UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Gisele Machado de Souza

Fundamentos do Gerenciamento de Projetos,

Prof. ANTONIO LUIS DRAQUE PENSO

Goinia
31/08/2014

Estudo de Caso:
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
Projeto Oxignio do Google
REFERNCIA: GARVIN, DAVID A.; WAGONFELD, ALISON BERKLEY; KIND, LIZ.

Projeto Oxignio do Google: Os gerentes so Importantes?. [s.l.] Harvard

Business School.
O artigo apresenta o projeto Oxignio executado na empresa Google, que partiu de
uma pesquisa com o intuito de responder a pergunta: Gerentes so importantes? , para
depois criar um programa com a finalidade de auxiliar os funcionrios da Google a se
tornarem gerentes melhores.
Antes de explicar o projeto, o artigo contextualiza a empresa, detalhando algumas
caractersticas organizacionais e culturais de sua fase inicial: estrutura plana, com uma
presena mnima de gerentes; cultura dominada por engenheiros, que normalmente preferem
passar seu tempo programando ou resolvendo problemas e que tendem a pensar que os
gerentes so, no mximo, um mal necessrio.
Diante de tais caractersticas e pela necessidade de se determinar se os gerentes
afetavam o desempenho de suas equipes, criou-se o Projeto Oxignio.
Cumpre destacar uma interessante passagem do artigo sobre a escolha do nome
Oxignio:
Enquanto encerrvamos a fase de pesquisa do projeto gerente, Michelle pensou que deveramos dar
um nome mais interessante. Ela sugeriu o elemento oxignio porque ter um bom gerente essencial, como
respirar. E se fizssemos melhores gerentes, seria como respirar ar fresco.

A etapa inicial do projeto foi a realizao de uma pesquisa para avaliar o impacto de
um bom gerente na satisfao do trabalho, reteno e desempenho dos funcionrios. A
pesquisa obteve resultados importantes, comprovando a importncia da figura de um bom
gerente, conforme passagem transcrita abaixo:
.. os dados mostravam que os funcionrios em equipes com gerentes com notas mais altas eram mais
felizes. Alm disso, gerentes de notas mais altas em 2008 tinham taxas de rotatividade menores em suas
equipes do que gerentes de nota baixa. Na verdade, a pesquisa de Patel indicou que a reteno de 2008 tinha
uma relao mais forte com a qualidade do gerente do que com a senioridade, desempenho, estabilidade ou
promoes. Mais alm, os dados indicavam que os melhores gerentes tinham equipes com desempenho
superior. De modo geral, a equipe de pesquisa descobriu que os funcionrios do Google com gerentes de maior
nota tinham resultados consistentemente maiores em todas as dimenses Googlegeist, incluindo inovao,
equilbrio na vida do trabalho e desenvolvimento da carreira.

Finalizada a pesquisa e com a comprovao da importncia dos gerentes, o projeto

passou para sua prxima fase e identificou oito comportamentos comuns entre os gerentes
melhores avaliados na Google, qual sejam: um bom Orientador; d poder para a equipe e
no faz microgerenciamento; expressa interesse / preocupao com o sucesso membros da
equipe e com o bem-estar pessoal; produtivo e voltado para os resultados; um bom
comunicador escuta e compartilha informaes; ajuda no desenvolvimento da carreira; tem
uma viso/estratgia clara para a equipe e possui habilidades tcnicas centrais que ajudam a
aconselhar a equipe.
A partir da, iniciou-se um plano de ao que envolveu a avaliao dos gerentes, pelos
funcionrios, quanto aos oito atributos de qualidade; o retorno de tais avaliaes para os
gerentes e a oferta de treinamentos para capacitar os gerentes nos seus atributos de pior
desempenho.
Os impactos de todo o trabalho proposto pelo projeto Oxignio foram descritos pelo
artigo, resumindo-se os principais na melhora, ao longo do tempo, dos ndices de avalio
dos gerentes (fruto da conscientizao dos prprios gerentes em aprimorarem as suas
atuaes) e na promoo de pessoas que com um forte comportamento gerencial em uma
taxa superior a de outros gerentes.
Ampliando a discusso do projeto Oxignio, destaca-se uma reflexo proposta pelo
artigo sobre a preocupao de o gerenciamento na Google tornar-se uma frmula, em que os
gerentes usariam os oito atributos como lista de verificao, sem interesse genuno de
melhorar suas habilidades de gerenciamento. Para responder essa questo, cita-se a
passagem do texto abaixo:
Ns no estamos tentando mudar a natureza das pessoas que trabalham no Google. Isso seria
presunoso e perigoso. Em vez disso ns dizemos: aqui esto algumas coisas que fazem com que seja
percebido como um bom gerente. Nossos gerentes podem no acreditar completamente nas sugestes, mas se
eles agem com base nelas e obtm melhores classificaes UFS, eles podem at acabar internalizando tal
comportamento.

Por fim, o artigo finaliza propondo pontos futuros de continuidade do projeto, como por
exemplo expandir o trabalho para desenvolver uma maior compreenso sobre os atributos
necessrios para diretores e vice-presidentes.
Uma lio importante oriunda a leitura do artigo e aplicada ao contexto do
gerenciamento de projetos a de que por mais que j se tenham muitas teorias, estudos,
difundidos e aceitos sobre o assunto, ainda assim faz-se necessrio mostrar o impacto, os
resultados, em nmeros, do gerenciamento para uma organizao. A organizao precisa
enxergar, dentro de sua realidade, os benefcios de se gerenciar um projeto, os benefcios da
existncia de um escritrio de projetos, entre outros, como demonstrou o projeto Oxignio
para a Google.
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Dessa forma, extremamente importante que o escritrio de projetos, ao longo do seu

trabalho, se certifique de obter os dados que demonstrem os resultados positivos da sua
metodologia implantada, das suas capacitaes realizadas, das suas aes em geral. Alm
disso, como em muitas organizaes no se tm um departamento de recursos humanos to
visionrio como o da Google, pode o escritrio de projetos conscientizar e engajar tal
departamento pra a realizao de um projeto como o Google Oxignio focado nos gerentes
de projetos.

Estudo de Caso:
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
O escritrio de gerenciamento de projetos AtekPC

REFERNCIA: MCFARLAN, F. WARREN; KEIL, MARK; HUPP, JOHN. O escritrio

de gerenciamento de projetos AtekPC. [s.l.] Harvard Business School.
O artigo apresenta dois pontos chaves do contexto vivido pela empresa de tecnologia
da informao AtekPC, qual sejam: a necessidade da empresa de assumir um papel de
liderana frente a presso do mercado e a estruturao de um PMO como alternativa para
apoiar a conquista de tal liderana.
Atravs do depoimento do Diretor de Informtica da AtekPC e tambm lder do PMO, o
artigo descreve os principais desafios que a empresa enfrentou na implantao do seu
escritrio de projetos, separando-os pelos temas: Misso do PMO, Organizao do PMO,
Implementao e Cultura e Governana.
Na temtica Misso, o artigo explica que a razo de ser do PMO na AtekPC foi
evoluindo gradualmente:

Inicialmente no houve um consenso sobre seu objetivo, a ideia era estabelecer o

escritrio e provar seu valor;

Suas responsabilidades eram limitadas a projetos de TI, apesar de haver uma

discusso sobre expandir seu escopo para um PMO de nvel empresarial que, no
futuro, incluiria projetos comerciais.

Quanto sua autoridade, o PMO obteve o apoio do vice-presidente, entretanto, como

nem todos os executivos estavam igualmente entusiasmados, a autoridade foi
inicialmente desenvolvida de baixo para cima, por meio da valorizao dos servios
PMO.

Mesmo diante das dificuldades iniciais, os membros do PMO acreditavam no trabalho

proposto, conforme depoimento do gerente Nelson transcrito abaixo:
O mais importante a tutoria que est ocorrendo e realmente gerenciando os projetos. Ns estamos
sendo pacientes de modo que podemos obter alguns bons exemplos concretos que podemos mostrar a eles.
Ns podemos dizer Olha o que isto est fazendo para voc. Este projeto que seria feito em um ano e meio

antes est sendo feito em trs ou quatro meses porque acertamos estas prticas E isso essencial porque nos
permite mostrar nosso valor. Essa deve ser a abordagem por enquanto.

No que se refere Organizao do PMO, os depoimentos contidos no artigo revelam

que este era um desafio que gerava vrias discusses. Para a estruturao do PMO na
AtekPC, dois modelos organizacionais foram levados em considerao: PMO-pesado e
PMO-leve. O PMO-pesado era caracterizado por uma equipe completa de gerentes de
projeto que assumiria a responsabilidade de administrar todos os projetos de TI. J no PMOleve, os projetos poderiam ser operados fora do PMO e estariam sob controle e propriedade
da rea funcional respectiva. Enquanto um modelo no era definitivamente escolhido, a
AtekPC dirigia suas atividades embasadas principalmente na disponibilidade ou no de
recursos.
Dando continuidade as temticas, o prximo assunto tratado pelo artigo o da
Implementao e Cultura. A AtekPC estava envolvida em um desafio de tentar implementar
mtodos em uma empresa que no estava acostumada a processos e padronizao
consistentes e disciplinados. De fato esta estratgia ia contra a cultura organizacional. Muitas
pessoas na AtekPC viam o gerenciamento de projetos como burocracia e a informalidade das
prticas antigas era muito atrativa. Outra fonte de resistncia era a falta de compreenso nos
nveis de valores de gerenciamento de projetos formais.
Todo este cenrio criava barreiras culturais gigantescas para o sucesso do PMO,
conforme relata a passagem transcrita abaixo:
Diretor de Informtica: minha opinio que tenho duas opes. Posso me conformar com a cultura e
sobreviver; ou posso lutar contra a cultura e falhar... Voc pode apenas seguir o fluxo at certo ponto,
independentemente de sua qualidade ou inteligncia. Mas se voc sempre se opuser a cultura, voc perder.

Como estratgia de ao, a AtekPC optou por desenvolver foras que divulgariam o
PMO e superariam a resistncia cultural. Tais foras incluam tutoria, aconselhamento e
treinamento que estavam sendo fornecidos pela equipe PMO.
Por fim, tem-se a apresentao da temtica Governana. Neste contexto, a AtekPC
tinha dois desafios principais. O primeiro era o de obter dados e provar o valor do PMO para
empresa e isso era difcil porque no havia muito registro de dados. J o segundo desafio
referia-se questo de descobrir para quem o PMO responderia. Seguindo a ideia de que
um dia o PMO daria suporte em nvel empresarial, estratgias deveriam ser construdas para
o PMO estar cada vez mais alinhado parte alta da administrao, no se restringindo
apenas diretoria da TI.
Vrios desafios descritos no artigo sero enfrentados por qualquer empresa que
implante um escritrio de projetos no seu quadro organizacional e muitas vezes no tero
resposta imediatas, exigindo tempo e maturidade do PMO para serem enfrentados, como no
caso da AtekPC.
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