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UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Joo Carlos Santiago Sanches

ESTUDO COMPARATIVO DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS

DE MQUINAS FERRAMENTAS BRASILEIRAS:
ANLISE DE MULTICRITRIOS

DISSERTAO DE MESTRADO

So Bernardo do Campo
Fevereiro/ 2006

ii

UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Joo Carlos Santiago Sanches

ESTUDO COMPARATIVO DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS

DE MQUINAS FERRAMENTAS BRASILEIRAS: ANLISE
MULTICRITRIOS

Dissertao

apresentada

Banca

Examinadora do Programa de Ps-Graduao

da Universidade Metodista de So Paulo,
como requisito parcial para obteno do
titulo de Mestre em Administrao, sob a
orientao do Prof. Dr. Joshua Onome
Imoniana

So Bernardo do Campo
Fevereiro/ 2006

iii

Joo Carlos Santiago Sanches

ESTUDO COMPARATIVO DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS

DE MQUINAS FERRAMENTAS BRASILEIRAS: ANLISE
MULTICRITRIOS

Dissertao

apresentada

Banca

Examinadora do Programa de Ps-Graduao

da Universidade Metodista de So Paulo,
como requisito parcial para obteno do
titulo de Mestre em Administrao.

Data de Aprovao:

15/02/2007

BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Prof. Dr. Joshua Onome Imoniana (Orientador)
Universidade Metodista de So Paulo

__________________________________________________
Prof. Dr. Elmo Tambosi Filho (Exami nador Interno)
Universidade Metodista de So Paulo

__________________________________________________
Prof. Dr. Getlio Kazue Akabane (Examinador Externo)
Universidade Catlica de Santos

iv

Dedico esta dissertao a

minha famlia, que suportou a
minha ausncia durante o
longo perodo da elaborao
deste estudo.

Sofremos demasiado pelo

pouco que nos falta e
alegramo-nos pouco pelo muito
que temos
William Shakespeare

vi

AGRADEC IMENTOS

Gracias a la vida que me h dado tanto.

(Violeta Parra)

Agradeo Deus pela vida e Nossa Senhora Aparecida pela f que me deu coragem durante
os momentos difceis.

Embora uma dissertao seja, pela sua finalidade acadmica, um trabalho individual, h
contribuies de natureza diversa que no podem nem devem deixar de ser realados. Por essa
razo, desejo expressar os meus sinceros agradecimentos:

A minha esposa Marisa, pelo incentivo, pacincia, apoio e compreenso nos momentos de
ausncia. A minha me, que certamente est muito feliz no cu por ver seu filho vencer mais
essa importante etapa na vida. Ao meu pai, irm e irmos que mesmo na ausncia sempre me
apoiaram e se orgulharam de minhas conquistas.

Aos meus filhos Joo Carlos, Simone e Cibele, por terem entendido minha ausncia em casa.
Aos meus genros Augusto e Rodrigo pelo apoio durante todo o desenvolvimento desse
trabalho.

As minhas queridas netas Gabriela e Bianca, por terem me fornecido as constantes renovaes
de energia, alegria, carinho, sinceridade e paz nos momentos em que mais precisei.

Ao meu orientador Prof. Dr. Joshua Onome Imoniana por sua orientao, pacincia, incentivo
e amizade e, principalmente por ter me direcionado de forma sbia na busca de alternativas
para concretiza o do trabalho apresentado.

vii
A todos os professores do Programa de Ps Graduao em Administrao da Universidade
Metodista, pela consolidao dos valores acadmicos e de forma especial, ao Prof. Dr. Csar
Alexandre de Souza, pela amizade e contribuio essencial no desenvolvimento desta
dissertao.

Ao Prof. Dr. Getulio Kazue Akabane, pela colaborao prestada para a concluso desse
trabalho.

A minha colega e amiga Denise, a quem fico muito a dever pelo apoio, amizade e pela
inestimvel ajuda durante todo o curso de mestrado.

Aos meus colegas do curso de ps-graduao pela amizade e companheirismo.

A Esmria pela contribuio imensurvel no desenvolvimento desse trabalho.

Reitero aqui minhas palavras, sendo este um trabalho individual e muitas vezes solitrio, de
que no se pode empreend-lo sem a ajuda dos que nos cercam e querem bem. A todos meu
muito obrigado.

viii
SUMRIO
SUMRIO.............................................................................................................................viii
GLOSSRIO...........................................................................................................................ix
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................x
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................xi
LISTA DE GRFICOS..........................................................................................................xi
RESUMO................................................................................................................................xii
ABSTRACT...........................................................................................................................xiii
1. INTRODUO....................................................................................................................1
1.1. Motivao para o Trabalho.............................................................................................2
1.2. Tema e problemtica.......................................................................................................3
1.3. Objetivo ..........................................................................................................................4
1.4. Hipteses.........................................................................................................................4
1.5. Justificativas ...................................................................................................................5
1.6. Contribuies Previstas no Estudo .................................................................................7
2. REVISO LITERRIA .....................................................................................................9
2.1. Resgate histrico do setor Mquinas Ferramentas no Brasil ..........................................9
2.1.1. Primeira fase: Antes da II Grande Guerra ...............................................................9
2.1.2. Segunda Fase: 1940 1955 ...................................................................................12
2.1.3. Terceira fase: 1956 at 1980..................................................................................12
2.1.4. A dcada de 80 analisada sob aspectos da linha de crdito da FINAME ..............17
2.1.5. O desempenho da Indstria Brasileira de Mquinas Ferramentas nos anos 90.....19
2.1.6. Momentos atuais ....................................................................................................26
2.2. Fundamentos de Competitividade ................................................................................31
2.3. Processo de Tomada de Deciso...................................................................................35
2.3.1. Escolha do mtodo multicritrio de apoio deciso .............................................36
2.3.2. Analytic Hierarchy Process (AHP).......................................................................37
2.3.3. Atributos ................................................................................................................38
2.3.4. Critrios .................................................................................................................39
3. METODOLOGIA ..............................................................................................................41
3.1. Estudo de caso mltiplo ................................................................................................41
3.1.1. Descrio da Empresa A. ...................................................................................42
3.1.2. Descrio de Empresa B. ...................................................................................44
4. ANALISE EMPRICA UTLIZANDO O METODO AHP............................................47
4.1. Aplicao do mtodo AHP ...........................................................................................49
4.2. Avaliao global dos critrios ......................................................................................52
5. CONCLUSO ....................................................................................................................75
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................77

ix
GLOSSRIO

ABIMAQ

Associao Brasileira da Indstria de Mquinas e Equipamentos

BNDES

Banco Nacional de Desenvolvimento Social

CACEX

Consultoria e Assessoria em Comrcio Exterior

CAD

Computer Aided Design

CAM

Computer Aided Manufacturing

CEPAL

Comisso Econmica para a Amrica Latina

CN

Numeric Control

CNC

Computerized Numeric Control

COFINS

Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social

CPMF

Contribuio Provisria sobre Movimentao Financeira

DECEX

Departamento de Comercio Exterior

DEEE

Departamento de Economia e Estatstica

FEIMAFE

Feira Internacional de Mquinas Ferramentas

FINAME

Agncia Especial de Financiamento Industrial

PIS

Programa de Integrao Social

x
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Nmero de firmas produtoras de mquinas ferramentas existentes no Brasil
em 1964 por perodo de fundao ......................................................................10
TABELA 2 - Principais firmas brasileiras produtoras de mquinas ferramentas em 1964
que foram findadas antes da guerra mundial......................................................11
TABELA 3 - Nmeros de firmas brasileiras produtoras de mquinas ferramentas, por tipo
de mquina em 1963, 1971 e 1979 .....................................................................15
TABELA 4 - Desembolsos do BNDES ao setor de bens de capital 1980 a 1989....................18
TABELA 5 - Produo, exportao, importao e consumo aparente de MF no Bras il
1986 1987 (US$ milhes correntes) ................................................................20
TABELA 6 - Indstria de mquinas ferramentas brasileira: Indicadores conjunturais. 1990
1997 .................................................................................................................22
TABELA 7 - Exportao do Setor de mquinas ferramentas segundo pas de destino ........29
TABELA 8 - Importao do setor de mquinas ferramentas segundo pas de origem .........30
TABELA 9 - Escala de valores para comparaes paritrias ...................................................52
TABELA 10 - Avaliao global Matriz para diferenciao de importncia ...........................53
TABELA 11 - Matriz de diferenciao com clculo das prioridades relativas ..........................55
TABELA 12 - Vetor dos pesos das empresas A e B ..................................................................57
TABELA 13 - Clculo dos vetores de consistncia ...................................................................57
TABELA 14 - Clculo do Lambda mximo...............................................................................58
TABELA 15 - Tabela de ndices de comparao paritrias .......................................................59
TABELA 16 - Comparativo do critrio Rendimento..............................................................60
TABELA 17 - Comparativo do critrio Garantia ...................................................................61
TABELA 18 - Comparativo do critrio Financiamento ........................................................62
TABELA 19 - Comparativo do critrio Versatilidade............................................................63
TABELA 20 - Comparativo do critrio Preo Revenda.........................................................64
TABELA 21 - Comparativo do Critrio Percentual Usinado.................................................65
TABELA 22 - Quadro das prioridades relativas das alternativas Empresa A.........................66

xi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Nmeros relativos de Market Share das Mquinas Ferramentas Multitarefas no
Brasil...................................................................................................................... 1
FIGURA 2 - Impacto do Estudo ................................................................................................. 6
FIGURA 3 - Estrutura hierrquica de problemas de deciso ................................................... 50

LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 - Comparao paritria das prioridades relativas .............................................. 56
GRFICO 2 - Avaliao do critrio Rendimento .................................................................. 60
GRFICO 3 - Avaliao do critrio Garantia ........................................................................ 61
GRFICO 4 - Avaliao do critrio Financiamento .............................................................. 62
GRFICO 5 - Avaliao do Critrio Versatilidade ............................................................... 63
GRFICO 6 - Avaliao do critrio Preo Revenda.............................................................. 64
GRFICO 7 - Avaliao do critrio Percentual Usinado ...................................................... 65
GRFICO 8 - Anlise Conjunta: Critrios e Alternativas Empresa A ............................... 66
GRFICO 9 - Valor dos Benefcios Empresa A. ............................................................ 68
GRFICO 10 - Anlise Conjunta: Critrios e Alternativas Empresa B ............................... 70
GRFICO 11 - Valor dos Benefcios Empresa B. ............................................................ 72
GRFICO 12 - Comparativo das Prioridades Compostas ....................................................... 74

xii

RESUMO
O principal objetivo desta dissertao foi analisar por meio de estudo comparativo, o
posicionamento competitivo de trs mquinas ferramentas multitarefas. As hipteses iniciais
partiram das seguintes suposies: a) a indstria nacional de mquinas ferramentas esta sendo
penalizada pela poltica industrial praticada pelo governo federal; e b) a importncia relativa
atribuda aos elementos multicriteriais das especificaes das mquinas nacionais quando
demonstram tendncias elevadas, nem sempre alcanam as concorrentes importadas devido
aos recursos tecnolgicos agregados para se atingir a competitividade plena. Assim, indaga -se:
at que ponto as mquinas ferramentas multitarefas selecionadas para o estudo, esto
alinhadas com os critrios escolhidos e com suas importncias relativas avaliadas por dois
usurios desse equipamento. Como metodologia adotou-se estudo de caso mltiplo de duas
empresas de mdio porte do mesmo ramo. Utilizou-se o mtodo multicritrio de apoio
deciso por meio de Analytic Hierarchy Process (AHP), para a escolha da melhor alternativa
entre mquinas ferramentas multitarefas similares, nacionais e importadas. Os resultados
identificam que, para essas duas empresas usurias pesquisadas, existe vantagem na aquisio
da mquina importada, embora seja notrio o avano tecnolgico da indstria nacional. Estas
mquinas ainda carecem de algumas inovaes, perdendo em competitividade, bem como em
critrios importantes como versatilidade e rendimento. Com base nos trabalhos, conclui-se
que, as mquinas ferramentas do tipo multitarefas nacionais das duas empresas fornecedoras
analisadas no so competitivas em comparao as importadas.

Palavras-chaves: Mquinas ferramentas; Competitividade; Multicritrios; Deciso.

xiii
ABSTRACT
The aim of the current study was to investigate through a comparative study, a competitive
positioning of three Multitask and Tooling Machines in Brazilian market..Initial hypothesis
were based on: a) the national tooling machine industries are being penalized with the
industrial policies practiced by the federal government, and b) the relative importance
attributed to multicriteria elements of the specifications of the national machines, when
considered on the growing trends, are not always met by the imported competing machines as
a result of aggregated technological values meant to reach plain competitiveness. Thus, we
inquire: to what extent are the multitask and tooling machines selected for test are alighned
with the chosen criteria and their relative importance appreciated by the two users of the
machines. As a methodology the study adopted a multi-case study of two medium industries
of the same sector. We used the multicriteria decision method through Analytic Hierarchy
Process (AHP) so as to obtain the most suitable alternative between the national and imported
multitasks similar machineries.

Results indicate that for the two cases analyzed, it is

advantageous to acquire the imported machines, even though it is notorious to mention the
national technological advancement.

These machines need innovations as they loose

competitiveness, not to mention some important criteria such as versatility and productivity.
Based on our findings therefore, we conclude that the national tooling and machines suppliers
of the multitasks types analyzed in this study are not competitive as compared to the imported
ones.

Keywords: Tooling machines; Competitiveness; Multicriterial; Decision.

1
1. INTRODUO
A indstria brasileira produtora de bens de capital incorpora uma enorme diversidade e
disperso de condies competitivas. Essas diferenas so referentes s distintas categorias de
bens produzidos, diviso entre segmentos produtores de bens seriados e sob encomenda, ao
porte e diviso do controle da propriedade do capital das empresas lderes entre grupos
nacionais e estrangeiros, ao nvel da atualizao tecnolgica e s assimetrias na capacidade de
alavancagem financeira das empresas que operam nos diversos sub-setores e geram padres
de concorrncia diversos.

O foco deste estudo concentra-se no setor mquinas ferramentas multitarefas, que de

acordo com nmeros relativos desse mercado, indicam que as empresas fornecedoras
analisadas possuem uma grande participao nesse setor conforme pode ser observado na
figura 1.

Como as trs empresas fornecedoras estudadas detm juntas quase 71% do Market
Share no Brasil, esta dissertao desenvolveu-se com foco no: Estudo Comparativo de Trs
Mquinas Ferramentas Multitarefas: Anlise de Multicritrios.

FIGURA 1 Nmeros relativos de Market Share das Mquinas Ferramentas

Multitarefas no Brasil

Ergomat
14%

Outros
29%

Mazak
25%

Romi
32%

2
1.1.

Motivao para o Trabalho

Presente na cadeia produtiva da maior parte dos setores industriais, a indstria de bens

de capital constitui-se em fundamental alavanca da economia, difundindo tecnologia e

qualidade essenciais para a produo competitiva de bens de consumo e servios em um Pas,
Brasil (2006).

Obedecendo poltica de substituio de importaes, que pretendia produzir a quase

totalidade dos equipamentos demandados pelo Pas, esse setor industrial teve seu crescimento
na segunda metade da dcada de 70 estimulada por um grand e volume de incentivos fiscais e
creditcios, alm da macia entrada de recursos externos. Isso resultou em investimentos
produtivos e de infra-estrutura por todo o Pas. A produo de bens de capital mecnico
atingiu em 1980 o montante de US$ 25,71 bilhes, equivalente a 6,84% do PIB, segundo
Brasil (2006).

O surto de desenvolvimento da dcada de 70 foi seguido de um perodo de recesso no

primeiro qinqnio dos anos 80, quando a produo do setor caiu para aproximadamente
US$ 15,0 bilhes por ano. O segundo qinqnio dos anos 80 apresentou uma relativa
recuperao seguida novamente de outro perodo recessivo, a partir de 1990. Registrou-se
ento o pior desempenho do setor, apenas US$ 13,42 bilhes em 1993, equivalentes a
somente 2,87% do PIB.

A abertura ao comrcio exterior a partir do incio dos anos 90, embora tenha
concorrido para o desenvolvimento tecnolgico, reduziu significativamente a competitividade
setorial, uma vez que a elevada verticalizao e a pequena escala so caractersticas ainda
predominante nas indstrias de mquinas ferramentas brasileir as. As importaes de bens de
capital tm crescido a um ritmo mais rpido que as importaes Brasil (2006).

Em sntese, a motivao para esse estudo foi provao gerada pelas necessidades
cientficas de se caracterizar aspectos competitivos do mercado de produo e
comercializao das mquinas ferramentas multitarefas brasileiras em comparao com as

3
importadas, sob o enfoque da tomada de deciso gerencial nas or ganizaes e nos sistemas de
apoio deciso.

1.2.

Tema e problemtica
Conforme Leite (2003, p.7), atualmente o setor de mquinas ferramentas uma

referncia para a indstria e para o mercado. Quando h falta de investimento no setor, a

diminuio dos pedidos em carteira e a conseqente reduo das vendas indicam claramente
que a indstria em geral est estagnada. Por outro lado, os movimentos de aquisio de novos
equipamentos refletem o desejo de empresrios em otimizar as operaes, reduzir custos e
aumentar a produtividade.
Para que se possa atender a essas necessidades da indstria consumidora de
mquinas, faz-se necessria a implantao de uma poltica industrial voltada principalmente
para o desenvolvimento tecnolgico, Leite (2003,p.7,8).
Segundo o mesmo autor existe um consenso entre especialistas de que o investimento
macio e contnuo em inovao tecnolgica a nica forma de que os pases em
desenvolvimento tm de poder competir no mercado internacional. No mundo globalizado s
h espao para aqueles que esto em constante desenvolvimento de seu parque industrial e
tecnolgico.
H ainda outros fatores que do a dimenso da importncia de aes governamentais
e da iniciativa privada no sentido de impulsionar a indstria nacional de mquinas
ferramentas. A globalizao, alm de impor condies de sobrevivncia mais hostis s
empresas nacionais afasta as grandes companhias multinacionais dos pases onde no h
condies de infra-estrutura, legislao tributria adequada e tecnologia avanada.
Essas condies exigidas pelo investidor externo s podem se dar com uma poltica
de desenvolvimento industrial e tecnolgico. J no existe a crena do incio da dcada de 90
de que a abertura econmica, por si s, promove a elevao da competitividade da indstria
em questo, Leite (2003 p.8).

4
Esses problemas apresentados suscitam as seguintes indagaes:

As polticas governamentais resguardaram a perenidade das operaes de

indstrias fabricantes de mquinas ferramentas?

A abertura da economia privilegiou as empresas enxutas e competitivas?

O setor reagiu de forma a promover desverticalizao da produo, visando

obter uma maior especializao e ampliando sua competitividade?

1.3.

Objetivo
O objetivo geral do presente estudo analisar por meio de estudo comparativo, o

posicionamento competitivo de trs mquinas ferramentas multitarefas, analisadas sob a tica

de dois usurios deste tipo de equipamento.

Na vida das organizaes inmeros problemas complexos de deciso so enfrentados

por seu campo gerencial, tendo em vista que a maioria das situaes reais caracterizada pela
existncia de vrios objetivos a serem atingidos. Os problemas econmicos, industriais,
financeiros, polticos ou sociais enquadram-se nesse enfoque.

Como objetivos especficos devem-se confirmar:

1. Quais so os critrios que os usurios priorizam quando da escolha de uma

determinada alternativa de investimento para aquisio de uma mquina?

2. Se as mquinas ferramentas multitarefas nacionais so competitivas quando

analisadas por meio de mtodo multicritrios?

1.4.

Hipteses
Para este estudo sero adotados os seguintes pressupostos:

H1

A poltica industrial praticada penaliza as industrias brasileiras de mquinas

ferramentas.

H2 - A importncia relativa atribuda aos elementos multicriteriais das especificaes

das mquinas nacionais quando demonstram tendncias elevadas com relao
preciso e repetibilidade, nem sempre podem concorrer com as importadas, devido
aos recursos tecnolgicos agregados para se atingir a competitividade plena.

1.5.

Justificativas

O estudo se justifica pela relevncia do setor em relao ao desenvolvimento

econmico e social do pas. As mquinas ferramentas em geral, so conhecidas como
mquinas de fazer mquinas, e desempenham papel de grande importncia nas ind strias
dos mais variados segmentos.

Conforme Kupfer (1994 p.5), a natureza defensiva do ajuste empreendido pela

indstria brasileira no processo de reestruturao recente consensualmente reconhecida.
Isso, segundo o autor ocasionou a perda de dinamismo macroeconmico ocorrido a partir de
1987 at 1992, refletindo-se em uma contrao do produto industrial, do emprego e do
investimento de grandes propores.

Diante desse quadro, as empresas adotaram estratgias de aumento de eficincia e

qualidade industrial que, embora comprovem a capacidade de resposta do empresariado
nacional, no proporcionaram nenhum avano do ponto de vista da competitividade.

Ao contrrio da ampla renovao ou atualizao do parque industrial, as empresas

optaram pelo enxugamento da produo, reflexo do abandono de linhas de produtos de
maior nvel tecnolgico em favor de produtos mais padronizados. Esse processo de
downgrading da produo, oposto tendncia internacional vem provocando um significativo
deslocamento da estrutura industrial.

O baixo dinamismo apresentado pela demanda em funo de mais de uma dcada de

instabilidade macroeconmica e recesso, tem anulado os efeitos positivos sobre a

6
competitividade do tamanho do mercado interno que, historicamente, sempre constituiu a
principal vantagem competitiva.

O presente estudo identifica que na interseo de competitividade e os gestores com

problemas de deciso (a), tem-se beneficiado com a otimizao de recursos, ao passo que na
interseo do setor de mquinas ferramentas com os gestores com problemas de deciso ()
se evidencia como benefcio a inovao tecnolgica ( Figura 2).

FIGURA 2 - Impacto do Estudo

COMPETITIVIDADE

SETOR MQUINAS
FERRAMENTAS

GESTORES COM
PROBLEMAS DE
DECISO

1.6.

Contribuies Previstas no Estudo

Segundo Castro (2004,p.4), a inovao tecnolgica elemento chave na

competitividade de empresas em setores de alta competio. Identificar estratgias de

inovao mesmo que voltadas para o mercado interno, pode ajudar a compreender melhor a
estrutura e as relaes dentro do setor de mquinas ferramentas. Alm disso, como este setor
atua de forma horizontal, ou seja, na mecanizao de vrios segmentos ligados a indstria de
base, a presena de estratgias de inovao pode contribuir para sustentar a vantagem
competitiva das mquinas brasileiras.

Os resultados podem servir de base para a formulao de polticas pblicas de

fomento e incentivo inovao tecnolgica no setor de mquinas ferramentas, bem como nos
segmentos de sua cadeia podem resultar em grandes vantagens competitivas, gerao de
empregos e no aumento da disseminao de oportunidades tecnolgicas. Ou seja, uma poltica
de articulao industrial deve ser estimulada. Isso pode ser feito atravs de incentivos fiscais,
financiamentos de projetos e programas regionais de desenvolvimento, entre outros
instrumentos.

Atravs do estudo das comparaes paritrias, e dos critrios selecionados, os

fabricantes de mquinas ferramentas multitarefas tero em mos um comparativo das
importncias relativas atribudas cada critrio, podendo utiliz- lo como dados importantes
de mercado, atravs do julgamento de dois usurios.

Uma outra contribuio diz respeito ao apoio que o estudo dar para os gestores no
processo de anlise de decises quando se depara com alternativas quase semelhantes e
complexas para definir qual a melhor deciso no momento da aquisio de uma mquina
ferramenta multitarefas. Esse tipo de anlise permite tratar o processo decisrio de forma
transparente, aumentando sua credibilidade.

Os problemas complexos de deciso so comuns uma infinidade de reas, e esto

presentes em vrias atividades pblicas e privadas. Um problema de deciso caracteriza-se

8
pela disposio de um agente em exercer livremente uma escolha entre diversas possibilidades
de ao denominadas como alternativas, de forma que aquela considerada mais satisfatria
seja selecionada. Segundo Gomes, Gomes & Almeida (2002) a expresso agente de deciso
simboliza um indivduo, ou um grupo de indivduos a quem cabe a responsabilidade da
deciso, isto , a tarefa de escolher a alternativa que dever ser implementada.

Essas alternativas, a depender do tipo de problema, podem representar por

exemplo : projetos de investimentos de uma empresa, locais para instalao de uma indstria
ou estabelecimento comercial ou indivduos que estejam candidatando-se a um novo emprego
etc.

9
2.
2.1.

REVISO LITERRIA

Resgate histrico do setor Mquinas Ferramentas no Bras il

Segundo Pugliesi (1975 p.7), as mquinas ferramentas tm por objetivo substituir o

trabalho manual pelo trabalho mecnico na fabricao de peas e objetos de metal ou outros
materiais. Outras vezes, executam operaes impossveis de serem produzidas manualmente
devido ao tamanho das peas ou outras circunstncias.

As mquinas ferramentas so utilizadas no processamento de metais por arranque

de cavaco ou deformao. O setor alcanou um estgio de evoluo que hoje agrega trs
faixas bem caracterizadas de mercado: a) maquinaria de tecnologia tradicional (operada
manual ou semi-automaticamente): b) maquinaria automtica, eletronizada ou no; c) sistema
para produo incluindo as mquinas especiais, os sistemas flexveis (FMS), as ilhas ou
clulas de produo (CELL), as linhas flexveis de produo (FML), centro de usinage ns e
robs. Todo o setor conta com importante variada e moderna infra-estrutura de apoio
composta por: fabricantes de componentes, ferramental, acessrios e dispositivos especiais
altamente qualificados, fundio, forja, tratamentos trmicos e outros (ABIMAQ 2006).

2.1.1.

Primeira fase: Antes da II Grande Guerra

Segundo Silva (1982 p.12), a industrializao brasileira foi condicionada pelo

desempenho de uma economia agrria exportadora extremamente vulnervel s crises de

demanda da Europa Ocidental e dos Estados Unidos. Assim a capacidade da importao
brasileira tornou-se instvel, fato que incentivou a instalao de indstrias produtoras de bens
de consumo no durveis, principalmente de tecidos e estabelecimentos ligados a agroindstria.

A indstria mecnica era praticamente inexistente nas quatro primeiras dcadas do

sculo XX, consistia de pequenas oficinas de reparao, manuteno de produtos ferrovirios
e txteis e firmas produtoras de mquinas e implementos agrcolas.

10
Algumas delas deram origem a firmas produtoras de mquinas ferramentas dentre
elas a Romi que ocupa atualmente posio de destaque no setor, e outras que j surgiram
dotadas de mo de obra com um mnimo de qualificao.

A tabela 1 mostra o nmero de firmas fundadas neste perodo, e a tabela 2 fornece

alguns exemplos destas firmas juntamente com sua linha de produo at 1982.

Ainda conforme Silva (1982 p.12), vrios fundadores dessas firmas eram imigrantes
italianos que trouxeram da Europa pouco capital e algum conhecimento tcnico de nvel
emprico. A estrutura administrativa familiar que caracterizava foi uma constante ao longo da
vida da maioria delas, bem como, das que foram criadas subseqentemente, com isto a
mudana de gerao na administrao representava uma passagem crtica em quase todas.

TABELA 1 - Nmero de firmas produtoras de mquinas ferramentas existentes

no Brasil em 1964 por perodo de fundao

Perodo

Nmeros absolutos

Nmeros relativos (em %)

At 1939

26

17,9

1940-1955

61

42,1

1956-1964

50

34,5

No identificado

5,5

TOTAL

145

100,0

Fonte: Anurio Banas (1965).

11

TABELA 2 - Principais firmas brasileiras produtoras de mquinas ferramentas

em 1964 que foram findadas antes da guerra mundial

Firma

Ano Fundao

Linha de Produo*

Irmos Nicola S.A.

1888

Serras

Metal Kuegger S.A.

1891

Plainas

Cia. McHardy.

1891

Furadeiras, Plainas

Ind.Met. Bruno Meyer

1892

Prensas

Usina Metal. Joinville

1893

Tornos, Prensas

ngelo Milanesi S.A.

1900

Serras, Mandris

Carlos Tonani S.A.

1902

Tornos, Plainas

Ind. Micheletto S.A.

1912

Tornos

Inds. Mqs. Agrs. Nardini

1913

Tornos

S.A.
10

Usina Mec. Carioca S.A.

1920

Furadeiras

11

Pertersen Irmos & Cia.

1923

Prensas

12

Viva Herrero

1924

Fresadoras, Serras

13

Indstrias Romi S.A.

1930

Tornos

14

Fbrica

Mquinas

1932

Afiadoras, Furadeiras

Penedo

1932

Serras, Plainas, Furadeiras

de

Raimann
15

Ind.

Mquinas

Ltda.
16

Mquinas Piratininga S.A.

1935

Prensas

17

Yadoya

1936

Furadeiras

18

Natale Spaolonzi & Cia.

1937

Fresadoras

19

Harlo do Brasil

1938

Prensas, Plainas

20

Ind. Mqs. Gutmann

1939

Prensas

Fonte: ANURIO BANAS.( 1965.)

* Linha de Produo em 1964.

12

2.1.2. Segunda Fase: 1940 1955

Silva (1982 p.14), cita que durante a II Guerra Mundial, os incentivos produo
interna de mquinas foram grandes devido s restries de importaes, embora as
dificuldades tcnicas e de recrutamento de mo de obra especializada servissem como freio
para maior expanso do setor. De qualquer forma, foi nesta poca que se produziram os
primeiros tornos paralelos, furadeiras de bancadas, de coluna e radiais no Brasil. Embora
fossem produtos mais simples representavam uma diversificao sensvel para a linha de
produo do setor.

Na segunda metade da dcada dos anos 40, logo depois da II Guerra, a poltica
governamental, em particular a poltica cambial, favoreceu a importao de bens de capital em
detrimento da produo interna. Apesar disso, o setor de mquinas ferramentas cresceu
bastante, tendo sido fundadas pelo menos 61 firmas neste perodo conforme mostra tabela 1.

No incio da dcada de 50 a industrializao voltou a ser acelerada tendo o governo

um papel decisivo principalmente pela criao do Banco Nacional de Desenvolvimento
(BNDE) em 1952 (Lei 1.628 de 20/06/52) que fornecia financiamento s indstrias
siderrgicas, de energia eltrica e de transportes, de acordo com Suzigan (1978).

2.1.3.

Terceira fase: 1956 at 1980

A instalao da indstria automobilstica no pas em 1956 (um dos pontos

fundament ais do Plano de Metas do Governo Juscelino Kubistchek) representou um novo

impulso para o setor de mquinas ferramentas, no exatamente pela demanda das fbricas
montadoras, mas sim pela demanda da indstria de autopeas. Assim, em 1961 existiam 114
firmas no setor de mquinas ferramentas que empregavam cerca de 5.000 pessoas e o volume
de produo anual j havia ultrapassado as 13.000 toneladas, enquanto que em 1955 era de
5.000, segundo dados da CEPAL (1962).

13
Contudo, as mquinas produzidas ainda eram de baixo nvel tecnolgico e apesar da
lei de similar nacional estabelecida no Plano de Metas, as dificuldades de definio do
conceito de similaridade e as facilidades de obteno de emprstimos externos leva ram os
consumidores a importar a maior parte delas, no dando, portanto, estmulos melhoria do
produto nacional.

S em 1961 que foi criado o Grupo Executivo da Indstria Mecnica Pesada

(GEIMAPE) para dar apoio institucional indstria mecnica nacional.

Em vista disto, a estrutura do setor de mquinas ferramentas, quando comparada com

a estrutura prevalecente em pases desenvolvidos, em 1961, tinham as seguintes
caractersticas:

Dimenso inadequada das empresas;

Diversificao da linha de produo;

Baixa eficincia do processo produtivo;

Inexistncia de engenharia de produto e limitaes na engenharia de

fabricao;

Inadequao da estrutura administrativa;

A histria do setor no pode ser considerada um fracasso, pois ele cresceu e

conseguiu ampliar aos poucos as faixas do mercado que atendia. A comparao pura e simples
com os pases que detinham a tecnologia de ponta talvez no seja a melhor, tendo em vista a
diferena existente na histria precedente de cada um.

Se por um lado a importao de mquinas inibiu o desenvolvimento da indstria

nacional, por outro forneceu ao pas uma srie de modelos que serviram como parmetros para
os que seriam fabricados aqui. Quase todas as firmas comearam suas atividades a partir da
reproduo dos modelos importados.

14
Em 1962/63 o pas entrou em uma grave crise econmica que poria fim ao intenso
processo de substituio de importaes ocorrido na dcada anterior. Esta crise causou o
desaparecimento de muitas firmas do setor. Em 1963 dentre 14 firmas produtoras de tornos
apenas 5 continuavam em operao at o ano de 1971.

Talvez a comparao de 1963 com 1971, no seja a melhor devido ao tamanho do

intervalo de tempo, mas com certeza boa parte das firmas deixaram de funcionar, ou at
mesmo foram incorporadas por outras atravs da recesso ocorrida em meados da dcada de
60. J a comparao de 1971 com 1979 mostra que um nmero menor de firmas deixou o
mercado na dcada de 70 vis--vis a dcada de 60.

A tabela 3 a seguir indica as mudanas de tipos de mquinas, ocorridas durante 1963

a 1979.

15
TABELA 3 - Nmeros de firmas brasileiras produtoras de mquinas
ferramentas, por tipo de mquina em 1963, 1971 e 1979

Ano

Ano

Ano

Tipo de Mquina

1963

1971

1979

Tornos

14

13

17

Fresadoras

10

Plainas

Furadeiras

13

13

12

Prensas

11

18

29

Mandriladoras

Rosqueadoras

Guilhotinas

11

15

Afiadoras

Retificadoras

10

Serras

Outras

20

39

Fonte: ABIMAQ (1980).

Em 1964, foi criada a Comisso de Desenvolvimento Industrial (CDI) com a misso

de coordenar os grupos executivos setoriais e estabelecer uma poltica de desenvolvimento
tecnolgico. Neste mesmo ano criou-se o Fundo de Financiamento para Aquisio de
Mquinas e Equipamentos Industriais (FINAME atravs do Decreto 55.275 de 22/12/64).

Aps a revoluo de 1964, o governo adotou vrias medidas para controlar a

inflao, o que representou uma sria ameaa ao nvel de atividade econmica interna.
Somente a partir de 1967 que a economia retomou o crescimento e dentre as medidas de
poltica econmica adotada pelo governo algumas favoreceram diretamente a indstria de
bens de capital.

16
Conforme citado por Magalhes (1976 p.88 e 89), so elas:

1. Decreto n 54.298 de 23/11/64 que fixou coeficientes de acelerao da

depreciao sobre mquinas e equipamentos de algumas indstrias
consideradas prioritrias, estimulando os investimentos em renovao e
modernizao do parque industrial.

2. Decreto-Lei n 37 de 18/11/66 que dispunha entre outras coisas sobre a

questo de similaridade, dando as normas bsicas de julgamento atravs do
preo, prazo de entrega e qualidade do produto.

3. Decreto-Lei n 46 de 18/11/66 que concedia iseno de impostos de

importao e de consumo (atual IPI) para mquinas e equipamentos pelo
prazo de 4 anos.

4. Decreto-Lei n 46 de 21/11/66 que alterava as tarifas alfandegrias e fazia

modificaes na lei 3.244 de 14/8/57 j referida anteriormente.

5. Decreto n 61.574 de 20/10/67 que regulamentava a similaridade conforme

disposto no D.L. n 37 de 18/11/66.

Portanto, quando se iniciou o perodo do Milagre Brasileiro (1968/1973), o setor

de bens de capital pde desenvolver-se com um bom apoio institucional, acompanhando o
crescimento do resto da economia. Este crescimento foi sustentado ao longo da dcada de 70,
mesmo aps a crise do petrleo em boa parte por causa da poltica industrial expansionista
(pelo menos no que se refere indstria de bens de capital) consubstanciada no II Plano
Nacional de Desenvolvimento PND (prazo de vigncia: 1975 a 1979). Assim, em 1974 foi
criada a Mec nica Brasileira S.A. (Embramec), subsidiria do BNDE e voltada para o
fortalecimento financeiro e desenvolvimento tecnolgico do setor mecnico.

17
Na realidade, essa poltica tinha elementos de uma aparente contradio na medida
em que protegia a produo nacional da concorrncia externa, mas tambm estimulava a
importao de bens de capital. A principal proteo era exercida atravs de mecanismos
administrativos no-tarifrios, enquanto que a importao contava com incentivos fiscais.

O resultado dessa poltica que o setor de bens de capital possua um coeficiente de

importao superior mdia da indstria de transformao, mas a contradio apenas
aparente porque a produo nacional e a importao de bens de capital complementam-se,
incentivando o investimento, sobretudo no complexo metal- mecnico.

Tambm a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), criada em 24/07/67 pelo

Decreto n 61.056, tem participao ativa em projetos de criao e absoro de tecnologia,
fornecendo subsdios financeiros e mo de obra especializada para o setor.

2.1.4. A dcada de 80 analisada sob aspectos da linha de crdito da FINAME

Segundo Silveira (2002 p.7), no incio de 1982 a retrao dos investimentos em
decorrncia do comportamento da economia nacional e as restries oramentrias da
FINAME, foram os fatores que determinaram a queda real observada em todos os programas
naquele exerccio.

Desde 1980, quando recrudescera o processo inflacionrio e agravaram-se os

problemas com as contas externas, o governo tentava restringir seus gastos para conter o
dficit pblico. Sendo relevante participao do Estado em alguns setores que eram grandes
demandantes de equipamentos (como siderurgia, energia eltrica, transportes e armazenagem),
a reduo dos investimentos estatais influiu decisivamente no desempenho e na ocupao da
capacidade instalada de bens de capital.

Mas, apesar dessas condicionantes restritivas, a FINAME procurou adequar sua ao

de fomento a uma realidade de contratao, buscando estimular a demanda por mquinas e
equipamentos, em especial queles produzidos em srie. Em maro de 1982, no Programa
Longo Prazo, a participao da FINAME foi elevada para at 80%, os prazos de

18
financiamento foram expandidos e as taxas de juros reduzidas. Em julho, instituram-se
condies especiais para aquisio de mquinas e equipamentos nas regies Sul e Nordeste,
que enfrentavam seqelas de fortes cheias (Sul) e estiagens prolongadas (Nordeste).

O ano de 1984 foi marcado pela volta de um crescimento considervel da econo mia.
O PIB evoluiu cerca de 5,7%, puxado pelo excelente resultado do desempenho da balana
comercial, embora a poltica cambial no tenha sofrido nenhuma mudana em relao a 1983.
O supervit comercial recorde de US$ 13,1 bilhes foi em grande parte causado pela expanso
da economia americana que de certa forma, motivou um aumento das exportaes brasileiras
da ordem de 23,3% no ano.

A tabela 4 a seguir, demonstra as variaes dos desembolsos efetuados pelo

programa FINAME para o setor de bens de capital.

TABELA 4 - Desembolsos do BNDES ao setor de bens de capital 1980 a 1989

DESEMBOLSO DO BNDES

APOIO AO SETOR BENS DE

(A)

CAPITAL (B)

Ano

Valor

?%

Valor

?%

% (B/A)

1980

13.874,3

(21,67)

5.792,6

(21,63)

41,75

1981

10.895,5

(21,47)

4.744,5

(18,09)

43,55

1982

13.982,5

28,33

4.392,2

(9,43)

31,41

1983

16.257,6

16,27

3.554,8

(19,07)

21,87

1984

14.430,1

(11,24)

4.638,9

30,50

32,15

1985

13.437,5

(6,88)

5.533,5

19,28

41,18

1986

14.169,9

5,45

6.063,1

9,57

42,79

1987

15.390,3

8,61

7.008,3

15,59

45,54

1988

12.983,4

(15,64)

5.702,6

(18,63)

43,92

1989

7.933,8

(38,89)

3.777,9

(33,75)

47,62

Em R$ milhes - Fonte BNDES

19
Invertendo a tendncia declinante observada desde 1979, os recursos liberados pela
FINAME em 1985 apresentaram crescimento real.

O desempenho da FINAME em 1986 foi fortemente influenciado pelo aumento da

demanda por mquinas ferramentas. Esse aumento teve origem com a implementao do
Plano Cruzado em fevereiro daquele ano. Tal crescimento, que j se vinha observa ndo desde o
segundo semestre de 1985 acentuou-se significativamente a partir de maro de 1986.

Embora o Plano Cruzado contasse com o apoio popular, a exploso do consumo,

agravada por taxas de juros negativas e pela defasagem de preos decorrentes do
congelamento, ocasionou o retorno do processo inflacionrio. No exerccio de 1987 houve um
decrscimo de 32,25 em relao ao ano de 1986.

2.1.5. O desempenho da Indstria Brasileira de Mquinas Ferramentas nos anos 90

Durante os anos 90, o valor da produo do setor mquinas ferramentas continuou
em declnio at 1992, seguindo a tendncia iniciada em 1989. A partir de 1993 retomou o
crescimento que atingiu auge em 1995, como resultado do crescimento econmico do pas no
ano anterior. A retrao das atividades econmicas no segundo semestre de 1995 foi traduzida
em uma forte queda no valor das mquinas ferramentas produzidas em 1996-1997, o valor da
produo foi 23,5% inferior ao verificado em 1995. Cabe salientar que neste ltimo ano, pico
da dcada de novent a, o valor da produo foi ainda 8% inferior ao verificado no trinio 19861988. A mdia do valor produzido no perodo de 1990-1997 foi dois teros do valor mdio do
mesmo trinio. (tabela 5).

20
TABELA 5 - Produo, exportao, importao e consumo aparente de MF no
Brasil 1986 1987 (US$ milhes correntes)
ANO

PRODUO

EXPORTAO

X/P(%)

IMPORTAO

I/C(%)

CONSUMO

1986

552

26

4,76

56

9,58

582

1987

523

24

4,68

114

18,57

612

1988

547

40

7,32

146

22,35

653

1989

461

31

6,64

168

28,05

598

1990

431

37

8,67

208

34,55

602

1991

350

68

19,55

227

44,64

509

1992

286

65

22,79

168

43,24

390

1993

437

75

17,15

161

30,76

523

1994

467

62

13,32

228

36,02

633

1995

668

117

17,47

424

43,44

975

1996

522

119

22,81

426

51,36

829

1997

543

104

19,14

484

52,42

923

Fonte: Base em dados da ABIMAQ, CACEX e do DECEX

provvel que parte do declnio do valor da produo de mquinas ferramentas

possa ser atribuda a uma reduo nos preos. Embora no se disponha de estatsticas a esse
respeito de entrevistas com fabricantes, consumidores ou agentes financiadores existe uma
percepo unnime sobre o tema: os preos da indstria brasileira de mquinas ferramentas
caram substancialmente na dcada de noventa.

Os dados da empresa Romi apresentados por Abrantes (1998), mostram que o valor
faturado por mquina caiu substancialmente para tornos, a CNC entre 1990 e 1997, isto , em
US$ constantes o valor faturado no ltimo ano foi 56,7% do valor do incio do perodo.
Considerando que nos ltimos anos a Romi introduziu modelos mais complexos, a queda na
relao preo/desempenho ainda mais marcada.

21
Provavelmente o declnio dos preos o resultado de trs fenmenos combinados e
articulados, a saber: o baixo crescimento da demanda interna fruto da evoluo
macroeconmica, a presso das importaes e os esforos de reorganizao da produo.

O primeiro fator j foi brevemente discutido acima. As importaes de mquinas

ferramentas no perodo sero analisadas em detalhe a seguir. Quanto ao ltimo fenmeno, as
informaes de natureza qualitativa derivadas de entrevistas feitas para trabalhos anteriores ,
sugerem que as empresas produtoras de mquinas ferramentas introduziram modificaes de
processo destinadas a reduzir custos, por exemplo, programas de qualidad e e produtividade,
racionalizao de procedimentos, melhores controles e mudanas organizacionais como
reduo de custos dos nveis administrativos e a centralizao das atividades de projeto.

Algumas firmas estabeleceram processo just-in-time e clulas de produo,

aumentando ligeiramente a compra de peas e componentes.

Essas transformaes de processo tenderam a serem introduzidas de forma mais

radical nas firmas lderes do setor, muitas das quais contam com certificados ISO da srie
9000. Entre as lderes, as subsidirias esto ligadas a suas matrizes por via eletrnica,
inclusive para o desenvolvimento de projetos de mquinas, enquanto a firma lder nacional, a
qual produz mquinas seriadas concentra sua produo em um nmero menor de linhas
conseguindo economizar recursos, pois fabrica suas mquinas em escala internacional.

Segundo os dados de Abrantes (1998), a empresa Romi teria faturado no trinio

1995-1997 cerca de 1300 tornos por ano a CNC , o que representa mais do duplo da escala
mnima internacional.

Estes dados qualitativos so corroborados pelos ndices divulgados pela ABIMAQ: o

nmero de empregados caiu radicalmente muito mais que a produo, entre 1989 e 1993, no
se recuperou quando a produo aumentou, nem mesmo quando as horas trabalhadas na
produo foram incrementadas (Tabela 6).

22
TABELA 6 - Indstria de mquinas ferramentas brasileira: Indicadores
conjunturais. 1990 1997
(Nmeros ndices, base 100 = mdia de 1990).

ANO EMPREGO

HORAS

SALRIOS

PRODUO

VENDAS

TRABALHADAS

REAIS

INDUSTRIAL

REAIS

1990

100,00

100,00

100,00

100,00

100,00

1991

78,40

85,850

80,70

87,90

92,90

1992

62,20

67,80

74,30

71,90

95,50

1993

57,80

73,90

71,20

79,60

121,30

1994

60,30

112,70

75

116

135,40

1995

69,00

137,20

91,70

141,80

150,10

1996

64,60

119,00

84,70

126,50

178,50

1997

59,70

112,30

78,50

121,90

179,40

Fonte: ABIMAQ

Por sua vez, o ndice de salrios tambm diminuiu ao longo do tempo. Isto , o
aumento de produtividade redundou em uma reduo dos custos. bom destacar que o custo
do fator trabalho representa um componente significativo no custo das mquinas ferramentas:
em 1996, para uma amostra de 25 empresas estudadas pela ABIMAQ este custo representava
cerca de 15% de suas vendas.

importante salientar que a reduo do valor produzido e dos preos observados na

dcada dos anos noventa ocorreu simultaneamente com o aumento de complexidade e do
valor unitrio dos bens fabricados pelas indstrias do setor.

Conforme as estimativas da ABIMAQ, a participao das mquinas a CN cresceu no

perodo de 1990-1994, seja em termos de nmero total de mquinas, ou seja, em matria do
valor da produo. Dados fornecidos pelas empresas indicam que a complexidade dos tornos
CNC vendidos no pas ou exportados cresceu substancialmente ao longo da dcada,
especialmente nos ltimos anos.

23

Segundo Chudnovsky & Elber (1997 p.593-594), afirmam que embora os dados
mencionados sugiram que um aumento generalizado de produtividade foi produzido pela
indstria brasileira de mquinas ferramentas durante a dcada dos anos 90, a informao
qualitativa sugere que esse aumento ocorreu de forma mais marcada entre as empresas lderes
do setor, aumentando a heterogeneidade da indstria.

Em sntese, as evidncias disponveis mostram que, apesar de que a dcada de 90 foi

um perodo difcil para a indstria de mquinas ferramentas, houve uma reao desta indstria
no sentido de reduzir custos, aumentar a produtividade e ampliar a complexidade dos produtos
oferecidos. Esta reao positiva, contudo, tendeu a se concentrar nas firmas lderes do setor, a
maioria das subsidirias de firmas estrangeiras e a grande empresa nacional produtora de
tornos e centros de usinagem. Conforme o analisado, estas foram s primeiras firmas no Brasil
que ingressaram no paradigma eletrnico durante a crise no incio dos anos oitenta,
beneficiando-se assim de economias de aprendizado sob condies relativamente favorveis
perante a proteo contra as importaes.

As empresas que entraram tardiamente neste paradigma, seguindo uma estratgia

caudatria, enfrentaram grandes dificuldades. Ao longo da atual dcada vrias fecharam e
outras esto operando como prestadoras de servios de outras empresas. Seu fracasso
provavelmente seja o resultado de uma combinao de fatores, dentre os quais se destacam os
seguintes: a excessiva diversificao de sua linha de produo, baixas escalas para a produo
de bens seriados e um aprendizado limitado. Apesar de ter introduzido inovaes de processos
organizacionais visando a reduo de custos, estas mudanas foram insuficientes para
compensar a alta relao preo/desempenho das mquinas que eram fabricadas e que
enfrentavam a competio local e estrangeira importada.

O terceiro grupo de empresas fabricantes de mquinas ferramentas que compe a

indstria brasileira so as empresas pequenas e mdias que fabricam equipamentos
convencionais.

24
Segundo Vermulm (1993 p.23), esse mercado tem apresentado baixo dinamismo em
termos internacionais e tende, cada vez mais, a ceder espao para as mquinas de coma ndo
numrico. Nesse mercado a concorrncia se estabelece em funo dos preos das mquinas e
muito competitivo. A diversificao dos produtos e a verticalizao das empresas brasileiras,
constituem em fatores que limitam a competitividade nacional. Contudo, justamente nesse
segmento que o Brasil dispe de maior capacidade produtiva e tradio de produo. Apesar
das condies no muito favorveis, algumas empresas nacionais conseguem exportar esse
tipo de equipamento, porm nunca representando mais do que 15 ou 20% do faturamento.

Dada a experincia negativa do incio dos anos 80 de exportao concentrada nos

pases da Amrica Latina, atualmente as empresas procuram diversificar seus mercados
externos em direo aos Estados Unidos e Europa, embora o mercado latino-americano ainda
seja significativo para o setor. Muitas empresas somente conseguem exportar na medida em
que o mercado interno tenha condies de sustentar suas margens de rentabilidade, uma vez
que a rentabilidade no mercado externo seja inferior. Dessa forma, a retrao do mercado
interno limita as estratgias nos mercados externos.

Vermulm (1993 p.25), afirma que, a estrutura empresarial desse segmento um

outro problema. Existe um grande nmero de empresas no setor, principalmente as pequenas e
mdias, em desacordo com o tamanho do mercado interno. Alm disso, as empresas nacionais
ainda mantm estruturas familiares no comando. A pulverizao da produo e a estrutura
familiar so duas caractersticas estruturais do setor que inibem um processo de centralizao
da produo necessria para a obteno de economia de escala e de escopo.

A permanecer essa estrutura e a crise do mercado interno, bem como o fim das
restries s importaes, muito vivel que as empresas nacionais percam espao para as
estrangeiras podendo ento levar algumas empresas falncia.

Temos tambm o setor de mquinas especiais sob encomenda, abastecido por

empresas estrangeiras. Neste segmento o principal fator de concorrncia a tecnologia. Este

25
o segmento mais protegido das importaes na medida em que a proximidade fsica dos
clientes importante na interao para o desenvolvimento do projeto.

Geralmente as empresas que produzem mquinas especiais contam com

tecnologias desenvolvidas por suas matrizes. E em alguns casos, o projeto bsico tem origem
na matriz e o detalhamento feito na subsidiria estabelecida no Brasil.

De qualquer maneira, conta-se com tecnologia pertencente ao grupo empresarial

estrangeiro. De forma anloga, no que diz respeito participao das filiais estrangeiras no
mercado externo (conta-se com o apoio comercial das matrizes). As empresas estrangeiras que
atuam no segmento de mquinas especiais so aquelas que apresentam maior ndice de
exportao em relao a seu faturamento.

Como o mercado brasileiro encontra-se muito deprimido, essas empresas tm

exportado mais de 40% do seu faturamento, segundo Vermulm (1993 p.24), e em alguns casos
exportando como sub contratante de suas matrizes.

No segmento de mquinas a comando numrico que internacionalmente vem

apresentando maiores taxas de crescimento, a concorrncia se estabelece em termos de preo e
tecnologia. justamente neste segmento que as importaes tendem a representar maior
ameaa s empresas nacionais. Os problemas decorrentes das dificuldades na cadeia produtiva
da baixa escala de produo limitada, a capacitao no desenvolvimento de produtos e do
reduzido nvel de automao do processo de produo so fatores que deprimem a
competitividade das empresas nacionais. Por outro lado, a sua tradio e conhecimento do
mercado interno so fatores positivos na concorrncia com as importaes.

Algumas empresas estrangeiras nesse segmento tendem a especializar sua linha de

produtos geralmente concentrando a produo de mquinas menos sofisticadas em relao
quelas produzidas por suas matrizes. Ao mesmo tempo, tendem aproveitar as oportunidades
abertas pela reduo das restries s importaes, ao importar mquinas mais sofisticadas de
suas matrizes e importar componentes, sobretudo os comandos numricos. Portanto, nesse

26
segmento a tendncia de especializao, desnacionalizao e desverticalizao das empresas
estrangeiras.

Algumas empresas nacionais, principalmente as grandes, tendem a seguir a mesma

estratgia das estrangeiras. Porm, existem algumas diferenas. Em primeiro lugar, o fato de
que no contam com o apoio tcnico e comercial de suas matrizes. Mesmo assim, as empresas
nacionais procuram aumentar seu percentual de faturamento vinculado s exportaes, mas
no h possibilidade delas importarem mquinas mais sofisticadas, a no ser das empresas
menores que abandonam parcialmente a sua prpria produo. Em segundo lugar, o esforo
tecnolgico das empresas nacionais muito superior ao das estrangeiras, na medida em que
no dispem de conhecimento tcnico gerado por outra unidade do grupo empresarial. De
outra parte, como limitada a capacitao nacional no desenvolvimento de projetos, as
empresas nacionais geralmente so obrigadas a recorrer a licenciamento quando se trata do
lanamento de produtos mais sofisticados.

2.1.6. Momentos atuais

Hoje temos a mquina multitarefa (multitask), que uma mquina ferramenta que
conta com elevado grau de automatizao, possibilitando controlar diversos eixos lineares e
circulares e utilizar tanto ferramentas fixas como acionadas, com o objetivo de usinar peas
complexas com elevada preciso.

Segundo Ferrari (2006), essas mquinas multitarefas vem sendo amplamente

utilizadas nos pases altamente industrializados, como na Europa, Estados Unidos e Japo. No
Brasil, estas mquinas j comearam a ser utilizadas, apesar do investimento inicial ser maior
do que o necessrio para o conjunto de mquinas convencionais ou mesmo de comando
numrico clssicas. Os resultados em mdio prazo so comprovados. Os principais motivos
so: a eliminao de operaes posteriores; a realizao de usinagens completas em uma nica
mquina; a obteno de melhor preciso e maior produtividade; a reduo da mo de obra; a
diminuio significativa da ocupao de espao; a reduo dos gastos com a energia eltrica e,
finalmente, a produo de peas a custos menores.

27
O conceito da integrao de vrios processos em uma mesma mquina ferramenta
proporciona aos centros de torneamento fresamento claras vantagens relativas aos tempos
de ciclo do produto, preciso de usinagem, flexibilidade e disseminao da tecnologia de
fabricao.

Entretanto, a complexidade da configurao das mquinas e a disponibilidade de

diversas tecnologias na mesma mquina exigem maiores esforos no planejamento do
processo.

Segundo Bremberger (2006), a mquina multitarefa ou multifuno um

equipamento que permite a realizao de processos de usinagem que convencionalmente so
realizados em mais de um tipo de equipamento. Um equipamento multitarefa busca
flexibilizar o processo produtivo e reduzir a cadeia produtiva (conceito Done in One),
permitindo a usinagem de peas complexas com um menor nmero de set-ups e outros tipos
de mquinas envolvidas no processo produtivo.

A mquina multifuncional mais uma opo que o engenheiro de processos tem a

disposio para obter determinadas peas, porm existem aplicaes onde utilizao de
centros de torneamento e centros de usinagem em operaes independentes ainda sejam mais
vantajosos.

Segundo Weise (2000, p.33), a abertura comercial da economia brasileira teve

reflexos sobre as importaes e exportaes. Alm de sucessivos acrscimos na quantidade de
produtos importados, as importaes deixaram de ter a conotao de compras de produtos sem
similares nacionais, como ocorria na fase de proteo da indstria nacional.

Os produtos passaram a ingressar na economia com o objetivo de complementar e

substituir produtos antes fabricados internamente.

Conseqentemente, a indstria nacional de mquinas ferramentas apresentou

decrscimo na produo, principalmente a indstria de bens de capital, sem dvida a mais

28
atingida. Algumas indstrias ainda conseguem sobressair produzindo para o mercado interno e
procurando atingir mercados estrangeiros.

A seguir apresentam-se as tabelas 7 e 8, no perodo de 2002 a 2005, referentes s

importaes e exportaes do setor.

29
TABELA 7 - Exportao do Setor de mquinas ferramentas segundo pas de destino
BRASIL - 2002 -2005

Pas de destino
China
Estados Unidos
Mxico
Alemanha
Turquia
Eslovnia
Argentina
Canad
Angola
Itlia
Reino Unido
Espanha
Blgica
Chile
Frana
Colmbia
Peru
Portugal
Venezuela
Sua
Equador
Paraguai
Bolvia
ndia
Panam
Sucia
Marrocos
Nova Zelndia
Demais pases
Total

2002
1.977.178
10.975.065
26.157.711
34.002.494
25.296
111.964
1.023.884
9.335.793
50.411
1.244.874
413.699
283.584
1.763.935
2.725.929
1.006.048
589.307
198.282
381.089
546.851
22.428
727.858
288.649
121.109
201.735
179.731
464.636
12.648
0
4.912.820
99.745.008

2003
2.663.291
19.720.840
9.108.700
50.823.454
115.752
108.932
5.329.545
454.967
167.004
1.101.349
912.932
785.306
1.118.160
1.004.410
604.772
797.100
584.651
1.048.365
286.609
42.041
427.931
691.552
373.331
248.225
23.040
473.150
0
8.433
30.331.285

2004
7.477.749
47.936.608
14.820.009
44.766.432
134.418
199.524
6.880.774
405.811
505.305
1.368.458
266.651
10.933.686
843.820
1.438.509
6.675.848
1.296.244
327.565
684.477
547.447
168.319
591.442
561.066
890.248
412.478
7.724
140.303
0
70.040
28.523.463

2005
53.731.369
48.355.764
33.682.283
20.362.168
13.470.966
12.790.134
8.659.545
3.383.975
3.225.265
2.339.297
2.314.524
1.779.023
1.652.588
1.358.784
1.322.874
1.216.353
1.184.414
931.231
785.002
741.194
695.206
674.855
584.398
539.719
494.904
423.510
419.936
351.656
3.261.766

129.355.127 178.874.418

220.732.703

Fonte DEEE/ABIMAQ (a partir de dados as SECEX)

Nota: dados preliminares

30
TABELA 8 - Importao do setor de mquinas ferramentas segundo pas de
origem
BRASIL 2002 -2005

Pas de origem
Alemanha
Japo
Itlia
Sua
Taiwan
(Formosa)
Estados Unidos
Espanha
China
Frana
Blgica
Coria do Sul
ustria
Sucia
Reino Unido
Argentina
Repblica Checa
Turquia
Cingapura
Canad
Israel
Dinamarca
Luxemburgo
Portugal
Austrlia
Coria,
Rep.Popular
Romnia
Hong- Kong
ndia
Demais pases

2002
106.390.253
46.860.861
51.947.272
25.607.375

2003
82.272.814
68.434.480
49.563.968
23.601.507

2004
117.001.628
69.758.744
52.230.642
36.422.334

2005
188.143.128
88.469.040
72.878.738
44.878.117

13.039.143
47.795.150
25.610.639
2.916.673
5.398.124
2.695.729
1.469.183
7.864.568
4.783.274
7.139.735
2.501.425
2.205.442
581.965
575.411
886.638
953.542
841.087
2.247
1.140.031
2.900

11.866.761
44.728.346
9.309.890
2.799.242
5.165.747
3.752.180
2.871.403
4.268.574
3.619.272
2.120.831
9.274.739
833.641
909.853
1.444.338
1.108.724
1.317.386
820.423
13.993
527.892
1.302.279

23.056.592
38.127.678
10.342.840
9.162.031
6.591.605
5.415.248
6.945.201
1.902.304
3.552.675
4.398.166
2.749.573
463.211
1.219.152
2.484.650
919.515
1.648.287
1.339.564
5.725
1.151.186
1.101.437

44.863.994
44.387.987
23.946.850
22.870.640
10.133.902
10.010.795
9.441.119
9.059.138
7.915.673
5.243.145
3.237.621
2.791.991
2.674.319
2.585.986
2.185.591
2.180.031
2.120.932
1.747.433
1.583.039
1.417.401

930.422
43.524
864.194
563.369
3.362.518

348.497
534.265
333.782
862.657
5.339.209

1.115.428
92.067
729.588
718.893
9.149.556

1.175.581
1.032.032
1.029.458
791.475
5.002.854

Total

364.972.694

339.346.693

409.795.520

613.798.010

Fonte DEEE/ABIMAQ ( a partir de dados as SECEX)

Nota: dados preliminares

31

2.2. Fundamentos de Competitividade

A competitividade existe no processo de concorrncia. Esse processo envolve
diferentes dimenses competitivas de disputa (Possas, 1999, p.174-175): a firma e suas
estratgias, o produto e as caractersticas do mercado e o ambiente competitivo.

Cada dimenso define as particularidades que formam o ambiente concorrencial,

como as estratgias das firmas, o tipo de estrutura de mercado e os fatores sistmicos que
afetam o mercado.

A competitividade das firmas est relacionada s caractersticas do ambiente

concorrencial e capacidade de compreender as dimenses competitivas, ou seja, como essas
dimenses afetam esse ambiente e quais so as estratgias e capacitaes das firmas que
participam do mesmo mercado. Pode-se avaliar a competitividade em cada uma dessas
dimenses entre as firmas, indstrias e naes. A anlise sob a tica da firma e os fatores que
a afetam o nvel de maior complexidade para compreenso da dinmica econmica que a
envolve, e dos fatores que determinam sua evoluo, pois trata-se do maior

nvel de

desagregao de informaes, aumentando significativamente os aspectos a serem

considerados para analisar sua competitividade.
Segundo Porter (2004,p.86), ao enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs
abordagens estratgicas genricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras
empresas em uma indstria.
1. Liderana no custo total - Habilidade da empresa em desempenhar as
atividades necessrias, a um custo total inferior aos dos rivais.
2. Diferenciao - A propaganda, os servios aos clientes, o pioneirismo no setor
e as peculiaridades do produto esto entre os principais fatores que fomentam
a identificao com a marca.

32
3. Enfoque - Os competidores com alvo concentrado, buscam a vantagem
atravs de atividades sob medida para atender s necessidades de um
segmento especfico (Porter,1999 p.332).
As cinco foras mencionadas pelo autor so:
1. Ameaa de novos entrantes
2. Poder de negociao dos compradores.
3. Ameaa de produtos ou servios substitutos.
4. Poder de negociao dos fornecedores.
5. Rivalidade entre os atuais concorrentes.
A empresa pode seguir com sucesso mais de uma abordagem como seu alvo
primrio, embora isso seja raramente possvel.
As estratgicas genricas so mtodos para superar os concorrentes em uma
indstria, alcanando a competitividade.
Apesar de aparentemente trivial, competitividade ainda um conceito virtualmente
indefinido. So tantos os enfoques, as abrangncias e preocupaes que se buscam para
associ- la, que no sem razo que os trabalhos sobre o tema tm por norma iniciarem
estabelecendo uma definio prpria para o conceito.
Em ampla resenha sobre o assunto, Haguenauer (1989 p.1-2) organiza os vrios
conceitos de competitividade em duas famlias:
1. Competitividade como desempenho: nessa vertente, a competitividade de
alguma forma expressa na participao no mercado (market-share) alcanada
por uma firma em um mercado em um momento do tempo. A participao
das exportaes da firma ou um conjunto de firmas (indstria) no comrcio
internacional total da mercadoria apareceria como seu indicador mais
imediato, em particular no caso da competitividade internacional.

33
2. Competitividade como eficincia: nessa verso, busca-se de alguma forma
traduzir a competitividade atravs da relao insumo-produto praticada pela
firma, na capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o
mximo de rendimento. Nessa verso a eficincia e a competitividade esto
associada s capacidade de uma firma/indstria em produzir bens com maior
eficcia que os concorrentes no que se refere aos preos, qualidade (ou a
relao preo-qualidade), tecnologia, salrios e produtividade, estando
relacionados s condies gerais ou especficas em que se realiza a produo
da firma/indstria vis a vis a concorrncia.
Segundo Kupfer (1991, p.2), na primeira viso, a demanda no mercado que ao
arbitrar quais produtos de quais empresas sero adquiridos, estar definindo as posies
competitivas das empresas, sancionando ou no as aes produtivas, comerciais e de
marketing que as empresas tenham realizado. Na segunda viso, o produtor que ao escolher
as tcnicas que utiliza submetido s restries impostas pela sua capacitao tecnolgica,
gerencial, financeira e comercial, estar definindo a sua competitividade.
sabido que a possibilidade de conciliao analtica entre as duas vises encontra
obstculos.

Para os que entendem competitividade como desempenho, a eficincia na

utilizao de recursos produtivos definiria algumas das eventuais fontes de competitividade

existentes em uma firma/indstria, mas nunca a competitividade em si, j que esta depende de
vrios outros fatores, muitos deles subjetivos ou no mensurveis. Fajnzylber (1988 apud
Kupfer 1991, p.2), por exemplo, raciocina nessa linha ao avaliar competitividade como
desempenho, porm atribuindo- lhe os qualificativos de autntica (aumento de produtividade
via progresso tcnico) ou espria (baixos salrios, taxa de cmbio, subsdios, etc.) conforme as
fontes que a originam. Os fatores determinantes da competitividade, para o autor, podem ser
extremamente abrangentes como sugere ao afirmar que competem no mercado (internacional)
no apenas empresas, mas sistemas produtivos, esquemas institucionais, organizaes sociais
e que a competitividade depende tambm de externalidades, como o sistema educacional,
infra-estrutura de PeD, aparato institucional pblico e privado, sistema financeiro etc.
Em termos prticos, a incompatibilidade entre as duas vertentes conceituais pode ser resumida
ao seguinte dilema:

34
Segundo Kupfer (1991, p.3), para os que advogam a verso desempenho,
competitividade, como um fenmeno ex-post, o resultado de um vasto conjunto de fatores,
dentre os quais a eficincia tcnica produtiva apenas um deles e nem sempre o mais
importante. Assim, competitividade uma varivel que sintetiza fatores preo e no preo
estes ltimos incluem qualidade de produtos de fabricao e outros similares, a habilidade de
servir ao mercado e a capacidade de diferenciao de produtos, fatores esses parcial ou
totalmente subjetivos.
Para os que seguem a vertente eficincia, por sua vez, competitividade um
fenmeno ex-ante, ie, um grau de capacitao detido pelas firmas, que se traduz nas tcnicas
por elas praticadas. O desempenho no mercado seria uma provvel conseqncia da
competitividade e no sua expresso. Considera-se assim, que o domnio de tcnicas mais
produtivas que, em ltima instncia, habita uma empresa a competir com sucesso, isto ,
representa a causa ltima da competitividade.
Concretamente, acreditar que a maior eficincia produtiva se traduza mesmo que no
longo prazo em maior participao no mercado, implica em aceitar os cnones da
concorrncia perfeita (ou contestabilidade perfeita nas verses modernizadas), no sentido de
que h total mobilidade do capital. Isto implica aceitar que inexistem barreiras entrada e
sada de qualquer natureza no mercado considerado, no h preferncia dos consumidores por
marcas, no h discriminao de preos nos mercados e outras premissas pouco realistas.
H, no entanto, outra ordem de problemas com o conceito de competitividade que no
est relacionada s dificuldades tericas de conciliao das vertentes desempenho e eficincia,
mas s insuficincias apresentadas por ambas, decorrentes do tratamento esttico que lhes
habitualmente conferido.
Aceitando-se essas ponderaes, constata-se que a anlise da competitividade possui
carter intertemporal incontornvel. Alm disso, ao envolver os gastos realizados pelas
empresas para fazer frente competitividade, no existe como retirar do centro da discusso o
processo de deciso desses gastos, que necessariamente depende de expectativas quanto ao
futuro por parte dos empresrios e, portanto, se d sob incerteza. A entrada em cena das
noes de tempo e de expectativas exige uma formulao terica prpria (Make to Order

35
MTO). Em uma situao concorrencial, as firmas escolhem estratgias competitivas em
funo de suas expectativas quanto as que lhe paream mais eficientes, mas s posteriormente
ao desempenho no mercado sancionar o acerto ou erro na escolha.
Entretanto uma concluso tentando sintetizar semelhanas e disparidades nos vrios
conceitos e medidas de competitividade, dada s vrias abordagens encontradas seria
repetitiva e sem sentido. Parece mais eficaz tentar chegar a uma proposta adequada anlise
da economia brasileira a partir de aspectos mais relevantes dentro da bibliografia pesquisada.
Em suma, acredita-se que:
Competitividade poderia ser definida como a capacidade de uma indstria (ou
empresa) produzir mercadorias com padres de qualidade especficos, requeridos por
determinados mercados utilizando recursos em nveis iguais ou inferiores aos que prevalecem
em indstrias semelhantes no resto do mundo durante certo perodo de tempo.
Depois de descrever os fundamentos de competitividade, vale levantar o que se tem
nas literaturas a respeito dos processos de tomada de decises dentro das organizaes.

2.3. Processo de Tomada de Deciso

Uma organizao freqentemente se encontra diante de problemas srios de
deciso. Uma pessoa fsica poderia analisar o problema e escolher a melhor alternativa de
deciso de modo inteiramente informal. J em uma organizao os problemas so muito mais
amplos e complexos, envolvendo riscos e incertezas. Necessitando de opinies e participao
de muitas pessoas dos diversos nveis hierrquicos.

Sobre o processo de tomada de decises vrios autores se posicionam de forma

unnime quanto aplicao de sistemas estruturados no apoio a tomada de deciso.

De acordo com Shimizu (2001, p.23), o processo de deciso de uma empresa ou

organizao deve ser estruturado e resolvido de modo formal, detalhado, consistente e muito
claro.

36

A utilizao de tcnicas de Apoio Analtico Deciso, por um lado proporcionar

consistncia e lgica ao processo de deciso, foi motivada de maneira a se delinear melhor as
caractersticas e peculiaridades da empresa, ou seja, considerando-se as carncias e
necessidades da empresa era preciso determinar os recursos para delinear a compra ou a
locao de um equipamento.

Por outro lado, existe a necessidade de traduzir por meio de uma estrutura
hierrquica, os principais desafios da empresa no contexto da deciso.

Quando existe apenas um critrio, o problema de deciso trivial, no sentido em

que se resume a uma questo de tcnica, no sendo realmente necessrio tomar qualquer
deciso.

Os autores Gomes, Gomes & Almeida (2002, p.30), analisam que uma deciso
consiste na utilizao de diferentes conceitos e tcnicas de modelagem e sntese, visando uma
melhor qualidade no processo decisrio.

O emprego de uma boa anlise de decises mais importante a medida que a

complexidade do processo aumenta. Em todos os casos, o problema de deciso, quando
existir, sempre deve ser estruturado racionalmente.

2.3.1. Escolha do mtodo multicritrio de apoio deciso

Para a escolha do mtodo apropriado ao desenvolvimento realizou-se um estudo
profundo da literatura disponvel sobre os mtodos de multicritrios de apoio deciso, e
foram consideradas as informaes contidas em: Shimizu (2001, p.292-293), Gomes,Gomes
& Almeida (2002) e em Gartner & Gama (2005), sobre os principais mtodos para
estruturao e escolha de alternativas no processo de deciso, foram analisados os seguintes
mtodos: Delphi, Q-Sort, Soda, Tows, ISM, UT, Electre, AHP, ANP, Macbeth.

37
Neste intento foram considerados principalmente os seguintes aspectos: consistncia,
lgica, transparncia, facilidade de uso, quantidade de aplicaes prticas e publicaes
cientficas.
Seguindo estes critrios, chegou-se a concluso prvia de que o mtodo mais
adequado seria o Analytic Hierarchy Process (AHP). Ele possui vrios atributos desejve is
para a realizao do estudo proposto entre os quais citam-se:

Um processo de deciso estruturado que pode ser documentado e repetido.

Aplicvel a situaes que envolvem julgamentos subjetivos.

Utiliza tanto dados quantitativos como qualitativos.

Prov medidas de consistncia das preferncias.

H uma ampla documentao sobre suas aplicaes prticas na literatura

acadmica.

O AHP, por conseguinte, ser utilizado para o desenvolvimento de um modelo que

auxilie os tomadores de decises nas questes relativa s para buscar a melhor alternativa na
aquisio de um modelo de mquina ferramenta.

2.3.2. Analytic Hierarchy Process (AHP)

AHP um mtodo de escolha da melhor alternativa de deciso, considerando
mltiplos critrios ou mltiplos objetivos expressos por meio de valores qualitativos ou
quantitativos (Shimizu 2001, p.294). Foi criado por Thomas L. Saaty (1991), na dcada de 70,
cujas caractersticas so principalmente direcionadas superao das limitaes cognitivas
dos decisores (Gartner & Gama, 2005, p.149).

Esse mtodo tem sido empregado para situaes de definio de prioridades,

avaliao de custos e benefcios, alocao de recursos, medida de desempenho
(benchmarking), pesquisa de mercado, determinao de requisitos, decises estratgicas

38
(Forward & Backward Planning), planejamento e seqenciao de atividades, previso de
cenrios, negociao e resoluo de conflitos e decises e previses polticas ou sociais
(Shimizu, 2001, p.295).

2.3.3. Atributos
Os responsveis pela tomada de deciso gerencial precisavam de um
instrumento analtico que facilitasse a organizao de valores e objetivos de modo a
determinar como e onde os tais recursos estariam sendo alocados.

Segundo Gomes (2002, p.211) atributo, est ligado ao objetivo e/ ou critrio e / ou metas. No
exemplo: Escolher um conjunto de navios para cumprir uma misso com menor custo, a
quantidade de recursos de que se necessita economizar um atributo: o atributo uma
conseqncia das alternativas existentes.

O atributo refere -se a uma propriedade mensurvel, e essa propriedade precisa ter graduaes,
por exemplo, massa, comprimento, unidades monetrias etc. O atributo tambm pode ser
entendido como referindo-se aos descritores objetivos da realidade, que devem permitir a
observao das caractersticas dos objetos de maneira relativamente independente das
necessidades e dos desejos dos decisores. Os atributos freqentemente fazem a ligao entre
a tangibilidade das alternativas e a abstrao dos critrios.

A construo de um atributo deve ser feita cuidadosamente, uma vez que o perfil
de cada ao ser identificado a partir de seu impacto sobre cada descritor. De acordo com
Bana e Costa (1994), um descritor pode ser quantitativo ou qualitativo, discreto ou contnuo,
direto, indireto ou construdo.

A diferena de atributo para critrio a seguinte: um termmetro mede

temperatura em C, ou outra escala qualquer; a leitura da temperatura em um termmetro que
dispe de uma escala um atributo, porm a sensao que a temperatura fornece ao decisor
baseada em um critrio individual. Os atributos indicam o grau em que o objetivo global
encontrado ou o grau em que uma meta alcanada (Gomes, Gomes & Almeida, 2002,
p.211).

39

2.3.4. Critrios
Critrio pode ser definido como um elemento que permite a comparao de
alternativas segundo um eixo particularmente significativo ou ponto de vista. A deciso
multicritrio comea com a gerao de critrios que permitiro a avaliao do problema
dentro do contexto em que este est inserido. O critrio tambm definido como uma funo
de valor real sobre um conjunto de alternativas que permita obter algum tipo de significado ao
comparar duas alternativas de acordo com um ponto de vista particular. O critrio a base de
uma avaliao.

Cabe ressaltar que um critrio , essencialmente, um instrumento de comparao

sem ser absoluto.

Critrios esto associados aos atributos ou objetivos julgados relevantes situao

na viso particular do analista e/ou decisor. Os critrios permitem estabelecer as relaes de
preferncia entre as alternativas, segundo Gomes, Gomes & Almeida (2002, p.212).

Os critrios permitem a avaliao das alternativas de forma a verificar uma

reduo ou aumento de satisfao da alternativa.

A famlia de critrios deve verificar os axiomas de exaustividade, coeso e noredundncia, segundo Roy (1996 apud Gomes 2002, p. 213):

a) possuir todos os pontos de vista julgados importantes, ou seja, a quantidade de

critrios deve ser completa e exaustiva, contendo todos os critrios julgados relevantes para a
deciso final (exaustividade);

b) a classificao das alternativas nesses critrios deve permitir seu manuseio por
algoritmos (exaustividade);

40
c) ter as preferncias parciais modeladas em cada critrio e cada uma delas deve
estar de acordo com as preferncias globais (coeso);

d) ser coesa, ou seja, estar coerente com o objetivo (coeso);

e) ser legtima e consistente, representar de forma clara e correta o juzo de valores

do(s) decisor(es) (coeso);

f) excluir redundnc ia, ou seja, um aspecto abordado por um critrio no poder

aparecer em outro, os critrios devem apresentar independncia para evitar a contagem dupla
(no redundncia).

Os critrios devem ter duas qualidades, segundo Bana e Costa (1993):

1. Legitimidade: a famlia de critrios deve considerar todos os atores como

base para continuar o processo de apoio deciso;

2. Operacionalidade: a famlia de critrios deve conter um nmero suficiente

e pequeno de critrios que permita em uma anlise o intercritrio, ou seja,
obter a informao necessria para a implementao do procedimento de
agregao.

Conforme Gomes & Gomes (2006, p. 6), multicritrio no significa

necessariamente multidimensional; algumas decises podero no ser multicritrio, porm
terem avaliao multidimensional, se analisarmos o critrio custo (monocritrio) de forma
individual; teremos custo de curto, mdio e longo prazo e, ainda, os custos fixos variveis
(multidimensional).

41

3. METODOLOGIA
3.1. Estudo de caso mltiplo
Aps o levantamento da reviso literria e a compreenso do sentido do assunto
abordado utilizando-se livros, artigos de natureza cientfica de congressos e revistas, dentre
outros, apresenta-se um estudo de caso mltiplo com dois usurios de mquinas ferramentas
multitarefas cuja avaliao se d por meio de analise multicriterial para melhor compreender
os critrios de tomada de deciso.

Para o levantamento de dados de cada empresa, adoto u-se entrevista semi-dirigida ao

principal executivo, registrando todas as peculiaridades das empresas que facilitam as
comparaes.

Com respeito ao estudo de casos mltiplos, segundo Yin (2005), esses projetos
apresentam vantagens e desvantagens distintas em comparao aos de caso nico.

Como as evid ncias resultantes de casos mltiplos so consideradas mais

convincentes, e o estudo de uma forma global visto como mais robusto (Herriott &
Firestone,1983; apud Yin,2005 p.68). Ao mesmo tempo, o fundamento lgico para projetos de
caso nico, em geral no pode ser satisfeito por casos mltiplos. provvel que o caso raro ou
incomum, o caso crtico e o caso revelador envolvam apenas casos nicos, definio de por.

Alm disso, a conduo de um estudo de casos mltiplos pode exigir tempo e

amplos recursos, alm daqueles que um estudante ou pesquisador independente possuem.

Segundo o mesmo autor, cita que uma percepo importante que se deve ter
considerar casos mltiplos como se consideraria experimentos mltiplos, isto , seguir a
lgica replicao.

42

Trata-se de algo muito diferente de uma analogia equivocada, quando se

considerava erroneamente que os casos mltiplos eram semelhantes aos respondentes
mltiplos em um levantamento (ou aos mltiplos sujeitos dentro de um experimento).

As diferenas me todolgicas entre essas duas vises so reveladas pelos diferentes

fundamentos lgicos que subjazem a replicao em oposio lgica da amostragem.

Para a realizao do estudo de caso mltiplo foram escolhidas duas empresas

usurias que denominaremos de Empresa A e Empresa B.

3.1.1. Descrio da Empresa A.

A firma comeou suas atividades na dcada de 40, na cidade de So Paulo como
prestadora de servios de tornearia, consertos de mquinas e peas de automveis. Seus
fundadores eram imigrantes espanhis radicados h vrios anos no Brasil e com larga
experincia mecnica, pois haviam trabalhado em grandes empresas do setor, tais como
Lorenzetti e Mquinas Piratininga. No tinham educao formal muito avanada e seu
fundador com maior grau de instru o era torneiro mecnico.

Em 1954, a firma produziu o seu primeiro modelo de mquina ferramenta, tratavase de um torno de bancada. Em 1958 a empresa lanou uma plaina limadora como seu
segundo produto.

Em 1962 a firma mudou suas instalaes para Ribeiro Pires, aprimorando sua
produo de mquinas ferramentas. A partir de 1964, quando a economia entrou numa sria
recesso, a empresa iniciou a comercializao de seus produtos para outros pases da Amrica
Latina.

A partir de 1970 a empresa caracterizou-se por elevadas taxas de crescimento,

promovendo nessa dcada uma grande diversificao da produo, iniciando a fabricao de
porta ferramentas e armrios metlicos industriais.

43
Inicialmente esses produtos foram fabricados para atender as necessidades
internas, porm com a dificuldade de importao desses produtos e com o interesse do
mercado em suprir essa carncia, a empresa lanou-se na rea de acessrios de mquinas
ferramentas.

Em 1980 de acordo com a revista Viso,1981 a firma estava em sexto lugar no

setor de mquinas ferramentas, com um quadro de 500 colaboradores e em volume de
faturamento. Quem Quem na Economia Brasileira. So Paulo, Editora Viso, 1981.

A primeira grande retrao do mercado de mquinas ferramentas, na dcada de 80,

aconteceu no perodo de 1981 a 1983. A crise da economia brasileira, provocada por uma
poltica econmica recessiva, e reforada pela crise de todos os paises da Amrica Latina, teve
como conseqncia o pedido da empresa de concordata preventiva.

At o ano 1987 a empresa reduziu drasticamente seu quadro de funcionrios,

atingindo o nmero de 80, iniciou uma grande reduo de itens da linha de mquinas e
direcionou a sua produo para a linha de porta ferramentas.

Em toda a dcada de 90 at os dias de hoje a linha de produo da empresa est

totalmente voltada fabricao de porta ferramentas, porm o mix de produtos
complementado com produtos importados de alta tecnologia, procedentes da Sua,
Alemanha, Estados Unidos, Itlia e Japo.

A empresa possui em seu parque industrial mquinas adquiridas principalmente

entre os anos de 1969 a 1979, a maioria delas importadas da Sua, Alemanha, Itlia e Japo.

As mquinas ferramentas utilizadas na fabricao dos produtos so: a) serra

mecnica;

b) torno universal, automtico, revolver e CNC;

c) fresadora ferramenteira,

vertical, tipo rhennia, universal, CNC; d) brochadeira; e) furadeira de coluna, radial e de

bancada; f) rosqueadeira; g) pantgrafo; h) mandriladora; i) retifica cilndrica universal de
interno, rosca, plana e de engrenagens; j) eletro eroso por penetrao.

44

Alm das mquinas citadas acima a empresa possui um setor de tratamento trmico
e um completo laboratrio de controle de qualidade, com equipamentos adquiridos de
fabricantes mundialmente renomadas.
Atualmente a empresa possui uma rea construda de aproximadamente 23.000 m2
mas utiliza apenas 10.000 m2 , o espao ocioso est sendo preparado para uma possvel
locao.

Hoje a firma conta com aproximadamente com 110 funcionrios, uma das
empresas mais conceituadas no mercado de porta ferramentas e comercializa seus produtos
diretamente com o consumidor final. Seus principais clientes so: Embraer, Roberto Bosch,
Forjas Tauros, Dana Industrial, MWM, Cummins, Volkswagem, General Motors, Ford, Fia t,
Prensas Schller, Daimler Chrysler, Romi, Heller, entre outros, alm de ferramentarias, e
prestadores de servios de usinagem.

No ano de 2005 a empresa teve como receita anual de R$ 13 milhes, e est

buscando aumentar sua competividade no mercado adquirindo novos equipamentos para
reduzir custos de fabricao.

3.1.2. Descrio de Empresa B.

A firma iniciou suas atividades em 1978, na cidade de Ribeiro Pires. Seus scios
so irmos e tiveram como experincia anterior poucos anos de trabalho na Empresa A e
tendo apenas estudos at o nvel mdio.

No incio de suas atividades a empresa era essencialmente prestadora de servios

para outras empresas, em algumas oportunidades sendo sub-contratada por outras.

45
Durante mais de 10 anos esse cenrio no foi alterado, porm, com as primeiras
crises, a perda de faturamento foi iminente ocasionando ociosidade de mquinas e mo de
obra.
Para minimizar essas oscilaes do mercado de servios, a firma buscou como
sada ter uma linha de produtos para melhor utilizar os momentos de ociosidades de mo de
obra e de mquinas.

A partir de 1989, a empresa decidiu fabricar porta ferramentas, visto que esse
mercado estava em grande crescimento e esta detinha de alguma tecnologia de fabricao dos
mesmos de carter emprico.

A deciso de fabricar porta ferramentas provocou um grande crescimento da

organizao. Novos investimentos foram feitos para aquisies de mquinas modernas que
promoveram um grande salto de produtividade na empresa.

Novos funcionrios foram admitidos, foi criada uma nova empresa para
comercializar os produtos fabricados e algumas representaes do exterior foram incorporadas
linha de produtos.
A empresa est instalada em prdio prprio com 6.800 m2 de rea coberta, e
possui um parque industrial preparado para a prestao de servios e fabricao de porta
ferramenta, tambm possu maquinrio necessrio para a fabricao de seus produtos, sendo:
serra mecnica; torno universal, automtico,

e CNC; fresadora ferramenteira, vertical,

universal, CNC; furadeira de coluna, e de bancada; rosqueadeira; pantgrafo; retifica

cilndrica universa de interno e plana .

Atualmente a empresa segue como prestadora de servios, porm 80% de seu

faturamento, que no ano de 2005 foi de aproximadamente R$ 8 milhes veio da linha de porta
ferramentas. Desde o incio do ano vem buscando financiamento para expanso de sua
produo e tem 62 colaboradores na produo e 12 na rea administrativa.

46
Seus principais clientes so distribuidores de porta ferramentas e empresas
prestadoras de servio para terceiros que esto adquirindo sua primeira mquina de CNC.

A empresa est preparando-se para obter a certificao ISO 9000, para que possa
ser fornecedora de grandes empresas que tm como premissa adquirir produtos de
fornecedores certificados pela norma ISO 9000.

47
4. ANALISE EMPRICA UTLIZANDO O METODO AHP
A estruturao de um problema no mtodo AHP comea com a definio de um
objetivo final desejado. Com base no objetivo principal, definem-se os sub -objetivos ou
critrios numa estrutura de rvore, cujo objetivo global a raiz. medida que se afasta da
raiz, temos fatores ou critrios de avaliao.

Para cada grupo de critrios semelhantes que possu o mesmo pai, uma Matriz de
Comparaes Paritrias (MCP) contendo os nveis de preferncia obtidos por comparao de
um fator contra outro deve ser preenchida. O princpio bsico do AHP a gerao do vetor de
prioridades pelo clculo do maior auto-vetor de cada MCP.

Essas prioridades formam os coeficientes do polinmio caracterstico da MCP do

problema inteiro. Como o clculo manual pode ser difcil, utiliza-se uma das formas
aproximadas dadas por Saaty (1991) e que foi usada para resolver o problema de deciso da
TI e de logstica, ou utiliza-se um software apropriado para AHP.

Todo o clculo necessrio para a realizao do estudo foi utilizado o software da

Microsoft Excel.

Segundo Shimizu (2001), o mtodo AHP um dos mtodos mais comentados e

aplicados na prtica das decises a mltiplos critrios envolvendo complexidade e
subjetividade.

Uma das dificuldades apontadas no AHP a quantidade de comparaes paritrias

necessrias que cresce rapidamente com o tamanho da matriz, dependendo da complexidade
da rvore de deciso.

O efeito da reverso de ordem de prioridade, que ocorre com a alterao das

alternativas dominantes em funo da incluso ou excluso de alternativas irrelevantes,
outro problema apontado pelos crticos do AHP.

48
A reverso de ordem atribuda pelos pesquisadores como o efeito colateral do
clculo que normaliza o vetor de prioridades. Em resposta a esse problema, Saaty (1991),
criou o modo ideal de clculo, que indicado quando se deseja apenas a melhor alternativa
ou quando existem alternativas com redundncias.

O Analytic Network Process (ANP) (Saaty, 1991) uma generalizao do AHP no

qual um dos aximos (independncia entre fatores) pode ser violado. Enquanto a estrutura
hierrquica do AHP tem um conceito de dominncia de um nvel sobre outro, no ANP podem
existir ciclos fechados em que no se identificam os nveis e temos uma estrutura de rede que
pode trazer outra dimenso e viso na estruturao de problemas complexos.

O Analytic Hierarchy Process um mtodo de escolha da melhor alternativa de

deciso considerando mltiplos critrios ou mltiplos objetivos expressos por meio de valores
qualitativos ou quantitativos.

Essencialmente, o AHP procura decompor um problema em uma estrutura

hierrquica descendente, que se assemelha a uma rvore genealgica, como mostra a figura 3
as hierarquias geralmente so utilizadas em situaes que envolvem incerteza.

Os critrios foram definidos de uma forma relativa com base na experincia do

autor e nas necessidades principais para a fabricao de um determinado produto e, levando-se
em conta tambm, a empresa, que tem o interesse na aquisio do equipamento.

Segundo Gomes (2002), juzo de valores so elementos-chaves para a construo

de um modelo de apoio deciso. O modelo de apoio visa modelar a importncia que o
decisor atribui aos critrios e alternativas. Esses valores so subjetivos, pois dependem de
cada pessoa.

49
4.1. Aplicao do mtodo AHP
A aplicao do mtodo no estudo proposto ser com trs alternativas de mquinas
ferramentas multitarefas, sendo duas de fabricao nacional (Ergomat e Romi) e a outra
importada (Mazak).

No momento do estudo somente essas duas alternativas de mquinas nacionais

estavam disponveis para comercializao e financiamento (FINAME).

Pesquisas entre os fabricantes de mquinas ferramentas indicaram que na prxima

edio da FEIMAFE teremos lanamentos nesse segmento de mquinas proposto desse
estudo, mas, como utilizamos como premissa mquinas que j estavam sendo comercializadas
e aprovadas para financiamento, analisaremos essas duas alternativas nacionais (Ergomat e
Romi).

Quanto alternativa importada h vrias opes, mas foi utilizado como premissa
analisar empresas que tinham uma estrutura mnima em nosso pas.

Isso significa que necessrio ter suporte e assistncia tcnica permanente com as
principais peas de desgastes em estoque em sua planta local e pessoal treinado para
solucionar possveis problemas tcnicos.

Esse fator de seleo foi determinante para a empresa Mazak permanecer entre as
alternativas importadas, visto que, a maioria das empresas possui apenas um departamento de
vendas.

Conforme mencionado na metodologia, faremos um estudo de caso mltiplo com

duas empresas.

Quanto aos critrios vamos classific-los de A1 a A6 para a Empresa A, e de B1 a

B6 para a Empresa B.

50
Na figura 3 so apresentados a meta, os critrios e as respectivas alternativas.

FIGURA 3 - Estrutura hierrquica de problemas de deciso

META

Avaliar as mquinas ferramentas similares selecionadas pelos decisores,

com o objetivo de racionalizar a alocao de recursos, para a melhor
alternativa de aquisio do equipamento.
CRITRIOS

RENDIMENTO

GARANTIA

FINANCIAMENTO

VERSATILIDADE

$ REVENDA

ERGOMAT

MAZAK

ALTERNATIVAS

ROMI

% USINADO

51
Os seis critrios de deciso escolhidos foram:

Rendimento (A1 / B1 ) : Consistncia de desempenho, quantidade de valor produzido

por um determinado fator de produo. Ex. Potncia dos motores, avanos etc.

Garantia (A2

B2 ): Envolve alm do tempo de Garantia de Fbrica, a Assistncia

Tcnica, preos de peas e custos para atendimento.

Financiamento (A 3

B3 ): Nesse critrio feita uma anlise sobre o prazo de

pagamento, juros e carncias.

Versatilidade (A4

B4 ): Qualidade da mquina em ser diverso em seu emprego e

aproveitamento.

Preo de Revenda (A5 / B5 ): Qual o valor alcanado para a venda aps a depreciao
do equipamento.

Porcentagem de usinagem (A6 / B6 ): Significa o quanto que a mquina ofertada tem a

capacidade de usinar o produto em estudo.

A determinao dos critrios busca atender a um julgamento subjetivo e o processo

de deciso um sistema aberto em que so componentes os valores dos decisores e objetivos,
naturalmente poder haver discordncias.

Segundo Gomes (2002), os critrios no devem ser excessivos nem podem deixar
de fora aspectos relevantes na avaliao das alternativas. Os critrios devem ter significados
claros de modo que no fique dbia a interpretao dos analistas e/ou decisores.

A estimao de pesos ou importncia relativa das alternativas de mquinas e

critrios de escolha formulada pelo modelo AHP, como em Saaty (1990,1991). O processo
inicializado com a comparao de paridade entre os critrios de escolha, de acordo com a
balana de julgamento de importncia relativa de valores mostrada no quadro 1.

A escala de avaliao (tabela 9), usada para quantificar critrios que possam ser
ordenados de forma subjetiva (qualitativa) ou quantitativa. Uma vez escalonado o julgamento,

52
uma medida quantitativa deve ser incorporada na anlise. Para esse fim, so utilizadas vrias
unidades de medida.

TABELA 9 - Escala de valores para comparaes paritrias

Avaliaes de Importncia

Significado / Explicao

absoluta
1

Igual importncia

Importncia pequena de uma sobre a outra

Importncia grande ou essencial

Importncia muito grande

Importncia comprovada

2,4,6,8

Valores intermedirios

Fonte: Adaptado de Saaty (1990, 1991)

Baseado nos critrios escolhidos foi elaborado as matrizes de relacionamentos,

definindo os valores da importncia do relacionamento de cada fator A i com outro fator Aj.

Recomenda-se usar no mximo nove fatores, pois alm desse nmero a matriz
torna-se inconsistente (Saaty, 1980).

4.2. Avaliao global dos critrios

Aps escolhidos os critrios, necessrio se fazer comparaes paratrias entre
eles, conforme tabela 10, que abrange as empresas A e B.

Temos a seguinte matriz de comparaes paritrias dos critrios, de acordo com os

valores atribudos pela interessada, conforme a tabela 10.

53
A primeira tabela mostra a matriz para a diferenciao de importncia da empresa
A. A segunda indica as importncias dos critrios da empresa B.

TABELA 10 - Avaliao global Matriz para diferenciao de importncia

A1

A1
A2
A3
A4
A5
A6

B1
B2
B3
B4
B5
B6

Critrio
Rendimento
Garantia
Financiament
o
Versatilidade
$ Revenda
% Usinado

Critrio
Rendimento
Garantia
Financiamento
Versatilidade
$ Revenda
% Usinado

Rendiment
o
1
0,1429

A2

A3

Garanti Financiament
a
o
7
5
1
0,2

A4

A5
A6
$
Revend
Versatilidad
%
e
a
Usinado
0,3333
9
2
0,125
3
0,1429

0,2
3
0,1111
0,5

5
8
0,3333
7

1
7
0,25
1

0,1429
1
0,1111
0,2

B1

B2

B3

B4

Rendim.
1
0,1429
0,5
2
0,1667
0,3333

Garanti
a
Financiam.
7
2
1
0,2
9
1
8
7
0,3333
0,25
5
1

Versatilid.
0,5000
0,125
0,1429
1
0,1111
0,2

4
9
1
6

1
5
0,1667
1

B5
B6
$
Revend %
a
Usinado
6
3
3
0,1429
4
1
9
5
1
0,1667
6
1

No caso o critrio A1 (Rendimento) tem uma importncia muito grande em

relao ao critrio A2 (Garantia) e foi atribudo conceito 7 na coluna 2 da linha 1 da matriz,
enquanto que A1 (Rendimento) tem importncia grande a A3 (Financiamento).
Na comparao em ordem inversa recebe um valor inverso.

Exemplo: Valor: 5

54
Valor inverso: 1/5
Valor normalizado: 0,250

Agora calcularemos o produtrio:

Na alternativa A1 fazemos a seguinte operao:

(1 x 7 x 5 x 0,33 x 9 x 2)1/6 = 2,4371

Para obter a prioridade relativa a cada critrio, os valores da matriz so

normalizados, dividindo cada elemento pela soma da linha a que pertence.

Exemplo: produtrio A1 (2,4371) /

Soma dos produtrios (9,6212) = 0,2533

As prioridades relativas indicam que os decisores colocam o critrio A4

(Versatilidade), com grande nfase, em primeiro lugar, seguido pelos critrios A1 , A6 , A3, A2 e
por ltimo o critrio de menor influncia o A5 .
Agora, foram feitas as comparaes paritrias que agregam cada critrio s
alternativas de deciso.

Repetimos os passos para cada critrio A1 , A2 , A3 , A4 , A5, A6 , e B1, B2 , B3 , B4 , B5,

B6 , levando-se em conta sua importncia relativa. Desse modo, obtemos as prioridades
relativas de cada alternativa de mquina em relao a cada critrio, conforme tabela 11.

55

TABELA 11 - Matriz de diferenciao com clculo das prioridades relativas

A1
A2
A3
A1
1
7
5
A2 0,1429
1
0,2
A3
0,2
5
1
A4
3
8
7
A5 0,1111 0,3333
0,25
A6
0,5
7
1
Soma 4,9540 28,3333 14,4500

A4
A5
A6
Produtrio
Wc
0,3333
9
2
2,4371 25,33%
0,125
3
0,1429
0,3396
3,53%
0,1429
4
1
0,9110
9,47%
1
9
5
4,4275 46,02%
0,1111
1
0,1667
0,2358
2,45%
0,2
6
1
1,2701 13,20%
1,9123 32,0000 9,3095
9,6212 100,00%

Aw
P.Relativa
1,6119 0,2533
0,2403 0,0353
0,6176 0,0947
3,0460 0,4602
0,1612 0,0245
0,8396 0,1320
1,0000

B1
B2
B3
B1
1
7
2
B2 0,1429
1
0,2
B3
0,5
9
1
B4
2
8
7
B5 0,1667 0,3333
0,25
B6 0,3333
5
1
Soma 4,1429 30,3333 11,4500

B4
B5
B6
Produtrio
Wc
0,5000
6
3
2,2383 24,17%
0,125
3
0,1429
0,3396
3,67%
0,1429
4
1
1,1704 12,64%
1
9
5
4,1383 44,68%
0,1111
1
0,1667
0,2523
2,72%
0,2
6
1
1,1224 12,12%
2,0790 29,0000 10,3095
9,2614 100,00%

Aw
P.Relativa
1,5016 0,2417
0,2514 0,0367
0,8713 0,1264
2,9593 0,4468
0,1812 0,0272
0,7643 0,1212
1,0000

56

Com a anlise paritria dos critrios, foram gerados os ndices de importncia relativa,
conforme demonstrado no Gr fico1.

GRFICO 1 - Comparao paritria das prioridades relativas

COMPARAO PARITRIA
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%

Wc A

10,00%

Wc B

0,00%

Wc A

25,33 3,53% 9,47% 46,02 2,45% 13,20

Wc B

24,17 3,67% 12,64

44,68 2,72% 12,12

Wc = Rateio da importncia relativa, o clculo feito dividindo o valor da

produtividade relativa do critrio pelo valor do total das produtividades relativas.

Exemplo: No critrio A1 , 2,4371 / 9,6212 = 0,2533 x 100 = 25,33%.

Conforme Shimizi (2001 p.297) temos que testar a consistncia das prioridades
relativas e para isso devemos:

a) Obter o vetor dos pesos (Aw).

57
Para testar a consistncia, preciso determinar o vetor dos pesos por meio da
seguinte operao:

A1 = (1x25,33)+(7x3,53)+(5x9,47)+(0,33x46,02)+(9x2,45)+(2x13,2) = 1,6119

TABELA 12 Vetor dos pesos das empresas A e B

Aw A
1,6119
0,2403
0,6176
3,0460
0,1612
0,8396

Aw B
1,5016
0,2514
0,8713
2,9593
0,1812
0,7643

b) Obter a vetor de consistncia

O vetor de consistncia obtido dividindo cada vetor dos pesos pelo respectivo
Wc , ou seja:

Vetor de consistncia =

TABELA 13 Clculo dos vetores de consistncia

A1=
A2=
A3=
A4=
A5=
A6=

1,6119 /
0,2533=
0,2403 /
0,0353=
0,6176 /
0,0947=
3,0460 /
0,4602=
0,1612 /
0,0245=
0,8396 /
0,1320=

6,3632

B1=

6,8087

B2=

6,5232

B3=

6,6190

B4=

6,5774

B5=

6,3598

B6=

1,5016 /
0,2417=
0,2514 /
0,0367=
0,8713 /
0,1264=
2,9593 /
0,4468=
0,1812 /
0,0272=
0,7643 /
0,1212=

6,2131
6,8549
6,8943
6,6229
6,6506
6,3067

58

c) Obter o valor ? max e o ndice de consistncia CI

A estimativa do maior auto valor ?max da matriz paritria obtida pela mdia
aritmtica dos elementos do vetor de consistncia, ou seja:

Lambda mx.
=

1
[Aw]i
--------------------------------Somatrio
-----n
wi

? maxA =(6,3632+6,8087+6,5232+6,6190+6,5774+6,3598) = 39,2513 x 1/6 =6,5419

? max B =(6,2131+8,8549+6,8943+6,6229+6,6506+6,3067) = 39,5424 x 1/6 = 6,5904

TABELA 14 Clculo do Lambda mximo

A1=
A2=
A3=
A4=
A5=
A6=
?

Empresa
1,6119 /
0,2533=
0,2403 /
0,0353=
0,6176 /
0,0947=
3,0460 /
0,4602=
0,1612 /
0,0245=
0,8396 /
0,1320=

A
6,3632

B1=

6,8087

B2=

6,5232

B3=

6,6190

B4=

6,5774

B5=

6,3598
39,2513

B6=
?

Empresa
1,5016 /
0,2417=
0,2514 /
0,0367=
0,8713 /
0,1264=
2,9593 /
0,4468=
0,1812 /
0,0272=
0,7643 /
0,1212=

O ndice de consistncia dado pela frmula:

CIA = (?max A - n) / ( n 1) = (6,5419 6) / (6-1) = 0,1084
CIB = (?max

- n) / ( n 1) = (6,5904 - 6) / (6-1) = 0,1181

Onde n o nmero de critrios considerados.

B
6,2131
6,8549
6,8943
6,6229
6,6506
6,3067
39,5424

59
d) Determinar a taxa de consistncia CR.

A taxa de consistncia CR obtida pela frmula CR = CI / ACI, onde ACI o

ndice de consistncia referente a um grande nmero de comparaes paritrias efetuadas. O
valor de ACI depende do nmero de critrios de deciso (n = 6) e fornecido pela seguinte
tabela:
TABELA 15 - Tabela de ndices de comparao paritrias
n
ACI

3
0,58

4
0,90

5
1,12

6
1,24

7
1,32

8
1,41

Assim, para n = 6,
CR = CI (consistncia calculada) / ACI ( ndice de consistncia - tabela)
CRA = 0,1084 / 1,24 =
CRA = 0,0874
CRB = 0,1181 / 1,24 =
CRB = 0,0952
Segundo Shimizu (2001), uma taxa de consistncia de 0,10 ou menos
considerada aceitvel.

Assim, os valores das prioridades relativas esto consistentes. Caso o valor CR seja
superior a 0,10 a matriz de comparao paritria original deve ser reavaliada.

Aps verificarmos a consistncia dos valores das prioridades relativas, vamos

construir as matrizes de comparao paritria que agregam cada critrio s alternativas de
deciso.
Repetimos os passos anteriores quando calculamos as prioridades relativas de cada
critrio.
A1

A2

A3

A4

A5

A6

Levando-se em conta sua importncia relativa nas alternativas, obtemos as

prioridades relativas de cada alternativa de mquina em relao a cada critrio.

60
TABELA 16 Comparativo do critrio Rendimento
Rendimento (A1) = 0,2533 ( Valor da prioridade relativa para a Empresa A)
(B1) = 0,2417 ( Valor da prioridade relativa para a Empresa B)
A1
Rendimento=
Empresa Ergomat Mazak
Ergomat
1
0,125
Mazak
8
1
Romi
4
0,25
Soma
1,375
13
5,25
19,625

0,2533
Romi
0,25
4
1

B1
Rendimento=
Empresa Ergomat Mazak
Ergomat
1
0,1429
Mazak
7
1
Romi
4
0,25

W
Aw
0,0701
7,01% Ergomat 0,2197
0,6624 66,24% Mazak 2,2930
0,2675 26,75% Romi 0,7134
100,00%

Soma
1,3929
12
5,25
18,6429

0,0747
0,6437
0,2816

0,2417
Romi
0,25
4
1

W
Aw
7,47% Ergomat 0,2316
64,37% Mazak 2,2229
28,16% Romi 0,7134
100,00%

Analisando o critrio Rendimento, observa-se que para a alternativa Mazak, foi

estipulado um valor intermedirio (8) entre importncia muito grande ou

importncia

comprovada em comparao alternativa Ergomat., para a Empresa A. Quanto a Empresa

B, foi estipulado um valor (7) como importncia muito grande, em comparao alternativa
Ergomat.

GRFICO 2 Avaliao do critrio Rendimento

Rendimento
Romi
W - "B"

Mazak

W - "A"

Ergomat
0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

Ergomat

Mazak

Romi

W - "B"

7,47%

64,37%

28,16%

W - "A"

7,01%

66,24%

26,75%

80,00%

61
TABELA 17 - Comparativo do critrio Garantia
Garantia (A2) = 0,0353 ( Valor da prioridade relativa para a Empresa A )
(B2) = 0,0367 ( Valor da prioridade relativa para a Empresa B )

A2
Garantia=
Empresa Ergomat Mazak
Ergomat
1
5
Mazak
0,2
1
Romi
0,1667 0,3333
Soma
12
4,2
1,5
17,7

0,0353
Romi
6
3
1

B2
Garantia=
Empresa Ergomat Mazak
Ergomat
1
5
Mazak
0,2
1
Romi
4,0000 3,0000

W
Aw
0,6780 67,80% Ergomat 4,9873
0,2373 23,73% Mazak 1,4790
0,0847
8,47% Romi 0,5000
100,00%

Soma
6,25
1,5333
8
15,7833

0,0367
Romi
0,25
0,3333
1

W
Aw
0,3960 39,60% Ergomat 3,4490
0,0971
9,71% Mazak 0,7656
0,5069 50,69% Romi 2,5350
100,00%

Analisando o critrio Garantia, observamos que a Empresa A considerou para a

alternativa Ergomat um valor intermedirio (6) entre importncia grande ou importncia
muito grande, em comparao alternativa Romi. Quanto a Empresa B, a avaliao foi
inversa resultando uma avaliao melhor para a Romi do que a Ergomat.

GRFICO 3 Avaliao do critrio Garantia

Garantia
Romi
W - "B"

Mazak

W - "A"

Ergomat
0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

Ergomat

Mazak

Romi

W - "B"

39,60%

9,71%

50,69%

W - "A"

67,80%

23,73%

8,47%

80,00%

62
TABELA 18 Comparativo do critrio Financiamento
Financiamento (A3) = 0,0947 ( Valor da prioridade re lativa para a Empresa A )
(B3)= 0,1264 ( Valor da prioridade relativa para a Empresa B )
A3
Empresa
Ergomat
Mazak
Romi
Soma
8,25
1,2679
13
22,5179

Financiamento
Ergomat Mazak
1
7
0,14286
1
4,0000 8,0000

0,0947
Romi
0,25
0,125
1

B3
Financiamento
Empresa Ergomat Mazak
Ergomat
1
5
Mazak
0,2
1
Romi
4,0000 7,0000

W - "A"
Aw
0,3664 36,64% Ergomat 4,7739
0,0563
5,63% Mazak 0,7059
0,5773 57,73% Romi 5,8471
100,00%

Soma
6,25
1,3429
12
19,5929

0,1264
Romi
0,25
0,1429
1

W - "B"
Aw
0,3190 31,90% Ergomat 3,4490
0,0685
6,85% Mazak 0,7147
0,6125 61,25% Romi 5,1847
100,00%

Analisando o critrio Financiamento, observamos que para a Empresa A a

alternativa Romi, foi estipulado o valor intermedirio (8) entre importncia muito grande a
importncia comprovada em relao alternativa Mazak, e para a Empresa B foi
estipulado o valor (7) como importncia comprovada.

GRFICO 4 Avaliao do critrio Financiamento

Financiamento
Romi
W - "B"

Mazak

W - "A"

Ergomat
0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

Ergomat

Mazak

Romi

W - "B"

31,90%

6,85%

61,25%

W - "A"

36,64%

5,63%

57,73%

80,00%

63
TABELA 19 Comparativo do critrio Versatilidade
Versatilidade: (A4) = 0,4602 ( Valor da prioridade relativa para a Empresa A )
(B4) = 0,4468 ( Valor da prioridade relativa para a Empresa B )
A4
Versatilidade=
4,4275
Empresa Ergomat Mazak
Romi
Ergomat
1
0,111111 0,16667
Mazak
9
1
4
Romi
6
0,2500
1
Soma
1,2777778 0,0567
14,0000 0,6215
7,25
0,3218
22,5278

B4
Empresa
Ergomat
Mazak
Romi

W - "A"
Aw
5,67% Ergomat 0,1883
62,15% Mazak 2,3631
32,18% Romi 0,8535
100,00%

Versatilidade=
Ergomat Mazak
1
0,1429
7
1
6
0,3333

Soma
1,30956667 0,0667
11
0,5600
7,3333
0,3733
19,6428667

0,4468
Romi
0,16667
3
1

W - "B"
Aw
6,67% Ergomat 0,2093
56,00% Mazak 1,9554
37,33% Romi 0,9087
100,00%

Analisando o critrio Versatilidade, observamos que para a Empresa A a

alternativa Mazak, foi estipulado o valor (9) importncia comprovada em relao
alternativa Ergomat, porm a Empresa B estipulou (7) como sendo de importncia muito
grande, em comparao com a alternativa Ergomat.

GRFICO 5 Avaliao do Critrio Versatilidade

Versatilidade
Romi
W - "B"

Mazak

W - "A"

Ergomat
0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

Ergomat

Mazak

Romi

W - "B"

6,67%

56,00%

37,33%

W - "A"

5,67%

62,15%

32,18%

80,00%

64
TABELA 20 Comparativo do critrio Preo Revenda
$ de Revenda: (A5) = 0,0245 (Valor da prioridade relativa para a Empresa A)
(B5) =0,0272 (Valor da prioridade relativa para e Empresa B)
A5
Empresa
Ergomat
Mazak
Romi

$ de Revenda=
Ergomat Mazak
1
0,1429
7
1
4
0,2

Soma
1,3928571 0,0711
13,0000 0,6635
5,2
0,2654
19,5929

0,0245
Romi
0,25
5
1

B5
$ de Revenda=
Empresa Ergomat Mazak
Ergomat
1
0,1429
Mazak
7
1
Romi
5
0,3333

W - "A"
Aw
7,11% Ergomat 0,2316
66,35% Mazak 2,4904
26,54% Romi 0,6803
100,00%

Soma
1,3429
11
6,3333
18,6762

0,0719
0,5890
0,3391

0,0272
Romi
0,2
3
1

W - "B"
Aw
7,19% Ergomat 0,2182
58,90% Mazak 1,9554
33,91% Romi 0,8386
100,00%

Analisando o critrio Preo de Revenda observamos que para as Empresas A e

B, para a alternativa Mazak foi estipulado um valor (7) importncia muito grande em
relao a alternativa Ergomat.

GRFICO 6 Avaliao do critrio Preo Revenda

Preo de Revenda
Romi
W - "B"

Mazak

W - "A"

Ergomat
0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

Ergomat

Mazak

Romi

W - "B"

7,19%

58,90%

33,91%

W - "A"

7,11%

66,35%

26,54%

80,00%

65
TABELA 21 Comparativo do Critrio Percentual Usinado
% Usinado (A6) = 0,1320 (Valor da prioridade relativa para a Empresa A)
(B6) = 0,1212 (Valor da prioridade relativa para a Empresa B)
A6
% Usinado=
0,1320
Empresa Ergomat Mazak
Romi
Ergomat
1
0,125
0,1667
Mazak
8
1
4
Romi
6
0,25
1

B6
% Usinado=
0,1212
Empresa Ergomat Mazak
Romi
Ergomat
1
0,125
0,1667
Mazak
8
1
2
Romi
6
0,50
1

Soma
W - "A"
Aw
1,2916667 0,0600
6,00% Ergomat 0,1975
13,0000 0,6035 60,35% Mazak 2,2930
7,25
0,3366 33,66% Romi 0,8535
21,5417
100,00%

Soma
1,2917
11
7,5
19,7917

W - "B"
Aw
0,0653
6,53% Ergomat 0,1975
0,5558 55,58% Mazak 1,7580
0,3789 37,89% Romi 1,0191
100,00%

Analisando ao critrio Percentual Usinado observamos que, tanto para a Empresa

A quanto para a Empresa B e para a alternativa Mazak, foi estipulado um valor
intermedirio (8) entre importncia muito grande a importncia comprovada, em relao
alternativa Ergomat.

GRFICO 7 Avaliao do critrio Percentual Usinado

Percentual Usinado
Romi
W - "B"

Mazak

W - "A"

Ergomat
0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

Ergomat

Mazak

Romi

W - "B"

6,53%

55,58%

37,89%

W - "A"

5,67%

62,15%

32,18%

80,00%

66
4.3. Anlise da competitividade das mquinas para a empresa A

A competitividade das mquinas analisada obtendo-se os benefcios resultantes para

a empresa, de cada alternativa analisada.

Agora o prximo passo obter o benefcio de cada alternativa composto para os

critrios A1, A2, A3, A4, A5, A6.

A tabela 22 sintetiza os valores calculados anteriormente, de todas as prioridades

relativas avaliadas para a empresa A, e o quanto que cada alternativa obteve em cada
critrio.
TABELA 22 Quadro das prioridades relativas das alternativas Empresa A
Critrio
A1
A2
A3
A4
A5
A6

P.Relativa
0,2533
0,0353
0,0947
0,4602
0,0245
0,1320

Ergomat
0,0701
0,6780
0,3664
0,0567
0,0711
0,0600

Mazak
0,6624
0,2373
0,0563
0,6215
0,6635
0,6035

Romi
0,2675
0,0847
0,5773
0,3218
0,2654
0,3366

GRFICO 8 - Anlise Conjunta: Critrios e Alternativas Empresa A

Anlise Conjunta - Empresa A

1,0000
Ergomat
0,5000

Mazak
Romi

0,0000

0,2533

0,0353

0,0947

0,4602

0,0245

0,1320

A1

A2

A3

A4

A5

A6

Ergomat

0,0701

0,6780

0,3664

0,0567

0,0711

0,0600

Mazak

0,6624

0,2373

0,0563

0,6215

0,6635

0,6035

Romi

0,2675

0,0847

0,5773

0,3218

0,2654

0,3366

67
Para poder encontrar um valor de vantagem de cada mquina (alternativa),
necessrio fazer os seguintes clculos:
(a 1 x 1 ) + (a 2 x 2) + (a3 x 3 ) + (a 4 x 4 ) + (a 5 x 5 ) + (a 6 x 6 )
onde:
a = Prioridade relativa do crit rio tabela 22
= Nota obtida no critrio para cada mquina (alternativa). tabela 22
1
2
3
4
5
6

= Rendimento
= Garantia
= Financiamento
= Versatilidade
= Preo de Revenda
= Percentual Usinado
EMPRESA A

ERGOMAT

(0,253*0,07)+(0,035*0,678)+(0,094*0,366)+(0,460*0,056)+(0,024*0,071)+(0,132*0,060)
Benefcio = 0,1121

MAZAK

(0,253*0,662)+(0,035*0,237)+(0,094*0,056)+(0,460*0,621)+(0,024*0,664)+(0,132*0,600)
Benefcio = 0,5634

ROMI

(0,253*0,27)+(0,035*0,085)+(0,094*0,577)+(0,460*0,322)+(0,024*0,265)+(0,132*0,337)

Benefcio = 0,3245

68

Esses resultados referentes aos benefcios, indicam qual a importncia de que a

empresa A atribuiu a cada alternativa de mquina ferramenta multitarefa analisada. Pode-se
dizer que o benefcio o resultado que agrega cada critrio s alternativas de deciso. A tabela
23 abaixo, mostra os resultados dos clculos dos benefcios.

TABELA 23 Quadro dos benefcios alcanados da Empresa A.

Alternativa Benefcio
Ergomat
0,1121
Mazak
0,5634
Romi
0,3245

A alternativa Mazak obteve um benefcio superior s outras duas opes,

mostrando que para a Empresa A essa alternativa agrega as melhores avaliaes de todos os
critrios analisados. Abaixo o grfico 9 demonstra o resultado alcanado.

GRFICO 9 Valor dos Benefcios Empresa A.

Valor dos Benefcios - Empresa A

0,6000
0,5000
0,4000
0,3000

Benefcio

0,2000
0,1000
0,0000
Benefcio

Ergomat

Mazak

Romi

0,1121

0,5634

0,3245

69
Na seqncia, com os valores dos benefcios conhecidos para cada alternativa,
calcula-se qual o melhor investimento no julgamento da empresa.

TABELA 24 Anlise da viabilidade de investimento para a empresa A.

Alternativas
Ergomat
Mazak
Romi

Benefcio
0,11213
0,56342
0,32445

1,00000

Preo
(Reais)
267.500
595.239
495.494

Prioridade
Composta

19,69%
43,82%
36,48%

0,5693
1,2856
0,8894

1.358.233 100,00%

Aps levantamento de preos das mquinas selecionadas, somam-se os trs

valores: 267.500+595.239+495.494 = 1.358.233

Em seguida com esse resultado, dividi-se pelo valor de cada alternativa para obterse a proporo de cada mquina em relao ao total.
Exemplo: Ergomat
1.358.233 / 267.500 = 19,69%

Na seqncia, deve-se obter a prioridade composta, e para isso, deve-se dividir o

valor do benefcio pelo valor da porcentagem de cada mquina.
Exemplo: Ergomat
(0,11213 / 19,69) x 100 = 0,5693

Concluso sobre a Empresa A:

Aps apreciao das prioridades compostas alcanadas pelas trs alternativas,

conclui- se que a mquina Mazak com 1,2856 a melhor opo entre as concorrentes, segundo
as comparaes paritrias fornecidas.

70
4.4. Anlise da competitividade das mquinas para empresa B

A competitividade das mquinas analisada obtendo-se os benefcios resultantes

para a empresa, de cada alternativa analisada.

O prximo passo obter o benefcio de cada alternativa, para a Empresa B composto

para os critrios B1, B2, B3, B4, B5, B6.

A tabela 25 sintetiza os valores calculados anteriormente de todas prioridades relativas

avaliadas para a empresa B, e o quanto que cada alternativa obteve em cada critrio.
TABELA 25 - Quadro das prioridades relativas das alternativas Empresa B
Critrio
B1
B2
B3
B4
B5
B6

P.Relativa
0,2417
0,0367
0,1264
0,4468
0,0272
0,1212

Ergomat
0,0747
0,3960
0,3190
0,0667
0,0719
0,0653

Mazak
0,6437
0,0971
0,0685
0,5600
0,5890
0,5558

Romi
0,2816
0,5069
0,6125
0,3733
0,3391
0,3789

GRFICO 10 Anlise Conjunta: Critrios e Alternativas Empresa B

Anlise Conjunta - Empresa B

1,0000
Ergomat
0,5000

Mazak
Romi

0,0000

0,2417
B1

0,0367
B2

0,1264
B3

0,4468 0,0272
B4

B5

0,1212
B6

Ergomat 0,0747

0,3960

0,3190 0,0667 0,0719

0,0653

Mazak

0,6437

0,0971

0,0685 0,5600 0,5890

0,5558

Romi

0,2816

0,5069

0,6125 0,3733 0,3391

0,3789

71
Para poder encontrar um valor da vantagem de cada mquina (alternativa),
necessrio fazer os seguintes clculos:
(a 1 x 1 ) + (a 2 x 2) + (a3 x 3 ) + (a 4 x 4 ) + (a 5 x 5 ) + (a 6 x 6 )
onde:
a = Prioridade relativa do crit rio tabela 25
= Nota obtida no critrio para cada mquina (alternativa). tabela 25
7 = Rendimento
8 = Garantia
9 = Financiamento
10 = Versatilidade
11 = Preo de Revenda
12 = Percentua l Usinado
EMPRESA B

ERGOMAT

(0,241*0,074)+(0,036*0,396)+(0,126*0,319)+(0,446*0,06)+(0,027*0,071) +(0,121*0,065)
Benefcio = 0,11255

MAZAK

(0,241*0,643)+(0,036*0,097)+(0,126*0,068)+(0,446*0,560)+(0,027*0,589)+(0,121*0,555)
Benefcio = 0,50142

ROMI

(0,241*0,281)+(0,036*0,506)+(0,126*0,612)+(0,446*0,373)+(0,027*0,339)+(0,121*0,378)

Benefcio = 0,38603

72
Esses resultados referentes aos benefcios, indicam qual a importncia de que a
empresa B atribuiu a cada alternativa de mquina ferramenta multitarefa analisada. Pode-se
dizer que o benefcio o resultado que agrega cada critrio s alternativas de deciso. A tabela
26 abaixo, mostra os resultados dos clculos dos benefcios.

TABELA 26 Quadro dos benefcios alcanados da Empresa B.

Alternativa Benefcio
Ergomat
0,1126
Mazak
0,5014
Romi
0,3860

A alternativa Mazak obteve um benefcio superior s outras duas opes,

mostrando que para a Empresa B essa alternativa agrega as melhores avaliaes de todos os
critrios analisados. A seguir o grfico 11 demonstra o resultado alcanado.

GRFICO 11 Valor dos Benefcios Empresa B.

Valor dos Benefcios - Empresa "B"

0,6000
0,5000
0,4000
0,3000

Benefcio

0,2000
0,1000
0,0000
Benefcio

Ergomat

Mazak

Romi

0,1126

0,5014

0,3860

73
Em seqncia, a tabela 27 com os valores dos benefcios conhecidos para cada
alternativa, calcula-se qual o melhor investimento no julgamento da empresa.

TABELA 27 Anlise da viabilidade de investimento para a empresa B.

Alternativas Benefcio
Ergomat
0,11255
Mazak
0,50142
Romi
0,38603
? 1,00000

Preo
Prioridade
(Reais)
%
Composta
267.500 19,69%
0,5715
595.239 43,82%
1,1442
495.494 36,48%
1,0582
1.358.233 100,00%

Aps levantamento de preos das mquinas selecionadas, soma m-se os trs

valores: 267.500+595.239+495.494 = 1.358.233

Em seguida com esse resultado, dividi-se pelo valor de cada alternativa para obterse a proporo de cada mquina em relao ao total.
Exemplo: Ergomat
1.358.233 / 267.500 = 19,69%

Na seqncia, deve -se obter a prioridade composta, e para isso, deve-se dividir o
valor do benefcio pelo valor da porcentagem de cada mquina.
Exemplo: Ergomat
(0,11255 / 19,69) x 100 = 0,5715

Concluso sobre a Empresa B:

Aps apreciao das prioridades compostas alcanadas pelas trs alternativas,

conclui- se que a mquina Mazak com 1,0582 a melhor opo entre as concorrentes, segundo
as comparaes paritrias fornecidas.

Entretanto para se ter viso comparativa das duas empresas segue no grfico 12 o
comparativo das prioridades compostas.

74
GRFICO 12 Comparativo das Prioridades Compostas
Comparativo das Prioridades Compostas
1,500

1,000
A Empresa "A"
B Empresa "B"
0,500

0,000

Ergomat

Mazak

Romi

A Empresa "A"

0,569

1,286

0,889

B Empresa "B"

0,571

1,144

1,058

A seguir, analise dos resultados comparativos dos valores obtidos das prioridades
compostas de cada alternativa.

ERGOMAT As duas empresas avaliaram como a pior alternativa entre as trs

analisadas. Sendo muito prximos os resultados alcanados.

MAZAK As duas empresas avaliaram como a melhor alternativa entre as trs

analisadas. Sendo que para a Empresa A essa alternativa superior ao resultado da
Empresa B, pois no critrio Financiamento o valor da Prioridade relativa (pg. 62) , houve
uma diferena maior nas avaliaes.

ROMI As duas empresas avaliaram como a segunda opo entre as alternativas

analisadas. Sendo que para a Empresa B, essa alternativa superior ao resultado da
Empresa A, pois no critrio Financiamento, o valor da Prioridade relativa (pg. 62) , houve
uma diferena maior nas avaliaes.

75
5. CONCLUSO

O objetivo do presente trabalho foi analisar por meio de estudo comparativo, o

posicionamento competitivo de trs mquinas ferramentas multitarefas, analisadas sob a tica
de dois usurios concorrentes.

De fato, as necessidades cientficas de se caracterizar aspectos competitivos do

mercado de produo e comercializao das mquinas ferramentas multitarefas brasileiras e as
importadas, atravs do enfoque da tomada de deciso gerencial dos usurios quando se
deparam com alternativas quase semelhantes e complexas, para definir a melhor deciso de
aquisio de uma mquina ferramenta multitarefas.

As hipteses inicias foram comprovadas, pois atravs do resultado do estudo

comparativo entre trs mquinas ferramentas multitarefas, se evidenciou que quando as
mquinas nacionais so analisadas sob enfoque multicriterial, no conseguem concorrer com
as importadas.

No entanto, havia fortes indcios empricos, que esses equipamentos fabricados

localmente no conseguem competir com igualdade, devido alta versatilidade das mquinas
importadas.

Fato interessante que apesar de aparentemente trivial, competitividade ainda um

conceito virtualmente indefinido. So tantos enfoques, abrangncias e preocupaes s quais
se busca associ- la.

O impacto na interseo de competitividade e os gestores com problemas de

deciso, resultaram como benefcio otimizao dos recursos, ao passo que na interseo do
setor de mquinas ferramentas e os gestores com problemas de deciso, se evidenciam como
benefcio inovao tecnolgica.

76
A metodologia utilizada no trabalho foi o estudo de caso mltiplo, de dois usurios
de mquinas ferramentas multitarefas, sendo eles fabricantes de produtos similares e
concorrentes.

Para o levantamento de dados da cada empresa, foi adotado como mtodo

entrevista semi-dirigida ao principal executivo, registrando todas as peculiaridades das
empresas que facilitam as comparaes.

Vrios mtodos de escolha da melhor alternativa foram analisados, entre os quais

citam-se: Delphi, Q-Sort, Electric, etc., sendo que o escolhido foi o modelo AHP, por possuir
vrios atributos: consistncia, lgica, transparncia, facilidade de uso, quantidades de
aplicaes praticas e publicaes cientficas, desejveis para a realizao do estudo proposto.

Os resultados da avaliao das importncias relativas dos critrios selecionados

pelas empresas usurias A e B, ficou evidente que para a empresa B, o critrio
financiamento tem uma importncia maior em comparao a avaliao da empresa A.

Uma vez feito os clculos de todas as comparaes paritrias das duas empresas, e
aps anlise dos resultados, ficou evidente que para esses dois usurios a melhor opo de
aquisio a mquina da Mazak (Japonesa), por ter alcanado o valor de prioridade composta
superior ao dos concorrentes analisados.

necessrio salientar que em relao ao avano tecnolgico das mquinas

analisadas, ficou evidente nesse estudo que elas dependem de algumas inovaes perdendo em
competitividade e em critrios importantes como versatilidade e rendimento.

Esse estudo de caso mltiplo de dois usurios pode tambm servir de base para um
prximo estudo com uma maior abrangncia de setores da ind stria nacional, podendo mostrar
sob a tica do usurio os critrios mais relevantes na tomada de deciso.

77
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