir extrair elementos relativos aos ganhos sociais. o que se procura mostrar neste
tpico que tambm serviu de base para a estruturao das categorias e subcategorias de
ganhos sociais e roteiros de entrevistas.
Bitencourt (2005) chama a ateno para a necessidade de construir um conceito mais
relacional da gesto de competncias, privilegiando aspectos holsticos e contextuais (p.135).
Nesse sentido, a autora destaca as abordagens de Moscovici (1994), baseada nas
competncias interpessoais; de Le Boterf (1995b, 2003), baseada na mobilizao e

88
articulao; e de Sandberg (1994), baseada na interao, tendo em vista o aspecto contextual e
carter dinmico.
Ao discutir a passagem do nvel estratgico de formao de competncias organizacionais
para o nvel de formao das competncias do indivduo, Fleury e Fleury (2001a) procuram
categoriz-las em trs blocos que envolvem sistemicamente a relao do indivduo com a
empresa, denominando-as como
Competncias tcnicas profissionais: competncias especficas para
uma operao, ocupao ou tarefa, como, por exemplo: desenho
tcnico, conhecimento do produto, finanas, gesto de operaes etc;
Competncias sociais: competncias necessrias para interagir com as
pessoas, como, por exemplo, comunicao, negociao, mobilizao
para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em times;
Competncias de negcio: competncias relacionadas compreenso
do negcio, seus objetivos no contexto de mercados, clientes e
competidores, assim como o ambiente poltico e social, como, por
exemplo, conhecimento do negcio, orientao para o cliente etc
(FLEURY; FLEURY, 2001a, p.192).
Seguindo essa perspectiva, Fleury e Fleury (2001a) afirmam que as empresas que adotam um
modelo de gesto de pessoas, cuja unidade o indivduo e no o cargo, buscam
transformaes que propiciam maior integrao e comunicao entre os nveis
organizacionais, prticas mais participativas, aprendizagem dos empregados. O processo de
desenvolvimento das pessoas, nesse caso, deve estar alinhado definio das estratgias
empresariais e s competncias essenciais da organizao.
Dutra (2004) afirma que o que garante a efetividade de um sistema de gesto de pessoas por
competncias, que implica a alterao de padres culturais e polticos da organizao, a
definio da abordagem metodolgica, o que significa dizer de um processo construdo para
concepo e implementao do sistema. Assim, o processo deve permitir a construo
coletiva do sistema para que ele possa traduzir o conjunto de expectativas dos dirigentes,
gestores e pessoas que mantm uma relao de trabalho com a organizao (DUTRA, 2004,
p.59). Segundo descreve esse mesmo autor, dependendo do grau de participao e
envolvimento dos gestores e pessoas abrangidas, o processo utilizado pode ou no criar a
legitimidade e a credibilidade necessrias para o sistema (p.87).
A introduo de sistemas de gesto por competncias justifica-se, portanto, pela

89
crescente complexidade das organizaes que tm necessidade de
estimular e apoiar o contnuo desenvolvimento das pessoas como forma
de manter suas vantagens competitivas. Esse movimento das
organizaes vai ao encontro das expectativas das pessoas: cada vez
mais preocupadas com o seu contnuo desenvolvimento, tanto para
maior segurana na satisfao e realizao pessoal quanto para obter
sua insero no mercado de trabalho (DUTRA, 2004, p.77).
O que Fleury e Fleury (2001a) denominam como prticas das empresas mais avanadas e
consideradas como modelo para as demais em congruncia com a introduo da noo de
competncias nas organizaes, seguem os seguintes pontos: (1) captao de pessoas com
maior nvel educacional que atendam demanda por competncias necessrias s
organizaes; (2) desenvolvimento das competncias essenciais e demanda por pessoas
preocupadas com o autodesenvolvimento; e, (3) adoo de novas formas de remunerao
tomando como base as competncias desenvolvidas, e indicando uma ligao entre
remunerao e instrumentos de avaliao de desempenho.
Perrenoud (1999) salienta que toda competncia est, fundamentalmente, ligada a uma prtica
social de certa complexidade, a um conjunto de posturas e palavras inscritas na prtica que
lhes confere sentido. Essa prtica estar baseada em uma
sociedade dual: uma minoria maneja as alavancas de comando, orienta
o desenvolvimento e a produo, detm os saberes e extrai mais do que
lhe cabe do produto nacional. Os outros, quando tm oportunidade,
dispem de um emprego e no so excludos do progresso, mas no
participam da construo do futuro comum. Quanto aos sem-teto e
outros desamparados, a preocupao com o dia seguinte priva-os da
prpria idia de que poderiam contribuir para as orientaes da
sociedade (PERRENOUD, 2005, p.68).
Conforme afirma Dutra (2004), a conciliao de expectativas entre pessoas e organizaes na
implementao dos sistemas de gesto de pessoas o calcanhar de Aquiles do processo,
indicando ser este o maior desafio e tambm ponto de inadequao dos sistemas de gesto, e
esta situao persiste nos dias atuais nas empresas brasileiras. O autor ainda ressalta que
o uso do conceito de competncia tambm permitiu o surgimento de
uma gesto de pessoas mais alinhada com as expectativas e as
necessidades das organizaes e dos indivduos, configurando uma
srie de ganhos, tais como: (1) para a organizao [...]; (2) para as
pessoas: horizontes profissionais claros com critrios de acesso
definidos; remunerao compatvel com a complexidade das atribuies
e das responsabilidades e com o mercado; estmulo ao
autodesenvolvimento e ampliao do espao de atuao; condies

90
claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo
sistema (DUTRA, 2001, p.42).
Dutra (2004) explica, alm disso, que h uma relao ntima entre competncias
organizacionais e individuais. Pessoas e organizaes lado a lado, conforme aponta,
estabelecem um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu
patrimnio para as pessoas, o que as enriquece e prepara para enfrentar novas situaes
profissionais e pessoais, na organizao ou fora delas. As pessoas, ao desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, capacitando-a a
enfrentar novos desafios (p.24). Os indivduos, neste caso, tm a oportunidade de, na
eventualidade de sarem das empresas, o fazerem em melhores condies do que quando
ingressaram, ao mesmo tempo, em que deixam um legado de conhecimento na organizao.
Esses argumentos destacam interesses convergentes e a conciliao possvel apontando para
algo que pode ser considerado benfico na relao empresa e empregado. Isso leva a crer na
possibilidade de que o trabalhador ganhe em conhecimentos, experincias prticas e
relacionamentos.
Ziga (1998) compreende que as exigncias sobre os trabalhadores em busca dos resultados
esperados pela organizao mostram-se distintas do perfil em curso sob a perspectiva da
descrio taylorista e seus rgidos postos de trabalho. As novas perspectivas organizacionais
em termos de mercado tendem a levar a organizao para um desenvolvimento em termos de
funes e perspectivas tambm para os trabalhadores. O autor, dessa forma, entende que um
trabalhador que sabe o que se espera dele na organizao e conhece os programas de
capacitao pelos quais vai passar em busca de melhores resultados para a empresa, tambm
estar, em alguma medida, obtendo ganhos da organizao, num processo de
desenvolvimento. O uso de mecanismos de incentivo pela empresa, possibilidades de
mobilidade funcional, por exemplo, podero ser melhor avaliadas e acompanhadas pelo
prprio trabalhador. Nesse sentido, ele poder estar mais atento s possibilidades de
crescimento que o aguardam, incrementando suas competncias para alcanar melhor
posicionamento.
Quando trata da perspectiva de carreira e desenvolvimento, Dutra (2001) afirma que os
principais agentes da administrao de carreiras so as prprias pessoas, que devem gerir sua

91
carreira, sem ignorar que cabe tambm empresa estimular e apoiar as pessoas em sua vida e
crescimento profissional. O autor recomenda alguns cuidados na definio das competncias
que norteiam os eixos de carreira, de modo a minimizar o vis da subjetividade na avaliao
das pessoas. Isso porque, conforme afirma, comum encontrar descries genricas, vagas ou
provenientes de comportamentos desejveis, mas de difcil observao e que do margem a
interpretaes ambguas. Sobre tal aspecto:
a interpretao de qualquer descrio ser subjetiva. Contudo, a
subjetividade minimizvel quando as expectativas da empresa em
relao ao indivduo forem expressas de maneira clara; as expectativas
forem construdas coletivamente, expressando o vocabulrio e a cultura
da comunidade; as descries das vrias entregas devem estar alinhadas
entre si, o que assegura que estamos avaliando o mesmo profissional
mediante diversas competncias ou em diferentes perspectivas
(DUTRA, 2001, p.57).
As discusses que caracterizam a interface entre remunerao e competncias podem ser
ampliadas para o conjunto dos chamados efeitos perversos da adoo do conceito de
competncias (HIPLITO, 2001, p.80). Dentre elas, destacam-se, segundo o autor, a dvida
sobre se de fato esto sendo valorizados aspectos que projetaro a empresa competitivamente
no futuro; o cuidado ao comparar salrios internos com o mercado de trabalho que nem
sempre adota o conceito de competncias para fins remuneratrios; a indagao sobre se o
incentivo acaba tendo mais impacto sobre a aquisio dos conhecimentos e habilidades do que
a busca de sua aplicao; a questo relativa impossibilidade de absoro por parte da
empresa de um contingente excessivo de profissionais qualificados.
Dutra (2004) tambm chama a ateno para esses efeitos perversos, definindo quatro dentre
os mais comuns. O primeiro refere-se desarticulao conceitual j que existem muitas
formas para interpretar e utilizar os conceitos de competncias, complexidade e espao
ocupacional. Essa situao gera casos de empresas com prticas tradicionais de gesto de
pessoas revestidas de modernismos. O segundo o deslocamento estratgico que diz
respeito no vinculao efetiva entre objetivos estratgicos e sistema de gesto, tendendo a
fadar ao fracasso o processo. O terceiro trata da desarticulao com as pessoas que
menciona a no congruncia entre as expectativas e necessidades da organizao e das
pessoas. Por fim, o autor define a explorao do trabalhador indicando que as prticas
modernas de gesto tendem a gerar maior comprometimento dos trabalhadores e permite
empresa obter mais dedicao, produtividade e empenho do trabalhador, sem necessariamente

92
oferecer uma contrapartida vantajosa, como exigir padres mais elevados de entrega sem que
haja qualquer tipo de valorizao e/ou desenvolvimento desse trabalhador, ampliar o nvel de
exposio e o risco profissional da pessoa sem que ela tenha qualquer suporte poltico e/ou
econmico para tanto etc (DUTRA, 2004, p.173).
Como afirma Eboli (2001, p.124), o exerccio da cidadania individual e corporativa tem se
mostrado uma prtica eficaz no desenvolvimento de pessoas talentosas e competentes, que
desempenham seu papel de ator social na construo e na transformao da realidade
organizacional. Segundo ressalta a autora, as pesquisas apontam para efeitos dos programas
de ao social que incluem o orgulho das pessoas em trabalhar em organizaes conscientes
de sua responsabilidade social; a elevao da auto-estima e a sensao de ser til aumentam
os nveis de satisfao dos trabalhadores; as pessoas tendem a desenvolver posturas e relaes
mais cooperativas que facilitam atividades em grupo.
Em pesquisa realizada junto a gestores de trs grandes organizaes relativa percepo deles
sobre as prticas formais e informais de aprendizagem que foram significativas para a
formao e consolidao de suas competncias, e tomando como referncia terica os estudos
de Le Boterf sobre trs eixos: formao pela pessoa, formao educacional e experincia
profissional, Bitencourt (2005) refora a importncia da formao integral do indivduo
quando se pensa em competncia e no se restringe apenas esfera profissional.
Conforme afirmam Fleury e Fleury (2001a), no cenrio contemporneo caracterizado pelos
novos arranjos empresariais e pela necessria reviso de estratgias para enfrentamento da
concorrncia, a noo de competncias, no que se refere s pessoas, lana luz sobre algo
relevante:
se, por um lado, agrega valor econmico organizao, por outro, e no
menos relevante, deve agregar valor social ao indivduo, ou seja, as
pessoas, ao desenvolverem competncias essenciais para o sucesso da
empresa, esto tambm investindo em si mesmas no s como cidados
organizacionais, mas como cidados do prprio pas e do mundo
(FLEURY; FLEURY, 2001a, p.164).
Segundo Le Boterf (2003), um dos desafios maiores para a empresa ser saber conjugar seus
projetos e suas imposies com os projetos dos profissionais. Em contextos de instabilidade
permanente, essa conjugao no pode mais depender da programao. J que o planejamento
das carreiras falhou, e a formao contnua mostrou sua importncia, mas tambm seus

93
limites, pode-se afirmar que a profissionalizao no se reduz formao. preciso criar,
portanto, um maior nmero de novos espaos de profissionalizao e reunir as condies
necessrias para que cada um possa neles navegar (Le BOTERF, 2003, p.13). Nessa
perspectiva que vm surgindo as Direes do Desenvolvimento das Competncias para
gerenciar e orientar esse processo, incluindo a o monitoramento dos atores (empregados,
empregadores).
Esses espaos de profissionalizao so distinguidos em trs tipos, segundo Le Boterf (2003).
O tipo 1 inclui situaes cuja finalidade principal e tradicional de formao, tais como
estgio de formao, viagem de estudo, ensino programado ou assistido por computador. O
tipo 2 refere-se a situaes criadas para serem formativas, mas que no correspondem s
situaes habituais de formao. Incluem-se, neste tipo, a realizao de um projeto de estudo
com submisso dos resultados a uma banca, a colaborao com consultores externos,
participao em colquios ou em reunies com profissionais externos, exame de revistas
profissionais. O tipo 3 abrange situaes de trabalho sem objetivos de formao mas que
podem tornar-se oportunidades de produo ou de desenvolvimento de competncias. Inclui:
participao em projeto transversal, participao em retornos de experincias com anlise
sistemtica das panes e incidentes, conduo de um projeto, substituio temporria de um
responsvel hierrquico, realizao de um percurso profissional alternando a experincia de
responsabilidades operacionais e funcionais.
No contexto atual, o profissional solicitado a contribuir para processos interofcios, a no
mais se limitar a um posto de trabalho, sendo que um excelente profissional, mesmo que
tenha sido instrudo em uma determinada empresa, saber vender-se no mercado de
trabalho graas ao conjunto de competncias que possui (Le BOTERF, 2003, p.23). Nesse
sentido, a competncia faz parte da pessoa do profissional e o espao de validade tende a
coincidir como potencial profissional e a definir a possibilidade de empregabilidade.
Lembrando que a empregabilidade no deve ser responsabilidade apenas da pessoa, j que a
organizao na qual ela se situa e age deve, igualmente, favorecer esta empregabilidade
(p.34).
Concretizar o desenvolvimento da empregabilidade significa que as empresas devem facilitar
a transversalidade, favorecendo a variedade das situaes de
aprendizagem, treinando para a reflexividade sobre as prticas

94
profissionais, recrutando no somente pela busca das competncias
similares, mas tambm pela capacidade de criar novas competncias,
tratando a avaliao no como uma operao de controle, mas como
uma oportunidade para criar ciclos de aprendizagem (Le BOTERF,
2003, p.35).
A concepo de competncias profissionais de Fleury e Fleury (2001a) abrange a idia de um
processo que, pela sua amplitude, envolve a aprendizagem e a gesto do conhecimento. O
Quadro 3 apresenta as competncias do profissional, a partir dos autores.
Quadro 3 Competncias do profissional
SABER AGIR

=>

Saber o que e por que faz


Saber julgar, escolher, decidir

SABER MOBILIZAR

=>

Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais,


criando sinergia entre eles

SABER COMUNICAR

=>

Compreender, processar, transmitir informaes e


conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem
pelos outros

SABER APRENDER

=>

Trabalhar o conhecimento e a experincia


Rever modelos mentais
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos
outros

SABER COMPROMETER-SE

=>

Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da


organizao

SABER ASSUMIR
RESPONSABILIDADES

=>

Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de


suas aes, e ser, por isso, reconhecido

TER VISO ESTRATGICA

=>

Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente,


identificando oportunidades, alternativas

FONTE: FLEURY e FLEURY, 2001a, p.22.

Le Boterf (1995a) aponta a existncia de trs eixos na proposio da competncia,


considerando: a formao da pessoa (socializao, biografia pessoal); formao educacional
(educao) e a experincia profissional (trajetria). O autor tambm destaca os aspectos
relativos ao domnio sobre o trabalho (responsabilidade) e a legitimidade que tem relao com
o reconhecimento do trabalho pelos superiores, subordinados e pares. o que sistematiza a
Figura 6.

95

Biografia e
socializao

O contexto
profissional

O sujeito

As situaes
profissionais

Profissionalismo

Formao
profissional

As situaes de
formao
Figura 6 A Mobilizao: a articulao dos domnios na construo do profissionalismo
FONTE: Le BOTERF, 2003, p.50.

Le Boterf (2003) afirma que o profissional no contexto atual define-se pela atividade de
administrar uma situao profissional complexa e esse saber administrar pode ser declinado
por:


Saber agir com pertinncia: ir alm do prescrito, encarar o imprevisto, saber


escolher e decidir na instabilidade, na urgncia;

Saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto profissional: a


competncia sempre uma competncia em situao, ou seja, o bom profissional
sabe no somente dominar uma tcnica, mas tambm execut-la em um contexto
de competitividade e estresse; alm disso, o profissional no pode saber tudo, ele
deve saber mobilizar na hora certa no somente seus prprios conhecimentos e
habilidades, mas tambm os de suas redes profissionais;

Saber integrar ou combinar saberes mltiplos e heterogneos: a competncia a


capacidade de integrar saberes diversos e heterogneos para finaliz-los na
realizao de atividades. A lgica da integrao ou combinao dos saberes, dos
saber-fazer e dos comportamentos se estabelece em funo das exigncias da
situao de trabalho;

96


Saber transpor: no limitar-se execuo idntica de tarefas nicas e repetitivas,


com capacidade de aprender e de se adaptar, j que as competncias devem ser
cada vez mais transponveis diante da variabilidade dos contextos;

Saber aprender e aprender a aprender: implica a apropriao do conhecimento s


prticas organizacionais em diferentes situaes, estimulando o processo de
reflexo acerca de sua efetividade.

Saber envolver-se: pressupe que preciso querer agir para poder e saber agir. H
envolvimento tanto da subjetividade quanto de objetividade e tambm o
reconhecimento do direito ao erro.

Le Boterf (1995a) define a competncia como a mobilizao e aplicao de conhecimentos e


capacidades numa situao especfica, na qual se apresentam recursos e restries prprias a
essa situao. Nesse sentido, ele denomina de recursos de competncias:


Conhecimentos: gerais e tericos, operacionais e sobre o ambiente;

Habilidades: operacional, experiencial, relacional cognitivo;

Atitudes: atributos pessoais e relacionais;

Recursos fisiolgicos: energia, disposio;

Recursos do ambiente: sistemas de informao, banco de dados.

Cheetham e Chivers (1996, 1998) propem um modelo de discusso das competncias tendo
em vista ocupaes profissionais complexas, a partir do estudo de 20 diferentes profisses. O
modelo foi construdo por meio da busca de aspectos coerentes e complementares, baseado
em diversas fontes: de outros modelos j existentes, de pesquisa bibliogrfica sobre
desenvolvimento e educao profissional e protocolos para descrio de competncias. So
propostos quatro componentes centrais considerados relevantes para obteno de um
desempenho efetivo. So eles:


Competncia de conhecimento/cognitiva: capacidade de realizao de tarefas por


meio da busca de soluo de problemas de forma original e vivel.

Competncia funcional: capacidade para executar uma gama de tarefas baseada no


trabalho para produzir resultados efetivos.

Competncia comportamental ou pessoal: capacidade para adotar comportamentos


apropriados, observveis em situaes relacionadas ao trabalho.

97


Competncia de valores/tica: posse de valores pessoais e profissionais


apropriados e a capacidade para fazer julgamentos que esto baseados nas
situaes relacionadas ao trabalho.

No modelo de Cheetham e Chivers (1998), os quatro componentes esto separados do ponto


de vista formal, mas, na realidade, encontram-se relacionados em diversos nveis. Os autores
trabalham, ainda, com os conceitos de metacompetncias (aquelas que esto alm de outras
competncias) e transcompetncias (aquelas que perpassam outras competncias). So
exemplificadas como comunicao, criatividade, soluo de problemas, aprendizagem,
autodesenvolvimento, agilidade mental, raciocnio lgico e reflexo (Figura 7).

98

Contexto do Trabalho

Ambiente de Trabalho
Personalidade

Motivao

Metacompetncias / Transcompetncias
(ex: comunicao, criatividade, soluo de problemas, aprendizado / autodesenvolvimento, agilidade
mental, capacidade de anlise, reflexo)
COMPETNCIA
COGNITIVA /
CONHECIMENTO
Tcnica / Terica /
Especializada
(conhecimento formal base da
profisso)
Tcita / Prtica
(conhecimento difcil de
repassar ou articular, sempre
ligado ao desempenho de uma
funo especfica)
Procedimental
(conhecimento das rotinas
bsicas: como, o qu, quem,
quando, etc)
Contextual
(conhecimento da situao: da
organizao, do setor, da rea
geogrfica, base de clientes,
etc)
Aplicada
(incluindo habilidade de
sntese, transferncia, e
conceituao)

COMPETNCIA
FUNCIONAL

COMPETNCIA
COMPORTAMENTAL / PESSOAL

Ocupacional-especfica
(abrangncia de uma
profisso, funes/tarefas
especficas)
Organizacional /
Processo / Gerncia
(planejamento,
monitoramento,
avaliao, delegao,
administrao do prprio
tempo)
Mental
(conhecimento da leitura
e escrita, conhecimentos
matemticos e de
informtica)
Fsica
(coordenao olhosmos, destreza manual,
habilidade com teclados)

Social / Vocacional
(autoconfiana,
perseverana, ps no
cho, controle das
emoes e estresse,
saber ouvir,
concentrao nas
tarefas, habilidades
interpessoais,
empatia)
Intraprofissional
(conformidade com as
normas de
comportamento
profissional,
coleguismo entre
companheiros de
trabalho)

Competncia Profissional
Resultados (macro / micro / parcial)
Feedback

Observado /
Percebido
pelo indivduo

Observado pelos
outros

REFLEXO
(Objetivo Principal)

Figura 7 Modelo de competncias profissionais


FONTE: CHEETHAM e CHIVERS, 1998, p.275.

COMPETNCIA
TICA / VALORES
Pessoal
(aderncia s leis, a
cdigos morais e
religiosos; sensibilidade
s necessidades e aos
valores dos outros)
Profissional
(adoo de atitudes
apropriadas, aderncia
a cdigos de conduta
profissional, autoregulao, sensibilidade
ecolgica, centrado no
cliente, julgamento
tico, conhecimento dos
limites da prpria
competncia, esforo
para se manter
atualizado, disposio
para auxiliar novos
profissionais,
julgamento dos boatos
sobre os colegas)

99
A sistematizao dos contedos que serviriam de base conceitual para a construo das
categorias e sub categorias de ganhos sociais permitiu visualizar a carncia de elementos mais
diretamente vinculados a este tema no campo de estudos de gesto por competncias. O
processo de reviso dos estudos e discusses do conjunto de autores permitiu identificar e
selecionar aspectos para a sustentao da construo das categorias construdas e apresentadas
no item em seqncia.

3.5 A construo de categorias e subcategorias de anlise


Este tpico foi delineado a partir do resgate dos contedos pertinentes temtica de
competncias, do levantamento e sistematizao de pesquisas e publicaes sobre o tema e do
resgate de estudos que pudessem contribuir com a construo das categorias de anlise para a
presente pesquisa. Ressalta-se que a proposio de categorizao de ganhos sociais se deve ao
fato da no-identificao de um modelo especfico para tal fim na literatura revisada. Com a
construo do Quadro 4, busca-se sistematizar as informaes relativas aos possveis ganhos
sociais aos trabalhadores, por meio da proposio de categorias e subcategorias, de anlise
para a caracterizao desses ganhos sociais.
A construo das categorias e subcategorias respeitou, portanto, as contribuies dos diversos
estudiosos do tema. A determinao destas categorias, tambm, sustentou a formulao dos
roteiros de entrevista para a pesquisa de campo e, ainda, a anlise dos contedos de interesse
neste estudo.
As categorias construdas so divididas em funcionais, comportamentais e pessoais e
explicitadas atravs da definio de suas subcategorias e respectivos componentes. Tal
proposta de categorizao compe, em seu conjunto, o conceito do que seriam os ganhos
sociais para os trabalhadores em termos da implementao do sistema de gesto por
competncias.
Conforme mencionado na Introduo desta tese, para fins deste estudo, ganho social
compreendido como um conjunto de aspectos que favorecem o desenvolvimento do
trabalhador como ser humano, em sua dimenso mais ampliada: pessoal, profissional, cidad
(poltica e socialmente determinada). Nesse sentido, no somente a perspectiva do

100
desenvolvimento do indivduo que conta, mas a sua insero na sociedade e os impactos que,
por meio dele, o grupo social pode auferir. Assim, o ganho social reverte-se da dimenso do
sujeito no mbito pessoal e profissional e deste mesmo sujeito em seu posicionamento na
sociedade. Essa idia implica pensar que, quando a referncia implementao dos sistemas
de gesto por competncias disseminada com a possibilidade de agregar valor, h que se
refletir se os impactos so apenas individuais (numa dimenso profissional) ou se tambm
coletivos, isto , para a comunidade na qual dado indivduo se posiciona.
A definio da terminologia para a diviso das categorias levou em conta que tais ganhos
sociais abrangeriam duas perspectivas: (1) sob um prisma profissional, ou seja, voltado para o
desenvolvimento do trabalhador; e (2) sob um prisma pessoal, ou seja, voltado para sua
insero no meio social. Isso significa aquilo que o trabalhador, como pessoa, carrega para
sua participao como cidado inserido em um grupo familiar, comunitrio e social. Neste
sentido, o valor social que o indivduo agrega, refere-se no apenas ao seu prprio
desenvolvimento, mas tambm quele relacionado a sua insero e contribuies sociedade
qual ele pertence.
As categorias construdas, neste estudo, para caracterizar os possveis ganhos sociais do
sistema de gesto por competncias para os trabalhadores so as seguintes:


Categoria funcional: refere-se aos aspectos do trabalho, da especializao do

trabalhador, do seu conhecimento para desenvolvimento da atividade e soluo de


problemas, da compreenso conceptual da organizao com viso sistmica, alm
daquilo que se relaciona mais diretamente com estes elementos, como remunerao,
perspectivas de carreira e desenvolvimento, conhecimentos, capacidade cognitiva e de
adaptao funcional. Dentre os autores de referncia, destacam-se: Bitencourt (2001);
Dutra (2001, 2004); Cheetham e Chivers (1996, 1998); Fleury e Fleury (2001a);
Hiplito (2001); Le Boterf (1995a,b, 2003); McClelland (1973); Parry (1996); Ziga
(1998).


Categoria comportamental: relaciona-se mais diretamente a variveis da ao do

indivduo em sua vida, como aquelas relativas a sua participao, insero num grupo,
investimento em autodesenvolvimento,

comunicao,

feedback

realizao

profissional. Dentre os autores de referncia, destacam-se: Barbosa (2005); Bitencourt


(2005); Cheetham e Chivers (1996, 1998); Dutra (2001, 2004); Fleury e Fleury
(2001a); Le Boterf (2003); Ziga (1998).

101


Categoria pessoal: incluem-se os elementos que dizem respeito ao indivduo em

seu meio social e no apenas no mbito profissional. Relaciona-se a aspectos que


estabelecem relao direta dos impactos da vida do sujeito no meio em que vive, tanto
familiar, como na comunidade central e sociedade de maneira geral. Por isso inclui
identidade, significado do trabalho, tica, valores, perspectiva de equilbrio entre vida
pessoal e profissional, interesse social, alm da perspectiva da compreenso da
diversidade, respeito ao outro e ajuda coletiva mtua. Dentre os autores de referncia,
destacam-se: Cheetham e Chivers (1996, 1998); Eboli (2001); Fleury e Fleury
(2001a); Lvy-Leboyer (1997); Le Boterf (2003); Perrenoud (1999); Sandberg (1994);
Zarifian (2001).
O Quadro 4 sistematiza a construo, nesta tese, das categorias e subcategorias de anlise que
caracterizariam os ganhos sociais dos trabalhadores, explicitando cada um dos respectivos
componentes que abarcam o contedo proposto, alm dos principais autores tomados como
referncia.
Quadro 4 Categorias e Subcategorias definidas para caracterizar os possveis ganhos sociais
do sistema de gesto por competncias para os trabalhadores
(continua)
CATEGORIAS

SUBCATEGORIAS

FUNCIONAL

Carreira

COMPONENTES

 Perspectiva de crescimento funcional (carreira sem

fronteira) sem necessariamente haver dependncia em um


empregador
Desenvolvimento
 Investimento da organizao no processo de crescimento
(formao integral)
Remunerao
 Ganhos em termos de renda e benefcios diretos e
indiretos, atuais ou potenciais
 Incremento da valorizao no mercado de trabalho
Conhecimento
 Busca de solues criativas e viveis
Capacidade Cognitiva
 Capacidade de pensar estrategicamente
 Capacidade de aplicar e transferir conhecimentos
 Capacidade de tomar decises
 Capacidade de adaptao (conhecimento em movimento)
Compreenso conceptual da  Entendimento de sua insero como parte do conjunto da
organizao
organizao
 Clareza dos propsitos organizacionais e do impacto de
sua atividade sobre as demais e sobre resultados
Autores de Referncia: Bitencourt (2001); Dutra (2001, 2004); Cheetham e Chivers (1996,
1998); Fleury e Fleury (2001a); Hyplito (2001); Le Boterf (1995a,b, 2003); McClelland
(1973); Parry (1996); Ziga (1998).

102
(concluso)
CATEGORIAS

SUBCATEGORIAS
Participao

COMPONENTES

 Possibilidade de posicionar-se e manifestar opinies e


idias

 Capacidade de integrao social e sentimento de


pertencimento e adeso ao grupo

 Trabalho em equipe em termos de cooperao e


compartilhamento

COMPORTAMENTAL

Autodesenvolvimento

desenvolver num processo de crescimento contnuo,


tendo em vista investimentos direcionados
 Ateno com o prprio crescimento e amadurecimento
permanente
Comunicao e feedback
 Habilidade de ouvir e manifestar-se de maneira adequada
em prol do prprio desenvolvimento e de terceiros com
os quais se relaciona
Realizao profissional
 Valorizao e reconhecimento pessoal e profissional
 Satisfao no trabalho
 Viso da contribuio do seu trabalho para si mesmo, para
o grupo, para a organizao
 Status pessoal e orgulho pela repercusso da imagem da
empresa no mercado, com efeitos positivos na autoestima
 Segurana quanto s perspectivas de emprego na
organizao e no mercado global, ambiente saudvel e
condies de trabalho adequadas para desenvolvimento
das atividades
Autores de Referncia: Barbosa (2005); Bitencourt (2005); Cheetham e Chivers (1996, 1998);
Dutra (2001, 2004); Fleury e Fleury (2001a); Le Boterf (2003); Ruas (2005); Ziga (1998).
Identidade
Significado do trabalho

PESSOAL

 Conscincia dos aspectos profissionais e pessoais a

 Capacidade de reflexo e crtica sobre si, os outros e as

situaes compreendendo-se como ser social, poltico,


profissional e como sujeito
 Capacidade de compreender-se como ser poltico e
inserido num grupo social ampliado
 Interao com seu entorno = viso global de si mesmo e
da atividade/funo
Equilbrio entre vida pessoal e  Capacidade de lidar com presses de tempo e qualidade
profissional
 Administrao das prprias responsabilidades de modo a
conciliar interesses pessoais e responsabilidades na
organizao
Interesse social e valores
 Capacidade de julgamento tico e autocrtica
 Respeito ao outro e ao coletivo
 Capacidade de relacionamento em distintos grupos de
maneira saudvel e com a perspectiva de crescimento
prprio e do outro
 Ateno e cuidado com o outro e com o meio ambiente
 Conscincia do seu papel como cidado
Autores de Referncia: Bitencourt (2005); Cheetham e Chivers (1996, 1998); Eboli (2001);
Fleury e Fleury (2001a); Lvy-Leboyer (1997); Le Boterf (2003); Perrenoud (1999); Sandberg
(1994); Zarifian (2001).

103
O Quadro 4 reflete, portanto, as categorias, subcategorias e componentes elaborados com a
finalidade de analisar a percepo dos trabalhadores da organizao-caso, sobre os ganhos
sociais advindos da adoo do sistema de gesto por competncias. Cabe ressaltar que as
categorias e subcategorias no so hermticas, dialogam entre si e fazem fronteira com outros
contedos relacionados temtica de competncias.

104
4 ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA
Este trabalho investiga e analisa a percepo de trabalhadores da organizao-caso no que
tange adoo do sistema de gesto por competncias pela empresa e de possveis ganhos
sociais advindos desta implementao com relao aos trabalhadores. Trata-se de estudo
realizado junto a uma organizao localizada em Minas Gerais, caracterizando-se como um
estudo de caso. So tratados, neste captulo, os aspectos relativos aos procedimentos
metodolgicos adotados na pesquisa.

4.1 Mtodo de pesquisa


A definio dos objetivos apresentados na Introduo conduziu opo pela execuo de uma
pesquisa qualitativa, conforme proposto por Creswell (1997). Ressalta-se que a pesquisa
qualitativa, segundo Minayo (2001), trabalha com um nvel de realidade que no pode ser
quantificado, com um universo de significados, crenas e valores, na busca da compreenso
da realidade humana vivida socialmente.
Dentre as alternativas metodolgicas fornecidas pela abordagem qualitativa optou-se pela
realizao de um estudo de caso, com uso de mltiplas fontes de evidncia, o que possibilitou
a investigao de um conjunto de informaes em seu contexto (CAMPOMAR, 1993).
A opo pelo estudo de caso respalda-se tambm em Yin (2005) que indica que ele pode ser
utilizado para testar hipteses iniciais, ou as relaes entre algumas variveis, sem relao
direta de causa ou efeito. Este mtodo possibilita a realizao de inferncias de relaes
causais com o acompanhamento da unidade de observao, permite o esclarecimento de
causas mltiplas de determinado fenmeno, e auxilia, ainda, no entendimento geral de
determinado sistema escolhido para anlise. Ressalta-se que o estudo de caso uma estratgia
de pesquisa que foca no entendimento de uma dinmica dentro de parmetros prprios. Yin
(2005) destaca ainda que tal estudo pode envolver um simples caso ou mltiplos casos, ou
diversos nveis de anlise.
Estudos de caso combinam geralmente mtodos diversos de coleta de dados como pesquisa
em arquivos, entrevistas, questionrios e observao, com evidncias de carter qualitativo

105
(como palavras), quantitativo (como nmeros), ou ambos. Segundo Ragin e Becker (1992),
eles podem ser usados para descrever um fenmeno, testar uma teoria, ou gerar uma teoria. O
estudo de caso, dessa forma, foi escolhido por permitir uma anlise intensiva e em
profundidade do objeto de estudo em questo (RAGIN; BECKER, 1992; SELLTIZ et al.,
1965; YIN, 2005). Alm disso, este mtodo permite realizar inferncias a partir de
observaes de um objeto de estudo durante certo perodo de tempo (MILES; HUBERMAN,
1994).
O estudo buscou explorar as percepes e impactos da implementao do sistema de gesto
por competncias sobre os trabalhadores, em dada organizao que adota este sistema de
gesto. Nesse sentido, a pesquisa classificou-se como descritiva, visando primordialmente
desvendar as caractersticas de determinado fenmeno. Segundo Haguette (1995), em
pesquisas descritivas levantam-se informaes sobre situaes especficas e relacionadas, com
o intuito de oferecer a visualizao da totalidade a partir de suas distines.
Do ponto de vista da percepo do trabalhador, os estudos acadmicos na rea de
competncias parecem no ter avanado tanto nesta direo, privilegiando outros aspectos.
Nesse sentido, justifica-se a opo pelo estudo de caso enquanto modo de investigao, uma
vez que ele, ao reunir informaes detalhadas sobre determinada situao, capaz de ilustrar
teorias, construir problemas ou sugerir conjecturas (DeBRUYNE, 1991). O estudo de caso
apropriado para situaes empricas que investigam um fenmeno dentro de um contexto real
e justifica-se quando o mesmo testa uma teoria, trata um evento raro, ou serve para revelar um
propsito (YIN, 2005).
A fim de ampliar o escopo de anlise do trabalho tambm foram consideradas as pesquisas em
documentos e dados secundrios produzidos pela organizao como relatrios, diagnsticos,
programas e outros, conforme sugere Malhotra (2001). Isso favorece tanto a compreenso
prvia s entrevistas sobre peculiaridades da empresa, quanto posteriormente na anlise dos
dados coletados.
Foram consultados diversos documentos internos que, para manuteno do tico sigilo das
informaes relacionadas organizao estudada, foram indicados no texto deste trabalho
como Documentos, seguidos do ano de sua elaborao ou consulta no caso de pginas na
intranet corporativa, ou mesmo stios na internet, igualmente seguidos do ano de acesso.

106
Dentre os principais documentos consultados destacam-se o mapa estratgico de recursos
humanos, manual de boas-vindas aos empregados, programa de gesto de competncias,
programa valorizao da diversidade, alm de balanos e informativos diversos, numerados
em ordem seqencial e citados separadamente nas referncias.
Na redao seguiram-se os parmetros das normas brasileiras elaborados no mbito da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) organizadas por Frana et al. (2003). Em
se tratando de consulta dos textos em lngua estrangeira, as tradues so livres e realizadas
pela autora, buscando-se a maior fidelidade possvel, traduzindo-os diretamente do original e
listando-os nas referncias.

4.2 Unidade de anlise


Trata-se de pesquisa que tem como unidade de anlise o trabalhador e, mais especificamente,
sua percepo sobre a adoo de sistema de gesto por competncias na organizao-caso.
Segundo Collins e Hussey (2005, p.121), deve-se selecionar uma unidade de anlise
comeando no nvel mais baixo e mais simples, sendo o indivduo, a unidade de anlise mais
comum em pesquisa em Administrao.
O critrio central para a definio do perfil do trabalhador investigado recaiu sobre a
observncia de quais empresas adotam o sistema de gesto por competncias com
abrangncia em todos os nveis organizacionais. Tal fato justifica-se tendo em vista uma
prevalncia de empresas que adotam o processo apenas nos nveis executivos e no de
maneira mais vertical, atingindo outros nveis da hierarquia organizacional, com o
envolvimento de profissionais administrativos, tcnicos e/ou operacionais. Assim, um
primeiro parmetro do ponto de vista da definio metodolgica assentou-se na identificao
de empresas que utilizassem o sistema de gesto por competncias desde os nveis executivos
at a base da organizao.
Para identificao e escolha das organizaes cujos trabalhadores seriam pesquisados,
utilizou-se o banco de dados/informaes estruturado por Barbosa (2002, 2005) em seus
estudos sobre o sistema de gesto por competncias. Creswell (1997) recomenda que, nessa

107
situao, seja realizada uma anlise minuciosa dos dados e informaes disponveis para o
delineamento dos procedimentos de pesquisa.
Com relao ao conjunto de dados e informaes de pesquisas desenvolvidas desde 2002 por
Barbosa (2002, 2005), destaca-se a preocupao com a discusso sobre o sistema de gesto
por competncias adotado por grandes empresas. Seus estudos visam demonstrar
particularidades e similaridades, dentro de uma abordagem descritiva e comparativa8.
Cabe esclarecer que todo este tpico referente ao processo de definio da organizao, objeto
de investigao, faz meno a este banco de dados/informaes como fonte secundria que
deu origem a esta escolha. Para efeito explicativo, algumas informaes disponveis no acervo
da pesquisa desenvolvida por Barbosa (2002, 2005) so delineadas9.
Conforme ressalta Creswell (1997), pesquisas geram um volume de dados e informaes
muito superior ao que os pesquisadores podem lidar ou reduzir ao seu significado de anlise.
Assim, pertinente metodologicamente a escolha do objeto de investigao a partir dos
resultados oriundos de pesquisas anteriores, conforme recaiu a opo de investigao no caso
especfico desta tese.
Em sua pesquisa inicial, Barbosa (2002) desenvolveu o estudo em Minas Gerais10, junto a 18
empresas representativas de seus segmentos de atuao que adotavam o sistema de gesto por
competncias. Em 2005, a pesquisa foi expandida para os estados de So Paulo - SP, Rio de
Janeiro - RJ e Rio Grande do Sul - RS, totalizando 37 organizaes no Pas, sendo dez em
Minas Gerais e incluindo a organizao-caso.

Trata-se de projeto institucional desenvolvido pelo Ncleo Interdisciplinar sobre Gesto em Organizaes (no)
Empresariais Nig.one, junto ao Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao CEPEAD, da
Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG, com financiamento do Conselho Nacional de Desenvolvimento
Cientfico e Tecnolgico - CNPq.
9
Informaes mais detalhadas podem ser obtidas nos relatrios de pesquisa (BARBOSA, 2002, 2005).
10
O percurso metodolgico daquela pesquisa considerou a caracterizao econmica de Minas Gerais, tendo em
vista sua relevncia no contexto nacional. Conforme destaca Barbosa (2002), a posio de Minas Gerais
relevante no cenrio nacional, em especial nas transformaes de sua histria recente, alm de consolidar-se
como Estado de caractersticas peculiares, constituindo-se como a principal interseo rodoviria e ferroviria do
pas. Possui, atualmente, cerca de 4,7 milhes de habitantes na Regio Metropolitana de Belo Horizonte e
representa a terceira fora econmica do Pas com um Produto Interno Bruto PIB, da ordem de R$ 166,5
bilhes, em 2004 (PERFIL, 2006).

108
4.3 Definio da organizao-caso
Tendo em vista que, neste trabalho, tem-se como foco o Estado de Minas Gerais, so
apresentadas informaes relativas ao conjunto de empresas estudadas no estado (Quadro 5).
Quadro 5 Conjunto de empresas participantes de pesquisa sobre o modelo de gesto de competncias,
localizadas no Estado de Minas Gerais
CODIFICAO*

SETOR DE
ATIVIDADE

Empresa 28

Siderurgia e metalurgia

Todos os funcionrios

Empresa 29

Siderurgia e metalurgia

Varia de acordo com a fbrica piloto abrangendo


administrativos em uma unidade

Empresa 30

Siderurgia e metalurgia

1200 empregados de nvel gerencial

Empresa 31

Servios pblicos

304 pessoas de nvel executivo e assessores

Empresa 32

Automotivo

800 pessoas de nvel gerencial

Empresa 33

Automotivo

1125 pessoas em uma unidade em reestruturao

Comrcio

Todos os empregados

Empresa 35

Eletroeletrnico

450 pessoas de nvel gerencial

Empresa 36

Telecomunicao

Informao no disponvel

Empresa 34 (Empresa
Prmula)

ABRANGNCIA DO MODELO DE GESTO


POR COMPETNCIAS

Empresa 37
Siderurgia e metalurgia Todos, excluindo gerentes e executivos
FONTE: Adaptado de BARBOSA, 2005.
Nota: *Os nmeros utilizados iniciam-se no 28 por terem como referncia a pesquisa de Barbosa (2005) que
inclui tambm outros estados no Brasil. A empresa destacada nesta tese como organizao-caso a 34,
doravante denominada Empresa Prmula.

Foram identificadas, portanto, trs empresas que atenderiam ao critrio central para
identificao da empresa objeto de anlise deste estudo, a saber: ter um modelo de gesto por
competncias com abrangncia em todos os nveis organizacionais e no apenas nos nveis
executivo-gerencial. So elas as organizaes de nmeros 28, 29 e 34, conforme Quadro 5.
Ressalta-se que as empresas de nmero 33 e 36 foram excludas aps confirmao de que o
processo no tinha a abrangncia necessria. O mesmo ocorreu com a empresa de nmero 37
que, ao contrrio das demais, no tem o modelo com abrangncia vertical, mas apenas, nos
nveis organizacionais no-gerenciais.

109
4.4 Contatos iniciais e levantamento de informaes preliminares sobre as empresas
De posse da identificao das empresas que adotaram o modelo de gesto por competncias
em todos os estratos organizacionais, o passo seguinte foi entrar em contato com estas trs
empresas (28, 29 e 34) visando realizao da investigao proposta neste estudo11.
Como resultado deste primeiro contato, duas das organizaes, as de nmero 28 e 29
recusaram-se a participar da pesquisa, apesar dos esforos empreendidos no sentido de
explicitar possveis ganhos para empresa e academia, e a relevncia de um trabalho em
parceria. Ambas organizaes alegaram que os modelos de gesto de competncias estavam
passando por processo de reestruturao e que no seria um momento oportuno para maiores
investigaes sobre eles. A Empresa 28 ainda justificou a recusa de maneira mais efetiva, pois
ela acabava de ser adquirida por outra organizao, sendo um momento delicado de
transformaes. Assim, a seleo final baseou-se na Empresa 34 (Empresa Prmula) que se
mostrou acessvel e aberta aos contatos.
No obstante o contato com as trs organizaes que utilizavam o modelo de gesto de
competncias com abrangncia em todos os nveis organizacionais foi realizado um contato
com as demais empresas (as sete restantes do grupo de 10), para uma atualizao relativa
informao sobre a abrangncia hierrquica na existncia do modelo de gesto por
competncias, garantindo a opo metodolgica norteadora.
Constatou-se, ratificando a informao da pesquisa de Barbosa (2005), que elas mantinham
sua posio original de no estender o processo para os nveis administrativos e operacionais.
Dentre as indagaes pertinentes ao presente estudo, foram levantadas informaes relativas
justificativa para a no ampliao da implementao do modelo de gesto por competncias
para os nveis no gerenciais; e, a perspectiva (ou no) de que isso viesse a ocorrer no futuro.

11

Em um primeiro momento, este processo foi realizado por meio de carta enviada pessoa de contato j
existente no cadastro, gentilmente fornecido pelo Prof. Dr. Allan Claudius Queiroz Barbosa, coordenador das
pesquisas de 2002 e 2005. Foi, assim, enviada uma carta formal de solicitao, em nome da autora e sua
orientadora, Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury, representando a Universidade de So Paulo USP e do Prof.
Dr. Allan Claudius Queiroz Barbosa, representando a Universidade Federal de Minas Gerais UFMG.
Conforme pode ser observado no Apndice A, o modelo da carta, constando o escopo do trabalho e solicitao
de continuidade da realizao dos estudos na mesma procurava destacar a continuidade da pesquisa e a
importncia da vinculao e complementao de estudos acadmicos com prticas empresariais. Posteriormente
ao encaminhamento das cartas, novos contatos telefnicos foram mantidos e mensagens por meio de correio
eletrnico foram enviadas a ttulo de esclarecimentos sobre o trabalho a ser desenvolvido.

110
Em todas elas, com maior ou menor nfase, o argumento baseou-se na compreenso de que
um processo que deveria avanar de forma gradual e que o fato de gerar maiores expectativas
no conjunto da organizao sem que ainda houvesse uma maturidade na adoo do modelo de
gesto, poderia gerar mais perdas que ganhos.
Com o objetivo de complementar as informaes e subsidiar o presente estudo, no caso das
Empresas 28 e 29 que j adotavam o modelo nos nveis no gerenciais, optou-se por um novo
contato no sentido de insistir no levantamento de informaes que viessem a enriquecer as j
existentes sobre essa deciso de maior abrangncia do modelo. A Empresa 28 manteve-se
irredutvel quanto a alguma possibilidade de contato poca da pesquisa de campo, sendo
invivel efetivar o intento.
Quanto Empresa 29, houve receptividade para um contato pessoal que resultou em
informaes sobre o modo como o modelo de gesto de competncias estava sendo aplicado,
indicando apenas pequenas atualizaes que vinham sendo gradativamente implementadas.
De forma geral, nenhuma mudana mais significativa foi informada, mas, alguns dados so
relevantes para conhecimento, como seguem a ttulo de atualizao.
O contato na Empresa 29 foi realizado por meio de visita planta industrial na unidade do
interior de Minas Gerais que atua com o modelo de gesto por competncias e abrange todos
os nveis hierrquicos, j que este um projeto-piloto desenvolvido localmente e como
experincia para futuras expanses.
As informaes coletadas nesse encontro revelaram que no houve significativas mudanas na
manuteno e dinmica do processo tomando como referncia os achados da pesquisa de
Barbosa (2005), sendo a visita e entrevista para esta tese realizada em 2006. Na realidade,
ajustes estavam sendo feitos em funo de modificaes muito mais relativas estrutura e
funcionamento da rea de Recursos Humanos da empresa, do que propriamente no modelo de
gesto j adotado12. Ressalta-se que os profissionais de gesto de Recursos Humanos na
Empresa 29 atuam de forma descentralizada nas unidades, tendo como parmetro as diretrizes
emanadas pelo nvel central no Brasil. As unidades contam ainda com o apoio do denominado
Global Business Services GBS, que um centro de suporte tecnolgico com informaes
12

Informaes mais especficas sobre o modelo de gesto por competncias adotado pela Empresa 29 podem ser
averiguadas na pesquisa de Barbosa (2005).

111
sobre os diversos trabalhadores. Tais informaes podem ser diretamente acessadas, inclusive
pelo trabalhador, nos quiosques de auto-atendimento distribudos pelas unidades.
As reas de Recursos Humanos nas unidades so denominadas Business Partner BP e a
unidade de negcio que centraliza as decises, Business Unit BU. Pelo relato do depoente,
os ajustes que tm sido implementados naqueles meses, referem-se s novas
responsabilidades que vm sendo repassadas a esses profissionais de Recursos Humanos
descentralizados.
Quanto ao modelo de gesto por competncias, este se mantm sob o mesmo objetivo, a
saber: atender ao negcio empresarial por meio de pessoas capacitadas para o atingimento dos
resultados determinados. Para tal, so trabalhados os gaps identificados no mapeamento de
competncias e desenhado um plano de desenvolvimento funcional, de modo que o
empregado possa minimizar pontos fracos e aprimorar pontos fortes. O programa tem sido
utilizado, portanto, como uma forma de determinar as perspectivas de desenvolvimento e
carreira dos empregados e servir como instrumento de reteno de pessoas.
O modelo de gesto por competncias na Empresa 29 foi idealizado, implementado e continua
ainda sob a responsabilidade do Centro de Expertise COE que fica em So Paulo, matriz
corporativa brasileira. Dentre os maiores ganhos em relao ao uso do modelo de gesto por
competncias, o depoente afirma que est a definio clara de um contrato de expectativas em
cima de metas explicitamente definidas. Do ponto de vista do trabalhador existem ganhos
sociais como a oportunidade de trabalhar em um processo contnuo de desenvolvimento e
educao, atuar em programas comunitrios, coletivamente, e participar de programas de
qualidade de vida que atinge tambm os familiares.
Os ganhos, por outro lado, no escondem possveis e aparentes perdas, mencionadas pelo
respondente, como as que tratam de conflitos entre empregados e liderana pela divergncia
de posies no processo de mapeamento e avaliao das competncias. A maturidade na
aplicao do modelo, segundo aponta o depoente, tem sido conquistada ano a ano. A proposta
de fazer o piloto abrangendo os vrios nveis, na avaliao do respondente, vem atingindo
seus objetivos, a saber: estimular a participao mais ativa dos trabalhadores e aumentar seu
comprometimento, por meio da abertura de canais de comunicao e transparncia dos
objetivos e negcio empresarial.

112

Ainda h algumas lacunas no programa que provocaram o adiamento da expanso da proposta


de atuar nacionalmente com o modelo de gesto por competncias abrangendo todos os
nveis. Dentre os pontos fracos identificados, revelam-se uma preocupao com a associao
e posterior cobrana dos trabalhadores por maior remunerao, alm de melhores garantias de
ascenso na carreira. Situaes que a empresa ainda no conseguiu respaldar, seja por uma
poltica de conteno de despesas frente ao recessivo cenrio econmico atual no seu ramo de
atividade, seja por aspectos ligados cultura da liderana. A organizao trabalhava, poca,
no sentido de explicitar aos gestores as vantagens advindas do uso deste instrumento como
uma tecnologia vivel de gesto de pessoas. Ocorre que, na experincia de anos recentes,
mesmo com um conjunto de informaes que foram apuradas a partir do uso do modelo,
alguns gestores mantiveram a postura tradicional de gesto, ignorando os benefcios do
instrumento e tomando decises sobre promoes, por exemplo, revelia do sistema.
Para esclarecimento quanto ao tratamento doravante dado s empresas e respondentes,
registra-se que: (1) a empresa do pr-teste denominada Banco Pesquisa; (2) a organizao
na qual se realizou a pesquisa denominada Empresa Prmula, referida na pesquisa de
Barbosa (2005) como Empresa 3413; e, (3) os respondentes entrevistados da organizao-caso
so indicados por nmeros, entre Resp1 a Resp18.
Os nomes das empresas componentes deste estudo e os respectivos profissionais consultados,
no so aqui mencionados nominalmente, frente ao compromisso de sigilo assumido junto a
eles.
Os demais respondentes da organizao-caso, a saber, os trs representantes da rea de
Recursos Humanos e os gestores das unidades regionais de Recursos Humanos so indicados
segundo esta posio em Recursos Humanos e no so numerados. Da mesma maneira, a
profissional de consultoria entrevistada referenciada como profissional de consultoria.
Para compreenso da nomenclatura utilizada para informaes referentes organizao-caso,
destacam-se as denominaes escolhidas para efeito deste estudo, conforme Quadro 6.
13

No caso do presente estudo, a Empresa Prmula, no compunha o conjunto da pesquisa de 2002, mas sim de
2005. Isso tambm se justifica porque, nos anos posteriores a 2002, houve um incremento em suas atividades,
maior faturamento e projeo, o que acabou incluindo-a no ranking para integrar a pesquisa de 2005.

113

Quadro 6 Empresas referenciadas na caracterizao da organizao-caso e nomenclatura


correspondente utilizada neste trabalho
EMPRESA ORIGINAL

NOMENCLATURA UTILIZADA NA
TESE

Empresa Brasil

Prmula

Empresa Internacional Holding

Gardnia

Empresa Mundial

Bromlia

Empresa mineira antes da fuso

Tulipa

Empresa carioca antes da fuso

Grbera

Relevante observar que a Empresa Prmula no pertence ao setor industrial, que


habitualmente vem tendo presena representativa na implantao dos modelos de gesto por
competncias (BARBOSA, 2002, 2005). Nesse sentido, destacam-se as afirmaes de
Zarifian (2001) sobre o setor de servios, por exemplo, que comparativamente ao setor
industrial, tem aspectos peculiares a serem investigados.
O autor aponta para uma tendncia do setor de servios em incorporar o modo de
funcionamento das organizaes industriais e vice-versa, o que se revela em uma
convergncia em torno desses temas. Apesar das lgicas distintas, o discurso da competncia
envolve os dois plos, manufatura e servios. No entanto, a busca de novas tecnologias de
produtos e servios, o aporte tcnico que suporta essa produo, e a proximidade dos clientes
e usurios permitem um desenvolvimento maior do processo de aprendizagem e a discusso
de competncias sobre a lgica de servios (ZARIFIAN, 2001).
Assim, definida efetivamente a Empresa Prmula como foco do estudo de caso, a etapa
seguinte foi marcada pelo agendamento e realizao de um encontro com a Diretora
Corporativa da rea de Desenvolvimento Organizacional14, responsvel pelas aes de
Recursos Humanos. O intuito era iniciar a pesquisa de campo, estabelecendo os parmetros
iniciais de trabalho e futuros contatos para sua realizao.

14

Ressalta-se que essa referida Diretora Corporativa havia assumido esta atribuio em incio de 2004 sendo,
anteriormente fuso das empresas Tulipa e Grbera (que geraram a Prmula), a responsvel pela unidade de
Minas Gerais, considerada, dentre as unidades regionais, um modelo ou referncia em termos de gesto de
pessoas e organizao do processo de trabalho.

114
4.5 Coleta de dados e instrumentos utilizados
Definida a empresa e aberto o caminho para o incio da pesquisa de campo, a etapa de coleta
de dados desenvolveu-se nas seguintes fases: anlise de documentos da organizao e
entrevistas com representantes da empresa e empregados, alm de posterior contato com
profissional de consultoria.
Como instrumento de coleta de dados foi definida a entrevista semi-estruturada. Para a
elaborao do roteiro de entrevistas foi realizada pesquisa bibliogrfica prvia em livros,
peridicos, jornais, dissertaes, teses, dentre outros, com o intuito de subsidiar o trabalho de
delimitao e conceituao das categorias a serem tratadas, considerando a especificidade do
enfoque sobre a percepo dos trabalhadores e os ganhos sociais com a implementao de
sistemas de gesto por competncias, com poucas referncias diretas que servissem como
base estruturada para este roteiro.
A entrevista o procedimento mais habitual no trabalho de campo e auxilia o pesquisador na
busca pela obteno de informes contidos nas falas dos atores sociais. Deve ser sistematizada
e objetiva, portanto, no significa uma conversa despretensiosa e neutra, uma vez que se
insere como meio de coleta dos fatos relatados pelos atores, enquanto sujeitos-objeto da
pesquisa, que vivenciam uma determinada realidade que est sendo focada (MINAYO, 2001,
p.57), sendo considerada uma conversa a dois com propsitos bem definidos. A autora afirma,
ainda, que os dados obtidos podem ser objetivos ou subjetivos, sendo que este segundo tipo
relaciona-se aos valores, atitudes e opinies dos sujeitos entrevistados.
Toma-se, ainda, como referncia, Mann (1975) que salienta que a entrevista sendo no
totalmente estruturada permitir que o entrevistador, tendo iniciado a entrevista acerca do
tema em que est interessado, permita ao informante impor a situao subseqente.
Considera-se que a utilizao desse enfoque bastante til no sentido de captar os
significados subjacentes presentes nas narrativas dos entrevistados e, desse modo, possibilitar
ao pesquisador a reconstruo do real vivido pela organizao em questo.
Dessa forma, utilizada como instrumento de coleta, a entrevista semi-estruturada, foi
composta de tal forma a permitir o levantamento das informaes pretendidas neste estudo, no

115
que tange aos atores de interesse, tendo-se em vista os cuidados necessrios a sua realizao
(DeBRUYNE, 1991; HAGUETTE, 1995; THIOLLENT, 1987).
Do ponto de vista do contato, no se pode perder de vista a preocupao do pesquisador em
sua busca por uma postura reflexiva ao aceitar-se que durante as entrevistas, at mesmo
durante as anlises de documentos ou bases de dados, construdo o conhecimento, ou seja,
inexistem dados ou uma realidade absolutamente externa ao pesquisador (ALVESSON,
2003). Nesta mesma perspectiva, Minayo (2001, p.14) quem afirma que nas Cincias
Sociais existe uma identidade entre sujeito e objeto. A pesquisa nessa rea lida com seres
humanos que, por razes culturais, de classe, de faixa etria, ou por qualquer outro motivo,
tm um substrato comum de identidade com o investigador, tornando-os solidamente
imbricados e comprometidos [...].
Definida a estratgia para a coleta de dados, fez-se necessria a elaborao de trs tipos
diferenciados de roteiros de entrevista, apresentados nos Apndices B, C e D,
respectivamente, destinados:


Aos respondentes responsveis pelas atividades de Recursos Humanos: atingindo


desde a Diretoria Corporativa de Desenvolvimento Organizacional, at os gestores
responsveis pela idealizao, elaborao, implementao e manuteno do
sistema. Os gestores de Recursos Humanos nas unidades regionais tambm foram
abordados a partir deste instrumento.

Aos trabalhadores da organizao (melhor definidos no tpico posterior):


incluindo todos os trabalhadores que participaram do mapeamento das
competncias ocorrido em 2004 e que, mais ativamente, estiveram vinculados
implementao do sistema de gesto de competncias na empresa.

consultoria empresarial: ator relevante no contexto deste estudo no sentido de


representar a face mais mercantil da implementao dos processos e apontar o
posicionamento adotado do ponto de vista do que foi denominado, para efeitos
desta tese, de ganhos sociais aos trabalhadores.

Para a elaborao do roteiro destinado aos trabalhadores buscou-se considerar, dentre outros
fatores, as categorias e subcategorias de anlise construdas, conforme Quadro 4. Alm disso,
foram informalmente contatados profissionais de Recursos Humanos, reconhecidos no

116
mercado mineiro, que pudessem opinar sobre as caractersticas mapeadas para a elaborao
dos roteiros propostos e respald-las.
O roteiro da entrevista com os trabalhadores, conforme Apndice C, foi composto por
questes destinadas aos indivduos, em quatro grandes blocos:
(1) Informaes gerais sobre o respondente.
(2) Dados referentes ao mapeamento de gesto de competncias, incluindo o histrico
e sua participao.
(3) A compreenso sobre o sistema de gesto por competncias aplicado na empresa.
(4) A percepo sobre a utilizao dele em prol de um ganho social ao trabalhador,
tomando-se como referncia as categorias e subcategorias construdas neste trabalho.
As entrevistas foram realizadas nos anos de 2005 e 2006, em funo da disponibilidade da
empresa e dos entrevistados15. A realizao das entrevistas junto aos trabalhadores durou em
mdia uma hora. Com relao s entrevistas junto aos representantes de Recursos Humanos,
elas ocorreram em mais de uma ocasio e variaram em tempo, sendo de duas a trs horas cada
uma delas. Houve ainda alguns contatos feitos diretamente com analistas e assistentes
administrativos da rea de RH para obteno de informaes especficas pertinentes
pesquisa. Em todos os casos, foram feitas gravaes dos depoimentos, depois transcritos para
facilitar a anlise e garantir sua fidelidade16.
A entrevista com consultoria empresarial teve como objetivo complementar informaes por
meio da experincia e percepo, de profissional do mercado mineiro, especializado em
gesto por competncias, em funo do permanente contato com o mercado de trabalho e
demandas das organizaes para a adoo do sistema.
Dessa forma, aps muitas tentativas, ficou determinado que a agenda com os trabalhadores,
seria organizada pelo responsvel pelos Recursos Humanos da unidade e a autora colocou-se
disposio nos horrios determinados, j que parte dos empregados no trabalhava
internamente, e parte atuava em turnos ou plantes. Foi escolhida uma sala na prpria

15

Destaca-se que no foi uma etapa de rpida definio, pelo contrrio, muitas foram as dificuldades enfrentadas
pela autora no sentido de ter acesso direto s pessoas.
16
Sobre esse aspecto, optou-se por manter os depoimentos de todos os respondentes em sua forma original e na
ntegra, incluindo a fala e expresses dos entrevistados.

117
empresa na qual os contatos foram realizados, em sua maioria, j que em algumas poucas
excees, as entrevistas ocorreram na sala do depoente.
Conforme relata Flick (2004, p.73), quanto ao acesso a pessoas em instituies, o pesquisador
enfrenta, sobretudo, o problema de disponibilidade. No esquema do estudo de indivduos que
no possam ser abordados, como os empregados ou os clientes em uma instituio, ou estar
presentes em um ambiente especfico, o principal problema definir como encontr-los.
Alm das entrevistas, o pesquisador teve a possibilidade de conhecer duas das plantas de
produo, uma em Minas Gerais e outra do Rio de Janeiro, bem como permaneceu nas
instalaes administrativas da empresa tanto nas unidades quanto no escritrio corporativo, o
que permitiu uma visualizao da organizao e sua dinmica interna.

4.6 Amostra de respondentes


Conforme afirma Yin (2005), algumas vezes as fontes de coleta de dados podem ser pessoas,
individualmente, utilizando-se de entrevistas, como o caso desta pesquisa, sendo ao mesmo
tempo necessrio coletar informaes sobre a organizao, quando de estudos de caso. Neste
sentido, a fonte de coleta de dados pode recair sobre os empregados e sobre a organizao,
como o caso, sendo que as concluses devem fundamentar-se em ambas as fontes
indivduos e organizao.
A Empresa Prmula, em dezembro de 2005, contava com 3212 empregados ativos e 403
afastados. O total de empregados do grupo executivo era de 71 profissionais, sendo 59
gerentes e 12 diretores.
Com relao ao grau de instruo faz-se importante a apresentao da distribuio de
escolaridade, considerando que a maior parte da mo-de-obra da empresa est alocada em
atividades operacionais tidas como pesadas e de risco, conforme afirmativa dos Resp2 e
Resp17. Por este motivo, na rea operacional, a organizao emprega apenas indivduos do
sexo masculino.

118
Outras informaes relevantes com relao aos trabalhadores, referem-se ao grau de
escolaridade vigente na empresa e obtidos em relatrio interno da empresa: o colegial
completo, colegial incompleto, ginasial completo, ginasial incompleto, primrio completo e
primrio incompleto somam 1899 empregados, ou 59% da mo-de-obra. Tm superior
completo ou incompleto 853 empregados, ou 26%; e, ps-graduao, incluindo mestrado, 51
empregados, 1,6% do total.
E, ainda, do ponto de vista da distribuio por faixa etria, observa-se uma concentrao na
faixa dos 31 aos 40 anos, com cerca de 1449 empregados, ou 45% neste grupo. H ainda
alguma concentrao na faixa entre 25 a 30 anos com 773 empregados, ou 24%; e, a faixa
entre 41 e 44 anos, com 446 empregados, ou quase 14%. A menor idade est representada por
18 anos e a maior por 71 anos.
Com relao s reas de atuao, os empregados trabalham: no Apoio 372 empregados, na
Comercializao 699 empregados, na Distribuio 1282 empregados, no Head Office 160
empregados, na Produo 1022 empregados. H que se destacar que, dentre todas as reas, a
que apresenta o maior nmero de empregados entre 0 e 5 anos de tempo de empresa a
comercializao com 76% dos empregados neste grupo. Em contrapartida, o Head Office a
rea que possui percentualmente menos pessoas nesta faixa, 48%, indicando certa estabilidade
na permanncia dos trabalhadores deste grupo organizacional.
Sistematizando as informaes relativas s entrevistas e definio dos respondentes, o Quadro
7 apresenta o nmero total de 24 entrevistas formais realizadas, fornecendo o perfil
quantitativo do grupo para os fins desta tese. O grupo de entrevistados incluiu, portanto,
representantes da Diretoria de Desenvolvimento Organizacional e das atividades de Recursos
Humanos nas unidades, trabalhadores (melhor caracterizados no Quadro 8) e consultor
especialista em gesto por competncias reconhecido no mercado mineiro.
Ressalta-se que, alm desse grupo, tambm foram informalmente consultados analistas de
Recursos Humanos atuantes no mercado de trabalho que forneceram informaes especficas
ou dados sobre suas reas de atuao, conforme o caso. Para efeito de sistematizao, tambm
no esto aqui consideradas, as entrevistas realizadas na etapa do pr-teste, registradas em
separado.

119
Quadro 7 Perfil quantitativo de entrevistados na pesquisa
ENTREVISTADOS

NMERO DE PESSOAS

Representantes da rea de Desenvolvimento Organizacional, responsvel pelas


aes de Recursos Humanos

03

Trabalhadores da Empresa Prmula (Resp1 a Resp18)

18

Gestores de Recursos Humanos nas unidades

02

Consultoria empresarial

01

Total de entrevistados

24

Ressalta-se, para fins da definio do grupo a ser entrevistado, que quando do perodo de
mapeamento das competncias, em maro 2004, participaram do processo cerca de 40
empregados na unidade de Minas Gerais. A empresa j se constitua como Empresa Prmula,
mas ainda no havia ocorrido o processo de fuso entre suas duas principais formadoras:
Tulipa e Grbera, acontecido em julho de 2004. Dessa forma, a adoo do sistema de gesto
por competncias atingiu o grupo de empregados da Tulipa, desde o corpo executivo
(diretores e gerentes), passando pelos gerentes de linha (gerentes intermedirios, supervisores
e coordenadores), at o grupo administrativo (assistentes, analistas, auxiliares e tcnicos de
escritrio) das diversas reas da empresa: Apoio, Comercializao, Distribuio, Produo,
Head Office. Foram excludos desse grupo os trabalhadores atuantes na produo, ou seja,
aqueles integrantes do cho de fbrica vinculados diretamente ao envasamento ou distribuio
do produto aos clientes.
Do ponto de vista da escolha dos trabalhadores a serem entrevistados, portanto, tomou-se
como referncia Colllis e Hussey (2005) quando mencionam que mesmo em estudos
fenomenolgicos, como o caso desta pesquisa - e no somente positivistas -, a seleo de
uma amostra parte fundamental a ser seguida. Uma amostra formada por alguns dos
membros de uma populao. Dependendo do tamanho do estudo e do tamanho da populao
considerada, pode-se usar toda a populao de interesse, como realizado na organizao-caso.
Aps a fuso ocorrida em julho de 2004, do total de 40 pessoas passveis de serem
entrevistadas, algumas foram promovidas para atuar em outras unidades do grupo e mudaramse de Minas Gerais, outras foram demitidas ou pediram demisso da organizao. Dessa
forma, ao definir metodologicamente o grupo que seria foco deste estudo, de modo a
participar das entrevistas na pesquisa de campo, chegou-se ao nmero de 29 empregados, das

120
diversas reas da empresa, sendo que os que efetivamente responderem s entrevistas
somaram 1817 pessoas, conforme pode ser verificado no Quadro 8.
Quadro 8 Situao dos respondentes da pesquisa, do grupo de trabalhadores, quanto ao tempo
de empresa, rea de atuao, formao acadmica, nvel hierrquico
e posicionamento quanto entrevista
RESPONDENTE

TEMPO DE
EMPRESA

REA DE
ATUAO*

FORMAO ACADMICA

Resp1

12 anos

Head office

Superior completo

Resp2

12 anos

Produo

2o. Grau completo

Resp3

15 anos

Distribuio

2o. Grau completo

Resp4

22 anos

Head Office

Superior e Ps-graduao

Resp5

14 anos

Apoio

Superior e Ps-graduao

Resp6

6 anos

Comercializao

Superior completo

Resp7

14 anos

Produo

Superior completo

Resp8

7 anos

Apoio

Superior completo

Resp9

7 anos

Apoio

Superior incompleto

Resp10

20 anos

Apoio

Superior e Ps-graduao

Resp11

14 anos

Apoio

Superior completo

Resp12

38 anos

Head Office

Superior completo

Resp13

18 anos

Distribuio

Superior completo

Resp14

18 anos

Comercializao

Superior e Ps-graduao

Resp15

16 anos

Comercializao

Superior completo

Resp16

10 anos

Distribuio

Superior e Ps-graduao

Resp17

11 anos

Head Office

Superior completo

Resp18
22 anos
Head Office
Superior e Ps-graduao
Nota: *Os nveis hierrquicos foram divididos em trs: GSC gerncia, superviso e coordenao, NS
assistente de nvel superior, AT administrativo e tcnico. So assim, genericamente indicados, de forma a
evitar a identificao dos respondentes.

17

A diferena entre os 29 trabalhadores aptos a responderem, segundo os critrios da pesquisa e os 18 que


efetivamente participaram do estudo, justifica-se porque algumas das pessoas definidas no tiveram interesse em
responder ao estudo, num total de sete pessoas; outras foram definidas como impossibilitadas de participar em
funo de peculiaridades de sua atividade, num total de duas e outras ainda, no puderam ser contatadas, num
total de duas.

121
4.7 Anlise de dados
Com relao etapa de anlise dos dados, conforme aponta Roesch (2005), ao final da
pesquisa, o pesquisador se defronta com uma imensa quantidade de dados e informaes
sobre os quais se debruar, no sendo esta uma tarefa simples.
Dessa maneira, ateno especial deve ser dada a esta etapa, considerando que ela atende a trs
finalidades que so destacadas para sua execuo: (1) estabelecer uma comprenso dos
dados coletados; (2) confirmar ou no os pressupostos da pesquisa e/ou responder s questes
formuladas; e (3) ampliar o conhecimento, articulando-o ao contexto cultural do qual faz
parte (MINAYO, 2001, p.69).
Para efeito da anlise dos dados adota-se, neste estudo, a proposta de Minayo (1992, 2001), de
interpretao qualitativa de dados. Nesse mtodo, a fala dos atores sociais situada em seu
contexto para melhor compreenso. O ponto de partida o interior da fala. E, o ponto de
chegada, o campo da especificidade histrica e totalizante que produz a fala (MINAYO,
2001, p.77).
Dois pressupostos desse mtodo de anlise, proposto por Minayo (2001), podem ser
destacados: o primeiro relativo idia de que no h consenso ou ponto de chegada em
produo do conhecimento; o segundo refere-se ao fato de que a cincia se constri numa
relao dinmica entre a razo daqueles que a praticam e a experincia que surge da realidade.
Segundo a perspectiva de Minayo (2001), o primeiro nvel de interpretao a ser feito referese contextualizao socioeconmica, poltica e histrica da qual o grupo faz parte. Aspectos
que devem ser definidos j na fase inicial da pesquisa, sendo as categorias de anlise
formuladas a partir dessas definies. O segundo nvel sustenta-se no encontro que o
pesquisador realiza com os fatos de pesquisa, considerado como ponto de partida e chegada.
Devem ser aqui observadas as comunicaes, condutas, cerimnias e outros elementos de
anlise.
Em termos dos passos a serem seguidos para a operacionalizao da pesquisa, Minayo (2001)
sugere:

122
a)

Ordenao dos dados: mapeamento dos dados obtidos na pesquisa de campo,


incluindo transcries de gravaes, releitura do material, organizao de relatos
e anotaes dos dados da observao cotidiana.

b)

Classificao dos dados: considera-se, de incio, que o dado no existe por si s,


mas construdo a partir de um questionamento, com base numa fundamentao
terica que permite estabelecer as interrogaes para a identificao do que
surge de relevante. E aquilo que sobressai, possibilita a elaborao das
categorias especficas.

c)

Anlise final: estabelecimento das articulaes entre os dados e os referenciais


tericos da pesquisa, respondendo s questes com base em seus objetivos, o
que permite a relao entre concreto e abstrato, geral e particular, teoria e
prtica.

Trabalhar com categorias significa estabelecer agrupamentos de idias ou expresses em


torno de determinado conceito. As categorias podem ser estabelecidas antes do trabalho de
campo ou a partir da coleta de dados (MINAYO, 2001). Alm disso, as categorias devem ser
nomeadas conceitualmente, sendo que o nome escolhido fica a critrio do pesquisador que
pode escolh-lo como algum j consagrado na literatura, ou invent-lo a partir das palavras
que disponha, devendo ser de toda maneira, logicamente relacionado aos dados que representa
(ROESCH, 2005).
Por fim, Minayo (2001, p.78) refora a idia de que o produto final da anlise de uma
pesquisa, por mais brilhante que seja, deve ser sempre encarado de forma provisria e
aproximativa. Tratando-se de cincia, concluses podem ser superadas por afirmaes
futuras, e percepes sero posicionamentos particulares e humanos sobre fenmenos, sobre
os quais o pesquisador no tem domnio ou ao imperativa.
Finalmente, destaca-se que o tema foi considerado interessante e atual pelos entrevistados e
avaliado inclusive como uma oportunidade, no caso dos trabalhadores, de repensar seus
prprios conceitos sobre o sistema de gesto por competncias, sua atuao profissional e
crescimento pessoal.

123
O desenho sinttico, portanto, para fins de visualizao do percurso emprico deste estudo,
est representado na Figura 8 que engloba os procedimentos e opes metodolgicas adotados
com o intuito de alcanar os objetivos pretendidos e propostos inicialmente.

PESQUISA

TCNICAS DE

ANLISE DE

EMPRICA

PESQUISA

RESULTADOS

Pesquisa Qualitativa

Sistema de Gesto por

Estudo de Caso
Categorias e
Subcategorias de

Anlise de Documentos

Anlise

Entrevistas SemiEstruturadas

Competncias

Concepo dos
Responsveis

Pr-teste
Informantes de RH e

Percepo dos

trabalhadores /

Trabalhadores

Consultoria
Figura 8 Percurso emprico da pesquisa

4.8 Pr-teste: Banco Pesquisa


Os roteiros destinados aos profissionais de Recursos Humanos e aos trabalhadores foram
submetidos a um pr-teste, junto a profissionais de uma grande empresa que atua com o
sistema de gesto por competncias, atendendo de forma parcial ao perfil previamente
determinado. A impossibilidade de entrada em empresa que tivesse o sistema com a
abrangncia em todos os nveis organizacionais impediu que o pr-teste respeitasse este
critrio. De toda maneira, a organizao escolhida denominada Banco Pesquisa, atua com o
sistema desde os nveis gerenciais superiores at a gerncia de linha, o que d uma maior
amplitude de acesso ao processo.
Este pr-teste foi realizado para que pudessem ser considerados ajustes necessrios,
checando-se possveis dificuldades, ou desvios de interpretao nos roteiros elaborados (GIL,
1991). Foi realizada uma entrevista com uma gestora de Desenvolvimento Organizacional da
equipe participante do processo de idealizao, implementao e manuteno do sistema de
gesto por competncia.

124

Do ponto de vista dos trabalhadores, o roteiro de entrevista foi aplicado junto a cinco
profissionais do nvel gerencial, sendo um gerente geral de agncia, trs gerentes de
relacionamento e um gerente operacional, todos profissionais atuantes no mercado mineiro.
A instituio definida para o pr-teste do setor financeiro, est sendo denominada de Banco
Pesquisa18 e iniciou suas atividades no Brasil na dcada de 1920. O sistema de gesto por
competncias implementado at o nvel de Gerncia de Relacionamento nas agncias
(Pessoa Jurdica, VIP, Clientes Especiais, Clssico, Operacional). Hierarquicamente abaixo
deste grupo, ainda h os supervisores operacionais e as atividades administrativas como
tesouraria e caixa, funes nas quais o programa no utilizado.
Especificamente sobre a implantao do sistema de gesto por competncias, ressalta-se a
parceria da rea de Desenvolvimento Organizacional com consultoria externa. A introduo
do processo foi conduzida pelo grupo interno do Banco em conjunto com consultoria externa,
sendo possvel desenhar o perfil esperado para os cargos, num primeiro momento, de gesto
no ambiente da instituio. Na viso da unidade de Recursos Humanos, para que a empresa
alcance as estratgias e objetivos a que se props, necessrio contar com um grupo de
funcionrios capacitados e engajados com as atividades do Banco Pesquisa.
O sistema de gesto por competncias foi implementado inicialmente em 1992, numa
primeira verso que foi sendo revista ano a ano e que passou por extensa modificao em
1998. O processo de mapeamento e avaliao das competncias passa por dois momentos por
meio de avaliao de desempenho: etapa qualitativa e quantitativa, mensurada atravs da
anlise de metas.
Pelo relato da respondente de Recursos Humanos, o sistema de gesto por competncias no
compreendido como uma filosofia de gesto, mas sim, como uma ferramenta ou ingrediente
que favorece e norteia as aes de gesto de pessoas na empresa.
Nesse sentido, responsabilidade dos profissionais a busca permanente pelo seu
desenvolvimento, e, responsabilidade do Banco Pesquisa prover os indivduos de ferramentas
18

Para informaes mais detalhadas sobre o Banco Pesquisa, organizao escolhida para a realizao do prteste, pode ser consultado o Anexo A.

125
e promover condies e um ambiente de trabalho em que seja possvel desenvolver suas
potencialidades. Isso feito atravs de polticas voltadas para o desenvolvimento, carreira,
remunerao, dentre outras. Uma das ferramentas de gesto utilizadas um inventrio de
personalidade aqui denominado de Inventa (Anexo B).
Quanto aos resultados do pr-teste, poucos foram os ajustes que despontaram como
necessrios nos roteiros, mais focados na seqncia das questes, do que propriamente no seu
contedo. Os roteiros demonstraram abranger os contedos referentes aos objetivos desta tese
e adequados para a cobertura das categorias e subcategorias construdas para anlise dos
ganhos sociais aos trabalhadores.

4.9 Definio do caso: a empresa em questo


A compreenso da organizao-caso estudada deve incluir o contexto, informaes detalhadas
de dado acontecimento, descrio de fatos e informaes pertinentes temtica investigada,
caracterizando um estudo de caso descritivo que delineia e amplia o conhecimento sobre
determinado fenmeno. Mesmo que no se preste obteno de generalizaes, permite um
dilogo reflexivo entre pesquisador e trabalhadores, no caso desta tese, que podero incentivar
novas prticas organizacionais quanto a utilizao do sistema de gesto por competncias,
alm de estimular novos estudos (COLLINS; HUSSEY, 2005).

4.9.1 A Empresa Prmula: histrico, caracterizao e contextualizao


O estudo de caso foi desenvolvido na Empresa Prmula, subsidiria brasileira da Gardnia
Internacional, um aforismo para uma associao de comrcio de carvo. A instituio surgiu
em 1896, da unio de empresas europias que atuavam no ramo de carvo. A Gardnia
Internacional tem sede na Europa e opera em escala mundial nos setores de prospeco de
petrleo; mercado atacadista; sucata e reciclagem; participaes e gs liquefeito de petrleo
GLP19, sendo um dos grandes distribuidores privados de GLP do mundo por meio da
organizao Bromlia. O grupo est presente em mais de 30 pases, conta com 30 mil

19

Mais informaes sobre o produto GLP podem ser obtidas no Anexo C.

126
funcionrios e atua no Brasil desde a dcada de 1970, quando iniciou as operaes no pas
com a instalao de seu brao atacadista.
A Empresa Bromlia, mais especificamente, foi fundada em agosto de 1955 e atua no ramo de
comrcio atacadista de GLP. A composio de seu capital acionrio: 99,99% Bromlia
Amrica Latina e 0,01% Bromlia Europa, sendo a operao brasileira ficando a cargo da
Empresa Prmula. Para se ter uma idia da ordem de grandeza de seus negcios, o
faturamento da Prmula em dezembro de 2005, no Brasil, girou em torno de R$ 3 milhes de
reais.
Atualmente, o panorama da Empresa Prmula inclui: quatro diretorias regionais; 15 unidades
engarrafadoras; 6000 revendedores autorizados; mais de 14 mil pontos de venda no Brasil; e,
quatro milhes de lares abastecidos, beneficiando cerca de 16 milhes de pessoas
mensalmente. A Empresa Prmula foi formada a partir da unio de duas empresas tradicionais
e familiares do mercado nacional de GLP. Ambas tiveram trajetrias semelhantes, sendo
inicialmente organizaes de gesto familiar e atuao local que cresceram progressivamente
e, aps a regulamentao do setor, na dcada de 1990, passaram a operar em todo o pas.
A afirmao de um dos respondentes do grupo gerencial (Resp4) expe mais claramente este
momento da empresa ao indicar que o setor de GLP vem-se ressentindo de que, apesar da
queda nas vendas nos ltimos anos, o custo fixo das empresas continua aumentando, o que
leva reduo da margem de lucro e maior presso pelo corte de custos. A fuso entre
Grbera e Tulipa favoreceria a rentabilidade para o acionista controlador, j que o volume de
vendas dobraria e as despesas seriam reduzidas.
A nova empresa mantm ainda os nomes das duas marcas reconhecidas no mercado nacional,
sendo elas: Grbera e Tulipa, descritas a seguir.
1) GRBERA
Inaugurada em 1968, a Grbera surgiu a partir da unio de duas outras organizaes na
dcada de 1950. Em dezembro de 1995, a Empresa Prmula adquiriu 49% de suas aes. A
partir de julho de 2004, passou a pertencer totalmente Prmula, com a venda das aes
restantes. A Grbera hoje, portanto, uma marca da Prmula. Programas de desenvolvimento

127
social realizados pela Grbera beneficiam vrias comunidades carentes do Rio de Janeiro,
estado sede da empresa (DOC 2, 2006).
2) TULIPA
Inaugurada em 1955, a Tulipa cresceu rapidamente formando uma grande rede de
distribuio. Em 1995 passou a fazer parte do grupo Gardnia com a venda de 50% do seu
capital para os europeus. Desde 1998, pertence totalmente Empresa Prmula, com a compra
por essa, das aes restantes. A Empresa Tulipa hoje, portanto, uma marca da Prmula
(DOC 4, 2006).
A histria da Empresa Tulipa comea em 1955, com uma loja especializada na venda de
foges, botijes e assistncia tcnica. Dois anos depois, a loja j se transformara em uma rede
com filiais em Duque de Caxias - RJ e Braslia - DF e ampliava sua atuao no mercado de
GLP inaugurando seu primeiro parque engarrafador, em Contagem - MG. Nos anos 1960 e
1970 a expanso continuou: a empresa estabelecia filiais nos estados do Rio de Janeiro, So
Paulo, Minas Gerais, Esprito Santo, Paran, Gois e Rio Grande do Sul. A Administrao
Central est concentrada no Rio de Janeiro (DOC 2 e 7, 2006).
Desde 1995 a Tulipa est associada ao grupo europeu Bromlia, um dos maiores grupos
privados de distribuio de GLP no mundo. Essa associao vem fortalecendo sua posio -
atualmente a quinta maior marca do pas - e proporcionando avanos para a conquista de
maiores fatias do mercado brasileiro de GLP (DOC 4, 2005).
Para se ter uma idia da posio atualmente ocupada pela Empresa Prmula, so destacados
alguns dados em termos de posio no ranking dos 200 maiores grupos do pas em 2003.
Considera-se como critrio de classificao das empresas a receita bruta por perodo, segundo
dados. Dos 200 maiores grupos relacionados em 2003, apenas 13 (cerca de 6,5%), deixaram
de figurar nesse grupo no ano seguinte.
O Anexo D mostra os grupos includos e excludos do ranking nos anos sob anlise,
mostrando a incluso na lista do ano de 2004, da Empresa Prmula (TEIXEIRA, 2005). As
primeiras posies entre os 20 maiores grupos do setor de comrcio, segundo a receita bruta,
so ocupadas, essencialmente, por grupos que atuam na rea de refino e distribuio de
petrleo e por grandes redes de supermercado, conforme demonstra o Anexo E.

128
Observa-se que do total de 23 grupos que atuam no comrcio entre os 200 maiores grupos do
pas, quatro sofreram, em 2003, retrao em seus negcios. Conclui-se, portanto, que o
crescimento nesse setor no foi homogneo, concentrando-se, principalmente, entre os grupos
que ocupam os cinco primeiros lugares e que obtiveram um crescimento superior a 30%,
segundo se observa no Anexo F.
Dos 200 maiores grupos, 55,5% esto sediados no Estado de So Paulo. Somando-se os
grupos localizados no sudeste, tem-se que essa regio abriga 79,5% das empresas estudadas.
Depois de So Paulo, os Estados do Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Minas Gerais so,
nessa ordem, as unidades da Federao que sediam maior nmero de empresas de grande
porte. Convm mencionar que dos 27 Estados brasileiros, praticamente metade no abriga
sequer um grupo dos 200 maiores do pas (Anexo G).

4.9.2 Estrutura organizacional e dinmica interna da Empresa Prmula


Do ponto de vista da estrutura organizacional, a Empresa Prmula pode ser representada
conforme demonstra a Figura 9.

Presidncia

Relaes com
Mercado

Diretoria de
Marketing

Diretoria de
Operaes

Jurdico

Diretoria
Financeira

Figura 9 Estrutura organizacional bsica da Empresa Prmula


FONTE: DOC 5, 2006.

Diretoria de
Desenvolvimento Organizacional

Direx N/NE
Direx
RJ/MG/ES
Direx SP/CO
Direx - Sul

129

A estrutura corporativa e diretoria funcionam na Administrao Central e existem quatro


diretorias regionais executivas (DIREX) distribudas pelo pas, sendo que a elas esto
subordinadas as unidades de negcios.
A Diretoria de Desenvolvimento Organizacional tem a misso de garantir o desenvolvimento
da corporao por meio das pessoas, tecnologia, processos e servios alinhados estratgia e
valores da empresa. Compreende as reas de: Processos, Informaes Gerenciais, Compras e
Administrativo, Projetos, Tecnologia da Informao, Remunerao e Administrao de
Pessoal, Desenvolvimento e Cultura.
As atividades de recursos humanos, inseridas na Diretoria de Desenvolvimento
Organizacional respondem pelas questes que envolvem os colaboradores, procura assegurar
estruturas organizacionais compatveis com as estratgias e necessidades do negcio. Assim,
contribui para o desenvolvimento da empresa e seus colaboradores, de modo a alcanar os
resultados previstos, atraindo profissionais de qualidade, desenvolvendo-os e mantendo-os
motivados. A ttulo de ilustrao, em 2005, o ndice de rotatividade foi de 0,37, considerado
baixo pela empresa. E, em 2006, ela contabilizou mdia de 10 horas e 31 minutos de
treinamento por trabalhador, com um total de 2056 indivduos treinados.
A Diretoria de Desenvolvimento Organizacional compreende duas gerncias: Gerncia de
Desenvolvimento e Cultura - GEDEC e Gerncia de Remunerao e Pessoal - GEREP. A
GEDEC tem o propsito de identificar os profissionais certos para as funes mais adequadas,
analisa seus potenciais e identifica possveis deficincias que precisam ser superadas,
conforme afirma o depoente da Diretoria de Desenvolvimento Organizacional. Abrange os
setores de Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Comunicao Interna. A
GEREP responsabiliza-se pelo Planejamento e Remunerao e Administrao de Pessoal.

4.9.3 Caracterizao das atividades de Recursos Humanos


A descrio do contexto de gesto de pessoas na organizao estudada possibilita dimensionar
o estgio de evoluo da organizao quanto s prticas de Recursos Humanos.

130
A forma de socializao dos novos trabalhadores que ingressam na empresa marcada pela
distribuio de um manual de boas vindas que objetiva ajudar o novo profissional a conhecer
e compreender melhor o funcionamento do grupo Prmula, em especial, as aes de Recursos
Humanos (DOC 5, 2006). Neste documento, o novo empregado chamado a contribuir com
seu talento e sua dedicao para o desenvolvimento da nossa empresa, da mesma maneira
que voc deve contar conosco para seu crescimento profissional, o que j fornece alguma
referncia ao denominado ganho social.
Destacam-se no Doc 5 (2006), as orientaes relativas ao que a empresa compreende por
conflito de interesses, quando qualquer colaborador, seus familiares ou pessoas que dele
dependam economicamente se relacionem com fornecedores, clientes ou concorrentes com
objetivo de obter algum tipo de beneficio ou vantagem. Neste sentido, a empresa no admite
que os colaboradores prestem servios, recebam presentes, ou participem do capital social de
outras organizaes, o que iria ferir a conduta tica esperada pela empresa.
A empresa concede adicional de frias, assistncia mdica, auxlio-creche e pr-escolar, bolsa
de estudo parcial para graduao, auxlio para pais com filhos excepcionais, refeitrio, seguro
de vida, seguro ps-vida, vale-alimentao ou cesta bsica, vale gs, vale refeio para
determinado grupo de trabalhadores, vale transporte. H ainda algumas facilidades como
assistncia odontolgica, auxlio farmcia e emprstimo consignado.
Nos documentos consultados, a empresa entende que a Responsabilidade Social Empresarial RSE uma questo de conscientizao, cidadania e vontade de colaborar para o bem-estar da
comunidade e, ainda, uma atitude que comea de dentro para fora: primeiro o pblico interno
e depois o pblico externo. Realiza programas de desenvolvimento social por todo o pas,
alm de apoiar a Fundao Abrinq, a Pastoral da Criana e o programa governamental Fome
Zero. A empresa tem como idia que o comportamento socialmente responsvel gera
desenvolvimento, respeito e estmulo aos colaboradores, alm de contribuir para a
consolidao de uma imagem corporativa cada vez mais forte e influente junto ao
consumidor (DOC 5, 2006).
O iderio da organizao prega o desenvolvimento da sociedade em que atua, por meio do
apoio e promoo de projetos de incluso e conscientizao social; incentivo educao,
cultura e esporte; e preocupao com o meio-ambiente. So exemplos de projetos

131
corporativos nessa esfera: Mais Energia; Criana com Mais Energia; Nova Onda da Mar,
Formao Continuada/Observatrio Social da Mar, Viva Vlei, Dana sobre Rodas, dentre
outros.
A Empresa Prmula vem trabalhando com a idia de Identidade Corporativa como uma
forma de gesto da diversidade, sob o lema da valorizao da diversidade que faz a diferena.
O Doc 3 (2006) traduz essa inteno ao indicar que deve-se valorizar a diversidade e
estabelecer uma cultura slida na empresa. Para isso, a empresa destaca a idia de aproveitar o
potencial de cada empregado e da necessidade de compreender a importncia da Misso, da
Viso e das Crenas e Valores essenciais ao negcio. A consolidao da identidade passa por
duas etapas: a anlise do clima organizacional e o sistema de gesto de competncias, objeto
maior de detalhamento neste estudo (DOC 3, 2006).
A Misso da empresa definida como: Ser a melhor opo em GLP para o consumidor e o
parceiro ideal para o revendedor. Sua Viso: Ser uma empresa integrada comunidade,
reconhecida por suas marcas - Tulipa e Grbera -, qualidade e segurana de seus servios e
produtos, que proporciona, aos funcionrios e parceiros, elevados nveis de motivao e
orgulho de fazer parte da Prmula.
Seus Valores revelam as preocupaes essenciais do cotidiano empresarial e orientam as
aes dentro da empresa. So destacadas a importncia dos clientes, do comprometimento
tico, do trabalho em equipe, do foco em resultados, e da marca (DOC 3, 2006). No Mapa
Estratgico 2005-2008 desenhado pela organizao explicitada a preocupao com a
aprendizagem e crescimento, detalhada em: ter a pessoa certa no lugar certo, desenvolver
equipes orientadas para processos, atingir elevado clima organizacional, promover integrao
e esprito de equipe (DOC 6, 2006).

132
5 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS
Neste captulo so expostos os resultados da pesquisa de campo, ou seja, os dados e
informaes revelados so apresentados a partir dos dados secundrios da organizao-caso,
bem como dos depoimentos dos entrevistados. Como respondentes tm-se os trabalhadores da
Empresa Prmula, os representantes das atividades de Recursos Humanos e a profissional de
consultoria organizacional. No captulo so tambm estabelecidas as necessrias vinculaes
com aspectos levantados no arcabouo terico referente ao tema competncias.
Ressalta-se para efeito da anlise que a referncia s categorias e subcategorias nem sempre
linear nas respostas dos trabalhadores. Por vezes, ocorre a sobreposio de contedos
relativos a duas ou mais subcategorias j que, evidentemente, os temas discutidos podem se
interpor e, a prpria estruturao da entrevista como semi-estruturada pressupe flexibilidade
na abordagem dos temas e, conseqentemente, na manifestao dos respondentes.
O captulo tambm resgata os objetivos apresentados na Introduo de modo a confront-los
com os resultados da pesquisa de campo. Assim, o tpico divide-se em quatro itens, que
incluem: (1) o relato da adoo do sistema de gesto por competncias, bem como os
resultados coletados na Empresa Prmula e as aes de Recursos Humanos; (2) a percepo
dos trabalhadores a partir das categorias e subcategorias construdas; (3) o posicionamento do
profissional de consultoria organizacional; e (4) a interface entre os objetivos e as percepes
apontadas pelos respondentes.
Ao final do captulo apresentado um quadro sntese que sistematiza as principais
consideraes acerca das categorias e subcategorias de anlise, sua relao com as percepes
dos trabalhadores, bem como a interface com a adoo do sistema de gesto por competncias
- SGC.

133
5.1 Resultados da pesquisa na Empresa Prmula
5.1.1 A idealizao e adoo do sistema de gesto por competncias: expectativas e
interfaces
O sistema de gesto por competncias foi inicialmente incorporado pela Empresa Prmula,
ainda de modo pouco estruturado, em 1996, e melhor definido em 2001, sendo que o desenho
do perfil de competncias e seu mapeamento ocorreu em 2004, pouco antes da fuso das
empresas Tulipa e Grbera. Esse fato levou a uma suspenso temporria do processo que foi
retomado em 2005.
A elaborao do sistema em 2004 contou com o apoio de consultoria externa, Hay do Brasil,
contratada para este fim pela Presidncia e Diretoria Corporativa. Serviu como referncia para
que essa nova tecnologia de gesto de pessoas passasse a ser adotada, a concepo
empresarial de ter as pessoas certas trabalhando no lugar certo, conforme indicado nos
valores expostos pela empresa, na perspectiva de estimular e valorizar habilidades,
conhecimentos e atitudes dos empregados.
Do ponto de vista da elaborao, foram envolvidos a presidncia, todos os diretores, os
profissionais de atuao em Recursos Humanos, representantes de cada um dos nveis
funcionais. Esta informao foi fornecida pelos depoentes da Diretoria de Desenvolvimento
Organizacional, mas no foi totalmente ratificada pelos trabalhadores. Parte deles foi
envolvida, mas apenas de uma das reas considerada piloto, e mesmo assim, de maneira
bastante pontual e em uma etapa inicial especfica, confidenciou um gestor.
O conceito de competncias adotado baseou-se na percepo da importncia dos
comportamentos dos empregados, sendo considerado o que era necessrio e esperado do
trabalhador para que ele pudesse ter um bom resultado, levando em conta seu grau de
responsabilidade e suas funes. Para a definio do sistema foram realizados workshops e
entrevistas com diretores indicados pelo Presidente. Na segunda etapa da construo do
sistema coube aos diretores escolherem profissionais de gesto das unidades para
participarem. A gerncia de nvel intermedirio, por meio de atividades coletivas foi
envolvida para o diagnstico das competncias requeridas em cada nvel da empresa.

134
Do ponto de vista mais global, o sistema prev, ainda hoje, um vnculo entre as competncias
e o macroprocesso organizacional, sendo que as noes de competncias de aprendizado e de
desenvolvimento sustentam os contedos orientadores da organizao como a viso, valores,
relao com clientes. Na mesma medida, a relao se d quanto aos subsistemas de Recursos
Humanos, ou seja, a noo de competncias reflete-se nos processos de recrutamento e
seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e carreira. O fato,
entretanto, que, na prtica, segundo os depoentes responsveis pelas aes de Recursos
Humanos na diretoria corporativa e nas unidades, no ocorre uma vinculao efetiva entre os
objetivos e competncias estratgicas e as competncias individuais delineadas. Alm disso,
muito pouco se observa com relao s atividades nos subsistemas de Recursos Humanos que
permanecem, em grande parte, atuando de forma tradicional.
Atuam na manuteno direta do sistema cerca de 11 pessoas, sendo uma Diretora Corporativa
que atua sobre as atividades de Recursos Humanos - RH, dois Gerentes de RH, quatro
Coordenadores de RH atuantes nas unidades de produo descentralizadas e quatro Gerentes
de Unidades. H participao indireta de funcionrios das equipes de RH no que se refere aos
aspectos mais administrativos do processo.
Do ponto de vista do sistema, os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos foram
determinados para basicamente dois grupos de empregados: nvel de gerncia (diretores,
gerentes, coordenadores e supervisores com subordinao) e administrativos (supervisores
sem subordinao, assistentes, tcnicos, apoio interno). Foram definidos, ainda, quatro tipos
de comportamentos observveis, tendo sido determinado o grau de evoluo do profissional
naquela competncia. Para cada cargo foi definida uma exigncia mnima de competncias e a
meta a ser alcanada. Na prtica, o que as entrevistas com os trabalhadores revelam que eles
no tiveram acesso s metas definidas, apenas tinham conhecimento do que j era
determinado no planejamento anual.
O sistema de gesto por competncias no foi a nica mudana em curso na organizao.
Desde que alteraes na composio acionria na empresa comearam em 1995, iniciaram-se
transformaes significativas relacionadas aos domnios fsicos, estruturais e reorganizao
das unidades distribudas pelos estados brasileiros, mas, especialmente, sob o enfoque do
planejamento, preocupao com metas e resultados e, em ltima instncia, com a gesto de
pessoas.

135

A partir de 2001, o controle acionrio da Empresa Prmula pelo grupo Gardnia trouxe para a
gesto da unidade em Minas Gerais, uma profissional que chegava do exterior com novas
idias e propostas em termos de gesto de pessoas. Apesar de a ao da matriz na Europa no
ser imperativa, os sinais dados pela cpula, com relao necessidade de incremento nos
resultados e melhoria nos padres da mo-de-obra, levaram a presidncia da ento Empresa
Tulipa a iniciar um processo de reviso de seus padres de atuao junto aos empregados. Foi
dessa poca a deciso fundamental de trabalhar a gesto global da empresa, incluindo a a
capacitao dos gestores para assumir o comando nesse novo cenrio, com o apoio de
consultoria externa.
O processo de compra parcial das aes da Tulipa e Grbera pela Empresa Prmula, desde
1995, passando pela aquisio total em 2001 e, finalmente, pela fuso da Tulipa com a
Grbera em 2004, acabaram fazendo com que o sistema de gesto por competncias sofresse
uma descontinuidade. Essa sucesso de transformaes organizacionais provocou uma queda
na assimilao e introjeo pelos empregados dos propsitos do sistema e nas possibilidades
de resultados positivos que poderiam gerar, conforme afirmou respondente de Recursos
Humanos.
As aes sobre o sistema de gesto por competncias reiniciaram, tendo como prioridade o
mapeamento das competncias. Dessa forma, ele comeou a ser desenvolvido na unidade em
Minas Gerais, em final de 2003, culminando no mapeamento de competncias de empregados
do topo (diretorias) base (gestores de primeira linha, supervisores, administrativos e
tcnicos) em incio de 2004. Exceo foi feita aos trabalhadores alocados na fbrica ocupados
com o envasamento e aqueles atuantes na distribuio direta ao cliente (denominados na
empresa como grupo operacional).
Na poca do mapeamento de competncias (maro de 2004), a Diretoria de Desenvolvimento
Organizacional da empresa e a consultoria externa contratada para o apoio realizaram
reunies para exposio aos gestores e alguns coordenadores de atividades, no sentido de
ampliar a participao das pessoas, sensibiliz-las para a adoo do sistema e, ainda, estimular
o repasse das informaes aos demais empregados no tempo adequado.

136
O objetivo geral definido para o programa foi Comunicao do processo e preparao dos
profissionais para implantao do Mapeamento de Competncias. Os objetivos especficos
foram determinados como: comunicar o processo; aprofundar o conhecimento do perfil de
competncias desenvolvido para cada estrato; discutir e vivenciar a importncia do
mapeamento; exercitar o dar e receber feedback.
Para efeito desse estudo, este o momento mais significativo na trajetria da organizao, j
que representou o incio da formalizao na adoo do sistema de gesto por competncias
como uma mudana de filosofia em termos da gesto das pessoas, segundo afirmativa de uma
das idealizadoras do sistema e componente do grupo executivo da empresa.
O fato, porm, que alguns meses depois de encerrada a fase do mapeamento junto aos
empregados, a empresa passou por outro processo de transformao: a fuso entre as
empresas Tulipa e Grbera, ocorrida em julho de 2004, que resultou em muita (con)fuso
como os prprios respondentes mencionam, gerando uma ruptura abrupta na implementao
do que seria a nova etapa.
Uma importante distino deve ser feita a partir das entrevistas. Na percepo dos
trabalhadores, a fuso gerou uma ruptura no processo de implementao da gesto por
competncias. Entretanto, para os profissionais responsveis pelas aes de Recursos
Humanos houve somente uma pausa nos procedimentos poca. Haja vista que continuaram
em andamento iniciativas que davam continuidade proposio inicial, como os treinamentos
de formao de lideranas.
Aps esse episdio, a organizao promoveu diversas mudanas, incluindo demisses de
trabalhadores, transferncias de pessoal entre unidades nos estados brasileiros, reestruturaes
de reas administrativas, construo de plantas industriais mais modernas, dentre outras.
Apesar de na viso dos trabalhadores entrevistados ter ficado a sensao de uma ruptura, para
os profissionais de Recursos Humanos, este foi um momento de reviso de acertos e
equvocos com relao ao mapeamento de competncias que culminou na continuidade do
processo,

comandado

internamente

pela

prpria

Diretoria

de

Desenvolvimento

Organizacional, com um novo desenho em 2005, vigente no momento da pesquisa.

137
5.1.2 O sistema de gesto por competncias (re)implementado em 2004
As informaes deste item foram retiradas de material interno fornecido pela empresa,
referente estruturao e disseminao do sistema de gesto por competncias, desenvolvido
pela empresa de consultoria externa (DOC 1, 2004), bem como extradas de depoimentos dos
respondentes da Diretoria de Desenvolvimento Organizacional e gestores das unidades
responsveis pelas aes de Recursos Humanos. Pontualmente so utilizadas entrevistas com
trabalhadores para ilustrar algum dos contedos mencionados.
Aps a interrupo (na viso dos trabalhadores) ou adequao do programa (na percepo dos
gestores), voltou-se a ateno para a idia subjacente ao processo que apontava para a
melhoria do desempenho da empresa atravs da gesto por competncias de seus
profissionais. Para tal, um desempenho superior era considerado como a resultante de uma
combinao certa entre ambiente, caractersticas pessoais, processo de atuao, demandas e
resultados.
A partir desse pressuposto foi concebido o conceito de competncias como um conjunto de
comportamentos demonstrados, decorrentes de caractersticas pessoais que, aplicados em uma
determinada demanda, dentro de uma organizao, gera alta performance, conforme
mencionado.
O desenvolvimento dos perfis de competncias da empresa foi definido a partir dos seguintes
passos: (1) anlise do entendimento do negcio pelas diversas interaes: projetos de cargos e
salrios, viso, misso e valores, resultados da pesquisa de clima organizacional; (2)
entrevistas individuais de eventos comportamentais, com diretores e gerentes; (3) painis para
levantar comportamentos de alta performance dos outros cargos envolvidos no escopo do
projeto, com metodologia prpria da empresa de consultoria; (4) anlise dos dados para a
definio das competncias; (5) elaborao dos sistemas de competncias sugeridos pelos
consultores; (6) apresentao da verso sugerida do sistema de competncia para presidncia,
diretoria e setores de Recursos Humanos; e (7) homologao do sistemas.
Assim, as competncias identificadas para os diretores e gerentes so apresentadas na Figura
10.

138
DIRETORES

COMPETNCIAS COMUNS A DIRETORES


E GERENTES

GERENTES

Gerenciar performance
Catalisar mudanas

Integridade

Liderana de equipe

Viso estratgica

Desenvolver pessoas

Agilidade

Autoconfiana

Empatia

Influncia
Construo de relacionamento
Figura 10 Competncias identificadas para diretores e gerentes

Para os coordenadores, tcnicos e administrativos da administrao central so definidas as


competncias apresentadas na Figura 11. Para cada competncia definido um conceito e um
conjunto de itens para determinao do grau pertinente, conforme pode ser verificado no
Anexo I.

COORDENADORES, SUPERVISORES, ADMINISTRATIVOS E TCNICOS


ADMINISTRAO
CENTRAL

COMPETNCIAS COMUNS A DIRETORES


E GERENTES

REGIONAL

Agilidade
Influncia

Orientao para

Entendimento

Integrao

revendedor

organizacional

Busca de informao

Disponibilidade

Construo de relacionamento

Orientao para o

Orientao para resultado

cliente

Empatia
Gerenciar performance
Figura 11 Competncias identificadas para coordenadores, supervisores, administrativos e tcnicos

Os formulrios de mapeamento no formato de questionrios foram elaborados de maneira


diferenciada para os grupos respondentes, constando de 36 questes no grupo de diretores, 43
questes no grupo de gerentes, 53 questes no grupo de coordenadores, e 49 questes no
grupo de tcnicos. Eles so compostos por orientaes de preenchimento, alguns dados
demogrficos e questes relativas apurao sobre o perfil de competncias. Para cada

139
questo deve ser definido um grau numa escala de Likert que varia de 1 a 5 para cada
comportamento (raramente freqentemente) que caracteriza a pessoa.
No sistema de gesto de competncias so avaliados: o qu (responsabilidades do cargo,
metas-chave com prazo pr-definido), e como (competncias). Numa distribuio
percentual, o o qu teria um peso de 70% e o como de 30%. Seu objetivo alavancar o
desempenho individual e organizacional, explicitar o que se espera dos profissionais, manter
um canal aberto de comunicao, identificar e direcionar aes para capacitao da equipe
frente a necessidades atuais e futuras da empresa.
O propsito de mapear as competncias est calcado na perspectiva de favorecer o
crescimento pessoal e profissional das pessoas, para que possam desempenhar melhor o seu
papel na empresa e ser continuamente melhores profissionais. O mtodo utilizado para a
realizao dos mapeamentos obedece a diretriz de 360. para a diretoria, com a avaliao do
superior, pares, subordinados e automapeamento ou autoavaliao; e, diretriz de 90. para os
estratos gerencial, coordenao, administrativo e tcnico com avaliao do superior e
automapeamento ou autoavaliao. O processo de mapeamento utilizou a metodologia
detalhada no Anexo H.
O mapeamento gerou um relatrio elaborado pela consultoria cuja proposio era servir como
um resgate daquele momento de reflexo e evoluo. Este documento composto por cinco
partes, sendo elas: (1) familiaridade, referindo-se ao nvel de proximidade que o mapeador
tem em relao ao mapeado; (2) mdias gerais por competncia demonstrando o target do
nvel de reporte e a mdia das avaliaes daquele nvel; (3) anlise dos gaps, em forma de
tabela-resumo do mapeamento, que a pessoa obteve e seus respectivos gaps em relao ao
perfil esperado; (4) feedback detalhado apresentando dados de cada mapeamento; e (5)
distribuio de freqncia mostrando como foram distribudas as avaliaes recebidas em
cada pergunta.
Idealmente, a partir do relatrio seriam elaborados os Planos Individuais de Desenvolvimento
- PDIs, compostos por reflexes e decises sobre: o que atacar, como fazer isso, quem deve
ser envolvido, at quando deve ser feito, como saber se o esperado foi alcanado.

140
A aplicao do sistema prev uma gesto integrada de Recursos Humanos, incluindo os
subsistemas de recompensa, gesto de desempenho, seleo, promoo/realocao,
planejamento e sucesso, treinamento e desenvolvimento. As competncias so divididas para
os grupos de diretores, gerentes, coordenadores, tcnicos e administrativos, sendo que
algumas competncias foram denominadas competncias comuns.
Dentre os benefcios esperados com o sistema de gesto de competncias esto o
comprometimento de todos com os objetivos empresariais, alinhamento entre objetivos
organizacionais e individuais, a formao de uma base estruturada de informaes para a
gesto de Recursos Humanos. Observa-se, desde j, a ausncia mais explcita de referncias
formais a possveis ganhos sociais dos trabalhadores apesar de, nos depoimentos junto aos
responsveis pelas aes de Recursos Humanos, isso ser evidenciado.
Num primeiro momento do programa de competncias, poca do lanamento em maro de
2004, no havia inteno de vincular as competncias ao bnus oferecido pela empresa. A
vinculao foi estimada para entrar em vigor a partir de 2005, j tendo como referncia metas
contratadas em agosto de 2004. De toda forma, em nenhum momento o programa acabou
sendo atrelado ao pagamento dessa remunerao. Na verdade, a poltica da organizao
mantm o pagamento de bnus que varia de acordo com o cargo e definido conforme o
grupo funcional e tambm seguindo o desempenho da equipe.
Em alguns casos, as metas foram definidas em uma primeira reunio entre chefia e
subordinado e, posteriormente, no ato do mapeamento das competncias, elas foram checadas
para avaliar o seu cumprimento ou no. Em outros casos, no prprio contato para consenso
das avaliaes, foram definidas metas que viriam a ser avaliadas em outro momento do
processo que, na realidade, acabou no ocorrendo porque o programa derivou para outras
atividades.
Ainda que o processo tenha servido para a formalizao da contratao de competncias entre
gestores e empregados a cada ano, informalmente, isso j era feito como parte da cultura
organizacional. Entretanto, conforme afirma um dos respondentes da rea de Recursos
Humanos, sem dvida o sistema veio a esclarecer e oferecer parmetros para uma
formalizao deste processo.

141
Cabe ressaltar que o episdio relativo fuso entre as empresas Tulipa e Grbera em 2004,
gerou a necessidade de adaptao da nova empresa em aspectos essenciais como os relativos
a: (1) reviso da cultura vigente em cada uma delas; (2) integrao de dois diferentes grupos
funcionais; (3) ajustes em termos de cargos, remuneraes; alm de outros aspectos. Essas
mudanas acabaram por se sobrepor ao mapeamento de competncias que havia sido iniciado,
desviando a ateno para situaes emergentes de transformao da empresa.
Aps um perodo de ajustes que se estendeu at meados de 2005, com as prioridades voltadas
para o recente processo de fuso, e com o concomitante funcionamento cotidiano da
organizao, a Diretoria de Desenvolvimento Organizacional reiniciou a reviso do
mapeamento que havia ficado suspenso, em busca de avaliar os pontos fracos do processo
para reconstru-lo em outro patamar, conforme ressalta um dos respondentes responsvel
pelas aes de Recursos Humanos.
As iniciativas de consolidao do sistema de gesto por competncias, ainda que no tenham
se concretizado como inicialmente planejado, serviram como um processo de aprendizagem
para os profissionais responsveis pelas atividades de Recursos Humanos, conforme ressalta
um dos respondentes da equipe de implementao. Nesse sentido, o maior gargalo
identificado foi relativo ausncia de preparao dos gestores para a etapa de mapeamento
das competncias, o que gerou processos de avaliao, escuta e feedback desiguais e que
acabaram por no permitir o alcance dos resultados conforme previsto, alm de provocar certo
grau de insatisfao nos empregados.
Sobre esse aspecto, vale destacar alguns depoimentos dos respondentes do grupo de
trabalhadores que apontam para falhas, por exemplo, pela falta de preparo dos gestores para
lidar com processos de acompanhamento, desenvolvimento ou feedback junto a sua equipe.
Os trabalhadores no descartam as vantagens mencionadas, mas reforam o despreparo dos
lderes.
Essa situao reflete-se na percepo do Resp15 sobre as diferenas em termos da avaliao
das atividades da equipe. Segundo ele, muitas vezes, mesmo caracterizando-se, se como um
processo positivo e bem-conduzido, o acompanhamento de metas e avaliao dos
trabalhadores envolvidos pode ocorrer sem que o gestor esteja suficientemente preparado.

142
Ocorre, ainda, o desnivelamento em termos dessa preparao para diferentes gestores. Ele
exemplifica afirmando que
voc no tem um padro. Um gestor de uma unidade faz de um jeito e
de outra faz diferente, podendo prejudicar os empregado daquela
equipe, ao invs de ser bom para eles. At a comparao de resultados
das reas pode ser prejudicada, se um gestor mais criterioso que
outro, algumas pessoas ficam bem na foto, em detrimento de outras.
Uns ficam bem, outros ficam mal porque no h um padro, vai da
cabea do gestor e da forma como ele dialoga, escuta as ponderaes
que o empregado faz... um negcio difcil...
Nessa mesma perspectiva, o Resp16 afirma que, por vezes, situaes de feedback podem
gerar injustias e, se o gestor no est bem preparado, acaba desempenhando mal seu papel.
No caso dele, ocorreu uma situao bem clara que ilustra esta situao, com relao s horas
dedicadas empresa. O gestor
demonstrou que achava que no havia uma dedicao mais integral da
minha parte, mas, ele no sabia que eu tinha at utilizado meu perodo
de frias para fazer uma cirurgia, quando poderia ter pego uma licena
mdica, sem preocupar com a empresa, se meu trabalho ia ficar
parado...
A fim de sanar esta lacuna e, compreendendo essa ao como basilar no rearranjo do sistema
de gesto por competncias, a Diretoria de Desenvolvimento Organizacional estabeleceu um
programa de formao de lideranas que abrangeu, num primeiro momento, 100% dos
diretores e gerentes e 30% dos coordenadores. At o final de 2006, o programa abrangeu o
restante dos 70% de coordenadores e os supervisores que possuam subordinados.
Em termos das etapas deste programa de formao, ocorreu primeiramente um seminrio de
liderana para a sensibilizao dos envolvidos, quando foram, inclusive, expostos os objetivos
do processo e a importncia do foco em autoconhecimento, feedback e reflexo sobre as
prprias posturas na posio de comando. Esse momento foi tambm relevante, por permitir
aos participantes reconsiderar sua postura no processo de mapeamento de competncias
ocorrido e apontar necessrios ajustes para melhoria.
Num segundo momento, foi dado incio aos treinamentos com um desenho idealizado pela
Diretoria de Desenvolvimento Organizacional de acordo com suas necessidades e com o
apoio de consultoria especializada em programas de liderana e gesto de equipes. Ficou
determinado que o programa deveria contar com uma estrutura didtica que mesclasse

143
fundamentao terica e uma abordagem mais vivencial, j que, conforme afirma um dos
respondentes da atividade de Recursos Humanos,
a empresa conta com pessoas no nvel gerencial que esto h muitos
anos na organizao, sem uma reciclagem ou a passagem por outros
empresas com culturas e hbitos de gesto diferentes. Isso acaba
levando a posturas mais tradicionais, a prevalncia de laos de
amizade sobrepondo aspectos profissionais e pouca preocupao ainda
com o processo de aprendizagem continuada, necessrio no mercado
atual.
O contexto vivenciado pelos executivos da Empresa Prmula, entre meados de 2004 e final de
2006, mostrou-se mais prximo das exigncias do mercado nacional e internacional do que,
at ento, eles estavam habituados. Vale lembrar que, originariamente a Empresa Tulipa era
uma empresa de cultura familiar e com abrangncia local, atuando no mercado mineiro. Aps
a aquisio pela empresa europia e com a fuso entre as empresas Grbera e Tulipa, uma
nova forma de atuao vem sendo gradativamente exigida e o perfil dos lderes deve
acompanhar este processo.
Quando se refere primeira iniciativa ocorrida em 2001, de adoo do sistema de gesto por
competncias, um dos respondentes da Diretoria de Desenvolvimento Organizacional
menciona que um dos elementos que favoreceu a deciso foi a cultura empresarial. Resultados
da pesquisa de clima realizada bianualmente pela empresa e com suporte de consultoria
externa revelou uma abertura e interesse pela implementao do processo, especialmente,
oriundos do nvel gerencial.
Assim, os gestores foram considerados peas essenciais para o alcance daquilo que
negociado por meio da influncia que exercem sobre os empregados. Por outro lado, o
desenvolvimento das competncias estava, em sua proposio, subsidiado pelas polticas e
prticas adotadas pela empresa, tais como: programas de estmulo graduao, promoo de
reunies de compartilhamento de temas, voluntariado em aes sociais, formao continuada
para o nvel de gestores, dentre outras.
Na prtica, porm, essa no foi a realidade constatada pelos profissionais de Recursos
Humanos, ao lanar o projeto. Apesar dessa atitude aparentemente sem barreiras e at da
demanda pela implementao de novas estratgias de gesto, os gestores de nvel
intermedirio foram identificados como um dos maiores gargalos da implementao do

144
processo, em especial, no que tange dificuldade em dar e receber feedback, com uma
tendncia a favorecer os subordinados, numa relao irmanada e no-profissional.
Ilustra essa situao o depoimento do Resp6 quando afirma que as pessoas tendem a
manifestar seu apoio a qualquer iniciativa inovadora da empresa na implantao de processos
de gesto. Ou seja, tero sempre uma postura de que
aceitam, que acreditam, que um caminho para o crescimento da
empresa muito bem-vindo e tal, mas, talvez mesmo s para manter as
aparncias. No caso das chefias, ento, ningum vai dizer que no
acha que vale a pena, ningum vai querer ser a pea negativa do
processo e depois ser tachado de que resistiu a coisas novas.
Um dos depoimentos dos trabalhadores (Resp3), tambm chama a ateno neste sentido,
quando ele afirma que como a implantao da gesto por competncias um processo
relativamente recente, h uma reao distinta no caso dos empregados mais antigos
como o meu caso, a gente sente assim aquele incmodo do que vai
acontecer... depois a gente v que acha que pro bem da empresa e pro
bem do funcionrio. Mas eu acho o seguinte: na verdade, nem sempre a
gente tem o critrio que a empresa vai usar quando te exige mais no
trabalho, no sabe como ser pra ver se voc , ou no competente.
Por outro lado, pra empresa, tudo que vem lucro, porque a pessoa vai
comear a melhorar, dar retorno, vai ter que melhorar a maneira de
trabalhar, querendo ou no. No sei nem se uma coisa boa ou ruim,
mas acho que normal assim, as pessoas terem uma certa resistncia,
no verdade?
Como a forma de gesto da organizao mudou significativamente depois dos processos de
compra pela empresa europia e fuso, tambm h a cobrana para uma mudana de postura
por parte dos empregados, especialmente, aqueles em posio de liderana. Segundo um dos
depoentes da Diretoria de Desenvolvimento Organizacional, essa antiga postura de
justificativas para um no cumprimento de metas, com acobertamento entre colegas que se
conhecem h longos anos e com certa dificuldade na repreenso efetiva de deslizes, cede
lugar a uma ao mais assertiva por parte dos diretores e acionistas que agora respondem com
um no excuse, ou seja, sem desculpas ou justificativas. preciso dar resposta!. Alm
disso, desde a aquisio, a preocupao com a figura do cliente aumentou significativamente.
H uma maior clareza do que uma empresa que atua no comrcio, vendendo um produto que
tem alcance no varejo e atacado e, de alguma maneira, trabalha com servios, prestando
assessoria aos clientes no uso do produto, cumprimento de legislao e, assim por diante.

145
Portanto, de primordial importncia que o contato com o cliente esteja na sua base de
trabalho.
A Diretoria de Desenvolvimento Organizacional, atualmente subordinada presidncia e no
mesmo nvel das demais diretorias, reconhece suas limitaes em termos de uma atuao
padronizada nacionalmente, j que as conseqncias do processo de fuso ainda vm sendo
sentidas. Cada uma das unidades descentralizadas possui um grupo de profissionais
responsveis pelas atividades de Recursos Humanos, mas que acabam agindo, de alguma
maneira, sob as orientaes do gestor da sua unidade. Evidentemente, relata um dos depoentes
da diretoria, h diretrizes que so emanadas da matriz, mas a ausncia de uma
sistematizao mais clara e disseminada das polticas e prticas de gesto de pessoas, d
margem a aes independentes.
No futuro, conforme relata esse mesmo respondente, a diretoria pretende realizar um
trabalho em estrutura matricial com maior ao corporativa das atividades de Recursos
Humanos. Para o alcance de resultados mais efetivos em termos de gesto de pessoas,
espera-se que a Diretoria de Desenvolvimento Organizacional venha a atuar como staff de
modo a garantir maior ascenso sobre as demais reas e ampliao da ao nacionalmente
por meio do contato com as unidades. Um dos pilares dessa transformao, relata o
respondente da diretoria, ser o reforo importncia do envolvimento dos trabalhadores nas
diversas situaes empresariais, a exemplo do que j se observa no sistema de gesto por
competncias.
Interessante observar a abordagem de Fleury e Fleury (2001a) que destacam que, dentre os
indicadores relativos importncia dada s pessoas para o xito das estratgias do negcio,
est a posio da primeira pessoa responsvel pelos Recursos Humanos, sendo que, quanto
mais alta a posio na estrutura hierrquica, maior a probabilidade de as pessoas serem
consideradas como recursos estratgicos.
De toda forma, a avaliao global do processo que se iniciou em 2001, passando pelas
mudanas mencionadas, sendo reativado em 2004 e novamente suspenso e, sendo retomado
em 2005 nos moldes do que agora se apresenta, demonstra ser positiva, mesmo com toda a
descontinuidade. Conforme refora o Resp18, o processo foi muito importante naquele
momento [referindo-se reativao em 2004] e mesmo posteriormente porque apontou para

146
as pessoas duas questes que, at ento, no eram claras: como estou na empresa e onde
eu devo chegar? Ou o que a empresa espera de mim ?
Semelhante meno feita por um dos respondentes da Diretoria de Desenvolvimento
Organizacional quando indica que houve
vantagens na aplicao da gesto por competncias em vrios fatores,
mas, principalmente no fato de que os empregados podem cobrir o gap
existente entre o que tm como desempenho no momento atual e o que
esperado pela empresa. Alm disso, h outro fator que a maior
aproximao do gestor com a equipe. Isso um ganho inquestionvel e
atemporal... foi algo que aconteceu e continua acontecendo, abriu
portas... O feedback, as trocas, falar o que acha da atividade, da
empresa, das relaes, essa abertura... isso tudo muito benfico... no
caso do mapeamento das competncias, o modelo tambm ajuda a
identificar necessidades de novos treinamentos, casos de sucesso, por
exemplo, a possibilidade da pessoa assumir novas funes, novos
cargos...
Essa contribuio do processo no sentido de localizar o trabalhador no contexto da
organizao e ciente dos objetivos empresariais tomada pela autora dessa tese como um dos
possveis ganhos sociais. Essa idia reforada por Fleury e Fleury (2001a, p.192), ao
mencionarem as competncias relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos no
contexto de mercados, clientes e competidores....
Mesmo descrevendo os aspectos positivos do processo, os responsveis pelos Recursos
Humanos, idealizadores da implementao, no se isentam de apontar pontos falhos, em
especial, a prpria suspenso da seqncia traada na adoo do sistema de gesto por
competncias em 2004, por exemplo. Um dos respondentes, responsvel pelos Recursos
Humanos na unidade, ilustra esse fato ao afirmar que o ruim que o processo ficou sem
nenhuma informao que explicasse a razo da suspenso, da interrupo. Ele relata, ainda,
que a
informao do programa, globalmente, no foi ainda melhor
explicada... sem o devido envolvimento de algumas pessoas. Por
enquanto, sabemos que o RH corporativo est preocupado em
promover alguns treinamentos para os nveis de gerncia voltados para
trabalho em equipe, feedback, plano estratgico, informaes que o
gestor precisa saber para participar de forma mais madura numa
prxima implantao mais definitiva que est sendo arquitetada.

147
Quanto aos aspectos mais diretamente vinculados ao desenho do instrumento do mapeamento
de competncias utilizado no processo na reimplementao ocorrida em 2004, o Resp2 claro
ao afirmar no ter compreendido bem o sentido de cada perfil definido no instrumento e teve
que discutir item a item com seu superior que ia explicando o significado para ele estabelecer
sua avaliao. Conforme relata
foi passado um formulrio pra gente, com as diversas perguntas, mas,
eu, na poca, achei as perguntas muito abstratas, eu achava que tinha
aspectos que no tinham sentido no trabalho que eu fazia e eu tive
dificuldades de responder. Mas, perguntei pra chefia. Eu sei de gente
que respondeu sem perguntar, por vergonha, acabou sendo um pouco
prejudicado...
Outros respondentes tambm afirmaram que havia itens que, em pouco ou nada, mantinham
relao com sua atividade e era necessrio algum grau de abstrao para marcar uma posio.
O Resp9, por exemplo, faz referncia ao item atendimento ao cliente quando ele atuava em
rea interna e sem contato direto com o cliente externo. Por outro lado, vale destacar uma
observao referente a esse exemplo: uma das variveis que, segundo os depoimentos dos
representantes das aes de Recursos Humanos geram obstculos ao amadurecimento do
processo, justamente essa viso estreita de que a rea de apoio atua longe da atividade
fim. O que um equvoco se se pensar na perspectiva de que um dos objetivos de um sistema
de gesto por competncias passa pela compreenso sistmica da organizao. A falha,
nesse caso, demonstra ser mais na disseminao do processo e explicao a cada grupo
envolvido, pois, ao se considerar a abordagem do topo base, pressupem-se diferentes nveis
de formao e entendimento da informao.
Houve, ainda, relato de queixas quanto ao discurso de envolvimento na conduo do
processo, que no se concretizou na prtica. Tal situao foi reforada na declarao do Resp9
que descreveu que o fato de o mapeamento de competncias ser desenhado para que chefia e
empregado entrassem em acordo ao final, parecia indicar que a opinio do empregado sobre
seu prprio desempenho era importante. Mas, o que aconteceu de fato, foi que, no havendo
consenso, valia a opinio do superior. Nesse sentido, refora ele, as pessoas no comeo
acharam interessante o processo por entender que seria uma oportunidade de crescimento e,
alm disso, era tambm ... pra gente expor aquilo que a gente tava sentindo com relao
funo da gente... Mas, nos itens em que ns discordamos... Sempre prevalecia a posio da
chefia e isso acabou gerando decepo.

148
Para alm dos pontos fortes e fracos identificados, h que se salientar a integrao que se
pretende com outras polticas e aes da empresa. Um dos respondentes da Diretoria de
Desenvolvimento Organizacional aborda esse aspecto quando menciona que se busca cada
vez mais uma interface entre as aes de gesto de pessoas da empresa e diz que
avaliar conjuntamente resultados da pesquisa de clima realizada
sistematicamente pela empresa e os resultados do mapeamento de
competncias uma das primeiras aes que devem ser adotadas. Voc
pode ter elementos comuns, pode ter discrepncias, pode verificar o
que complementa um ao outro em termos de informao e essa uma
maneira de integrar informaes. Isso sem falar na perspectiva de
melhorar ainda mais as aes dos subsistemas de Recursos Humanos a
seleo, o treinamento, a remunerao... claro, cada coisa a seu tempo,
mas, tudo j mentalizado para permitir que as aes no fiquem
fragmentadas...
Tal preocupao est de acordo com o que retratado por Dutra (2004) ao propor um sistema
de gesto de pessoas articulado por competncias que seria dividido em processos quanto
natureza de seus objetivos e incluiria: (1) a movimentao, com prticas referentes a captao,
internalizao, transferncias, promoes, expatriao, recolocao; (2) o desenvolvimento,
com prticas relacionadas a capacitao, carreira, desempenho; e (3) a valorizao que
compreende prticas de remunerao, premiao, servios e facilidades. E, ainda, os estudos
de Barbosa (2005, p.12) que concluem que no campo organizacional o conceito de
competncias acaba surgindo como alternativa para uma orientao no gerenciamento
organizacional de pessoas, em um patamar diferenciado de vantagem competitiva.
Os respondentes das atividades de Recursos Humanos tambm apontam para impactos
produtivos nos subprocessos de Recursos Humanos. Ao serem questionados, entretanto, para
as efetivas mudanas nesse aspecto, foram evasivos ao mencionar que ampliou a
complexidade nas prticas de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e
remunerao, por exemplo. Contrapondo esta posio assumida pelos depoentes, os
levantamentos na pesquisa indicam que a empresa no tem, ainda, um plano de cargos e
salrios atualizado e que contemple a fuso ocorrida em 2004. Alm disso, mantm prticas
de recrutamento e seleo que no demonstram diferir das que j eram anteriormente
utilizadas. A ressalva possvel, aparentemente, refere-se aos programas de desenvolvimento
de lderes especialmente desenhados para subsidiar a adoo do sistema de gesto por
competncias. As polticas de investimento em capacitao tambm so, de resto, motivo de
crtica pelos trabalhadores e foco de insatisfao.

149

Cabe ressaltar, tendo em vista um dos interesses neste estudo relativo participao do
sindicato no processo de adoo dos sistemas de gesto por competncias, que no houve
participao ou interferncia do sindicato da categoria em nenhum momento do processo. De
toda maneira, tal ausncia no foi sentida pelos empregados que consideram a instituio
representativa omissa e voltada apenas para aes mais legalistas. Os depoentes de Recursos
Humanos alegam que, como as relaes entre sindicato e empresa sempre foram muito
abertas e cordiais, o sindicato acaba no interferindo na gesto cotidiana, pois sabe que a
empresa est sempre buscando cumprir o que negociado e o que considera adequado para a
gesto de pessoas, segundo um dos depoentes da rea.
Em termos de perspectivas para o futuro, apesar do processo de mapeamento ser
compreendido pelos trabalhadores como um programa que no teve continuidade, do ponto de
vista da rea de Recursos Humanos, ele passa por um processo necessrio de transformao,
como mencionado, e j vem incorporando medidas pontuais de ajuste como o programa de
formao de lideranas.
Tendo em vista essa perspectiva de implantao renovada, o estudo procurou investigar at
que ponto a idia original de verticalizar a abrangncia na adoo do sistema de gesto por
competncias para todos os nveis da organizao mantm-se como uma premissa para os
prximos passos. Afinal, conforme mencionado na Introduo deste trabalho, uma das
peculiaridades da Empresa Prmula reside justamente na abrangncia ampliada na
implementao do sistema de gesto por competncias, mais comumente adotado de forma
restrita aos nveis gerenciais.
Vale destacar que seguindo a tendncia corrente no mundo empresarial, a primeira idia e
movimento da presidncia, diretores e da consultoria externa havia sido no sentido de adotar o
sistema apenas para ocupantes do nvel gerencial, no incio do processo, em 2001. Entretanto,
conforme relata um dos respondentes responsvel pelas atividades de Recursos Humanos, o
presidente da empresa sempre fala o seguinte as coisas acontecem nesse espao, onde o
negcio acontece de fato, no ? Ento essas pessoas tm que estar realmente bem evoludas,
bem preparadas porque... se elas no forem atingidas, a empresa no evolui.

150
Quando o processo foi reimplantado em 2004, a atual diretora corporativa responsvel pelas
aes de Recursos Humanos, era a gestora geral da unidade em Minas Gerais, compartilhava
essa filosofia e compreendia a importncia da participao com o alcance nos nveis
administrativos de escritrio, j que o grupo responsvel pelo envasamento e distribuio, no
participou naquela poca, de forma direta. A idia, para este novo momento do processo,
segundo um dos entrevistados de Recursos Humanos, estender no futuro, at aquele nvel.
Isso porque so esses os profissionais que chegam at o cliente, fato cada vez mais destacado
na empresa, j que estes tm a imagem da organizao estampada nas suas aes. Por isso, o
alcance deste nvel imprescindvel, segundo afirma o depoente. Atualmente, esse grupo de
empregados tem sido visto de forma diferente pela empresa, inclusive com um projeto que
prope uma maior valorizao na nomenclatura dos cargos, na melhoria das condies de
suas atividades porque quando um profissional da ponta entra em contato com o cliente, ele
reflete a imagem da organizao que tem que ser positiva.
Isso incita o debate sobre a escolha da empresa em relao ao alcance na abrangncia dos
nveis hierrquicos para a adoo do sistema de gesto por competncias, ou seja, optar ou
no por implementar do topo base da organizao, j d sinais de seu posicionamento e traz
consideraes a fazer. Em primeiro lugar pode reforar o carter das competncias como uma
gesto enriquecida e voltada quelas atividades que de fato produzem algum tipo de valor
diferenciado para a organizao. Em segundo lugar, explicita uma estratgia gerencial
relativamente voltada s pessoas na busca por uma suposta equalizao organizacional, mas
que no fundo mascara uma gesto tradicional. Em terceiro lugar, traz uma provvel
constatao sobre os papis desempenhados tanto por gestores como pelos empregados,
quanto s instncias de intermediao de controle e poder, sejam elas externas (sindicatos) ou
internas. Acontece, porm, que nem sempre possvel identificar esse posicionamento e suas
causas de fundo primeira vista ou, ainda, sem um envolvimento efetivo com a organizao.
Neste caso, as percepes dos respondentes, seu nvel de escolaridade e tempo de casa na
Empresa Prmula, ajudam a obter um panorama de opinies a este respeito.
A percepo dos trabalhadores sobre a abrangncia do processo de gesto por competncias
fundamental. O Resp3, ocupante de cargo de gesto, ressalta que foi cobrado pelo seu grupo
de subordinados sobre o porqu de eles no estarem ainda sendo incorporados ao sistema de
gesto por competncias. Segundo afirma, seus subordinados gostariam disso porque tm
tambm uma

151
expectativa dentro da empresa. E, ao mesmo tempo, um feedback que
eles vo ter. Numa avaliao de metas, por exemplo, voc vai relatar
pra ele o que est acontecendo... est escrito que caminho voc vai
avaliar... tem um confronto entre o seu pensamento sobre eles e eles
com voc. Ento, isso a eu acho fundamental. Hoje, na ausncia desse
instrumental, desta possibilidade, a gente conversa, a gente tem um
dilogo aberto... a porta aberta... sem nenhum constrangimento... mas,
no a mesma coisa...
O Resp13 lembra que, a exemplo de outras estratgias utilizadas pela organizao para gerir
as pessoas, a gesto por competncias tambm deveria ser aplicada para todo o quadro de
pessoal, mesmo os nveis mais bsicos. Para explicar seus argumentos, ele cita o exemplo da
pesquisa de clima que, se no fosse aplicada na organizao como um todo, poderia no trazer
resultados corretos e verdadeiros. Assim, ele indica que os resultados de anos anteriores
apontaram para o fato de que, at um certo nvel da hierarquia, o clima na empresa era muito
bom
at, provavelmente, o primeiro nvel. Mas, da pra baixo, ele ficava
ruim. Por que? Porque tem uma distncia na comunicao. Quer dizer,
at superviso, coordenao vai bem porque so os nveis que tm
contato com os gerentes. Mas, depois... no tem mais convvio. Ento
fazer pesquisa de clima com gerentes vai dar um bom resultado, o
pessoal ganha bem, est feliz... (risos).
O Resp2 acredita que a abrangncia at o cho de fbrica da gesto por competncias seria
muito vantajoso para a empresa e os empregados. Mas, seria preciso se cercar de alguns
cuidados,
o programa talvez tivesse que ser remodelado, porque l na fbrica, o
nvel bem mais baixo do que o da gente na rea administrativa e
precisaria haver um cuidado maior pra eles entenderem o porqu, pra
qu, se vai ser bom pra ele, ou se no vai. Se as pessoas que tm um
nvel um pouco acima j ficam com um pouco de receio, gera dvida,
alguma insegurana, fica uma pulga atrs da orelha, imagina numa
rea operacional?
O fato de as pessoas se sentirem mais valorizadas por serem includas num processo
considerado relevante para a organizao tambm conta muito, conforme afirma o Resp13. As
pessoas vo considerar que a empresa est preocupada com seu trabalho, seus sentimentos,
suas impresses, opinies. Alm disso, estaria possibilitando o processo de crescimento. Mas,
conforme lembra, seria preciso adequar a forma, adaptar para este tipo de pessoal muito
operacional que tem muita pouca formao, um nvel cultural... assim... diferente, mas, seria
importante para a empresa e para as pessoas. E, como destacado pelo Resp12, na verdade,

152
o contato do consumidor final com o pessoal que fica na base operacional e no com o
gerente, o diretor, ou o presidente. esse trabalhador que funciona como o carto de visitas
da empresa.
Segundo o Resp4, a vantagem em atingir at o nvel operacional porque as pessoas ficam
sabendo de maneira perfeitamente clara,
quais so as responsabilidades, quais so os objetivos, quais so as
metas, o que ela tem que ser melhor, onde que ela tem que atuar...
aquele velho refro da pessoa ser dona do servio e dona do negcio...
ela que responsvel por aquilo. um meio de voc mostrar pra
pessoa, quais os passos que ela tem que ir e ela mesma se gerenciar,
policiar... e ela est sendo avaliada por isso... e medido seu resultado
como conseqncia....
Vale destacar, ainda, a ponderao do Resp12, de que com a mesma receita, referindo-se ao
sistema de gesto por competncias, podem surgir coisas boas ou ruins, dependendo do
estilo do gestor. Portanto, possvel afirmar que se bem implementado, o sistema pode ser
til s pessoas e organizao.
Com relao aos resultados da pesquisa de campo, no tocante percepo dos trabalhadores,
algumas informaes advindas da anlise de dados secundrios referentes ao nvel de
escolaridade e tempo de casa servem para ampliar a anlise do sistema de gesto por
competncias na Empresa Prmula e explicar algumas caractersticas na trajetria de
implementao descrita anteriormente.
A primeira e relevante informao refere-se ao grau de escolaridade que prevalece na
organizao-caso. Quase 60% da mo-de-obra tm at o segundo grau completo, hoje
denominado ensino mdio, o que leva noo de que a maior parte do conjunto de
trabalhadores concentra-se nas atividades operacionais da fbrica. Cerca de 26% dos
empregados tm o curso superior completo ou incompleto, enquanto 1,6% possui curso de
ps-graduao. Nas entrevistas, este fator significativamente mencionado do ponto de vista
do autodesenvolvimento, quando os depoentes afirmam ter voltado a se preocupar com
questes de qualificao e investimentos pessoais em cursos de nvel superior, questes por
vezes abandonadas pela comodidade de pertencer a uma empresa cuja cultura era
tradicionalmente paternalista e familiar. Esse cenrio modificou-se recentemente, conforme

153
ser discutido na anlise da subcategoria autodesenvolvimento, em funo das presses da
organizao e do mercado por uma maior titulao.
Aqui, merecem destaque as informaes constantes na metodologia sobre o grupo definido de
respondentes desta pesquisa. Dentre o grupo de trabalhadores que participaram da entrevista,
em relao ao nvel hierrquico ocupado (Quadro 8) so identificados 5 AT administrativo e
tcnico, 4 NS assistentes de nvel superior e superviso e coordenao sem subordinados, e
9 GSC gerncia, superviso e coordenao com subordinados, num total de 18 pessoas.
Dentre os que no responderam, esto 4 AT, 5 NS e 2 GSC, num total de 11 pessoas. Esses
dados revelam uma preponderncia de trabalhadores de nvel superior e gerncia, em
comparao aos cargos de nvel administrativo ou tcnico. Os dados de escolaridade reiteram
essa observao por mostrarem a prevalncia de pessoas com nvel superior completo em
comparao formao de ensino mdio completo ou incompleto. Entretanto, em face ao
crescente nvel de exigncia do mercado quanto ao desenvolvimento dos profissionais,
incluindo a obteno de titulao para alm do curso superior que, em grandes organizaes
internacionais, j no considerado diferencial, observa-se que o nmero de profissionais de
cargos superiores, mas, sem formao em programas de ps-graduao alto na empresa
analisada. Dentre os 13 profissionais (4 NS e 9 GSC), apenas seis continuaram a estudar aps
a concluso do curso superior, sendo que um deles possui apenas o ensino mdio.
Fleury e Fleury (2001a) enfatizam os aspectos relativos ao nvel educacional das pessoas para
o xito das estratgias do negcio. Ou seja, um dos indicadores estratgicos o nvel
educacional dos funcionrios nas vrias posies, em funes-chave e o investimento em
treinamento e desenvolvimento. Observou-se que, aps os processos de transformao e do
mapeamento de competncias em 2004, os empregados da Empresa Prmula tm estado mais
alerta com relao necessidade de permanente desenvolvimento e preocupados em
melhorar, inclusive, sua escolaridade formal. No entanto, verificou-se que esta uma
iniciativa pessoal considerando que no h uma poltica clara da Empresa Prmula referente
ao investimento da organizao em qualificao, exceo do grupo executivo.
Ressalta-se que, em 2006, ela contabilizou mdia de 10 horas e 31 minutos de treinamento por
trabalhador, com um total de 2056 indivduos treinados com destaque para treinamentos on
the job, conforme o prprio respondente de Recursos Humanos voltados para as reas de
produo, envasamento e distribuio que atingem o grupo considerado operacional. O

154
contraditrio desta poltica que o estrato organizacional mais baixo que tem sido favorecido
pelas aes de qualificao, enquanto o nvel administrativo deve tomar a iniciativa quanto a
sua capacitao.
Outro dos elementos que se destaca o tempo de casa dos respondentes. Dentre os 18
trabalhadores participantes das entrevistas, o com menos tempo de casa, tem 6 anos e o mais
antigo, 38 anos. H concentrao na faixa dos 12 aos 22 anos de emprego, o que indica uma
permanncia significativa dos empregados na organizao. Segundo o Resp11, no se sabe
at quando isso vai durar porque os europeus no so fceis: eles so exigentes e quem no
acompanhar o ritmo imposto no deve ficar por muito mais tempo. Por enquanto, as chefias
conhecem as pessoas, sabem o que elas podem dar, mas, com o tempo... no sei...
Assim, ao analisar as informaes referentes implementao do sistema de gesto por
competncias da Empresa Prmula, observou-se uma preocupao em atuar num mercado
competitivo por meio de tecnologias de gesto que sejam capazes de suportar as demandas do
universo empresarial e do ambiente interno.
Nesse sentido, verificou-se que, marcada por processos de transformao intensos, como a
aquisio pela empresa europia e a fuso posterior, a organizao permanece no seu
propsito de avaliar vantagens e desvantagens da adoo da gesto por competncias e se
mantm resoluta no sentido de acelerar esse processo. Assim, a percepo dos trabalhadores
sobre essa dinmica, com vistas ao objetivo de investigar os possveis ganhos sociais, passa a
ser de grande valia e apresentada na seqncia.
Finalmente, na percepo dos idealizadores sobre os resultados alcanados o processo mostrase positivo, indica ganhos no tocante obteno de melhores resultados empresariais, maior
abertura e dilogo entre gestores e colaboradores, com a institucionalizao do feedback,
incremento da prtica de avaliao e acompanhamento de atividades dentro da empresa,
aumento do interesse dos empregados em seu autodesenvolvimento e no planejamento de
carreira.

155
5.2 Resultados atinentes percepo dos trabalhadores sobre os ganhos sociais
Como forma de sistematizar os relatos, optou-se pela apresentao e anlise dos depoimentos,
a partir das categorias, subcategorias e seus respectivos componentes (Quadro 4) construdos
neste estudo para analisar os possveis ganhos sociais para o trabalhador pela adoo do
sistema de competncias na Empresa Prmula. So formuladas associaes entre os relatos
apresentados pelos depoentes e a categorizao proposta. Procura-se, tambm, constituir a
interface entre os depoimentos e os autores de referncia e suas respectivas abordagens de
modo a estabelecer a anlise conceitual e os paralelos entre a vivncia dos respondentes e a
perspectiva terica.
Assim, tomam-se como referncia as categorias e subcategorias (Quadro 4), a saber: (1)
Funcional: carreira; desenvolvimento; remunerao; conhecimento e capacidade cognitiva;
compreenso

conceptual

da

organizao;

(2)

Comportamental:

participao;

autodesenvolvimento; comunicao e feedback; realizao profissional; (3) Pessoal:


identidade e significado do trabalho; equilbrio entre vida pessoal e profissional; interesse
social e valores.
Buscou-se com a categorizao proposta, realizar a anlise e sistematizao dos resultados,
conforme proposto neste trabalho. Ressalta-se que a apresentao de cada subcategoria est
sistematizada da seguinte forma: (1) conceituao da subcategoria e sua inter-relao com
ganho social; (2) exposio dos estudiosos e contedos relevantes cuja interface apontada
na anlise dos depoimentos; (3) apresentao dos depoimentos selecionados do conjunto de
entrevistas que ilustram a subcategoria; (4) anlise dos ganhos sociais evidenciados na
percepo dos trabalhadores e daqueles que aparecem como um potencial a se constituir como
ganho, ou seja, so considerados como benefcio, mas na percepo dos trabalhadores podem
ou no ter se revertido efetivamente em ganho social.
Ao final das consideraes sobre as trs categorias apresentado um quadro sinttico que
consolida os contedos discutidos (Quadro 9).

156
5.2.1 Categoria Funcional
5.2.1.1 Subcategoria: Carreira
A subcategoria carreira constituda pelo componente: perspectiva de crescimento funcional
(carreira sem fronteira) sem necessariamente haver dependncia em um empregador. Isso
significa que h ganho social para o trabalhador, medida em que as possibilidades de
mobilidade se ampliam, h uma maior independncia com relao aos vnculos contratuais
exclusivos, e as perspectivas de atuao no mercado so incrementadas.
Conforme afirmam Garavan e McGuire (2001), os empregados devem compreender como a
questo das competncias importante para o desenvolvimento de suas carreiras, tanto interna
quanto externamente. Nessa mesma perspectiva, Dutra (2001) tambm enfatiza que o uso do
conceito de competncia permitiu o surgimento de uma gesto de pessoas mais alinhada com
as expectativas e as necessidades das organizaes e dos indivduos, configurando uma srie
de ganhos, como os relativos ampliao de horizontes profissionais e ampliao do espao
de atuao, com condies claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas
pelo sistema.
Le Boterf (2003) tambm enfatiza a possibilidade de a questo da carreira ser um aspecto em
favor do trabalhador. Ele afirma que um dos desafios maiores para a empresa ser saber
conjugar seus projetos e suas imposies com os projetos dos profissionais. preciso criar,
portanto, um maior nmero de novos espaos de profissionalizao e reunir as condies
necessrias para que cada um possa neles transitar.
A preocupao de Dutra (2001) vincula-se ao argumento de que os principais agentes da
administrao de carreiras so as prprias pessoas, que devem gerir sua carreira, sem ignorar
que cabe tambm empresa estimular e apoiar as pessoas em sua vida e crescimento
profissional.
Os depoimentos dos trabalhadores da Empresa Prmula apontam para a compreenso de que o
sistema de gesto por competncias, com relao subcategoria carreira, pode constituir-se
como benfico para os indivduos. Alguns respondentes explicitam isso de forma mais clara,
como o Resp7, quando se refere ao fato de que

157
a empresa tem um programa que chama a pessoa certa, no lugar
certo que tambm fruto desse trabalho de mapeamento de
competncias. O sentido disso que a empresa deve estudar bem as
aptides da pessoa e colocar essa pessoa para desenvolver aquilo que
ela, realmente, apta a fazer. Eu acho que... em suma, seria mais ou
menos aquele ganho de voc saber aproveitar bem algum no lugar
certo. No caso da organizao, quando voc... direciona as pessoas pro
lugar certo, existe um benefcio em termos de produtividade, at os
relacionamentos melhoram, a pessoa trabalha mais satisfeita. No caso
da prpria pessoa tambm, porque ela tende a trabalhar melhor, vai
desenvolver melhor as atividades naquele ambiente no qual ela est
mais apta... e isso no significa ficar parado num lugar certo, a no ser
por um tempo. Significa ver para onde mais eu posso ir dentro ou
fora da empresa porque eu me conheo melhor, sei melhor do meu
trabalho.
O Resp13, tambm referindo-se a este mote da empresa - a pessoa certa no lugar certo,
indica que, medida que a organizao define qual a capacidade e habilidade das pessoas,
ela poder valorizar quem tem um potencial maior do que o cargo que ocupa naquele
momento. Isso porque a pessoa pode ser maior do que a cadeira que ocupa. H pessoas
que, s vezes, tm um potencial, mas ainda no tm a capacidade. A empresa poder ajudar a
desenvolver isso... mas, tem tambm uma ao que da pessoa. Neste sentido, algum
poderia ocupar outra posio depois de preencher lacunas de habilidades construindo uma
carreira na empresa. A organizao pode orientar ou at bancar a diferena entre o potencial
e a capacidade para melhorar as perspectivas do empregado na sua carreira.
Da mesma forma, conforme refora o Resp13, podem ocorrer situaes nas quais a empresa
constata que tudo j foi feito e no adianta... a pessoa ali no se motiva, no valoriza o
emprego, ela no passa de um estgio pra outro... Assim... a, de repente, tem que descartar
mesmo. Se esse processo for bem feito, a empresa acabar transmitindo a noo para os
empregados de que alguma coisa est sendo feita no sentido de capacit-los, valoriz-los, e se
eles desempenharem bem suas atividades, o ganho certo, conforme o depoimento a seguir:
tanto profissional quanto financeiro e tudo... quer dizer, isso vira uma
coisa contnua, a pessoa se valoriza, reconhecida... e tudo isso
repercute, porque se eu sei que se eu trabalhar bem, que se eu me
esforar, se eu for mais longe, a empresa vai me reconhecer... ningum
vai querer ficar de fora e todo mundo vai correr atrs de melhorar a
carreira.
Nesse sentido, a perspectiva de carreira, por si s, j considerada como ganho, por exemplo,
em menes a aspectos como ficar na vitrine e ser reconhecido... faz bem... a pessoa acaba

158
trabalhando melhor, com mais entusiasmo, diminui o rudo, o clima melhora no ambiente de
trabalho e as perspectivas de crescimento aumentam (Resp13).
Visto sob outro ngulo, a omisso da organizao, quanto s perspectivas de carreira, pode
tornar-se prejudicial ao nimo dos trabalhadores em buscar melhoria profissional dentro da
organizao. Sob este enfoque, h depoimentos que apontam a carreira como um dos gargalos
da empresa em termos de gesto de pessoas. O Resp14, por exemplo, afirma que carreira...
eu no vejo perspectiva nenhuma, a empresa no tem nada muito definido, e isso desestimula
at a procurar melhorar aqui dentro...
Outras crticas so apontadas, como as mencionadas pelo Resp5, que indica que h poucas
ou so at ausentes, as oportunidades internas criadas para promoo, por exemplo. Nisso a
organizao peca muito. H seleo interna e at um discurso de que importante
participar, mas voc participa e, muitas vezes, a coisa no se efetiva. A decepo ocorre, em
alguns casos, porque h pessoas que participam da seleo at a etapa final de forma positiva,
mas depois so informados que a seleo foi suspensa, e o empregado permanece no mesmo
cargo. Tempos depois, algum externo contratado para a vaga daquela seleo, sem maiores
explicaes. Isso acaba, segundo o respondente, gerando muita frustrao que contamina os
colegas e gera bastante mal-estar.
Isso refora o cuidado que se deve ter na anlise da carreira como ganho social. Barbosa
(2005) indica que, na maioria das empresas estudadas em sua pesquisa, a competncia acaba
sendo apropriada to-somente pela empresa na qual o indivduo se encontra, impedindo-o de
agregar ao seu currculo as aes profissionais referentes ao que executa, o que no favorece
sua expectativa de alcanar patamares mais elevados de projeo.
Na Empresa Prmula h um processo gradual de conscientizao dos trabalhadores e
preocupao com a necessidade de pensar na carreira no-somente na prpria empresa, mas
tambm no mercado. At alguns anos, essa no era uma realidade nem na organizao-caso,
nem em outras organizaes no mercado, tendo em vista que a perspectiva de carreira estava
centrada no interior das organizaes. No caso da Empresa Prmula foram decisivos nessa
crescente ateno carreira, tanto a adoo do sistema de gesto por competncias, quanto os
seguidos processos de mudana na forma de aquisies e fuses.

159
Essa viso de carreira comea a constituir-se como ganho social medida que o trabalhador
qualifica-se para o mercado e, no necessariamente para a Empresa Prmula, e vislumbra
oportunidades fora da empresa.
H, entretanto, uma ambigidade nos depoimentos: de um lado, essa crescente clareza de que
cada indivduo deve preocupar-se com sua carreira. Por outro lado, a insatisfao relativa
ausncia de oportunidades geradas na prpria empresa como impedidoras do crescimento
profissional. Na prtica, o que se observa e que serve como reforo constatao dessa
ambigidade o resultado do ndice de rotatividade em 2005 que foi de 0,37, considerado
baixo pela empresa. Isso significa que, ainda que se queixem da organizao sob esse aspecto
e mesmo ampliando sua preocupao com uma carreira orientada para o mercado, as sadas da
empresa so restritas, basicamente, s demisses efetuadas pela organizao, nos processos
de reestruturao que ainda esto ocorrendo aps a fuso entre as empresas Tulipa e
Grbera, conforme afirma um dos representantes de Recursos Humanos nas unidades. No
se descarta o fato de que o mercado de trabalho no tem oferecido oportunidades em
proporo que permita um fluxo contnuo dos profissionais, apenas que, de toda forma, este
um ndice a ser considerado, num conjunto mais amplo.
A perspectiva apontada na implementao do sistema de gesto por competncia na Empresa
Prmula, portanto, acena para o crescimento da organizao e conseqentemente para a
abertura de novas oportunidades, pelo menos inicialmente. Isso o que aventado
discursivamente pelos profissionais de Recursos Humanos, entretanto, no o que se observa
na vivncia dos respondentes, como se observou nas entrevistas. No sem razo, portanto, a
ambigidade que se processa no pensamento e nas respostas dos depoentes. O prprio sistema
de gesto por competncias, em ltima instncia, no tem servido aos trabalhadores da
Empresa Prmula, do ponto de vista dos ganhos sociais, como uma forma de sentirem-se
preparados para o mercado de trabalho.

5.2.1.2 Subcategoria: Desenvolvimento


A subcategoria desenvolvimento constituda pelo investimento da organizao no processo
de crescimento (formao integral) do trabalhador. Esta subcategoria aponta para ganho
social para o trabalhador, medida em que a organizao tem uma poltica de treinamento e

160
desenvolvimento que favorea o crescimento do trabalhador, considerando os interesses,
tambm por parte da organizao, em acompanhar novos conhecimentos e tecnologias do
mercado e incorpor-las s aes cotidianas.
Conforme aponta Ziga (1998), um trabalhador que sabe o que se espera dele na organizao
e conhece os programas de capacitao pelos quais vai passar em busca de melhores
resultados para a empresa, tambm estar, em alguma medida, obtendo ganhos da
organizao, num processo de desenvolvimento. O uso de mecanismos de incentivo pela
empresa, ou possibilidades de mobilidade funcional, por exemplo, podero ser melhor
avaliadas e acompanhadas pelo prprio trabalhador. Nesse sentido, ele poder estar mais
atento s possibilidades de crescimento que o aguardam, incrementando suas competncias
para alcanar melhor posicionamento.
A contrapartida desse posicionamento apontada por Dutra (2004) quando trata da
explorao dos trabalhadores em algumas prticas de gesto que exigem mais dedicao e
empenho das pessoas sem a necessria reciprocidade. Nesse caso, a empresa exige padres
mais elevados de entrega sem que haja qualquer tipo de valorizao e/ou desenvolvimento do
trabalhador, amplia o nvel de exposio e o risco profissional da pessoa sem que ela tenha
qualquer suporte poltico e/ou econmico para tanto.
No que tange, portanto subcategoria desenvolvimento propiciado pela empresa, vale
ressaltar que, aps a aquisio da Empresa Prmula pela empresa europia, algumas prticas
ficaram indefinidas, conforme ressalta o Resp9 e, a nica situao mais clara refere-se
poltica da empresa em investir em programas de formao para o grupo de gestores. Esse
fato mencionado com freqncia nas entrevistas dos trabalhadores e mesmo entre os
respondentes da Diretoria de Desenvolvimento Organizacional que indicam uma preocupao
em minorar essa situao a partir da aprovao de alguns projetos que esto em anlise pelo
corpo diretivo.
Atualmente, o que prevalece uma poltica de auxlio financeiro para os empregados, com o
pagamento parcial de mensalidades somente de cursos de graduao, no atingindo programas
de ps-graduao. Este benefcio, entretanto, que em anos anteriores era ilimitado, passou a
ser disputado pelos empregados, j que h poucas bolsas de estudo distribudas por ano.
Outros cursos, quando de ordem tcnica ou voltados para aspectos da segurana, so

161
providenciados pela empresa e fazem parte da formao e atualizao permanente dos
empregados, habitualmente, neste caso, ocupantes de cargos operacionais. Assim, para os
nveis no-gerenciais em reas administrativas, as chances de participao em programas
financiados pela empresa so pequenas e remotas. Conforme menciona o Resp17, a empresa
promove alguns treinamentos localizados para os nveis que no so estratgicos, por
exemplo, em temas vinculados s normas e certificao ou sobre tecnologia, contedos que
exigem atualizao, mas, muito raramente, em aspectos mais ligados aos interesses da rea
administrativa.
O depoimento do Resp3 refora, ainda, que o empregado que deseja algum treinamento, tem
que procurar, insistir, apresentar a proposta e... esperar... At que para o pessoal tcnico, a
empresa costuma ter convnios ou parcerias com fornecedores e consegue maiores
participaes, mas, para outros contedos, tem que haver muuuuuuuita negociao.
Algumas omisses, por parte da Empresa, poderiam at vir a prejudicar os empregados,
especialmente, tendo em mente o processo de gesto por competncias, conforme alerta um
dos depoentes, Resp14, que informa que chama a ateno, negativamente, o fato de a empresa
no ter investimentos em palestras, mesmo em cursos bsicos, de curta durao, e, pior, nem
haver uma poltica clara sobre isso... porque na matriz muita coisa conseguida, mas nas
regionais no h liberao de oramento para as solicitaes de capacitao, o que acaba
prejudicando os empregados, de forma injusta.
Importante observar que, os sistemas de gesto por competncias, idealmente falando,
propem em seu escopo um investimento em planos de desenvolvimento individual
estimulados e em co-responsabilidade com as empresas. Isto pode ser verificado, por
exemplo, no Banco Pesquisa, estudado em funo do pr-teste e na Empresa 29 cuja
atualizao do processo foi realizada pela autora desta tese. Entretanto, no caso da Empresa
Prmula, isso no vem se concretizando. Ressalta-se, de toda forma, que, em funo dos
sucessivos processos de mudana pelos quais a empresa passou e, ainda, sente seus
resqucios, muitos dos programas, antes definidos, diluram-se sem que novo desenho fosse
feito para as diretrizes quanto a investimentos e polticas de gesto.
Do ponto de vista do ganho social, no caso da Empresa Prmula, ele se apresenta mais
evidente para os nveis gerenciais, no atinge todos os grupos funcionais e, por isso, motivo

162
de insatisfao entre os trabalhadores. Desta forma, a subcategoria desenvolvimento mostrase incipiente com relao aos ganhos possveis ao trabalhador, por no se vislumbrar uma
poltica

de investimento e acompanhamento no crescimento, ou programas de

desenvolvimento individual vinculados ao processo.


A dicotomia, mais uma vez, se apresenta entre o discurso e a prtica das aes de Recursos
Humanos. Se por um lado, h um estmulo verbal e, apresentado nos documentos internos
consultados e mencionados neste estudo, por outro lado, os investimentos so considerados
como uma responsabilidade dos trabalhadores, reforando a idia de individualizao e
responsabilizao do trabalhador no mercado contemporneo, conforme destacado por Beck
(2000), Dedecca (1996) e outros.

5.2.1.3 Subcategoria: Remunerao


A subcategoria remunerao formada por rendimentos e, benefcios diretos e indiretos.
Conforme esta subcategoria, o ganho social para o trabalhador refere-se s perspectivas de
valor financeiro atuais ou potenciais e, incremento da valorizao no mercado de trabalho.
Apesar da freqente associao entre os processos de remunerao e o sistema de
competncias e, de se constituir provavelmente como o ganho mais concreto quando da
associao entre os sistemas de gesto por competncias e a perspectiva de renda ampliada, a
ocorrncia deste vnculo na prtica empresarial, nem sempre acontece. Ruas (2005) afirma
que, em sua pesquisa, no foi verificado nenhum caso de adoo de prticas de remunerao
estritamente associadas noo de competncias, o que demonstra a dificuldade de aplicar a
noo de competncia em prticas que exigem mais objetividade, especialmente aquelas mais
associadas definio de salrios e promoo interna dos funcionrios.
Alm disso, Hiplito (2001) tambm chama a ateno para alguns cuidados quando se trata de
analisar a associao entre remunerao e o sistema de competncias, dentre eles, a
comparao entre salrios internos e o mercado de trabalho, bem como a questo relativa ao
crescente contingente de profissionais qualificados na expectativa de aumentos de
rendimentos que nem sempre so provveis em termos de absoro de custos pelas empresas.

163
De toda maneira, para alm dessas ponderaes, a remunerao e a oferta de benefcios
indiretos tem-se caracterizado como estmulos aos trabalhadores.
A questo da remunerao, dessa forma, freqentemente debatida e, nos depoimentos
colhidos na Empresa Prmula, isso no foi diferente. No caso desta organizao, foi feita
previamente a opo de no haver vinculao entre a remunerao e o sistema de gesto por
competncias, pelo menos nos primeiros perodos da implementao. A viso de boa parte
dos trabalhadores concorda com essa medida, acreditando que esse seria o processo mais justo
e adequado nesse momento, especialmente, em funo de aspectos apontados por Ruas (2005)
como a ocorrncia de injustias e descontentamentos. O ideal, conforme afirmou o Resp10,
seria no haver vnculo entre o sistema de gesto por competncias e a poltica de
remunerao da organizao, at que a empresa ganhasse maturidade no processo para um
segundo passo desta natureza. Como os processos de remunerao so uma conseqncia da
avaliao das competncias, isso envolve aspectos questionados pelos trabalhadores como,
por exemplo, subjetividade e injustias nos processos de avaliao, alm da observao de
favorecimento a determinados subordinados ou setores.
A preocupao com essa vinculao tambm retratada no depoimento do Resp13, quando
refere-se possibilidade de emergir conflitos nesse processo. Ele argumenta que o pagamento
de salrios
dentro de um Plano de Salrios por cargos, com seus nveis
determinados... j o que a empresa pratica, mesmo precisando de
alguns ajustes... E j est justo e certo. Ento, diferente disso, valorizar
uma pessoa por competncias, voc pode ter um conflito. Porque, s
vezes, h duas pessoas trabalhando no mesmo nvel... valorizar por
competncia... no sei, mas as pessoas teriam salrios diferentes
fazendo as mesmas coisas... pode ser um complicador para o gestor ter
que coordenar isso... Claro, se a competncia est muito acima do seu
cargo ento melhor mudar a pessoa de lugar, de posio, mais justo.
Diferencia o cargo, no o salrio!
Observa-se que o Resp13 articula o mote difundido pela empresa da pessoa certa no lugar
certo para justificar seu argumento. Por outro lado, alguns dos respondentes manifestaram
interesse na vinculao da remunerao com a gesto por competncias j que compreendem
que o processo deveria ser abrangente, ou seja, a valorizao do indivduo se concretiza pelo
ganho financeiro que viria em termos de remunerao paga diferenciadamente, bem como
benefcios.

164

Essa perspectiva fica clara, na entrevista do Resp3 que prope:


a empresa deveria atrelar os ganhos financeiros ao desempenho do
empregado. Seria o processo mais justo. Se uma pessoa se destacou,
ela merece incentivo salarial. E isso deveria ser divulgado tambm
como forma de estimular os outros, um incentivo, pra ser um efeito
domin e todos irem melhorando.
O Resp7 sintetiza esse ponto de vista quando afirma que, para o funcionrio, qualquer ganho
sempre relevante pois melhora o nvel de satisfao dele, mas, para se sentir mesmo satisfeito
quando desenvolve um trabalho, o importante a real melhoria salarial, um prmio, um
reconhecimento financeiro; isso estimularia o trabalhador at a usar melhor seus
conhecimentos. Conforme ressalta
acho que ningum trabalha por achar bonito. Voc tem sempre um
objetivo qualquer. Eu falo que a sua maior motivao no trabalho a
sobrevivncia. Se voc no garantir, voc no tem... as grandes
motivaes elas ficam comprometidas. Tudo bem, a gente sabe que o
salrio uma coisa muito cara, porque sempre pouco para quem
recebe e sempre muito pra quem paga... mas eu acho que isso no
motivo para deixar de lado uma questo como essa, porque
importante demais e diz respeito a algo que interessa muito ao
profissional, e o empregado merece essa preocupao.
O prprio Resp7 explica, por outro lado, que talvez a argumentao da empresa para o novnculo entre remunerao e competncias seja o fato de j pagar bons salrios, compatveis
com o mercado e dar outros benefcios financeiros como o pagamento de bnus e o salriofrias que so muito valorizados. Nesse sentido, os extras da empresa seriam esse incentivo
que faria a diferena num sistema de gesto por competncias.
Esta foi uma das subcategorias com mais divergncias de opinio, entre os trabalhadores, e na
prpria argumentao dos depoentes que, por vezes, se contradiziam, demonstrando a
ausncia de uma posio mais clara sobre o tema. Ao mesmo tempo em que se observa o
interesse por uma remunerao que privilegie as melhores competncias, conforme
mencionado por alguns dos trabalhadores, permanece o receio de que ocorram injustias e
mau uso do poder para remunerar.
A Empresa Prmula aguarda um amadurecimento do processo para associar a remunerao ao
sistema de gesto por competncias no futuro. Isso pode ser compreendido, quando se

165
constata que o plano de carreira e a poltica de remunerao vigentes na organizao esto
sendo criticados por estarem defasados e no atenderem ao novo formato da empresa psaquisio e fuso. Nesse momento, pensar em utilizar polticas de gesto mais complexas,
conforme depoimento do representante de Recursos Humanos de uma das unidades, pode
ser perigoso e incoerente.
Evidenciam-se, assim, dois grupos de trabalhadores em termos da percepo sobre a
remunerao: o primeiro acredita que a remunerao uma forma de reconhecimento e
valorizao de competncias individuais e mostra-se insatisfeito por no haver o vnculo com
o sistema de gesto por competncias; o segundo receia uma inadequao quanto aos critrios
para a concesso da remunerao, com a ocorrncia de situaes de avaliao subjetiva e
injustia, com o entendimento de que melhor evitar o vnculo at que haja melhor
preparao dos gestores. Sem ignorar que h, ainda, os que esto divididos entre as duas
posies.

5.2.1.4 Subcategoria: Conhecimento e capacidade cognitiva


A subcategoria conhecimento e capacidade cognitiva foi elaborada conjugando aspectos
como: busca de solues criativas e viveis; capacidade de pensar estrategicamente;
capacidade de aplicar e transferir conhecimentos; capacidade de tomar decises; capacidade
de adaptao (conhecimento em movimento). Esta subcategoria aponta para o ganho social
para o trabalhador ao abrir a possibilidade de plena utilizao dos conhecimentos do
indivduo.
A relevncia desse aspecto mostra-se evidente em estudos de diferentes autores. Cheetham e
Chivers (1996, 1998), por exemplo, propem quatro componentes centrais considerados
relevantes para obteno de um desempenho efetivo, dentre eles, a competncia de
conhecimento/cognitiva considerada a capacidade de realizao de tarefas por meio da busca
de soluo de problemas de forma vivel.
Nessa mesma perspectiva, Fleury e Fleury (2001a) categorizam trs blocos que envolvem
sistemicamente a relao do indivduo com a empresa, ao discutir a passagem do nvel
estratgico de formao de competncias organizacionais para o nvel de formao de

166
competncias do indivduo, incluindo as competncias tcnicas profissionais consideradas
como aquelas competncias especficas para uma operao, ocupao ou tarefa.
Com relao a esta subcategorizao, os depoentes demonstram ter clareza quanto ao cenrio
contemporneo de transformaes permanentes e da importncia de acompanhar este ritmo de
mudanas. O Resp11, por exemplo, descreve que tudo muito dinmico hoje em dia e no
mais possvel parar porque as pessoas tambm esto crescendo nesse processo. H uma
capacidade de adaptao que precisa ser exercitada diariamente porque as mudanas, as
exigncias j so algo incorporado ao mercado. Conforme sistematiza o respondente
isso no vai parar... Nunca, porque cada dia mais eu vou adquirindo
novas habilidades, eu vou crescer, eu vou mudar, eu vou ter que
desenvolver mais competncias pra assumir outros cargos. E isso por
um lado, abre o horizonte, porque algumas coisas que voc no
percebia, voc passa a observar, sabe... ento assim, voc tem a opo
de dizer: pxa, o que eu vou passar como profissional, como que as
pessoas me vem? Como eu posso melhorar? Claro que h momentos
em que essa presso no legal, mas como se ela fosse natural, algo
que j existe e no muda mais e o ganho, no final, certo.
O que se observa, no caso da Empresa Prmula, uma clareza quanto necessidade de
estabelecer-se em termos de um conhecimento especializado. Ou seja, o domnio tcnico do
saber, o conhecimento especializado so evidenciados como aspectos imprescindveis no atual
contexto e os trabalhadores demonstram preocupao com o dinamismo do mercado que
exige crescente qualificao. Neste caso, portanto, o que se observa que no possvel
apurar o impacto do sistema de gesto por competncias, de maneira especfica, porque os
respondentes consideram como bsico, elementar para um bom profissional que ele cuide do
seu saber e especializao.
No mundo do trabalho contemporneo, o conhecimento do trabalhador e sua capacidade
cognitiva constituem-se como pressuposto fundamental para sua insero e manuteno no
mercado. Sob esse aspecto, ao mesmo tempo em que se mostra como um ganho social
evidente, esse saber tambm demonstra ser condio essencial para o trabalhador, portanto,
independente da adoo ou no de um sistema de gesto por competncias pela empresa.

167
5.2.1.5 Subcategoria: Compreenso conceptual da organizao
A subcategoria compreenso conceptual da organizao formada pelos componentes:
entendimento de sua insero como parte do conjunto da organizao; clareza dos propsitos
organizacionais e do impacto de sua atividade sobre as demais e sobre resultados. Esta
subcategoria aponta para o ganho social para o trabalhador ao permitir-lhe ampliar a
compreenso sobre sua relevncia enquanto sujeito ativo de um processo mais global e no
como pea fragmentada, cuja ao localizada e inconseqente.
Conforme apontam Fleury e Fleury (2001a), h alguns aspectos na formao da competncia
dos indivduos que incluem as denominadas competncias de negcio relacionadas
compreenso da atividade organizacional, de seus objetivos no contexto de mercados, clientes
e competidores, assim como compreenso do ambiente poltico e social. Nesse sentido, os
depoentes compreendem a importncia do sistema de gesto por competncias como
facilitador do entendimento dos objetivos e estratgias da organizao e visualizam mais
claramente a parte que lhes cabe desse universo organizacional.
Do ponto de vista da clareza quanto aos objetivos organizacionais, compreenso da
organizao de forma sistmica e entendimento de sua prpria insero no conjunto de
atribuies, alguns achados das entrevistas so significativos. Os depoimentos so reveladores
por indicarem, por exemplo, que o processo de gesto por competncias trouxe como ganho
uma maior integrao entre as reas e entre as pessoas nelas atuantes. Segundo o Resp3,
houve mais integrao das reas... a distribuio, a operao, parecem ter-se integrado
mais com a Comercial... Mesmo tendo havido um perodo de suspenso do sistema de
gesto por competncias, alguns ganhos no se perderam. H reunies que continuam
sistematicamente sendo realizadas, metas so mais bem definidas, o impacto de uma rea
sobre outra fica mais evidente. Antes, no havia preocupao com isso, bastava voc
colocar a produo em dia, independente das interfaces, mas, agora diferente...
melhor...
A adoo do sistema acaba por clarear, tanto para gestores quanto para os trabalhadores, quais
so os pontos fracos das atividades e das reas de trabalho, onde esto os gargalos que no
permitem agilizar os processos, e o fato de mais pessoas passarem a entender melhor o
processo global de trabalho acaba gerando ajuda mtua.

168

Isso endossado pelo Resp14 quando explica que entende que, com o aumento da
competitividade das empresas e a maior concorrncia, as organizaes tm que trabalhar com
mais nmeros comparativos. Isso demonstra, ainda, como os trabalhadores passam a ter
viso de resultado e, ainda, entendem sua parcela de responsabilidade neste propsito. Ele
afirma que
acha que toda organizao tem que ter esse nmero pra se comparar
no mercado. Com outras no mesmo setor... sem esse conhecimento, ela
no vai conseguir melhorar e se manter. Ento, voc tem que investir
mais no profissional e ir melhorando seus nmeros no mercado atravs
das pessoas. Claro que isso bom para a empresa, mas tambm bom
para o empregado que compreende melhor como tudo funciona e sabe
para onde est indo, o que pode alcanar, qual sua parte nisso tudo.
O desempenho e o alcance de metas demonstram estar associados motivao de cada
indivduo e a compreenso de seu papel na organizao. O Resp10 aponta que um ganho para
as pessoas com relao ao processo de competncias seria a
melhoria do desempenho... porque a partir do momento que eu estou
motivada a ter um desempenho pessoal, com isso eu vou melhorar o
meu trabalho na empresa. A, eu melhorando meu trabalho, eu quero o
desafio de melhorar as metas... as minhas metas, em relao quilo que
a empresa, o planejamento estratgico da empresa exige. A, o
planejamento estratgico ele no est s ali s na parede, que as
pessoas passam e nem lem. Ento, a partir do momento que eu tenho o
meu desempenho pessoal, eu vou ler com mais ateno aquilo que est
no quadro e vou querer saber a minha parte. Hoje, o que acontece? A
pessoa l... at decora, porque o Presidente, s vezes, cobra e ela
pensa: eu vou decorar, porque na hora que ele tiver aqui eu vou falar,
mas o que realmente aquilo na sua essncia... se eu no procurar o
meu desempenho pessoal, no vai adiantar nada. aquilo... preciso
trabalhar o indivduo, porque a partir do momento que eu quero fazer,
eu vou melhorar pra empresa, praquilo que a empresa quer de mim e
paga pra eu fazer.
Os diversos entendimentos pelo trabalhador de sua insero na organizao proporcionados
pelo sistema de gesto por competncias incentiva a sua abstrao como sujeito constituinte
do todo organizacional minimizando sua alienao naquele espao. Isso demonstra que, nesta
subcategoria, o ganho social mostra-se mais evidenciado e percebido efetivamente pelos
trabalhadores. O sistema de gesto por competncias, nesse sentido, permitiu uma melhor
compreenso dos processos de trabalho, da integrao entre reas e atividades e entre reas e
o cliente externo. Possibilitou, ainda, uma viso mais voltada para o negcio e para resultados

169
esperados pela empresa sobre a atuao e postura do trabalhador, o que faz com que ele se
sinta mais integrado ao conjunto da organizao.

5.2.2 Categoria Comportamental


5.2.2.1 Subcategoria: Participao
A subcategoria participao constituda pelos componentes: possibilidade de posicionar-se e
manifestar opinies e idias; capacidade de integrao social e sentimento de pertencimento e
adeso ao grupo; trabalho em equipe em termos de cooperao e compartilhamento. Atravs
desta subcategoria, o ganho social para o trabalhador se relaciona ao seu envolvimento em
processos da organizao, o que gera um sentimento de pertencimento, amplia a perspectiva
de ao coletiva, minimiza o processo de individualizao e aumenta sua integrao num
grupo social.
Zarifian (1996) refora a relevncia desta subcategorizao, ao afirmar que as organizaes
deveriam entender que aumentar a competncia das pessoas , antes de tudo, criar as melhores
condies possveis para que os trabalhadores aceitem assumir responsabilidades e mobilizarse subjetivamente. O caminho, para isso, o exerccio de reflexividade no trabalho, o real
envolvimento do trabalhador e, do ponto de vista pragmtico, sua participao efetiva na
implementao de novos sistemas de gesto. Ele chama a ateno para a ausncia de
participao do trabalhador nas aes empresariais.
Nessa mesma perspectiva, Enriquez (1997) insiste na idia da necessidade de participao de
todos e explica que, o que se observa nas organizaes ditas estratgicas, que apenas uma
elite desfruta da adeso dinmica organizacional. Estudo de Leite (1997) refora esta
argumentao, indicando que, no Brasil, comum a ausncia de participao dos funcionrios
em processos de reestruturao nas empresas. Introduzem-se novas formas de controle, de
produo e sistemas participativos, mas, no fundo, os trabalhadores so meros usurios e no
participantes ativos desses processos. O mesmo apontado pelos trabalhos do Dieese (1998)
que chama a ateno para o fato de que os trabalhadores se transformam em espectadores das
mudanas, e a empresa deixa de contar com um dos seus maiores recursos: a capacidade de
cada indivduo e do grupo de forma coletiva.

170

Pode-se observar nos depoimentos com relao a essa abordagem de participao, uma
insatisfao dos trabalhadores, especialmente, por parte dos respondentes que no pertencem
ao quadro gerencial. Nesse caso, com relao reimplementao do sistema de gesto por
competncias em 2004, eles se sentiram alijados do processo, sabendo do seu
encaminhamento apenas na etapa em que foram chamados a responder ao mapeamento das
competncias. Assim, a idealizao do sistema, sua definio, estruturao, dentre outras
etapas, no contou com o envolvimento dos trabalhadores que no fossem gerentes do estrato
superior, nem por seus representantes. No foram convidados a integrar o processo nem
formadores de opinio do grupo, nem membros-chave de cada rea ou mesmo o sindicato.
O Resp3 ilustra essa situao ao afirmar que no foi apenas do planejamento do trabalho que
ele no participou, mas especialmente no compartilhamento sobre as causas da suspenso e de
como o processo estaria sendo retomado. Se mais envolvimento tivesse sido possvel, com
certeza, poderiam ter permanecido mais ganhos que foram bons naquele momento e
deveriam ser sustentados, como, por exemplo, a manuteno de reunies com a chefia,
mostrando os pontos que esto fracos, os momentos de feedback, coisas assim...
Ainda com relao ausncia de oportunidade de participao, o Resp10 falou de seu receio
quanto a instrumentos de gesto que so utilizados sem uma explicao sobre sua
contribuio,
sem o envolvimento dos empregados, sem discusso e, depois, s com
uma apresentao de resultados gerais que ningum entende muito e
que no so, muitas vezes, vinculados a outros processos. Por exemplo,
eu tenho muito medo de um novo questionrio aparecer hoje, assim...
aparecer... cai um questionrio em cima da mesa, sabe? Eu acho que
tinha que comear assim... colocar primeiro para as pessoas uma
apresentao do que se quer fazer, depois no dia-a-dia acompanhar,
ouvir, voltar a falar. Cada gestor deveria ir passando isso pros seus
funcionrios, pra depois implantar mesmo. Seno fica igual Pesquisa
de Clima: ela aparece! A empresa joga um questionrio, a pessoa
responde, tudo muito mecnico. E a impresso que fica que mais
um questionrio!
No que tange aos aspectos ligados participao, mais vinculados s relaes de cooperao
em contrapartida competio, pode-se observar algumas situaes de individualizao aps
a implementao de sistemas de gesto por competncias. A maior parte dos depoentes
mostra-se dividida entre o discurso idealmente propalado de que o sistema de competncias

171
favoreceria uma maior cooperao entre os indivduos e a idia de que provocaria mais
conflitos e relaes competitivas em busca dos resultados exigidos pelas organizaes.
O depoente Resp7 marca essa situao ao relatar que, aps uma natural ansiedade inicial e a
constatao de momentos de maior competitividade entre as pessoas, com algumas querendo
mostrar que esto mais aptas a se encaixar do que outras, as relaes foram sendo
restabelecidas e tenderam a acomodar, prevalecendo o esprito de equipe. O Resp9 contrapese a essa posio, afirmando que
o esprito de equipe meio complicado porque a tendncia gerar uma
competitividade mesmo. o que acontece... com um programa desse.
Mas espera-se que, dependendo da equipe, voc possa alcanar um
padro de trabalho melhor e mais produtivo para todos, mesmo com a
tendncia de cada um querer fazer melhor e cumprir suas metas a todo
custo.
O Resp10 tambm enfatiza que a concepo por detrs do sistema que haja maior
cooperao, pelo menos de um ponto de vista mais ideal, filosfico. Claro que, na prtica e
talvez mais localizadamente, a tendncia seja de haver maior competitividade. Com o tempo
e o amadurecimento do processo, pode at ser que as pessoas voltem a uma relao mais
harmoniosa e benfica para todos.
Observa-se que o processo de participao dos trabalhadores no foi contemplado na
introduo do sistema de gesto por competncias. Os trabalhadores, assim, ressentem dos
ganhos sociais advindos desta subcategoria. H evidncias da no-participao dos
empregados no desenvolvimento do sistema de gesto por competncias e uma insatisfao
quanto a essa posio assumida pela empresa. Isso remete a uma queixa comum sobre a
incoerncia entre discurso e realidade na Empresa Prmula que, nos depoimentos da direo e
nos documentos internos mencionados aponta para a importncia da participao, mas na
prtica, no envolve os indivduos na idealizao ou implementao de processos desta
natureza.
Tambm so destacadas incoerncias referentes disseminao pela empresa de uma idia de
desenvolvimento de um maior esprito de cooperao aps a adoo do sistema de gesto por
competncias. No h convergncia na percepo dos trabalhadores que acreditam que isso
pode at ocorrer, mas, no necessariamente e nem em todos os grupos, pois a necessidade de

172
cumprir metas individuais pode prevalecer e exacerbar conflitos e competio ao contrrio da
colaborao.

5.2.2.2 Subcategoria: Autodesenvolvimento


A subcategoria autodesenvolvimento formada pelos componentes: conscincia dos aspectos
profissionais e pessoais a desenvolver num processo de crescimento contnuo, tendo em vista
investimentos direcionados; ateno com o prprio crescimento e amadurecimento
permanente. Esta subcategoria aponta para o ganho social para o trabalhador ao coresponsabilizar o indivduo para a necessidade de pensar seu crescimento, suas possibilidades
de aprendizagem e perspectivas de alcanar novos patamares de conhecimentos e habilidades,
sem necessariamente acomodar-se iniciativa do empregador ou de terceiros.
Conforme propem Fleury e Fleury (2001a), os indivduos devem trabalhar seu prprio
conhecimento e experincia, rever seus modelos mentais e saber desenvolver-se e propiciar o
desenvolvimento dos outros. Nessa mesma perspectiva, Bitencourt (2005) ressalta a
importncia do autodesenvolvimento como um processo contnuo e articulado de formao e
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes em que o indivduo responsvel
pela construo e consolidao de suas competncias tendo em vista o aprimoramento de sua
capacitao e podendo adicionar valor s atividades da organizao e da sociedade e a si
prprio. De toda forma, essa ltima autora refora que o desenvolvimento das competncias
no uma responsabilidade exclusiva das empresas, havendo necessidade de que as pessoas
participem ativamente da promoo de seu autodesenvolvimento.
Tais argumentaes implicam ser o autodesenvolvimento uma das subcategorias que mais
apresenta efeitos benficos para os trabalhadores. A percepo das mudanas no mercado de
trabalho, o aumento da exigncia para com os trabalhadores e sua qualificao, o gradativo
distanciamento das empresas da responsabilidade exclusiva pela capacitao dos
profissionais, enfim, todo um quadro de alteraes nas relaes empregado e empregador,
vem- se consolidando. Na percepo dos entrevistados, no h sinais de reverso, portanto,
preciso investir no prprio crescimento. Isso no quer dizer que no permanea uma
dualidade na fala dos depoentes: ao mesmo tempo em que reconhecem a urgncia na

173
capacitao e saibam que tm responsabilidade neste processo, esperam que haja alguma
ajuda formal e polticas da empresa em forma de subsdio.
O depoimento do Resp9 aponta para essa percepo da necessidade de investir no prprio
crescimento, mas, ao mesmo tempo, mostra a expectativa de auxlio da organizao:
depois de 10 anos passei no vestibular. Eu j sabia o que estava
faltando em mim: era o curso superior, essa qualificao. S que a
empresa... quando eu passei, a empresa cortou parte dos benefcios de
pagamento da bolsa... Ento, assim... ao mesmo tempo que a empresa
te cobra aquilo, ela mesma te corta, te fecha as portas. E, infelizmente,
eu tive que trancar a faculdade e continuo ainda com essa lacuna na
formao.
O Resp7 aponta para o sentido de urgncia que a pessoa deve ter para buscar se adaptar ao
que est acontecendo em termos de mudanas. Hoje a empresa exige muito mais
conhecimento do que antes e
no meu caso, eu fiz faculdade numa idade mais avanada que o normal.
Eu tenho uma filha que est fazendo faculdade. Ela est conseguindo
fazer numa idade mais legal... eu senti essa necessidade, porque se eu
no fizesse curso superior talvez nem estaria mais na posio que eu
estou hoje, entendeu? E acaba sendo bom, ento, voltar a estudar...
O Resp5 relata como ganho nesse processo, o fato de mobilizar as pessoas em busca de
melhoria. Conforme ele lembra: algumas pessoas tendem a se acomodar em uma funo e
essa uma oportunidade para voc falar com a pessoa para desenvolver, fazer uma
faculdade, um curso, aprimorar em determinadas atividades e uma chance de dilogo para
esse aconselhamento. Com relao discusso sobre de quem seria a responsabilidade por
este investimento, se dos empregados ou empregadores, o Resp5 acredita que so as pessoas
que tm que correr atrs mesmo e desenvolver. Mas a empresa precisa dar a oportunidade
disso acontecer tambm. Porque algumas pessoas param no tempo. E ela tem que se
autodesenvolver, no pode parar, mas a empresa pode ajudar porque bom pra ela
tambm. Alm disso, acrescenta o entrevistado, se o trabalhador vislumbra outra posio na
empresa ou fora, ele tem que investir nele para qualificar-se e crescer.
De acordo com o Resp12, o que a empresa professa que o crescimento do funcionrio
depende mais dele mesmo. A empresa d condies, se ele aproveitar todas aquelas
condies... uma coisa que depende dele... O mundo est cada vez mais apontando para a
necessidade das pessoas se prepararem. Isso est cada vez mais evidente nesta empresa. Ele

174
complementa que a pessoa no tem que estar preparada somente para a empresa, mas, para o
mercado em geral.
O Resp15 taxativo ao afirmar que nos dias atuais, toda a responsabilidade pelo
desenvolvimento tem recado sobre os trabalhadores, e diz que a empresa obriga o
empregado a investir em seu prprio autodesenvolvimento e, ao mesmo tempo, lava as mos,
ou seja, ou o empregado vai ou vai, mas sem poder contar com ela.
As observaes do Resp 10 so instigantes j que mostram um quadro diferenciado de perfil
de funcionrios: os que querem se desenvolver e aqueles que esto acomodados. Por atuar
como gestor, ele se refere equipe, do seguinte modo:
alguns esto satisfeitos naquilo que fazem... faz aquele batidinho deles
e esto satisfeitos. Mas tem outros funcionrios que fazem essa
cobrana pra mim, de melhorar... dizem: eu no quero ficar s aqui,
quero ir aprendendo. E a gente tambm tende a ir deixando porque
tambm cmodo ter quem faa direitinho e sem maiores
questionamentos. Mas eu tenho outra turma que cobra isso de mim:
quer mudanas, quer crescer, no quer ficar onde est... Ento, eu, de
uns tempos pra c, estou comeando, realmente, a mud-los de lugar,
pelo menos fazer um rodzio j que no possvel sempre promover as
pessoas ou dar cursos...
A aquisio da empresa por uma organizao internacional uma evidncia do impulso e
alerta para o trabalhador sobre o processo de crescimento e uma maior preocupao com o
autodesenvolvimento. O depoimento do Resp11 ilustra essa situao quando relata que, logo
que houve a aquisio, os novos donos comearam a mudar vrias coisas, desde a estrutura, o
contato com o cliente, os uniformes, introduziram alteraes no produto, e isso comeou a
mexer com as pessoas que estavam paradas no tempo... a antiga diretora, que atualmente
est na matriz, estimulava muito os funcionrios para recuperar o tempo, fazer faculdade,
estudar ingls, coisas que a empresa a comear a exigir, no era para ficar esperando
acontecer... e ela tinha toda razo! A antiga diretora procurou abrir as possibilidades para
todos, estimular, mostrar o caminho, conclui.
Os depoimentos mostram que alguns empregados quiseram seguir as sugestes dos
superiores, outros no. A figura dessa diretora repetidamente mencionada como referncia
em termos de desenvolvimento e iniciativas de crescimento. Esse aspecto, inclusive,
corroborado pela pesquisa de Becker e Lacombe (2003), conduzida junto a empresrios na

175
fase inicial de formao de suas empresas, quando se observou que a gesto da empresa se
torna funo direta da figura do lder e de suas competncias.
O Resp13 acrescenta discusso a idia de que, no processo de capacitao, a
responsabilidade deveria ser compartilhada entre funcionrio e empresa:
a responsabilidade... 98%... ou 90% da pessoa. No adianta reclamar
que no tem emprego, se eu no tiro o corpo de casa e vou pra uma
escola, tentar alguma coisa, eu vou ler, me envolver. H a parte da
empresa... ela tem a parte de responsabilidade sim, ainda mais se for
algum programa especfico, mas a iniciativa hoje em dia tem de ser do
empregado.
O Resp2 aponta, tambm, que a responsabilidade pelo processo de desenvolvimento deve
partir dos dois lados. A empresa no deveria bancar tudo aquilo que eu peo, mas, se
importante para ela tambm, ento, alguma coisa ela tem que ajudar, patrocinando,
promovendo o empregado. A partir do momento que o funcionrio est aqui, vai ser bom
investir nele tambm. Mas eu no posso deixar s com ela e ficar sentado esperando...
Segundo o respondente, a empresa tambm tem que ter algum critrio nos investimentos, caso
contrrio, poder investir no empregado e, depois de algum tempo, ele sair da empresa, o que
acaba gerando prejuzos.
O Resp14 endossa essa opinio, ao explicar que analisando todo esse mercado, a gente
percebe que precisa ter um investimento do funcionrio tambm. Se ele quiser estar em
atividade, ele vai ter que investir na capacitao dele. Por outro lado, e confirmando a
dualidade sugerida anteriormente, o depoente aponta que se voc tem um salrio X, como
que vai bancar um curso por exemplo de mestrado, de especializao?
H situaes tambm relativas ao dinamismo do processo de competncias que, s vezes, a
evoluo corre mais rapidamente do que as pessoas conseguem acompanhar, conforme afirma
o entrevistado:
as pessoas foram contratadas hoje de uma forma. A partir do momento
que voc exige dessa pessoa que foi contratada com uma determinada
habilidade, com uma competncia, outra coisa, ento, ela vai pensar:
ora, mas antes no me cobraram isso, no me falaram isso... e
preciso cuidado para no descartar pessoas assim... sem pensar que
elas precisam de tempo, de informao... (Resp10).

176
Essa foi uma das subcategorias mais comentadas e polmicas nas entrevistas, por aflorar a
conscincia do trabalhador quanto ao seu papel e ao da organizao nesse processo. O ganho
social, neste caso, fica mais evidenciado, e percebido efetivamente pelos trabalhadores.
Sobre a subcategoria autodesenvolvimento, nota-se uma conscientizao do trabalhador sobre
a situao adversa do mercado de trabalho. No obstante essa percepo e a ao na busca
pelo seu crescimento, observa-se um aparente conformismo do trabalhador na aceitao da
estratgia discursiva da empresa, sem uma postura crtica quanto co-responsabilidade da
empresa no processo. Em face ao dinamismo do mercado e dos impactos dos processos de
aquisio, fuso, e depois da adoo do sistema de gesto por competncias, significativa
parte dos respondentes da Empresa Prmula afirmou ter sado de um processo de estagnao e
retomado um caminho de aprendizagem formal, o que no deixa de ser um ganho social.
Essa subcategoria aponta para maiores divergncias em termos das opinies: a
responsabilidade que cabe empresa e ao empregado quanto aos processos de capacitao. Os
trabalhadores percebem que preciso arcar com a iniciativa de sair da acomodao e voltar
escola. Por outro lado, ainda recuam nesta posio e argumentam que, se algo bom para a
organizao ento ela tambm deve arcar com os investimentos em qualificao,
posicionando-se no somente a favor do investimento pela empresa, mas, tambm com a
postura habitual de expectativa quanto ao que esperar da organizao.
Vale ressaltar, na abordagem desta subcategoria e a partir dos depoimentos coletados na
Empresa Prmula, que essa discusso no se restringe evidentemente ao espao desta
organizao. Esse tem se mostrado um debate polmico, marcado por posies antagnicas
pelos distintos estudiosos como se pde constatar. O que preocupa no aparente conformismo
de alguns trabalhadores com relao s presses do mercado de trabalho e ao aumento das
exigncias, que esse posicionamento que, at alguns anos parecia ainda ser questionado,
passa a ser assumido pelo trabalhador como corrente.
Em outras palavras, a ausncia de maior questionamento pode indicar uma subjugao do
trabalhador ao que veiculado pela mdia, pelas empresas e at pelo governo. medida em
que o trabalhador comea a internalizar a idia de que ele que est contra uma situao j
instalada, ele passa tambm a ser considerado ultrapassado em suas idias. H uma

177
abordagem de Barile (1998) que destaca bem essa posio muitas vezes assumida pelo
trabalhador que precisa tomar uma posio ainda que permanea um incmodo real, pois
na atual estrutura de produo no h espao para um contingente to
grande de trabalhadores qualificados. A qualificao gera esse
paradoxo: como se voc estivesse no cinema e de repente algum se
levantasse para ver melhor o filme e, em seguida, todo mundo fizesse o
mesmo. Todos ficam num mesmo plano, mas igualmente incomodados
(BARILE, 1998, p.4).
O receio e ateno aqui de que esse posicionamento do trabalhador, ao longo do tempo,
acabe penetrando em outras esferas, como j parece vir ocorrendo. A ausncia de ao
sindical sobre a adoo dos sistemas de gesto por competncias ou a omisso do governo
diante das questes de capacitao, demonstram ser partes desse processo. Destaca-se,
portanto, a necessria ao do Estado, representaes sindicais, empresas, trabalhadores e
universidades, no sentido de buscar alternativas viveis e satisfatrias para todos os atores
envolvidos, de formao educacional de base, capacitao para o mercado e formao cidad.
Neste sentido, os processos de certificao de competncias profissionais podem ser um
caminho aberto, se no para o aumento das oportunidades de insero e maior garantia de
trabalho e renda para os trabalhadores, pelo menos pela perspectiva de aumento da viso
crtica e reflexiva sobre a categoria trabalhadores e sobre o processo produtivo e as novas
relaes de trabalho estabelecidas. Cobrir a lacuna que separa o econmico do social,
provavelmente passa por aes de formao e trabalho, o que no isenta nenhum dos atores
envolvidos nessa dinmica.
Evidentemente, tambm no se ignora a premncia de polticas pblicas que privilegiem o
estmulo gerao de emprego, passando por incentivos voltados ao universo empresarial.
Faz-se necessria a criao de oportunidades para as empresas no sentido de dar incentivos
criao de espaos de trabalho, bem como aos trabalhadores, qualificando-os e preparando-os
para assumir novos escopos de atividade. Um programa de desenvolvimento deve ser
priorizado no sentido de sustentar o contingente de trabalhadores, ou seja, permitir que a
massa de trabalhadores tenha ocupao e renda, aplique e compartilhe seus conhecimentos e
crie um sentimento de defesa de interesses coletivos.

178
5.2.2.3 Subcategoria: Comunicao e feedback
A subcategoria comunicao e feedback constituda pelo componente: habilidade de ouvir e
manifestar-se de maneira adequada em prol do prprio desenvolvimento e de terceiros com os
quais se relaciona. Nesta subcategoria, o ganho social para o trabalhador est em ampliar o
exerccio do dilogo aberto, buscando compreender e fazer-se entender pelo outro,
estabelecendo uma interao que permita o crescimento de ambos, sem conflitos ou receio de
expor-se ou revelar sua opinio.
A relevncia da comunicao reforada por distintos autores, com destaque para sua
incluso dentre o conjunto das chamadas competncias sociais propostas por Fleury e Fleury
(2001a). Dentre os aspectos debatidos no processo de comunicao, Bitencourt (2005) chama,
ainda, ateno para a relevncia do feedback no processo de avaliao e desenvolvimento de
competncias.
A comunicao tambm destacada por Barbosa (2002), dentre os fatores que facilitam ou
dificultam a adoo dos modelos de gesto por competncias pelas empresas. Como
facilitadores, nesse conjunto de elementos, o autor tambm aponta o envolvimento dos
gerentes no acompanhamento do perfil de competncias dos funcionrios e aumento da
credibilidade das comunicaes e processos de avaliao. Por outro lado, prossegue o autor,
assim como a comunicao facilita, pode tambm ser um ponto fraco do processo no que
tange questo da subjetividade do gestor. Essa subcategoria comunicao e feedback
reforada dentre os possveis ganhos do sistema de gesto por competncias para os
trabalhadores. H, entretanto, uma ressalva sob esse aspecto: apesar de considerar sua
relevncia, os trabalhadores apontam de forma reincidente para seus aspectos negativos,
mostrando que, como ganho social, a subcategoria no se consolidou. Portanto, h opinies
que tendem a valorizar a subcategoria, bem como outras que mostram seu lado negativo.
Dentre as posies que valorizam a subcategoria destacam-se, no caso da Empresa Prmula, as
reunies de feedback no processo de mapeamento de competncias, por exemplo. Elas
demonstraram ser marcantes para os indivduos e, em algumas situaes nas quais elas
continuaram, mesmo quando da suspenso do processo, tiveram suas vantagens reconhecidas.

179
O Resp11 aponta para a relevncia do processo de feedback como meio de conhecer a
imagem que a organizao tinha dele e a sua prpria imagem em termos comparativos. O
momento do feedback foi significativo para essa comparao e troca de impresses, referindose etapa do processo de mapeamento no qual gestores e empregados discutiam o que cada
participante havia respondido nos formulrios de mapeamento de competncias para o outro
(avaliao do subordinado e auto-avaliao, conforme Anexo H).
Nessa mesma linha de raciocnio, o Resp17 ressalta que no foi uma experincia
necessariamente fcil, mas que houve grande avano. Os gestores tiveram discernimento de
ouvir o empregado, ponderar e avanar no processo.... e cada pessoa teve a conscincia
ampliada sobre quais pontos teria que melhorar, o que precisaria fazer para tentar diminuir
os pontos fracos e melhorar cada vez mais.
Segundo o Resp3, esse foi um momento significativo para ouvir o que a empresa esperava de
cada um e refletir sobre em que ponto cada qual se encontrava. Ele ressalta, porm, que
preciso tambm saber que o funcionrio limitado dentro do seu cargo, sua criatividade
bloqueada, ele tem certos limites para agir, ento, preciso critrio para avaliar.
nesse sentido que so mencionados tambm os riscos inerentes ao processo de avaliao e
feedback, como explicitado pelo Resp11, j que situaes assim tendem a ser marcadas pela
subjetividade, em alguns momentos. necessrio sempre preparar os envolvidos de modo a
evitar injustias e equvocos.
De acordo com a percepo do Resp12, a expectativa das pessoas quando ocorrem processos
como o analisado sempre que algo vai melhorar. O grande risco o despreparo dos gestores
na conduo dos processos, na habilidade de dar e receber feedback.
Tal subcategoria apresenta-se como ganho social para os trabalhadores em termos da
perspectiva de melhorar a escuta, estabelecer o dilogo e compartilhar impresses sobre
atuao e possibilidades de aperfeioamento. Por outro lado, h um receio explcito de que
aspectos da subjetividade prevaleam sobre essa subcategoria, acarretando injustias quanto a
estes ganhos e, gerando insatisfao e injustia.

180
A introduo do sistema de gesto por competncias constitui-se, na percepo dos
trabalhadores, como uma possibilidade de abertura dos canais de comunicao e feedback,
mesmo aps a suspenso, manteve-se como ganho e tem subsistido de maneira informal em
alguns casos. Alm disso, a comunicao tem a prerrogativa de permitir o insight necessrio
para a mudana de comportamento do trabalhador diante da avaliao recebida.

5.2.2.4 Subcategoria: Realizao profissional


A subcategoria realizao profissional constituda pelos componentes: valorizao e
reconhecimento como profissional e pessoal; satisfao no trabalho; viso da contribuio do
seu trabalho para si mesmo, o grupo, a organizao; status pessoal e orgulho pela repercusso
da empresa no mercado; segurana quanto s perspectivas de emprego na organizao e no
mercado global, ambiente saudvel e condies de trabalho adequadas para desenvolvimento
das atividades. Esta subcategoria aponta para o ganho social para o trabalhador medida em
que propicia o sentimento de que, se valorizado pelo trabalho realizado, se ampliam a
satisfao, o orgulho e a sensao de segurana em termos de trabalho e renda.
Tal subcategoria encontra suporte em Dutra (2004) que explica que a introduo de sistemas
de gesto por competncias justifica-se pela crescente complexidade das organizaes que
tm necessidade de estimular e apoiar o crescimento das pessoas e garantir sua segurana na
satisfao e realizao pessoal. No que tange a esse aspecto, portanto os trabalhadores
reconhecem no seu trabalho a possibilidade de satisfao, valorizao, reconhecimento, status
e segurana no trabalho, alm de visibilidade e respeito obtidos pela sua ao.
A valorizao de uma atividade desenvolvida pelo trabalhador por parte do gestor tem sempre
um peso significativo, conforme aponta o Resp13. Ele afirma que sempre bom ser
reconhecido e poder dizer nossa! Isso vai fazer um bem pro ego danado, e voc vai ter a
oportunidade de desenvolver mais profissionalmente e tambm pessoalmente porque lgico
que nada daquilo que voc aprende hoje, por mais tcnico que seja, voc vai utilizar s no
seu servio. Isso representa um ganho em termos de vivncia pessoal, de conhecimento, de
relacionamento. A pessoa se sente mais capaz, mais segura e abre um leque muito maior de
oportunidades de desempenho.

181
Em contrapartida, quando se menciona a questo do sentimento de segurana no emprego, de
alguma sensao de estabilidade, os respondentes so claros em dizer que, durante e aps
tantas mudanas na empresa, ficou difcil manter alguma segurana. O Resp11, por exemplo,
relata que, com relao ao sentimento de segurana no emprego, isso tudo ficou... restou
mais melindre, porque... o prprio sistema de competncia, ele faz voc se avaliar... ser que
eu sou realmente competente no que eu estou fazendo? Ser que eu tenho isso a? Ser que o
meu resultado est sendo bom? Ento voc sempre est se questionando e se perguntando.
E isso pode gerar uma insegurana, uma sensao de instabilidade todo o tempo.
Quanto ao status por atuar na empresa, o Resp7 considera que, no meio familiar e/ou social, o
fato de trabalhar em uma empresa que a maior do mundo em distribuio de GLP e que
emprega sistemas como o de gesto por competncias, gera uma imagem positiva para o
empregado. Isso compreendido, assim, como um ganho para o trabalhador, algo do que ele
se orgulha. A meno a programas e prticas que a empresa desenvolve, tais como Plano de
Carreira, Certificaes ISO, pesquisa de clima, dentre outras, alm do status, tambm serve,
segundo aponta o Resp13, para mostrar ao empregado o quanto a empresa est investindo na
gesto de pessoas.
Ainda com relao ao status de atuar em uma organizao com processos considerados
modernos de gesto, como a gesto por competncias, o Resp2 relata que, quando conversava
com um amigo que atua em uma grande empresa do mercado nacional e internacional muito
bem conceituada e foi mencionado o programa de competncias e a pesquisa de clima
realizados, ele teve uma sensao de orgulho pensar e poder dizer: l na minha empresa
tambm tem. Estamos no mesmo nvel.
Referente necessidade da empresa favorecer um bom ambiente de trabalho e condies
adequadas de realizao das atividades, o Resp12 refere-se
seriedade com que a empresa trata aspectos aparentemente
corriqueiros que, para outras organizaes, no seriam to relevantes
talvez. Por exemplo, em todos esses anos que trabalho na empresa,
nunca houve atraso de pagamento, sempre houve respeito com isso... e
no porque o dinheiro sobra no final do ms e pronto, porque eu
mesmo j vivi perodos em que a empresa pra pagar os empregados,
tinha que ir no banco e fazer um emprstimo. Ento assim, eu s estou
te mostrando assim, simbolicamente, o qu que essa empresa preocupa,
no ... Se voc olhar a nossa cesta bsica e benefcios, ela tem uma
preocupao com a qualidade daquilo, entendeu... e outras coisas, as

182
premiaes, os recursos para alguns cargos como carro, celular,
laptop, esse tipo de coisa.
Esse depoimento apresenta um elemento interessante: o exemplo fornecido no reflete na
realidade um ganho por ele mesmo, ou seja, no porque a empresa paga em dia que ela est
oferecendo boas condies de trabalho ou um ambiente saudvel. O que chama ateno do
trabalhador a preocupao da empresa para com o trabalhador j que esses aspectos so
garantidos por lei e seria um equvoco dizer que se constituem como diferenciais. Isso
tambm se reflete em outros depoimentos como o do Resp11, por exemplo, referente
periculosidade:
voc no percebe no ptio, voc no vai ver ningum estressado com a
questo da segurana, da periculosidade... sabe? Assim, quando a
empresa investe nisso, uma preocupao com o empregado, uma
tranqilidade...Voc no trabalha tenso... porque j teve situaes
anteriores de pessoas que trabalhavam assim... tensas... E tem gente
que vem visitar a empresa e pergunta, como que vocs conseguem
trabalhar aqui? Tudo fica cheirando a gs. Vai explodir! Mas a gente
tranqiliza logo, no tem preocupao. Nesses ltimos tempos, a gente
j percebe mudana, se entra um novato, sempre tem algum que j
orienta, despreocupa, essas coisas... a gente sabe que a empresa
investe em segurana. E isso traz pra gente tranqilidade para ficar
aqui dentro.
Para o Resp4 h, ainda, um fator que considera importante em termos dessas condies de
trabalho: tudo que o empregado precisa pode ser negociado com a chefia, tudo muito
conversado. Por exemplo, se for o caso de eu ter que estender o meu horrio de trabalho at
mais tarde, trabalhar um final de semana, isso depois pode ser compensado. E isso ajuda
muito. Assim, a flexibilidade da empresa com relao a essas negociaes pontuais entre
liderana e trabalhador, em cargos de nvel administrativo, ajudam no cumprimento de metas
e na entrega de resultados.
Com relao constituio de um ambiente saudvel para trabalhar, inclusive por influncia
das lideranas, o Resp14 sustenta que
a empresa est no caminho certo... ela vem trabalhando... passou por
uma fuso, uma confuso, n? Mas, hoje h uma estratgia definida,
coisa que a gente no tinha antes, uma estruturao da marca para o
mercado, nova estrutura, processos de trabalho... agora falta tudo isso
engrenar...

183
Nesta subcategoria, nota-se que a implantao do sistema de gesto por competncias trouxe
maior visibilidade para os indivduos, uma percepo de mais reconhecimento como
profissional e valorizao no conjunto da organizao. O status possibilitado pelo sistema de
gesto por competncias tambm motivo de orgulho do trabalhador e representa a
possibilidade de mostrar, inclusive no meio social, o quo inovadora e moderna a empresa
na qual atua. Isso tambm pode ser considerado como um ganho j que valoriza a imagem da
organizao no mercado e, portanto, a imagem de seus empregados.
Por outro lado, condies adequadas para a realizao das atividades e um ambiente saudvel
de trabalho mostram-se como aspectos independentes da adoo do sistema de gesto por
competncias. Eles emergem como positivos e estimuladores por mostrar a preocupao da
empresa com seus empregados, muito mais do que pela prpria ao da empresa que, por sua
vez, est apenas cumprindo a legislao vigente. Evidentemente, a organizao apropria disso
em seu benefcio para minimizar possveis conflitos com trabalhadores ou, ainda, valorizar
suas prticas de gesto.

5.2.3 Categoria Pessoal


5.2.3.1 Subcategoria: Identidade e significado do trabalho
A subcategoria identidade, significado do trabalho construda pelos componentes:
capacidade de reflexo e crtica sobre si, os outros e as situaes compreendendo-se como ser
social, humano e profissional; compreenso de si mesmo como ser poltico e inserido num
grupo social ampliado; interao com seu entorno e viso global de si mesmo e da
atividade/funo. Com esta subcategoria, o ganho social para o trabalhador refere-se a um
posicionamento reflexivo de sua parte, para a compreenso de si mesmo como ser social e
poltico, no restrito ao espao organizacional.
Nesse sentido, Perrenoud (2005) discorre sobre as competncias de que todos necessitam e
que devem levar em conta o que as pessoas precisam para viver, refletir, formar-se e atuar em
todos os registros na vida. No entanto, o atual contexto socioeconmico e poltico globalizado
parece gerar mais alienao nos indivduos do que propriamente um aumento de conscincia
sobre sua insero no mundo, sua identidade e significado do seu trabalho.

184

A prpria categoria trabalho, antes tomada como identidade do ser humano, passa a ser
questionada e o homem tomado como pessoa e cidado cercado por novas relaes no
mundo do trabalho, como apontam Correia (2000) e Pimenta (2001). Nesse mesmo contexto,
Enriquez (1997) aponta para a nova ordem estabelecida nas empresas estratgicas
determinando que nem os esforos, talentos ou identificao do indivduo com a empresa
constituem-se em garantia de relaes saudveis ou duradouras. Como marca das
conseqncias das novas formas de organizao do trabalho, Dedecca (1996) lembra que h
uma individualizao do universo produtivo acompanhada da concorrncia ativa entre
trabalhadores, com indivduos fragilizados em sua fora coletiva.
significativo, tambm, observar as referncias justamente quanto perda da identidade,
considerada como algo negativo, sem sentido. O depoimento do Resp12 revelador sobre
isso quando afirma que
estava conversando sobre uma programao que ns temos, com uma
pessoa que est sendo preparada pela empresa, e que a empresa
definiu toda a vida dela... definir, s vezes, salrio, transferncia, local
de moradia, esposa, filho, tudo, n... ela tem uma programao, j tem
mais tempo que est no exterior por recomendao da empresa... se
preparando... Mas a vida dela est toda programada pros prximos dez
anos porque ela j sabe que vai voltar, j est definido... Eu acho que
como se a pessoa estivesse presa dentro de uma redoma, ela est
cotizada, no acho isso muito legal no, no por a, no ...
Interessante observar que, a prpria revelao aponta para uma conscincia crtica por parte
do trabalhador. O que pode apontar para um ganho advindo da adoo do sistema de gesto
por competncias.
Uma das poucas excees a essa postura negativa, apesar da defesa da identidade como um
ganho, foi marcada na fala do Resp3 ao ressaltar que, a partir da implementao do sistema de
gesto por competncias, voc percebe que no s um empregado, porque voc passa a se
valorizar mais, v que tem mais valor, respeitado.
Alm desse depoimento, o Resp16 acredita que, se envolver em um processo da natureza da
gesto por competncias, acaba por trazer conseqncias positivas para a vida pessoal
tambm, o que vai alm da profissional que claramente afetada. Segundo afirma, melhoram
at os relacionamentos fora da empresa. Voc passa a ponderar mais sobre coisas que

185
acontecem com voc, sua famlia. Voc traa metas em casa tambm, comea a ver a questo
de custo/benefcio das coisas... Isso importante. Isso ajuda na administrao do lar, voc
comea a fazer contas na ponta do lpis como na empresa.
O fato de a organizao implementar sistemas considerados diferenciados gera nos
empregados uma sensao de cuidado e ateno que os faz sentir-se pertencentes a um grupo
distinto e significativo e atendidos como pessoas. De fato, o que se observa na fala dos
respondentes uma tendncia a compreender esse aspecto como ganho, medida em que haja
a possibilidade de uma mais significativa insero na empresa e no meio social, mas na
realidade, mencion-lo sob a perspectiva apenas negativa.
O elemento mais marcante referente a essa subcategoria demonstra ser o quanto o trabalho
permanece como uma categoria central para o trabalhador e, o quanto seu posicionamento
como ser social significativo, indo alm da esfera profissional. Ao mesmo tempo, chama a
ateno o quanto a relao com o trabalho tem sido marcada pelas demandas do mercado e da
empresa.
Sob esse ponto de vista, a adoo do sistema de gesto por competncias demonstra ser
indiferente ao trabalhador no que tange aos seus impactos em termos de ganhos sociais, ou
seja, ele no percebe ter havido alteraes com relao ao significado do seu trabalho ou
possibilidade de, por meio dele, compreender-se como ser social e poltico. O que parece
mudar so as formas de controle sobre o trabalhador. O que chama ateno nessa subcategoria
que o trabalho permanece como elemento central para os trabalhadores na sua identidade
como ser social e poltico, extrapolando a dimenso profissional.

5.2.3.2 Subcategoria: Equilbrio entre vida pessoal e profissional


A subcategoria equilbrio entre vida pessoal e profissional construda pelos componentes:
capacidade de lidar com presses de tempo e qualidade; administrao das prprias
responsabilidades de modo a conciliar interesses pessoais e responsabilidades na organizao.
Segundo esta subcategoria, o ganho social para o trabalhador estaria na necessria harmonia
entre vida pessoal e profissional de maneira a permitir que o trabalhador mantenha uma vida
pessoal, familiar e profissional saudvel.

186

Conforme afirma Dutra (2004), a conciliao de expectativas entre pessoas e organizaes na


implementao dos sistemas de gesto de pessoas o calcanhar de Aquiles do processo e
indica ser este o maior desafio e tambm ponto de inadequao dos sistemas de gesto,
inclusive o da gesto por competncias.
Alm disso, a presso do mercado e as regras explcitas e implcitas do funcionamento da
organizao fazem com que o equilbrio entre vida pessoal e vida profissional seja frgil, e em
sua maioria com reflexos negativos na qualidade de vida do trabalhador. Um modelo efetivo
de gesto por competncias deveria possuir em seus pressupostos a garantia do equilbrio
entre a vida profissional e pessoal, pois este equilbrio, destaca Platt (1997) imperativo para
o bom desempenho organizacional no longo prazo e no somente para o indivduo. No
entanto, ressaltam Frana e Rodrigues (1996), esse aspecto um dos desafios quando das
tentativas de implementar prticas que potencializem a qualidade de vida para um bem-estar
biolgico, psicolgico, social e organizacional das pessoas.
Essa preocupao torna-se ainda mais importante, pela anlise de resultados de pesquisas e
estudos, como o de Lima (1994), que indicam uma repercusso negativa no s na vida
psquica, mas tambm no campo social dos indivduos, nas polticas, ou nas ditas novas
prticas de gesto que pressupem modelos de participao, carreira (acirrada pela disputa
entre colegas), jogos polticos internos para alcance de resultados em curto prazo, enfim
mecanismos utilizados pelas pessoas para alcanarem os objetivos exigidos pelas empresas,
ainda que ultrapassando sua prpria capacidade de atuao, ou revelia de valores
individuais.
Por outro lado, conforme afirma Ruas (2005), preciso considerar cuidadosamente o
adequado uso do sistema de gesto por competncias que, muitas vezes, tem sido adotado de
forma equivocada, o que pode gerar enganos quanto a seus objetivos por transformar-se em
instrumento de presso sobre o trabalhador e sua individualizao.
Poucos so os relatos que apontam positivamente para este aspecto. Em um deles, o Resp5
afirma que a melhoria da produtividade da organizao tende a ser algo certo quando da
implementao dos sistemas de gesto por competncias. Ele indica que vai haver um
incremento na qualificao das pessoas que gera um balano positivo. Desta forma, no

187
necessariamente as pessoas vo ter uma sobrecarga de trabalho para que a empresa melhore
seu desempenho. O fato que as pessoas tero uma melhor qualidade de trabalho, menos
erros e retrabalhos, e isso positivo.
A opinio quanto a essas presses varia em alguns casos, como, por exemplo, o Resp1 afirma
que ningum gosta de ser pressionado, de saber que vai ser questionado ou avaliado quanto
a alguma meta a ser cumprida. Mas, por outro lado, se a pessoa est segura do que faz, do
seu trabalho, dos seus resultados, se a pessoa sabe que est dando o melhor que pode, ento,
tudo isso, conclui o respondente, pode gerar um incmodo, mas no no sentido de
aumentar a presso, porque todo o mercado funciona dessa forma.
De modo geral, os depoentes detiveram-se com freqncia na abordagem das presses sobre
os trabalhadores intensificadas pela adoo do sistema de gesto por competncias. Eles
afirmam que h maior presso no trabalho, especialmente aps a fuso, com um clima mais
tenso. Todo esse ambiente acaba gerando prejuzo em termos do tempo dedicado famlia,
apesar da conscincia de que este um processo inexorvel e, portanto, a cada dia
necessrio aprender a lidar com ele. Os desafios tm sido uma constante e o nvel de
ansiedade das pessoas tende a crescer. Apesar de ter essa viso clara do processo, o Resp7
revela que
a gente considera normal... que preciso ter um certo cuidado
tambm... at que ponto isso vai? Se o amanh vai acontecer ou no,
uma pergunta que persegue as pessoas, gera angstia... A prpria
fuso foi um processo difcil... a fuso gera uma sinergia que nunca
pra aumentar quadro de pessoal. Sinergia sempre pra... enxugar o
quadro. E isso no foi diferente pra ns. Isso gerou uma tenso muito
grande. A gente, at hoje, ainda sente um certo receio, porque as
mudanas so muito rpidas, est sempre mudando alguma coisa. E,
claro, o pior de tudo que isso tudo, essa situao, essa sensao de
algo est para acontecer, acaba nos contagiando, a gente leva pra
casa, pra famlia, pro lazer, tudo...
Da mesma forma, o Resp7 indica que a presso, s vezes, tem um carter mais forte ou mais
fraco, mas ela vai existir sempre. Ela pode vir muito forte pela maneira como ela vem,
porque pode vir de uma forma errada, ela pode criar um desestmulo, mas isso pra mim, no
meu caso, temporrio. Isso reforado pela maneira como os respondentes referem-se
real necessidade de adaptao como a sada para enfrentar as mudanas em curso, para
superar a ansiedade, que um fato. Tudo isso gera medo porque relativamente novo, o

188
que no quer dizer que vai se reverter. Pelo contrrio, so as pessoas que tero que ajustar e
atualizar seus conhecimentos, ampliar sua capacidade de deciso sob condies adversas e
enfrentar este desafio porque, no final, o ganho para elas, conclui o trabalhador.
O Resp10 incisivo ao afirmar que a preocupao com o adequado uso dos conhecimentos e
sua permanente atualizao no vo ser suficientes para o que parece estar por vir... as
empresas querem mais, querem a capacidade de ajustar seus conhecimentos para a situao
necessria, querem que isso esteja no sangue, na cultura... Essa forma de ajustamento sem a
qual o profissional poder ser banido do mercado, mesmo dominando conhecimentos
especializados. As pessoas sero cada vez mais cobradas... e tm que se adequar a isso,
mesmo que for gradativamente...
A implementao de novos sistemas de gesto, como o de competncias, segundo Resp14
gera maior presso e ansiedade sobre o trabalhador por vrios motivos, especialmente pela
definio de metas formais. Isso tem um lado positivo que o desafio de enfrentar o que
novo, sempre estimulante. Mas, como as pessoas so diferentes, nem todos pensam desta
forma, o que gera, para alguns, uma instabilidade muito grande.
O Resp5 acredita que, de fato, a adoo da gesto por competncias gera insegurana nas
pessoas com relao estabilidade do trabalho. De toda maneira, o indivduo tem de saber
lidar com um nvel de presso que habitual e que ele deve suportar. As pessoas devem saber
tratar isso porque quando se est dentro de uma organizao, conforme afirma, os
empregados tm metas cada dia maiores... e tm que ter um esforo maior a cada dia. As
pessoas dentro das empresas tm que se acostumar com isso, o ritmo natural j de presso
sempre e cada vez mais...
Coaduna com esse posicionamento, a indicao do Resp15 ao descrever que h um aumento
da tenso e da presso, para buscar aquele objetivo. Assim, por fatores extra-trabalho,
pessoal, familiar, isso pode estar dificultando... gerando problemas num nvel pessoal
mesmo... mas a pessoa no tem como no passar por isso, porque tem que olhar para o
objetivo.
O relato do Resp12 tambm refora esta perspectiva:

189
mesmo porque o mundo gira tanto, hoje posso estar aqui, amanh no
sei, mas assim, no vejo de uma forma muito positiva, no, esta
entrega que as pessoas acabam tendo que fazer, da prpria vida e da
famlia, nas mos da empresa...
No caso da Empresa Prmula, segundo o Resp4, que atua como gestor, eu acho que a gente
tem que saber colocar isso para os funcionrios nossos, de uma maneira bem clara e de uma
maneira tambm que a pessoa no interprete isso como uma ameaa. Alm disso, essas
presses podem ser amenizadas se os lderes souberem montar uma equipe e minimizar as
ameaas. Cada um sabe o que tem que fazer e responsvel por aquele negcio. As pessoas
que destoam disso, a gente, realmente, infelizmente, a gente tem que procurar ajudar e, se
no enquadrar, a gente tem que trocar.
Relatos como o do depoente Resp12 denotam esse tom negativo no trato do equilbrio entre a
vida pessoal e profissional, a saber: na maioria do mercado, eles no esto preocupados com
a qualidade de vida das pessoas. Eu vejo, tenho at amigos que... profissionalmente so
muito... bem sucedidos, mas muito infelizes, no tm tempo para os filhos, a famlia, suas
coisas, a vida...
H, ainda, referncias ao aumento das presses sobre o trabalhador retratadas no depoimento
do Resp10 que descreve como ponto fraco de um processo de gesto por competncias a
ausncia de um acompanhamento mais criterioso aps a definio de objetivos e metas, e
tambm de uma anlise confivel da capacidade que cada um tem que ter para atingir o
esperado. Conforme suas ponderaes,
h o risco de uma ausncia de administrao criteriosa... como uma
meta definida, como que esse controle seria feito. Isso pode gerar uma
presso excessiva ou um mal estar entre a equipe... e at desmotivao.
A a pessoa pensa: eu j no tenho aquela habilidade, no tenho aquela
outra, est faltando mais aquela, bom... ento quer dizer que da a seis
meses... eu no fao mais parte disso tudo...
Com relao ao sentimento de insegurana que programas deste tipo geram, o Resp6 relata
que essa sensao intensificada quando a pessoa sente que pode perder seu trabalho, ou no
ser reconhecida. Ele exemplifica dizendo que pode ocorrer, por exemplo, de a pessoa estar
mais improdutiva por um perodo e ser lembrada somente por essa m fase. Ento, ela pode
ser prejudicada, pode no estar segura totalmente e sem garantia de que ficar bem na
empresa.

190

Na organizao pesquisada o equilbrio entre vida pessoal e profissional um aspecto


relevante do sistema de gesto por competncias que no aparece explicitamente no programa
formal e as presses por resultados acabam alterando esse equilbrio a favor da organizao.
A maior freqncia dentre os posicionamentos dos respondentes evidencia o reconhecimento
do ganho que deveria idealmente ser obtido na perspectiva de implementao do sistema de
gesto por competncias. O ideal no atingido, segundo apontam os respondentes de forma
quase unnime, porque h um dinamismo do mercado e uma necessidade de adaptar-se ao
ritmo exigido e as presses de tempo, qualidade e resultados requeridos.
Portanto, o discurso de que a adoo do sistema de gesto por competncias ampliaria as
responsabilidades do trabalhador sob um vis positivo, ou seja, em termos do aumento da
complexidade do trabalho foi, em verdade, verificado. Entretanto, confirmou-se, tambm,
algo que estaria no encalo deste fenmeno: uma sobrecarga de trabalho com prejuzo das
horas de descanso, lazer e at investimento em si prprio.
Esse aumento nas presses, para alguns trabalhadores, deveria ser encarado como natural,
inexorvel e sem possibilidade de reverso, o que significaria a necessidade de adaptar-se
para sobreviver no mercado. Todo esse processo, evidentemente, prejudica o equilbrio entre a
vida profissional e, a familiar e social. Ressalta-se tambm nesta subcategoria, o receio e
apreenso com relao segurana no trabalho que emerge nos depoimentos como causador
de constante preocupao e insatisfao.

5.2.3.3 Subcategoria: Interesse social e valores


A subcategoria responsabilidade social e valores constituda pelos componentes: ateno e
cuidado com o outro e com o meio ambiente; conscincia de seu papel como cidado;
capacidade de julgamento e autocrtica; respeito ao outro e aos aspectos que envolvem a
coletividade; capacidade de relacionamento em distintos grupos de maneira saudvel e com a
perspectiva de crescimento prprio e do outro. Esta subcategoria aponta para o ganho social
para o trabalhador como a necessidade de um sentido que extrapole as fronteiras da
organizao, como a ateno com questes de mbito coletivo, responsabilidade social, meio

191
ambiente, dentre outras. E, ainda, h ganho social, medida que refora as preocupaes com
a formao de um cidado ciente de seus limites e possibilidades em termos de insero
comunitria e social.
Dutra (2004) considera que h processos que so fundamentais para a gesto de pessoas,
dentre eles, incluem-se as relaes com a comunidade que compreendem as aes da
responsabilidade social da organizao e, em conseqncia, dos seus indivduos. Este o caso
da Empresa Prmula que comeou com projetos tmidos de ao social que acabaram
envolvendo os trabalhadores e, atualmente tm sido compreendidos como relevantes na
percepo deles.
Nessa mesma perspectiva, Eboli (2001) ressalta a importncia do exerccio da cidadania
individual e corporativa e destaca o desempenho dos profissionais em seu papel de ator
social na construo e na transformao da realidade organizacional (p.124). Segundo
ressalta a autora, pesquisas apontam para efeitos dos programas de ao social que incluem o
orgulho das pessoas em trabalhar em organizaes conscientes de sua responsabilidade social;
a elevao da auto-estima e a sensao de ser til, o que aumenta os nveis de satisfao dos
trabalhadores; pois as pessoas tendem a desenvolver posturas e relaes mais cooperativas
que facilitam atividades em grupo.
Perrenoud (1999) tambm defende a perspectiva de que toda competncia est,
fundamentalmente, ligada a uma prtica social de certa complexidade, a um conjunto de
posturas e palavras inscritas na prtica que lhes confere sentido. No que tange, portanto, a este
aspecto, apesar da pouca abrangncia dos ganhos vislumbrados pelos trabalhadores
compreendidos como cidados, pode-se observar o entendimento que eles tm extramuros, ou
seja, a capacidade de visualizar que existem benefcios alm da vida restrita organizao.
Conforme apontam Cheetham e Chivers (1996, 1998), um dos componentes centrais nas
competncias refere-se s competncias de valores/tica, ou seja, a posse de valores pessoais
e profissionais apropriados e a capacidade para fazer julgamentos que esto baseados nas
situaes relacionadas ao trabalho.

192
Na avaliao do Resp12, os aspectos resgatados no mapeamento de competncias, por
exemplo, tratam de pontos de convivncia que servem no s para a vida dentro da empresa,
mas para o convvio com amigos, famlia, comunidade. Ele relata que
so reflexes que te preparam para a vida e no s para o trabalho na
empresa. Por exemplo, quando eu dava algum feedback, eu trabalhava
com as pessoas, e pedia pra elas perceberem que aquilo estava sendo
uma chance de crescimento, acima de tudo, pessoal... e tudo que ela
estava vendo ela poderia aplicar em qualquer parte da vida dela... ou
na convivncia com os amigos ou na convivncia com a famlia ou na
outra empresa que ela fosse participar no mercado, no ? Ento seria
assim pontos de preparao pessoal mesmo.
O Resp7 considera ter-se tornado mais consciente de seu papel social depois que a empresa
abriu os caminhos para esse tipo de postura. Ela estimulou inicialmente, e os profissionais
acabaram adotando para si aes, por exemplo, de voluntariado. No caso dele
a famlia tambm acabou se envolvendo em atividades voluntrias por
influncia direta e essa uma forma de nos sentirmos mais
participativos na sociedade, fazendo nossa parte... hoje fao vrias
coisas na rea social que eu no fazia antes. De certa maneira, eu acho
que essa responsabilidade de pertencer a uma empresa que est com
um relacionamento com outras entidades to grande, acaba
estimulando uma interao maior com o mundo.
A amplitude das aes pessoais, tambm demonstrada no depoimento do Resp11 quando
afirma que
voc comea a questionar e avaliar sempre o todo... eu gosto de um
exemplo relacionando com o governo, com poltica, ... todo mundo
sempre fala assim: o governo no faz isso, o governo no faz nada. E
eu mesmo falava isso. E voc acaba tendo uma viso, estudando e
participando de um projeto desses, como o mapeamento das
competncias, voc acaba ficando mais crtico e percebendo com mais
clareza o todo tambm, a sua responsabilidade sobre tudo. Voc
comea a avaliar seu papel dentro da sociedade, sabe? Ser que eu
estou sendo competente como cidad? O que eu posso fazer pra ajudar
mais, se dentro da empresa eu agacho e pego um clips que est no
cho? Uma torneira que est aberta, voc vai e d uma fechadinha...
no desperdia o alimento, a gua... passa a ter essa conscincia...
ento l fora voc comea tambm a questionar... voc vai fazendo a
sua parte... porque quando voc faz a sua parte, voc est dando
exemplo.
Nesse sentido, o esprito crtico do trabalhador tambm comea a se manifestar ao ler uma
notcia ou ouvir uma opinio. Sua tendncia, segundo observado pelo Resp11, passa a ser,

193
verificar a veracidade da informao, valorizar a prpria opinio e tambm questionar outros
pontos de vista.
Quanto aos aspectos relativos aos valores, o Resp 14 mostra que a vivncia no ambiente
organizacional acaba sendo levada para o ambiente familiar e social, inclusive em termos dos
ganhos, daquilo que considerado como adquirido e permanente. Isso equivale a dizer que
passar pelos programas promovidos pela empresa so uma forma de aprimorar seus contatos,
promover o autoconhecimento, amadurecer as prprias opinies.
Esta subcategoria aparece de forma evidente nos depoimentos, demonstrando que a adoo do
sistema de gesto por competncias foi relevante com relao a este aspecto, especialmente
em se tratando da dimenso do respeito ao outro e capacidade de relacionamento em grupos
diversos, com uma perspectiva de crescimento pessoal e de terceiros.
A implementao do sistema de gesto por competncias demonstra ter sido tambm
significativa no sentido de despertar no trabalhador a conscincia do seu papel como cidado
e ateno com o coletivo. Nota-se a extenso do aprendizado de questes sociais e
comunitrias dentro da empresa para os vnculos sociais externos, bem como uma postura
consciente e atenta do trabalhador. Ressalta-se que os aspectos ticos envolvidos no processo
e passveis de configurar-se como ganho social foram apresentados de forma tmida nas
entrevistas, apesar de serem evidenciados nos documentos internos consultados e tambm
indiretamente em alguns depoimentos.
O Quadro 9 sistematiza as anlises apresentadas e permite uma melhor visualizao da
relao entre os depoimentos, abordagens tericas e o sistema de gesto por competncias

194

Quadro 9 Consideraes acerca das categorias e subcategorias de anlise do ganho social


(continua)
Categoria
FUNCIONAL
Subcategoria
Consideraes principais
Carreira
 H um processo gradual de conscientizao dos trabalhadores quanto
necessidade de pensar na carreira no-somente na prpria empresa, mas
tambm no mercado. Essa viso comea a constituir-se como ganho social
medida que o trabalhador qualifica-se para o mercado e, no necessariamente
para a Empresa Prmula, e vislumbra oportunidades fora.
 H uma ambiguidade nos depoimentos: de um lado, alguma clareza de que cada
indivduo deve preocupar-se com sua carreira. Por outro, a insatisfao relativa
ausncia de oportunidades geradas na prpria empresa como impedidoras do
crescimento profissional.
 O Sistema de Gesto por Competncia SGC na Empresa Prmula acena para
um crescimento da organizao e para a abertura de novas oportunidades, o que
tem servido como estmulo para uma maior preocupao com esta subcategoria
e sinaliza para sua potencial configurao como ganho social.
Desenvolvimento
 O ganho social, no caso da Empresa Prmula, ainda volta-se para os nveis
gerenciais, no atinge todos os grupos funcionais e, por isso motivo de
insatisfao.
 Mostra-se ainda incipiente, do ponto de vista do SGC, por no ter sido definida
uma poltica de investimento e acompanhamento no crescimento, ou programas
de desenvolvimento individual vinculados ao processo, constituindo-se como
um potencial ganho social no concretizado na prtica organizacional.
Remunerao
 Esta foi uma das subcategorias que mais apresentou divergncias de opinio
entre os trabalhadores, e na prpria argumentao dos depoentes que, por vezes,
se contradiziam, demonstrando a ausncia de uma posio mais clara sobre o
tema.
 A Empresa Prmula no associa a remunerao ao SGC; pois aguarda um
amadurecimento do processo para faz-lo no futuro. A empresa mantm um
plano de carreira e poltica de remunerao que so criticados por estarem
defasados e no atenderem ao novo formato da empresa ps-aquisio e fuso.
 Evidenciam-se dois grupos, em termos da percepo dos depoentes sobre a
remunerao: (1) crena na remunerao como uma forma de reconhecimento e
valorizao de competncias distinguidas no grupo e, insatisfao por no haver
o vnculo com a SGC; (2) receio de uma inadequao quanto aos critrios para
a remunerao, com a ocorrncia de situaes de avaliao subjetiva e injustia.
Nesse caso, verificou-se a preferncia por evitar uma vinculao, at que haja
melhor preparo dos gestores.
Conhecimento,
 Clareza quanto necessidade de estabelecer-se em termos de um conhecimento
Capacidade cognitiva
especializado, acompanhada de preocupao com o dinamismo do mercado que
exige crescente qualificao.
 O SGC no demonstra ter tido impacto especfico sobre esta subcategoria,
considerada como elementar para um bom profissional, portanto, um ganho
social evidente, mas, ao mesmo tempo, inevitvel. O contraponto desta
inexorabilidade : ignorar esta subcategoria pode levar a perdas irreversveis
para o trabalhador.
Compreenso
 Nesta subcategoria o ganho social mais evidenciado, e percebido efetivamente
conceptual da
pelos trabalhadores na sua vivncia cotidiana.
organizao
 O SGC permitiu uma melhor compreenso dos processos de trabalho, da
integrao entre reas e atividades, e entre reas e o cliente externo.
Possibilitou, ainda, uma viso mais voltada para o negcio e para resultados
esperados. O trabalhador passa a sentir-se mais integrado ao conjunto da
organizao.

195

Subcategoria
Participao




Autodesenvolvimento





Comunicao,
Feedback





Realizao
profissional





(continua)
CATEGORIA
COMPORTAMENTAL
Consideraes principais
Os trabalhadores ressentem dos ganhos advindos desta subcategoria. H
evidncias da no-participao dos empregados no desenvolvimento do SGC e
uma insatisfao quanto a essa situao.
Uma queixa comum refere-se incoerncia entre discurso e realidade na
organizao que, na prtica, no envolve os indivduos em processos desta
natureza, apesar de nos documentos da Empresa Prmula e depoimentos de seus
profissionais de RH isso ser destacado.
So apontadas incoerncias referentes disseminao pela empresa de ganhos
do ponto de vista da criao de um maior esprito de cooperao aps a adoo
do SGC. No h convergncia na percepo dos trabalhadores que acreditam
que isso pode ocorrer, mas, nem sempre, pois a necessidade de cumprir metas
individuais pode prevalecer e exacerbar conflitos.
Nesta subcategoria, o ganho social mais evidenciado, e percebido efetivamente
pelos trabalhadores.
Uma conscientizao sobre a situao adversa do mercado de trabalho
demonstra afetar a percepo sobre essa categoria, com um aparente
conformismo do trabalhador e a aceitao da estratgia discursiva da empresa.
Em face ao dinamismo do mercado e aos impactos dos processos de aquisio,
fuso, e depois da adoo do SGC, significativa parte dos respondentes da
Empresa Prmula afirmou ter sado de um estado de estagnao e retomado seu
processo de aprendizagem formal.
divergente a opinio dos trabalhadores acerca da responsabilidade que cabe
empresa e ao empregado quanto aos processos de capacitao. Eles percebem
que preciso arcar com a iniciativa de sair da acomodao e voltar aos bancos
escolares. Por outro lado, ainda recuam no discurso de que, se bom para a
organizao, ento, ela tambm deve arcar com os investimentos em
qualificao.
Tal subcategoria apresenta-se como ganho social para os trabalhadores em
termos da perspectiva de melhorar a escuta, estabelecer o dilogo e
compartilhar impresses sobre sua atuao e de terceiros.
Por outro lado, h um receio explcito de que aspectos da subjetividade
prevaleam sobre essa categoria, acarretando injustias quanto aos possveis
ganhos sociais, gerando insatisfao e cautela.
A introduo do SGC foi a possibilidade de abertura dos canais de comunicao
e feedback. Mesmo aps sua suspenso, manteve-se como ganho e tem
subsistido de maneira informal em alguns casos.
A implantao do SGC trouxe maior visibilidade para os indivduos, uma
percepo de mais reconhecimento como profissional e valorizao no conjunto
da organizao.
O status possibilitado pelo SGC tambm motivo de orgulho do trabalhador e
representa a possibilidade de mostrar, inclusive no meio social, o quo
inovadora e moderna a empresa na qual atua.
Condies adequadas para a realizao das atividades e um ambiente saudvel
de trabalho mostram-se como aspectos independentes da adoo do SGC,
apesar de emergirem como positivos e potencialmente estimuladores por
mostrar a preocupao da empresa com seus empregados.

196

Subcategoria
Identidade,
Significado do
trabalho




Equilbrio entre vida


pessoal e profissional


Interesses
Valores

sociais,

(concluso)
CATEGORIA
PESSOAL
Consideraes principais
O elemento mais marcante referente a essa subcategoria demonstra ser o quanto
o trabalho permanece como uma categoria central para os trabalhadores e seu
posicionamento como ser social, indo alm da esfera profissional.
Essa percepo acompanhada, ao mesmo tempo, por formas de controle
diferenciadas pela organizao sobre o trabalhador, mantendo a relao capital
e trabalho como habitual. Sob esse ponto de vista, a adoo do SGC demonstra
ser indiferente a esta questo. A relao com o trabalho, seu significado e a
possibilidade de, por meio dele, compreender-se como ser social e poltico,
permanecem inalteradas.
A maior freqncia de posicionamento evidencia o ganho que deveria,
idealmente, ser obtido na perspectiva de implementao do SGC. A afirmativa
mais evidente nos depoimentos refere-se conscientizao do dinamismo do
mercado, a necessidade de adaptar-se ao ritmo exigido, as presses de tempo,
qualidade e resultados requeridos, o que impede a concretizao dessa
subcategoria.
O discurso de que a adoo do SGC ampliaria as responsabilidades do
trabalhador sob um vis positivo, ou seja, em termos do aumento da
complexidade do trabalho, foi verificado. Entretanto, confirmou-se, tambm,
uma sobrecarga de trabalho como conseqncia.
Esse aumento nas presses, para alguns trabalhadores deve ser encarado como
natural, inexorvel e sem possibilidade de reverso, o que significa necessidade
de adaptar-se para sobreviver no mercado de trabalho. Todo esse processo
prejudica o equilbrio entre a vida profissional e, a familiar e social.
O receio e apreenso com relao segurana no trabalho emerge nos
depoimentos como causador de insatisfao.
Esta subcategoria aparece de forma evidenciada nos depoimentos, demonstrando
que a adoo do SGC foi relevante sob esse aspecto, especialmente em se
tratando da dimenso do respeito ao outro e capacidade de relacionamento em
grupos diversos, com uma perspectiva de crescimento pessoal e de terceiros.
A implementao do SGC demonstra ter sido significativa sobre esse ganho
social no sentido de despertar no trabalhador a conscincia do seu papel como
cidado e ateno com o coletivo. Nota-se a extenso do aprendizado de
questes sociais e comunitrias dentro da empresa para os vnculos sociais
externos, bem como uma postura consciente e atenta do trabalhador.
Revela-se de forma tmida os aspectos ligados questo tica como ganho
social.

5.3 Resultados da consultoria organizacional


A entrevista com uma profissional de consultoria organizacional teve como objetivo
complementar informaes acerca da demanda pelos clientes para a adoo de sistemas de
gesto por competncias. Esse grupo profissional est em permanente contato com o mercado
de trabalho e se apia em literatura atualizada sobre as novas tecnologias de gesto de
pessoas, incluindo o sistema de gesto por competncias.

197
A empresa definida atua com consultoria e treinamento, sendo especialista em programas de
desenvolvimento gerencial alicerados em sistemas de gesto por competncias, com atuao
no mercado mineiro e nacional. Uma scia-diretora, respondente nesta pesquisa, tambm
autora de livros, dentre eles um que trata diretamente do contedo de gesto por
competncias.
Foi escolhida uma empresa que estivesse h mais de dez anos no mercado e pudesse, desta
maneira, fornecer dados que permitissem estabelecer um paralelo sobre as modificaes do
contexto socioeconmico e poltico nos ltimos anos e, em especial, no tocante
incorporao pelas empresas, dos sistemas de gesto por competncias. Privilegiou-se, ainda,
essa instituio por ser mineira, j que o escopo da pesquisa enfoca empresa localizada nesse
mercado. So destacadas, a seguir, informaes e trechos mais significativos da entrevista.
Com relao aos aspectos do mercado e ao posicionamento adotado pelas organizaes frente
incorporao dos sistemas de gesto por competncias como uma das alternativas de
enfrentamento do cenrio de maior competitividade, a respondente afirma que
para garantir uma vantagem competitiva, num contexto de
concorrncia acirrada, no qual a dobradinha qualidade e preo j no
basta e em que a tecnologia disponvel de amplo acesso, as
organizaes tm procurado investir na gesto de pessoas como
diferencial, e os estudos sobre competncias so tomados como suporte
para esse salto das organizaes.
Questionada sobre como foi o incio da atuao da consultoria com o tema, a respondente
lembrou que o contato ocorreu h algum tempo por meio de pesquisa da equipe que buscava
novas formas de ajudar as empresas clientes. A pesquisa j comeava a apontar os programas
de gesto por competncias como uma inovao, desenvolvendo-se em espaos como Europa
e Estados Unidos e dando sinais de resultados positivos. Ao ler os materiais j existentes
poca, a consultora menciona que alguns sistemas aplicados em empresas europias j
apresentavam semelhana com os adotados pela nossa consultoria, com proximidade de
ferramentas, prticas e metodologias que j vinham trazendo ganhos aos clientes.
A primeira coisa que chamou a ateno da respondente nesse processo foi a diversidade de
abordagens sobre o conceito de competncias. Para nortear o trabalho da consultoria e definir
uma linha clara de atuao, o conceito adotado pela equipe e calcado em Lvy-Leboyer foi o
de que competncias designam um repertrio de comportamentos e capacitaes que

198
algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma
determinada situao. Assim, o domnio de determinadas competncias que faz com que
profissionais e organizaes faam diferena no mercado.
Explicando melhor o conceito, a respondente afirma que as competncias so observveis no
dia-a-dia de trabalho e podem ser desenvolvidas ao longo de toda a vida, por isso preciso
preocupar-se, no caso de gestores e empresas, com as estratgias para estimular os
profissionais a buscarem se superar.
O programa especfico dessa consultoria calcado em algumas premissas consideradas como
alicerces para balizar a ao do gestor no cotidiano. Dentre elas, destaca-se a noo de
que negcios diferentes pressupem pessoas com perfis especficos e distintos, ou seja,
competncias diferenciadas caso a caso. Outra das premissas bsicas refere-se compreenso
de que o gestor responsvel direto pela gerao de oportunidades de desenvolvimento das
pessoas e, ainda, a demanda por novas competncias permanente neste mercado.
Tendo como referncia o conceito de competncias e suas premissas, a empresa de
consultoria desenvolveu um programa prprio que implementado em etapas, comeando
pela sensibilizao e busca de adeso da cpula e pessoas-chave na empresa cliente, para a
partir da, identificar a misso da empresa, atividades dos postos de trabalho, listar
competncias necessrias e delinear os perfis de competncias.
pergunta sobre vantagens da implementao dos sistemas pelas empresas, a consultora
indicou a melhoria da produtividade em funo da clareza de objetivos e atividades de cada
membro, desenvolvimento das pessoas e das equipes, identificao de pontos que possam ser
obstculos em termos de melhoria de desempenho, conscientizao das pessoas sobre sua coresponsabilidade e autodesenvolvimento.
Ainda com relao aos ganhos esperados para as empresas, a depoente enfatiza que o
programa permite que as empresas faam investimentos dirigidos em termos de treinamento,
vinculados s necessidades da empresa e que atendam s exigncias do mercado, o que
aumenta a produtividade e maximiza resultados empresariais.

199
No que tange interface entre sistemas de competncias e a gesto de pessoas, a respondente
destaca a relevncia de integrar os processos da rea de Recursos Humanos a partir da
proposio dos sistemas de gesto por competncias. Nesse sentido, ela afirma, o sucesso e
a obteno de resultados positivos sero uma conseqncia desta preocupao. Possuir um
plano articulado entre as diversas reas de Recursos Humanos, estabelecer uma metodologia
de trabalho comum e traar metas e aes para o futuro so essenciais para gerar
credibilidade. Alm disso, todo o tempo, as aes de Recursos Humanos tm de estar
atreladas ao negcio empresarial, s competncias definidas para a empresa e, em seqncia,
s competncias definidas para seus profissionais. Sobre esse contedo, vale destacar que a
respondente aponta para a dificuldade de que as empresas alcancem este nvel de articulao.
Segundo ela, comum que as organizaes iniciem o processo de implementao
acreditando nessa inter-relao. Entretanto, ao longo do tempo, se a rea de RH da
organizao no for uma unidade valorizada e os seus representantes no estiverem entre o
grupo decisrio, dificilmente isso se concretiza. Isso ocorre porque as proposies de
mudanas so significativas gerando, por vezes, alguma resistncia velada ao processo.
Do ponto de vista do planejamento, se tudo correr conforme idealizado em termos da
integrao entre as atividades de Recursos Humanos e o sistema de gesto por competncias,
a atividade cotidiana de Recursos Humanos ocorrer de forma mais natural, incluindo a as
novas prticas de seleo, estratgias e polticas de treinamento e desenvolvimento,
instrumentos de gesto de desempenho e, prticas de remunerao, como aponta a
respondente.
Ressalta-se aqui, ao ser questionada sobre a discusso sobre a implantao da gesto por
competncias como uma ferramenta ou como um sistema mais integrado, a entrevistada
afirma que trabalha com a perspectiva de uma gesto sistmica. Segundo afirma, trabalhar
somente com o instrumento acaba sendo uma forma de dar complexidade a uma simples
avaliao ou uma pesquisa de clima mais elaborada.... No decorrer da entrevista, entretanto,
ela volta a abordar esse aspecto, revelando sua dificuldade em fazer com que o cliente
compreenda, na discusso sobre uma proposta de trabalho, a articulao entre vrios
elementos, aumentando a complexidade do processo, o tempo de implementao e os
impactos gerados. Segundo ela, tudo isso tem que ser muito bem avaliado. Ao contrrio, o
cliente tende a sabotar informaes ou passar por cima de alguns aspectos da organizao
para alcanar mais rapidamente os resultados. De toda forma, ela evidencia que, em

200
algumas situaes, necessrio esperar algum tempo para que o cliente absorva toda a
amplitude do processo, impactos na estrutura, relaes de poder, relaes internas e
externas, enfim... preciso atender algumas demandas mais emergenciais como melhoria de
resultados, para ir mostrando ao cliente as possibilidades de conquista e o alcance do
projeto.
Com relao ferramenta utilizada para a avaliao das competncias, a mais usual e coerente
com todo o processo, segundo afirma a respondente, a avaliao 360. Na verdade, sua
utilizao, apesar de ser recomendada, de grande complexidade e exige algum grau de
maturidade dos envolvidos, algo que se adquire a partir da repetio e ajustes permanentes no
processo. Este um dos instrumentos que traz mais vantagens em termos de gesto de
pessoas. Assim, a verificao da performance dos profissionais orienta as diversas outras
polticas e prticas de gesto no interior das empresas, subsidia aes de desenvolvimento,
carreira, remunerao e assim por diante.
Mais especificamente sobre o que consideraria como ganhos sociais para os trabalhadores, a
respondente revela que tem se questionado sobre este aspecto. Ela considera que h vantagens
para os envolvidos no sentido de se sentirem parte da empresa, participantes dos resultados,
desafiados a atuarem de maneira diferenciada e permanentemente em crescimento. Alm
disso, os empregados habitualmente sentem-se envaidecidos de atuar em uma organizao
que tem projetos desta natureza em andamento.
Indagada sobre se isso no pressuporia uma maior presso sobre as pessoas na forma como as
empresas vinham implementando os sistemas, a consultora afirmou que no, que
na verdade, era significativa a transformao na percepo das
pessoas a respeito de seu posicionamento no mercado nos ltimos anos.
Como todo o mercado est cada vez mais competitivo, em termos
empresariais e individuais, a tendncia das pessoas era a de sarem do
estgio de acomodao e depois do assombro frente s mudanas
ocorridas, partirem, como est acontecendo, para a adoo de aes
mais efetivas no sentido de se desenvolverem, manterem seus trabalhos
e garantirem credibilidade no mercado.
Assim, o que era motivo de queixas, at alguns anos atrs, como a reclamao pela
diminuio do investimento das empresas em programas de desenvolvimento, passa a ser
encarada com mais naturalidade, como algo que no vai retroceder e cuja adaptao a

201
nica sada. Essa nova postura empresarial que atrela, por exemplo, programas de
desenvolvimento a objetivos estratgicos empresariais, fez com que as pessoas precisassem
tambm se reposicionar, ela conclui.
Nesse sentido, h um ganho indireto dos sistemas de gesto por competncias, segundo sua
anlise, por passarem a formar pessoas mais crticas, centradas no seu desenvolvimento,
preocupadas com questes ambientais e voltadas para resultados, mais objetivas e satisfeitas
com sua realizao. Em contrapartida, a consultora tambm afirma que no se deve negar
que ocorreram equvocos nas implementaes de alguns processos, com organizaes que
viram neste sistema, somente uma forma de ampliar a receita atravs da maior exigncia por
maior quantidade e qualidade, jogando grande carga de trabalho nas costas dos executivos.
Mas, segundo aponta, essa no mais a realidade comumemente observada.
Isso remeteria a uma outra questo que chama a ateno da respondente em termos de
aplicao dos programas no mercado. Em sua grande maioria, os sistemas so adotados para
os nveis de maior qualificao, ocupantes de cargos mais estratgicos nas empresas, no
mximo abrangendo grupos gerenciais de primeira linha, mas, que ainda assim, detm
significativo grau de formao escolar e experincia. Isso leva a
refletir sobre at que ponto este sistema no elitista, ou se ele acaba
por gerar mais benefcios e ateno sobre aqueles que j se destacam
nas empresas.... Sobre esse aspecto, parece ainda haver mais caminhos
a percorrer... parece que, apesar dos diversos clientes atendidos e da
satisfao em perceber a melhoria dos resultados, ainda no sabemos
quais so os elos que no fecham e que, ns, especialistas deveramos
estar mais atentos para que no ocorram situaes como aquelas nas
quais os programas de reengenharia levaram milhares de pessoas
angstia, perda dos empregos e outras situaes, quando tudo poderia
ter sido melhor mensurado.
E, dessa forma, segundo destaca a depoente, o importante que os sistemas tragam ganhos
para empresas e profissionais e sejam adaptados s necessidades, culturas, caractersticas e
demandas de cada empresa de modo a continuar trazendo resultados e sendo aprimorado.

202
5.4 Interface entre os objetivos e as contribuies da pesquisa de campo
Nesta seo so estabelecidas as relaes entre os objetivos apontados na Introduo e os
achados da pesquisa de campo. Enfatizando o objetivo central de analisar qual a viso dos
trabalhadores sobre o sistema de gesto por competncias e sua percepo sobre o ganho
social agregado aos trabalhadores por este sistema procurou-se valorizar a viso dos
trabalhadores sobre o sistema de gesto por competncias. Quanto percepo sobre o ganho
social, a interface foi delineada no decorrer deste quinto captulo, conforme observado.
Quanto aos objetivos especficos realizou-se um resgate da literatura que serviu de suporte
para a construo das categorias. Estas foram definidas e apresentadas com suas subcategorias
e componentes, com sua sistematizao quanto aos ganhos sociais.
De modo geral, os trabalhadores ao serem questionados sobre o que compreendiam como
competncias e o que seria a gesto por competncias, tiveram dificuldades em formular uma
resposta. A maior parte referiu-se ao mote vigente na gesto da Empresa Prmula de a pessoa
certa no lugar certo para explicar o que compreendia sobre os temas questionados.
As respostas demonstraram uma ausncia do entendimento sobre a conceituao, atendo-se a
elementos da qualificao e habilidades para desempenho das atividades. Outra evidncia
refere-se associao direta feita entre gesto por competncias e o processo de avaliao de
competncias. Os depoentes centraram suas respostas em termos do sistema de gesto, apenas
a esse aspecto, como se ele contemplasse todas as possibilidades ou estratgias de gesto.
Outros, ainda, referiram-se aos resultados que o trabalhador poderia alcanar se tivesse um
bom desempenho no cargo.
No que se refere ao processo de implementao do sistema de gesto por competncias,
quando questionados sobre sua dimenso e alcance, as respostas dos entrevistados, exceo
dos que ocupavam cargos no grupo gerencial, foi bastante vaga e expressou dvidas
evidentes. Para alguns, o sistema de gesto resumia-se ao mapeamento de competncias
realizado. Para outros, havia confuso (e no-complementao) entre a pesquisa de clima e a
gesto por competncias. Enfim, o que ficou demonstrado foi uma ausncia de conhecimento
do processo em seu conjunto. Tal fato no indito, pois pde ser verificado em Barbosa

203
(2005) quando afirma que uma das maiores dificuldades relatadas na pesquisa o
entendimento do sistema em sua complexidade, por parte dos empregados.
Na percepo dos respondentes, a empresa tem sua cota significativa de ganho com a adoo
do sistema de gesto por competncias. Um dos entrevistados (Resp7), inclusive arriscou que,
em termos matemticos, se fosse possvel mensurar, provavelmente haveria uma distribuio
como 60% de ganho para a empresa e 40% para o funcionrio, querendo com isso chamar a
ateno para a desigual relao de ganhos entre empresa e empregados.
A viso dos trabalhadores sobre o conceito de competncias e gesto por competncias so
um parmetro importante que sinaliza para o grau de entendimento desses conceitos. O
pressuposto que trabalhadores envolvidos num processo dessa natureza estejam cientes dos
conceitos que regem este sistema, seja por informaes advindas dos mecanismos de difuso
do programa, seja pelo interesse em inteirar-se das polticas que esto sendo introduzidas na
empresa.
Do ponto de vista da compreenso dos conceitos relativos temtica da competncia, a ttulo
de ilustrao, so apresentados alguns depoimentos. O Resp3 afirma que gesto por
competncias uma interao dos cargos, explicando que, antigamente,
voc podia ser um cara competente, mas se o seu setor no estava
interagindo dentro da empresa, voc era isolado. Ficava s seu setor
no anonimato e mais nada. Hoje no. Hoje voc tem uma
participao... todo mundo conhece voc dentro da empresa... se voc
destaque, da telefonista at o Diretor, todo mundo fica sabendo... e
antes voc no era visto, ningum sabia.
Para o Resp9, competncia seria voc seguir as normas, porque existe uma norma e se
existe pra ser seguida. Obedecer hierarquia, mas, ao mesmo tempo, criticar o que est
vendo, mostrar que competente criticando.
O Resp13 indica que a competncia so as habilidades que a pessoa tem, as capacidades
dela, aquelas que j so inatas, a pessoa nasceu com elas. E tem tambm aquilo que
potencial, que pode ser desenvolvido, e a preciso investir em capacitao. Ento, para o
respondente, competncia a pessoa se dar condies de se capacitar pra exercer alguma
coisa.

204
J para o Resp12, competncia se relacionar bem com toda a empresa e fazer bem feito o
trabalho. Principalmente, hoje em dia, o relacionamento tem papel essencial... o
relacionamento interpessoal. Sem relacionamento hoje no se consegue absolutamente nada,
a no ser a parte tcnica que, sozinha, no diz nada tambm.
A capacidade que a pessoa tem de lidar com os problemas da sua rea, o que conceituaria
competncia para o Resp2:
saber lidar com as atividades da sua rea, ter conhecimento. Eu, por
exemplo, tenho que dar os meus pulos e procurar me inteirar do que se
passa na minha rea, as normas e as novidades. Ento, toda pesquisa
que tem eu leio, coisa nova eu vejo, converso... E, no meu caso, eu
acabo at assessorando os clientes porque conheo as novidades, sei as
leis, sei onde achar o que preciso e o cliente precisa para assessorar...
O Resp15 indica que competncias seria pensar em voc... no que voc bom, no que voc
especialista, pra estar exercendo um papel. Uma pessoa dinmica, pr-ativa... flexvel. Ento
assim, competncia... a melhor qualidade e a melhor performance pra fazer uma determinada
coisa.
A competncia compreendida, pelo Resp4, como
a habilidade que a pessoa tem de exercer, de executar uma
determinada tarefa, de forma abrangente, a pessoa tem que ser prativa, saber conversar com as pessoas, ter um bom relacionamento...
Principalmente hoje a empresa nossa que est com uma postura muito
forte de foco em cliente.
A frase da organizao a pessoa certa no lugar certo foi novamente lembrada pelo Resp10
que afirma que esse mote quer dizer que no s a empresa sabe qual o lugar certo do
empregado, mas, que ele tambm deve saber do que realmente gosta e o que quer fazer para
buscar melhorar. No apenas a empresa deve voltar-se para identificar potenciais, porque as
pessoas tm o hbito de deixar as coisas acontecerem, a empresa resolver, quando so elas
quem deveriam assumir sua carreira, seu futuro. E isso competncia, assumir a vida nas
mos e conduzir, saber para onde quer ir.
Usando, mais uma vez essa referncia, o Resp11 compreende que a pessoa certa no lugar
certo significa buscar o que o melhor para fazer alguma coisa dentro da empresa. Ver quais
so as melhores habilidades de uma pessoa, entendendo que habilidade eu posso construir.

205
A empresa sabe que em uma atividade que o empregado se sai melhor, ele vai dar tudo de si,
vai fazer melhor, adaptar e gerar resultado, e ser um expoente.
O mote repete-se, ainda, no depoimento do Resp8 quando diz que competncia a pessoa
ter talento... o talento dela melhor pra isso, por exemplo, ento ela vai ficar nessa funo,
porque a que ela vai desenvolver melhor. Ento, eu acho que a empresa vai entender qual
que o melhor talento daquele funcionrio e colocar ele no lugar certo. O entrevistado
volta a referir-se ao conceito difundido na Empresa Prmula como imperativo para a atuao
dos empregados na organizao.
O Resp1 afirma que gesto por competncia o empregado ser avaliado pra prestar um
servio, desempenhar o que tem como caractersticas e... as caractersticas e o dom, acho
que essa a palavra... pra poder desempenhar aquela funo. A gesto por competncias
para o Resp6 seria uma avaliao do desenvolvimento, da performance e da pessoa no diaa-dia dela, nas atividades dela, e que retorno que ela traz, tanto pessoal pra ela, quanto pra
empresa.
Verifica-se que a percepo dos trabalhadores quanto ao conceito de competncias e gesto
por competncias mostra-se, na maioria das vezes, equivocado ou baseado em idias do senso
comum. Isso confirma a ausncia de participao e envolvimento dos trabalhadores na adoo
do sistema.
Para avaliar at que ponto o sistema implementado mostrou-se inovador do ponto de vista da
gesto de pessoas na percepo dos trabalhadores ou assemelha-se s formas j tradicionais de
gesto, faz-se necessrio distinguir o que efetivamente est implantado na empresa e o que
permanece no campo ideal, como projetos a serem consolidados.
Assim, tomando como referncia o cotidiano da Empresa Prmula em termos da gesto de
pessoas, o que se observa so ainda prticas tradicionais de gesto de Recursos Humanos,
com aes isoladas em um ou outro subsistema que avana em termos de tecnologias
inovadoras. Especificamente com relao ao sistema de gesto por competncias, seu papel,
at o momento parece ser o de estimulador para um processo de aprendizagem na empresa.
De fato, ele mostra-se pouco operante na percepo dos trabalhadores. Sob o ponto de vista
dos profissionais responsveis pelo processo, tal sistema tem sido considerado uma estratgia

206
que vai mudar os rumos da gesto de pessoas na empresa. E todos os movimentos tm sido no
sentido de consolid-lo, ainda que isso demande um tempo de preparao dos gestores e dos
prprios trabalhadores.
A opo pela adoo da gesto por competncias demonstra estar calcada na convico dos
benefcios deste modelo. Mesmo atentos polmica discusso sobre a possibilidade de
constituir-se como mais um modismo em termos de gesto, os profissionais da Diretoria de
Desenvolvimento Organizacional acreditam na sua efetividade.
Esta discusso sobre se as competncias se constituiriam como mais um modismo,
descartada por Dutra (2004) quando afirma que no concorda que seja. Inclusive, ele tem-se
mostrado adequado para explicar a realidade vivida pelas empresas na gesto de pessoas. Por
outro lado, h autores que compreendem essas novas tecnologias como mais uma pretensa
modernidade difundida sobre os processos de gesto de pessoas, conforme se observa nos
argumentos de Malvezzi (2004a).
Barbosa (2002) afirma, ainda, que os novos modelos de gesto por competncias, nada mais
representam do que mais uma ferramenta de gesto, com abrangncia restrita no universo
organizacional, no se diferenciando de outras polticas e prticas adotadas para a gesto de
pessoas. Nesse sentido, no se pode afirmar que se constitua como forma de gerar ganhos
sociais para os indivduos, na mesma proporo em que agrega em termos de melhoria de
produtividade para a empresa.
Sobre esse aspecto, o relato de alguns dos respondentes demonstra uma maior abertura para a
gesto por competncias tendo em vista suas possibilidades de trazer ganhos aos
trabalhadores, diferentemente de outras tecnologias de gesto, inclusive j adotadas e
fracassadas na empresa. Para o Resp2, por exemplo, a proposta da gesto por competncias
parece ser distinta de outros processos como o 5S que a empresa inclusive j adotou sem
sucesso, porque o sistema de gesto envolve o desenvolvimento das pessoas. No algo que
ser unilateral com vantagens somente para a empresa, mas uma forma de gerir que vai afetar
os empregados em beneficio deles tambm, no crescimento, na carreira. Mas, como algo
novo, ainda difcil para ns conseguirmos entender assim... porque esto te dando mais
metas, te pressionando mais, te avaliando direto, mostrando seus pontos fortes e fracos... se
voc souber olhar isso em seu beneficio, bom. Se no souber...

207

Nessa mesma perspectiva, a resposta de Resp3 ilustra essa possibilidade de ganho social ao
afirmar que o processo tende a envolver mais as pessoas, ser benfico para os empregados.
Ele d maior visibilidade ao trabalho que o empregado realiza e ajuda a empresa a conheclo melhor, diferentemente de antes, quando mesmo sendo um timo empregado, ningum te
conhecia fora da rea de atuao. Nesse sentido, as pessoas se comprometem para que o
sistema d certo, e as chances de que o processo permanea e funcione so maiores.
Dentre outros sistemas de gesto j implementados pela empresa, este tem demonstrado ser o
mais consistente e mais prximo realidade, com possibilidades de criar razes e gerar
resultados (Resp3). Segundo o respondente, o sistema demonstra ter, adequadamente
aplicado e feitos os ajustes necessrios, caractersticas que o distinguem de outros. Ele tem as
vantagens de mobilizar as pessoas, envolv-las, estimul-las a um crescimento, todas
possibilidades que implicam crescimento do indivduo e, conseqentemente, da organizao.

208
6 CONCLUSES
O estudo originou-se da inquietao relativa crescente adoo de sistemas de gesto por
competncias pelas organizaes no Brasil, acenada como uma nova tecnologia de gesto e
abordagem inovadora na gesto de pessoas. A indagao baseou-se no pressuposto de que os
sistemas de gesto por competncias adotados deveriam resultar em valor econmico para as
organizaes e valor social para os indivduos.
Sob essa perspectiva e para atender aos objetivos propostos nesta tese, foi realizado um estudo
de caso, de carter qualitativo, em organizao multinacional, com unidades em todo o pas,
na planta localizada em Minas Gerais. Esta organizao foi escolhida em funo de uma
peculiaridade em termos da implementao da gesto por competncias: sua abrangncia
vertical, que atinge desde os nveis executivos at a base.
Tendo em vista o pblico definido para pesquisa - os trabalhadores do topo base da Empresa
Prmula -, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com aqueles trabalhadores que
vivenciaram o processo de adoo do sistema de gesto por competncias, alm de
profissionais da Diretoria de Desenvolvimento Organizacional, responsveis pelas atividades
de Recursos Humanos e uma consultora especialista em gesto por competncias. Para
suporte a essas estratgias metodolgicas foi realizada anlise prvia das possveis
organizaes a serem pesquisadas, bem como pr-teste para avaliar os instrumentos de coleta
de dados. Foram, tambm, consultados documentos secundrios e realizado levantamento e
anlise da literatura pertinente ao tema que auxiliasse na construo das categorias para
identificao dos ganhos sociais aos trabalhadores.
Para fins deste estudo, ganho social compreendido como um conjunto de aspectos que
favorecem o desenvolvimento do trabalhador como ser humano, em sua dimenso mais
ampliada: pessoa, profissional, cidado, poltica e socialmente determinado. Neste sentido,
no somente a perspectiva do desenvolvimento do indivduo que conta, mas a sua insero
na sociedade e os impactos que, por meio dele, o grupo social pode auferir. Assim, o ganho
social reverte-se da dimenso do sujeito no mbito pessoal e profissional e deste mesmo
sujeito em seu posicionamento na sociedade.

209
Essa idia implica pensar que, nesse quadro de referncia, a implementao dos sistemas de
gesto por competncias disseminada com a possibilidade de agregar valor social ao
indivduo. Tendo em vista esta abordagem, foram construdas trs categorias de anlise
funcional, comportamental, pessoal. Posteriormente, estas foram detalhadas em subcategorias
e seus componentes para melhor servirem de suporte para anlise da gesto por competncias
e a percepo do trabalhador sobre o ganho social agregado a ele por este sistema.
Para estruturao do estudo foi feita uma reviso da literatura pertinente s transformaes no
mundo do trabalho, mudanas nas relaes entre empregadores e trabalhadores e o
posicionamento contemporneo da rea de Recursos Humanos. Este percurso permitiu a
contextualizao do tema e a compreenso do universo organizacional no qual se encontram
os trabalhadores, bem como o cenrio no qual vm sendo implementados os sistemas de
gesto por competncias.
O que se constata que a gesto por competncias no mundo contemporneo resulta em
implicaes contraditrias para o trabalhador. A sua adoo pelas organizaes pode apontar
para um caminho de valorizao do trabalho e do trabalhador que passa a ser demandado com
novas e mais complexas competncias para atender s crescentes exigncias do mercado. As
competncias, neste caso, ultrapassam a dimenso tcnica e especializada, demandam
trabalhadores com mais qualificao e capacidade de mobilizar recursos, estabelecer redes de
trabalho e agir sobre situaes imprevistas. Contudo, a adoo da gesto por competncias
pode tambm servir como estratgia para o aumento das demandas sobre o trabalhador,
retratadas em termos de maior presso sobre resultados, prazos e aumento das qualificaes,
crescente insegurana e instabilidade no emprego e ascendente individualizao com a
reduo da fora de sua representao coletiva. Essa situao se refora pelo declnio do
nmero de postos de trabalho e precarizao das condies de trabalho, o que influencia no
seu equilbrio pessoal e profissional do trabalhador.
Os processos informatizados e o enxugamento do contingente de trabalhadores no interior das
empresas tm intensificado a explorao sobre os trabalhadores, especialmente, daqueles com
menores nveis de qualificao e atuantes em organizaes perifricas empresa-lder, na
dinmica das cadeias produtivas. Ocorre que muitos profissionais permanecem atuando, em
funo das restries de postos de trabalho, em atividades e sob condies que divergem de

210
sua formao e capacitao, seja em termos de contedo do trabalho, de nvel ocupacional ou
de remunerao.
Preocupa, sob este aspecto, a ausncia de maior participao dos trabalhadores na dinmica
das organizaes, apesar do discurso corrente de que o homem o elemento essencial e
diferencial no mundo contemporneo. H, contraditoriamente, um incremento das
responsabilidades sobre os trabalhadores, com um decrscimo de autonomia, auto-estima,
valorizao pessoal e profissional.
Nesse sentido, cabe ressaltar que a implementao dos sistemas de gesto por competncias
tem sido apontada sob duas perspectivas. A primeira como filosofia e estratgia de gesto
capaz de maximizar os ganhos de produtividade, num sistema de gesto mais integrado e que
compe o conjunto de polticas e diretrizes organizacionais. A segunda, sob o ponto de vista
instrumental, ou seja, como ferramenta de gesto de pessoas utilizada com o fim de auferir
ganhos econmicos para a organizao.
Destaca-se, no bojo deste debate, a abordagem francesa sobre a noo de competncias que
enfatiza a necessidade de superao do padro taylorista ainda vigente no mundo do trabalho.
A nfase, neste caso, recai no mais sobre o cargo, mas sobre o indivduo e seu contexto,
sobre a necessidade de que o trabalhador tenha uma compreenso ampliada do seu trabalho,
da organizao do trabalho e do processo produtivo como um todo, de maneira a agir em um
cenrio dinmico e mutvel, com a premncia de adaptao que o caracteriza.
O desenvolvimento das competncias se daria, portanto, sob uma nova lgica, no mais
centrada nos cargos, mas baseada em uma nova formao, preocupada com o aprender a
aprender, com foco na capacidade reflexiva e crtica, e na inteligncia prtica em busca de
solues diferenciadas face s situaes imprevistas.
Dessa forma, voltando perspectiva de que a gesto por competncias deveria agregar valor
econmico para as empresas e valor social para os indivduos, faz-se necessrio retomar o
ideal de construo de competncias individuais para uma ao cidad, coletiva, de
conhecimento pautado na esfera profissional e scio-poltica, na dimenso tcnica e social, na
compreenso do mundo. A expectativa seria a de formar no indivduo uma capacidade de
refletir sobre o seu contexto, sobre a categoria trabalho e sobre a dimenso do conhecimento

211
apreendido numa trajetria de formao escolar, vivncia profissional e atuao em situaes
cotidianas: o saber em ao, a mobilizao de conhecimentos.
Na prtica, entretanto, o que se observou, na organizao-caso foi uma abordagem focada em
resultados, que no envolveu os trabalhadores na dimenso esperada, e preocupada,
prioritariamente, com os ganhos advindos da melhoria do desempenho por meio da definio
rigorosa de padres em termos das atividades. Nota-se, nesse sentido, no depoimento da
consultora ao se referir que a crtica proposta pela abordagem francesa no encontra eco
quando a consultoria se depara, ela prpria, com a presso do cliente por resultados, sigilo
com relao a informaes estratgicas e compreenso de que os competentes, ou seja,
aqueles aptos e adaptados ao intenso ritmo empresarial, permanecem favorecidos e
beneficiados. Aos demais trabalhadores no dada a mesma ateno.
O que se nota uma certa mercantilizao da abordagem francesa, se assim se pode nomear.
Como a demanda das organizaes, em termos de consultoria, passa pelo discurso de um
processo que possa gerar resultados empresariais e, ao mesmo tempo, atender aos interesses
dos trabalhadores, a apresentao mercadolgica do produto da consultoria alicerada na
perspectiva francesa. A abordagem terica pautada nesses contedos e a discusso com o
cliente se processa com esses argumentos sobre a importncia da valorizao do indivduo e
da reciprocidade na relao empresa e empregado.
Este aspecto, entretanto, no uma realidade vivenciada somente pelos profissionais de
consultoria. Implica apontar aqui as dicotomias entre discurso e prtica organizacional,
provavelmente, como resultado destas mesmas transformaes e tentativas de adaptao s
distintas exigncias do mercado. No sem razo que, apesar de alentar a perspectiva de
alinhar as competncias organizacionais com as competncias individuais, as organizaes, e
em particular o caso da Empresa Prmula, no conseguem consolidar esta interface.
Ainda mais, os trabalhadores no tiveram acesso ao que seriam as competncias
organizacionais. As competncias individuais foram desenhadas e mapeadas e o feedback foi
dado em etapa especfica do processo, sem que houvesse envolvimento dos empregados,
apesar do discurso da empresa de que este seria um sistema integrado, estratgico e que
contava com a opinio e presena de todos.

212
Na prtica, o que se verificou foi a implementao fragmentada de uma ferramenta que, nem
mesmo como instrumento consolidou-se, apesar dos ganhos verificados e discutidos um a um
nas categorias e subcategorias construdas.
Isso leva s concluses acerca da categorizao proposta. Foram definidas trs categorias,
subdivididas em subcategorias, a saber: (1) Funcional: carreira, desenvolvimento,
remunerao, conhecimento e capacidade cognitiva, compreenso conceptual da organizao;
(2) Comportamental: participao, autodesenvolvimento, comunicao e feedback, realizao
profissional; (3) Pessoal: identidade e significado do trabalho, equilbrio entre vida pessoal e
profissional, interesses sociais e valores.
Os ganhos sociais so considerados efetivos quando podem ser percebidos concretamente no
cotidiano do trabalhador. Por outro lado, eles tambm so considerados em sua
potencialidade, ou seja, eles so passveis de serem alcanados, mas, em funo de
contingncias da organizao ou do mercado, ele no se efetiva na realidade. De toda
maneira, permanecem como um objetivo a alcanar, tanto para satisfao do trabalhador,
quanto para o xito dos investimentos da organizao.
Dentre as subcategorias de anlise elaboradas, as que com mais clareza se apresentaram como
ganhos sociais evidenciados, segundo a percepo dos trabalhadores, foram aquelas relativas
compreenso conceptual da organizao, ao autodesenvolvimento e aos interesses sociais e
valores.
Sobre a subcategoria compreenso conceptual da organizao relativa clareza quanto aos
objetivos empresariais, negcio e resultados esperados, os resultados levam a crer em um
efetivo ganho social. O trabalho localizado e sem extrapolar fronteiras, como era at ento
percebido, substitudo por uma viso global de processos internos e elos organizacionais
externos, levando ao entendimento da dimenso do prprio trabalho no conjunto produtivo e
s interfaces com outras atividades.
Quanto ao autodesenvolvimento, a conscincia dos indivduos referente s crescentes
exigncias de capacitao tm se consolidado na forma de investimentos no prprio
crescimento e formao. Apesar de manter a expectativa de que a empresa tenha uma coresponsabilidade em termos do seu processo de desenvolvimento que, no caso da Empresa

213
Prmula, no se consolida em polticas reais, os trabalhadores comeam a sair da acomodao
e buscam formas de ampliar seus conhecimentos e titulao formal.
Em relao aos interesses sociais e valores, ressaltamse os depoimentos que apontam para
maior ateno dos trabalhadores quanto a pontos de convivncia que servem no s para a
vida dentro da empresa, mas para o convvio com amigos, famlia, comunidade. Alm disso,
eles consideram que houve um aumento da conscincia de seu papel social depois que a
empresa abriu os caminhos para esse tipo de postura e uma ampliao do esprito crtico.
As demais subcategorias se apresentam, na realidade organizacional e na vivncia dos
trabalhadores, com um alcance ainda tmido e impactadas negativamente pelas contingncias
do mercado e da organizao.
O que se constata um jogo competitivo de mercado, ou seja, mantm-se evidente a relao
capital e trabalho como instncias em desigual relao. O que se quer apontar que no
possvel crer na estratgia discursiva da Empresa Prmula de que h uma relao de ganho
versus ganho, conforme os depoimentos dos respondentes e documentos internos fazem crer.
Esse discurso veicula que o que bom para a empresa, tambm ser bom para o trabalhador e
vice-versa. Entretanto, no se pode garantir que o ganho da empresa ser repartido e
compartilhado com o trabalhador que, ao se entregar s expectativas da organizao ou
atender s demandas do mercado, ter sua parte de benefcio neste processo. No
necessariamente isso vai acontecer, especialmente quando se tem em mente a contradio
permanente entre econmico e social.
No intuito de sistematizar as concluses, so elaboradas algumas constataes
especificamente relacionadas para o caso da Empresa Prmula, como segue:


A introduo do sistema de gesto por competncias amplia a conscincia sobre o


pensar a carreira alm das fronteiras da empresa, o que viria a minimizar as
relaes de dependncia para com o empregador e ampliar a perspectiva da
carreira sem fronteiras.

O autodesenvolvimento, ou seja, a iniciativa do trabalhador em sair da letargia,


que muitas vezes era estimulada pela prpria organizao com o discurso de
estabilidade e investimento no seu capital social. Isso parece derivar de uma maior
conscincia das regras do jogo, da necessidade de fazer frente s mudanas. No

214
se perde aqui de vista, o risco de que a ao do trabalhador em busca de melhor
capacitao, gere uma situao de conformismo e no de reflexo crtica quanto a
papis distintos nesse processo: a co-responsabilidade entre empresa e empregado,
neste sentido, deve ser discutida, negociada e acatada para atender interesses
comuns.


A adoo do sistema de gesto por competncias pela empresa gerou um sentido


de valorizao e status, experimentado pelo trabalhador, bem como um diferencial
de valor no mercado de trabalho.

Uma ao cidad e social mais integrada so ganhos sociais advindos da


implementao do sistema de gesto por competncias, no sentido que sua adoo
promoveu uma maior conscientizao da necessidade de respeito ao outro, de
promoo da diversidade, da sociedade e do meio ambiente.

H significativa distncia entre a idealizao da proposta de implementao do


sistema de gesto por competncias e a realidade cotidiana das polticas e prticas
de Recursos Humanos. Em outras palavras, por mais que a proposta de adoo do
sistema de gesto por competncias seja entendida como uma ao integrada e
vinculada ao negcio empresarial, a realidade aponta para um instrumento
fragmentado num conjunto de aes diludas no cotidiano organizacional sem que
seja percebida sua conexo pelos trabalhadores. Nesse sentido, o sistema de gesto
por competncias na Empresa Prmula no se comunica nem com as competncias
organizacionais definidas, nem com as diretrizes do negcio, tampouco com as
competncias individuais pr-determinadas no perfil de competncias. Alm disso,
no se configura em uma ao diferenciada dos subsistemas de Recursos
Humanos, pois estes permanecem atuando sob a forma cartorial e com
procedimentos tradicionais, ainda que com tmidas tentativas de inovar em seus
processos.

O sistema de gesto por competncias mostra-se elitista por privilegiar aqueles


que j se destacam na empresa, ou seja, os nveis gerenciais superiores. Na
realidade da organizao, este um aspecto interessante porque, apesar de ter feito
a opo por adotar o sistema em todos os nveis hierrquicos, quem participou
mais ativamente da implementao do processo, recebeu as informaes
prioritariamente, foi alvo dos programas de capacitao e desenvolvimento, e
imps sua opinio quando da divergncia de posies entre lder e empregado,
foram justamente os gestores de nvel superior.

215


H uma dicotomia entre discurso e prtica da empresa evidenciada em diversas


situaes na adoo do sistema de gesto por competncias. A mais clara parece
ser a que trata da participao do trabalhador. As distines entre o que versam
documentos institucionais e depoimentos dos profissionais de Recursos Humanos
so marcadas nas entrevistas dos trabalhadores, com exemplos como o
envolvimento (no confirmado pelos trabalhadores) no processo de implantao
do sistema de gesto por competncias. H, tambm, referncias ausncia de
compartilhamento das metas no processo de mapeamento de competncias que,
entretanto, no foram discutidas com os trabalhadores. Mesmo assim, na avaliao
de gesto, eles teriam seu desempenho mensurado a partir do o que fazer,
definido no mapeamento de competncias.

Por mais que se reforce a idia de que um sistema de gesto por competncias,
assim como outras tecnologias de gesto so, em essncia, processos dinmicos e
flexveis, aptos a adequar-se s contingncias do mercado e da organizao, a
realidade aponta para obstculos quando o assunto so transformaes
organizacionais. Isso refletido na situao de sucessivas mudanas no contexto
da Empresa Prmula, culminando no processo de fuso. Essa fuso acabou
gerando descontinuidade na implementao da gesto por competncias pela
priorizao s emergentes situaes advindas daquela mudana, como integrao
de equipes, equiparao de salrios, reestruturaes nos processos e adequao de
custos.

Os indivduos tm sido chamados a mudar sua postura de maneira bastante rpida


nos ltimos anos. Por mais que se dissemine a idia de empregabilidade, novas
exigncias do mercado, globalizao e outros processos que refletem a dinmica
do mercado de trabalho, especialmente difcil para o indivduo adaptar-se
instantaneamente. Na Empresa Prmula, essa situao marcante, provavelmente
porque os empregados estiveram por muito tempo submetidos a uma gesto mais
paternalista que minimizava os impactos externos. A realidade aps a aquisio e
fuso, de competio mais intensa, disputa por espao, necessidade de
capacitao e adequao permanente. O depoimento de um dos respondentes
relativo a omisso dos trabalhadores quanto ao no entendimento dos formulrios
de mapeamento de competncias um retrato desse receio em revelar-se
ultrapassado e antiquado diante desse novo mundo.

216


A perspectiva de maior individualizao nos processos produtivos parece se


concretizar, tanto na maior responsabilizao do trabalhador sobre seu
desenvolvimento e manuteno no mercado (que pode apontar para aspectos
positivos tambm), como pela diminuio da mobilizao coletiva dos
trabalhadores. Nesse sentido, o caso da Prmula reflete a ausncia de representao
coletiva, com indicativos evidentes de que os sindicatos no so sequer
consultados em aes desta natureza. Nesta organizao-caso, muitos dos prprios
trabalhadores no sabiam qual era o sindicato de sua categoria, mostrando o
distanciamento que se estabeleceu nestes ltimos anos entre os trabalhadores e sua
representao coletiva.

A perspectiva de ganho social do trabalhador na introduo de sistemas de gesto


por competncias, no ignora a realidade de um mercado de trabalho restrito e
receoso de contrataes, dentre outros fatores, pela ausncia de garantias e
incentivos do governo. A lacuna de articulao entre atores sociais que deveriam
ser co-responsveis pelo trabalho e renda e, em ltima instncia, pelos
trabalhadores, fica evidenciada. Revela a ausncia do Estado no sentido de
posicionar-se, por meio da definio de polticas pblicas capazes de estimular o
emprego, facilitar o acesso formao de base e a capacitao para o mercado de
trabalho. No apenas isso: pensar no trabalhador como cidado e investir em
parcerias entre atores sociais relevantes como o prprio governo, universidades,
empresas, sindicatos e trabalhadores, no sentido de gerar alternativas para as
questes de educao e emprego. Nesse sentido, emergem as experincias
internacionais de certificao de competncias profissionais que, apesar de
polmicas, indicam um caminho possvel de ganho social ao trabalhador, com
maior garantia de trabalho e renda e, conscientizao como ser socioeconmico e
poltico.

A ausncia de equilbrio entre vida pessoal e profissional apesar do propalado


discurso de que a introduo do sistema de competncias geraria impactos sobre o
trabalho fragmentado e parcelado, com atividades mais complexas e enriquecidas
para o trabalhador. O que se percebe so presses mais intensas, disputas entre
trabalhadores, insegurana, mal-estar, e a permanente ansiedade quanto ao futuro
com prejuzo da vida social, familiar e do lazer, alm do uso do tempo livre
consumido em atividades de capacitao.

217
Se o sistema de gesto por competncias ser ou no perene uma reposta que no se pode
adiantar, a priori. Ao que tudo indica, no caso da Empresa Prmula, a inteno da
consolidao permanece inaltervel e a expectativa da Diretoria de Desenvolvimento
Organizacional de que os ganhos econmicos e sociais venham a se concretizar e, em alguma
medida, alcanarem o mesmo patamar, so evidentes no discurso. Na prtica, entretanto, o
que se observa so aes e polticas tradicionais sendo operadas em que se destaca o homem
certo no lugar certo.
O que se pode esperar e que se evidencia, em alguma medida, nos resultados deste estudo
um aumento da conscincia do trabalhador e regras do jogo empresarial mais claras e
divulgadas por parte da empresa de como se estabelece a relao. Quais so as exigncias e
contrapartidas demonstram ser informaes mais transparentes nas novas relaes
estabelecidas a partir da adoo do sistema de gesto por competncias. Com isso
evidenciam-se o o qu e quanto ganha cada uma das partes, o que tende a conduzir o
trabalhador a uma maior conscientizao do que precisa fazer para manter-se no mercado,
quais sero os limites sobre os quais ir se estruturar profissional e pessoalmente em sua vida
e refletir sobre o que tem a ganhar ou a perder com cada deciso tomada. Essa clareza ou
reduo de ambigidades pode contribuir para a preveno de problemas de vrias ordens ao
longo do tempo.
Isso no minimiza a observao da freqente ambigidade retratada nos depoimentos, o que
d mostras de uma dificuldade do trabalhador em lidar com um novo contexto para o qual ele
no foi devidamente preparado. Assim, o cenrio socioeconmico e poltico contemporneo
tem se transformado com tal rapidez que parece difcil aos indivduos acompanhar essa nova
lgica. Mesmo as organizaes tm sido impactadas por tal dinmica do mercado, o que leva
a crer que as conseqncias sobre os indivduos so ainda mais sentidas. Esse destaque
merece ateno pois o processamento e readaptao a cada novo momento organizacional tem
exigido dos trabalhadores uma capacidade de ajuste que, ao que tudo indica, ele custa a ter. Se
o tem, na prtica, sob o preo de viver em estado de tenso, dividido entre aquilo que
apreendeu como profissional ao longo de sua formao e o novo que a cada dia imposto
pelo mercado e pelas organizaes. Essas ambigidades presentes nas entrevistas, portanto,
apenas retratam a percepo cotidiana dos trabalhadores sobre como lidar com o trabalho.

218
Destaca-se aqui, que essa realidade no privilgio dos trabalhadores. As prprias empresas
tm passado por processos permanentes de mudana e procuram por alternativas para se
manter e crescer no mercado. Esse destaque faz-se necessrio para evidenciar as dificuldades
vividas pela Empresa Prmula nos processos de aquisio e fuso, que geraram e ainda
provocam uma srie de alteraes em termos de estrutura, processos e tecnologia. A esse
respeito, o fato de adotar o sistema de gesto por competncias uma evidncia da tentativa
de adequao s novas exigncias. Curiosamente, o processo que deveria servir como
balizador das demandas da prpria organizao como tecnologia de gesto, acabam
sucumbindo sob a prioridade de outras situaes que dominam o cotidiano da empresa, como
a prpria fuso das empresas Tulipa e Grbera demonstraram justamente no momento de uma
nova investida no sistema de gesto por competncias adotado.
Ressalta-se, por fim, que o estudo de fenmenos que tratam do ser humano, como peculiar
aos estudos em cincias sociais aplicadas, e na temtica em questo, oferecem dificuldade em
lidar com a complexidade e imprevisibilidade das aes e reaes humanas e podem levar a
vieses no passveis de reverso. O prprio pesquisador capaz de influenciar indiretamente o
estudo, seja atravs de seu olhar direcionado a determinados resultados, seja pela escolha
metodolgica e opo em torno de dada organizao. Enfim, pela anlise no
intencionalmente comprometida de sua leitura dos dados que originam, ou so resultantes da
pesquisa.
Alm disso, como a escolha pelo mtodo de estudo de caso, j reconhecido pela
impossibilidade de generalizao de resultados, oferece dificuldade ou impossibilidade de
controle de variveis e mensurao de percepes, usada como foco desta investigao.
O fato de realizar a pesquisa emprica junto aos trabalhadores tambm passvel de
distores, j que os indivduos tm interesses que no contribuem para uma viso isenta da
gesto, e no cultivam uma perspectiva sistmica acerca dos processos a que esto
submetidos, conforme se verificou neste estudo.
Estima-se, entretanto, que apesar das limitaes impostas, a perspectiva de analisar a
percepo dos trabalhadores sobre os ganhos sociais agregados pela adoo do sistema de
gesto por competncias, quando h escassez de estudos neste sentido, pode ampliar a
compreenso dos sistemas de gesto por competncias, em ltima instncia, por permitir que

219
se tenha acesso a uma viso diferenciada da perspectiva dominante: a da empresa por meio de
seu corpo executivo.
Em termos de uma agenda de pesquisa, sugere-se a continuidade dos estudos aqui iniciados,
investigando a mesma organizao, aps dado perodo de tempo, de modo a considerar a
perenidade das aes implementadas e a percepo dos trabalhadores sobre as categorias e
subcategorias construdas. Tomando-se como pressuposto que as prprias categorias e
subcategorias construdas tendem a ser aprimoradas e revistas com o tempo.
Considera-se tambm relevante a investigao no apenas de trabalhadores empregados na
organizao, mas daqueles que foram desligados. E, ainda, a extenso da pesquisa com
abrangncia para outros atores envolvidos neste processo, a exemplo das entidades de
representao, tais como os sindicatos. Um estudo relativo temtica sobre competncias que
complementasse os achados identificados, poderia ser desenvolvido junto a consultorias
especializadas na implementao do processo de modo a investigar similaridades e
discrepncias em termos das proposies, abordagem definida de trabalho e atendimento
demanda do mercado.

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Outras referncias documentos cedidos pela organizao-caso e stios na Internet no
identificados para manuteno do sigilo:
DOCUMENTO 1 - material de divulgao do programa de gesto de competncias,
documento interno da empresa, maro de 2004.
DOCUMENTO 2 - stio da Empresa Grbera, acesso em 2006 e 2005.
DOCUMENTO 3 - documento interno de Recursos Humanos, 2006.
DOCUMENTO 4 - stio da Empresa Tulipa, acesso em 2006 e 2005.
DOCUMENTO 5 - manual de boas vindas, documento interno, 2006.
DOCUMENTO 6 - documento interno, 2006.
DOCUMENTO 7 - stio da Empresa Prmula, acesso em 2006 e 2005.

231

APNDICES

232
APNDICE A
Modelo de carta encaminhada empresa participante da pesquisa

Belo Horizonte,

de

de 2005

Ilmo. Sr.
(Nome)
(Diretoria)
(Empresa)

Prezado Senhor,

Temos o prazer de nos dirigir a V. S. no sentido de solicitar seu apoio para a


realizao de uma pesquisa acadmica sobre Gesto por Competncias em
grandes organizaes oriundas de Minas Gerais. A preocupao com esse assunto
prende-se s crescentes mudanas que vm ocorrendo nos diversos contextos,
afetando as organizaes no que tange gesto dos seus recursos humanos, com a
conseqente adoo, pelas empresas, de novas estratgias de gesto de pessoas,
incluindo os sistemas de Gesto por Competncias.
E, para isso, a nome da empresa foi uma das escolhidas, pela sua reconhecida
importncia no cenrio econmico e social e por ser uma das nicas organizaes
que adotam o modelo com maior abrangncia em termos funcionais, destacando-se
no contexto mineiro e nacional.
Trata-se de trabalho cientfico visando a elaborao de tese de Doutorado, orientada
pela Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury, junto Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade FEA, da Universidade de So Paulo USP -, e
acompanhada pelo Prof. Dr. Allan Claudius Queiroz Barbosa, junto ao Centro de
Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao CEPEAD -, da Universidade
Federal de Minas Gerais - UFMG. A FEA-USP e o CEPEAD-UFMG so centros de
formao e difuso do conhecimento, atuando em ensino, pesquisa e extenso. So
instituies dotadas de infra-estrutura reconhecida no pas e exterior e oferecem
diversos programas de treinamento e preparao necessrios s prticas de gesto
e administrao, tanto na ps-graduao stricto e lato sensu, quanto na preparao
especfica, atravs de programas fechados para empresas.
Merecem destaque, em ambos as instituies, os Cursos de Especializao, o
Mestrado e o Doutorado em Administrao.
A pesquisa prev a realizao de entrevistas com profissionais dos diferentes nveis
hierrquicos da empresa, num primeiro momento, alm de profissionais da rea de
Recursos Humanos e aqueles envolvidos com a implantao do sistema de Gesto
por Competncias. O estudo ser, ainda, ampliado atravs de outras entrevistas
estruturadas ou distribuio de questionrios, conforme acordado. Dessa forma,

233
vimos solicitar de V. Sa. sua valiosa colaborao atravs da indicao dos
profissionais mais adequados, com os quais possamos estabelecer um primeiro
contato, de acordo com os parmetros de realizao do trabalho.
desnecessrio lembrar que os resultados sero de uso restrito e confidencial,
sendo os dados obtidos tratados de forma agregada e com preocupaes
exclusivamente acadmicas e cientficas.
Gostaramos de ressaltar nossa convico da necessidade de integrao entre as
universidades e as organizaes, permitindo a ampliao do conhecimento e
agregando valor s atividades e resultados de ambas. Tal contribuio possibilita o
desenvolvimento da pesquisa em Administrao e, portanto, o incremento
qualitativo da cincia administrativa como um todo.
Esperamos, assim, poder contar com sua preciosa ateno e colaborao.
Quaisquer esclarecimentos adicionais ou contatos podero ser feitos atravs do
telefone ou e-mail, com Amyra Sarsur.
Cordialmente,

Nomes dos professores


Cargo
Universidade

Nome do aluno

234
APNDICE B
Roteiro de Entrevista com Idealizadores do Sistema de Gesto por Competncias
PARTE 1: INFORMAES SOBRE O RESPONDENTE
Nome:
Tempo na empresa:
Cargo atual:
Posio no organograma ou nvel de reporte:
Nvel de formao:
Nome da rea sob sua responsabilidade:
Descrio dos principais processos sob sua responsabilidade:
PARTE

2:

INFORMAES
COMPETNCIAS

SOBRE

SISTEMA

DE

GESTO

POR

1. Qual seu papel na concepo, implementao e acompanhamento do sistema de gesto por


competncias?
2. J houve outros tipos de modelos de gesto aplicados na organizao (gesto da
qualidade, modelo participativo, outros)?
3. Como foi a origem do processo: de quem, por qu, resultados esperados, abrangncia,
parcerias externas? O sistema foi proposto como uma nova filosofia de gesto ou como
um instrumento de mapeamento de competncias?
4. Como foi a histria do processo: datas, responsveis, etapas, dificuldades, facilitadores?
5. Qual o nvel de interferncia da matriz europia?
8. Qual a formao da equipe desde o incio e hoje? Quantas pessoas esto envolvidas?
9. Qual a abrangncia do sistema? Justificativa.
10. Qual o conceito de competncias rege o processo?
11. Qual o vnculo estabelecido com as estratgias da empresa e as competncias
organizacionais?
12. Quais outros elos foram envolvidos: sindicatos, representantes do governo, associao
funcional? Justificativa.
13. Como se processa a interface com os subsistemas de Recursos Humanos? O que muda?
14. Como ocorre o processo, quais instrumentos so utilizados, como se d processa
disseminao, os treinamentos?
15. Qual era a expectativa ao se implementar o modelo? Em que medida tem sido atendida?
16. Quais so as polticas de gesto de pessoas hoje? O que est sendo reestruturado e por
que?
17. Como avalia os seguintes ganhos para os trabalhadores, a partir da adoo do sistema:
carreira, desenvolvimento, remunerao, conhecimento especializado, compreenso

235
conceptual da organizao, participao, autodesenvolvimento, comunicao, realizao
profissional, identidade e significado do trabalho, equilbrio entre vida pessoal e
profissional, interesses sociais e valores?
18. Quais os principais empecilhos encontrados no processo de implementao?
19. Quais so as prximas etapas em termos do processo? O que est sendo proposto para o
futuro em termos de ajustes?

236
APNDICE C
Roteiro de Entrevista com os Trabalhadores
PARTE 1: INFORMAES SOBRE O RESPONDENTE
Nome:
Sexo:
Idade:
Nvel de formao:
Tempo de empresa:
Cargo atual:
Tempo no cargo:
Cargo poca da reimplantao do SGC (mar. 2004):
Unidade de trabalho:
Subordinao hierrquica:
Nmero de subordinados na sua equipe:
PARTE

2:

INFORMAES
COMPETNCIAS

SOBRE

SISTEMA

DE

GESTO

POR

1. Como voc define competncias?


2. Como voc define gesto por competncias?
3. Como voc tomou conhecimento de que a organizao trabalharia sob o modelo de gesto
por competncias Qual foi sua participao na concepo e ou implementao do sistema
de gesto por competncias da organizao?
4. Como num retrospecto, como foram as etapas para a implantao do sistema?
5. Quais so contribuies do sistema de gesto por competncias para as organizaes?
6. Quais so contribuies do sistema de gesto por competncias para as pessoas?
7. Na sua opinio, gesto por competncias se constitui como um modismo em termos de
novas tecnologias de gesto ou tem perspectivas de perenidade? Como e por qu?
8. Indique pontos fortes, para voc como trabalhador, do sistema de gesto por
competncias?
9. Indique pontos fracos, para voc como trabalhador, do sistema gesto por competncias?
10. Como percebe a interface do sistema de gesto por competncias com outras polticas de
recursos humanos ou com outras estratgias da organizao?
11. Como ocorreu (se) a interveno do sindicato da categoria no processo?
12. Como avalia a abrangncia na empresa, do topo base administrativa O que considera de
positivo e negativo nessa deciso? E quanto aos demais cargos ainda no envolvidos?

237
PARTE 3: PERCEPES SOBRE O SISTEMA DE GESTO POR COMPETNCIAS
13. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de carreira?
14. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de
desenvolvimento como ocorre a poltica de investimentos em capacitao da empresa?
15. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de
remunerao?
16. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de
conhecimento, especializao?
17. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de
compreenso global da organizao?
18. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de
autodesenvolvimento?
19. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de
comunicao?
20. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de
realizao profissional?
21. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de
identidade e significado do trabalho?
22. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de equilbrio
entre vida pessoal e profissional?
23. Como voc avalia possveis ganhos para as pessoas com relao aos aspectos de interesses
sociais, valores, tica?

238
APNDICE D
Roteiro de Entrevista com Consultoria Organizacional
PARTE 1: INFORMAES SOBRE O RESPONDENTE
Nome:
Sexo:
Idade:
Nvel de formao:
Nome da consultoria:
Cargo atual:
Tempo em que atua na consultoria:
Nmero de pessoas na equipe:
Principais atividades que a consultoria desenvolve:
Principais atividades que voc desenvolve:
PARTE

2:

INFORMAES
COMPETNCIAS

SOBRE

SISTEMA

DE

GESTO

POR

1. Como voc define competncias?


2. Quais so as vantagens e desvantagens do sistemas de gesto por competncias?
3. Para que tipo de organizaes ele mais adequado?
4. H adaptaes do modelo realidade da empresa?
5. Qual a diferena entre este sistema de gesto e outros que existem no mercado?
6. Qual a expectativa das empresas quando demandam este sistema?
7. Por que voc acredita que tem havido demanda para a adoo deste sistema?
8. Que tipo de resultados a gesto por competncias traz para a organizao?
9. Que tipo de resultados a gesto por competncias traz para as pessoas?
10. O sistema tem alcanado os resultados esperados se sim, quais so os facilitadores se no,
quais so os dificultadores?
11. Que instrumentos so utilizados junto aos clientes?
12. Como se processa a interface com os subprocessos de Recursos Humanos
13. Quais so os principais envolvidos habitualmente no processo? Como a participao dos
profissionais de Recursos Humanos?
14. Em quais outras empresas o modelo foi trabalhado? Como est o alcance de resultados?
15. Qual sua opinio sobre a abrangncia do sistema?

239

ANEXOS

240
ANEXO A
Informaes sobre o Banco Pesquisa empresa utilizada para a realizao do pr-teste
Em termos de presena no mercado brasileiro, o Banco Pesquisa atende hoje a mais de 9,2
milhes de clientes. Com relao base de clientes, so 9,2 milhes em dez. 2004,
comparados a 6,2 milhes em dez. 2000. O Banco conta com 1890 Agncias e PABs, 3158
pontos de atendimento prprios, 5910 pontos de venda e 8179 mquinas de auto-atendimento.
Do ponto de vista histrico, o Banco Pesquisa iniciou suas atividades no Brasil, h cerca de
90 anos, com a instalao de um banco de origem europia nas cidades do Rio de Janeiro e
Santos. Dentre os marcos mais importantes na histria da organizao, destacam-se:


1917 - Inicia suas operaes no Brasil com escritrios no Rio de Janeiro e Santos.

1963 - Comea sua poltica de aquisio de outras casas bancrias.

1993 - Muda sua sede do Rio de Janeiro para So Paulo.

1994 - A operao brasileira do Banco Pesquisa apresenta o 3 melhor lucro lquido


do grupo internacional.

2003 - Adquire novos bancos consolidando sua posio no mercado financeiro.

A misso do Banco descrita como satisfazer o cliente, gerando valor para os acionistas,
funcionrios e comunidade, atravs de postura tica, diferenciando-nos pela qualidade dos
produtos, servios e, principalmente, por um atendimento exemplar. Quanto aos valores da
instituio, h a compreenso de que o mercado e a sociedade brasileira esto evoluindo e
exigem um novo papel dos bancos. Eles devem atuar como fomentadores de uma sociedade
que seja economicamente eficiente, socialmente justa, politicamente democrtica e
ambientalmente sustentvel. Neste sentido, o banco se prope a ser um dos lderes desse
processo no mercado e na sociedade. A representao da estrutura hierrquica est
demonstrada a seguir.

241

Presidncia

VicePresidncia

Diretoria
Comercial do
Varejo

Diretoria de
Planejamento
e Projetos

Superintendncia Executiva
da Rede de
Agncias

Diretoria de
Recursos
Humanos

Diretoria de
Projetos e
Aes
Comerciais

Superintendncia Regional

Gerncia Geral
de Agncia

Gerncias de
Relacionamento:
- Pessoa Jurdica
- VIP
- Clientes Especiais
- Clssico

Gerncia
Operacional

Com relao ao Banco Pesquisa, sua gesto apia-se em manter o foco do cliente, com
pessoal capacitado e engajado, instrumental competitivo e valores corporativos, para tornar o
cliente totalmente satisfeito e alcanar resultados satisfatrios para acionistas, funcionrios e
comunidade. Seu objetivo gerar valor para os clientes, e para isso o relacionamento fator
chave e foco constante na busca do atendimento exemplar. Entender as necessidades

242
especficas de cada tipo de cliente e poder atend-las da maneira mais adequada possvel sua
busca constante.
Com relao ao sistema de gesto por competncias, a etapa qualitativa traduz-se na
preocupao e aes voltadas para o desenvolvimento individual, estruturado a partir das
avaliaes com a participao efetiva do prprio colaborador. Programas de de
Desenvolvimento Individual (PDIs), por exemplo, so acessados via intranet pelos
funcionrios e gestores de modo que possa haver um acompanhamento sistemtico pelos
envolvidos. Para melhor definir o prprio programa, o colaborador chamado a analisar as
competncias esperadas pelo Banco, norteando suas decises e aes de desenvolvimento
futuro.
Para os nveis gerenciais superiores o desenho um pouco diferenciado, tendo diso
desenvolvido um Programa de Desenvolvimento da Liderana (PDL). Esta proposta inclui
aes por parte do Banco no sentido de favorecer o desenvolvimento dos ocupantes de cargos
executivos. Compem este programa um conjunto de atividades didticas na empresa, alm
do estmulo que dado participao em cursos como MBA, mestrado profissional e outros,
com projetos aplicativos ou dissertaes que envolvam aspectos relevantes do universo da
organizao. So tambm oferecidos programas de coaching visando promover o
desenvolvimento do colaborador.
O instrumento Inventa tem 100 pares de questes apresentadas atravs de um questionrio
de escolha forada e foca aspectos do comportamento gerencial e administrativo. O inventrio
no um teste, e sim um conjunto de afirmativas que procura retratar e analisar os jeitos de
atuar e os padres de comportamento que as pessoas empregam no universo profissional e
uma ferramenta utilizada nos processos de auto-avaliao. Nesta organizao um dos
instrumentos utilizados, em nvel gerencial, para mapear as competncias individuais em
paralelo s competncias prioritarias estabelecidas no perfil dos diferentes cargos, ou seja,
acompanhar os indicadores, por meio das vinte funes fornecidas pelo instrumento, de modo
a identificar onde h lacunas em termos de capacitao.
Segundo a gestora de Desenvolvimento Organizacional que atua nos programas de carreira da
instituio, o grande diferencial na conduo dos negcios e na busca da satisfao dos
clientes so os nossos funcionrios. Somente com funcionrios capacitados e engajados,

243
seremos capazes de colocar em prtica a estratgia da organizao e assim alcanar os
objetivos a que nos propomos. E atravs da Gesto de Pessoas que se pode garantir o
engajamento e comprometimento, por meio de aes de desenvolvimento, gesto de
desempenho, carreira, treinamento, remunerao, reconhecimento e outros.
Tratando mais especificamente do Desenvolvimento, a organizao tem como premissa que
cada um responsvel pelo seu desenvolvimento, necessitando estar atento evoluo
profissional

cotidiana,

busca

permanente

de

atualizao

empenho

no

autodesenvolvimento. Cabe organizao promover um ambiente onde os melhores queiram


trabalhar, estimulados pela oportunidade de desenvolvimento e aprendizagem e, ainda,
oferecer aos funcionrios os instrumentos de desenvolvimento necessrios.
O Inventa, utilizado como ferramenta de gesto, objetiva ajudar o profissional a
compreender e refletir sobre seu perfil pessoal, permitindo comparaes com o perfil
adequado para a funo que ocupa e, tambm a possibilidade de cobrir os gaps para o
desenvolvimento futuro. O Inventa apresentado por meio de dois relatrios: (1)
Indicadores Inventa X Perfil Desejado, incluindo gaps e Aes de Desenvolvimento, (2)
Perfil Individual.
No primeiro encontram-se as competncias que elaboradas pela instituio e que compem o
perfil profissional desejado para exercer dada funo. Competncias so as caractersticas
pessoais que diferenciam nveis de desempenho em um determinado trabalho, organizao ou
cultura. Todas as competncias da organizao esto ancoradas em valores corporativos:
Integridade, Respeito, Trabalho em Equipe e Profissionalismo. Quatro das competncias
que so Entendimento do Cliente, Orientao para Resultados, Construo de Confiana e
Trabalho em Equipe so gerais, isto , so exigidas de todos os funcionrios da instituio.
Esse perfil desenhado pela empresa permite que o funcionrio saiba o que esperado dele.
Para cada uma das competncias, encontram-se as chamadas Funes do inventrio, neste
caso, so 20 determinadas que caracterizam a maneira de cada pessoa atuar no ambiente
profissional. Neste relatrio as funes j vm agrupadas por competncia. Como exemplo,
toma-se a competncia Entendimento do Cliente que ter como funes: comunicao,
deciso, disposio para mudanas, flexibilidade/criatividade, intensidade operacional e

244
organizao. Um adequado entendimento do cliente feito de doses certas de cada uma
dessas funes, segundo o inventrio.
Algumas funes podem aparecer repetidas em mais de uma competncia. Neste relatrio so
tambm apresentados, na mesma linha de cada funo, um intervalo numrico entre
parnteses, variando de 0 a 10, sendo este o resultado de dada funo. Um resultado e no
uma nota, j que este intervalo representa uma faixa desejada entendida como um intervalo do
teste em que aquele comportamento descrito da competncia est presente. Por exemplo: na
faixa entre 4 e 6, significa que todos os comportamentos solicitados esto presentes nessa
faixa. Se no resultado est um nmero menor do que essa faixa, como se o funcionrio
tivesse uma falta de alguma caracterstica que deveria estar presente. Quando a resposta est
num nmero superior a esta faixa, diz-se que h alguma caracterstica que est presente, mas
em excesso e isso pode trazer algum prejuzo.
O outro relatrio chama-se Perfil Individual e nele so encontradas as 20 funes
mencionadas e para cada funo, aparecem tpicos Ganha Eficcia e Perde Eficcia, portanto,
h circunstncias nas quais essa caracterstica faz com que se ganhe eficcia ou perca eficcia.
No resultado do primeiro relatrio h um item relativo aos gaps e s Aes de
Desenvolvimento. Ou seja, os gaps so lacunas entre o que existe e o que esperado pela
instituio. As aes de desenvolvimento so propostas de como cobrir estes espaos, so
dicas de autodesenvolvimento. Neste caso, no so somente treinamentos formais que podem
ajudar uma pessoa a se desenvolver, como fazer um MBA ou um Curso de Especializao.
Ela precisa abrir-se para o mundo de uma forma diferente, por exemplo, trabalhando a
criatividade. Isso pode ser feito via palestras, visitas tcnicas a empresas, viagens, dentre
outras estratgias.
Segundo a gestora de Desenvolvimento Organizacional, a abertura do dilogo com o gestor,
solicitar feedback a colegas e superiores, por exemplo, so aes que ajudam no processo de
crescimento. Paralelamente, ela afirma que a importncia que a instituio d ao
desenvolvimento das pessoas tem uma razo estratgica para a organizao.
As 20 funes do Inventa mencionadas esto mais detalhadamente explicadas no ANEXO
B

compem-se

dos

seguintes

itens:

administrao

de

conflitos;

afetividade;

ateno/priorizao; auto imagem; comunicao; controle; controle emocional; deciso;

245
detalhismo/delegao; disposio para mudanas; flexibilidade/criatividade; intensidade
operacional; liderana; mobilidade fsica; organizao; planejamento; realizao; relao com
autoridade; sociabilidade; tempo de execuo.

246
ANEXO B
Funes do Inventa
As 20 funes do Inventa mencionadas so:


Administrao de conflitos: refere-se condio do indivduo de enfrentar, encarar,


vencer uma situao que exija uma soluo de problema;

Afetividade: capacidade de estabelecer compromissos, com abertura, com transparncia,


criando vnculo com as pessoas;

Ateno/priorizao: viso global e a percepo do contexto que as pessoas tm; a


capacidade de finalizar; a forma com que define prioridades; a capacidade de agir com
ateno, atendendo demandas externas e refazendo a programao em funo disso;

Auto imagem: capacidade de exposio e a forma com que a pessoa trabalha sua
visibilidade nas diversas situaes. Mensura auto-confiana, a percepo que tem de si e
do nvel de contribuio que acredita ter no ambiente;

Comunicao capacidade de avaliar a qualidade com que a pessoa troca informaes


com o meio, com o mundo, ampliando o entendimento das questes. Ela vai analisar a
sua capacidade e condio de vender idia, com que objetividade e clareza faz isso;

Controle: capacidade que a pessoa tem de avaliar, de analisar, em funo de


indicadores, o desempenho de processos, de pessoas, de estratgia. Avalia a qualidade
do follow up. uma espcie de radar que fornece condies de perceber coisas que no
esto bvias;

Controle emocional: capacidade pessoal de avaliar a capacidade de atuar com


maturidade, equilbrio, frente a situaes de tenso e presso. Traduz o impacto que a
pessoa gera no ambiente, nas outras pessoas, administrando as emoes;

Deciso: capacidade de avaliar e analisar problemas, tomando decises e se


posicionando, assumindo sozinho a responsabilidade pelas mesmas;

Detalhismo/delegao: indica a confiana e a capacidade de descentralizar a ao, na


busca de respostas atravs do grupo;

Disposio para mudanas: capacidade de gerar alternativas pro trabalho, alterando as


rotinas, pra adequ-las s necessidades atuais;

Flexibilidade/criatividade: capacidade de atuar em funo dos resultados, revendo a


forma de fazer as coisas, a estratgia de funcionamento pra atingir os desafios e os
objetivos;

247


Intensidade operacional: capacidade de trabalho da pessoa gente. Avalia a resistncia, a


carga de trabalho que as pessoas so capazes de absorver. O gosto por assuntos
operacionais. Mensura a disposio de se dedicar pessoalmente s atividades da sua
rea;

Liderana: avalia a capacidade de mobilizar as pessoas, de influenciar as suas idias e


estratgias;

Mobilidade fsica: define o nvel de disposio fsica e a capacidade de atuar em


atividades que exijam movimentao, deslocamento. Vai mensurar o tnus e a
resistncia do trabalho;

Organizao: significa a capacidade de estruturar as atividades, de seguir padres que


suportem a execuo do que a pessoa faz;

Planejamento: avalia a capacidade de planejar, de projetar os desdobramentos das aes


no futuro;

Realizao: avalia a disposio que a pessoa tem por desafios. Vai avaliar a motivao e
a capacidade de se envolver com diversas situaes de trabalho, e a ambio pra crescer;

Relao com autoridade: avalia a capacidade de atuar de forma independente, definindo


um nvel de questionamento com que alcana em relao ao sistema, uma hierarquia;

Sociabilidade: analisa o comportamento no ambiente, o nvel crtico com que se


relaciona com as pessoas;

Tempo de execuo: avalia a capacidade de administrar o ritmo de resposta e adequar o


mesmo s necessidades. a capacidade de administrar o tempo, administrar
compromissos em cronogramas. Avaliar a entrega.

248
ANEXO C
Informaes adicionais sobre o produto GLP
A Empresa Prmula uma subsidiria da Bromlia e, como a matriz, a atuao no mercado
nacional se d pela distribuio de GLP, oferecendo solues para consumidores de diversos
tamanhos, de pequenas residncias a grandes indstrias. A empresa no Brasil responde por
aproximadamente 23,5% do mercado nacional de GLP. O volume anual comercializado de
aproximadamente 1,5 milho de toneladas, para atender a cerca de 25 mil postos de revendas
distribudos pelo pas (exceto em parte da Regio Amaznica), 10 milhes de famlias
brasileiras (clientes domiciliares) e mais de 20 mil clientes industriais e comerciais
(abastecidos com GLP a granel). No mercado brasileiro enfrenta, principalmente, dois
relevantes concorrentes.
Pode-se dizer que a histria do GLP no Brasil comeou de forma quase acidental. Seu
estopim foi a exploso do dirigvel alemo Hindenburg, em maio de 1937. O abalo na
confiana deste meio de transporte levou ao cancelamento de suas rotas comerciais, entre elas,
Rio de Janeiro-Ludwigshafen (Alemanha). Assim, seis mil cilindros do gs estocados no
Brasil foram postos venda pela companhia area Graf Zepellin. Esse estoque acabou sendo
comercializado como combustvel de foges e aquecedores domsticos em alternativa ao
carvo vegetal e ao querosene utilizados tradicionalmente, dando incio ao uso do GLP como
gs de cozinha.
Em funo de uma qualidade superior em termos do alto poder calorfico e no poluio, o
consumo foi incrementado rapidamente. Em 1954 o governo brasileiro d incio produo
do combustvel em solo nacional com a criao da primeira refinaria de petrleo no pas, na
Bahia, pois at ento, o GLP era importado dos EUA. No ano seguinte, 1955, a produo
nacional de GLP se intensifica com a construo das refinarias da Petrobrs.
O GLP um produto derivado do refino do petrleo. O petrleo constitudo, basicamente,
por hidrocarbonetos, que so compostos qumicos formados por tomos de carbono e
hidrognio. Ele conhecido como gs de cozinha, mas, seu uso se d nos mais diversos
setores de produo e servios. Tem como caractersticas ser incolor, no txico, no

249
corrosivo, inodoro, no poluente, dentre outras. O GLP transferido para a Prmula vindo
diretamente das refinarias da estatal brasileira de petrleo, a Petrobras (DOC 5, 2006).
O GLP armazenado em tanques especiais transferido para as plataformas de engarrafamento
onde acondicionado em recipientes transportveis de diferentes tamanhos. Os recipientes
so distribudos por meio de frota prpria ou de terceiros.
O mercado de GLP regido por regras que controlam as etapas da produo, o transporte, a
armazenagem, a comercializao e o consumo de gs, sendo os principais institutos
reguladores a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), o Inmetro (Instituto
Nacional de Metrologia) e a ANP (Agncia Nacional de Petrleo).
O negcio de GLP considera dois tipos de transporte de produto at o cliente final que, juntos
atendem aos diferentes segmentos de consumo. O gs pode ser: envasado e comercializado
em recipientes transportveis de 2 at 90 Kg., sendo utilizado geralmente em residncias e
estabelecimentos comerciais e industriais de pequeno e mdio porte; ou pode ser
comercializado a granel com a instalao em tanques com maior capacidade de
armazenamento que so abastecidos de acordo com a demanda de consumo do cliente, sendo
ideal para estabelecimentos de maior demanda, como indstrias, empresas e grandes
condomnios.

250
ANEXO D
Grupos includos e excludos do ranking dos 200 maiores localizados no Brasil, em 2003
GRUPOS

POSIO NO

GRUPOS

RANKING (ed. 2004)

POSIO NO
RANKING (ed. 2003)

CPFL Energia

36

Agip

48

Nossa Caixa

41

Bompreo/Royal Ahold

61

TIM Brasil

44

Telecom Italia

79

Toyota

94

Parmalat

90

Wal-Mart

100

Ale Combustveis

119

Empresa Prmula

134

Roche

129

CCR

139

Empresa Tulipa

141

Kimberly Clark

145

Dreadner Bank

162

Semp Toshiba

146

Grbera

164

OAS

159

M. Dias Branco

169

Itapemirim

167

John Deere

176

Banestes

183

Cacique

180

BMG

198

Banco BMC

190

FONTE: TEIXEIRA, 2005.

251
ANEXO E
Os 20 maiores grupos do setor de comrcio (segundo a receita bruta)
GRUPO

SEDE

ORIGEM DO

RECEITA em 2003

CAPITAL

(R$ milhes)

Ipiranga

RJ

Brasil

21.295,00

Po de Acar

SP

Brasil

12.788,40

Shell

RJ

Holanda/Gr-Bretanha

12.381,30

Carrefour

SP

Frana

11.028,30

Chevron Texaco

RJ

Estados Unidos

8.976,00

Ultra

SP

Brasil

4.603,80

Sonae

RS

Portugal

3.732,20

Copersucar

SP

Brasil

3.598,90

Ponto Frio

RJ

Brasil

2.688,80

Martins

MG

Brasil

2.522,00

Lojas Americanas

RJ

Brasil

2.325,20

Sendas

RJ

Brasil

2.273,40

Coimex

ES

Brasil

2.086,00

Wal-Mart

SP

Estados Unidos

1.940,00

Arthur Lundgren

SP

Brasil

1.937,00

Natura

SP

Brasil

1.910,10

Abril

SP

Brasil

1.875,10

Maggi

MT

Brasil

1.629,80

Guararapes

RN

Brasil

1.309,90

Empresa Prmula

RJ

Europa

1.301,40

FONTE: TEIXEIRA, 2005.

252
ANEXO F
Os 20 que mais cresceram (segundo receita bruta)
GRUPO

SEDE

ORIGEM DO

CRESCIMENTO

CAPITAL

em 2003 (%)

Arthur Lundgren

SP

Brasil

43,6

Natura

SP

Brasil

35,4

Ipiranga

RJ

Brasil

34,9

SLG

RS

Brasil

33,3

Cotia

SP

Brasil

32,5

Chevron Texaco

RJ

Estados Unidos

28,5

Empresa Prmula

RJ

Europa

25,8

Maggi

MT

Brasil

25,5

Ultra

SP

Brasil

21,3

Lojas Americanas

RJ

Brasil

21,2

Shell

RJ

Holanda/Gr-Bretanha

21,0

Martins

MG

Brasil

20,8

Po de Acar

SP

Brasil

14,7

Wal-Mart

SP

Estados Unidos

14,1

Panvel

RS

Brasil

11,3

Sonae

RS

Portugal

11,1

Carrefour

SP

Frana

9,5

Abril

SP

Brasil

9,2

Guararapes

RN

Brasil

8,4

Ponto Frio

RJ

Brasil

7,0

FONTE: TEIXEIRA, 2005.

253
ANEXO G
Distribuio dos Estados brasileiros, segundo o
nmero de empresas de grande
porte que sediam, em 2003
ESTADO
No. DE
%
EMPRESAS
SP

111

55,5

RJ

29

14,5

RS

16

8,0

MG

15

7,5

PR

3,0

DF

3,0

SC

2,5

ES

2,0

AL

1,0

BA

1,0

CE

0,5

RN

0,5

AM

0,5

MT

0,5

200

100

TOTAL

FONTE: TEIXEIRA, 2005.

254
ANEXO H
Metodologia do processo de mapeamento de competncias da Empresa Prmula
O processo de mapeamento de competncias de 360. da Empresa Prmula, para o grupo de
Diretoria, adotou a seguinte metodologia:


Diretor indica de seus pares e de seus subordinados para participarem de seu


processo de mapeamento.

Diretor valida as suas escolhas com o Presidente.

Diretor, Presidente e Pares / Subordinados validados recebem o formulrio de


mapeamento via internet, respondem e o encaminham para a consultoria externa.

consultoria

externa

processa

relatrios

com

as

diferentes

vises

(automapeamento, Presidente, pares e subordinados) e os encaminha para o


Recursos Humanos RH.


RH encaminha os relatrios individuais elaborados pela consultoria para o


Presidente que far reunies de feedback com os Diretores.

As alteraes, aps a reunio de feedback, sero encaminhadas ao RH, que envia


consultoria externa.

A consultoria elabora um relatrio geral para analise de gaps e encaminha para ao


RH.

O RH encaminha o relatrio final para o Presidente e o grupo de Diretores.

Os resultados das avaliaes so utilizados como subsdios para a anlise de gaps


e elaborao de programas de desenvolvimento corporativo e individual.

O processo de mapeamento de competncias de 90. da Empresa Prmula, para os demais


cargos, adotou a seguinte metodologia:


O superior hierrquico (gestor) recebe da consultoria externa os formulrios de


mapeamento de sua equipe (por uma questo sistmica, sendo disponibilizados via
link na internet ou impressos).

O gestor imprime/copia o formulrio e orienta cada integrante de sua equipe para


que o responda, e, responde o formulrio para cada integrante da equipe.

O gestor conduz uma reunio de feedback com cada integrante de sua equipe e
caso haja diferena de percepes, permanece valendo a opinio do gestor.

255


O gestor imputa o resultado final do mapeamento e o envia, via link na internet


para a consultoria.

A consultoria processa, gera os relatrios e encaminha os resultados finais para a


Diretoria de Desenvolvimento Organizacional e setores de Recursos Humanos
especificamente.

Os responsveis pelos Recursos Humanos encaminham os relatrios para os


envolvidos. Os resultados das avaliaes sero utilizados como subsdios para
anlise de gaps e elaborao de programas de desenvolvimento corporativos,
setoriais e/ou individuais.

256

ANEXO I
Competncias definidas para a Empresa Prmula
Competncia gerenciar performance: conceituada como a habilidade de assegurar que cada
integrante da sua equipe atinja as metas individuais. Envolve a definio de padres de
desempenho, o monitoramento e a responsabilizao pelos resultados. Associado ao conceito,
so determinados os itens, a saber: (1) direciona: esclarece metas a serem alcanadas; (2)
cobra alto desempenho: insiste na importncia de atingir alto desempenho; (3) monitora
desempenho: acompanha e confronta o desempenho em relao meta; (4) age baseado nos
resultados alcanados: reconhece e recompensa o atingimento das metas. Deixa claro as
conseqncias de um no atingimento de metas ou objetivos.
Competncia catalisar mudanas: conceituada como a habilidade de energizar e comprometer
outras pessoas e grupos para que uma mudana especfica ocorra na empresa. Os itens so: (1)
descreve necessidade de mudana: define publicamente uma necessidade especfica de
mudana. Alerta outras pessoas para o benefcio da mudana; (2) garante que a mensagem de
mudana seja entendida: propaga a viso de mudana sempre que possvel, para as pessoas
envolvidas ou impactadas pela mudana; (3) questiona o status quo: questiona de forma
aberta e consistente a maneira como as coisas so feitas. Compara a situao atual com a ideal
para energizar as pessoas para a mudana; (4) estimula as pessoas a mudarem: age de maneira
enftica com o objetivo de mobilizar as pessoas para que a mudana ocorra.
Competncia integridade: conceituada como a capacidade de agir de forma consistente com
os valores da empresa. Os itens so: (1) est de acordo com valores da empresa: age de
maneira consistente com valores e crenas da empresa; (2) defende os valores da empresa,
mesmo quando no fcil faz-lo: admite publicamente um erro. Pronuncia-se a fim de
preservar os valores da empresa mesmo quando uma relao de amizade e/ou confiana pode
ser abalada; (3) enfrenta riscos pessoas para preservar os valores da empresa: age sempre de
maneira consistente com os valores da empresa, mesmo quando h risco pessoal associado.
Desafia as pessoas com poder para agir de acordo com os valores da empresa.

257
Competncia desenvolver pessoas: conceituada como a habilidade de ajudar as pessoas a
desenvolveremse pessoal e profissionalmente, por meio de direcionamentos, feedbacks e
criao de oportunidades de desenvolvimento. Os itens so: (1) confia no potencial das
pessoas: faz comentrios positivos sobre competncias atuais e capacidade de
desenvolvimento dos outros; (2) d orientaes em relao forma de executar uma
atividade: d instrues e/ou faz demonstraes sobre a forma de proceder em determinadas
situaes e atividades; (3) d suporte ao desenvolvimento de pessoas: ajuda as pessoas a se
desenvolverem atravs da disponibilizao de recursos, fontes de treinamento formal,
ferramentas e informaes; (4) d feedback para estimular desenvolvimento: d feedback com
o objetivo de desenvolver as pessoas. Oferece sugestes especficas para melhoria de
desempenho;

(5)

cria

oportunidade

de

desenvolvimento:

cria

oportunidade

de

desenvolvimento (on the job). Delega uma atividade / responsabilidade com a finalidade de
proporcionar o desenvolvimento de pessoas; (6) capacita para o futuro: orienta, treina e cria
condies para que as pessoas se desenvolvam para assumir desafios futuros (ex.: coaching
para planejamento de carreira, orientao e preparao de um sucessor).
Competncia autoconfiana: conceituada como a confiana na prpria capacidade para atingir
seus objetivos, levar a frente idias, situaes e projetos, selecionar o melhor caminho e
posicionar-se diante de diferentes pontos de vista. Os itens so: (1) demonstra segurana:
executa seu trabalho sem precisar de superviso constante e direta; (2) defende seus pontos de
vista: defende seus pontos de vista mesmo diante de oposies; (3) confia em sua prpria
capacidade: toma iniciativa para que as coisas aconteam e assume as conseqncias de suas
aes; (4) busca desafios: posiciona-se de forma clara e segura, mesmo diante de divergncias
com seus superiores, frente a novas responsabilidades; (5) assume riscos: assume situaes
muito desafiadoras e de grande impacto para a empresa trazendo para si a responsabilidade e
riscos desta deciso.
Competncia influncia: conceituada como a habilidade de persuadir, impactar, convencer
influenciar outras pessoas com o intuito de obter apoio ou concordncia para suas idias,
planos e projetos, alinhados aos objetivos da empresa. Os itens so: (1) busca persuadir: usa
argumentos lgicos numa conversa, discusso ou apresentao; (2) prepara-se para
influenciar: prepara antecipadamente e de forma cuidadosa os argumentos a serem utilizados
numa conversa, discusso ou apresentao; (3) calcula o impacto de seus argumentos: escolhe
a abordagem de influncia a partir da antecipao da reao das pessoas s palavras e/ou

258
aes a serem adotadas. Escolhe cuidadosamente a argumentao baseado no entendimento
dos pontos de vista do interlocutor; (4) utiliza influncia direta: utiliza a ajuda de terceiros
para influenciar (ex.: especialistas, formadores de opinio etc). Utiliza cadeia indireta de
influncia.
Competncia construo de relacionamentos: conceituada como a capacidade de desenvolver
e manter relacionamentos prximos com pessoas que representem fontes de ajuda e/ou
influncia, que de certa maneira beneficiem os negcios da empresa. Os itens so: (1) realiza
e mantm contatos informais: estabelece contato informal indo alm das interaes requeridas
para a realizao do trabalho; (2) constri e mantm condies que favorecem seus
relacionamentos: faz um esforo consciente para construir e manter clima amistoso com os
outros; (3) direciona esforos para construo de um relacionamento especfico: age para
construir confiana com um indivduo especfico que possa representar uma potencial ajuda
para negcios presentes. Envolve-se em contatos especficos para fortalecer um
relacionamento; (4) constri e mantm relacionamento estreito: estabelece uma relao
prxima e de confiana que extrapole assuntos profissionais comum indivduo que possa
representar uma potencial ajuda para negcios futuros.
Competncia viso estratgica: conceituada como a habilidade de agir, influenciar e definir
estratgias da empresa, a partir do entendimento e diagnstico de oportunidades e ameaas
presentes no ambiente de negcios no qual a empresa est inserida. Os itens so: (1)
demonstra interesse estratgico: mantm-se informado em relao as variveis estratgicas do
negcio; (2) age a partir do entendimento do ambiente: percebe tendncias no mercado e
prioriza iniciativas, projetos, aes com o objetivo de aproveitar as oportunidades decorrentes
a favor da empresa; (3) pensa de forma estratgica: a partir do profundo entendimento das
tendncias de mdio e longo prazo do ambiente de negcios identifica, planeja e implementa
aes que capacitem a empresa a atuar em novas condies e nichos de mercado; (4)
reconceitualiza o negcio: demonstra habilidade de visualizar cenrios, antecipar-se s
mudanas de mercado, reconceitualizar o negcio e implementar as estratgias e mudanas
adequadas e indispensveis para o crescimento, rentabilidade da empresa.
Competncia liderana de equipe: conceituada como a capacidade de direcionar e motivar
pessoas na busca de objetivos comuns. Inclui definir uma viso clara que direcione a equipe e
prover condies para que ela atinja seus resultados. Os itens so: (1) conduz a equipe: deixa

259
claro para a equipe os objetivos a serem atingidos por ela. Distribui responsabilidades/papis
para cada membro da equipe; (2) d condies de trabalho: capacita a equipe criando
condies para que a equipe tenha alto desempenho. Prov estrutura necessria para o
desempenho da equipe (recursos, treinamentos etc); (3) promove a equipe: promove a equipe
frente a todos na empresa; (4) compromete a equipe: consegue com que a equipe se
comprometa com seu objetivo por meio de aes que servem de exemplos; (5) energiza a
equipe: transmite viso que gere confiana, motivao e entusiasmo na equipe. Celebra os
sucessos obtidos pela equipe.
Competncia agilidade: conceituada como a habilidade de reagir e agir proativamente frente a
oportunidade, obstculos e problemas com o objetivo de atingir resultados futuros,
apresentando idias ou solues. Os itens so: (1) soluciona problema e/ou aproveita
oportunidades presentes: apresenta solues imediatas a problemas presentes. Responde a
uma oportunidade atual gerando benefcio para a empresa; (2) apresenta solues e aproveita
oportunidades no curto prazo: age antecipadamente frente a uma oportunidade no curto
prazo; Prope uma melhoria no processo de trabalho visando superar um possvel obstculo
no curto prazo; (3) apresenta solues e aproveita oportunidades no mdio prazo: age
antecipadamente frente a uma oportunidade no mdio prazo. Prope uma melhoria no
processo de trabalho visando superar um possvel obstculo no mdio prazo; (4) inova
visando o longo prazo: antecipa oportunidades no longo prazo e cria meios para gerar
resultados para a empresa. Age de forma a evitar uma possvel perda (monetria, no clima
organizacional etc) para empresa no longo prazo.
Competncia empatia: conceituada como o interesse em entender e interagir eficazmente com
outras pessoas. Envolve a capacidade de ouvir e responder apropriadamente a pensamentos,
sentimentos e preocupaes no ditos ou parcialmente ditos. Os itens so: (1) ouve
ativamente: sabe ouvir. Interessa-se pelo ponto de visto do outro; (2) demonstra
entendimento: demonstra entender as emoes e o que outras pessoas dizem, por meio de
expresses corporais, faciais etc; (3) entende as razes pessoas de outros indivduos; (4) age
a partir do entendimento profundo: demonstra entendimento das razoes pelas quais as pessoas
esto agindo de determinada forma e ajusta seu comportamento situao.
Competncia integrao: conceituada como a habilidade de agir, alinhado s necessidades e
objetivos da empresa garantindo a integrao das aes na busca por resultados. Os itens so:

260
(1) demonstra interesse em entender objetivos da empresa: pergunta e demonstra interesse
para entender quais so as necessidades e objetivos da empresa. Busca entender a estrutura, os
processos e a interdependncia das diversas reas da empresa; (2) alinha objetivos e
prioridades individuais aos da empresa: define e/ou altera prioridades e objetivos individuais
de forma a suportar os objetivos da rea e/ou da empresa; (3) coopera com outras reas:
disponibiliza informaes e recursos (humanos e/ou materiais) para outras reas a fim de
maximizar resultados da empresa; (4) cria esprito de equipe: contribui para a manuteno de
um clima amigvel e de cooperao com outras reas na empresa. Encoraja ou facilita
solues para conflitos.
Competncia entendimento organizacional: conceituada como a habilidade de perceber e
entender os relacionamentos de poder, identificando quem so as pessoas que realmente
tomam decises e aqueles que podem influenci-la. Os itens so: (1) entende e utiliza
estrutura formal: compreende e reconhece a estrutura formal, identificando normas, polticas,
procedimentos etc, e utiliza-se desta informao para dar continuidade uma ao especfica;
(2) entende e utiliza estrutura informal: identifica e utiliza a estrutura informal, atravs do
relacionamento com pessoas-chave que influenciam decises, mesmo que estas no tenham
poder formal; (3) entende aspectos do clima e cultura: entende a cultura e reconhece
comportamentos e intenes no verbalizadas tanto nas pessoas quanto na organizao; (4)
entende impactos para a organizao: reconhece oportunidades e problemas que afetem a
estratgia do negcio e transmite isso aos membros da organizao explicando as causas e
impactos no resultado.
Competncia busca de informao: conceituada como a capacidade de buscar, aprender e
utilizar novos conhecimentos na empresa. Os itens so: (1) mantm-se atualizado: busca
manter-se informado quanto a novas abordagens, ferramentas, mtodos ou tecnologias dentro
da prpria rea de atuao, buscando informaes em fontes correlatas a sua rea: revistas,
sites especficos, publicaes etc; (2) investiga: investiga o problema ou situao alm do
questionamento rotineiro. Encontra e questiona aqueles mais prximos do problema; (3)
atualiza-se de forma rotineira: faz um esforo sistemtico durante um perodo limitado de
tempo para obter dados necessrios, ou investiga a fundo atravs de fontes no usuais.
Pesquisa regularmente por meio de jornais, revistas, sistemas informatizados de pesquisa ou
outros recursos; (4) cria prprio sistema para conseguir informaes: estabelece,

261
pessoalmente, sistemas ou hbitos prprios para obter informaes (conversas informais,
publicaes especficas, relatrios mensais etc).
Competncia orientao para resultado: conceituada como a habilidade de agir para alcanar
resultados excelentes na realizao de suas atividades. Inclui a preocupao em melhorar
processos j existentes e decises baseadas em analises de custo-benefcio. Os itens so: (1)
tem foco na eficincia: expressa preocupao com a otimizao de recursos (tempo, recursos
materiais etc); (2) monitora o prprio desempenho: mede, espontaneamente os resultados do
seu trabalho. Define mtodos prprios para monitorar o desempenho (indicadores, planilhas
etc); (3) age para aperfeioar o desempenho: demonstra insatisfao com o nvel atual de
desempenho (prprio, da rea, empresa) e cria, modifica ou melhora processos, sistemas,
prticas para melhorar os resultados; (4) define metas desafiadoras e age para atingi-las:
estabelece metas agressivas, e age para atingi-las. Realiza aes inditas na empresa para
obter melhores resultados; (5) age baseado em anlise de custo-benefcio: toma decises,
estabelece prioridades ou seleciona objetivos, considerando a relao custo-benefcio para a
empresa.
Competncia disponibilidade: conceituada como a disposio continua para atender ao cliente
interno. Envolve disponibilizar tempo, foco e recursos para atender outros. Os itens so: (1)
reage bem solicitaes: mostra-se prestativo ao receber um pedido/solicitao; (2) reage
com entusiasmo solicitaes: demonstra interesse genuno em atender satisfatoriamente uma
solicitao; (3) antecipa-se a uma potencial demanda: identifica e antecipa-se a uma demanda
potencial; (4) prepara-se para servir: gerencia suas atividades disponibilizando tempo para
servir os outros; (5) prioriza servir: prioriza servir os outros mesmo que isso implique deixar
de lado suas prioridades (pessoais e da rea), visando atingir os melhores resultados para a
organizao.
Competncia orientao para o revendedor: conceituada como a capacidade de capacitar e
atender o revendedor, buscando melhores resultados para este e para a empresa. Os itens so:
(1) d suporte: preocupa-se em atender bem s solicitaes do revendedor; (2) mantm
comunicao franca e clara com o revendedor: se comunica com o revendedor buscando
esclarecer situaes; (3) coloca-se disposio do revendedor: disponibiliza-se para o
revendedor, para que ele tenha uma referencia dentro da empresa; (4) orienta o revendedor:
orienta o revendedor quanto ao gerenciamento da revenda (mapeamento da regio, controle de

262
custos etc). D feedback para o revendedor sobre o desempenho da sua revenda, ressaltando
os pontos a serem melhorados; (5) conquista a confiana: conquista a confiana do
revendedor agindo consistentemente, de forma tica e assertiva. envolvido pelo revendedor
em decises importantes para a operao da revenda.
Competncia orientao para o cliente envasado ou granel: conceituada como a capacidade
de entender e atender as necessidades dos clientes. Os itens so: (1) responde s solicitaes
dos clientes: est atento s solicitaes dos clientes e age buscando atender de forma efetiva a
elas; (2) mantm comunicao clara: monitora a satisfao do cliente. Fornece informaes
teis ao cliente. Oferece o servio de forma agradvel e amigvel; (3) assume
responsabilidade pessoal para resolver problemas: assume responsabilidade pessoas para
resolver problemas trazidos pelo cliente. Corrige problemas prontamente, sem assumir
postura defensiva em relao ao cliente; (4) dedica um esforo extra para ajudar os
consumidores: mostra-se completamente disponvel ao cliente, especialmente quando este se
encontra numa situao extraordinria; (5) age para satisfazer necessidades implcitas dos
clientes: oferecer alternativas de produtos e servios que atendam s necessidades no
expressas pelos clientes.