DISSERTACAO - Balanced Scorecard Aplicado A Administração Pública...

ALAN GABRIEL FERNANDES
BALANCED SCORECARD APLICADO

ADMINISTRAO PBLICA: UMA PROPOSTA
DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA O
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E
ECONOMIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE
LAVRAS
LAVRAS - MG
2013
BALANCED SCORECARD APLICADO ADMINISTRAO

PBLICA: UMA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PARA O DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E ECONOMIA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS
Dissertao apresentada Universidade Federal de

Lavras, como parte das exigncias do Programa de
Ps-Graduao em Administrao Pblica, rea de
concentrao Gesto de Organizaes Pblicas, para a
obteno do ttulo de Mestre.
Orientadora
Renata Pedretti Morais Furtado
Coorientadora
Patrcia Aparecida Ferreira
LAVRAS MG
2013
Ficha Catalogrfica Elaborada pela Coordenadoria de Produtos e

Servios da Biblioteca Universitria da UFLA
Fernandes, Alan Gabriel.

Balanced Scorecard aplicado Administrao Pblica : uma
proposta de planejamento estratgico para o Departamento de
Administrao e Economia da Universidade Federal de Lavras /
Alan Gabriel Fernandes. Lavras : UFLA, 2013.
192 p. : il.
Dissertao (mestrado) Universidade Federal de Lavras, 2013.
Orientador: Renata Pedretti Morais Furtado.
Bibliografia.
1. Planejamento estratgico. 2. Administrao Pblica. 3.
Balanced Scorecard. I. Universidade Federal de Lavras. II. Ttulo.
CDD 352.34
BALANCED SCORECARD APLICADO ADMINISTRAO

PBLICA: UMA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PARA O DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E ECONOMIA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS
Dissertao apresentada Universidade Federal de

Lavras, como parte das exigncias do Programa de
Ps-Graduao em Administrao Pblica, rea de
concentrao Gesto de Organizaes Pblicas, para a
obteno do ttulo de Mestre.
APROVADA em 29 de julho de 2013
Dra. Patrcia Aparecida Ferreira
UFLA
Dr. Luiz Marcelo Antonialli
UFLA
Dr. Frederico Vidigal
FEAD
Renata Pedretti Morais Furtado

Orientadora
LAVRAS MG
2013
A minha me, Maria, pelo carinho e apoio em todos os momentos e por

ser o meu maior exemplo de vida.
Ao meu pai, Jos (in memoriam), por nunca ter medido esforos para que
eu pudesse estudar nos melhores colgios e tivesse a melhor formao.
Aos meus irmos, Aline e Alex, pela amizade e o incentivo!
DEDICO
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me proporcionado tantas oportunidades e,

principalmente, por ter colocado pessoas to maravilhosas na vida, sem as
quais no teria conseguido vencer.
Aos meus pais, meu infinito agradecimento. Sempre acreditaram
em minha capacidade e se orgulharam de mim. Esta confiana e incentivo
me fortaleceram e me fizeram buscar fazer sempre o melhor. Muito
obrigado pelo amor incondicional.
minha irm, Aline, companheira, amiga e parceira, com quem
sempre pude contar em todos os momentos e com quem pude dividir
dificuldades e mritos ao longo desta desgastante caminhada.
Aos meus amigos, Vincius, Juninho, Luiz e Bruno, pela amizade
incondicional, pelas palavras de apoio, por se orgulharem de mim e,
principalmente, por me valorizarem tanto como pessoa.
A toda a equipe de professores e tcnico-administrativos do
Departamento de Administrao e Economia da UFLA, por colaborarem
para o desenvolvimento deste estudo e pelo apoio durante estes anos de
trabalho conjunto.
Agradecimento especial professora Paula, a Deila e a Eveline,
que tanto me incentivaram e cooperaram comigo durante estes dois anos
de curso. Obrigado por estarem ao meu lado e por acreditarem no meu
potencial.
Aos colegas do mestrado, pelos momentos divididos durante esta
caminhada, dos quais jamais esquecerei.
Aos professores Luiz Marcelo e Frederico, por terem aceitado

participar da banca de defesa e, principalmente, por todas as
consideraes e sugestes de melhoria para este estudo.
Aos professores do Programa de Mestrado Profissional em
Administrao Pblica, em especial as minhas orientadoras, professoras
Renata e Patrcia, sem as quais este estudo no teria acontecido. Vocs
foram e so referncias pessoais e profissionais para o meu crescimento!
Ningum vence sozinho! Muito obrigado a todos!
RESUMO
Atualmente, um dos principais objetivos das organizaes alcanar
melhorias no desempenho organizacional, ao mesmo tempo em que devem ter
flexibilidade frente s exigncias e s transformaes do ambiente. Neste
contexto, a elaborao de um planejamento estratgico adequado s
caractersticas da organizao essencial. O Balanced Scorecard (BSC) uma
metodologia que auxilia na formulao do planejamento das organizaes, sejam
elas do setor privado ou pblico, permitindo visualizar a organizao sob vrias
perspectivas, ao mesmo tempo. Nesse sentido, este estudo teve como motivao
principal conseguir informaes que fomentem a elaborao de um
planejamento estratgico, por meio da utilizao do BSC, para o Departamento
de Administrao e Economia (DAE) da UFLA. Para tanto, fez-se uso de
pesquisa documental, observao participante e entrevistas, no intuito de reunir
subsdios que proporcionassem a elaborao desta proposta. Para o
desenvolvimento do trabalho, foi adotado o modelo de BSC adaptado para o
setor pblico por Ghelman e Costa (2006a). Inicialmente, so apresentados o
perfil organizacional e o histrico do DAE, seguidos da proposta planejamento,
dividida em trs etapas: definio da misso, viso e valores; anlise dos
ambientes interno e externos e aplicao do BSC. Na sequncia, so
apresentados aspectos importantes e situaes relevantes que devero ser
consideradas na implementao do plano. Por fim, foi possvel perceber que o
BSC se apresenta como um instrumento gerencial capaz de auxiliar o DAE na
organizao de suas atividades e na avaliao de seus resultados.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Planejamento estratgico. Administrao
pblica.
ABSTRACT
Currently, a major goal of the organizations is to achieve improvements
in organizational performance, at the same time that they should be flexible to
the demands and changes of the environment. In this context, the development
of a strategic plan that suits the organizations characteristics is essential. The
Balanced Scorecard (BSC) is a methodology that helps in the formulation of
organizations planning, being them from the public or private sector, allowing
viewing the organization from several perspectives simultaneously. Thus, the
main motivation of this study was to get information that foster the development
of a strategic plan through the use of the BSC, for the Department of
Administration and Economics (DAE) UFLA. To this end, documentary
research, participant observation and interviews were used in order to gather
contributions that provided the elaboration of this proposal. For the development
of this work, it was adopted the BSC model adapted to the public sector by
Ghelman and Costa (2006a). Initially, is presented DAEs organizational profile
and history, followed by the planning proposal, which was divided into three
steps: definition of the mission, vision and values; analysis of internal and
external environments and the implementation of the BSC. Further, and
important aspects and relevant situations that should be considered in
implementing the plan are presented. Finally, it was noted that the BSC is
presented as a management tool able to help DAE in the organization of its
activities and the evaluation of its results.
Keywords: Balanced Scorecard, strategic planning, public administration.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Principais elementos do planejamento estratgico ........................ 27
Figura 2
Os processos do Balanced Scorecard ............................................ 47
Figura 3
Motivos para uma organizao elaborar um Balanced

Scorecard....................................................................................... 50
Figura 4
Matrias-primas do BSC ............................................................... 53
Figura 5
Exemplo de relaes de causa e efeito .......................................... 57
Figura 6
Estrutura bsica do Balanced Scorecard ....................................... 61
Figura 7
Anlise SWOT .............................................................................. 63
Figura 8
Correlao Matriz SWOT ............................................................. 66
Figura 9
Diferenas entre o BSC tradicional e o adaptado ao setor

pblico........................................................................................... 79
Figura 10
Balanced Scorecard para rgos do setor pblico......................... 81
Figura 11
Modelo de BSC para o setor pblico, proposto por Bergue

(2005) ............................................................................................ 83
Figura 12
Modelo de BSC para o setor pblico, proposto por Muller

(2001) ............................................................................................ 84
Figura 13
Modelo de BSC para o setor pblico............................................. 85
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Modelo de BSC adaptado por Ghelman e Costa (2006a)............ 109
Figura 19
Relaes de causa-efeito no DAE ............................................... 159
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
O que BSC.................................................................................. 49
Quadro 2
Exemplos de indicadores............................................................... 59
Quadro 3
Peculiaridades da gesto no servio pblico ................................. 72
Quadro 4
Detalhes relevantes s IES ............................................................ 95
Quadro 5
Perspectivas do BSC em IES ........................................................ 96
Quadro 6
Relao dos selecionados para entrevista.................................... 106
Quadro 7
Anlise SWOT do DAE/UFLA................................................... 132
Quadro 8
Perspectiva das finanas/oramento............................................ 139
Quadro 9
Perspectiva das pessoas............................................................... 142
Quadro 10 Perspectiva da modernizao administrativa .............................. 146

Quadro 11 Perspectiva dos processos internos ............................................. 148
Quadro 12 Perspectiva dos clientes............................................................... 153
Quadro 13 Perspectiva da sociedade/cidado ............................................... 157
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC
Balanced Scorecard
CAPES
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
CEPAL
Comisso Econmica para Amrica Latina e Caribe
DAE
Departamento de Administrao e Economia
DASP
Departamento Administrativo do Setor Pblico
ESAL
Escola Superior de Agricultura de Lavras
FHC
Fernando Henrique Cardoso
IES
Instituies de Ensino Superior
ILPES
Instituto Latino-Americano e do Caribe de Planificao

Econmica e Social
IMAP
Instituto Municipal de Administrao Pblica
LRF
Lei de Responsabilidade Fiscal
MARE
Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado
PDI
Plano de Desenvolvimento Institucional
PDRAE
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
PE
Planejamento Estratgico
PES
Planejamento Estratgico Situacional
PPA
Plano Plurianual
PROAP
Programa de Apoio Ps-Graduao
PROPLAG
Pr-Reitoria de Planejamento e Gesto
REUNI
Programa de Apoio a Planos de Reestruturao e Expanso das

Universidades Federais
UFLA
Universidad Federal de Lavas
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
SUMRIO
INTRODUO.............................................................................. 14
1.1
Contextualizao do tema ............................................................. 14
1.2
Problema de pesquisa .................................................................... 16
1.3
Objetivos ......................................................................................... 17
1.3.1
Objetivo geral................................................................................. 17
1.3.2
Objetivos especficos ...................................................................... 17
1.4
Justificativa .................................................................................... 17
1.5
Estrutura do trabalho.................................................................... 18
REFERENCIAL TERICO ........................................................ 20
2.1
O conceito de planejamento estratgico....................................... 20
2.2
A evoluo do planejamento estratgico...................................... 28
2.3
Balanced Scorecard (BSC) ............................................................ 43
2.3.1
Histrico e conceituao do Balanced Scorecard........................ 44
2.3.2
BSC:
perspectivas,
objetivos,
indicadores
mapa
estratgico ....................................................................................... 51
2.4
Aliando a anlise SWOT ao Balanced Scorecard ....................... 62
2.5
O Balanced Scorecard no setor pblico ....................................... 68
2.5.1
As perspectivas do BSC na Administrao Pblica.................... 73
2.5.1.1
Perspectiva financeira ................................................................... 73
2.5.1.2
Perspectiva da aprendizagem e crescimento ............................... 74
2.5.1.3
Perspectiva dos processos internos............................................... 76
2.5.1.4
Perspectiva do cliente .................................................................... 77
2.5.1.5
Perspectivas do BSC: relaes de causa-efeito ............................ 78
2.5.2
Modelos de BSC para o setor pblico .......................................... 80
2.5.3
O Balanced Scorecard em instituies pblicas de ensino

superior ........................................................................................... 92
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.............................. 100
3.1
Tipo de pesquisa........................................................................... 100
3.2
Mtodo da pesquisa ..................................................................... 102
3.3
Coleta de dados ............................................................................ 103
3.4
Anlise dos dados ......................................................................... 107
ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS .................................. 111
4.1
Histrico e perfil do Departamento de Administrao e

Economia da UFLA ..................................................................... 111
4.2
Proposta de planejamento estratgico para o DAE/UFLA ...... 115
4.2.1
Misso, viso e valores do DAE/UFLA ...................................... 115
4.2.2
Anlise SWOT do DAE/UFLA ................................................... 124
4.2.3
Balanced Scorecard aplicado no DAE/UFLA ........................... 135
4.2.3.1
Perspectiva das finanas/oramento .......................................... 136
4.2.3.2
Perspectiva das pessoas ............................................................... 139
4.2.3.3
Perspectiva da modernizao administrativa ........................... 143
4.2.3.4
Perspectiva dos processos internos............................................. 146
4.2.3.5
Perspectiva dos clientes ............................................................... 149
4.2.3.6
Perspectiva da sociedade/cidado............................................... 154
4.2.4
Aspectos importantes para a aplicao do plano ...................... 166
CONSIDERAES FINAIS ...................................................... 169

REFERNCIAS........................................................................... 173
APNDICES ................................................................................ 186
14
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao do tema
Alcanar melhorias no desempenho organizacional configura-se,

atualmente, como um dos principais objetivos das organizaes, sejam elas da
esfera pblica ou do setor privado, dada a importncia de se otimizar o uso dos
recursos disponveis e executar da melhor maneira as atividades que se pretende.
Os gestores buscam alinhar-se s melhores prticas de gesto com enfoque nas
reas financeira, de gesto de pessoas, de marketing e logstica objetivando
resultados a serem alcanados pela organizao e o cumprimento das metas
definidas previamente.
Ao mesmo tempo, as organizaes esto inseridas em um contexto de
incertezas, mudanas e complexidade, que exige flexibilidade e velocidade de
adaptao frente s exigncias e s transformaes do ambiente. Caso a
organizao no consiga ter esta dinmica, ou caso os gestores no tenham
informaes suficientes para lidar com as situaes-problema, corre-se o risco
de se perder a atual posio no segmento em que atua e de se acumular perdas
sucessivas que comprometem o desempenho institucional.
Diante destes aspectos, a elaborao de um planejamento estratgico
adequado s caractersticas e s pretenses da organizao essencial. O
planejamento estratgico, quando bem formulado, proporciona uma viso de
futuro que permite organizao potencializar suas foras, minimizar suas
fraquezas, alm de possibilitar o aproveitamento de oportunidades e a preveno
ante as ameaas que possam surgir.
Planejar muito mais que projetar aes que devam ser executadas ao
longo de um determinado perodo de tempo. Planejar analisar as atividades e
os processos institucionais, orquestrando as aes para o fortalecimento e o
15
crescimento da organizao. Na formulao de um planejamento deve-se estar

consciente da influncia do ambiente, cada vez mais gil e complexo, na
performance da organizao e, diante disso, construir cenrios que possibilitem
fortalecer o posicionamento da instituio no segmento em que atua,
possibilitando que ocorra uma efetiva transformao organizacional.
No caso especfico das instituies da esfera pblica, o planejamento
deve estar voltado para a melhoria do desempenho, que deve ser observada na
qualidade do atendimento s demandas sociais, na preciso e na transparncia
das informaes, e na coerncia das aes. Para tanto, essencial uma
ferramenta de mensurao que possibilite a visualizao de diversos indicadores
para a tomada de deciso, para o acompanhamento das operaes e,
principalmente, para a elaborao de um plano de ao capaz de conduzir, com
maiores possibilidades de xito, a organizao ao cumprimento do seu objetivo.
O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia que agrupa uma gama
equilibrada de indicadores, permitindo aos gestores visualizar a organizao sob
vrias perspectivas ao mesmo tempo, o que possibilita a traduo e a
implementao da estratgia. Com esta ferramenta possvel alinhar esforos e
metas na busca pela melhoria contnua e pela efetividade, visto que parte-se do
pressuposto de que nenhum indicador isolado capaz de fornecer metas de
desempenho claras ou de manter o foco da organizao naquilo que realmente
relevante.
Neste panorama, o presente trabalho teve como motivao principal
conseguir informaes que fomentem a elaborao de uma proposta de
planejamento estratgico, por meio da utilizao do BSC, para o Departamento
de Administrao e Economia da Universidade Federal de Lavras (UFLA).
O Departamento de Administrao e Economia (DAE) uma das
dezessete unidades didtico-pedaggicas da UFLA, sendo o primeiro
departamento criado fora da rea de cincias agrrias na instituio, no incio da
16
dcada de 1970. Com o passar dos anos e com o desenvolvimento da

universidade, o departamento foi se estruturando e crescendo, fundamentando e
fortalecendo os pilares das cincias sociais aplicadas na Universidade Federal de
Lavras.
Em razo de um processo de modernizao administrativa iniciado pela
gesto central da UFLA, em 2007, foram contratados servidores com formao
acadmica em Administrao, para serem alocados nos maiores departamentos
da Universidade, entre eles o DAE, com o objetivo de promover a
profissionalizao do processo de gesto e a descentralizao administrativa.
Este movimento foi reforado a partir do ano de 2009, com a criao da Matriz
de Alocao de Recursos, que proporciona a essas unidades didticopedaggicas uma maior autonomia no gerenciamento dos recursos.
Ao mesmo tempo, o DAE possui uma estrutura organizacional diferente
da dos demais departamentos da universidade, formada por um Conselho de
Gesto e por vrias cmaras que auxiliam a chefia em questes administrativas,
alm de terem responsabilidade em assuntos relacionados ao ensino, pesquisa e
extenso. O Departamento responsvel por cursos de graduao presenciais e
a distncia e cursos de ps-graduao acadmico e profissional.
1.2 Problema de pesquisa
Em face do exposto, com a realizao deste estudo se prope a

responder questo: o BSC se apresenta como um instrumento gerencial vlido
para organizar as atividades e avaliar os resultados de uma unidade didticopedaggica de uma universidade federal? Sendo vlido, quais as adaptaes so
necessrias para a aplicao do instrumento realidade do DAE/UFLA?
17
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver uma proposta de planejamento estratgico para o

Departamento de Administrao e Economia da Universidade Federal de Lavras,
por meio da utilizao do Balanced Scorecard.
1.3.2 Objetivos especficos
a)
Analisar
as
informaes
coletadas
sobre
departamento,
identificando sua misso, viso, valores, foras e fraquezas,

oportunidade e ameaas.
b)
Elaborar o mapa estratgico do departamento, determinando

relaes de causa-efeito e propondo metas e iniciativas relacionadas
com as perspectivas do Balanced Scorecard.
c)
Propor indicadores de desempenho capazes de nortear aes e

medidas que devero ser tomadas para alcanar os objetivos
estabelecidos.
d)
Identificar aspectos importantes e situaes relevantes que devero

ser consideradas na implementao do plano.
1.4 Justificativa
O tema escolhido se justifica pela relevncia do planejamento

estratgico para as organizaes, e, sobretudo, pelas contribuies que a
metodologia do Balanced Scorecard traz para o estudo da gesto em
18
organizaes do setor pblico, como a possibilidade de traduzir a estratgia em

termos operacionais e metas tangveis, por exemplo.
Do mesmo modo, perceptvel o crescimento de estudos, pesquisas e
artigos cientficos sobre o BSC, tanto da sua verso original para aplicao na
iniciativa privada, quanto das suas variaes adaptadas esfera pblica. Toda
esta ateno dedicada ao Balanced Scorecard indica que h grande interesse no
estudo e na utilizao desta metodologia.
Por meio da elaborao de uma proposta de planejamento estruturada no
BSC para uma organizao pertencente a uma instituio pblica de ensino
superior, sero coletados dados que auxiliaro no estudo e na compreenso da
aplicabilidade da ferramenta para outras instituies semelhantes. Este trabalho
tambm poder configurar-se como uma fonte de informao que contribuir
para que gestores possam decidir pela adoo ou no da tcnica em suas
organizaes. Alm disso, proporcionar anlises e reflexes importantes que
podero colaborar para o crescimento e o desenvolvimento do prprio
departamento, objeto do estudo.
1.5 Estrutura do trabalho
Buscando encontrar subsdios para a elaborao da proposta de

planejamento para o Departamento de Administrao e Economia da UFLA, o
presente trabalho est estruturado da seguinte forma: aps esta introduo,
apresentada uma contextualizao terica sobre o conceito e a evoluo histrica
do planejamento estratgico, seguida de um histrico e da conceituao do
Balanced Scorecard, em que so apresentados seus principais elementos e a
possibilidade de utiliz-lo em conjunto a outra ferramenta administrativa, a
anlise SWOT. Na sequncia, trata-se especificamente sobre a utilizao do
Balanced Scorecard em organizaes da Administrao Pblica, apresentando-se
19
as particularidades da adaptao da metodologia ao setor pblico, alguns dos

diversos modelos desenvolvidos e a aplicao em instituies de ensino
superior. O terceiro captulo deste estudo traz os procedimentos metodolgicos
adotados para a execuo da pesquisa, bem como os mtodos de coleta e de
anlise de dados. No captulo 4 so expostos os resultados da pesquisa, sendo,
inicialmente, apresentados o histrico e o perfil organizacional do Departamento
de Administrao e Economia, seguidos da proposta de planejamento estratgico
e a elaborao do BSC. Por fim, so apresentadas as consideraes finais, as
referncias bibliogrficas e os apndices.
20
2 REFERENCIAL TERICO
O planejamento estratgico (PE) tem sido alvo de inmeros estudos e

pesquisas acadmicas, nos ltimos anos, alm de ter se tornado uma ferramentachave para as organizaes que o adotam e objeto de desejo para aquelas que
buscam uma nova orientao estratgica.
A literatura trata o planejamento como uma das tarefas mais importantes
de um gestor, seja ele do setor pblico ou do privado, cuja implicao seria a de
definir uma meta, avaliar as alternativas para atingi-la e, por fim, decidir qual
ser o caminho a ser percorrido para alcanar esta meta. Nesse sentido,
fundamental a compreenso do conceito de planejamento estratgico e da sua
evoluo ao longo do tempo, para que se perceba a sua importncia como
instrumento de gesto para as organizaes.
2.1 O conceito de planejamento estratgico
Para Ferreira, Reis e Pereira (1997), um dos maiores desafios para um

administrador prever mudanas e se antecipar a elas, atuando de forma a
aumentar a probabilidade de aproveitar as oportunidades e de amenizar os
impactos das ameaas que surgem. Considerando o alto nvel de incerteza
presente nos ambientes interno e externo s organizaes, os autores ressaltam a
importncia de uma reflexo sobre o papel decisivo do planejamento e da
estratgia para qualquer tipo de organizao.
Administrar estrategicamente agir de forma estruturada, sistmica e
intuitiva, ratificando um conjunto de princpios, normas e funes para
alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento que alar a
organizao situao futura desejada (DIETSCHI; NASCIMENTO, 2008;
OLIVEIRA, 2009; MATIAS-PEREIRA, 2012).
21
Nessa perspectiva, cabe ao planejamento estratgico (PE) proporcionar o

envolvimento da organizao como um todo, estabelecendo a direo a ser
seguida e promovendo uma sinergia entre as aes dos diversos indivduos
envolvidos e de todos os interesses que compem as organizaes, alm de
buscar promover a incluso da organizao no espao/setor em que ela est
atuando.
Souza (2008) ressalta a importncia que deve ser dada ao planejamento
e ao seu aspecto estratgico, pois uma organizao que no tem o hbito de
planejar como um veculo desgovernado, uma viagem sem destino certo.
Nesses casos, pode-se ter um grande esforo, sem objetividade e com
desperdcio de recursos e de tempo, que, provavelmente, no levar ao ponto
almejado.
O planejamento estratgico definido por Drucker como
[...] o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior

conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises
atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as
atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs
de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o
resultado dessas decises em confronto com as expectativas
alimentadas [...] (DRUCKER, 1984 apud CHIAVENATO;
SAPIRO, 2003, p. 39).
Na concepo de Costa (2004), o PE o processo de planejamento

formal e de grande alcance que, por meio de uma metodologia e dos
instrumentos apropriados, garante a gesto estratgica das aes e dos projetos,
de maneira a propiciar que os objetivos e metas organizacionais sejam atingidos.
o mtodo pelo qual a organizao se mobiliza para edificar o seu futuro
mediante uma conduta proativa, com a qual considera o seu ambiente atual e
futuro.
22
O planejamento estratgico deve incluir, em sua fase de elaborao,

dados com referncias sobre desempenhos passados, sobre a situao vigente e
tambm sobre aspectos futuros, facilitando, dessa forma, a definio das
alternativas de ao (STEINER, 1997).
Para Drucker (1984), apud Oliveira (2004) e Dietschi e Nascimento
(2008), planejar implica ter cincia das consequncias futuras das decises
tomadas no presente e no somente refere-se a tomar decises prevendo aes
futuras. Para ter conhecimento de tais implicaes futuras necessrio executar
um planejamento buscando estabelecer estratgias para ao. Oliveira (2004)
assegura que planejamento estratgico um processo ininterrupto que consiste
em estabelecer maneiras de agir segundo as condies constantes na realidade da
organizao, sobre as variveis e os fatores do ambiente.
O PE visa proporcionar benefcios organizao, ao tornar evidente o
processo de estratgia, de forma a alinhar, coordenar e conduzir as aes em
direo s metas. A formulao do planejamento deve considerar os pontos
fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades, os valores pessoais e as
expectativas da sociedade (PORTER, 2004).
Por
outro
lado,
Matias-Pereira
(2012)
acredita
que
planejar
estrategicamente valer-se de tcnicas administrativas para qualificar as ideias e

os pensamentos, de forma que se possa criar uma estratgia que se deva seguir.
Neste contexto, para coordenar as ideias, necessrio ordenar as aes,
implementando, assim, o plano estratgico, no intuito de que a organizao
caminhe segundo o que foi previamente determinado.
De acordo com Oliveira (2004), o planejamento estratgico deve ter
como principais resultados o direcionamento das aes para alcanar os
objetivos estabelecidos, a compreenso da misso, da viso, dos valores e das
metas da organizao por todos os seus funcionrios, bem como estabelecer uma
23
agenda de trabalho que permita determinar as prioridades e coordenar os planos

de ao.
Nesse sentido, a identificao da misso e da viso da organizao
configura-se como um dos primeiros passos do processo de planejamento
estratgico e da consequente entrega de valor do servio/produto ao cliente. A
misso e a viso que evidenciam, tanto para funcionrios como para a
sociedade, as diretrizes e os caminhos que sero seguidos pela organizao.
Corrobora esta perspectiva a viso de Churchill Jnior e Peter (2003),
segundo a qual a construo do planejamento depende essencialmente de a
empresa ter conhecimento da sua misso, o que, na concepo dos autores, o
seu propsito, a sua razo de ser. Nesta mesma direo, Oliveira, Picinatto e
Vieira (2005) acreditam que se a empresa no souber identificar quais so seus
objetivos, poder vir a desaparecer, uma vez que a concorrncia passa a ser uma
arma desafiadora para qualquer organizao mal planejada.
A misso norteia e motiva os funcionrios a trabalharem de forma
coerente com os objetivos e metas da empresa. Para a sua formulao, a
organizao deve saber claramente qual o seu escopo, quem o seu cliente, o
que tem valor para esse cliente e qual ser ou como deveria ser o seu negcio.
Nesse sentido, Kaplan e Norton (2004, p. 36) definem misso como sendo
[...] uma declarao concisa, com foco interno, da razo de

ser da organizao, do propsito bsico para o qual
direcionam suas atividades e dos valores que orientam as
atividades dos empregados. A misso deve descrever como
a organizao espera competir no mercado e fornecer valor
aos clientes [...] (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 36).
Matos e Chiavenato (1999) explicam que a misso o motivo da

existncia da organizao, ou seja, a razo pela qual ela foi criada,
compreendendo, ainda, os objetivos do negcio e as demandas do cliente que
24
sero atendidas. Para Kotler (2006), declaraes de misso bem desenvolvidas e

estruturadas concentram-se em um nmero limitado de metas, do nfase s
principais polticas e valores que a instituio pretende honrar, possibilitando
aos funcionrios atuar com consistncia em questes importantes e,
principalmente, definem as principais esferas de atuao dentro das quais a
empresa operar. Ainda segundo Kotler (2006), as melhores declaraes de
misso so aquelas regidas por uma viso que promove, para a organizao, o
direcionamento para alm do curto e do mdio prazo.
Esta viso de futuro define o que a organizao pretende realizar daqui a
alguns anos. Ela representa as aspiraes da organizao e delineia o quadro
futuro que se quer atingir dentro de um perodo mais longo de tempo. De acordo
com Niven (2003), a viso prov, a quem a l, a ideia concreta de como a
organizao deseja ser, ou como ela deseja ser vista pela sociedade no seu
futuro. Em consonncia com a posio de Kotler (2006), Niven (2003) acredita
que a viso deve estar de acordo com a misso da organizao para, assim,
impulsionar o trabalho de todas as reas em direo construo desse potencial
negcio. Esta perspectiva tambm compartilhada por Kaplan e Norton (2004),
que definem a viso como a ferramenta que aponta ao mercado e sociedade, de
forma clara, as metas de mdio e longo prazo e como a organizao quer ser
percebida pelo mundo.
Destarte, depreende-se que a viso refere-se aos objetivos mais gerais
em longo prazo. Ela descreve as aspiraes para o futuro sem explicitar os meios
para alcan-las. As vises mais eficazes so aquelas que criam inspirao para
se proceder de maneira mais direcionada; elas devem ser vastamente
disseminadas pela organizao e para todos os seus setores e membros.
Matos e Chiavenato (1999, p. 42) ressaltam que a falta de uma viso
dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os
seus membros quanto s suas prioridades em um ambiente mutvel e fortemente
25
competitivo. A viso resume os anseios e as pretenses da organizao, criando

uma atmosfera de envolvimento e comprometimento com seu futuro. A
definio de onde se pretende chegar permite entender com nitidez o que
preciso modificar na organizao ou como ela precisa evoluir para que a viso
seja consolidada. Uma viso compartilhada une os funcionrios e os impulsiona
a buscar seus objetivos apesar de todas as dificuldades. Portanto, a viso s
atingida quando todos dentro da organizao a conhecem e esto mobilizados
para a sua realizao.
Para que a misso e a viso sejam cumpridas, a organizao opera
ancorada em determinados valores, estando eles definidos de maneira formal ou
no. Os valores do personalidade empresa, indicando o que considerado
importante na gesto de recursos e processos. So ideias bsicas em torno das
quais se fundamenta a organizao e representam as convices predominantes,
as crenas principais e tudo aquilo em que as pessoas da organizao acreditam.
Os valores permeiam todas as atividades desenvolvidas pela instituio, bem
como as relaes com os clientes e com a sociedade.
Os valores so elementos motivadores que direcionam as aes dos
funcionrios na organizao, contribuindo para a unidade e a coeso do trabalho.
Eles sinalizam o que se busca, em termos de padro de comportamento de toda a
equipe de colaboradores, no intuito de se atingir a excelncia. Nessa perspectiva,
segundo Niven (2003), os valores so os princpios que conduzem a
organizao, demonstrados pelo comportamento dos funcionrios no seu dia a
dia, e que determinam a forma como a instituio espera que todos que
trabalhem ali se comportem no alcance dos objetivos organizacionais.
Com a definio adequada de sua misso, valores essenciais e viso, a
organizao pode identificar com maior exatido seus pontos fortes e fracos, as
oportunidades e os desafios que devero surgir e precisa, ento, formular sua
estratgia, ou seja, como ela pretende alcanar o sucesso previsto em sua viso.
26
Um dos principais aspectos positivos do processo de planejamento o

fato de desenvolver, frequentemente, uma comparao entre as foras e as
carncias (internas), bem como entre as ameaas e as oportunidades (externas)
das organizaes, fato que auxilia os gestores a avaliarem a realizao da misso
bsica da organizao.
Diante do exposto, compreende-se que a escolha da estratgia de uma
organizao tem como base, inicialmente, a definio da sua misso, motivo
pelo qual a organizao existe; os seus valores essenciais, que so os pontos
mais importantes para a instituio e servem para ratificar o seu sucesso e sua
viso, que aonde ela quer chegar, em mdio e em longo prazo.
[...] a estratgia propicia s pessoas uma forma taquigrfica

para entender sua organizao e distingui-la das outras. A
estratgia prov significado alm de uma forma conveniente
para se entender o que faz a organizao. (...) necessria
para reduzir a ambiguidade e prover a ordem. Nesse sentido,
uma estratgia como uma teoria: uma estrutura cognitiva
para simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a
ao. [...] (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2007,
p. 22).
A estratgia o conjunto de decises formuladas com a finalidade de

orientar o posicionamento da organizao no ambiente e est relacionada arte
de utilizar corretamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em
vista a diminuio dos problemas e a maximizao das oportunidades
(OLIVEIRA, 2004).
Alcanar a viso fazendo uso da estratgia, considerando sua misso e
os seus valores, significa alar a organizao a uma posio almejada, no
entanto, desconhecida. por esta razo que a implementao correta de tudo o
que foi planejado se configura como importante fator para o sucesso da
organizao.
27
Figura 1 Principais elementos do planejamento estratgico

Definir a estratgia, contudo, somente o incio do processo, visto que,
aps defini-la, imperativo colocar em prtica aquilo que foi planejado,
acompanhar os resultados, continuamente, e alterar a estratgia, quando for
preciso.
Se uma organizao consegue proporcionar o suporte necessrio para a
sua tomada de decises, a estruturao do processo de planejamento estratgico
ser eficiente, eficaz e efetivo. Uma das melhores alternativas para se reduzir a
probabilidade de que as mudanas se constituam em uma surpresa por meio de
um planejamento estratgico dinmico, gil e bem delineado, que permita que a
organizao permanea em sintonia contnua com as variveis de seu ambiente.
A flexibilidade e a proatividade proporcionadas pelo planejamento possibilitaro
que a organizao se beneficie de oportunidades, atuais ou futuras, e que ela se
previna das ameaas reais ou potenciais.
O conceito de planejamento estratgico, os elementos que o compem e
a forma como ele vem sendo utilizado so decorrentes de todo o processo de
evoluo que esta ferramenta sofreu durante os anos, em consequncia das
mudanas nas organizaes, das transformaes no cenrio econmicofinanceiro e da contnua alterao no ambiente empresarial. Dessa maneira, para
melhor compreender o desenvolvimento da sua concepo, tanto na gesto de
28
organizaes pblicas quanto nas empresas privadas, a seguir, busca-se fazer

uma contextualizao dos principais marcos histricos na evoluo do
planejamento estratgico.
2.2 A evoluo do planejamento estratgico
A histria da civilizao confirma que a necessidade de planejar no

uma prerrogativa apenas do mundo moderno. Desde a Antiguidade, o homem
compreendeu a necessidade de se organizar para encarar as diferentes situaes
e adversidades, uma vez que constatou que, ao pensar antes de agir, suas
possibilidades de obter sucesso e de otimizar os recursos disponveis
aumentavam consideravelmente. Assim, os povos e seus lderes utilizavam
prticas de planejamento, ainda que no houvesse clareza sobre sua concepo.
Faria (1997) corrobora esta perspectiva ao afirmar que o planejamento
to antigo quanto a histria. O autor comenta que a construo das pirmides do
Egito no se concretizou sem que tivessem sido previamente elaborados
complexos planos e projetos, sem que gestores tivessem se preocupado com a
alimentao de milhares de trabalhadores, escravos e soldados e sem que algum
tivesse planejado o transporte dos enormes blocos de granito que deram forma s
pirmides. Planos e projetos tambm disciplinaram outras construes antigas
importantes, tais como os aquedutos construdos pelos romanos, os centros e as
fortificaes das cidades antigas, os templos astecas e as pirmides maias.
Neste perodo, o planejamento era utilizado sem que as pessoas
notassem a sua importncia, pois era uma atividade realizada quase que de modo
instintivo. O planejamento, tal qual conhecido hoje, era quase que
exclusivamente utilizado como prtica de guerra, sob a denominao de arte
dos generais ou, simplesmente, estratgia (FARIA, 1997). Maximiano (2004)
refora esta perspectiva ao afirmar que o conceito de estratgia nasceu da guerra,
29
em que a realizao de objetivos significava superar um adversrio, que ficava

impedido de alcanar as suas metas. Nesse sentido, planejar seria definir o meio
(estratgia) para se alcanar um determinado fim (ou objetivo), ou seja,
estabelecer qual caminho deveria ser percorrido para se conquistar a vitria em
uma dada situao.
Entretanto, com a evoluo da vida humana, principalmente com o
desenvolvimento dos setores industrial e comercial, houve a necessidade de
adaptar o ato de planejar para as diversas esferas e para as novas situaes que
emergiam.
Analisando-se os fatos histricos, pode-se inferir que, durante um longo
perodo, sobretudo antes da segunda metade do sculo XVIII, as organizaes
pouco se empenhavam em fazer prospeco de cenrios futuros para adotar
estratgias competitivas. Esta situao, segundo Fleury e Fleury (1995),
acontecia porque no havia necessidade de investir em tecnologias que
propiciassem melhores produtos ou servios com mais qualidade, visto que a
demanda era maior que a oferta e isso, por si s, j dispensava maiores esforos
por parte da organizao.
Por outro lado, na esfera pblica, este perodo caracterizou-se pela
gesto fundamentada nas prticas do patrimonialismo, nas quais era ntida a
confuso entre o interesse pblico e o privado. O Estado representava os
interesses do soberano e este status era extensivo aos demais auxiliares e
servidores. As consequncias inevitveis dessa abordagem foram a corrupo, o
clientelismo, o nepotismo e o fisiologismo (GHELMAN, 2006).
No Brasil, este tipo de gesto pblica esteve presente at meados do
sculo XIX, caracterizada pela pequena participao do Estado na economia e na
ordem social do pas. Na administrao pblica patrimonialista, o governante
administra o seu territrio e os seus recursos de acordo com os seus interesses
pessoais e o exerccio do planejamento era inexistente.
30
A Revoluo Industrial, alm de encerrar o perodo de transio entre o

feudalismo e o capitalismo na Europa, foi um marco importante na evoluo da
administrao das empresas. As principais caractersticas desse perodo foram o
desenvolvimento do setor fabril, a aplicao da energia indstria, a melhoria
nos meios de transporte e comunicao, a difuso da mecanizao e o grande
desenvolvimento tecnolgico, o que promoveu alteraes significativas na
estrutura econmica da sociedade. Em consequncia destas transformaes e
com o crescimento de mercados consumidores, houve a necessidade, por parte
das empresas e instituies, de sistematizar e gerir a produo que crescia
exponencialmente (ANDREUZZA, 2008).
Para Hirshman (1977), apud Castro (2004), antes da Revoluo
Industrial, economias e sociedades eram essencialmente estticas e os valores
polticos envolviam apenas decises imediatas e unilaterais, havendo pouco ou
nenhum interesse em se criar um pensamento administrativo. Aps a Revoluo,
a situao mudou, pois surgiram desafios administrativos, at ento
impensveis, resultantes da necessidade de aprender a lidar com a complexidade
dos negcios. Essa complexidade referente s grandes invenes, ao aumento da
indstria e ao transporte, dentre outros, criou a necessidade de se ter o domnio
da tcnica de controle e gesto, alm de tornar o planejamento um elemento
indispensvel aos empresrios.
Neste contexto, entre o final do sculo XIX e at a dcada de 1920,
podem-se citar alguns pensadores, tais como Fayol, Taylor, Ford, Weber,
Drucker e George Siemens, que influenciaram no modo de gerir as empresas e
organizaes com seus recursos, seus anseios e suas necessidades, estimulando,
em seus estudos e teorias, cada qual dentro de suas perspectivas, o uso do
planejamento estratgico como ferramenta de gesto (ANDREUZZA, 2008).
Drucker (1962), por exemplo, teve papel preponderante em consagrar a
lgica do uso de um planejamento formal para propiciar empresa algum
31
controle positivo sobre as foras do mercado. No crculo acadmico, a criao

das escolas de negcios, especialmente as universidades de Wharton, em 1881 e
de Harvard, em 1908, foi o embrio do estudo que buscava adaptar as estratgias
convencionais de forma a melhorar a performance das empresas, tendo o
primeiro curso criado nesse sentido sido o de Poltica de Negcios, realizado
em Harvard.
No mbito do governo e das organizaes pblicas, segundo Pereira
(2001), na segunda metade do sculo XIX surgiu o modelo de administrao
pblica burocrtica, com a preocupao de combater os excessos do
patrimonialismo. Nesse modelo de administrao do Estado, so valorizados a
impessoalidade, a profissionalizao, a carreira, o controle dos processos, a
diviso do trabalho, a hierarquia funcional e a competncia tcnica baseada no
mrito. Nesse sentido, por estar fundamentada no formalismo, no excesso de
normas e na rigidez de procedimentos, o planejamento na administrao
burocrtica est limitado s leis e aos regulamentos, sem considerar casos
individuais ou levar em conta possveis respostas de adversrios ou, mesmo, do
ambiente.
Marini (1999) considera que a implementao dos princpios do modelo
burocrtico cumpriu com propriedade o papel de frear a lgica patrimonialista e
foi determinante tanto na gesto pblica quanto na de empresas, em que tambm
foi importante mecanismo de profissionalizao das empresas familiares.
A histria do planejamento estratgico tambm passa pela atuao do
Estado no campo militar, visto que era a partir de estratgias pr-definidas que
eram estabelecidos planos que se transformavam em aes no cenrio de
operaes. As duas grandes guerras mundiais foraram os Estados, em particular
suas Foras Armadas e os segmentos industriais, a desenvolverem tcnicas e
instrumentos que aperfeioassem seus recursos, especialmente os logsticos.
32
Neste contexto, o planejamento estratgico surgia como ferramenta decisiva para

o desenvolvimento de aes de mdio e longo prazo (ANDREUZZA, 2008).
Segundo Pinho (2001), com a crise generalizada no mundo capitalista
por ocasio do crash da bolsa de Nova York em 1929, a sada encontrada,
formulada teoricamente por Keynes em 1936, foi a interveno do Estado, no
intuito de regular a economia. Nos anos seguintes, esta interveno atingiu um
patamar alm da concepo inicial de Keynes e, no final da Segunda Guerra
Mundial, o Estado tambm passou a prover bens de contedo social. Com essa
expanso do Estado, a questo da eficincia tornou-se essencial e constatou-se,
conforme reflexo de Pereira (1996), que a administrao burocrtica no era
capaz de garantir nem rapidez, nem boa qualidade e nem baixo custo para os
servios prestados ao pblico.
O processo de evoluo das prticas de gesto pblica no Brasil tambm
se iniciou com o patrimonialismo, como mencionado anteriormente, e apenas
com a reforma administrativa, promovida por Maurcio Nabuco e Luiz Simes e
com a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), em
1938, que a gesto burocrtica clssica foi incorporada (Pereira, 1996; Marini,
2003), sem, contudo, apresentar quaisquer indcios de mtodos ou tcnicas
voltadas para o planejamento estratgico.
Para Marini (2003), a dcada de 1940 deu incio era das reformas
burocrticas, quando foram introduzidas iniciativas de aperfeioamento. Estes
aperfeioamentos, segundo Pereira (1996), estavam fundamentados nas ideias de
descentralizao e de flexibilizao administrativa.
A II Guerra Mundial, sobretudo, forneceu um estmulo vital ao
pensamento estratgico nas esferas empresarial e militar, uma vez que tornou
latente o problema da alocao de recursos escassos em toda a economia. Novas
tcnicas de pesquisa operacional foram desenvolvidas, abrindo caminho para o
33
uso de anlise quantitativa no planejamento estratgico formal (GHEMAWAT,

2000).
Desde a segunda Revoluo Industrial, motivada pela II Grande Guerra,
vrias inovaes da cincia da gesto, da pesquisa e da racionalidade das
operaes foram implementadas. Vasconcelos (1985) faz uma abordagem
inovadora que consegue aliar a Teoria dos Jogos 1 e a pesquisa operacional
como ferramenta econmica a ser adotada pelas organizaes. Dessa forma, o
pensamento estratgico formal comea a guiar as decises, resultando na entrada
de empresas multinacionais no mercado, que passaram a considerar a
competio como um elemento essencial do planejamento.
Os anos 1950 foram fortemente caracterizados pela produo em massa,
que possibilitou a diminuio do custo unitrio dos produtos. As mudanas
passaram a ser mais intensas, mais contnuas e cada vez mais rpidas. Com o
crescimento das empresas, surgiu a demanda por sistemas mais elaborados de
gesto e por pessoal especializado. Houve a necessidade das empresas
desenvolverem instrumentos de controle do capital, em vista da expanso
gigantesca que sofriam. Ferramentas, como o fluxo de caixa descontado e o
planejamento oramentrio, foram criadas para controlar e monitorar os
negcios. As prticas de planejamento, neste perodo, eram predominantemente
relacionadas ao aspecto financeiro (LOURENO, 2006).
Durante os anos 1960, os administradores continuaram enfrentando as
mesmas dificuldades dos ambientes operacionais complexos j encontrados na
dcada anterior. Nesse perodo, as empresas mantinham o desejo de crescer
exponencialmente, no entanto, diante de um cenrio cuja complexidade se
intensificava constantemente e a necessidade de especialistas tornava-se cada
vez mais essencial. Os administradores tinham de compreender os processos,
1
A Teoria dos Jogos um conjunto de tcnicas analticas, destinadas a auxiliar a

compreenso dos fenmenos observados, quando tomadores de deciso ou jogadores
interagem de forma estratgica entre si (OSBORNE; RUBINSTEIN, 1994).
34
aplicar novos conhecimentos, elaborar prospeces, imaginar cenrios futuros,

etc. Nessa perspectiva, os gestores consideravam que o futuro poderia ser
estimado pela projeo de indicadores passados e atuais, os quais poderiam ser
melhorados, em longo prazo, pela interveno ativa no presente (MOYSS
FILHO et al., 2003).
Neste perodo, o planejamento tornou-se indispensvel tambm no nvel
corporativo. Cenrios macroeconmicos eram utilizados para se obter um
prognstico das futuras tomadas de decises, fundamentadas nos ciclos
econmicos que se apresentavam.
Segundo Bomtempo (2000), diversos estudiosos buscaram maximizar a
relao entre estratgia das firmas e o ambiente competitivo. Foi na dcada de
1960 que as discusses e os debates nas escolas de administrao comearam a
focalizar a combinao das foras e fraquezas de uma empresa, sua
competncia distintiva com as oportunidades e ameaas (ou riscos) que ela
enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser conhecida como matriz
SWOT (Strengths and Weakness, Opportunities and Threats), representava um
importante passo adiante, ao fazer o pensamento explicitamente competitivo
tratar de questes de planejamento e estratgia. Kenneth Andrews combinou
esses elementos de uma forma que enfatizava que competncias ou recursos
precisavam se igualar s necessidades ambientais para ter valor (GHEMAWAT,
2000).
A partir dos anos 1970, uma srie de fatores provocou novas
acomodaes no sistema econmico, que desequilibraram a ordem criada nos
anos 1930 e 1940 (PINHO, 2001), tais como as crises do petrleo, a recesso e a
crise fiscal. Com a crise econmica e a consequente queda das previses, houve
uma mudana estratgica no enfoque das organizaes. O planejamento
corporativo da dcada anterior perdeu espao para a busca intensiva por lucro. A
capacidade de produo de lucro e rentabilidade definia a atratividade de cada
35
setor produtivo e o foco era manter as instituies numa boa posio, mesmo
diante de problemas que poderiam surgir.
As turbulncias vivenciadas nos anos 1970 levaram introduo de uma
nova fase no processo gerencial de deciso. Surgiu a concepo do planejamento
estratgico, em todos os seus aspectos tcnicos, partindo do princpio de que o
futuro no necessariamente representa um progresso em relao ao passado e de
que, para sua elaborao, essencial incluir, alm das consideraes do
ambiente interno das empresas, tambm as leituras do ambiente externo,
considerando suas vrias tendncias possveis e verificando como estes
ambientes se configuram em ameaas e oportunidades (MOYSS FILHO et al.,
2003).
Para Motta (1996), o planejamento estratgico introduz a viso ampla da
empresa, conforme sua insero no contexto social, econmico e poltico, no
mais se restringindo natureza do negcio ou aos objetivos especficos.
criado, no mbito organizacional, o conceito de planejamento e de avaliao
como dimenses contnuas e sistemticas de aes e reaes a provocaes
ambientais e no mais como algo ocasional, rotativo e de periodicidade regular.
O Planejamento Estratgico Situacional (PES) foi consolidado tambm
na dcada de 1970 e consiste em uma metodologia de planejamento estratgico
de governo, desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus, um dos
principais pesquisadores do planejamento governamental na Amrica Latina. O
mtodo foi fundamentado a partir da experincia de Matus como Ministro do
Planejamento no governo do Presidente Chileno Salvador Allende, bem como
em suas experincias como presidente do Banco Central e como administrador
pblico e consultor do Instituto Latino Americano de Planejamento Econmico e
Social (ILPES/CEPAL). Esta nova concepo de planejamento se caracteriza
como um mtodo mais flexvel, que permite trabalhar com a complexidade dos
problemas sociais. Nessa perspectiva, o futuro no determinstico e a realidade
36
continuamente acompanhada. Este mtodo permite a elaborao de planos

dentro de um contexto de rpidas mutaes e, dessa maneira, quando houver
uma mudana da situao real, o plano poder ser imediatamente ajustado
(IIDA, 1993; SAUVEUR, 2003).
Sob a perspectiva da experincia brasileira, no que tange ao
planejamento estratgico no mbito do Estado e da administrao pblica, o pas
acumulou, principalmente entre os anos 1940 e 1970, uma experincia razovel
em matria de planejamento governamental. Desde os primeiros exerccios, logo
aps o trmino da II Guerra Mundial, por meio, entre outros, do Plano SALTE
(sade, alimentao, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de Metas de
Juscelino Kubitschek, at os mais recentes planos plurianuais, determinados
constitucionalmente, o Estado brasileiro cultivou, ao longo destas ltimas cinco
ou seis dcadas, vrias tentativas de planejamento do futuro e de organizao do
processo de desenvolvimento econmico (ALMEIDA, 2004).
[...] conforme os requisitos da industrializao vo se

tornando mais exigentes, crescem a necessidade e o espao
do planejamento governamental, o qual, embora no
sistmico nem consolidado, como atividade inescapvel do
Estado, d passos importantes neste sentido, por meio de
estudos e propostas que redundam na criao das primeiras
empresas estatais brasileiras (...), bem como por meio da
primeira iniciativa, se bem que malograda, que se poderia
denominar de plano de ao estatal global, o Plano Salte
(1947-1948), cujo significado da sigla j indica a amplitude
(...). Os anos 1950 podem ser vistos, no Brasil, como o
momento ureo do planejamento governamental. quando
o peso do Estado e nele, o peso do planejamento
propriamente dito adquire um carter mais presente e
permanente, ainda que exageradamente discricionrio.
Ajuda a visualizar a primazia do planejamento nessa poca,
a consolidao e a respectiva difuso da ideologia
desenvolvimentista propagada teoricamente pela Comisso
Econmica para a Amrica Latina e o Caribe (Cepal),
fenmeno que ganha materialidade clara com o Plano de
37
Metas do governo JK [...] (CARDOSO JNIOR, 2011, p.
16).
Durante a dcada de 1980, os efeitos da crise do petrleo se fizeram

sentir, notadamente, com a elevao das taxas de juros internacionais em 1982 e
a moratria mexicana, no mesmo ano. A Amrica Latina atravessava uma fase
complicada que, segundo Osrio (2003), foi marcada pela crise do Estado, cuja
gravidade era bem maior do que nos pases desenvolvidos. Tratava-se de uma
sria crise fiscal, de um modelo de desenvolvimento econmico falido e do
agravamento do problema da dvida externa. Neste cenrio turbulento, as
preocupaes eram essencialmente voltadas para questes oramentrias e o
planejamento no fazia parte da agenda.
Ao mesmo tempo, no campo poltico e social brasileiro, a ditadura
militar demonstrava claros sinais de esgotamento. Sem conseguir manter as altas
taxas de crescimento da dcada anterior e lutando contra a inflao e o
desemprego crescentes, o governo tornava-se cada vez mais impopular. Neste
cenrio de incerteza poltica e econmica, o planejamento era visto como uma
figura de retrica. Prevaleceram, no Brasil, durante este perodo, planos
heterodoxos de orientao voltada para a poltica econmica (monetria e
fiscal), como Plano Cruzado e Cruzado 2 (1986), Plano Bresser e Vero (1987) e
o Plano "feijo com arroz" do ento Ministro da Fazenda Marclio Marques
Moreira. Todos estes planos tiveram seus resultados contestados devido pouca
contribuio para a resoluo dos problemas econmicos brasileiros (RIBEIRO,
2009). A adoo de polticas de curto prazo, na tentativa de se alcanar a
estabilizao econmica, acabou comprometendo a adoo de uma poltica de
crescimento de longo prazo. A juno de todos estes fatores, associados aos altos
ndices de inflao registrados no perodo, levou descrena e ao desuso do
planejamento governamental.
38
A Constituio Federal de 1988 desencadeou uma nova reforma

administrativa que, ao invs de dar continuidade ao processo gerencialista
ensaiado pelo Decreto-Lei 200 2 , promoveu um retrocesso para o modelo
burocrtico clssico. A reforma iniciada neste processo tambm no estava em
consonncia com o que estava acontecendo nos outros pases, visto que o
captulo de administrao pblica da Constituio 88 reintroduziu com todo
vigor a lgica burocrtica (CESENA, 2006).
Em contrapartida, o restante do mundo experimentava o incio da onda
neoliberal, comandada pelos governos Ronald Reagan, nos Estados Unidos e
Margaret Thatcher, na Inglaterra (PAULA, 2005). As polticas neoliberais
defendiam a reduo do intervencionismo estatal na economia e a crena de que
o mercado estaria suficientemente preparado e evoludo para resolver seus
prprios problemas.
Em ambos os pases, o movimento gerencialista no setor pblico,
resultado dessas prticas neoliberais, estava fundamentado na cultura do
empreendedorismo, que um reflexo do capitalismo flexvel e que se
consolidava por meio da criao de um cdigo de valores e condutas que
norteava a organizao das atividades de forma a garantir controle, eficincia e
competitividade mximos (HARVEY, 1992 apud PAULA, 2005). importante
ressaltar que, embora tenham surgido no contexto cultural da Inglaterra e dos
Estados Unidos, o gerencialismo e o seu modelo de gesto administrativa se
propagaram pela Europa e pela Amrica Latina na dcada seguinte.
No mbito das empresas e das organizaes privadas, de acordo com
Moyss Filho et al. (2003), o estilo de gesto que permeou a dcada de 1980 foi
definido como Escola da Administrao Estratgica, o qual, embora aceitasse a
2
O Decreto-Lei 200 de 1967 dispunha sobre a organizao da Administrao Federal e

traava as diretrizes para a reforma administrativa, estabelecendo cinco princpios
bsicos para a gesto pblica: planejamento, descentralizao, delegao de
autoridade, coordenao e controle (BRASIL, 1967).
39
maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, concentrou seu enfoque no

argumento de que a implantao das estratgias era to importante quanto a sua
elaborao, enfocando, por consequncia, a abordagem prescritiva do
pensamento estratgico.
A partir dos anos 1990, emergiu, no meio empresarial, a chamada
Escola de Gesto Estratgica, que defendia a introduo da abordagem
sistmica em todo o processo, pela qual, alm de planejar estrategicamente,
passava a ser necessrio tambm organizar, dirigir e coordenar estrategicamente.
De acordo com esta nova concepo, este mtodo de gesto proporcionaria uma
abordagem mais integrada e menos centralizada na empresa (MOYSS FILHO
et al., 2003).
Em contrapartida, a dcada de 1990 trouxe, para a Amrica Latina, um
profundo questionamento dos resultados e da eficincia do setor pblico, o que
acabou proporcionando oportunidades para novas iniciativas, alm de suscitar o
desenvolvimento de processos que pudessem promover a modernizao dos
paradigmas da gesto pblica (MOKATE, 2002).
No Brasil, neste perodo, se inicia o agravamento da crise do Estado,
devido a uma crise fiscal crescente, ao esgotamento das formas protecionistas de
interveno na economia e a uma administrao pblica considerada
excessivamente burocrtica, morosa e ineficiente (CHERCHIGLIA; DALLARI,
1999).
Para Fleury e Arkader (1996), as grandes mudanas na gesto estatal que
aconteceram no Brasil, principalmente na primeira metade dos anos 1990, foram
frutos destas turbulncias ocorridas no cenrio poltico-econmico do pas. O
modelo econmico, fortemente protecionista, com baixa concorrncia interna e
com importante participao do Estado nas atividades econmicas que havia
vigorado por mais de 30 anos, perde espao, em decorrncia de um rpido
processo de mudana, fundamentado em uma maior abertura do pas para o
40
exterior e uma menor interferncia e participao do Estado nas atividades

produtivas. No entanto, neste primeiro movimento em direo s prticas
gerencialistas, as reformas administrativas promovidas pelo governo do ento
presidente Fernando Collor de Mello, que levaram reduo drstica do
aparelho do Estado, desorganizaram ainda mais a j precria estrutura
burocrtica que existia.
Neste contexto de escassez de recursos, de enfraquecimento do poder do
Estado e de avano de uma ideologia privatizante, o modelo gerencial inspirado
no setor privado e na experincia anglo-americana encontrou uma atmosfera
propcia para introduzir a lgica da reduo dos custos e o aumento da eficincia
e do desempenho das organizaes, atrelando a isso a flexibilidade
administrativa e o controle de resultados, com a finalidade de transformar o
Estado em uma organizao mais gil, descentralizada e adequada s demandas
atuais e futuras (OSRIO, 2003).
O governo do Fernando Henrique Cardoso retomou a governabilidade
com o pacto democrtico-reformista e marcou uma nova tentativa de instaurao
do modelo gerencial. O contexto era caracterizado pelo aprofundamento da crise
do Estado e pela emergncia de reformas estruturais. Nesse momento foi criado
o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE), dedicado ao
aperfeioamento da gesto pblica. O passo seguinte veio com a elaborao do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), em 1995, que,
dentre outros fatores, buscou estabelecer um alinhamento da administrao
pblica brasileira com o plano internacional e uma reordenao da burocracia
estatal, como forma de se adequar ao contexto em que o pas estava inserido
(ABRUCIO, 2007).
Para Gaetani (2000), o Brasil se estabeleceu, entre os anos de 1995 e
1998, durante o 1 mandato presidencial de Fernando Henrique Cardoso, como
41
referncia na Amrica Latina, por sua iniciativa para reformar a estrutura e a

organizao do Estado brasileiro.
Este contexto de mudanas na administrao pblica do pas trouxe
como consequncia a necessidade de um novo processo de planejamento
tambm para as empresas do setor privado, buscando mant-las numa boa
posio, mesmo diante de problemas que pudessem ocorrer em qualquer um de
seus negcios ou linhas de produtos, e levando em conta, alm do ambiente
interno, o ambiente externo.
No incio dos anos 2000, mesmo com a chegada ao poder de uma
coalizo que agregava setores populares e partidos de esquerda e centroesquerda, observou-se, no Brasil, uma continuidade das prticas gerencialistas
iniciadas na dcada anterior. No entanto, o Estado passou a desenvolver um
conjunto de aes de carter mais assistencialista e de incluso social. O
governo Lula props um novo modelo de Estado, o Estado como parte da
soluo: papel ativo na reduo das desigualdades e promoo do
desenvolvimento (MARTINS, 2003, p. 11).
[...] o governo Lula continuou uma srie de iniciativas

advindas da experincia anterior da modernizao do Estado
brasileiro, particularmente no reforo de algumas carreiras,
no campo do governo eletrnico e na nova moldagem que
deu Controladoria Geral da Unio, hoje um importante
instrumento no combate ineficincia e corrupo. Alm
disso, aproveitou sua inspirao na democracia participativa
para discutir mais e melhor o PPA3 com a sociedade, em
vrias partes do Brasil, realizando um avano no campo do
planejamento [...] (ABRUCIO, 2007, p. 77).
Estas diretrizes assinalaram para uma nova gerao de transformaes

da gesto pblica, no sentido de modelar e fortalecer as instituies que
3
O plano plurianual (PPA) estabelece os projetos e os programas de longa durao do

governo, definindo objetivos e metas da ao pblica para um perodo de quatro anos.
Brasil (2012).
42
compem o Estado para reduzir o dficit institucional, cujo significado,

conforme Martins (2003, p.1), seria a ausncia do Estado onde deveria estar
atuando, promovendo-se a capacidade do governo em formular e implementar
polticas pblicas de forma eficiente, transparente e participativa. Nesse
sentido, o setor pblico deparou-se com a necessidade de avaliar seus resultados,
melhorar seu desempenho e demonstrar transparncia sociedade, o que
resultou na procura por melhorias na sua forma de operar.
Para Galindo (2005) e Alday e Salles (2011), percebe-se que essa
mudana
no
pensamento
estratgico
tambm
foi
acompanhada
pela
transformao dos paradigmas nas empresas de ponta da iniciativa privada,

principalmente no que se refere efetivao dos seus controles, em que o foco
puramente concentrado no aspecto financeiro, durante a dcada de 1950,
modificado para uma abordagem mais coordenada por meio de sistemas
integrados de gesto a partir da dcada de 1990.
Vrias das estratgias de mudanas adotadas por instituies pblicas,
nos ltimos anos, foram adaptadas de tcnicas gerenciais originadas no setor
privado. Para Kaplan e Norton (2004), reconhecida a importncia da
interligao entre as iniciativas de mudanas e de aperfeioamento e as
prioridades estratgicas.
Neste incio de sculo, dentre as principais caractersticas das
organizaes que tm a percepo da estratgia como processo de aprendizado,
destaca-se, segundo Galindo (2005) e Alday e Salles (2011), o estabelecimento
de uma nova concepo de controle baseado no equilbrio balanceado entre
indicadores de resultado (indicadores financeiros) e indicadores do desempenho
(indicadores no financeiros).
Uma das metodologias mais eficientes neste conceito de gesto e
planejamento estratgico, fundamentados em indicadores e em que os ativos
intangveis (conhecimento, informaes, rede de relacionamentos, tecnologia,
43
aprendizagem) assumem importncia significativa para a organizao, o

chamado Balanced Scorecard (BSC).
Nesse sentido, no prximo tpico apresentam-se o conceito e o histrico
do Balanced Scorecard, suas principais caractersticas e perspectivas, bem como
os aspectos que tornaram esta ferramenta uma importante aliada na formulao e
na implementao do planejamento estratgico nas organizaes.
2.3 Balanced Scorecard (BSC)
Conforme apresentado na seo anterior, as concepes e as

perspectivas a respeito do planejamento estratgico e sua relao estreita com a
gesto sofreram transformaes, durante o passar do tempo. Atualmente,
perceptvel o crescimento de uma preocupao nas organizaes, tanto nas
privadas quanto nas pblicas, no que diz respeito implantao de solues
integradas para gerirem o seu desempenho.
Para Gomes, Mendes e Carvalho (2010) e Leo Filho e Nascimento
(2010), esta preocupao resultado, entre outros fatores, das mudanas
ocorridas na sociedade, nos negcios, na economia e na gesto das organizaes
em geral. Dentre estes aspectos, os autores destacam a mudana nas relaes
tangveis x intangveis e a valorizao do capital humano e da informao
como os principais fatores responsveis pelo atual enfoque na gesto do
desempenho.
Definir o melhor instrumento e as tcnicas adequadas, que respeitem e
vo ao encontro da cultura organizacional, que tornem a avaliao da
performance menos subjetiva possvel e que sejam capazes de propiciar um
adequado processo de feedback so grandes desafios.
Ao longo dos ltimos vinte anos, uma das ferramentas de gesto de
desempenho que tm conquistado grande destaque o Balanced Scorecard
44
(BSC). A sigla significa, em traduo literal, "Indicadores Balanceados de

Desempenho", em que o termo balanceado diz respeito utilizao de quatro
perspectivas distintas (indicadores financeiros, de clientes, de processos internos
e de aprendizado e crescimento), porm, muito bem inter-relacionadas entre si.
2.3.1 Histrico e conceituao do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado no incio dos anos 1990, a partir
de um estudo desenvolvido, junto a diversas empresas, pelo professor Robert
Kaplan, da Universidade de Harvard, e por David Norton, consultor da zona de
Boston. Esse estudo tinha por base mostrar que a medio da atuao
empresarial focada na contabilidade financeira era uma forma que estava
bastante obsoleta e era extremamente limitada para mensurar e gerir os ativos
intangveis (LIMA; CAVALCANTI; PONTES, 2004; PINTO, 2005; RIBEIRO,
2005; GALAS; PONTE, 2006; VIDI, 2009).
O primeiro artigo sobre a metodologia do BSC, intitulado Balanced
Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho, foi publicado na
Harvard Business Review, em 1992. Foi, ento, apresentado, pela primeira vez,
o termo Balanced Scorecard como uma proposta de mensurao estruturada
que complementa a abordagem tradicional de avaliao de resultado, integrando
os indicadores financeiros com indicadores representativos dos processos
internos, da relao entre empresa e cliente e da capacidade da organizao no
que se refere ao aprendizado e ao crescimento (KAPLAN; NORTON, 1992).
Para Antnio e Rodrigues (2006), o BSC pretendia dar respostas a duas
questes pertinentes, a saber: sendo a estratgia referente ao futuro, como
explicar que a sua avaliao seja feita com base em indicadores do passado? E,
considerando que os ativos intangveis tm cada vez maior peso na evoluo das
45
organizaes, como se explica que os mesmos no apaream em termos de

objetivos estratgicos?
No entanto, assim como a prpria concepo de planejamento
estratgico, o conceito do Balanced Scorecard est em constante evoluo com o
passar do tempo. Desde sua origem, ele vem incorporando o aprendizado
contnuo desenvolvido pelo conhecimento adquirido nas implementaes de
suas tcnicas em organizaes de diversas partes do mundo. Se fosse traada
uma linha evolucionista do Balanced Scorecard, segundo Ramos (2006),
considerar-se- como a primeira fase o perodo marcado pela pesquisa liderada
por Robert Kaplan e David Norton, iniciada em 1990, que buscava
[...] desenvolver um sistema de medio de desempenho que

sirva ao mesmo tempo de guia e controle, contemplando o
ambiente em que a organizao se insere e tambm, as
diferentes reas a desenvolver, sem privilegiar uma em
detrimento
de
outra,
proporcionando
equilbrio
organizacional [...] (RHODEN; HENKIN, 2004, p. 4).
Algumas organizaes comearam a utilizar o Balanced Scorecard logo

no incio da dcada de 1990, tendo obtidos resultados imediatos que
demonstravam a capacidade desta nova ferramenta. Logo se constatou que o
BSC, alm da sua utilizao bsica no complemento de indicadores financeiros,
constitua um elemento essencial para comunicar e avaliar a estratgia em todos
os nveis da organizao. A segunda fase do Balanced Scorecard identificada
neste momento, quando a ferramenta passa a ser tratada como um sistema
gerencial estratgico capaz de alinhar o cho de fbrica ao topo da empresa, no
intuito de enfrentar os reais desafios na busca da sobrevivncia, sucesso e
crescimento dentro do contexto competitivo do mercado (GALINDO, 2005;
PINTO, 2005).
46
A criao de uma viso partilhada fundamental para uma

aprendizagem estratgica e contnua, na opinio de Santos (2000). Dessa forma,
os objetivos do Balanced Scorecard convertem-se numa responsabilidade
conjunta da equipe de gestores e dos demais funcionrios da organizao,
permitindo servir de instrumento organizador de um grande conjunto de aes e
processos importantes de gesto.
Segundo Ramos (2006), o desenvolvimento da utilizao do Balanced
Scorecard em vrias empresas fez com que surgissem inovaes importantes por
meio da incorporao de novas tcnicas ao processo, tais como a traduo da
viso, a comunicao da estratgia a todos os setores da organizao, a conexo
entre objetivos de longo prazo e os de curto prazo, o planejamento das aes, o
feedback e o aprendizado.
Esta segunda fase fica evidenciada, conforme Ramos (2006), no artigo
de Kaplan e Norton, publicado, em 1996, sob o ttulo de Utilizando o Balanced
Scorecard como sistema gerencial estratgico, no qual so apresentados os
principais processos subjacentes ao BSC como sistema de gesto para a
implementao da estratgia (Figura 2), e tambm no livro Estratgia em ao:
Balanced Scorecard, lanado no mesmo ano, que versava sobre a relao entre
o BSC e a administrao estratgica empresarial. Ainda em 1996, pela mesma
revista em que publicou seus artigos, Harvard Business Review, o Balanced
Scorecard foi considerado como a ideia mais influente no mundo dos negcios
nos ltimos 75 anos, pelo seu impacto na forma de gerenciamento das empresas
(GALINDO, 2005; VIDI, 2009).
47
Figura 2 Os processos do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 12)
A terceira fase do BSC vem do contnuo aperfeioamento do mtodo

pelas empresas que o implementaram com sucesso. Traduzir a estratgia em
termos operacionais, alinhar a organizao estratgia, transformando-a em
processo contnuo, e mobilizar a mudana por meio da liderana executiva so
avanos que transformam o BSC em um sistema de gesto que direciona a
organizao efetivamente para a estratgia (RAMOS, 2006).
Neste contexto, Matias-Pereira (2012) define Balanced Scorecard (BSC)
como sendo
[...] um instrumento de gesto organizacional relevante,

capaz de fornecer um referencial de anlise da estratgia
orientada para a criao de valor futuro (...). preciso
definir claramente os objetivos e estratgias (...) e alinhar o
48
resto da organizao com os objetivos propostos; revisar os
processos internos ineficazes para o atendimento desses
objetivos; definir indicadores controlveis e quantificveis,
e efetuar seu controle sistemtico. Nesse sentido, busca-se
proceder inicialmente um alinhamento entre a viso e
misso da organizao e objetivos e estratgias [...]
(MATIAS-PEREIRA, 2012, p. 154).
Ainda na dcada de 1990, de acordo com Leo Filho e Nascimento

(2010), o Balanced Scorecard passou a ser associado a outro instrumento muito
importante, chamado mapa estratgico. Atualmente, quase impossvel
separar um conceito do outro, pois se falamos de BSC estamos falando tambm
de mapas estratgicos e vice-versa. Nesse sentido, a quarta fase do BSC a que
mostra o valor do mapa estratgico dentro do planejamento, que se revela to
importante quanto o prprio Balanced Scorecard inicial. Conforme Kaplan e
Norton (2004), os objetivos deveriam interligar-se em relaes de causa-efeito.
medida que distribuam os objetivos entre as quatro perspectivas, os gestores
instintivamente comearam a uni-los com setas.
Nesse contexto, conseguiam enxergar que, aperfeioando as capacidades
e as habilidades de funcionrios de determinado setor, possibilitariam a melhoria
de algum processo interno crtico. Este processo aprimorado aumentaria o valor
fornecido aos clientes/sociedade, resultando em satisfao e reteno dos
clientes para a empresa. A melhoria destes indicadores, por consequncia,
levaria ao aumento da receita e, em ltima instncia, ao crescimento
significativo no valor para os acionistas. esquematizao desta relao de
causa-efeito chamou-se, ento, de mapa estratgico (RAMOS, 2006).
Constata-se, portanto, que, ao longo da dcada de 1990 e incio da
dcada seguinte, a metodologia do BSC evoluiu do foco inicial na avaliao de
desempenho, para fazer parte do escopo do planejamento e, em seguida, do
escopo mais amplo da prpria gesto estratgica, propiciando uma viso dos
principais elementos da estratgia das organizaes, focando no apenas a
49
tomada de deciso, mas tambm a comunicao da estratgia e o retorno de seus

resultados e, principalmente, funcionando como alavanca para promover uma
gesto bem planejada. Destarte, para Pinto (2005), estas potencialidades e a
versatilidade decorrentes da evoluo e do desenvolvimento da utilizao do
modelo fizeram com que o BSC integrasse trs capacidades fundamentais
sistema de medio, ferramenta de comunicao e sistema de gesto estratgica
que contriburam para a sua disseminao por todas as partes do mundo.
O Quadro 1 traz um comparativo entre algumas das principais
aplicabilidades e caractersticas do BSC, alm de definies e aspectos que no
condizem com a finalidade e a funcionalidade desta metodologia.
Quadro 1 O que BSC

O que ...
Um sistema de gesto de desempenho
estratgico para a organizao.
Uma ferramenta de comunicao que
clarifica a estratgia global.
Uma forma de equilibrar vises financeira
e no financeira da organizao.
Um processo evolutivo.
Um sistema que aumenta as
responsabilidades dos funcionrios e
membros da organizao.
Uma forma de alinhar a viso da
organizao com os recursos humanos e
financeiros e com as operaes dirias.
Fonte: Adaptado de Costa (2009, p. 34)
O que no ...
Uma ferramenta de medio de
desempenho para controle da
produtividade individual.
Apenas um novo sistema de medio de
desempenho.
Uma diviso das medidas de desempenho
que j existiam antes em quatro
categorias.
Apenas um slogan administrativo.
Um projeto.
Fcil
Para Galindo (2005) e Galas e Ponte (2006), a aplicao do BSC nas

empresas superou as expectativas iniciais de Kaplan e Norton, na medida em
que o mtodo passou a ser usado, efetivamente, como sistema gerencial
estratgico capaz de propiciar melhor alinhamento das aes operacionais com a
misso e os objetivos da organizao. Este sucesso demonstrava, na viso de
50
Pinto (2004), que no estvamos na presena de mais um slogan de gesto, mas

sim de posse de uma ferramenta de fcil compreenso e interiorizao, a qual,
desde que corretamente implementada, ajudava as organizaes no alinhamento
de todas as suas atividades com a estratgia.
importante ressaltar que, para que um BSC esteja bem estruturado,
no basta apenas uma combinao de medidas financeiras e no financeiras,
indicadores tangveis e intangveis, agrupados em perspectivas distintas.
necessrio que acontea a transmisso da estratgia por meio de um conjunto
integrado de medidas, visto que o BSC possibilita a comunicao da estratgia
por meio da criao de um modelo holstico (ALEIXO; HOLANDA;
ANDRADE, 2006).
Apesar de cada organizao ter seus prprios objetivos com o Balanced
Scorecard, na maioria delas, a discusso da estratgia e a obteno de clareza e
consenso sobre ela so algumas de suas principais finalidades. Na Figura 3
observam-se os motivos mais comuns que levam uma organizao a adotar a
tcnica do Balanced Scorecard, segundo a percepo de Kaplan e Norton (1997).
Figura 3 Motivos para uma organizao elaborar um Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 286)
51
Ao mesmo tempo, Costa (2009) lista quais seriam os maiores benefcios

do uso do Balanced Scorecard pelas organizaes. So eles:
a)
mobiliza os gestores para a liderana do projeto de mudana;
b)
evidencia a estratgia de uma forma perceptvel e implementvel

por todos os membros da organizao;
c)
focaliza a organizao na execuo da estratgia e na obteno de

sinergias entre os vrios nveis e reas de responsabilidade
funcional;
d)
seleciona as variveis, financeiras e operacionais, necessrias ao

monitoramento dos processos com maior impacto na gerao de
valor;
e)
estabelece as relaes de causa-efeito entre as diversas variveis, ao

longo das diferentes perspectivas.
Para se alcanar todos estes benefcios, a filosofia do BSC deve estar

estruturada na abordagem global da estratgia organizacional e apoiada sobre
quatro perspectivas, para as quais so fixadas metas e determinados indicadores,
os quais devem funcionar de forma interligada, estabelecendo, como j dito,
relaes de causalidade entre todas as perspectivas (MIZRAHI; CANEN, 2012).
Diante da importncia destes fatores para o pleno funcionamento dessa
metodologia, na prxima seo abordam-se, detalhadamente, os principais
elementos do Balanced Scorecard: perspectivas, indicadores e mapa estratgico.
2.3.2 BSC: perspectivas, objetivos, indicadores e mapa estratgico
Assim como o planejamento estratgico, o processo de formulao do

Balanced Scorecard tem incio com a definio da misso e da viso da
52
organizao, para, em seguida, considerando seus valores, avaliar quais seriam

as melhores estratgias para alcanar os objetivos previstos em cada uma das
perspectivas que compe esta ferramenta.
Nesta direo, para Santos (2006), o cerne do BSC est estruturado
nestes quatro pilares bsicos: a misso, os valores, a viso e a estratgia.
a)
Misso: o ponto de partida de qualquer sistema de avaliao do

desempenho de uma organizao, a definio da misso, segundo
Santos (2006), tambm o primeiro passo para a construo do
BSC, visto que ela representa o propsito central da organizao. O
BSC uma tcnica que, para Gomes, Mendes e Carvalho (2010),
procura descodificar e traduzir a misso em objetivos e metas
passveis de serem alcanados.
b)
Viso: para Santos (2006), a viso uma declarao de intenes

que define o posicionamento da organizao no futuro e o Balanced
Scorecard a metodologia que permite o controle dos objetivos
intermedirios, de forma a garantir o cumprimento do objetivo
principal, ditado pela viso.
c)
Valores: na percepo de Santos (2006), como os valores so as

crenas mais profundas demonstradas por meio do comportamento
quotidiano e representam os alicerces em que a organizao se
sustenta, o BSC representa a melhor soluo para dissemin-los,
repens-los no tempo e para criar uma cultura comum em todos os
nveis da organizao.
d)
Estratgia: o passo seguinte a formulao das iniciativas ou

estratgias organizacionais, que so as providncias que devem ser
tomadas para que se realizem os objetivos estabelecidos, ou seja,
a elaborao do chamado plano de ao. Nesse sentido, o BSC
53
apresenta-se como instrumento capaz de descrever a estratgia,

desdobrando-a por seus componentes por meio de objetivos e
indicadores, selecionados em cada uma de suas perspectivas:
financeira,
clientes,
processos
internos
aprendizagem
crescimento (SANTOS, 2006).
Figura 4 Matrias-primas do BSC

Fonte: Adaptado de Nven (2003, p. 101)
Desse modo, o Balanced Scorecard procura traduzir a viso, a misso e a

estratgia da organizao em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, sob a
tica de perspectivas diferentes, que equivalem a vetores ou dimenses, cuja
unio, consequentemente, d forma metodologia.
Kaplan e Norton (1997) definiram quatro perspectivas bsicas para o
BSC. So elas:
a)
perspectiva
financeira:
objetiva
evidenciar
os
resultados
financeiros, cujas medidas indicam se a estratgia da empresa, sua
54
implementao e execuo esto contribuindo para melhorar os

resultados, ou seja, analisa a lucratividade da estratgia adotada. As
medidas e os objetivos neste segmento devem definir a situao
financeira que se espera alcanar com o planejamento estratgico,
bem como servir de meta principal para as demais perspectivas;
b)
perspectiva dos clientes: identifica os segmentos de mercado e de

clientes em que a organizao atua, bem como as medidas de
sucesso da empresa nesses segmentos. A continuidade de uma
organizao depende da sua capacidade para descobrir e satisfazer
as necessidades de potenciais clientes e, por este motivo, uma das
regras do BSC identificar os fatores que so importantes na
conquista de clientes. Estes fatores podem ser divididos em
categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio;
c)
perspectiva dos processos internos: busca identificar os fatores que

atraem, mantm e valorizam os clientes. Os processos internos so
responsveis pelas aes implementadas dentro da organizao, que
valorizam as necessidades para o atendimento das diretrizes
financeiras e a satisfao dos clientes. O diferencial do BSC a
tentativa de encontrar processos completamente novos em que a
instituio deve atingir a excelncia, enquanto a maioria dos outros
instrumentos de mensurao de desempenho foca nos processos j
existentes;
d)
perspectiva do aprendizado e crescimento: o alicerce para o

alcance dos objetivos das outras perspectivas. Procura identificar a
infraestrutura de que a organizao necessita para gerar crescimento
e melhorias no longo prazo. Determina as potencialidades e a
capacidade que a organizao precisa ter para elaborar processos
internos capazes de gerar valor aos clientes, alm de propiciar a
55
disseminao de conhecimentos implcitos e explcitos, no intuito

de otimizar a utilizao dos recursos.
Kaplan e Norton (2004) afirmam que estas quatro perspectivas do BSC

tm se revelado adequadas a diversas organizaes. Todavia, os autores
ressaltam que elas devem ser consideradas como um modelo e no como uma
camisa de fora. No h um teorema matemtico em que as quatro
perspectivas sejam necessrias e suficientes para todos os tipos de empresas e
situaes. Embora seja improvvel que a metodologia seja aplicada com menos
de quatro perspectivas, dependendo das circunstncias, possvel que seja
preciso agregar uma ou mais perspectivas, de forma a complementar a realidade
da organizao.
Nesse contexto e considerando o que deve ser abordado em cada uma
das perspectivas, uma etapa essencial na formulao do BSC a construo do
mapa estratgico. Para Ramos (2006), este mapa mostra como a estratgia liga
os ativos intangveis a processos que criam valor para os clientes por meio da
aprendizagem, da disseminao de conhecimento e do aperfeioamento dos
processos internos.
Para Kaplan e Norton (2004), o mapa estratgico acrescenta uma
segunda camada de detalhes ao BSC, na medida em que ilustra a dinmica
temporal da estratgia e tambm adiciona um nvel de detalhe que melhora a
clareza e o foco, ao mesmo tempo traduz os objetivos em indicadores e metas.
Cabe destacar que o mapa estratgico de uma organizao s ser eficaz
se ficarem claras as relaes de causa-efeito entre os objetivos que devero estar
distribudos entre as diversas perspectivas. O mapa estratgico deve desmembrar
a estratgia em temticas, problemas e oportunidades, vinculando uma das
perspectivas s reas e setores operacionais. Assim, a causa em uma dada
56
perspectiva gera efeito em outra, e assim sucessivamente (KAPLAN; NORTON,

1997; RAMOS, 2006).
Na mesma direo, Nven (2003) e Mizrahi e Canen (2012) afirmam que
a comunicao das relaes de causa-efeito deve ser realizada por meio de um
mapa grfico que as articule e que possibilite visualizar em apenas uma pgina
toda a estratgia da organizao.
Para Costa (2009) e Lima, Cavalcanti e Pontes (2004), o que estabelece
a diferena entre outras ferramentas que incorporam indicadores de gesto e o
BSC o reconhecimento de que este faz das relaes de causalidade, ou seja,
entre os objetivos e metas em cada uma das diferentes perspectivas.
Essas relaes de causa-efeito evidenciadas no mapa estratgico (Figura
5) so um aspecto central na metodologia do Balanced Scorecard, pois, com
base nas medidas das reas no financeiras (aspectos intangveis), verifica-se a
possibilidade de fazer prognsticos e prospeces para as medidas financeiras
futuras. Nesse sentido, para Kaplan e Norton (1997), o sistema de medio deve
estabelecer de forma clara as relaes (hipteses) entre os objetivos e medidas
em todas as perspectivas, para que assim possam ser geridas e validadas, por
meio de um acompanhamento constante e de revises peridicas.
57
Figura 5 Exemplo de relaes de causa e efeito

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2005, p. 66)
Horvth & Partners Management Consultants (2003) e Mizrahi e Canen

(2012) consideram que essa cadeia de relaes identificadas por meio do mapa
estratgico reflete a causalidade das ideias estratgicas, alm de demonstrar que
os objetivos se relacionam entre si e sofrem influncia mtua. Para os autores,
essas cadeias de causa-efeito tambm conseguem:
a)
evidenciar as relaes e as dependncias existentes entre objetivos

estratgicos numa perspectiva e entre ela e as restantes;
b)
fomentar a compreenso conjunta de toda a estratgia;
c)
representar a forma de atuao conjunta de todos os setores, nveis

e reas, no intuito de colocar em prtica o que foi planejado;
d)
promover a colaborao entre os objetivos e as reas;
e)
identificar os indicadores de controle.
58
Dentre os elementos que compem a construo do Balanced Scorecard,

a definio dos indicadores outro passo importante, assim como a estruturao
do mapa estratgico. Os indicadores do BSC devem mensurar o que se pretende
alcanar com o objetivo estabelecido e podem ser divididos em duas espcies: os
relacionados com os resultados (perspectiva financeira e dos clientes) e os que
determinam os resultados (perspectiva dos processos internos, e de
aprendizagem e crescimento). Estes indicadores auxiliam na compreenso
detalhada das relaes de causa-efeito, descrevem a estratgia e contribuem para
o alinhamento entre objetivos, metas e as iniciativas de ao (ANTNIO;
RODRIGUES, 2006).
Os indicadores devem estar fundamentados no planejamento estratgico
da organizao e devem incluir parmetros de sucesso a serem utilizados por ela.
A gesto da estratgia passa a ser realizada por meio do acompanhamento desses
indicadores, os quais se tornam fatores cruciais para o alinhamento da empresa
com seu plano de aes. Neste contexto, para Ramos (2006), os indicadores
auxiliam a organizao a direcionar seus esforos em direo estratgia e, por
este motivo, devem ser escolhidos cuidadosamente para no distorcer o
desempenho organizacional.
O Balanced Scorecard utiliza tanto indicadores financeiros quanto no
financeiros, conforme mencionado anteriormente. Por esta razo, quando se
decide pela aplicao desta metodologia em uma organizao, importante
optar pela seleo de um conjunto de indicadores, de forma a conseguir o
balanceamento entre eles e, dessa forma, construir uma estratgia equilibrada.
Nesse sentido, para cada uma das perspectivas do BSC, os gestores
devem estabelecer indicadores que determinaro qual o desempenho da
organizao perante suas metas previamente definidas. Podem ser utilizados
como indicadores os exemplos apresentados no Quadro 2.
59
Quadro 2 Exemplos de indicadores
Os indicadores tambm exercem a funo de comunicar a estratgia a

todos os membros da organizao, conforme sugerem Kaplan e Norton (2000).
[...] rapidamente aprendemos que a mensurao envolve

consequncias que vo alm do simples relato do passado. A
mensurao converge o foco para o futuro, pois os
indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam
organizao o que importante [...] (KAPLAN; NORTON
2000, p. 19).
Definindo-se os indicadores a partir dos objetivos estratgicos e de suas

relaes, refora-se o vnculo com a estratgia e, consequentemente, com o
planejamento estratgico, uma vez que promove a coerncia com as hipteses
60
delineadas e com a capacidade de aprofundar (por meio do indicador) a

descrio do processo de criao de valor (CESENA, 2006).
Entretanto, para que o processo de elaborao do Balanced Scorecard
fique completo, alm do mapa estratgico (e a relao de causa-efeito entre as
perspectivas) e da determinao das medidas de desempenho, necessria a
atribuio de metas a cada um desses indicadores, considerando o objetivo
inicial estabelecido, para que se possa explicitar a trajetria de evoluo da
estratgia da organizao.
Para Carvalho (2006), as metas representam um nvel de melhoria
requerido para o alcance do objetivo determinado dentro de dada perspectiva e
esto diretamente relacionadas aos indicadores. As metas funcionam como um
vnculo entre os objetivos e os indivduos da organizao.
A partir das metas possvel identificar as principais iniciativas
estratgicas a serem executadas para sustentar a evoluo da organizao em
direo ao que foi estabelecido em seu planejamento estratgico que, por
consequncia, levar construo de valor ao longo do tempo e refletir o que
prev a viso da organizao.
As iniciativas estratgicas so como um conjunto de aes necessrias
para atingir os objetivos e para preencher lacunas de desempenho existentes
entre o desempenho atual dos indicadores e as metas estabelecidas pela
organizao. As iniciativas devem ter incio e concluso preestabelecidos e
devem ter funcionrios, equipes ou, mesmo, setores responsveis por sua
execuo (KAPLAN; NORTON, 1997).
Apresentados os principais elementos que compem o Balanced
Scorecard, na Figura 6 observa-se a estrutura bsica da ferramenta.
61
Figura 6 Estrutura bsica do Balanced Scorecard

Portanto, com a descrio da estratgia; a definio de objetivos,

indicadores, metas, iniciativas e a construo do mapa estratgico com as
relaes de causalidade entre os elementos, a etapa de formulao do Balanced
Scorecard est finalizada.
Uma ferramenta importante que possibilita estruturar o planejamento ao
mesmo tempo em que fornece informaes para a determinao dos elementos
do BSC, auxiliando neste processo de alinhamento entre a metodologia e os
planos de ao, a anlise (ou matriz) SWOT.
Na prxima seo abordam-se aspectos referentes a este instrumento de
gesto e a sua capacidade de promover a interlocuo entre o planejamento
estratgico e o Balanced Scorecard.
62
2.4 Aliando a anlise SWOT ao Balanced Scorecard
Embora o Balanced Scorecard estabelea quatros perspectivas

(financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) como os
elementos para medir o desempenho e proporcionar uma base de informaes
para a implementao do planejamento em uma organizao, ele mantm-se
como um instrumento de mensurao e no como um meio efetivo para a
formulao da estratgia. Esta a principal razo pela qual a anlise SWOT
pode ser utilizada como ferramenta importante para a composio da estratgia
organizacional, quando associada s perspectivas de desempenho do BSC.
A tcnica SWOT situa-se no campo de anlise de ambiente (interno e
externo) e habitualmente utilizada em processos de planejamento estratgico,
para julgamento do posicionamento da organizao e de sua capacidade de
competio. Ela aplicada em estgios preliminares do processo decisrio,
geralmente como um passo diagnstico de ambiente dentro do planejamento
estratgico da organizao (SILVEIRA, 2001).
Para que este diagnstico seja completo, ele deve apresentar algumas
caractersticas bsicas, tais como considerar o ambiente da organizao e as
variveis pertinentes; identificar as ameaas do mesmo, a fim de evit-las e as
oportunidades, a fim de usufru-las; conhecer seus pontos fortes e fracos e agir
de forma integrada, contnua e sistmica (OLIVEIRA, 2004).
A aplicao da anlise SWOT gera grandes possibilidades de otimizar o
uso do BSC, pois permite organizao desenvolver e implementar um efetivo
sistema de formulao da estratgia, que ir fomentar com informaes
importantes a escolha dos indicadores e objetivos organizacionais estabelecidos
pelo Balanced Scorecard, o que contribuir para a execuo do planejamento
estratgico.
63
O termo SWOT uma sigla em ingls, que representa um acrnimo de

Foras (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaas (Threats). A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um
projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nas dcadas de 1960 e 1970,
conforme mencionado na seo 3.1 deste estudo.
Figura 7 Anlise SWOT

Para Weihrich (1982), o aspecto referente s foras descreve quais as
competncias mais fortes e de maior destaque e relevncia da organizao,
aquelas que esto sobre sua influncia, ou seja, aquilo que se pode alterar,
melhorar e aperfeioar a qualquer momento, pois est relacionado parte interna
da organizao (ambiente interno). Segundo Weihrich (1982), algumas
perguntas podem ser utilizadas para identificar os pontos fortes. So elas:
a)
O que a organizao e a equipe fazem bem?
b)
Quais recursos podem ser otimizados e aproveitados?
c)
O que os outros acham que a organizao faz de melhor?
d)
Quais os diferenciais da empresa?
64
A partir das respostas para essas questes possvel desenvolver esta

parte da anlise, considerando-se ainda que quanto maior a vantagem
competitiva que uma fora (ponto forte) traz organizao, mais importante ela
dentro da anlise.
O aspecto da anlise SWOT que remete s fraquezas considera as
competncias que esto sobre influncia da organizao, mas que, de alguma
forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva. Em outras palavras,
tudo aquilo que uma organizao tem dificuldade, possui reclamaes e pode
melhorar (WEIHRICH, 1982). Algumas perguntas que podem ser utilizadas para
verificar quais seriam os pontos fracos, segundo Weihrich (1982), so:
a)
No que a organizao pode melhorar?
b)
Onde h menos recursos?
c)
Meus funcionrios so capacitados para suas funes?
d)
A empresa possui prticas antigas?
e)
Os clientes reclamam de quais aspectos da organizao?
f)
O que os outros acham que so suas fraquezas?
As fraquezas (pontos fracos) devem ser bem identificadas e estudadas,

pois, muitas vezes, possvel revert-las em foras. Dentro da organizao, em
vrias situaes, uma pequena fraqueza pode ser a causa da maior parte dos
problemas.
Outro aspecto do diagrama SWOT so as oportunidades, que seriam
as foras externas organizao que exercem influncia positiva, mas sobre as
quais no se tm controle. As oportunidades, para Weihrich (1982), muitas
vezes, podem ser o reflexo de algum aspecto econmico novo, do crescimento
da demanda por novos produtos/servios, do aumento do poder aquisitivo dos
consumidores, da melhoria da renda e do crdito e do surgimento de novas
65
tendncias no mercado, dentre outros. Outro fator que pode influenciar o

fomento de oportunidades so as aes do governo, como escolha por investir
em infraestrutura, diminuio de impostos para algum segmento do mercado ou
polticas pblicas para determinada rea (sade, educao, moradia, etc.).
As ameaas so o aspecto da anlise SWOT que representa as foras
externas que no so passveis de serem influenciadas pela organizao, mas que
pesam negativamente para ela. As ameaas podem ser consideradas como um
desafio conferido organizao e que pode deteriorar sua capacidade de gerar
riqueza e/ou de atingir suas metas (WEIHRICH, 1982).
Aps fazer o levantamento de dados sobre estes quatro aspectos,
necessrio cruzar as informaes, no intuito de se identificar alternativas que
permitam que a organizao defina sua estratgia de ao. A anlise dos fatores
externos e internos permite identificar como as foras da organizao podem
servir como impulso para aproveitar as oportunidades j existentes no mercado,
ou, ainda, saber como a organizao deve se reposicionar em relao s
fraquezas para no sofrer as consequncias das ameaas diagnosticadas.
Esta combinao entre os quatro aspectos conhecida, conforme e
Weihrich (1982) e Medeiros et al. (2010),
estruturada em
como Matriz SWOT e est
duas colunas, cada uma composta por uma natureza das
caractersticas que compem a anlise SWOT: pontos fortes e oportunidades no

eixo das caractersticas positivas e pontos fracos e ameaas no outro,
representando as negativas. Aps a montagem, a visualizao do cenrio da
organizao fica bastante simples, facilitando a sua anlise e a procura de
sugestes para o processo decisrio.
Corrobora esta constatao a reflexo de Chiavenato e Sapiro (2003),
segundo a qual a funo da Matriz SWOT cruzar as oportunidades e as
ameaas externas organizao com seus pontos fortes e fracos, proporcionando
uma avaliao estratgica. Trata-se de relacionar, segundo Dyson (2004), as
66
oportunidades e as ameaas presentes no ambiente externo com as foras e as

fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao, proporcionando quatro
zonas de confluncia que funcionam como indicadores da situao da
organizao. Na Figura 8 observa-se uma representao destas quatro reas de
anlise e, logo em seguida, h uma explicao sobre cada uma delas.
Figura 8 Correlao Matriz SWOT

Fonte: Adaptado de Dyson (2004, p. 632)
a)
Mini-Mini (fraquezas e ameaas = problemas) Nessa situao, so

encontrados os fatores de risco para a continuidade e para os
resultados da organizao, pois a ocorrncia das ameaas ganha
mais fora, j que no haver como reverter a situao. Essa
combinao deve ser utilizada como base para uma estratgia mais
defensiva (WEIHRICH, 1982; MEDEIROS et al., 2010).
67
b)
Maxi-Mini (foras e ameaas = vulnerabilidade) As organizaes

questionam como utilizar seus pontos fortes para reduzir o
potencial das ameaas pertinentes ao rendimento da organizao
(WEIHRICH, 1982; MEDEIROS et al., 2010).
c)
Mini-Maxi (fraquezas e oportunidades = limitaes) a questo

da incapacidade da organizao de aproveitar as oportunidades em
detrimento dos seus pontos fracos (WEIHRICH, 1982; MEDEIROS
et al., 2010).
d)
Maxi-Maxi (foras e oportunidade = desenvolvimento)

representada pela relao entre os pontos fortes e as oportunidades.
Portanto, a combinao mais importante e eficaz, pois visa
maximizar
suas
foras por
meio do aproveitamento
das
oportunidades (WEIHRICH, 1982; MEDEIROS et al., 2010).
Destarte, a anlise da Matriz SWOT uma ferramenta essencial para

uma organizao, pois, por meio dela, possvel ter uma viso clara e objetiva
sobre os fatores influenciadores e demonstrar como eles podem afetar a
iniciativa organizacional, levando em considerao as quatro variveis citadas
(foras, fraquezas, oportunidades e ameaas).
partir
dessa
anlise,
os
gestores conseguem elaborar estratgias para obter vantagem competitiva e um

melhor desempenho organizacional (WEIHRICH, 1982).
Ao vincular as estratgias originrias da correlao SWOT s
perspectivas do Balanced Scorecard ser possvel a construo de um mapa
estratgico integrado e rastrevel aos fatores crticos de sucesso, internos e
externos, que afetam a organizao, o que, consequentemente, tambm facilitar
a elaborao do planejamento estratgico (LEE; KO, 2000).
Esta viso da gesto do desempenho associada a um plano de ao
integrado ao BSC pode ser aplicada a qualquer organizao, seja empresa
68
privada ou uma instituio pblica. No entanto, evidente que nesta ltima

preciso adotar outros conceitos, fazer algumas adaptaes e gerenciar aes
especficas que diferenciam a conduo da gesto, e do planejamento estratgico
em si, entre uma empresa privada e um rgo pblico (MENDES et al., 2012).
Em
virtude
dessas
diferenas,
na
prxima
seo
aborda-se
especificamente a utilizao do Balanced Scorecard em organizaes do setor

pblico, tal qual o objeto deste estudo, procurando apresentar as principais
caractersticas desta adaptao e os aspectos que distinguem o modelo do BSC
para a Administrao Pblica.
2.5 O Balanced Scorecard no setor pblico
A Administrao Pblica, assim como as organizaes sem fins

lucrativos, esto constantemente diante de responsabilidades e exigncias
complexas e de desafios cada vez maiores, os quais so basicamente decorrentes
das metas e dos objetivos a serem alcanados, por vezes conflitantes: por
exemplo, aumentar o nmero e a qualidade dos servios prestados e,
concomitantemente, aumentar a eficincia. Estas organizaes enfrentam a
necessidade latente de desenvolver mecanismos e modelos eficazes para medir,
avaliar e gerir o seu desempenho (PINTO, 2005; GHELMAN; COSTA, 2006b).
Diante deste cenrio, as organizaes do setor pblico no estiveram
alheias ao sucesso dos resultados obtidos com a implementao do Balanced
Scorecard, apesar de esta ferramenta ter sido criada e desenvolvida para
aplicao nas empresas do setor privado, como mencionado anteriormente.
Defronte com as necessidades de modernizar a gesto e implantar um
planejamento
estratgico
eficiente,
Administrao
Pblica
percebeu
rapidamente que o BSC continuava a figurar como poderoso instrumento de
69
gesto para comunicar, implementar e avaliar a execuo da estratgia em

segmentos alm da fronteira do setor privado (PINTO, 2004).
Nesta mesma direo esto as palavras de Silva (2009), segundo o qual
o BSC
[...] foi originalmente criado para aplicao em organizaes

que tm como objetivo a obteno de lucro. Sendo um
modelo idealizado para o sector privado teve de sofrer
ajustamentos para poder ser utilizado no sector pblico,
desde logo justificados pelo fato de estas organizaes no
visarem obteno de lucro. As caractersticas destas
organizaes so muito particulares destacando-se desde
logo a excessiva burocracia existente e a hierarquia rgida
[...] (SILVA, 2009, p. 10).
Para Kaplan e Norton (2000), a utilizao do BSC em organizaes

pblicas se difunde com a experincia da cidade norte-americana de Charlotte,
na Carolina do Norte, no incio da dcada de 1990, a qual passou a seguir uma
estratgia de criao de valor ao cidado-cliente. A partir de ento, a adoo
do Balanced Scorecard vem crescendo constantemente como uma forma de se
estabelecer foco, prioridade, racionalizao e eficincia dos programas
estratgicos de governo. Assim, o BSC firma-se como um modelo de gesto til
para a realidade pblica, particularmente por conseguir estabelecer uma ligao
entre a declarao da misso e da estratgia e as medidas de desempenho da
operacionalizao da organizao.
O BSC tambm contribui com uma mudana de foco da coordenao de
programas e projetos para os resultados que se pretende alcanar a partir destas
aes. Dessa forma, possibilita-se o alinhamento das iniciativas da organizao,
de departamentos e dos indivduos, de forma a reforar a performance uns dos
outros e, por consequncia, conquistar um desempenho conjunto bem melhor.
No BSC original, voltado para as empresas privadas, todo o desempenho
norteado por um objetivo final: o aumento de valor para os investidores, por
70
meio da obteno de resultados financeiros crescentes, em outras palavras, a

maximizao do lucro. Por esta razo, a perspectiva financeira colocada no
topo do Balanced Scorecard, servindo de fio condutor para as outras trs
perspectivas (PINTO, 2004). No entanto, para Vidi (2009) e Ghelman e Costa
(2006b), esta estrutura original do BSC no se adqua aos propsitos de uma
organizao pblica, pois o sucesso financeiro no considerado o principal
objetivo organizacional. O foco so os clientes das instituies ou a prpria
sociedade em si, que ocupam, portanto, o topo da hierarquia no Balanced
Scorecard.
Complementando esta perspectiva, Pinto (2004) ressalta que o BSC
adaptado s organizaes do setor pblico coloca importante nfase na misso,
que passa a status de elemento essencial. Segundo o mesmo autor, muito embora
os servios pblicos tenham que gerir eficientemente os recursos, este no se
configura como seu principal objetivo. As organizaes pblicas so, acima de
tudo, responsveis pelos resultados e impactos das atividades inerentes sua
misso diante seus clientes e stakeholders.
Na concepo de Bocci (2005), a metodologia do BSC pode ser
satisfatoriamente adotada pelas entidades pblicas, e a nica alterao
importante a fazer consiste na "arquitetura de perspectivas que o suporta, pois
todos os outros principais aspectos relacionados ferramenta, tais como o
alinhamento, o foco na estratgia e as relaes de causa-efeito, necessitam
apenas de pequenas adaptaes. O mesmo autor releva, ainda, a importncia de
alterar a designao clientes, presente na perspectiva de topo, para
comunidade, vista como a clula social composta pelos cidados em sua
relao com o Estado.
Ghelman e Costa (2006a) ressaltam que o Balanced Scorecard na esfera
pblica tambm deve considerar aes direcionadas para garantir efetividade,
eficcia e eficincia, uma vez que qualquer organizao pblica, para prestar
71
servios com excelncia, precisa realizar a sua funo social (efetividade) com
qualidade na prestao de servios (eficcia) e com o menor consumo de
recursos possvel (eficincia). Para estes autores, uma instituio pblica que
pretenda apenas ser mais eficiente, reduzindo custos e aumentando a sua
produtividade, pode comprometer a qualidade da prestao do produto/servio
ofertado, da mesma forma que ofertar um produto e/ou servio com eficincia e
eficcia no garantia de alcanar a efetividade, que se configuraria na gerao
de benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos no cumprimento da
funo organizacional.
Os criadores da ferramenta, Kaplan e Norton (1997), afirmam que, na
Administrao Pblica, o Balanced Scorecard potencializa a razo principal da
sua existncia (servir populao/clientes e no apenas controlar os gastos
oramentais) e permite a comunicao, aos funcionrios e sociedade, dos
resultados e dos indutores de atuao que permitiro alcanar os objetivos
estratgicos.
Aza (1998) cita algumas das principais vantagens da adoo do BSC na
Administrao Pblica. So elas:
a)
favorece a transparncia da gesto pblica, o que agrada aos

cidados;
b)
promove o desenvolvimento de uma cultura mais empreendedora

na gesto pblica;
c)
equilibra a gesto pblica entre as aes de curto prazo e a gesto

de longo prazo.
Considerando todos os aspectos levantados no que se refere

transposio da metodologia do Balanced Scorecard para a esfera pblica, Erig,
Antunes Jnior e Raimundini (2009) elencam algumas das principais
72
particularidades da gesto de organizaes pblicas, se comparada

administrao de empresas privadas, como se observa no Quadro 3.
Quadro 3 Peculiaridades da gesto no servio pblico

Caractersticas
Setor Privado
Setor Pblico
Sucesso da misso
Competitividade
(efetividade)
Objetivos: estratgicos
Melhores prticas
Liderana
(eficcia)
Lucro
Produtividade
Crescimento
Eficincia
Objetivos financeiros
Participao no mercado
Valor
Contribuintes
Investidores
Grupos de interesse
Usurios
Clientes
(stakeholders)
Legisladores
Gestores
Satisfao dos cidados
Satisfao dos clientes
Resultados esperados
Satisfao das instituies
Fonte: Adaptado de Erig, Antunes Jnior e Raimundini (2009, p. 8)
Nota-se que estas discrepncias existentes entre as diretrizes da gesto

pblica e privada levam a mais do que uma simples mudana geogrfica na
estrutura do Balanced Scorecard.
Considerando que o sucesso financeiro no o objetivo primordial nas
organizaes pblicas, estas no podem utilizar a arquitetura padro das
perspectivas e do mapa estratgico do BSC original, segundo os quais os
objetivos financeiros so os principais resultados de alto nvel a serem
alcanados. fundamental que se considere, a priori, questes como o impacto
social e a misso da organizao, que representa a prestao de contas entre ela e
a sociedade, assim como a justificativa para a sua existncia e apoio contnuo
(KAPLAN; NORTON, 2010; MATIAS-PEREIRA, 2012).
Nesse sentido, para que a ferramenta seja utilizada com o mximo de
sua capacidade na Administrao Pblica, as concepes e os aspectos que
envolvem suas perspectivas tambm devem ser adaptados.
73
2.5.1 As perspectivas do BSC na Administrao Pblica
Enquanto o setor privado segue a racionalidade gerencial e visa o lucro,

a esfera pblica busca prestar servios coletividade, conciliando gesto,
formalismo legal e responsabilidade social. O Balanced Scorecard aplicado em
organizaes pblicas deve adaptar suas perspectivas, para que estas
especificidades e preceitos inerentes ao setor pblico sejam preservados.
2.5.1.1 Perspectiva financeira
Na Administrao Pblica, o aspecto financeiro se refere, basicamente,

ao oramento, o qual se configura como um fator limitador das aes de
governo. Dessa maneira, sem uma boa execuo oramentria, dificilmente um
rgo pblico conseguir obter recursos para a aquisio de mquinas e
equipamentos, para a manuteno da sua infraestrutura (gua, luz, telefone,
pagamento de contratos, etc.) e para a qualificao de seus funcionrios. Por
isso, a perspectiva financeira, ao ser colocada na base do BSC, permite um
melhor funcionamento da organizao. Logo, um bom desempenho dos
objetivos financeiros impacta positivamente as outras perspectivas (GHELMAN,
2006).
No entanto, Ghelman e Costa (2006a) e Osrio (2003) ressaltam que um
oramento bem executado ou uma ampliao da capacidade financeira do rgo
no significa que ele conseguiu desenvolver suas aes de forma eficiente,
eficaz e efetiva, ou atendendo melhor o seu cliente direto e a sociedade.
No obstante, a perspectiva financeira, segundo Nven (2003),
permanece exercendo um papel importante na estrutura do Balanced Scorecard,
visto que basilar medir a eficincia e a criao de valor ao menor custo
possvel. Determinar os custos das vrias atividades e dos diferentes produtos e
74
servios essencial e pode influenciar a forma de financiamento das instituies

pblicas.
2.5.1.2 Perspectiva da aprendizagem e crescimento
Kaplan e Norton (2004) afirmam que, na perspectiva do aprendizado e

do
crescimento,
esto
contemplados
os
funcionrios
(pessoas)
aperfeioamento da gesto interna por meio da utilizao da tecnologia da

informao e da melhoria das prticas gerenciais.
Nesse sentido, no setor pblico, a perspectiva aprendizado e crescimento
ainda mais decisiva, se comparada iniciativa privada, pois h um
engessamento na gesto de pessoal. No intuito de se evitar prticas
patrimonialistas, terminantemente proibido contratar funcionrios sem
concurso pblico. Por esta razo, mesmo que uma autarquia, fundao ou rgo
da Administrao Pblica necessite de um profissional com um determinado
perfil, ele s poder ser contratado mediante aprovao em concurso pblico
(GHELMAN; COSTA, 2006a).
Somado a este aspecto, comum a remunerao de servidores pblicos
altamente especializados e capacitados estar muito defasada em relao ao
mercado, o que torna a reteno dos mesmos, apesar da estabilidade que a
Administrao Pblica proporciona, uma tarefa bastante difcil. Alm disso, para
Ghelman e Costa (2006a), a poltica de remunerao do servio pblico no
diferencia o servidor que exerce com excelncia as suas funes, em detrimento
de servidor que desempenha de forma ineficiente o seu papel e no alcana o
resultado esperado.
Para tentar contornar as limitaes na gesto de recursos humanos na
esfera pblica, deve existir um esforo em treinamento, no intuito de aumentar a
qualificao dos funcionrios, os quais passaro a ter maior capacidade de
75
promover mudanas significativas em tecnologia, mtodos e processos que

acarretaro uma melhora dos produtos e servios ofertados pela organizao.
Segundo Ghelman (2006),
[...] o desempenho organizacional depende da capacitao,

motivao e do bem-estar da fora de trabalho. Por isso,
para que a gesto pblica esteja orientada para resultados,
preciso realizar um amplo programa de sensibilizao,
buscando assegurar o comprometimento das pessoas,
capacitar a fora de trabalho para as novas competncias
demandadas e promover aes de valorizao do servidor
[...] (GHELMAN, 2006, p. 67).
O autor destaca, ainda, que algumas instituies pblicas que adotam o

Balanced Scorecard dividem a perspectiva aprendizado e crescimento em duas
novas perspectivas. Melgao (2003) apresenta como exemplo a Secretaria de
Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, rgo responsvel
pela modernizao da gesto do Governo Federal, o qual separa a perspectiva
aprendizado e crescimento em: pessoas e modernizao administrativa.
A complexidade e a importncia da gesto de pessoas na Administrao
Pblica justificam a criao de uma perspectiva exclusivamente para as pessoas,
uma vez que o desenvolvimento dos recursos humanos representa a sustentao
deste processo, visto que no so as organizaes que so mudadas; mudam-se
as pessoas, as quais so responsveis pela promoo dos processos de
modernizao organizacional (GHELMAN; COSTA, 2006a).
Levando-se em conta a importncia da modernizao administrativa
para tornar a Administrao Pblica mais voltada para os resultados e para o
desempenho organizacional, possvel compreender tambm a necessidade de
se criar uma perspectiva especfica para este processo. Modernizar e reduzir a
burocratizao
rompem
com
paradigmas
dcadas
incorporados
76
Administrao Pblica e contribuem para uma gesto administrativa mais

eficiente e que atenda melhor a seus clientes (populao/sociedade).
Nesse contexto, a perspectiva modernizao administrativa busca o
aprimoramento da gesto interna por meio da utilizao da tecnologia da
informao e da melhoria das prticas gerenciais. Para Ghelman (2006), o que
se busca construir um modelo de gesto que alinhe excelncia dirigida ao
cidado, gesto participativa, gesto baseada em processos e informaes,
valorizao das pessoas, viso de futuro, aprendizado organizacional, agilidade,
foco em resultados, inovao e controle social. A modernizao administrativa
deve promover uma nova gesto pblica, mas sem ferir os princpios
constitucionais constantes no artigo 37 da Constituio Federal: legalidade,
moralidade, impessoalidade, publicidade e eficincia.
2.5.1.3 Perspectiva dos processos internos
O aperfeioamento na execuo dos processos internos promove um

impacto positivo e significativo nos resultados institucionais, o que contribui
para o alinhamento da organizao rumo eficincia administrativa.
por meio da racionalizao dos recursos pblicos que o Estado busca
atender satisfatoriamente populao, alm de fortalecer a democracia e
proporcionar condies para a ampliao da prestao dos servios pblicos
(GHELMAN, 2006).
Para que a Administrao Pblica amplie seu atendimento s
necessidades da sociedade, faz-se necessrio melhorar a qualidade do gasto
pblico, reduzindo custos, evitando o desperdcio e aumentando a produtividade
na prestao de servios pblicos. Para Ghelman e Costa (2006a), a perspectiva
dos processos internos com foco na eficincia contribui para este objetivo de
implantar medidas e programas de racionalizao da ao pblica.
77
Nesta mesma direo, Kaplan e Norton (2000) afirmam que, nas

instituies pblicas, os gestores devem procurar identificar tanto os processoschave da organizao quanto o processo de inovao, pois o aperfeioamento
dos processos existentes e a identificao de processos inteiramente novos
retratam um aumento da eficincia na organizao. Segundo os autores, a
ampliao dos universos populacionais a serem atendidos pelos programas/aes
do Estado depende, essencialmente, do aumento da eficincia organizacional e,
por conseguinte, da otimizao na aplicao de seus recursos.
Portanto, a perspectiva dos processos internos no mbito da
Administrao Pblica deve voltar-se para a melhoria dos processos e a
consequente eficincia nas aes pblicas, que possibilitaro satisfazer, da
melhor forma, as necessidades dos clientes (populao/sociedade).
2.5.1.4 Perspectiva do cliente
No Brasil, em qualquer instituio pblica, proibido atender qualquer

parcela dos clientes de maneira diferenciada, em detrimento dos demais
cidados, uma vez que esta postura vai de encontro ao princpio da
impessoalidade, o que torna esta ao um ato inconstitucional.
Por este motivo, Ghelman e Costa (2006a) consideram que a perspectiva
cliente, na tica da Administrao Pblica, deve ser retratada de maneira
completamente diferente da esfera privada. Enquanto, na iniciativa privada, s
existe um tipo de cliente o consumidor que paga e recebe o produto/ servio ,
para as organizaes do setor pblico, h dois tipos de clientes: o cliente direto,
que consome o servio e um cliente indireto, que tambm beneficirio desse
servio (cidado/sociedade).
[...] na administrao pblica, alm de medir a melhoria da

qualidade da prestao dos servios para o cliente direto
78
preciso aferir se o cidado/sociedade est satisfeito com a
prestao de um servio pblico, ou seja, preciso
demonstrar os benefcios, efeitos ou impactos diretos ou
indiretos do exerccio da atividade pblica para o cidado
[...] (GHELMAN; COSTA, 2006a, p. 6).
Algumas organizaes pblicas, por entenderem a necessidade de medir

o alcance de suas aes junto ao cidado, ao adotarem o Balanced Scorecard,
mantiveram a perspectiva cliente e criaram uma perspectiva para a sociedade.
Dessa maneira, h uma perspectiva para os clientes que avalia o atendimento dos
requisitos de qualidade dos produtos/servios ofertados e a satisfao do cliente,
e outra perspectiva, com foco no cidado/sociedade, que procura avaliar a
efetividade das aes pblicas (GHELMAN, 2006; GHELMAN; COSTA,
2006a;).
Para Nven (2003), a prpria misso da organizao na esfera pblica
estabelece uma viso orientada para os clientes e no para os aspectos
financeiros.
Kaplan e Norton (2010) defendem que os cidados e beneficirios dos
servios prestados pelas instituies da esfera pblica devem ser colocados no
topo do mapa estratgico, pois o sucesso destas organizaes est diretamente
associado ao alcance da eficcia na prestao de benefcios para a populao.
Destarte, o BSC na Administrao Pblica deve ter sua estrutura
centrada nos clientes e na satisfao das suas necessidades, o que levar
conquista do objetivo final: o cumprimento da sua misso.
2.5.1.5 Perspectivas do BSC: relaes de causa-efeito
Embora apresentem diferenas, os modelos do BSC para os setores

pblico e privado tm em comum um elemento fulcral que se posiciona no
centro do modelo: a estratgia. De fato, a estratgia o elemento que est na
79
origem do BSC e que assegura sua consistncia, continuidade e versatilidade

como ferramenta de gesto, independentemente de se estar perante uma empresa
privada, um servio pblico ou uma organizao no governamental sem fins
lucrativos (PINTO, 2004). Nesse sentido, Niven (2003) assinala que as relaes
de causa-efeito tambm esboam o caminho para que a estratgia possa ser
alcanada na aplicao do BSC em uma instituio pblica.
Conforme mencionado anteriormente, enquanto no setor privado as
aes previstas no planejamento estratgico tm como objetivo principal a
maximizao do lucro, no setor pblico, a estratgia a ser seguida pela
organizao tem como objetivo cumprir a sua funo social. Em virtude dessa
mudana de foco, a relao de causalidade entre as perspectivas do BSC
apresenta uma dinmica diferente no mbito doas organizaes pblicas
(KAPLAN; NORTON, 2010).
Figura 9 Diferenas entre o BSC tradicional e o adaptado ao setor pblico

Fonte: Ghelman e Costa (2006a, p. 8)
Na proposta de Balanced Scorecard adaptado s dimenses de

desempenho de eficincia, eficcia e efetividade para a esfera pblica de
Ghelman e Costa (2006a), um bom andamento da perspectiva financeira impacta
80
positivamente a perspectiva pessoas e a perspectiva de modernizao

administrativa. Estas duas perspectivas, por sua vez, conduzem a uma melhoria
nos
processos
internos.
Estas
perspectivas
(pessoas,
modernizao
administrativa e processos internos) tm relao direta com a perspectiva cliente,

pois uma organizao que tem um quadro de funcionrios capacitado e motivado
busca permanentemente melhorar a sua gesto interna e tem processos eficientes
e clientes satisfeitos.
Portanto, independente das adaptaes que foram feitas no modelo
original do BSC para utiliz-lo no setor pblico, aps a definio das
perspectivas, o passo seguinte reconfigurar os objetivos estratgicos e as
metas, para que possam ser definidas as relaes causa-efeito entre eles e seus
indicadores.
No entanto, como o modelo de Balanced Scorecard proposto por
Ghelman e Costa (2006a) no o nico desenvolvido para a Administrao
Pblica, o prximo tpico apresentar outras adaptaes de BSC que foram
criadas para atender s necessidades de organizaes pblicas, bem como suas
estruturas e suas principais caractersticas.
2.5.2 Modelos de BSC para o setor pblico
So vrias as possibilidades de modificao do modelo do Balanced

Scorecard originalmente planejado por Kaplan e Norton. Essas adequaes
procuram atender s peculiaridades de cada caso, bem como a diversidade de
organizaes existentes. A utilizao do Balanced Scorecard para uma
instituio da esfera pblica dever estabelecer perspectivas que se ajustem
melhor sua realidade, sempre mantendo uma relao lgica de causalidade, em
que, ao final, devero estar o cidado e a sociedade a quem procuram servir, os
quais se configuram como a razo de ser destas organizaes.
81
O que difere, muitas vezes, uma adaptao da outra a questo da

hierarquia das perspectivas do BSC: o aspecto financeiro tem igual importncia
que os cidados ou estes representam a perspectiva que estabelece a finalidade
da atuao da organizao pblica?
Para rgos da rea pblica, os idealizadores da ferramenta, Kaplan e
Norton (2000), propem um modelo de implementao do Balanced Scorecard
que leva em conta as especificidades do setor. O modelo proposto por estes
autores pode ser visto na Figura 10.
Figura 10 Balanced Scorecard para rgos do setor pblico

Nesse modelo, destacam-se:
a)
Gerao de custo: eficincia operacional como premissa. Os

indicadores de custo devem incluir as despesas da organizao,
alm dos custos impostos por ela aos cidados e a outras
82
instituies, em consequncia de suas operaes. Faz-se necessria

a minimizao dos custos diretos e sociais resultantes do
fornecimento dos benefcios de sua misso.
b)
Criao de valor: benefcios para os cidados, resultantes da

atuao da organizao pblica. De difcil mensurao, visto que
no fcil quantificar os benefcios financeiros de investimentos
pblicos em educao, sade, saneamento, etc. O Balanced
Scorecard capacita os rgos pblicos a identificar e mensurar os
produtos gerados (ou resultados) de suas atividades.
c)
Apoio legitimador: fontes de financiamento, geralmente o poder

legislativo em rgos do setor pblico. importante o
comprometimento da organizao no cumprimento dos objetivos
das fontes de financiamento, a fim de assegurar o financiamento
contnuo para as suas atividades. Como poder legitimador em
ltima instncia, Kaplan e Norton (2000) citam os cidado e os
contribuintes.
Nesse sentido, Kaplan e Norton (2000) afirmam que
[...] as organizaes do setor pblico precisam atender a trs

objetivos de alto nvel para cumprir sua misso: criar valor,
a custo mnimo, promovendo o apoio e o comprometimento
contnuos de sua fonte de financiamento. A partir da, o
rgo define as metas para os processos internos e para o
aprendizado e crescimento que a capacitaro a atingir os
objetivos nessas trs perspectivas [...] (KAPLAN;
NORTON, 2000, p.149).
Para os autores, embora o foco e a aplicao iniciais do Balanced

Scorecad estivessem voltados para o setor comercial, a oportunidade de a
ferramenta melhorar a gesto de empresas pblicas , no mnimo, maior. Para
83
Kaplan e Norton (2000), o BSC potencializa a principal razo de existir dos

rgos pblicos servir aos cidados e no apenas controlar os gastos e as
despesas , alm de permitir a comunicao dos resultados e dos indutores de
atuao que possibilitaro organizao alcanar os objetivos estratgicos.
Bergue (2005) prope a implantao do Balanced Scorecard em
organizaes pblicas com base no modelo a seguir.
Figura 11 Modelo de BSC para o setor pblico, proposto por Bergue (2005)
Segundo o modelo de Bergue (2005),
a)
o foco do esforo organizacional deve estar nos conceitos de

planejamento, de controle e de estratgia;
b)
devem-se ressaltar as diretrizes institucionais j existentes (crtica e

adaptao) e as interaes entre as aes;
c)
necessrio considerar que as dimenses gerenciais propostas no

BSC tradicional devem ser tomadas como uma orientao bsica
para a composio de um modelo para a Administrao Pblica,
incorporando os devidos incrementos e transformaes das
dimenses estratgicas originais;
84
d)
cada organizao deve transformar o modelo e traduzi-lo em

sistemas corporativos favorveis sua realidade e necessidades
administrativas e de gesto;
e)
o usurio e o contribuinte assumem posio preponderante na

construo das estratgias de governo. Estes, para fins de estratgia,
so os destinatrios finais da ao governamental;
f)
as pessoas configuram-se como a ligao entre o aparelho estatal e

os destinatrios do seu produto (bens e servios pblicos);
g)
a gerao de servios pblicos no mbito das organizaes

pblicas, com destaque para setores como a educao, a segurana,
a sade e a justia, intensiva no fator trabalho (processos);
h)
a estrutura tem papel essencial na Administrao Pblica,

especialmente nos segmentos processos, pessoas, usurio e
contribuinte.
Em seu estudo, Muller (2001) prope um modelo de BSC para o setor

pblico, fundamentado no que se apresenta na Figura 12.
Figura 12 Modelo de BSC para o setor pblico, proposto por Muller (2001)
85
Muller (2001) acrescenta a perspectiva social ao modelo tradicional de

Kaplan e Norton (1997), procurando equilibrar os objetivos de curto e longo
prazo, os resultados almejados e os indicadores de desempenho desses
resultados, assim como as medidas tangveis e as intangveis, mais difceis de
serem mensuradas.
No modelo proposto por Muller (2001), a varivel financeira permanece
como sendo fundamental para a manuteno de qualquer organizao,
oferecendo e garantindo os recursos necessrios para a viabilizao dos seus
projetos e programas. Por outro lado, a perspectiva social identifica a
importncia e a relevncia social das aes e metas da organizao em relao
sociedade como um todo e, particularmente, para os cidados e a sociedade
diretamente relacionados a ela.
Osrio (2003), por outro lado, prope a aplicao de um modelo de BSC
no Instituto Municipal de Administrao Pblica (IMAP), uma autarquia do
municpio de Curitiba (PR), estruturado conforme a Figura 13.
Figura 13 Modelo de BSC para o setor pblico

Fonte: Proposto por Osrio (2003)
O Modelo de Osrio (2003) considera que
86
a)
A lgica da hierarquizao do BSC em organizaes pblicas pode

ser externalizada de duas formas: a) alternando a posio da
perspectiva financeira com a de clientes/cidado, com este ltimo
no topo e b) retratando a perspectiva financeira junto perspectiva
dos clientes, para sinalizar a importncia de satisfazer os doadores e
os cidados que financiam as aes governamentais;
b)
no caso da inverso de posio das perspectivas financeira e

clientes, deve-se considerar a incluso de mais de um cliente: o
contribuinte e o beneficirio, considerando que muitos dos que
pagam nem sempre usufruem ou dependem dos servios pblicos.
Santos (2003), em sua pesquisa, desenvolveu um modelo de BSC para a

esfera pblica, em que inseriu referncias Lei de Responsabilidade Fiscal,
conforme Figura 14.

Fonte: Proposto por Santos (2003)
87
As perspectivas, segundo o modelo criado por Santos (2003), so as

seguintes:
a)
perspectiva do cidado: como a organizao deve proceder para

atender s necessidades dos cidados;
b)
perspectiva da responsabilidade financeira: como a organizao

deve proceder para financiar os projetos e atender Lei de
Responsabilidade Fiscal (LRF);
c)
perspectiva dos processos internos: como esto sendo gerenciados e

inovados os processos internos na organizao, no intuito de
atender s expectativas do cidado e da LRF;
d)
perspectiva do servidor: como esto sendo sustentadas a habilidade

e a criatividade dos servidores para atender s expectativas dos
cidados.
Do mesmo modo, Pereira (2004) desenvolveu um modelo de gesto com

base na metodologia do Balanced Scorecard, para aplicao em uma
organizao educacional, conforme Figura 15.

Fonte: Proposto por Pereira (2004)
88
Na perspectiva financeira, Pereira (2004) considera a autossustentao

como forma para equilibrar e gerir os aspectos financeiros da organizao. Em
seu estudo, foram determinados indicadores capazes de medir os sistemas
existentes na organizao, agilizar os processos decisrios e estabelecer critrios
para orientar a aplicao de investimentos.
Na perspectiva clientes, social e mantenedores, para Pereira (2004), a
grande preocupao segmentar o negcio em mercadolgico, social e
mantenedor, voltado para a satisfao do cliente, fortalecendo a organizao e os
produtos/servios oferecidos.
Na perspectiva educao, a organizao deve identificar os processos de
acompanhamento da aprendizagem, definir processos educacionais, suas etapas,
buscar a inovao tecnolgica e incentivar a pesquisa e a extenso.
Na
perspectiva
processos
internos,
Pereira
(2004)
prope
descentralizao da gesto organizacional, estando os aspectos importantes

relacionados modernizao continuada, aos investimentos com processos
participativos e melhoria dos controles, criao de um modelo de gesto e
melhoria no sistema de comunicao interna e externa.
Por fim, na perspectiva aprendizagem e crescimento, a organizao
precisaria incentivar a gesto de recursos humanos, estabelecer parmetros de
alocao de pessoas e elaborar um plano diretor para gesto de pessoas.
Outro modelo desenvolvido para a esfera pblica foi o proposto por
Pedro (2004), cuja implementao seria para rgos nos quais a estrutura do
BSC compreendesse a misso e a estratgia da organizao, como se observa na
Figura 16.
89

Fonte: Proposto por Pedro (2004)
Segundo o modelo de Pedro (2004), os indicadores financeiros em

organizaes pblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidados) ou como limitaes com as quais a organizao deve operar.
A perspectiva cliente emerge da misso e no da captao de recursos
financeiros.
Neste modelo, os processos internos derivam de objetivos e indicadores
definidos na perspectiva clientes e condicionam o funcionamento da instituio,
sendo passveis de auxiliar ou prejudicar a estratgia delineada. J a perspectiva
da aprendizagem e crescimento oferece o alicerce para que as demais
perspectivas do BSC logrem xito. Funcionrios motivados com competncias e
instrumentos adequados e operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaes adotadas nos processos so os elementos principais para o
alcance da melhoria contnua, dentro das limitaes financeiras, em direo ao
sucesso dos clientes (cidados) e a realizao da misso.
90
Martins (2005) tambm desenvolveu um modelo adaptado do BSC, no

qual a metodologia est voltada especificamente para a gesto estratgica de
uma organizao pblica (Figura 17).

Fonte: Proposto por Martins (2005)
importante compreender os aspectos das perspectivas que do forma

estrutura do Balanced Scorecard no modelo de Martins (2005). So eles:
a)
usurios: no intuito de cumprir a misso da organizao pblica,

devem ser levantados questionamentos para definir o atendimento
s demandas dos usurios/clientes;
b)
processos internos: para atender plenamente s necessidades dos

usurios/clientes da organizao, deve-se atentar aos aspectos que
devem ser aperfeioados e melhorados nos processos internos;
c)
inovao: buscando atender completamente s demandas dos

usurios/clientes, deve-se identificar o que pode ser inovado e
aprimorado;
d)
pessoas: para atender plenamente aos seus usurios/clientes, a

organizao deve buscar aumentar a qualidade de sua atuao;
91
e)
responsabilidade financeira: a organizao deve procurar meios de

otimizar os recursos pblicos aplicados.
Todas estas variaes da metodologia do Balanced Scorecard

apresentadas tm especificidades que remetem s organizaes e s situaes
para as quais foram desenvolvidas. Caso a instituio seja prestadora de servios
para a rea da sade e atenda a um grande segmento da populao, por exemplo,
ela, certamente, ter um tipo de estrutura para o BSC diferente de uma
instituio voltada para a rea de segurana pblica municipal.
Neste contexto, pode-se dizer que
[...] formatar a estrutura do BSC para entidades do setor

pblico requer inspirar em experincias concretas de gesto
(...). Se cada entidade pblica, ao delinear aes estratgicas
para cada uma das perspectivas eleitas, tiver o cuidado de se
inspirar no princpio da gesto pblica empreendedora ter a
seu favor a certeza de que est se fundamentando em
experincias j implementadas com sucesso em outras
entidades [...] (REIS; COLAUTO; PINHEIRO, 2007, p. 15)
Como o objeto deste estudo um departamento didtico-pedaggico de

uma instituio federal de ensino superior, antes de determinar o modelo de BSC
para o setor pblico a ser utilizado ou readaptado, faz-se necessrio conhecer as
particularidades que envolvem esse tipo de organizao, para identificar quais
so as perspectivas que devem ser inseridas ou retiradas da estrutura do BSC.
Nesse sentido, na prxima seo sero abordados especificamente os
aspectos referentes aplicao do Balanced Scorecard em instituies de ensino
superior.
92
2.5.3 O Balanced Scorecard em instituies pblicas de ensino superior
Diante do processo de modernizao que a Administrao Pblica vem

atravessando nas ltimas dcadas, a sociedade tem cobrado das instituies
pblicas de ensino superior, assim como de outras organizaes da esfera
pblica, maior eficincia na execuo de suas atividades e na prestao de
servios, por meio do aumento da sua produtividade e do aperfeioamento de
suas prticas administrativas. Este fato tem contribudo para aproximar o
desempenho e a gesto destas instituies dos padres encontrados na iniciativa
privada.
No entanto, para realizar esta mudana, Cislaghi e Luz Filho (2006)
afirmam que os gestores encontram enormes dificuldades, tais como uma
legislao densa e burocrtica, um padro salarial defasado, a impossibilidade de
contratar ou demitir ou, at mesmo, de estabelecer reconhecimento financeiro
por melhoria no desempenho dos funcionrios, as restries para o
remanejamento de recursos de uma rubrica para outra, alm da complexidade
desse tipo de organizao e dos aspectos culturais que sempre exercem
influncia na gesto da instituio.
Considerando estes aspectos, Cunha (1999) destaca que, nas
universidades federais, h uma grande heterogeneidade e um baixo grau de
interdependncia entre suas diversas unidades e que estas instituies so uma
precria articulao entre escolas, faculdades, institutos e departamentos, que se
comportam como pequenos estados soberanos, fragilmente ligados numa
federao. Na mesma direo, Meneghini (1994), apud Cislaghi e Luz Filho
(2006), afirma que o projeto acadmico de uma universidade pode ser traduzido
como um conjunto dos projetos de seus departamentos, cada um preservando
suas vocaes, desenvolvendo suas potencialidades, corrigindo seus rumos, em
funo de metas e objetivos bem definidos.
93
Em virtude dessa complexidade e das peculiaridades das organizaes

universitrias, essencial que seus gestores disponham de ferramentas
administrativas que lhes permitam elaborar um planejamento estratgico que
determine metas e aes para atuar nesse contexto caracterizado pelo
envolvimento de vrios atores (funcionrios, professores, alunos, sociedade,
etc.), por objetivos difusos, limitao oramentria, a rigidez do arcabouo legal
que limita a autonomia do gestor, etc. Um desses instrumentos que demonstram
ter o dinamismo e a capacidade de trabalhar a estratgia e a mensurao de
desempenho em instituies de ensino superior exatamente o Balanced
Scorecad.
Segundo Silva (2009), a utilizao do Balanced Scorecard em
organizaes do ambiente acadmico pode ser de fcil adequao, precisando
apenas substituir o cliente pelo estudante, e a interpretao acadmica das
demais perspectivas preconiza um desenvolvimento equilibrado do BSC para as
organizaes universitrias. A metodologia do Balanced Scorecard permite,
ainda, que as instituies pblicas de ensino superior faam a ligao entre a
macro e a microgesto, ou seja, entre a estratgia e as atividades operacionais.
Por outro lado, para Stewart e Carpenter-Hubin (2001), traduzir o BSC
para o ambiente universitrio um grande desafio, pois existe certo ceticismo no
mundo acadmico sobre a possibilidade de medir quantitativamente o
desempenho de uma universidade. Todavia, para o autor, a aplicao do
Balanced Scorecard pode mudar a discusso da gesto do desempenho de
simplesmente uma questo de imagem e ranking para uma questo de melhoria
da eficcia organizacional.
Grande parte das instituies de ensino superior tem uma misso e/ou
viso declarada que determina, em termos gerais, as metas da instituio.
Levando em conta estes objetivos, a organizao deve definir o que ser
comparado com outras instituies e qual desempenho ser mensurado. O
94
Balanced Scorecard marca os principais elementos estratgicos por meio do

equilbrio de uma srie de indicadores de desempenho, garantindo que a ao
acompanhe a estratgia definida (DORWEILER; YAKHOU, 2005).
Para Mller (2001),
[...] o Balanced Scorecard , para os dirigentes das

instituies de ensino superior, uma ferramenta completa
que propicia a traduo da viso e da estratgia (declaraes
de misso para transmitir valores e crenas) da instituio de
ensino superior num conjunto coerente de medidas de
desempenho, que subsidiam a sua operacionalidade [...]
(MLLER, 2001, p. 85).
Ainda segundo Mller (2001), uma instituio de ensino superior, diante
da expectativa da sociedade e da obrigao de cumprir o seu papel perante a
mesma, deve procurar atender s necessidades de trs grandes grupos, a saber:
a)
os discentes da prpria instituio. Os alunos buscam uma

formao de qualidade, que os capacite a exercer sua profisso e
lhes permita tambm exercer a cidadania. Uma vez que os discentes
estejam satisfeitos com o atendimento de seus propsitos, as
instituies iro gerar valor para a sociedade;
b)
a sociedade. quem, de forma indireta, financia as atividades das

instituies pblicas de ensino superior. Em contrapartida, espera
receber profissionais com plena capacidade de trabalho e que
colaborem para o desenvolvimento da comunidade;
c)
os docentes e os demais servidores. So os funcionrios da

organizao, que exercem suas atividades no intuito de concretizar
a
misso
institucional
e,
por
este
motivo,
esperam
ter
reconhecimento, contar com a possibilidade de se atualizar e se
95
capacitar, alm de receberem salrios adequados s funes que

exercem.
No que tange definio das perspectivas e prpria adaptao da

estrutura do BSC, as organizaes universitrias tambm tm especificidades.
Para Dorweiler e Yakhou (2005), o Balanced Scorecard deve ser utilizado para
definir e articular a execuo de estratgias nestas organizaes, ao mesmo
tempo em que fornece uma viso integrada sobre os objetivos, metas, iniciativas
e indicadores. Nesse sentido, os autores definiram, para cada uma das quatro
perspectivas bsicas do BSC, detalhes que devem ser considerados na
formulao da estratgia em uma instituio pblica de ensino superior,
conforme mostrado no Quadro 4.
Quadro 4 Detalhes relevantes s IES
Fonte: Dorweiler e Yakhou (2005)
Para Mller (2001), o Balanced Scorecard baseado nas quatro

perspectivas proposta por Kaplan e Norton poder apresentar alguma fragilidade
como instrumento de gesto de uma organizao sem fins lucrativos, como o
caso de uma instituio pblica de ensino superior. Na concepo do autor, a
performance de uma instituio que no visa o lucro, para alm de ser medido
com base em aspectos financeiros, satisfao dos clientes, processos internos e
96
aprendizagem e crescimento, deve tambm ser medido sob a ptica da

perspectiva social.
Na mesma direo est a opinio de Pessoa (2000), para quem o modelo
das quatro perspectivas, proposto por Kaplan e Norton, deve ser alterado no caso
de organizaes como as do meio acadmico. Entretanto, enquanto Lawrence e
Sharma (2002) acreditam que essa alterao pode ser traduzida na incluso da
perspectiva social, dado que o objetivo de uma instituio de ensino superior
pblico est diretamente associado a questes de carter social, Pessoa (2000)
discorda, pois defende que a sociedade j est presente na estrutura do BSC
como fomentadora (financiadora) e como cliente, pois, segundo ele, a sociedade
so os alunos, professores, funcionrios, organizaes e pessoas em geral.
Corrobora a confirmao da complexidade deste ponto a posio de Mller
(2001), que tambm acredita que os interesses sociais esto includos na
perspectiva dos clientes, mas que opta por manter a perspectiva social, pelo fato
de esta assumir uma importncia especial nas instituies de ensino superior,
visto que elas tero que se preocupar com a abrangncia e a repercusso social
dos seus projetos e de suas atividades.
Diante da variedade de possibilidades de se organizar a metodologia do
Balanced Scorecard para instituies de ensino superior da esfera pblica, Lima,
Soares e Lima (2011) listaram aplicaes em organizaes do setor educacional
(no Brasil e no exterior), identificando as perspectivas que foram adotadas em
cada situao (Quadro 5).
Quadro 5 Perspectivas do BSC em IES

Instituio
University of Akron USA
continua
Nmero de
perspectivas
Perspectivas
Comunidade,
stakeholders,
financeira, processos internos,
aprendizado e crescimento.
97
Quadro 5 continuao
Instituio
Nmero de
perspectivas
University of Wisconsin-Stout
USA
Ohio State University USA
University of California Berkeley
USA
University of California San
Diego
USA
University of California Davis

USA
University of California Los

Angeles USA
Carleton University Canad
California State University

Stanislaus USA
California State University San

Marcos USA
California State University San

Bernardino USA
California State University Long

Beach USA
California State University
Sacramento
University of Virginia (Library)
USA
continua
4
4
4
Perspectivas
Financeira, clientes, processos,
aprendizado e
crescimento.
Excelncia
acadmica,
aprendizado dos estudantes,
diversidade, compromisso e
envolvimento
com
a
comunidade,
gesto
de
recursos.
Recursos, clientes, processos,
pessoas.
Financeira, clientes, processos
internos,
aprendizado
e
inovao.
Financeira, clientes, negcios
internos,
aprendizado
e
inovao.
Satisfao do cliente, pesquisa
com funcionrios, processos
internos,
aprendizagem
e
inovao,
e
desempenho
financeiro.
internos,
aprendizado
e
inovao.
operacionais, colaboradores.
Financeira e controle, clientes,
interna,
aprendizado
e
crescimento.
internos,
aprendizado
e
inovao.
internos, colaboradores.
Clientes, gesto e imagem,
processos, pessoas.
Usurios, financeira, processos
internos,
aprendizado
e
crescimento.
98
Quadro 5 concluso
Instituio
Nmero de
perspectivas
University of Edinburgh Esccia
Indiana University USA
Skyline College USA
University of Missouri USA
University of Washington USA
Thammasat University Thailand
Instituto
Politcnico de Bragana ESTiG
Portugal
Universidade Federal do Cear
Instituto
de
Engenharia
de
Produo e Gesto da Universidade
Federal de
Itajub
Perspectivas
Desenvolvimento
organizacional,
financeira,
stakeholder, negcios internos.
Clientes,
inovao,
aprendizado,
distino
e
reconhecimento, financeira.
Stakeholders
externos,
stakeholders
internos,
financeira e operaes dos
negcios,
inovao
e
crescimento.
Gesto de recursos, eleitores,
processos administrativos e
acadmicos,
pessoas
e
ambiente de trabalho.
Clientes,
excelncia
operacional, pessoas, recursos.
Clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento,
financeira.
Responsabilidade financeira e
oramental, cliente, social,
processos
internos,
aprendizagem e crescimento.
Clientes, acionistas, processos
internos,
aprendizado
e
crescimento.
Cliente, processo interno de
negcio,
aprendizado
e
crescimento, governo.
Clientes, financeira, processos

internos,
aprendizado
e
crescimento.
Fonte: Adaptado de Lima, Soares e Lima (2011, p. 194, 195 e 199)
Universidade Federal de Santa
Maria
Estreitando o foco da anlise das variaes do modelo de BSC em

direo ao objeto deste estudo, um departamento didtico-pedaggico de uma
instituio de ensino superior do setor pblico, constata-se que os estudos de
aplicao da ferramenta neste tipo de organizao so restritos e incipientes.
99
Vidi (2009) desenvolveu um estudo sobre a aplicao do Balanced

Scorecard no Departamento de Cincias Econmicas da Universidade Federal de
Santa Catarina. Para tanto, ele adotou o modelo proposto por Mller (2001),
com cinco perspectivas: responsabilidade e sustentabilidade financeira,
aprendizagem e crescimento, processos internos, social e cliente.
Por outro lado, Vital (2008) prope a aplicao do Balanced Scorecard
na operacionalizao do planejamento estratgico do Departamento de
Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, utilizando um
modelo no qual no consta a perspectiva financeira, mas em que foi includa a
perspectiva educao. A autora alega que, pelo fato de a organizao em estudo
no ter autonomia financeira e nem recursos prprios para administrar, seria
desnecessrio incluir o aspecto financeiro. Em contrapartida, considera relevante
a insero da perspectiva educao, pelo fato de a entidade ser responsvel por
um curso de graduao.
Apresentados os modelos e as aplicaes do Balanced Scorecard em
instituies de ensino superior do setor pblico, no tpico seguinte abordam-se
os procedimentos metodolgicos adotados nesta dissertao, tais como a
definio do tipo e dos mtodos de pesquisa e a forma como os dados foram
analisados.
100
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Neste captulo so apresentados os procedimentos metodolgicos

adotados para a realizao deste estudo.
Inicialmente, caracteriza-se a pesquisa realizada, destacando os tipos de
investigao adotados, bem como os seus conceitos e principais caractersticas.
Em seguida, definem-se o mtodo de pesquisa e as tcnicas para coleta de dados.
Por fim, apresentada a forma como os dados sero analisados, assim como o
modelo de Balanced Scorecard adotado para o desenvolvimento da proposta de
3.1 Tipo de pesquisa
A presente pesquisa pode ser classificada como aplicada e descritiva, de

cunho qualitativo. Aplicada, porque tem como finalidade a resoluo de
problemas concretos ao criar uma proposta de adaptao da ferramenta de gesto
estratgica conhecida como Balanced Scorecard realidade da gesto em um
segmento (departamento didtico-pedaggico) de uma instituio pblica de
ensino superior. Para isso, analisa-se como a metodologia do BSC se enquadra
na esfera pblica e apresentada uma proposta de planejamento estratgico
fundamentada na construo de um BSC adaptado para o setor pblico, no qual
foram realizadas alteraes no modelo original proposto por Kaplan e Norton.
Nesta perspectiva, para Vergara (2000), a pesquisa aplicada
[...] fundamentalmente motivada pela necessidade de

resolver problemas concretos, mais imediatos, ou no. Tem,
portanto, finalidade prtica, ao contrrio da pesquisa pura,
motivada basicamente pela curiosidade intelectual do
pesquisador e situada, sobretudo no nvel da especulao
[...] (VERGARA, 2000, p. 47).
101
A pesquisa descritiva, visto que expe as caractersticas e os principais

aspectos sobre o tema (aplicao do BSC em uma organizao do setor pblico).
Por isso, no presente trabalho no se busca verificar teorias e, sim, dar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo explcito e de mais fcil
aplicabilidade (GIL, 1999; VERGARA, 2000).
A investigao do tipo descritiva til no diagnstico de situaes, uma
vez que visa identificao, ao registro e anlise das caractersticas, fatores ou
variveis que se relacionam com o objeto, fenmeno ou processo em estudo. As
pesquisas descritivas, juntamente com as exploratrias, so habitualmente
utilizadas por pesquisadores sociais preocupados com a atuao prtica (GIL,
1999).
Para Trivios (1995), a pesquisa descritiva exige do investigador uma
srie de informaes sobre o que deseja pesquisar. Alguns dos principais
mtodos utilizados neste tipo de pesquisa, na percepo de Mattar (2004), so a
entrevista, os questionrios pessoais e a observao.
A pesquisa de cunho qualitativo trabalha os dados buscando seu
significado, tendo como base a percepo do fenmeno dentro do seu contexto.
Para Gil (1999), o uso desse tipo de pesquisa permite o aprofundamento da
investigao em questes relacionadas ao objeto de estudo e suas relaes,
mediante mxima valorizao do contato direto com a situao estudada. Buscase o que comum, mantendo-se, contudo, aberto para perceber a individualidade
e os significados mltiplos.
O conceito de pesquisa qualitativa envolve, conforme Bogdan e Biklen
(2003), cinco aspectos principais que caracterizam este tipo de estudo. So eles:
ambiente natural, dados descritivos, preocupao com o processo, preocupao
com o significado e processo de anlise indutivo. Em outras palavras, esse tipo
de pesquisa envolve a obteno de dados descritivos obtidos no contato direto
102
do pesquisador com a situao estudada, d mais nfase ao processo do que ao

produto e se preocupa em retratar a perspectiva dos participantes.
3.2 Mtodo da pesquisa
Para Trivios (1995), o aprofundamento do estudo qualitativo, de forma

exaustiva, de um ou de poucos objetos, restrito a uma determinada unidade,
possibilitando um conhecimento detalhado sobre o assunto, pode ser
caracterizado como estudo de caso.
O estudo de caso admite a utilizao de diversas tcnicas de coleta de
informaes, a verificao de diferentes dimenses e abrangncias de um objeto
e a utilizao de dados tanto quantitativos quanto qualitativos. Alm disso,
permite que se conhea o contexto histrico no qual o objeto estudado est
inserido.
[...] a investigao de estudo de caso enfrenta uma situao

tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de
interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseiase em vrias fontes de evidncias, com os dados precisando
convergir em um formato de tringulo, e, como outro
resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de
proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise de
dados [...] (YIN, 2005, p. 33).
A este mtodo comum associar perguntas predefinidas para a pesquisa.

A definio destas questes , certamente, uma das etapas mais importantes de
uma investigao de estudo de caso, pois as mesmas devem fornecer pistas teis
para a definio do caminho a ser seguido durante a investigao.
103
3.3 Coleta de dados
Na tentativa de coletar informaes que possam ser complementares no

sentido de oferecer maior coerncia ao resultado final desse estudo, optou-se por
recorrer a vrias fontes de evidncias. A utilizao de fontes diversas na coleta
de dados uma necessidade e, ao mesmo tempo, um ponto forte muito
importante para os estudos de caso.
Para esta pesquisa, foram utilizadas as seguintes fontes de dados:
a)
Pesquisa documental: foram levantados dados secundrios de

diversas fontes documentais disponibilizadas pela Universidade
Federal de Lavras e pelo Departamento de Administrao e
Economia (DAE/UFLA), na tentativa de fazer uma reconstituio
histrica de ambos, analisando com maior profundidade os
documentos referentes ao plano de desenvolvimento institucional
da universidade, sobre a criao e o desenvolvimento do
departamento, bem como sua estrutura organizacional, dentre
outros. Segundo Gil (1999), a pesquisa documental torna-se
especialmente importante quando o foco do estudo requer muitos
dados dispersos no espao. O autor ressalta, ainda, que a qualidade
das fontes requer ateno especial, para que se evite a reproduo
de dados equivocados.
b)
Observao participante: situao que consiste, segundo Yin

(2005), em uma modalidade especial de observao, na qual o
pesquisador no apenas um observador passivo, uma vez que
pode, de fato, participar dos eventos que esto sendo estudados.
Esta condio de observador participante se deve ao fato de o autor
104
deste estudo ser, desde janeiro de 2011, o administrador do

departamento didtico-pedaggico, objeto desta pesquisa.
c)
Entrevista pessoal: os dados primrios foram coletados por meio de

entrevistas realizadas utilizando-se questionrios semiestruturados,
sendo estes de trs espcies: a) para professores e funcionrios
tcnico-administrativos do departamento (Apndice I), b) para
alunos e ex-alunos do departamento (Apndice II) e c) para
servidores de cargos administrativos e de direo na universidade
(Apndice III).
A amostra escolhida para a realizao das entrevistas foi a no

probabilstica por convenincia. A escolha desse tipo de amostragem teve como
intuito a tentativa de abranger os requisitos mnimos na escolha de um bom
informante que, conforme Trivios (1995), seriam: ter vivenciado, desde o
princpio, o fenmeno que se deseja estudar e ter conhecimento amplo das
situaes que envolvem e/ou influenciam o objeto em estudo, alm de saber
expressar com detalhes aspectos essenciais sobre o fenmeno que ser estudado.
Nesse sentido, este tipo de amostra
[...] procura uma espcie de representatividade do grupo

maior dos sujeitos que participaro no estudo. Porm, no ,
em geral, a preocupao dela a quantificao da
amostragem. E, ao invs da aleatoriedade, decide
intencionalmente, considerando uma srie de condies
(sujeitos que sejam essenciais, segundo o ponto de vista do
investigador, para o esclarecimento do assunto em foco;
facilidade para se encontrar com as pessoas; tempo do
indivduo para as entrevistas, etc.) [...] (TRIVIOS, 1995, p.
132).
Para este estudo, foi definida uma amostra no probabilstica de 29

entrevistados, sendo 13 servidores do departamento, 9 alunos e ex-alunos de
105
cursos gerenciados pelo departamento e 7 administradores, superintendentes e

pr-reitores de outros setores da universidade.
No
segmento
formado
por
servidores
do
Departamento
de
Administrao e Economia, adotaram-se como critrios para seleo de

entrevistados: a) o tempo em que o funcionrio trabalha na organizao, ou seja,
aqueles servidores que trabalham h mais tempo no DAE e b) a funo que o
servidor exerce na estrutura organizacional do departamento. Dessa forma,
dentro do primeiro critrio, foram entrevistados trs tcnico-administrativos, um
coordenador de curso de graduao, um coordenador de curso de ps-graduao
e um membro da Cmara de Infraestrutura. Pelo segundo critrio, foram
entrevistados os presidentes das cmaras de Ensino, de Pesquisa, de Extenso,
de Finanas; os presidentes das comisses de Assuntos Estratgicos e de
Assuntos Internacionais, alm do chefe do departamento. Esta seleo se
justifica na medida em que foram selecionados para a entrevista os servidores
que h mais tempo trabalham na organizao e tambm aqueles que ocupam a
presidncia de subgrupos estratgicos. Em suma, as duas categorias so
compostas por funcionrios que tendem a ter maiores condies de fornecer
informaes importantes sobre a realidade do departamento e que exercem
algum tipo de representatividade sobre os demais servidores.
No segmento formado por alunos e ex-alunos, foram entrevistados trs
alunos de graduao ou de ps-graduao que participam de algum ncleo de
estudo, grupo de pesquisa, empresa jnior, programa de monitoria, etc.; trs
alunos de cursos de graduao ou de ps-graduao que no fazem parte de
nenhuma
das
atividades
listadas
anteriormente
trs
ex-alunos
de
graduao/ps-graudao que se formaram h, no mximo, trs anos. Esta

diviso buscou dar maior diversidade a este segmento de entrevistados, uma vez
que foram obtidas informaes de discentes que participam ativamente do
departamento, de outros que no tm relao to direta com as atividades
106
cotidianas do departamento e tambm aqueles que j no tm mais vnculo com

a instituio, mas que usufruram de sua estrutura e de seus servios.
Por fim, na fatia da amostra composta por superintendentes, pr-reitores
e administradores de setores e de outros departamentos da universidade, foram
convidados para a entrevista um superintendente da Pr-Reitoria de
Planejamento e Gesto (PROPLAG), os pr-reitores de graduao, de psgraduao, de pesquisa e de extenso, alm dos administradores do
Departamento de Biologia e do Departamento de Medicina Veterinria. O
superintendente da PROPLAG foi selecionado por trabalhar diretamente com
todas as questes relacionadas ao planejamento da universidade. Os pr-reitores
selecionados so aqueles cujas pr-reitorias remetem s atividades fins da
universidade e, por conseguinte, do departamento: ensino, pesquisa e extenso.
Os administradores escolhidos fazem parte do grupo inicial do projeto,
desenvolvido
pela
PROPLAG,
de
alocao
de
administradores
em
departamentos didtico-pedaggicos e pr-reitorias da universidade. As

percepes apresentadas pelos administradores, superintendentes e pr-reitores
so de grande contribuio para a compreenso da imagem e do papel que o
DAE exerce dentro da universidade.
Quadro 6 Relao dos selecionados para entrevista

SEGMENTOS
Servidores e
funcionrios
terceirizados do DAE
continua
ESPECIFICAO
3 funcionrios tcnico-administrativos
1 coordenador de curso de graduao
1 coordenador de curso de ps-graduao
1 membro da Cmara de Infraestrutura
Presidente da Cmara de Ensino
Presidente da Cmara de Pesquisa
Presidente da Cmara de Extenso
Presidente da Cmara de Finanas
Presidenta da Comisso de Assuntos Estratgicos
Presidente da Cmara de Assuntos Internacionais
Chefe do Departamento de Administrao e Economia
107
Quadro 6 concluso
SEGMENTOS
Alunos e ex-alunos do
DAE
Administradores,
superintendente e
pr-reitores da
UFLA
ESPECIFICAO
3 alunos de graduao/ps-graduao que participam de
algum ncleo de estudo, grupo de pesquisa, empresa jnior,
programa de monitoria, etc. do DAE
3 alunos de graduao/ps-graduao sem nenhum vnculo
com algum dos grupos mencionados acima.
3 ex-alunos de graduao/ps-graduao que se formaram h,
no mximo, trs anos.
1 superintendente da PROPLAG
2 administradores de outros departamentos da UFLA
Pr-reitor de graduao
Pr-reitor de ps-graduao
Pr-reitor de pesquisa
Pr-reitor de extenso
Com a utilizao de pesquisa documental, observao participante e a

opo por questionrios semiestruturados, pretendeu-se desenvolver linhas
convergentes de investigao, no intuito de se obter mxima amplitude na
descrio e na compreenso do objeto em estudo.
3.4 Anlise dos dados
A tcnica de anlise de dados adotada foi a anlise de contedo, segundo

a qual ser possvel enriquecer a leitura e ultrapassar as incertezas, extraindo
contedos por trs da mensagem analisada.
Para Laville e Dione (1999), por meio desse tipo de anlise, possvel
desmontar a estrutura e os elementos do contedo, na tentativa de esclarecer
suas diferentes caractersticas e significao. Para os autores, uma das tarefas do
pesquisador efetuar um recorte dos contedos em elementos que devero ser
agrupados em categorias, as quais iro constituir as unidades de anlise.
Bardin (2009, p. 42) define a anlise de contedo como
108
um conjunto de tcnicas de anlise de comunicao visando
obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de
descrio do contedo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo/recepo
destas mensagens (BARDIN, 2009, p. 42).
A anlise de contedo contempla as etapas de explicitao,

sistematizao e expresso dos contedos em estudo, para possibilitar a
construo de dedues lgicas e justificadas a respeito dos indivduos que
produziram as mensagens, o contexto e os efeitos advindos delas. Nesta
perspectiva, as etapas para a produo da anlise de contedo so a pr-anlise,
que envolve a sistematizao das ideias, hipteses, objetivos iniciais e
indicadores que nortearo a interpretao final; a explorao do material, que se
refere codificao dos dados brutos levantados, e o tratamento e interpretao
dos resultados obtidos.
Neste contexto, as informaes coletadas por meio das entrevistas foram
utilizadas para a anlise SWOT do departamento e para fornecer os dados
necessrios para a elaborao do Balanced Scorecard e para a formulao da
proposta de planejamento estratgico.
As trs variaes de questionrios utilizados (para professores e
servidores do departamento, para alunos e ex-alunos, para gestores e
superintendentes da universidade) tm questes que permitiram identificar,
segundo a opinio dos entrevistados, os pontos fortes e fracos, as ameaas e as
oportunidades para o Departamento de Administrao e Economia. Estes trs
tipos de questionrios tambm continham perguntas voltadas para a
identificao de metas e indicadores de desempenho capazes de mensurar a
performance do departamento, bem como a determinao de iniciativas que
possam ser realizadas dentro de cada uma das perspectivas do Balanced
Scorecard.
109
Para este estudo, foi adotado o modelo de BSC desenvolvido por

Ghelman e Costa (2006a), o qual, conforme mencionado anteriormente,
compreende trs perspectivas do modelo original de Kaplan e Norton clientes,
processos internos e financeira , duas novas perspectivas oriundas da diviso da
perspectiva aprendizagem crescimento pessoas e modernizao administrativa
, alm de incluir outra perspectiva sociedade/cidado com o objetivo de
mensurar a efetividade das aes pblicas.
Figura 18 Modelo de BSC adaptado por Ghelman e Costa (2006a)

Apesar de o modelo de Ghelman e Costa (2006a) no ter sido
desenvolvido especificamente para uma instituio pblica de ensino superior,
optou-se por empreg-lo neste estudo, por ele considerar a gesto de pessoas e a
modernizao das prticas administrativas como perspectivas distintas, aspecto
este que vai ao encontro das aes empregadas atualmente pela gesto da
universidade da qual o departamento, objeto da pesquisa, faz parte. Os gestores
da universidade tm procurado, nos ltimos anos, dar maior ateno
110
capacitao e ao treinamento dos servidores, adoo de novas tecnologias e ao

aperfeioamento dos procedimentos administrativos.
A adoo deste modelo de BSC tambm se justifica em razo da forma
como esto organizadas as perspectivas dentro de sua estrutura: na base est a
perspectiva de oramento e recursos financeiros, que garante a sustentabilidade e
proporciona as condies necessrias para que o departamento realize suas
atividades voltadas para o ensino, a pesquisa e a extenso. Em seguida, vm
duas perspectivas importantes: a referente aos recursos humanos, ou seja, a
fora-motriz que move todas as atividades do departamento, composta por
docentes, alunos, colaboradores e tcnico-administrativos, e a que se refere
modernizao administrativa, adoo de novos mtodos, novas estruturas e
tecnologias. Ambas formam os pilares que sustentam a prxima perspectiva, que
remete aos processos internos, ou seja, a forma como o trabalho executado
dentro do departamento, como so realizados os procedimentos administrativos
e pedaggicos e se o foco est, realmente, na eficincia. A perspectiva seguinte
diz respeito aos clientes que, no caso especfico do departamento, so os alunos
dos seus cursos de graduao e ps-graduao, os quais sero capacitados para
trabalhar e servir sociedade e ao cidado, que formam a sexta e ltima
perspectiva. Portanto, o modelo em questo se aproxima da realidade vivenciada
pelo departamento.
111
4 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS
Os resultados abordados neste captulo contriburam para a construo

de uma proposta de planejamento estratgico para o Departamento de
Administrao e Economia da UFLA. Inicialmente, so apresentados o histrico
e o perfil do departamento. Em seguida, procura-se definir a misso, a viso e os
valores organizacionais. Posteriormente, elaboram-se a anlise SWOT e o
Balanced Scorecard para o DAE. Por fim, so apresentados alguns elementos
importantes que devem ser considerados na implementao do planejamento
proposto.
4.1 Histrico e perfil do Departamento de Administrao e Economia da

UFLA
O Departamento de Administrao e Economia (DAE) esteve presente
na histria da Universidade Federal de Lavras desde os primeiros momentos em
que comeou a se configurar uma estrutura departamental, ainda na Escola
Superior de Agricultura de Lavras (ESAL).
No incio da dcada de 1970, com a evoluo da estrutura de
departamentos, foi criado o Departamento de Cincias Sociais que, no ano de
1973, passou a denominar-se Departamento de Economia Rural, contando
apenas com cinco professores. Desde o princpio, o foco das atividades era
voltado para o ensino, a pesquisa e a extenso, tendo desenvolvido importante
papel na difuso de mtodos e tcnicas de contabilidade, economia e
administrao rural.
O primeiro curso de graduao, de Tecnlogo em Administrao Rural,
e o Mestrado em Administrao Rural foram implantados em 1975, ambas as
iniciativas pioneiras no pas, na poca. No ano de 1980, o Departamento de
Economia Rural transformou-se em Departamento de Administrao e
112
Economia (DAE), sedimentando sua misso e a ampliao de suas reas de

atuao.
O DAE, hoje, est estruturado em trs prdios (Blocos I, II e III) que
abrigam cinco salas de aula, dois anfiteatros, 15 banheiros, 44 gabinetes de
professores, seis ncleos de estudo, duas salas de reunies, uma sala de
monitoria, uma incubadora de cooperativa (INCUBACOOP), uma empresa
jnior (UFLA Jnior Consultoria Administrativa), um Centro de Inteligncia de
Mercado (CIM), o Programa de Educao Tutorial (PET Administrao), cinco
secretarias, um arquivo, uma sala de convivncia, trs copas e um Centro de
Documentao. Mantm os cursos presenciais de graduao em Administrao
(integral) e em Administrao Pblica (noturno), graduao a distncia em
Administrao Pblica, mestrado e doutorado acadmicos em Administrao e
mestrado profissional em Administrao Pblica. Atualmente, tambm est sob
sua tutela o curso de graduao em Direito, criado em 2012, e o recm-aprovado
mestrado profissional em Desenvolvimento Sustentvel e Extenso.
O corpo docente do departamento composto por 31 professores
doutores e 11 mestres, dos quais 9 so doutorandos, alm de 4 professores com
ps-doutorado concludo e um ainda em curso . O quadro tcnico-administrativo
formado por seis servidores concursados e dois terceirizados e ainda conta com
o apoio de trs funcionrias responsveis pela limpeza e servios gerais.
No que se refere organizao e ao funcionamento, no DAE, a
administrao exercida pela Chefia do Departamento e pela Assembleia
Departamental. Ao contrrio dos demais departamentos didtico-pedaggicos da
Universidade Federal de Lavras, no DAE, a estrutura administrativa tambm
composta por cmaras permanentes, por comisses e por um conselho
consultivo4, os quais auxiliam na gesto e no funcionamento do departamento.
113
So sete cmaras permanentes (de Ensino, de Pesquisa, de Extenso, de

Seleo e Treinamento, de Finanas, de Informtica e de Infraestrutura), duas
comisses (de Assuntos Estratgicos e de Assuntos Internacionais) e uma
subcomisso setorial (de Avaliao de Documentos), todas compostas por
docentes e tcnico-administrativos lotados no DAE, que tm como objetivo
principal subsidiar a gesto do departamento em suas reas de competncia.
No entanto, apesar da estrutura organizacional diferenciada e de se tratar
de um departamento de Administrao, o DAE no mantm em sua gesto a
cultura do planejamento. Salvo algumas iniciativas pontuais, ele carece de
medidas mais efetivas, no que se refere incorporao do planejamento em seus
procedimentos administrativos.
No mbito institucional, assim como os demais setores e departamentos
da Universidade Federal de Lavras, o DAE segue os preceitos e orientaes do
Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) desenvolvido pela UFLA para o
quinqunio 2011-2015, o qual traz os objetivos, metas e aes que devem ser
executadas durante este perodo.
Apesar de conter responsabilidades especficas para cada rgo/setor da
universidade, o intuito bsico do PDI da UFLA o de proporcionar subsdio
para a avaliao da melhoria da qualidade da educao superior, para o aumento
permanente da sua eficcia institucional e efetividade acadmica e social e,
especialmente, para o cumprimento dos compromissos e responsabilidade social
da universidade, por meio da valorizao de sua misso pblica e da afirmao
4
Conforme estabelecido no Regimento Interno do Departamento de Administrao e

Economia, de 1 de dezembro de 2010, o Conselho Consultivo de Gesto constitudo
pelo chefe e pelo subchefe do departamento, por um representante da coordenao dos
cursos de graduao presencial, um representante da coordenao dos cursos de
graduao a distncia, um representante dos programas de ps-graduao stricto sensu,
um representante da coordenao dos programas de ps-graduao lato sensu, um
representante da assembleia departamental, todos estes representantes eleitos por seus
pares. Completam o conselho, o administrador lotado no DAE e um servidor tcnicoadministrativo lotado no DAE, indicado pelo chefe do departamento.
114
da autonomia e da identidade institucional. Em suma, o PDI que, de forma

geral, exerce o papel de norteador das aes adotadas em cada unidade/setor da
UFLA e serve como parmetro para o desenvolvimento de quaisquer atividades
relacionadas ao planejamento, em nvel departamental.
Outra iniciativa de mbito institucional que exerce grande impacto na
rotina administrativa, tanto do Departamento de Administrao e Economia
quanto das demais unidades didtico-pedaggicas e setores da instituio, foi a
criao e a implementao da Matriz de Alocao de Recursos.
Tomando como base a Matriz Oramentria do Governo Federal, a PrReitoria de Planejamento e Gesto da UFLA criou, no ano de 2009, a sua
prpria matriz de alocao de recursos oramentrios, de custeio e capital. Esta
ao proporcionou a descentralizao da gesto dos recursos na instituio, uma
vez que transferiu para cada setor/departamento a responsabilidade por planejar,
controlar e gerenciar a fatia do oramento que lhe atribuda.
Para a definio desta Matriz Oramentria adotada pela UFLA, so
considerados diversos parmetros calculados sobre uma base de dados de carter
acadmico e cientfico, que buscam valorizar o desempenho de cada
departamento didtico-cientfico da universidade. A equipe da Pr-Reitoria de
Planejamento e Gesto analisa os dados relacionados a atividades de pesquisa e
extenso, a produo acadmica, o nmero de cursos de graduao e a rea
fsica, dentre outros fatores, para, em seguida, calcular o percentual
oramentrio que ser destinado a cada uma das unidades da instituio.
No caso especfico do Departamento de Administrao e Economia, o
montante referente Matriz Oramentria repassado pela administrao central
da UFLA representa, praticamente, todo o recurso disponvel para o que
departamento arque com suas despesas e com a demanda de materiais
necessrios para o seu funcionamento.
115
4.2 Proposta de planejamento estratgico para o DAE/UFLA
Apresentados o perfil organizacional e o histrico do Departamento de

Administrao e Economia da UFLA, o passo seguinte demonstrar a
elaborao da proposta de planejamento, desenvolvida com base nas
informaes coletadas por meio das entrevistas com servidores do departamento,
alunos e ex-alunos e alguns gestores da universidade, na anlise de documentos
institucionais e tambm subsidiados pela observao participante do autor deste
estudo.
O planejamento estratgico elaborado ser apresentado em trs etapas, a
saber:
a)
definio da misso, viso e dos valores organizacionais;
b)
anlise do ambiente interno e externo;
c)
formulao do Balanced Scorecard, com a construo do mapa

estratgico e a fixao de objetivos, indicadores e metas.
Por fim, concluda a elaborao do BSC, so relacionados aspectos

importantes e fatores que devem ser considerados para a implementao do
plano.
4.2.1 Misso, viso e valores do DAE/UFLA
O Departamento de Administrao e Economia, apesar de ser o bero do

estudo em cincias sociais aplicadas na Universidade Federal de Lavras, no
possui claramente estabelecidos a sua misso, a sua viso e os valores que regem
e norteiam aes de seus funcionrios, gestores e colaboradores. Considerando
que a definio destes trs fatores o primeiro passo no processo de formulao
116
de um planejamento estratgico bem fundamentado, conforme asseguram Nven

(2003) e Kotler (2006), buscou-se, ento, delinear quais seriam a misso, a viso
e os valores do DAE, a partir da percepo dos alunos e dos servidores nele
lotados.
Uma unidade didtico-pedaggica de uma instituio federal de ensino
superior deve assessorar os alunos de graduao e de ps-graduao,
proporcionando estrutura fsica, ambincia e suporte administrativo ao seu corpo
discente. No entanto, sua misso no deve se limitar apenas a estes pontos, pois,
alm de ser mais abrangente e sistmica, ela deve estar em consonncia com a
misso da universidade da qual faz parte.
Segundo o que foi estabelecido no Plano de Desenvolvimento
Institucional, a misso da Universidade Federal de Lavras
manter e promover a excelncia no ensino, na pesquisa e na

extenso, formando cidados e profissionais qualificados,
produzindo conhecimento cientfico e tecnolgico de alta
qualidade e disseminando a cultura acadmica, o
conhecimento cientfico e tecnolgico na sociedade
Fonte: UFLA (2011-2015, p. 16)
interessante notar que grande parte dos entrevistados, quando

questionados sobre a misso do DAE, mesmo sem citar o PDI, mencionaram
vrios dos elementos que constam na misso da universidade, tais como
alcanar a excelncia, desenvolvimento de ensino, pesquisa e extenso, formar
profissionais capacitados e disseminar conhecimento.
possvel perceber, por meio da anlise das respostas de cada
entrevistado, que os trs pilares bsicos sobre os quais a universidade est
edificada - ensino, pesquisa e extenso - tambm esto arraigados no
departamento em estudo. A misso a razo de ser de uma organizao, e assim
como a responsabilidade em formar profissionais capacitados, tanto para a
117
carreira acadmica, quanto para o mercado, fica evidente que, para os

entrevistados, tambm deve ser compromisso do departamento buscar a
excelncia tanto no ensino, quanto na pesquisa e na extenso.
A ttulo de ilustrao, ressalta-se o que disseram dois dos entrevistados,
nos trechos de depoimentos a seguir.
A misso do DAE, como de todos os departamentos da

universidade, a de garantir uma realizao de qualidade
das funes da universidade, quais sejam ensino, pesquisa e
extenso. Ento, o DAE tem que se estruturar do ponto de
vista humano, de equipamentos, etc., para garantir o pleno
cumprimento destas funes (Entrevistado 9)
Eu penso que a misso do DAE a de contribuir para o
avano do conhecimento em Administrao, buscando
capacitar seus discentes com discernimento e habilidade
para pesquisar, ensinar, empreender, gerenciar e conduzir
mudanas por meio da sua atuao profissional, seja na rea
gerencial ou em atividades de docncia, extenso ou
pesquisa, e consequentemente formar administradores com
alta competncia e socialmente responsveis, que por sua
vez contribuiro para a melhoria de nossa sociedade
(Entrevistado 22).
Segundo acreditam Matos e Chiavennato (1999) e Kotler (2006), a

misso deve refletir exatamente a "razo de ser" da organizao. Esta
constatao compartilhada pelos entrevistados, para os quais a misso que,
na prtica, vai influenciar as decises mais importantes e orientar a definio de
objetivos e metas que devero ser alcanados pelo departamento.
Nesse
sentido,
diante
das
opinies
de
professores,
tcnico-
administrativos e alunos do DAE, e levando-se em conta que a misso do

departamento deve estar alinhada com os objetivos da universidade, possvel
sintetiz-la da seguinte forma: A misso do DAE contribuir para o
desenvolvimento e a promoo da excelncia do ensino, pesquisa e extenso
na rea de cincias sociais aplicadas, formando profissionais capacitados
118
em Administrao, cientes do seu papel na sociedade, seja no mbito

acadmico, no mercado ou no setor pblico, com tica e comprometimento.
Estando, a priori, definida a misso do departamento, o passo seguinte
determinar a sua viso. Esta viso remete ao estado ou situao em que o DAE
pretende estar daqui a determinado perodo de tempo ou, mais precisamente,
onde deseja chegar.
A viso, como Nven (2003) e Kaplan e Norton (2004) definem, um
desdobramento da misso da organizao, ou seja, um elemento est diretamente
relacionado ao outro. Esta relao pode ser percebida por meio da anlise das
entrevistas realizadas com discentes e servidores do departamento em estudo,
visto que em todas as respostas constavam elementos associados ao que havia
sido apontado, anteriormente, quando questionados sobre a misso.
A importncia de trabalhar para estar entre os melhores cursos de
graduao e ps-graduao do pas, alcanando conceitos mais altos e melhores
avaliaes, configura-se como um elemento que deve estar presente na viso do
DAE, para grande parte dos entrevistados.
A busca pelo reconhecimento dentro da prpria universidade do trabalho
realizado pelo departamento, bem como pelo aumento da visibilidade em mbito
nacional e internacional dos cursos e das atividades desenvolvidas pelo DAE,
tambm considerada elemento importante na construo da viso do
departamento.
Do mesmo modo, alguns outros aspectos relacionados ao trip ensinopesquisa-extenso
foram
mencionados
nas
entrevistas,
tais
como
aperfeioamento na forma como o ensino oferecido, aproximar teoria e

prtica no processo de aprendizagem, aproximar o departamento da sociedade,
promovendo resultados mais prticos, ser mais atuante na sociedade, melhorar
o processo de formao dos alunos e incentivar a pesquisa e a extenso na rea
de Administrao.
119
Parte dos entrevistados acredita que a viso do departamento tambm

deve englobar a conquista de uma maior participao dentro da universidade.
Para eles, o Departamento de Administrao e Economia deveria buscar
interagir melhor com os demais departamentos e setores da UFLA. Nesta
perspectiva, acreditam que o DAE possa dar maior suporte administrao
central da instituio, visto que o nico departamento cujo corpo docente
formado por administradores, economistas, socilogos, advogados e contadores,
que podem contribuir para o aprimoramento da gesto da universidade.
Por outro lado, alguns entrevistados destacaram o fato de o
departamento no ter uma viso bem definida, apontando esta situao como um
dificultador, quando se pretende traar qualquer plano ou ao estratgica. A
seguir, esto algumas das opinies relatadas durantes as entrevistas.
Eu no vejo uma viso estabelecida, no. Pelo menos no
definida de forma oficial (...). Fazemos parte de uma
instituio federal, tudo est atrelado ao sistema do servio
pblico. Ento, devemos nos adequar realidade da gesto
pblica, onde, a cada quatro anos, tudo pode mudar e esta
viso pode acabar se alterando. No entanto, pelo tempo que
trabalho aqui, no consigo identificar esta viso bem
definida (Entrevistado 1).
Eu no consigo enxergar, com muita clareza, perspectiva de
mdio e longo prazo, nem no departamento, nem na
universidade. Eu percebo que o movimento de cumprir
aquilo que o MEC estabelece ou que a Reitoria estabelece
como prioritrio (...), ou seja, eu no consigo perceber, a
mdio e longo prazo, alguma proposta que esteja sendo
construda pelo departamento, ou mesmo pela universidade
(Entrevistado 9).
A viso do departamento, realmente, eu acredito que haveria
a necessidade de estrutur-la (...), pois ela tem a ver com
uma perspectiva de futuro: onde efetivamente o
departamento pretende chegar? Nesse sentido, falta ao
departamento reunir um grupo de professores, envolvendo
tambm os demais servidores e representantes dos discentes
para discutir e delinear esta viso (Entrevistado 10).
120
A despeito do fato de algumas crticas terem sido levantadas em razo

de o DAE no ter estabelecida sua viso de futuro, aspecto apontado por
Oliveira, Picinatto e Vieira (2005) como motivo de preocupao para qualquer
organizao, unnime entre os entrevistados a importncia da viso para que o
departamento trilhe um caminho adequado rumo aos seus objetivos.
Estas crticas, no entanto, podem ser explicadas pela prpria natureza do
departamento. O DAE, assim como a universidade da qual faz parte, est
suscetvel s particularidades inerentes s organizaes do setor pblico, tais
como a mudana peridica de gesto, a legislao especfica, a centralizao de
decises relacionadas a polticas pblicas apenas em nvel nacional,
desconsiderando os aspectos locais, etc. Estes elementos dificultam o processo
de construo de uma viso organizacional, na medida em que contribuem para
que ocorra uma descontinuidade nas aes e nos programas desenvolvidos,
mudanas prematuras de metas e carncia de medidas que vislumbrem
resultados em longo prazo, dentre outros. Nesse contexto, o planejamento
estratgico tem papel importante, na medida em que possibilita organizao
realizar uma autoavaliao e estabelecer, de forma clara, onde ambiciona chegar
e o que pretende realizar em um determinado perodo de tempo.
Diante do exposto, percebe-se que a viso de uma organizao deve ser
inspiradora e incentivar seus colaboradores, ao mesmo tempo em que deve
conter metas para que seja algo concreto e passvel de ser alcanado. Em suma, a
viso deve conter tanto a ideologia como o porqu da existncia do
departamento, quanto o que se pretende alcanar e criar no futuro. Considerando
esta premissa e todos os aspectos mencionados nas entrevistas, a viso do
Departamento de Administrao e Economia pode ser assim definida: ser
referncia nacional e internacional em ensino, pesquisa e extenso, na rea
de cincias sociais aplicadas e aproximar cada vez mais da sociedade os
benefcios e conhecimentos gerados pelo departamento.
121
Por fim, o ltimo passo desta primeira etapa na construo da proposta

de planejamento a definio dos valores que esto presentes no ambiente
organizacional do DAE, bem como nas relaes entre docentes, alunos e
funcionrios e destes com os demais membros da comunidade acadmica e da
sociedade.
Estes valores so, conforme acreditam Santos (2006) e Nven (2003),
princpios ou crenas que funcionam como guia para os comportamentos,
atitudes e decises de toda e qualquer pessoa que, no exerccio das suas
responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam executando a misso,
na direo da viso da organizao.
Por meio da anlise do material coletado nas entrevistas, percebe-se,
tanto por parte dos docentes quanto dos servidores tcnico-administrativos e dos
alunos, uma proximidade entre as respostas sobre quais seriam os valores que
norteiam as aes do Departamento de Administrao e Economia da UFLA.
Na concepo dos entrevistados, o DAE um departamento onde h
compromisso com a tica, com a honestidade e com a transparncia, no qual h
profissionalismo, respeito e compromisso com a qualidade. Aspectos como a
valorizao das pessoas, o companheirismo, a solidariedade e o interesse pelo
bem comum tambm foram mencionados como valores presentes no ambiente
organizacional.
importante destacar que, avaliando o contedo das respostas, observase que h uma espcie de diviso na forma como o departamento visto, uma
vez que, para parte considervel das pessoas que participaram das entrevistas,
estas noes de valores e princpios apresentadas se empregam apenas para
"parte" do departamento e no para este como um todo. Esta percepo fica
evidente nos trechos das entrevistas a seguir.
Nas pessoas com as quais tenho mais contato, com as quais

convivo aqui no DAE, eu percebo que h muita tica,
122
responsabilidade, honestidade. Mas quero deixar claro que
isso eu falo sobre as pessoas com as quais eu convivo
diariamente, com as quais tenho mais contato (Entrevistado
3).
Bom, eu vou citar os valores que, ao menos, deveriam
nortear as aes de todos aqui no departamento, mas
sabemos que no assim (Entrevistado 7).
De maneira geral, so os princpios de respeito (...) entre as
pessoas que fazem o departamento funcionar, mas isso no
significa que a gente no tenha enfrentado, sobretudo nos
ltimos tempos, aes (...) de muito desrespeito por um
grupo aqui dentro (Entrevistado 9).
No obstante os problemas, porque no podemos dizer que
no h problemas (...), mas, fora todas as dificuldades,
existe companheirismo no departamento. Existe tambm, na
maioria das pessoas, o interesse pelo bem comum. Isso, na
maioria. Acho tambm que h um grande nmero
comprometido com o trabalho (Entrevistado 14).
Considerando o teor destes depoimentos, salutar ressaltar que os

valores organizacionais no so regras ou normas de cumprimento obrigatrio,
mas sim guias de conduta e orientadores da ao na instituio e, por esta razo,
nem sempre sero integralmente empregados na prtica. Alm disso, os valores
esto diretamente relacionados ao juzo de valor, ou seja, percepo de cada
indivduo (por exemplo, o que pode ser tico para uma pessoa, pode no ser no
entendimento de outra).
Os aspectos relacionados aos desentendimentos e a noo de que h
dificuldades de relacionamento e divergncias no departamento sero analisados
com maior profundidade na seo seguinte, quando ser realizada a anlise do
ambiente interno.
De volta anlise e discusso sobre a questo dos valores
organizacionais, para parte dos entrevistados, a trade ensino-pesquisa-extenso
tambm deve figurar entre os princpios que regem as aes do Departamento de
123
Administrao e Economia, pois representam valores indissociveis e

inegociveis que esto vinculados diretamente aos objetivos e finalidades, no
apenas do departamento, como da prpria universidade.
Alguns relatos que corroboram esta perspectiva.
Ns temos um departamento que muito forte em relao

aos valores ticos (...), um outro valor seria o da questo do
ensino, da pesquisa e da extenso. So valores muito fortes
aqui (Entrevistado 8).
Valores que identifico so os princpios ticos, honestidade,
respeito a todos os profissionais que trabalham aqui,
valorizao das pessoas (...). Comprometimento com o
ensino, com a pesquisa e com a extenso (Entrevistado 11).
Os valores que podemos observar aqui no DAE, tanto entre
servidores, professores, alunos bolsistas e os prprios alunos
envolvidos nas entidades, tais como PET, empresa jnior, o
CIM, so o respeito mtuo entre as pessoas, a honestidade
(...), a transparncia, pois tudo aquilo que se vai fazer,
geralmente, se procura discutir com o (...) responsvel
imediato. Outros valores extremamente importantes, a tica
e tambm a responsabilidade (Entrevistado 10).
Nota-se que o conjunto de valores corresponde ao que realmente

importante para o departamento. Estes valores devem ser internalizados e
compartilhados por todos os que ali trabalham e convivem, proporcionando
sentimentos de sucesso pessoal, comprometimento, aumentando a autoconfiana
e o envolvimento com os objetivos e metas estabelecidos. Os valores, assim
como a viso, esto intimamente associados misso organizacional.
Considerando a importncia e o fato de que estes princpios devem ser
perenes, podem-se elencar, com base no contedo das entrevistas, valores que
norteiam as aes do Departamento de Administrao e Economia da UFLA, a
saber: tica; respeito s pessoas; honestidade; transparncia; compromisso
124
com a qualidade; comprometimento com a sociedade; profissionalismo;

trabalho em equipe e comprometimento com o ensino, pesquisa e extenso.
Por fim, significante ressaltar que o conjunto misso-viso-valores
pode funcionar como um parmetro para avaliao constante do departamento,
por meio do qual possvel verificar se o mesmo est seguindo a estratgia que
foi previamente traada ou se funcionrios e colaboradores esto agindo
conforme se espera deles.
Definidos a misso, a viso e os valores do DAE, a primeira etapa na
elaborao da proposta de planejamento estratgico est concluda. A prxima
etapa a avaliao dos ambientes interno e externo do departamento, que ser
apresentada no tpico a seguir.
4.2.2 Anlise SWOT do DAE/UFLA
Por ser uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrios e a

verificao de ambientes, dentro e fora da organizao, a anlise SWOT se
configura, segundo Weihrich (1982) e Silveira (2001), como importante fonte de
informaes para gesto e como base fundamental para a formulao de um
plano estratgico.
Para a construo da Matriz SWOT do Departamento de Administrao
e Economia da UFLA, nas entrevistas foram includas questes que abordavam a
percepo do entrevistado quanto aos pontos fortes e fracos do DAE e quanto s
ameaas e oportunidades s quais o departamento estaria sujeito, considerando
as atuais polticas do governo federal e as decises tomadas pela atual
administrao central da universidade.
Estas questes foram comuns aos questionrios dos trs grupos de
entrevistados (docentes e tcnico-administrativos lotados no departamento;
alunos e ex-alunos dos cursos de graduao e de ps-graduao em
125
Administrao e Administrao Pblica, e pr-reitores e outros gestores da

UFLA), pois o intuito era conseguir traar um panorama geral do DAE,
englobando todos os ngulos, ou seja, do ponto de vista de quem trabalha no
departamento, de quem estuda e faz uso dos servios prestados por ele e tambm
daqueles que esto de fora do departamento, mas que tm ou que tiveram
alguma relao com ele.
Devido diversidade dos entrevistados, vrios elementos foram
levantados sobre as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades relacionadas ao
Departamento de Administrao e Economia. No entanto, muitas das respostas
apresentaram aspectos convergentes, que permitiram delinear quais seriam os
elementos de maior relevncia para o estudo e que possibilitariam a construo
de um diagnstico mais prximo do contexto real.
Quando incentivados a falar sobre quais seriam os diferenciais e as
qualidades do DAE, a qualificao e a formao do corpo docente e o ambiente
organizacional foram apontados como pontos fortes e de amplo destaque por
grande parte dos entrevistados.
Por meio da anlise do contedo das respostas, percebe-se que o fato de
o Departamento de Administrao e Economia possuir um grupo de professores
altamente capacitados e com formao em diversas reas (cincias humanas,
sociais, econmicas, contbeis, jurdicas, agrrias), fato que no se observa nos
demais departamentos da universidade, se configura como uma peculiaridade
altamente positiva, pois, quando h um conjunto de docentes formado apenas em
uma nica rea, a tendncia que se tenha um grupo muito homogneo, com
pontos de vista semelhantes. A heterogeneidade na formao dos profissionais
que trabalham no DAE proporciona diferentes opinies, experincias e
conhecimentos, que acabam refletindo na forma como so conduzidas as aes
dentro do departamento. Na opinio dos entrevistados, essa diversidade
influencia positivamente inclusive a gesto departamental, pois as ideias so
126
discutidas e ponderadas sob diferentes ngulos e a organizao financeira e

administrativa tem o suporte de pessoas capacitadas para lidar com estas
questes, dentre outros aspectos.
A preocupao de todos com a construo de um ensino de qualidade, a
proximidade e o respeito entre professores e alunos, o companheirismo e a
solidariedade entre colegas de trabalho, o bom relacionamento entre docentes,
tcnico-administrativos e estudantes contribuem para que o Departamento de
Administrao e Economia possua um ambiente organizacional saudvel e
prazeroso, o que, para vrios dos entrevistados, representa uma de suas maiores
qualidades. A despeito de pontuais problemas de relacionamento e divergncias
entre alguns grupos, o clima no departamento considerado um diferencial
positivo: as pessoas trabalham com prazer e comprometimento, o trabalho em
equipe faz parte do dia a dia de servidores e alunos, as pessoas so solcitas,
atenciosas e respeitosas.
Trechos de trs entrevistas retratam bem esta percepo.
Considero muito positivo o respeito que existe aqui. um

departamento muito tranquilo de se trabalhar (...). Estou
passando por problemas pessoais e tive muito apoio e
compreenso por parte de todos, principalmente, por parte
da chefia (...). J trabalhei em outras universidades,
inclusive em outra federal, e sei que o ambiente
universitrio permeado por guerras de vaidades, brigas de
egos e eu no vejo isso acontecer aqui. H, sim, diversidade
de opinies, formas diferentes de enxergar determinadas
questes (Entrevistado 13).
A qualificao profissional dos docentes do DAE , com
certeza, um ponto positivo. Ali h professores de vrios
segmentos, com vrias formaes acadmicas. Essa
pluralidade se reflete tambm em projetos, em linhas de
pesquisa, na prpria extenso (...). A organizao financeira
tambm muito interessante, porque l tem inclusive aquele
professor de Contabilidade que d um suporte nessa rea
(...). A gente nota como as coisas l so bem organizadas, o
pessoal trabalha em conjunto (Entrevistado 25).
127
O DAE praticamente minha segunda casa (...), quando no

estou em aula, estou cumprindo o horrio da bolsa aqui no
departamento (...). O clima aqui muito gostoso, todos
muito amigos e se ajudando (...). (Entrevistado 21).
Por outro lado, a pesquisa tambm visou identificar quais seriam os

aspectos que precisam ser melhorados, modificados ou, at mesmo, extintos no
Departamento de Administrao e Economia. Da mesma forma que aconteceu
com as qualidades e os pontos positivos, constatou-se, aqui, tambm, uma
convergncia entre o contedo da maioria das respostas dos entrevistados, fato
que contribuiu para a determinao das principais fraquezas e elementos
negativos do departamento.
A necessidade de aproximar-se cada vez mais da sociedade e do
mercado foi assinalada como um dos principais aspectos que precisam ser
desenvolvidos com mais eficincia pelo departamento. considerada deficitria
a insero na comunidade das atividades desenvolvidas por docentes e alunos. O
Departamento de Administrao e Economia tem vrios ncleos de estudo,
projetos em vrias reas de pesquisa e de extenso, cuja repercusso ainda
considerada tmida. Por esta razo, muitos dos entrevistados assinalaram que o
DAE dispe de grande potencial para contribuir de forma mais eficaz com a
sociedade, seja em mbito municipal, regional e, at mesmo, nacional.
Alm disso, o distanciamento entre a teoria e a prtica durante o
processo de ensino foi apontado, tanto por alunos quanto por docentes, como um
ponto fraco do departamento. A tradio de estimular a pesquisa, a formao
acadmica dos professores e a prpria cultura do departamento, que incentiva o
aluno a buscar cursar o mestrado e o doutorado, contribuem para que a poltica
de ensino seja mais voltada para a carreira acadmica do que para o mercado.
Entretanto, vrios entrevistados acreditam que o fato de o departamento priorizar
apenas esta vertente, em detrimento de preparar, de forma mais adequada, o
128
aluno para o mercado, limita tanto a aprendizagem deste aluno, quanto s suas
possibilidades aps o trmino da graduao. O relato a seguir refora esta
afirmao.
preciso se aproximar mais do mercado. Eu sei que difcil

fazer isto, dada a dificuldade da relao entre o pblico e o
privado, o fato da universidade ser uma autarquia e tem
todas as questes legais (...), mas necessrio pensarmos de
que maneira podemos fazer essa aproximao. At porque
temos muitos alunos de fora de Lavras, que vieram de
cidades maiores, grandes centros e que tm a expectativa de,
ao sair daqui, voltar para suas cidades e se inserirem no
mercado de trabalho (Entrevistado 13).
No entanto, o nico elemento que esteve presente em 100% das

respostas concedidas para esta pesquisa diz respeito divergncia que existe
entre grupos de professores no DAE. Este aspecto foi mencionado em vrios
momentos das entrevistas, no apenas quando o entrevistado era estimulado a
apontar os pontos negativos do departamento. importante ressaltar tambm
como este aspecto evidente para todos os segmentos entrevistados, inclusive o
composto por servidores da universidade no lotados no DAE.
Termos como diviso, ciso, desunio, rixas, competio, conflitos,
atritos, vaidades e briga de egos so abundantes quando se analisa o contedo
das entrevistas. Mesmo quando o foco da pesquisa estava sobre os valores ou
aspectos positivos do departamento, a ressalva a esta questo era recorrente. Na
percepo dos entrevistados, h, no departamento, uma disputa desnecessria e
improdutiva entre dois grupos de docentes, com a adeso de alguns tcnicoadministrativos e at mesmo de alunos, que acaba impedindo que o DAE avance
em outras frentes e obtenha o desenvolvimento que se observa em outros
departamentos da universidade. Os trechos a seguir ilustram bem estas
constataes.
129
O ponto negativo que eu vejo l (...) que visvel uma
diviso entre as pessoas (...). O departamento, ao invs de se
unir, parece que sofre com conflitos (...). Aparentemente,
por isso, o departamento deu uma estagnada, pois acredito
que ele poderia estar muito melhor do que est hoje
(Entrevistado 27).
Algumas vezes, a gente nota que prevalece uma certa
vaidade por parte dos professores, em relao um ao outro, o
que atrapalha (...) o trabalho. Falta um pensar mais coletivo,
pois a gente sabe que aqui no departamento h grupos
separados que atrapalham o andamento de algumas coisas
(Entrevistado 19).
Ao contrrio de discusses e debates democrticos, esta rixa provoca

desentendimentos pessoais, que desagregam e dividem o departamento. De fato,
na opinio dos entrevistados, os nimos encontram-se atualmente mais
apaziguados do que h alguns anos, todavia, muito ainda deve ser trabalhado,
dentro do departamento, para que estas divergncias entre os grupos
definitivamente terminem.
Por fim, a pesquisa buscou identificar, considerando o contexto da atual
gesto central da Universidade Federal de Lavras e tambm as polticas e
programas do governo federal de incentivo ampliao do ensino superior no
pas, quais seriam as oportunidades e as ameaas s quais o DAE estaria sujeito
ou, nas palavras de Weihrich (1982), quais seriam as foras externas que
exercem influncia no departamento.
Dentre as ameaas, dois pontos se destacaram na anlise das entrevistas:
o movimento do governo para expanso "a qualquer custo do ensino superior e
as divergncias polticas entre a administrao central da UFLA e o
departamento.
No que se refere expanso universitria, para os entrevistados, o
aumento das vagas e a criao das cotas podem nivelar por baixo a qualidade
dos alunos que se inserem nos cursos gerenciados pelo departamento. Ao
130
mesmo tempo, enquanto o nmero de alunos aumenta, o quantitativo de

servidores tcnico-administrativos no acompanha este crescimento, o que
poder provocar, no curto-mdio prazo, uma sobrecarga de trabalho e a
consequente ineficincia na prestao dos servios. No caso especfico da
Universidade Federal de Lavras, o quadro de tcnico-administrativos apresenta
uma defasagem histrica, o que, conforme alguns depoimentos, ainda persiste.
Por outro lado, para vrias pessoas entrevistadas, so as desavenas
polticas que representam a maior ameaa ao DAE. Em muitas ocasies, o
aspecto poltico e o posicionamento contra ou pr-administrao central so o
que definem se o departamento sair ou no prejudicado na sua relao com o
restante da universidade. Na opinio dos entrevistados, o fato de o departamento
ter uma posio mais questionadora, e que preza pelo amplo debate, mal visto
pela gesto central da UFLA, resultando, inclusive na descontinuidade de
projetos e aes que beneficiariam o departamento. Alm disso, pelo fato de
membros da administrao da universidade terem se envolvido em questes e
conflitos departamentais em ocasies passadas, esta relao se tornou tensa,
provocando um desgaste e um afastamento entre as partes.
No que tange s oportunidades que o Departamento de Administrao e
Economia pode aproveitar para se desenvolver, na percepo de grande parte
dos entrevistados, destacam-se o aumento do investimento no ensino superior e
a construo de um parque tecnolgico na UFLA.
O fato de o governo federal estar investindo grande volume de recursos
na universidade, em razo do Programa de Apoio a Planos de Reestruturao e
Expanso das Universidades Federais, o Reuni5, configura-se como uma ocasio
131
propcia para que o departamento oferea novos cursos de graduao, pleiteie

novos servidores para o seu corpo tcnico, desenvolva projetos para ampliao
de sua estrutura fsica, etc. Na viso dos entrevistados, a expanso forada do
ensino superior no Brasil pode ser tratada como uma faca de dois gumes, pois,
se, por um lado, pode se revelar uma ameaa, como apresentado anteriormente,
por outro tambm proporciona oportunidades para que o departamento possa
crescer.
A implantao de um parque tecnolgico na Universidade Federal de
Lavras proporcionar a possibilidade de o DAE desenvolver, em conjunto com
outros departamentos, iniciativas para inovao tecnolgica e difuso de
tecnologia. Pelo fato de a universidade ainda ter um forte vis voltado para as
cincias agrrias, h carncia na rea de negcios e gesto. Por esta razo,
grande parte dos entrevistados acredita que o fato de o departamento dominar o
conhecimento sobre gesto de recursos humanos e gerenciamento de projetos
possa ser essencial durante o processo de desenvolvimento do parque, sobretudo
na criao das novas empresas que ali iro ser incubadas.
O parque tecnolgico da UFLA j uma realidade (...).

Daqui mesmo j d pra ver o processo de terraplanagem do
terreno. Ele vai ser um projeto muito grande e ali dentro ter
que ter gente que entenda de negcios, porque ali estaro
empresas (...). A UFLA est crescendo por uma vertente
onde o Departamento de Administrao e Economia ir ter
um papel muito importante (...) na gerao de tecnologia e
na disseminao da cultura do empreendedorismo na
universidade (Entrevistado 29).
O Reuni uma poltica pblica educacional instituda pelo Decreto n 6.096, de 24 de

abril de 2007, e uma das aes que integram o Plano de Desenvolvimento da
Educao (PDE). O programa tem como objetivo ampliar o acesso e a permanncia na
educao superior. Suas aes contemplam o aumento de vagas nos cursos de
graduao, a ampliao da oferta de cursos noturnos, a aquisio de equipamentos, a
ampliao de campus, a promoo de inovaes pedaggicas e o combate evaso
(BRASIL, 2013).
132
Esta frente que ser aberta com o parque tecnolgico e essa
poltica do governo de incentivo inovao so
oportunidades que o departamento tem que entrar de cabea
(...). Temos grandes possibilidades de desenvolver projetos,
em conjunto com outros departamentos aqui da UFLA,
focando a inovao tecnolgica (...) e esses programas
precisam da parte de gesto e plano de negcios (...).
(Entrevistado 11).
Alm disso, o envolvimento com o parque tecnolgico possibilitar ao

departamento aproximar a teoria apresentada aos discentes em aula da realidade
prtica do mercado. Do mesmo modo, o departamento tambm poder exercer
papel importante, auxiliando a universidade na administrao deste grande
projeto, bem como em outras iniciativas que possam surgir advindas desta.
Destarte, no Quadro 7 faz-se uma sntese da anlise dos ambientes
interno e externo do Departamento de Administrao e Economia da UFLA.
Quadro 7 Anlise SWOT do DAE/UFLA

FORAS
FRAQUEZAS
Formao e capacitao do
corpo docente
Ausncia de uma maior
proximidade do departamento
com a sociedade e o mercado
Ambiente organizacional
Desunio e divergncias entre
grupos de professores
AMEAAS
Expanso a todo custo do

ensino superior, com sbito
aumento do nmero de alunos
Desavenas polticas entre o

departamento e a
administrao central da
universidade
OPORTUNIDADES
Crescente volume de
investimento do governo nas
instituies federais de ensino
superior
Criao do parque
tecnolgico na Universidade
Federal de Lavras
Determinadas estas quatro vertentes, possvel, ento, fazer a relao

entre elas, por meio da Matriz SWOT, e identificar todos os cenrios possveis,
conforme se observa a seguir.
133
a)
Fraquezas e ameaas: com o crescimento exponencial do nmero

de alunos em decorrncia das polticas do governo de incentivo
expanso do ensino superior, o departamento tende a atravessar um
perodo de turbulncias, decorrente do nmero reduzido de
funcionrios, do despreparo de parte dos novos ingressantes, da
maior necessidade de acompanhamento desses discentes, da
demanda por polticas de nivelamento dos alunos, etc. Com tantas
questes para solucionar, a necessidade de estreitar as relaes do
departamento com a sociedade e aproxim-lo tambm da realidade
do mercado, associando teoria e prtica, provavelmente poder ser
colocada em segundo plano. Do mesmo modo, a rixa que ainda
existe entre professores, alm dos transtornos, gera reflexos,
inclusive, fora do departamento, o que tambm pode ocasionar
desgaste nas relaes com a administrao da universidade que, em
determinado momento, manifesta apoio a este ou quele grupo de
docentes. Este panorama, em que fraquezas e ameaas se
encontram, definido por Weihrich (1982) e Medeiros et al. (2010)
como um cenrio de problemas.
b)
Foras e ameaas: com um corpo docente altamente capacitado e

com formao acadmica diversificada, o departamento poder
deixar de explorar suas potencialidades e a possibilidade de
desenvolver melhor seus projetos e seus cursos, visto que h, por
parte do governo, uma presso maior por quantidade, em
detrimento, muitas vezes, da qualidade. Aumenta-se o nmero de
alunos nas salas de aula, aumenta-se o nmero de cursos e de
disciplinas para atender a esta nova demanda, mas no h a mesma
preocupao, por parte do governo, para a manuteno da qualidade
do servio que prestado. Alm disso, o ambiente agradvel e
134
cordial, de companheirismo entre os colegas de trabalho, fica

comprometido diante das divergncias que surgem entre o
departamento e setores da gesto central da universidade, o que
provoca conflitos entre professores, atritos entre grupos e o
interesse comum do departamento acaba sendo colocado de lado.
Este cruzamento entre foras e ameaas, segundo Weihrich (1982)
e Medeiros et al. (2010), conhecido como vulnerabilidade.
c)
Fraquezas e oportunidades: a baixa proximidade que ainda existe

entre
conhecimento
produzido
pelo
departamento
comunidade, aliada distncia entre a teoria que ministrada nos

cursos e a realidade prtica do mercado, pode se tornar fator
limitante para um envolvimento mais intenso do departamento no
processo de implantao do parque tecnolgico na universidade,
visto que o processo de incubao e maturao das empresas
demanda o equilbrio entre teoria e prtica. Ao mesmo passo, a
desunio criada pelos conflitos entre docentes acaba por limitar a
criao de novos projetos, uma vez que professores de reas
complementares poderiam desenvolver, de forma conjunta, novas
pesquisas e angariar mais recursos para o departamento, mas, em
virtude destas divergncias, acabam por no aproveitar este
momento em que o governo incentiva a pesquisa cientfica e a
difuso de tecnologia, e, por essa razo, as oportunidades se
perdem. Este momento em que fraquezas e oportunidades se
cruzam caracterizado, por Weihrich (1982) e Medeiros et al.
(2010), como um cenrio de limitaes.
d)
Foras
oportunidades:
um
departamento
onde
comprometimento com a qualidade do ensino, onde h trabalho em

equipe, profissionalismo e onde todos esto incumbidos de cumprir
135
com suas responsabilidades representa o ambiente ideal para que

novas ideais sejam colocadas em prtica. O Departamento de
Administrao e Economia tem potencial para propor novos cursos,
elaborar novos estudos, aperfeioar seu corpo tcnico, bem como o
de toda universidade, ou seja, o departamento tem a capacidade
para aproveitar o bom momento, sobretudo financeiro, que o ensino
superior pblico do pas atravessa. Somado a isso, com um
conjunto de professores to bem preparados e com ampla
competncia nas mais variadas reas do conhecimento, o DAE se
destaca entre os demais departamentos da universidade, com maior
potencial para colaborar efetivamente com o desenvolvimento e a
consolidao do parque tecnolgico da Universidade Federal de
Lavras. Weihrich (1982) e Medeiros et al. (2010) consideram que,
quando foras positivas internas e externas se encontram, h um
panorama propcio para o desenvolvimento.
Concluda a anlise SWOT, com a visualizao dos cenrios possveis e

as correlaes entre ambientes interno e externo, a terceira e ltima etapa na
construo da proposta de planejamento estratgico para o Departamento de
Administrao e Economia a elaborao do Balanced Scorecard, com a
determinao de objetivos, indicadores e metas, cuja apresentao ocorrer na
prxima seo.
4.2.3 Balanced Scorecard aplicado no DAE/UFLA
Segundo a concepo de Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard

transforma a misso e as estratgias de uma organizao em objetivos,
indicadores e metas, por meio de suas perspectivas. A premissa adotada para a
136
formulao do BSC desenvolvido para o DAE exatamente esta: decompor a

misso do departamento em elementos que daro forma ao Balanced Scorecard.
Para tanto, conforme mencionado no item 3.4 deste estudo, optou-se por
adotar o modelo proposto por Ghelman e Costa (2006a), composto por seis
perspectivas
(finanas/oramento,
pessoas,
modernizao
administrativa,
processos internos, clientes e sociedade/cidado), por este estar em

conformidade com a realidade vivenciada pelo departamento em estudo e por
contemplar aspectos-chave para o desenvolvimento de uma proposta de
Neste tpico so apresentados os objetivos e suas respectivas medidas
de desempenho, para cada uma destas seis perspectivas, seguidos da construo
do mapa estratgico para a visualizao das relaes de causa-efeito entre os
mesmos.
4.2.3.1 Perspectiva das finanas/oramento
Os objetivos e os indicadores da perspectiva financeira esto quase todos

diretamente relacionados matriz oramentria de que o Departamento de
Administrao e Economia dispe anualmente para arcar com as demandas
referentes s atividades dos cursos de graduao.
Este recurso custeia as despesas com telefone, fotocpias, servios
grficos e postais, alm da quase totalidade dos materiais de expediente, dos
bens permanentes e das dirias utilizadas pelos seus servidores. Os cursos de
ps-graduao dispem de uma dotao oramentria especfica, o PROAP 6 ,
cuja aplicao se restringe apenas demanda destes cursos. H tambm os
6
Programa de Apoio Ps-Graduao, desenvolvido pela Coordenao de

Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES), cuja finalidade financiar
as atividades dos cursos de ps-graduao, proporcionando melhores condies para
a formao de recursos humanos Fonte: CAPES, (2006)
137
recursos disponibilizados aos professores que tm projetos aprovados junto a

entidades de fomento, como FAPEMIG e CNPq, para arcar com as despesas
relacionadas a estes projetos. No entanto, conforme destacado, o recurso que
realmente mantm o departamento provm da Matriz Oramentria repassada
pela Pr-Reitoria de Planejamento e Gesto da universidade.
Em virtude disso, para a grande maioria dos entrevistados, um dos
objetivos do departamento deve ser aumentar o valor deste repasse, por meio da
elevao dos ndices que compem o clculo da matriz. O depoimento a seguir
ressalta este ponto.
Se a Matriz calculada com base na produo cientfica e

na quantidade de projetos de extenso de cada departamento
da UFLA, ento, temos que procurar aumentar estes
parmetros aqui no DAE (...). Eles olham no currculo
Lattes dos professores e, quando vai ver, os da Engenharia
ou do Solos produzem muito mais do que ns e, por isso,
nossa quota de recurso acaba sendo menor (...) Manter o
currculo Lattes atualizado tambm importante
(Entrevistado 5).
Outras formas de amenizar o reduzido volume de recursos de que o

departamento dispe para gerenciar suas atividades seriam a reduo das
despesas compulsrias e a busca por estabelecer parcerias com empresas da
iniciativa privada, dentro do que permite a legislao, por meio da prestao de
consultorias e o fornecimento de cursos especficos.
Aumentar os recursos internamente limitado (...). A sada

criar programas estruturados, grandes programas de
consultoria e grandes projetos que possam trazer recursos
para o DAE (...). Unir nossas competncias e criar projetos
de assessoramento e consultoria para oferecer a grandes
empresas e, desse modo gerar, recursos para o departamento
(Entrevistado 11).
138
Diante das consideraes dos entrevistados, verifica-se a necessidade de

se propor medidas que verdadeiramente possam contemplar estes dois aspectos
(o aumento do valor total, com otimizao dos gastos, da matriz oramentria e
a procura por novas fontes de recursos). Para tanto, so propostas medidas
operacionais (contenso de despesas compulsrias) e de vis didticopedaggico (estmulo submisso de projetos cientficos).
Ghelman e Costa (2006a), assim como Muller (2001) e Martins (2005),
acreditam que, ao contrrio do Balanced Scorecad desenvolvido para empresas
privadas, em que se visa o lucro (objetivo principal), na customizao da
metodologia para organizaes do setor pblico, a perspectiva financeira deve
ocupar uma posio diferente. No caso do modelo de Ghelman e Costa (2006a),
adotado para o desenvolvimento deste estudo, a perspectiva financeira
transferida do topo para a base da estrutura do BSC, pois, como dito
anteriormente, um rgo pblico no busca retorno financeiro, todavia, necessita
de uma boa execuo oramentria e do aumento da captao de recursos para
cumprir sua misso.
Nesse contexto, no Quadro 8 esto listados alguns objetivos,
indicadores,
metas
sugestes
de
iniciativas
para
Perspectiva
finanas/oramento do BSC proposto para o Departamento de Administrao e

Economia da UFLA.
139
Quadro 8 Perspectiva das finanas/oramento

PERSPECTIVA DAS FINANAS/ORAMENTO
Indicadores
Metas
Iniciativas
% gasto com
Substituir o Sedex por
correios
carta registrada.
Estimular o uso de
% gasto com
comunicadores
Diminuir em 10% o
instantneos, via
telefonia
Reduzir as
total gasto com
internet.
despesas do
despesas
Priorizar a impresso e
departamento
% gasto com
compulsrias
as fotocpias na
fotocpias
secretarias
Realizar na Grfica
% gasto com
apenas servios
servios grficos
especficos.
n de projetos de
Conscientizar sobre a
Manter atualizados
extenso
os Currculos Lattes importncia de manter
n de projetos de
o currculo atualizado
dos docentes
pesquisa
Aumentar os
n de projetos
Estabelecer metas para
recursos
aprovados junto a
a submisso de novos
disponveis para
instituies de
projetos
Aumentar em 15%
custeio
fomento
os recursos
n de parcerias com
Criar uma comisso
financeiros
empresas privadas
para desenvolver
com retorno
propostas de parcerias
financeiro
para o departamento.
Objetivos
Nota-se que, para esta perspectiva, foram definidos apenas indicadores

tangveis e mensurveis, visto que tanto os objetivos e metas quantos as
iniciativas propostas esto diretamente relacionadas a aspectos financeiros e
execuo oramentria.
4.2.3.2 Perspectiva das pessoas
No mbito da Universidade Federal de Lavras, percebe-se, atualmente,

que o desenvolvimento profissional e a gesto das pessoas que ali trabalham
entraram definitivamente na pauta dos assuntos que devem ser tratados com
140
maior dedicao e cuidado pela instituio. Nos ltimos anos, foi criada uma
pr-reitoria para tratar especificamente dos recursos humanos e foi desenvolvido
um programa de capacitao, acompanhado de um calendrio de cursos
oferecidos pela universidade, elaborado anualmente. Alm disso, todos os novos
servidores que ingressam na universidade passam por um processo de triagem,
por meio do qual identificado o local mais adequado para aquele servidor
trabalhar.
O reflexo dessas polticas voltadas para a gesto de recursos humanos
reflete tambm nos setores e departamentos da universidade, e no Departamento
de Administrao e Economia no diferente.
Na opinio dos entrevistados, crucial que o DAE estabelea metas que
incorporem aes que promovam o desenvolvimento profissional e a satisfao
dos servidores. Por meio da anlise dos depoimentos coletados, visvel o
reconhecimento pelo trabalho desempenhado por tcnico-administrativos, a
colaborao dos bolsistas e o comprometimento dos docentes com a qualidade
do ensino.
Acho importante que se reconhea o esforo, tanto de ns,

docentes, que estamos sempre procurando novas formas de
trabalhar, novos projetos, sempre querendo algo a mais,
como tambm das secretrias e dos outros funcionrios que
trabalham aqui (...). O contingente de servidores pequeno,
se formos olhar os que so do quadro da UFLA, esse
nmero menor ainda e, mesmo assim, o departamento
presta um servio de qualidade (Entrevistado 12).
Eu falo com minhas amigas que so alunas de outros
departamentos e vejo que nos outros no igual aqui (...).
No DAE, o pessoal se ajuda, trabalha junto (...). As coisas
so mais bem organizadas, todo mundo muito atencioso,
prestativo (...). Eu nunca tinha trabalhado antes e aqui,
mesmo como bolsista, eu tenho aprendido muita coisa
(Entrevista 21).
141
Por outro lado, ainda no que se refere gesto de pessoas, alguns

entrevistados ressaltaram que o departamento poderia dar maior incentivo para
que seus funcionrios, sejam eles servidores do quadro permanente ou
terceirizados, possam se capacitar. Como dito anteriormente, a universidade
oferece um leque de cursos de aperfeioamento e capacitao, assim como
outras instituies tambm desenvolvem cursos e treinamentos voltados para o
servio pblico. Portanto, na viso dos entrevistados, papel do departamento
estimular e dar condies para que seus funcionrios possam se capacitar.
Treinamento sempre muito bem-vindo (...). Hoje em dia,

as coisas so sempre muito dinmicas, est tudo mudando
muito rpido. Mesmo a gente trabalhando em uma autarquia
do setor pblico, tambm importante a capacitao (...).
So novos programas, novas ferramentas (...). O
departamento tem que incentivar o treinamento, assim como
o servidor tambm tem que estar disposto a se capacitar
(Entrevistado 1).
Acho que, da mesma forma que importante que os
professores faam doutorado, ps-doutorado, etc.,
importante que os servidores administrativos tambm se
capacitem (...). Hoje temos o Mestrado Profissional em
Administrao Pblica (...), temos os cursos de capacitao
ofertados pela UFLA, temos muitos cursos interessantes na
ENAP e em outros rgos (Entrevistado 7).
Alm destes aspectos, a maior porcentagem dos docentes e tcnicoadministrativos entrevistados afirmou ter autonomia para realizar seu trabalho,
condio que, segundo os depoimentos, tem repercusso positiva no
desenvolvimento de suas atividades, alm de ser um fator motivador. Outros
elementos que contribuem para a motivao, ao mesmo passo que repercute no
clima organizacional, so a valorizao e o fortalecimento das relaes
interpessoais. O bom convvio entre tcnicos, alunos e docentes e o
142
envolvimento e a colaborao entre eles so apontados como condio sine qua

non para a edificao de um ambiente de trabalho prazeroso.
No entanto, para a definio dos elementos desta perspectiva, no se
pode deixar de considerar os aspectos identificados na anlise SWOT que
remetem aos conflitos e s divergncias existentes entre determinados grupos de
docentes do Departamento de Administrao e Economia. Como este ponto foi
diagnosticado como uma das principais fraquezas do departamento, alm de ter
sido evidenciado em outros momentos das entrevistas, ele deve ter ateno
especial no processo de elaborao do Balanced Scorecard, sobretudo, nessa
perspectiva, que est diretamente relacionada gesto de pessoas.
Nesse sentido, a definio de iniciativas e aes adequadas pode
contribuir para a amenizao dos desentendimentos que ainda persistem entre
estes servidores e para que, em mdio e longo prazo, este impasse seja
definitivamente resolvido.
Com base em todos estes elementos, no Quadro 9 so apresentados os
objetivos, metas, indicadores (tangveis e intangveis) e as aes sugeridas para a
perspectiva das pessoas.
Quadro 9 Perspectiva das pessoas

Objetivos
Proporcionar
satisfao
funcional e
crescimento
profissional
PERSPECTIVA DAS PESSOAS

Indicadores
Metas
Reconhecimento
% servidores que
Qualificar 100%
fizeram cursos de
dos servidores
capacitao
para a realizao
n servidores com
de suas
mestrado/doutorado/p
atividades.
s-doutorado
Empowerment
continua
Iniciativas
Destinar parte da
matriz oramentria
para que servidores
possam fazer cursos
Incentivar a
participao nos
programas de
capacitao
institucionais
143
Quadro 9 concluso
PERSPECTIVA DAS PESSOAS
Indicadores
Metas
Objetivos
n de confraternizaes
do departamento
Fortalecer as
relaes
interpessoais
% servidores que
participam
Cooperao
Alcanar o
envolvimento de
todos nas
atividades
promovidas pelo
departamento.
Envolvimento
Iniciativas
Realizar ao menos
uma confraternizao
por semestre
Promover a
conciliao entre
grupos divergentes
Propor aes de
estmulo ao trabalho
em equipe
Estreitar relaes com
PET, UFLA Jr e
demais grupos
Por esta perspectiva, lidar especificamente com os recursos humanos, foi

possvel
optar
por
indicadores
intangveis,
como,
por
exemplo,
reconhecimento do trabalho desenvolvido pelos servidores ou o envolvimento

destes com as atividades do departamento. Estes indicadores proporcionam um
ngulo complementar quele relacionado aos ativos tangveis, enriquecendo o
processo de mensurao do desempenho do departamento e, por consequncia, a
prpria avaliao do cumprimento das metas e objetivos propostos.
4.2.3.3 Perspectiva da modernizao administrativa
Para Ghelman e Costa (2006a), a perspectiva da modernizao

administrativa busca aperfeioar a gesto interna da organizao por meio da
utilizao de tecnologia da informao e da melhoria das prticas
administrativas e gerenciais. Para os autores, as medidas contempladas nesta
perspectiva so essenciais para tornar a gesto pblica gil, transparente e
orientada para o cidado.
Nos ltimos anos, a Universidade Federal de Lavras tem procurado
investir no processo de adequao de seus procedimentos administrativos,
144
buscando atualizar mtodos, modernizar sistemas de assessoramento e

desenvolver novas tecnologias que auxiliem os servidores e os alunos na
execuo de suas atividades.
O desdobramento desse processo de modernizao atinge diretamente o
funcionamento e a gesto dos departamentos didtico-pedaggicos, os quais,
alm de se adequar nova realidade administrativa, devem criar ferramentas e
metodologias de trabalho que facilitem o processo de adaptao a esta nova
perspectiva.
Diante de tantas mudanas, importante que o Departamento de
Administrao e Economia desenvolva mecanismos que minimizem as
dificuldades e pontecializem os benefcios dessa nova realidade administrativa
da universidade.
SIG, SIPAC, Pergamum, SCDP... A gente fica at um

pouco confuso com tantos sistemas novos que foram
surgindo nesses ltimos tempos (...). Eu entendo que a
inteno modernizar e facilitar o trabalho, agilizar as
coisas, mas acho que, internamente, aqui no departamento,
poderia ter uma forma de reunir todas as informaes sobre
esses sistemas, alm de outras informaes sobre o
funcionamento da universidade, como proceder para
oferecer monitoria, como solicitar uma ordem de servio na
Prefeitura, como pedir ajuda pro pessoal da rea de
Informtica (...). (Entrevistado 5).
Falta um canal interno dentro do departamento para facilitar
a nossa vida (...). Colocar as informaes nele (...). So
muitos detalhes, muita coisa e a gente j tem tantas
atribuies, para ter que lembrar de que o formulrio de
viagem tem que pegar l na secretaria da chefia para depois
trazer para lanar no SCDP (...). (Entrevistado 8).
Outros aspectos levantados pelos entrevistados dizem respeito questo

da organizao administrativa do departamento e tambm gesto patrimonial.
O primeiro apontado como um diferencial positivo do DAE e que deveria ser
145
mais bem explorado. O segundo considerado um gargalo no departamento e

motivo de preocupao, tanto de docentes quanto de tcnico-administrativos. Os
quatro depoimentos a seguir retratam estas afirmaes.
O resgate das cmaras, na gesto da professora Paula e do

professor Arnaldo, e a criao das comisses, na gesto
atual, foram, sem sombra de dvidas, um grande ganho para
o departamento (...). No acredito que outros departamentos
da UFLA sejam assim, tenham essa estrutura (...). A gente
precisa explorar melhor isso, incentivar mais a atuao deles
(...). No apenas para ter, tem que atuar tambm
(Entrevistado 8).
Fao parte de uma cmara aqui do departamento e, at hoje,
nunca fizemos nenhuma reunio (...). A ideia das cmaras
muito boa, mas acho que no to bem aproveitada quanto
poderia (...). Falta estruturar melhor, definir melhor as
atribuies (...), se for o caso, colocar at metas a serem
cumpridas (Entrevistado 13).
A maior dificuldade que eu vejo aqui, desde sempre, com
relao ao patrimnio (...). J fizeram no sei quantos
levantamentos e nunca que os dados batem (...). Desde a
primeira administradora que o departamento teve, eu vejo
que h inteno de resolver isso, mas continua, ainda hoje,
sendo um problema (...). H pouco, o pessoal do Patrimnio
da UFLA fez outro levantamento, mas, pelo que ouvi dizer,
tambm no deu certo (Entrevistado 9).
A palavra medo (...). So muitos equipamentos,
notebooks, projetores sob nossa responsabilidade (...). Os
professores pegam emprestado, s vezes os alunos, mas
acaba que a responsabilidade ainda nossa (...). No tem um
controle muito claro disso. Para falar a verdade, tm certas
coisas que eu nem sei se so patrimoniadas ou no
(Entrevistado 3).
Diante das impresses identificadas pela anlise das entrevistas e

considerando o contexto em que o departamento est inserido, no Quadro 10
esto listados os elementos propostos para compor a perspectiva de
modernizao administrativa.
146
Quadro 10 Perspectiva da modernizao administrativa

PERSPECTIVA DA MODERNIZAO ADMINISTRATIVA
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
% do servidores
Reunir todas as
que recorrem s
informaes,
Criar um sistema
secretarias para ter
formulrios,
de intranet no site
acesso a
documentos e
do departamento
documentos e
institucionais em
Desenvolver novas
dados institucionais
um nico sistema
ferramentas
Ter 100% do
administrativas
patrimnio
Desenvolver uma
n de bens
catalogado
ferramenta
patrimoniados no
administrativa para
Ter a localizao
localizados
gesto patrimonial
de todos os bens
tombados
Estabelecer metas
para cada
Transparncia e
cmara/comisso
publicidade das
aes
Dar autonomia e
n de atividades
desenvolvidas por
Aumentar a atuao
condies para que
desenvolvidas por
cada
das cmaras e
atuem na sua rea
cada
cmara/comisso,
comisses
de competncia
cmara/comisso
alm de maior
Incentivar a troca
participao por
de experincia com
parte dos servidores
outros setores e
departamentos
As iniciativas propostas nesta perspectiva so complementares ao

processo de modernizao que a prpria Universidade Federal de Lavras vem
atravessando nos ltimos anos. So aes pontuais que tendem a colaborar para
que o Departamento de Administrao e Economia caminhe na mesma direo
que a instituio da qual faz parte est empenhada em seguir.
4.2.3.4 Perspectiva dos processos internos
As duas perspectivas anteriores tm ligao direta com esta, uma vez

que tanto a modernizao das prticas administrativas quanto a capacitao dos
147
recursos humanos esto fortemente relacionados ao alcance da eficincia na

realizao de seus processos internos.
Fazer de maneira correta, agir da melhor forma, tomar a deciso mais
acertada. A perspectiva dos processos internos busca, ento, proporcionar
condies de o departamento conseguir realizar estas trs aes.
Na opinio dos entrevistados, o maior dificultador para a plena
conduo das atividades no Departamento de Administrao e Economia o
nmero reduzido de funcionrios. Conforme se pode notar nos depoimentos
coletados, o departamento dispe de infraestrutura, materiais e equipamentos
suficientes para prestar um servio de qualidade, no entanto, considerando o
crescimento do nmero de alunos e o reduzido nmero de tcnicoadministrativos, no curto-mdio prazo, esta situao pode ficar comprometida.
Com certeza, o nmero reduzido de secretrias e de pessoal

administrativo pesa contra (...). O departamento tem muitas
secretarias, o contingente de alunos muito grande, so
mais de 40 professores (...) (Entrevistado 3).
O quadro pequeno de tcnico-administrativos uma
realidade no s no DAE, como na UFLA como um todo
(...). Enquanto no podemos pleitear novos servidores,
temos que procurar formas de contornar essa limitao
(Entrevistado 14).
O pessoal faz milagres (...). pouca gente para muito
trabalho (...). Os bolsistas ajudam muito, mas com a
mudana do programa de bolsas e a reduo dos bolsistas
que colaboram com a gente, teremos que encontrar outras
sadas (Entrevistado 12).
Alm deste aspecto, houve vrios relatos sobre as dificuldades

encontradas pelos novos servidores, docentes e tcnico-administrativos em
compreender o funcionamento da universidade e as normas e procedimentos que
devem ser seguidos no departamento. Alguns entrevistados ressaltaram a
148
necessidade de amenizar a burocracia e a lentido nos processos, reduzindo,

sempre que possvel, o volume de papel nas transaes administrativas. No que
se referem a estes dois aspectos mencionados nas entrevistas, Kaplan e Norton
(2004) ressaltam a importncia de os gestores buscarem identificar quais
procedimentos so a chave para a organizao e propor medidas que contribuam
para o processo de inovao.
Outro aspecto muito frequente nos depoimentos refere-se importncia
de estreitar as relaes entre os segmentos que compem o departamento (corpo
administrativo, corpo discente e corpo docente), para que haja comprometimento
e respeito pelas decises tomadas pela gesto do departamento. Como o DAE
composto por um grande nmero de alunos e tambm por servidores e por
colaboradores, esta interao faz-se necessria para que haja maior fluidez das
informaes e para que todos exeram suas atividades de forma coerente e
harmoniosa.
Diante do exposto, no Quadro 11 observa-se a perspectiva dos processos
internos para o BSC do DAE.
Quadro 11 Perspectiva dos processos internos

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Indicadores
Metas
Iniciativas
Promover um
n de funcionrios
Treinar e capacitar
rodzio entre os
com competncia
os tcnicofuncionrios que
para exercer mais
trabalham nas
administrativos
de uma funo
para atuar em
secretarias
Dinamizar os
qualquer secretaria, Criar um manual de
processos e prticas
quando necessrio
procedimentos
Confiana
internas
institucionais
n de
Reduzir o volume
Priorizar o uso de
toners/cartuchos
de material
documentos
gasto nas
impresso
virtuais
secretarias
continua
Objetivos
149
Quadro 11 concluso
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Indicadores
Metas
Iniciativas
Promover reunies
peridicas com
n de reclamaes
Extinguir conflitos
representantes da
sobre membros dos
entre discentes e
UFLA Jr., PET,
grupos
servidores
etc.
Viabilizar a
Aumentar a
Aumentar a
interao entre
% de no docentes
representatividade
participao de
setores, grupos e
presentes nas
dos segmentos que
tcnicos e alunos
ncleos
assembleias do
compem o
na Assembleia
Departamento
departamento
Departamental.
Criar um canal para
Melhorar o fluxo
Percepo
a divulgao de
de informao
informaes
Objetivos
Pelo fato de esta perspectiva ter ligao recorrente com os segmentos

que compem o departamento (tcnico-administrativos, professores, alunos,
etc.), optou-se por utilizar alguns indicadores intangveis (confiana e
percepo), no intuito de proporcionar uma mensurao de desempenho mais
equilibrada, assim como ocorreu na perspectiva das pessoas.
Do mesmo modo, as iniciativas propostas esto em consonncia com o
processo de modernizao administrativa abordado na perspectiva anterior, alm
do fato de essas medidas serem de fcil aplicao.
4.2.3.5 Perspectiva dos clientes
No caso do Departamento de Administrao e Economia, os clientes so

os alunos de seus cursos de graduao em Administrao e Administrao
Pblica, presenciais; do curso de Administrao Pblica a distncia e tambm os
alunos dos programas de ps-graduao em Administrao e em Administrao
Pblica. O objetivo mximo nesta perspectiva, conforme destacam Ghelman e
150
Costa (2006a), proporcionar a satisfao desses alunos e o atendimento de suas

necessidades.
O modelo de gesto empregado pelo departamento deve ter seu foco nos
resultados, primando pela qualidade do servio prestado (eficcia). Para que o
DAE consiga atender a este requisito, na percepo dos entrevistados,
fundamental que haja um bom canal de comunicao entre os alunos (clientes) e
o departamento, por meio do qual seja possvel discutir questes que reflitam
diretamente no processo de formao destes alunos.
O aluno tambm deve ser ouvido, deve participar (...). Como

ex-aluna, eu enxergo a importncia de saber o que acontece
e de opinar sobre o rumo que o curso est tomando (...). Os
professores enxergam um lado, a pr-reitoria enxerga outro,
mas nenhum deles tem melhor viso sobre o ponto de vista
dos alunos do que os prprios alunos (Entrevistado 15).
Tem representante discente na Assembleia, nos colegiados,
ento, acho que seria importante tambm ter um
representante no Conselho de Gesto (...). Os alunos querem
saber o que acontece, querem opinar. No so todos, muitos
no esto nem a para nada, mas tem aqueles que querem
contribuir tambm (Entrevistado 16).
Durante a pesquisa, houve vrias menes sobre a necessidade de

disponibilizar novas formas de os alunos se interagirem com o departamento,
seja por meio de novos projetos e bolsas, ou por meio dos grupos j existentes
(PET Administrao, Empresa Jnior, etc.). A importncia de o departamento
incentivar o trabalho conjunto entre discentes de ps-graduao e graduao e
apoiar seminrios, simpsios, a feira de marketing e outros eventos
desenvolvidos pelos alunos tambm foi ressaltada por muitos dos entrevistados.
A interao entre os meninos da graduao e o pessoal da

ps muito produtiva (...). uma experincia que enriquece
demais, para ambos os lados (...). O departamento, os
151
professores devem estimular isso (...). Traz muitos
benefcios na formao dos alunos e na produo de
trabalhos (Entrevistado 5).
Acho que o departamento apoia bastante os alunos (...). o
caminho certo, tem que apoiar mesmo, trazer o aluno para
dentro do departamento, oferecer oportunidades dele
experimentar vrias possibilidades (...). assim que ele vai
saber se vai querer seguir a carreira acadmica, se vai querer
ir para o mercado (...) (Entrevistado 11).
Quanto mais possibilidades o departamento nos oferecer,
melhor (...). Essas iniciativas aproximam a gente do
departamento e tambm contribuem para a nossa formao,
porque a gente j vai tendo uma noo de como um
projeto de pesquisa, como fazer artigo cientfico (Entrevista
21).
Ao mesmo tempo, um ponto interessante foi destacado pelos alunos do

curso de Administrao Pblica a distncia entrevistados: o distanciamento que
existe entre o departamento e os discentes deste curso. Segundo esta percepo,
este grupo de alunos no tem identificao com o departamento.
Como o Centro de Educao a Distncia da UFLA (CEAD) que se
responsabiliza pela parte administrativa e de logstica deste curso, para os
alunos, a ligao com o DAE se restringe aos poucos encontros presenciais, que
contam com a participao de professores do departamento.
Na viso deste grupo de entrevistados, como a gesto do curso, a seleo
dos tutores que atuam auxiliando os alunos e a prpria conduo das disciplinas
so de responsabilidade do departamento, seria importante que houvesse uma
aproximao. Por exemplo, o departamento dispe de infraestrutura privilegiada,
com salas bem equipadas, climatizadas e que poderiam receber os encontros
presenciais. Poderia, ainda, promover visitas dos alunos de cada um dos polos e,
assim, criar uma identificao desses alunos com o departamento. H tambm o
Centro de Documentao, que auxilia os alunos dos cursos presenciais e que
152
poderia tambm ser utilizado, de alguma forma, pelos alunos do curso a

distncia, cujos polos so mais prximos a Lavras.
Os depoimentos a seguir ilustram bem a opinio de alguns entrevistados
sobre este aspecto.
Fao Administrao Pblica a distncia e nunca pisei no

DAE (...). Pouco conheo do departamento, dos professores
(...). Eu acho isso uma pena porque, no meu diploma, vai
estar bacharel em Administrao Pblica, assim como nos
diplomas daqueles que fazem o presencial (...). O
departamento tem coisas a oferecer (...). No deveria ter
esse distanciamento no (...) (Entrevistado 18).
Meu contato nica e exclusivamente com o CEAD (...).
Faz falta uma maior aproximao, um contato tambm com
os alunos dos cursos presenciais (...). A gente no tem
acesso a um monte de oportunidades que existem no
departamento e que poderiam nos beneficiar, como
participar de projetos, congressos, palestras (Entrevistado
22).
Tendo em vista todos os elementos que foram apresentados, no Quadro

12 esto listados os objetivos e os indicadores (tangveis e intangveis) para a
perspectiva clientes, assim como as iniciativas que devero ser realizadas para o
cumprimento das metas propostas.
153
Quadro 12 Perspectiva dos clientes

Objetivos
Ampliar as
oportunidades de
atividades
extracurriculares
para os discentes
PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Indicadores
Metas
n de projetos
desenvolvidos em
conjunto por alunos
de graduao e psgraduao
% alunos da
graduao
envolvidos com
atividades
extracurriculares
apoiadas e/ou
desenvolvidas pelo
departamento
Aumentar em 20% a
participao de
alunos de graduao
e ps-graduao em
outras atividades
acadmicas
Criar projetos para

bolsistas
institucionais
Credibilidade
Incentivar a
aproximao
entre o
departamento e
os alunos
n de alunos de
EAD que conhecem
o departamento
% das decises
compartilhadas com
o corpo discente
Sinergia
Iniciativas
Estimular a
participao dos
alunos de
graduao nos
ncleos de
pesquisa.
Apoiar a criao da
Empresa Jr e do
PET Administrao
Pblica
Expandir os canais
de integrao dos
alunos com o
departamento
Apoiar as
atividades e
eventos
desenvolvidos
pelos alunos
Promover a
interao dos
alunos de EAD
com o
departamento
Discutir a
possibilidade de
incluir um membro
discente no
conselho de gesto
Apoiar os centros
acadmicos dos
cursos de
Administrao e
Administrao
Pblica
Como, nessa perspectiva, o intuito principal a satisfao dos clientes

(neste caso, dos alunos), optou-se por dois objetivos principais que tivessem
forte interligao, a fim de que o cumprimento de um contribusse para o alcance
154
do outro. Percebe-se, neste contexto, que tanto indicadores como iniciativas

tambm tero implicaes comuns entre os dois objetivos.
4.2.3.6 Perspectiva da sociedade/cidado
Conforme muito bem destacado por Ghelman e Costa (2006a), a

prestao do servio pblico de educao superior tem dois clientes: o direto,
que, como j vimos, so os alunos; e o indireto, que a sociedade, a qual se
beneficia do aumento de jovens capacitados ingressando no mercado de
trabalho, bem como da transmisso de conhecimento e tecnologia promovida
por esse tipo de organizao.
Desse modo, nota-se que a misso do Departamento de Administrao e
Economia, assim como a da prpria Universidade Federal de Lavras, tem seu
vis social, na medida em que se prope a formar profissionais altamente
capacitados para exercer seu papel na sociedade, alm de desenvolver atividades
de pesquisa e extenso com retorno para a comunidade.
Por esta razo, a perspectiva da sociedade/cidado a que se encontra
no topo do modelo de Balanced Scorecard proposto, pois o principal objetivo do
departamento alcanar a efetividade no servio prestado, com foco orientado
para o cidado e para a coletividade.
Destarte, so necessrias medidas que possibilitem que o DAE avalie os
impactos que tem provocado na sociedade, alm de mensurar o reconhecimento
do departamento, tanto dentro quanto fora da universidade, e elaborar maneiras
de fortalecer (ou melhorar) sua imagem e maximizar os efeitos positivos dos
servios prestados e das aes desenvolvidas por ele.
Acredito que o departamento tem cumprido bem o seu papel

(...). Tenho conhecimento de muitos dos nossos alunos que
esto ocupando um lugar importante em grandes empresas,
155
ou que foram aprovados em concursos, ou que criaram sua
prpria empresa (...). gratificante receber esse feedback,
mas o retorno ainda pequeno. Tem muito aluno que no
tivemos notcias mais (...). Acho importante procurar saber o
que aconteceu com eles (Entrevistado 7).
A imagem do DAE aqui na universidade no muito boa.
Bom, ao menos poderia ser melhor (...). Os problemas de
relacionamento entre grupos de professores, esta rixa o
que o pessoal mais conhece, o que mais se comenta (...). Eu
sei que l tem muita coisa positiva, mas precisa ser mais
valorizada, mais divulgada (Entrevistado 26).
A nossa imagem positiva sim (...). Muitos de nossos
alunos, hoje, so professores em outras universidades aqui
da cidade, outros se tornaram nosso colegas aqui DAE
mesmo (...). Tem algumas empresas, multinacionais, que
procuram a gente para indicar alunos para vagas de estgio,
de trainee (...). O retorno positivo, ento, a imagem
positiva tambm (Entrevistado 10).
Uma alternativa para melhorar a imagem do DAE dentro da

universidade a criao de cursos de capacitao, desenvolvidos e gerenciados
por professores e tcnicos do departamento. Esta iniciativa aproxima a
comunidade universitria e promove uma enriquecedora troca de experincia
entre docentes e demais servidores. O curso criado por um grupo de professores
do departamento, em 2011, na rea de gesto pblica foi muito bem avaliado e
recebeu menes positivas em vrios depoimentos.
No obstante, alguns entrevistados ressaltaram o potencial no
explorado pelo DAE em outras reas:
Alguns projetos do departamento tm uma visibilidade

muito boa, como aquele que mede a inflao mensal, os
ndices de preo (...). O departamento tem grande potencial,
pode aparecer muito mais (...). Recentemente, trs
professores do departamento receberam um prmio pela
produo cientfica, o que prova que potencial tem e muito
(Entrevistado 30).
156
Ainda vejo um certo distanciamento entre o departamento e
a comunidade (...). H espao para que acontea uma
aproximao (...). Sei de projetos bons de alguns professores
l, mas pouco divulgados (...). Poderiam at envolver outros
departamentos nesses projetos. O Mestrado Profissional em
Extenso pode contribuir para isso, com novos projetos,
inclusive (...) (Entrevistado 14).
Outro aspecto levantado durante as entrevista diz respeito necessidade

de o departamento se relacionar com outras instituies nacionais e
internacionais. Esta troca de experincia acarreta grandes benefcios para o
departamento. Alm disso, o processo de internacionalizao, no qual a UFLA
emprega grandes foras para se concretizar, depende da participao e do
envolvimento de todos os setores, sendo de grande importncia o empenho do
DAE em firmar parcerias com universidades de outros pases e investir no
intercmbio de professores, pesquisadores e alunos.
Uma
carncia
do
departamento
quanto
internacionalizao (...). Existe uma disciplina criada l,

ministrada por um professor dos EUA, mas, ainda assim,
uma iniciativa tmida (...). Os programas de ps-graduao
do departamento deveriam se dedicar mais nesse sentido,
procurar mais alternativas (...). Uma via de mo dupla, pois
traz retornos acadmicos e tambm refora a imagem da
universidade e do departamento l fora (Entrevistado 28).
O momento propcio para isso (...). A pauta do dia na
UFLA a internacionalizao, investir nesta relao com
instituies de fora do Brasil (...). O departamento tem que
aproveitar esta mar, este incentivo que esto dando (...).
o momento em que tudo est conspirando a favor deste
intercmbio e o departamento tem professores com trnsito
e com contatos em universidades importantes de Portugal,
da Espanha, dos EUA, da Inglaterra (...). a hora de
fortalecer e estreitar esses laos (Entrevistado 4).
157
Considerando todos os aspectos e fatores levantados durante a pesquisa

e mantendo como parmetros a finalidade e a misso do departamento, no
Quadro 13 apresentam-se os elementos para a perspectiva da sociedade/cidado.
Quadro 13 Perspectiva da sociedade/cidado

Objetivos
Aproximar o
departamento
da comunidade
universitria e
da sociedade.
continua
PERSPECTIVA DA SOCIEDADE/CIDADO
Indicadores
Metas
Iniciativas
Desenvolver parcerias
n de atividades
com outras
Estreitar relaes
desenvolvidas em
universidades da cidade
com outras
ou de outras localidades
parceria com outras
universidades
instituies de
Promover convnios
ensino
com instituies do
exterior
% da participao
do departamento no
Intensificar o
Propor cursos de
contato com o
capacitao para
total de cursos de
restante da
comunidade
capacitao
oferecidos pela
universidade
universitria
universidade
n de setores ou
Propor o
departamento com
desenvolvimento de
os quais o
disciplinas e projetos
departamento tem
Fortalecer a
com outros
parceria em alguma
imagem do
departamentos
ao ou projeto
departamento
Divulgar as aes do
n de acessos ao site
departamento nas redes
do departamento
sociais.
158
Quadro 13 concluso
Objetivos
Satisfazer a
sociedade no
que se refere
aos servios
prestados pelo
departamento
PERSPECTIVA DA SOCIEDADE/CIDADO
Indicadores
Metas
Iniciativas
n de pessoas
Dedicar maior apoio s
beneficiadas pelos
atividades relacionadas
projetos de
extenso
extenso
Alcanar
Criar canais de contato
reconhecimento
n de estagirios e
entre o departamento e a
trainees contratados pela formao de
comunidade.
profissionais e
Realizar um
pela produo de
n de egressos que
levantamento sobre a
conhecimento em
desenvolveram seu
situao atual dos
Cincias Sociais
prprio negcio
alunos egressos
Aplicadas
n de egressos
Apoiar as atividades que
contratados ou
divulgam o nome do
aprovados em
departamento
concursos pblicos
Apresentadas as seis perspectivas do Balanced Scorecard proposto para

o Departamento de Administrao e Economia da UFLA, o passo seguinte a
construo do mapa estratgico, com a identificao das relaes de causa-efeito
entre os objetivos em cada perspectiva e, essencialmente, as ligaes entre os
objetivos de perspectivas diferentes, conforme se observa na Figura 19.
159
Departamento de Administrao e Economia

MAPA ESTRATGICO
Perspectiva da
sociedade/
cidado
Perspectiva dos
clientes
Satisfao da
sociedade pelos
servios prestados
pelo DAE.
Ampliao das
atividades
extracurriculares
para os alunos.
Perspectiva dos
processos
internos
Interao entre
setores, grupos e
ncleos do DAE.
Perspectiva da
modernizao
administrativa
Desenvolvimento
de novas
ferramentas
administrativas
Perspectiva das
pessoas
Fortalecimento
das relaes
interpessoais.
Perspectiva das
finanas/
oramento
Reduo das
despesas do
departamento
Figura 19 Relaes de causa-efeito no DAE
Aproximao entre
departamento,
universidade e
sociedade.
Aproximao entre
departamento e
alunos
Dinamizao de
processos e
prticas internas
Aumento da atuao
das cmaras e
comisses.
Satisfao funcional
e crescimento
profissional
Aumento dos
recursos
disponveis para
custeio
160
Como pode ser comprovado analisando-se a Figura 19, o mapa

estratgico a representao grfica do Balanced Scorecard e permite uma
visualizao da estratgia, por meio das relaes de causa-efeito entre os
elementos de cada perspectiva. Corrobora esta definio a afirmao de Vidi
(2009), para quem a finalidade do mapa esboar um caminho no qual a
estratgia pode ser alcanada.
O plano proposto para o Departamento de Administrao e Economia,
como j relatado, formado por seis perspectivas, sendo que cada uma delas
contempla dois grandes objetivos que se inter-relacionam. Essa estrutura permite
verificar, por meio dos indicadores tangveis e intangveis, se os planos de ao
esto sendo seguidos e se o departamento est trilhando o caminho previamente
definido. Ao mesmo tempo, as ligaes entre os objetivos de perspectivas
diferentes repercutem em aes que possibilitam o cumprimento das metas que
foram estabelecidas no BSC.
Observando-se as relaes de causa-efeito no mapa, nota-se que:
a)
o aumento dos recursos disponveis para custeio pode contribuir: a)

para a satisfao funcional e o crescimento profissional (Ex: mais
recursos podem ser destinados para que os servidores faam cursos
de aperfeioamento); b) para a dinamizao dos processos e
prticas internas (Ex: investimento em programas de capacitao e
treinamento dos servidores); c) para o desenvolvimento de novas
ferramentas administrativas (Ex: contratar uma empresa para o
desenvolvimento de softwares de gesto); d) para a reduo das
despesas compulsrias (Ex: pode-se optar por comprar mais
cartuchos e toners e concentrar a impresso e as fotocpias nas
secretarias do departamento) e d) para o fortalecimento das relaes
161
interpessoais (Ex: investir em um nmero maior de reunies e

confraternizaes no departamento);
b)
a reduo das despesas do departamento pode colaborar: a) para

o aumento dos recursos disponveis (Ex: com a diminuio dos
valores gastos com as despesas, haver um volume de recursos
maior para investir em outras rubricas); b) para o aumento da
atuao das cmaras e comisses (Ex: com a reduo das despesas,
a Cmara de Finanas e a Comisso de Assuntos Estratgicos
podero avaliar novas alternativas para o uso do recurso
disponvel); c) para o fortalecimento das relaes interpessoais (Ex:
para que haja esta economia, necessrio que exista um esforo
coletivo de funcionrios e professores, com a colaborao e o
envolvimento de todos) e d) para o desenvolvimento de novas
ferramentas administrativas (Ex: a diminuio das despesas
demandar uma adequao das formas de controle dos custos e
remanejamento de recursos);
c)
o fortalecimento das relaes interpessoais pode refletir: a) no

aumento da atuao das cmaras e comisses do departamento (Ex:
da aproximao entre os servidores, alunos e colaboradores podem
surgir novas ideias e novos projetos); b) na satisfao funcional e
no crescimento profissional (Ex: tende a ocorrer maior incidncia
de trabalho em equipe, projetos em conjunto, trocas de experincia,
etc.); c) na interao entre setores, grupos e ncleos (Ex: o convvio
e a aproximao entre as pessoas possibilitam maior interao e
cooperao) e d) na aproximao entre departamento e alunos (Ex:
162
o fortalecimento das relaes proporciona uma aproximao maior

entre professores, tcnicos e alunos, o que contribui para a
identificao do aluno com o departamento);
d)
a satisfao funcional e o crescimento profissional pode

favorecer: a) o aumento da atuao das cmaras e comisses (Ex:
servidores capacitados tendem a contribuir melhor nos projetos e
atividades das cmaras e comisses das quais faam parte); b) a
interao entre setores, grupos e ncleos (Ex: membros de grupos
ou
setores
diferentes
desenvolvimento
de
podem
trabalhar
treinamentos
para
em
o
conjunto
no
servidores
do
departamento) e c) o fortalecimento das relaes interpessoais (Ex:

durante os cursos, h debates, conversas e trocas de experincias
que aproximam os participantes);
e)
o desenvolvimento de novas ferramentas administrativas pode

contribuir: a) para a reduo das despesas do departamento (Ex:
adoo
de
comunicadores
instantneos,
via
internet,
em
substituio a ligaes interurbanas, quando possvel) e b) para a

ampliao das atividades extracurriculares para os alunos (Ex:
criao de projetos institucionais com a participao de bolsistas
para o desenvolvimento de instrumentos de auxlio gesto);
f)
o aumento
da
atuao das
cmaras
e comisses do
departamento pode colaborar: a) para o fortalecimento das

relaes interpessoais (Ex: o trabalho desempenhado por cmaras e
comisses, essencialmente, j demanda a cooperao e a
163
participao de todos os envolvidos) e b) para a aproximao entre

o departamento e os alunos (Ex: realizao de eventos, com
participao dos discentes, em que seriam expostas os projetos
desenvolvidos pelas cmaras de Ensino, de Pesquisa e de Extenso
e apresentadas as oportunidades para que os alunos possam se
envolver nestas atividades);
g)
a interao entre setores, grupos e ncleos do departamento

pode provocar reflexos: a) na satisfao funcional e crescimento
profissional (Ex: melhoria do clima organizacional, crescimento da
interatividade e aprendizado compartilhado); b) na aproximao
entre departamento e alunos (Ex: envolvimento dos membros dos
grupos, ncleos e setores com a rotina do departamento); c) na
aproximao entre departamento, universidade e sociedade (Ex:
realizao de atividades em conjunto com segmentos de outros
departamentos da universidade e/ou com setores da sociedade) e d)
na ampliao das atividades extracurriculares (Ex: ampliao do
nmero de alunos de graduao envolvidos com atividades dos
ncleos da ps-graduao);
h)
a dinamizao de processos e prticas internas pode contribuir:

a) para a satisfao da sociedade com os servios prestados pelo
departamento (Ex: aumento da qualidade e da eficincia na
execuo das tarefas administrativas e didtico-pedaggicas) e b)
para a reduo das despesas (Ex: evitar a reproduo fsica de
documentos que podem ser utilizados apenas no formato virtual);
164
i)
a ampliao das atividades extracurriculares para os alunos

pode colaborar: a) para a satisfao da sociedade pelos servios
prestados pelo departamento (Ex: os alunos podero participar de
uma gama maior de atividades e, dessa forma, tero uma formao
profissional mais completa e com experincias prticas); b) para a
aproximao entre departamento, universidade e sociedade (Ex:
potencial para crescimento de projetos de extenso e de pesquisa);
c) para a interao entre setores, grupos e ncleos do departamento
(Ex: criao de parcerias entre setores e grupos diferentes em torno
de um mesmo projeto) e d) para a aproximao entre o
departamento
corpo
discente
(Ex:
sero
oferecidas
oportunidades de um nmero maior de alunos exercerem alguma

atividade dentro do departamento);
j)
a aproximao entre departamento e alunos pode refletir: a) na

interao entre setores, grupos e ncleos (Ex: o aumento da
permanncia dos alunos dentro das dependncias do departamento
facilita a interao entre membros de grupos e setores diferentes);
b) na aproximao entre departamento, universidade e sociedade
(Ex: com um nmero maior de alunos participando da rotina do
departamento, podero surgir novos canais de comunicao com
alunos e professores de outros departamentos e com funcionrios de
setores da universidade) e c) na ampliao das atividades
extracurriculares (Ex: a elaborao de novas propostas de projetos e
de novas possibilidades de bolsa para os alunos);
165
k)
a satisfao da sociedade com os servios prestados pelo

departamento pode contribuir: a) para a aproximao entre
departamento, universidade e sociedade (Ex: criao de canais de
comunicao e feedback tanto institucionais quanto com a prpria
comunidade) e c) para a satisfao funcional e o crescimento
profissional (Ex: os servidores podem se sentir motivados pelo
reconhecimento do servio prestado por eles e procurarem investir
em treinamento e capacitao);
l)
nota-se, ainda, que a aproximao entre departamento,

universidade e sociedade pode promover reflexos: a) no
fortalecimento das relaes interpessoais (Ex: resoluo de
possveis conflitos e pendncias com a gesto central da
universidade); b) na aproximao entre departamento e alunos (Ex:
ao buscar se aproximar do restante da universidade e tambm da
sociedade, cria-se um ambiente favorvel para uma maior
participao dos alunos nas atividades do departamento) e c) na
satisfao da sociedade pelos servios prestados pelo departamento
(Ex: o aumento da interao com a sociedade proporciona melhores
condies de o departamento exercer sua misso).
Cada uma destas relaes de causa-efeito listadas anteriormente

apresenta possibilidades de desdobramento e inter-relao com as demais. Por
exemplo, a priorizao do uso de documentos virtuais (processos internos), em
detrimento da impresso desnecessria dos mesmos, contribui para a reduo
das despesas com fotocpias e com a aquisio de cartuchos e toners
(finanas/oramento), recurso este que poder ser investido na promoo de
166
eventos e palestras para os alunos (clientes) ou na aquisio de softwares que

auxiliem no desenvolvimento de novas ferramentas de gesto para o
departamento (modernizao administrativa). O conjunto de todos os provveis
desdobramentos das relaes de causalidade entre os objetivos das seis
perspectivas proporciona ao mapa estratgico uma visualizao completa da
estratgia proposta no BSC.
Por fim, observa-se que, no topo do mapa (Figura 18), est a perspectiva
sociedade/cidado, uma vez que a finalidade do departamento cumprir com a
sua funo social (efetividade). Um degrau abaixo, a perspectiva dos clientes
representa a necessidade de se prestar um servio de qualidade aos alunos
(eficcia). As demais perspectivas so responsveis por fornecer as condies
necessrias para que o departamento cumpra seus objetivos, com procedimentos
organizados e a otimizao do gasto dos recursos disponveis (eficincia).
Destarte, estando definidas a misso, a viso e os valores
organizacionais, realizado o diagnstico dos ambientes interno e externo e
finalizada a elaborao do Balanced Scorecad, a proposta de planejamento
estratgico para o Departamento de Administrao e Economia da UFLA est
concluda. Assim, no ltimo tpico desta seo abordam-se os aspectos e os
fatores que devero ser considerados na implementao do plano proposto pelo
departamento.
4.2.4 Aspectos importantes para a aplicao do plano
Assim como defendem os criadores da metodologia, Kaplan e Norton

(2000), apoiados por Matias-Pereira (2012), Costa (2009), Ramos (2006),
Galindo (2005), Vidi (2009) e Nven (2003), para que a proposta de
planejamento estratgico seja implementada, fundamental que o Balanced
167
Scorecard funcione como um sistema de gesto e no como um instrumento de

controle e regulao.
Dessa forma, durante a fase de implantao da metodologia, de suma
importncia que todos os professores e tcnico-administrativos, com a
participao, inclusive, de representantes do corpo discente, participem do
projeto. De fato, para o desenvolvimento deste estudo, foram ouvidos
representantes destes segmentos e tambm de parte da comunidade universitria
que tem relao (direta ou indireta) com o DAE. No entanto, para que os
objetivos e metas propostos sejam legitimados, essencial consultar todos os
membros do departamento, apresentar-lhes a proposta, ouvir sugestes, discutilas e, at mesmo, fazer adaptaes e corrigir possveis distores no modelo.
Cabe ao chefe do departamento, assessorado pelo administrador,
promover reunies, debates e grupos focais para tratar de aspectos prticos do
processo de implantao do planejamento, tais como definir o prazo para o
cumprimento das metas e determinar a responsabilidade sobre cada uma das
iniciativas propostas.
Por meio das entrevistas, nota-se que a grande maioria dos docentes e do
corpo administrativo favorvel ao desenvolvimento de um plano de ao, ao
estabelecimento de objetivos e definio de uma estratgia para alcan-los.
Percebe-se, tambm, o interesse de todos em participar das discusses sobre o
destino do departamento e sobre a forma como ele ser conduzido, o que
comprova a necessidade do envolvimento de todas as partes em torno do projeto.
Alm disso, os problemas de relacionamento que ainda persistem entre
certos grupos de professores podem ser solucionados diante da oportunidade de
participar de forma compartilhada do processo de conduo do futuro do
departamento. O xito do projeto depende da participao contnua, integrada e
comprometida de todos os seus membros.
168
Entretanto, cabe destacar que, devido ao curto prazo para a realizao

desta pesquisa e as dificuldades para reunir todos os membros do departamento
para discutir a proposta, a efetiva legitimao do planejamento no fez parte dos
resultados deste estudo.
Por fim, importante, para evitar a descontinuidade de projetos e o
desgaste na relao entre as pessoas, que tanto a estrutura administrativa j
consolidada quanto o regimento interno do departamento sejam respeitados no
processo de implementao do planejamento proposto, bem como nas medidas e
aes futuras decorrentes dele.
169
6 CONSIDERAES FINAIS
Com a realizao deste trabalho buscou-se desenvolver uma proposta de

planejamento estratgico para o Departamento de Administrao e Economia da
Universidade Federal de Lavras, utilizando-se a metodologia Balanced
Scorecard. Para tanto, procurou-se identificar se o BSC apresenta-se como um
instrumento gerencial vlido para organizar as atividades e avaliar os resultados
de uma unidade didtico-pedaggica de uma universidade federal e, sendo
vlido, quais adaptaes seriam necessrias para aplicao do instrumento no
DAE/UFLA.
Para o cumprimento deste objetivo, inicialmente, realizou-se uma
extensa pesquisa bibliogrfica, no intuito de proporcionar uma slida
fundamentao terica para o desenvolvimento do plano proposto. Nesse
sentido, demonstrou-se todo o processo de evoluo do planejamento
estratgico, desde as primeiras aplicaes at o recente surgimento, na iniciativa
privada, de mecanismos que auxiliam na clarificao, na comunicao e na
avaliao da estratgia, como o caso do Balanced Scorecard.
A partir deste ponto, procurou-se apresentar a adoo do BSC tambm
na esfera pblica, buscando identificar as adaptaes necessrias ao modelo
original, desenvolvido por Kaplan e Norton, em decorrncia das especificidades
deste setor. Posteriormente, foram apresentados alguns dos modelos de BSC
adaptados para organizaes pblicas, dentre eles o que foi desenvolvido por
Ghelman e Costa (2006a). Em seguida, apresentaram-se as aplicaes do
Balanced Scorecard em instituies pblicas de ensino superior e, por fim, os
estudos de caso nos quais a ferramenta foi empregada, especificamente em
departamentos de universidades federais.
Estruturada a base terica que sustentaria o estudo, utilizaram-se a
pesquisa
de
documentos,
observao
participante
entrevistas
170
semiestruturadas para coletar informaes que propiciassem a determinao da

misso, da viso e dos valores do departamento, a anlise dos ambientes interno
e externo (SWOT) e a determinao dos elementos que comporiam o BSC do
Departamento de Administrao e Economia, concluindo, assim, a elaborao
do planejamento.
As constataes extradas do estudo emprico comprovam que, apesar de
a cultura do planejamento no estar incorporada ao DAE, professores,
funcionrios tcnico-administrativos e alunos so favorveis ao estabelecimento
de um plano de ao para o departamento, com a definio de objetivos e a
discusso sobre possveis estratgias para alcan-los. Traando um paralelo
com o referencial terico abordado, percebe-se que imprescindvel o
envolvimento de todas as partes de uma organizao, tanto na formulao
quanto na implementao e na avaliao de um processo de planejamento
estratgico.
Verificou-se, dentre os vrios aspectos identificados nesta pesquisa, que
a metodologia Balanced Scorecard tem potencial para proporcionar uma viso
sistmica da instituio, identificando relaes de causa-efeito e a definio de
indicadores tangveis e intangveis de resultado e de tendncia. Alm disso, h o
benefcio de um controle mais eficiente dos processos por meio destes
indicadores e de metas estruturadas e de fcil visualizao.
Procurou-se, sobretudo, demonstrar a possibilidade da utilizao do
BSC, especialmente do modelo adaptado por Ghelman e Costa (2006a), na
elaborao do planejamento estratgico do Departamento de Administrao e
Economia e como essa metodologia pode contribuir para a concretizao do
objetivo de torn-lo um centro de excelncia em cincias sociais aplicadas.
A associao do BSC e da anlise SWOT se mostrou adequada aos
propsitos deste trabalho. A utilizao da Matriz SWOT para avaliar os
parmetros internos e externos que impactam no departamento proporcionou
171
subsdios importantes para a definio dos elementos que compem a proposta

de Balanced Scorecard elaborada. Por si s, a conscientizao da misso e do
funcionamento organizacional, e o decorrente fortalecimento dos seus processos
de comunicao representariam um ganho inquestionvel para o departamento.
de grande relevncia destacar que, caso seja colocado em prtica, fazse necessria a ratificao das diretrizes que foram propostas no plano, por meio
da legitimao de objetivos e metas por todos os membros do departamento. Ao
mesmo tempo, essencial, tambm, o estabelecimento de revises peridicas do
planejamento estratgico, por meio do acompanhamento das metas criadas, para
que haja a converso da estratgia em um processo contnuo e sustentvel.
Espera-se que o presente estudo, por meio dos elementos nele contidos,
possa contribuir para superar as dificuldades enfrentadas nos processos de
implementao da metodologia BSC em organizaes pblicas, especialmente
no caso de unidades didtico-pedaggicas de instituies pblicas de ensino
superior, como o caso do objeto desta pesquisa.
O presente trabalho configura-se como uma pequena contribuio para a
investigao sobre o BSC e o desenvolvimento de propostas de planejamento
para o setor pblico, o que permite ter conscincia de que em futuros trabalhos
podero ser realizados aperfeioamentos e melhorias no estudo sobre esta
temtica. Um prximo passo na pesquisa sobre o Departamento de
Administrao Economia da UFLA seria a discusso compartilhada dos
elementos levantados neste estudo.
Seria interessante, ainda, realizar uma pesquisa sobre os impactos da
aplicao desta proposta no departamento, aps sua completa implementao,
pois permitiria verificar se os objetivos estratgicos estipulados foram
cumpridos e se o envolvimento em torno do projeto, por parte dos docentes,
tcnico-administrativos, alunos e demais colaboradores, foi realmente efetivo.
172
Por fim, sugerem-se novos trabalhos que permitam expandir a aplicao

do Balanced Scorecard s demais unidades didtico-pedaggicas da UFLA,
considerando as especificidades de cada uma delas.
173
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186
APNDICES
187
APNDICE A
QUESTIONRIO PARA PESQUISA DE MESTRADO
Tipo 01: Servidor / Funcionrio Terceirizado do DAE.

1) Na sua opinio, qual a MISSO, ou seja, qual a razo da existncia
(finalidade) do Departamento de Administrao e Economia (DAE)?
2) Na sua opinio, qual a VISO do DAE, ou seja, o que o departamento
pretende realizar ou onde pretende chegar daqui alguns anos?
3) Quais so os valores (princpios, regras morais) que acredita nortearem as
aes do DAE?
4) Cite pelo menos dois diferenciais (qualidades, pontos positivos) que voc
acredita que o DAE possui.
5) Cite pelo menos dois aspectos negativos que voc julga que precisam ser
melhorados, modificados ou mesmo suprimidos no DAE.
6) Tendo em vista o contexto da atual gesto da universidade e a forma como o
atual governo desenvolve polticas e aes voltadas ao ensino superior, que
fatores voc considera como oportunidades que possam ser aproveitadas pelo
departamento para crescer, se desenvolver?
7) Dentro da mesma perspectiva da questo anterior, quais seriam as ameaas a
que o departamento est sujeito, considerando as prticas do governo federal e
tambm da gesto da universidade?
8) Voc acredita que os recursos do DAE so bem administrados?
- Se sim, quais aes voc sugeriria para melhorar ainda mais a administrao
deste oramento?
- Se no, o que voc julga estar sendo feito de forma equivocada? O que sugere
para corrigir estas distores?
188
9) Voc enxerga alguma(s) forma(s) de ampliar a capacidade financeira do

departamento? Como?
10) Como voc avalia a relao interpessoal e a convivncia com os demais
funcionrios do departamento?
11) Que aes voc acredita que deveriam ser realizadas para melhorar o
ambiente organizacional? E quais seriam importantes para valorizar e motivar os
funcionrios?
12) Como voc v a gesto do departamento? Onde enxerga que possam ocorrer
melhorias?
13) Voc possui autonomia para realizar suas atividades e tomar decises
relacionadas execuo do seu trabalho?
- Se sim, qual o reflexo disso no desempenho da sua funo?
- Se no, como essa falta de autonomia prejudica seu desempenho?
14) Voc acredita que seja necessrio algum treinamento ou capacitao para
realizar ou aprimorar suas atividades? Qual (is) e por qu?
15) Voc julga que possui os equipamentos e softwares necessrios para
executar bem seu trabalho? Se no, o que acredita que esteja faltando?
16) E os demais funcionrios, voc acredita que possuam o necessrio para
desempenhar suas atividades? O que julga ser preciso melhorar?
17) Onde voc acredita que o departamento possa melhorar para agilizar e
dinamizar a execuo das tarefas cotidianas dos funcionrios, no intuito de
prestar um melhor servio aos discentes, ao restante da comunidade universitria
e tambm sociedade?
18) Como voc avalia o atendimento proporcionado pelas secretarias, centro de
documentao e administrao geral aos discentes? O que voc acredita que
possa ser realizado pelo departamento para aperfeioar este atendimento?
189
19) Como voc avalia o atendimento aos discentes pelo departamento, no que se
refere formao acadmica, projetos de pesquisa e de extenso, ncleos de
estudo, etc. ? O que julga que possa ser melhorado?
20) Como voc percebe os reflexos do servio prestado pelo departamento
(formao acadmica) na sociedade de forma geral? Quais aspectos voc
acredita que possam ser trabalhados pelo departamento para aperfeioar este
servio de forma a favorecer ainda mais a sociedade?
190
APNDICE B
Tipo 02: Alunos / Ex-Alunos do DAE.

1) Na sua opinio, qual a MISSO, ou seja, qual a razo da existncia
(finalidade) do Departamento de Administrao e Economia (DAE)?
2) Na sua opinio, qual a VISO do DAE, ou seja, o que o departamento
pretende realizar ou onde pretende chegar daqui alguns anos?
3) Quais so os valores (princpios, regras morais) que acredita nortearem as
aes do DAE?
4) Cite pelo menos dois diferenciais (qualidades, pontos positivos) que voc
acredita que o DAE possua.
5) Cite pelo menos dois aspectos negativos que voc julga que precisam ser
melhorados, modificados ou mesmo suprimidos no DAE.
7) Dentro da mesma perspectiva da questo anterior, quais seriam as ameaas
8) Como voc avalia o atendimento prestado pelos funcionrios do DAE nas
secretarias, centro de documentao, administrao geral, etc.? O que acredita
que possa ser melhorado?
9) Na sua opinio, qual a situao do departamento no que se refere disposio
de equipamentos e materiais necessrios para a boa execuo de suas atividades?
O que sugere como melhorias?
191
10) Como voc avalia a gesto do departamento? Quais so os aspectos

positivos? E quais o negativos?
11) Qual a sua percepo sobre a qualidade do servio prestado pelo
departamento no que se refere s disciplinas ofertadas, s possibilidades de
projetos de extenso e de pesquisa, conduo dos cursos de graduao ou de
ps-graduao, etc.? O que acredita que possa ser melhorado?
12) Defina, em poucas palavras, qual a sua opinio sobre o DAE, no que tange
ao ambiente do departamento, sua relao com os funcionrios e com os
professores, ao atendimento que o departamento presta ao pblico, imagem do
departamento perante a universidade e a sociedade, etc.
192
APNDICE C
Tipo 03: Administradores, superintendentes e pr-reitores.

1) Comparado a outros departamentos e setores da universidade, cite pelo menos
dois diferenciais (qualidades, pontos positivos) que voc acredita que o DAE
possua.
2) Comparado tambm a outros departamentos e setores da universidade, cite
pelo menos dois aspectos negativos que voc julga que precisam ser melhorados,
modificados ou mesmo suprimidos no DAE.
4) Dentro da mesma perspectiva da questo anterior, quais seriam as ameaas a
5) Na sua opinio, qual a imagem do DAE perante a comunidade acadmica e a
sociedade, em geral? O que pode ser feito para melhorar ou reforar essa
imagem?
6) Qual a sua percepo sobre a forma como o DAE administrado? Quais os
pontos positivos e quais os aspectos que precisam ser trabalhados?

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ALAN GABRIEL FERNANDES

BALANCED SCORECARD APLICADO

ALAN GABRIEL FERNANDES

BALANCED SCORECARD APLICADO ADMINISTRAO

Dissertao apresentada Universidade Federal de

Ficha Catalogrfica Elaborada pela Coordenadoria de Produtos e

Fernandes, Alan Gabriel.

ALAN GABRIEL FERNANDES

BALANCED SCORECARD APLICADO ADMINISTRAO

Dissertao apresentada Universidade Federal de

APROVADA em 29 de julho de 2013

Dra. Patrcia Aparecida Ferreira

Dr. Luiz Marcelo Antonialli

Dr. Frederico Vidigal

Renata Pedretti Morais Furtado

A minha me, Maria, pelo carinho e apoio em todos os momentos e por

A Deus, por ter me proporcionado tantas oportunidades e,

Aos professores Luiz Marcelo e Frederico, por terem aceitado

Principais elementos do planejamento estratgico ........................ 27

Os processos do Balanced Scorecard ............................................ 47

Motivos para uma organizao elaborar um Balanced

Matrias-primas do BSC ............................................................... 53

Exemplo de relaes de causa e efeito .......................................... 57

Estrutura bsica do Balanced Scorecard ....................................... 61

Anlise SWOT .............................................................................. 63

Correlao Matriz SWOT ............................................................. 66

Diferenas entre o BSC tradicional e o adaptado ao setor

Balanced Scorecard para rgos do setor pblico......................... 81

Modelo de BSC para o setor pblico, proposto por Bergue

Modelo de BSC para o setor pblico, proposto por Muller

Modelo de BSC para o setor pblico............................................. 85

Modelo de BSC para o setor pblico............................................. 86

Modelo de BSC para o setor pblico............................................. 87

Modelo de BSC para o setor pblico............................................. 89

Modelo de BSC para o setor pblico............................................. 90

Modelo de BSC adaptado por Ghelman e Costa (2006a)............ 109

Relaes de causa-efeito no DAE ............................................... 159

Peculiaridades da gesto no servio pblico ................................. 72

Detalhes relevantes s IES ............................................................ 95

Perspectivas do BSC em IES ........................................................ 96

Relao dos selecionados para entrevista.................................... 106

Anlise SWOT do DAE/UFLA................................................... 132

Perspectiva das finanas/oramento............................................ 139

Perspectiva das pessoas............................................................... 142

Quadro 10 Perspectiva da modernizao administrativa .............................. 146

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior

Comisso Econmica para Amrica Latina e Caribe

Departamento de Administrao e Economia

Departamento Administrativo do Setor Pblico

Escola Superior de Agricultura de Lavras

Fernando Henrique Cardoso

Instituies de Ensino Superior

Instituto Latino-Americano e do Caribe de Planificao

Instituto Municipal de Administrao Pblica

Lei de Responsabilidade Fiscal

Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado

Plano de Desenvolvimento Institucional

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

Planejamento Estratgico Situacional

Programa de Apoio Ps-Graduao

Pr-Reitoria de Planejamento e Gesto

Programa de Apoio a Planos de Reestruturao e Expanso das