Mdulo II

Como trabalhar com Metas

e Rotinas de Trabalho

Aprender a abraar a impermanncia o portal para descobrir o

seu verdadeiro eu e deix-lo emergir sobre tudo o que possa estar a
retirar-lhe capacidade e a efetivar-se como um obstculo na sua vida.

MDULO 2 COMO TRABALHAR COM METAS E ROTINAS DE

TRABALHO

2.1 Definio de metas

Quando ramos crianas, pensvamos que podamos escrever qualquer
coisa que quisssemos e mandar para o Plo Norte e ento,
magicamente, todos os nossos desejos apareceriam, na data prevista,
debaixo de nossa rvore em nossa sala de estar, embrulhados em um
papel bonito e com um lao. Quando crescemos, percebemos que no
havia realmente um cara gordinho que voava ao redor do mundo em uma
nica noite em um tren puxado por renas, que descia espremido nossa
chamin e entregava esses presentes. Descobrimos que uma pessoa real
tinha que ganhar o dinheiro, trazer as coisas para casa, embrulh-las e
coloc-las debaixo da rvore.
Eu acho que muitas pessoas ainda acreditam em Papai Noel. Voc no
pode simplesmente escrever uma lista de resolues no Ano Novo,
coloc-la na gaveta pelo resto do ano e esperar que sua vida mude. A
maioria das pessoas sabe pr seus objetivos no papel, mas poucas
sabem como conquist-los (Darren Hardy).

Metas so resultados abrangentes com os quais a instituio assume um

compromisso definitivo, devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua
misso.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: "Se no
sei onde quero chegar, qualquer caminho e um caminho vlido".
Metas orientam. Elas nos dizem quais necessidades precisam ser contempladas.
Elas aumentam o esforo, persistncia e a qualidade do desempenho.
Quando no se tem uma definio clara das metas tanto a longo como a curto prazo,
de nada adianta fazer-se um planejamento, por mais completo que seja, pois qualquer
caminho idntico.
Ento, a principal razo de se adotar metas a de procurar adequar e orientar o
caminho a ser seguido para que a instituio esteja cumprindo seus objetivos.
Desta forma, as metas efetivas devem ser vistas como desafios, no como ameaas.
Uma meta desafiadora aquela percebida como difcil mas realizvel dentro de um perodo
razovel e com quantidades razoveis de esforo e habilidade.

2.2 Caractersticas das metas e como aplic-las de forma eficaz

Caractersticas ou atributos que devem estar presentes nas metas da instituio:
so mensurveis e especficas;
esto atreladas misso e a viso da instituio;
focam resultados;
so desafiantes, porm realistas;
so controlveis;
tem tempo limitado;
so estratgicas.
No entanto, a simples definio de uma meta genrica para a instituio no tudo.
E preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes
operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para alcan-la.
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a aplicao
eficaz das metas estabelecidas:
Determine quem participar da definio de metas de sua instituio;
Desenvolva um procedimento para monitorar as metas regularmente, revisando e
reformulando essas metas medida que as circunstncias externas ou internas se
modificarem;
Crie metas individuais que esclaream as atividades sem restringir a flexibilidade e
a criatividade;
Certifique-se de que as metas, em conjunto, constituem um projeto eficaz para
alcanar suas abrangentes intenes.

2.3 Definindo rotinas de trabalho

As rotinas organizacionais tm sido objeto de estudo de vrios pesquisadores. Os
autores assinalam que elas so essenciais para explicar as diferenas de desempenho, no
que se refere ao desenvolvimento de processos ou servios inovadores, entre as instituies
(KNOTT e MCKELVEWY, 1999, citados por BECKER, 2003).

Feldman (2000) interpretou o processo de aprendizagem, cuja base foi o modelo

performativo de Latour, como um fluxo de ideias ligadas a aes e resultados. Em outras
palavras, os indivduos produzem ideias, que, depois de planejadas, passam a ser realizadas,
gerando resultados, os quais, por sua vez, produzem novas ideias.
As rotinas se desenvolvem como um fluxo composto por uma vasta gama de
pensamentos, sentimentos e aes experimentadas por pessoas engajadas no trabalho. O
modelo performativo de rotinas, conforme ilustrado na Figura 1, de forma esquemtica,
captura esse intervalo e prope o conceito de rotinas como um ciclo de planos, aes,
resultados e ideias.

Nesse modelo, o processo de aprendizagem ocorre ao longo de todas as etapas do

fluxo, pois, quando os indivduos da organizao desenvolvem suas atividades, eles
aprendem novas formas de execuo, identificando as melhores e assim possibilitam o
surgimento da inovao.
Aspectos individuais e organizacionais refletem na construo das rotinas
organizacionais. Os aspectos individuais baseiam-se nos hbitos e habilidades. J, os
organizacionais baseiam na estrutura da organizao, hierarquia, cultura, sistema de
incentivos, promoes, diviso de trabalho, inteno estratgica.

Assim, gerenciar resolver problemas e problemas so resultados indesejados. Com

a padronizao e o cumprimento desses padres por todos aqueles que integram o processo,
eliminam-se as anomalias e a ausncia delas faz parte da arrumao da casa.
Definir rotinas de trabalho se perfaz na base da administrao das organizaes,
devendo ser, o processo, conduzido com o mximo cuidado, dedicao, prioridade,
autonomia e responsabilidade, tendo em vista que medida que o gerenciamento da rotina
implantado, a probabilidade de melhoria elevada.
Nesta ordem de idias, podemos at dizer que a completa perfeio da otimizao
de tempo no existe. Pode no ser possvel conseguir um aproveitamento cem por cento
devido a este instinto humano de sempre preencher um espao de tempo vazio, mas
possvel (e necessrio) organizar o seu tempo hbil de maneira que possa preencher o seu
dia de maneira correta, administrando rotinas de trabalho.
Ressalta-se ainda, que aps a realizao das rotinas necessrio controlar o
andamento do processo diariamente. Por isso deve ser algo habitual e disciplinado para o
alcance de bons resultados.

2.4 A pessoa certa no lugar certo

fundamental que se goste do que se faz, isso primordial para que a instituio
alcance seus objetivos e obtenha resultados positivos. Quando gostamos de algo, seja na
vida profissional ou pessoal, colocamos ali no apenas nossas habilidades e contedos
apreendidos, mas colocamos prazer, afeto, ateno, zelo, expectativas e dedicao. O
trabalho deixa de ser mecnico e montono e passa a ser espontneo, alegre.
De modo geral, no existe frmula, nem manual que se encaixe em todas as
situaes. O que temos so tcnicas, ferramentas e a experincia vivenciada que nos mostra
que quanto maior o levantamento de informaes e conhecimento do indivduo que faz parte
da unidade, mais provvel conseguirmos um resultado positivo. Desta forma poderemos
aproveitar ao mximo o desenvolvimento de suas capacidades e permitir que cada vez mais
se consiga realizar-se em sua funo.

2.5 A importncia do trabalho em equipe

A habilidade para trabalhar em equipe tem sido uma competncia constante em
todas as organizaes, tanto que pergunta obrigatria dos selecionadores nos processos
de seleo.
Trabalhar em equipe um exerccio de comunicao, pacincia e permisso.
Permisso para que as pessoas encontrem seus espaos para propor e testar novas ideias.
Vamos fazer uma comparao: - Voc j cantou em coral? Um grupo coral tem que
ter harmonia. bsico. Lgico que h os cantores solos, que no seu momento, por razes da
sua habilidade, destacam-se da equipe de cantores, mas em seguida ao solo retornam
harmonia necessria ao conjunto para o melhor resultado e sob o comando de um maestro.
Os cantores solos no podem destacar-se quando o solicitado a harmonia de vozes.
Destoaria o conjunto e prejudicaria o resultado geral. Todos tm sua contribuio. Voc j
ouviu a contribuio importante dos cantores que fazem a segunda voz? Pois !
Pacincia para que as pessoas se sintam confiantes de que a tentativa possvel e
vale a pena, mesmo com o risco do erro. Afinal: Voc erra 100% dos chutes que no d!.
E comunicao, fator chave de sucesso em qualquer organizao! O trabalho em
equipe requer nivelamento de informaes para que todos caminhem na mesma direo.
Este um ponto importante no trabalho em equipe. Lgico que em uma equipe as
pessoas no so iguais. At porque uma das contribuies fundamentais das equipes a
riqueza das diferenas. Temos que ter opinies diferentes, baseadas nas diferentes
experincias, formaes e pontos de vista. a contribuio da diversidade, pedra de toque
do melhor resultado. Uma equipe tambm existe para contestar posies estabelecidas.
Nelson Rodrigues j dizia a unanimidade burra!.
E hoje, uma exigncia tem contribudo significativamente para fortalecer a
necessidade do trabalho em equipe. Entenda-se como exigncia atual de novos
conhecimentos das mais diferentes especialidades que as novas tecnologias tm solicitado.
Ningum poderia acumular, sozinho, todas as reas de conhecimento necessrias para o
melhor atendimento das nossas necessidades atuais.
Dependemos de uma equipe como nunca jamais aconteceu. Portanto, vamos
aprender!

2.6 Diferenas individuais

Todos somos diferentes. A constituio fsica e emocional, os valores, as
experincias vividas, a personalidade e assim por diante. As diferenas individuais
inuenciam nosso nvel de motivao diante dos mais variados contextos, inclusive no
ambiente de trabalho. Assim, importante considerar as diferenas individuais de cada um
para saber quais incentivos, presses e ofertas se pode utilizar como fonte de motivao.
Abaixo, algumas diferenas individuais utilizadas para gerenciar de forma correta:
Conhecimento pessoal
O conhecimento que cada um possui afeta o seu nvel e estado de motivao. Assim,
quanto maior o conhecimento que o indivduo tenha a respeito das atividades, mais motivado
estaria para a realizao delas. Isso inclui conhecimentos tcnicos, o como fazer o trabalho,
e tambm o conhecimento da importncia do trabalho, como ele contribui para o sucesso
dessa equipe. Sempre, antes de designar um indivduo para realizar uma tarefa, o gestor
deve se certicar que o escolhido possui conhecimentos necessrios para desenvolv-la e
est ciente dos motivos para sua execuo.
Relaes sociais
Os tipos de pessoas e at mesmo a quantidade de pessoas com quem convivemos
pode afetar a motivao. Algumas pessoas, por terem uma natureza mais introvertida,
gostam de car mais sozinhas e no dependem do contato com outros para realizar trabalhos
em grupo, ao contrrio de outras, que so extrovertidas. E isso deve ser considerado durante
o estabelecimento de tarefas.
Experincias
As experincias pelas quais cada pessoa passa ou a forma a que foi submetida,
acaba moldando expectativas, percepes ou at mesmo valores pessoais.

2.7 Desenvolvendo equipes

Que formar equipes fundamental, isso j se sabe. O que nem sempre fica claro
como desenvolv-las. Geralmente, confunde-se o desenvolvimento de equipes com uma
forma de capacitao mais convencional, inscrevendo os profissionais em cursos ou
atividades similares. Isso necessrio, mas no o suficiente.
To importante quanto capacitar criar um projeto coletivo e de futuro. Alm disso,
outros aspectos esto envolvidos, como: definir responsabilidades claras, administrar
conflitos, articular os projetos individuais ao coletivo, monitorar desempenhos, reconhecer
mritos e dialogar sobre eventuais desmotivaes e dificuldades.
Em poucas palavras, afinar a equipe, aprimorando continuamente seu
desempenho. S assim, ela vai ser de fato uma equipe e, em conseqncia, ganhar uma
duradoura identidade.