As Relações Entre Estratégia e Competências

As relaes entre estratgia
e gesto por competncias
Francielle Molon Silva1
Resumo
Este estudo tem por objetivo revisar quais so as publicaes nacionais e internacionais
sobre os temas estratgia e gesto por competncia na inteno de identificar as possveis
relaes existentes. Para tanto, foram utilizados os preceitos da reviso sistemtica de
literatura, destacando aspectos de interlocuo entre as temticas. A partir da discusso e
anlise, observamos que existem possibilidades mltiplas de se abordar e compreender
essa discusso, bem como de se conceber os diferentes tipos e nveis de anlise, alm de ser
possvel destacar relaes diretas e indiretas das contribuies de cada abordagem. A relao
direta, entre estratgias e competncias organizacionais, est presente nas construes teri-
cas e empricas, principalmente focadas nos processos de mapeamento. E, a relao, indireta,
entre estratgias e competncias individuais, encontra-se essencialmente quando se observa
o modo de construo do modelo competncias e no decorrer da sustentao e alcance da
estratgia em si. O trabalho, como a modalidade de ensaio terico, visa, ento contribuir
com a pesquisa por meio de reflexes mais claras na rea.
Palavras-chave: Articulao. Estratgia. Competncias.
The relation between strategy and competence management

Abstract
This study aims to review national and international publications on the topics of strategy
and competence management in an attempt to identify possible relationships between them.
For this purpose, we used the precepts of systematic review of literature, stressing aspects
that connect both themes. As a result of the analysis of data and discussions, we found that
there are multiple possibilities to approach and understand this issue, as well as to devise
different types and levels of analysis. The study also clarifies the contributions of each
approach, highlighting the direct and indirect relations between them. The direct relationship
between strategies and organizational competences is present in the theoretical and empirical
frameworks, mainly focused on the mapping processes. The indirect relationship between
individual strategies and competences is essentially found when we observe the way the
competence model is built, along its sustainability, and the scope of the strategy itself. This
study, which is in the form of a theoretical essay, aims to contribute with research in the field
through clearer reflections.
Keywords: Articulation. Strategy. Competences.
1
Doutoranda em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS.
Mestre em Administrao pela mesma Universidade. Professora do Curso de Tecnologia em
Processos Gerenciais e da Faculdade de Administrao e Turismo da Universidade Federal de
Pelotas UFPel. E-mail: franmolon@yahoo.com.br
Gesto Contempornea, Porto Alegre, ano 9, n. 11, p. 35-59, jan./jun. 2012 35

Disponvel em: <http://seer2.fapa.com.br/index.php/arquivo>
Francielle Molon Silva
Introduo
O debate acerca do tema que envolve competncias vasto e per-

corre tanto os ambientes acadmicos quanto os ambientes empresariais.
Existem possibilidades mltiplas de se abordar e compreender a tem-
tica, bem como de se conceber os diferentes tipos e nveis de anlise.
Isso porque estas diferentes concepes passam tambm por fatores con-
dicionantes, como os interesses de curto e mdio prazos das empresas, o
momento histrico vivido pelas organizaes, a prpria maturidade do
gestor que vai implement-la, e assim por diante, complexificando ainda
mais esse processo.
Revisando publicaes sobre o tema, possvel observar que, mes-
mo no sendo recentes as principais ideias sobre a temtica, diversas
e heterogneas so as exposies sobre ela, seja no mbito acadmico
seja no mbito empresarial. Considerando o debate na Academia,
possvel dizer que existem muitas pesquisas e estudos desenvolvidos
sobre o tema, demonstrando avanos e limites a respeito das construes
realizadas at o momento, encontrados nos trabalhos de Becker (2004),
Bitencourt (2005, 2007, 2010), Dutra (2001, 2004, 2008), Fleury e
Fleury (2002; 2004; 2006), Le Boterf (1995, 2003, 2005), Prahalad
e Hamel (2000), Retour et al. (2009), Ruas (2000, 2005, 2009, 2010),
Sandberg (1996, 2007) e Zarifian (2001), a destacar alguns.
Embora ainda a maior parte dos estudos e das pesquisas a respeito
de competncias esteja voltada s contribuies das competncias indivi-
duais (FERRAN, 2010), pelas referncias terem sido elaboradas dentro de
empresas e, portanto, serem mais concretamente observadas (BOULAIRE;
RETOUR, 2007), existe um movimento que apresenta abordagens teri-
cas e prticas que ultrapassam essa dimenso. Assim, cada vez mais, a
linha entre estratgia e competncias tem sido estudada. A abordagem da
RBV (Resourcede Based View) relevante na ampliao desse debate,
pois considera que as competncias de uma empresa podem ser fora
de uma vantagem competitiva e que ento, deve ser levada em conside-
rao no momento da elaborao de estratgias dentro de uma empresa
(BOULAIRE; RETOUR, 2003).
Desse modo, o presente ensaio terico visa apresentar e discutir as
relaes possveis entre a estratgia e a gesto por competncias, desta-
cando as principais contribuies dos estudos e das pesquisas desenvol-
vidos no mbito da estratgia, as quais podem auxiliar a ampliar e melhor
compreender a gesto por competncias.
36 Gesto Contempornea, Porto Alegre, ano 9, n. 11, p. 35-59, jan./jun. 2012

As relaes entre estratgia e gesto por competncias
1 Discusses acerca da noo de competncias
Discusses por meio de debates acadmicos e empresariais e publi-

caes abordando o enfoque sobre competncias comeam a ter maior
visualizao a partir das transformaes ocorridas no mundo das organi-
zaes e do trabalho, cujo centro a reestruturao produtiva e a expan-
so do setor servios. nesse contexto que os trabalhos da corrente
RBV ganham espao no debate acerca da construo das estratgias das
empresas medida que valorizam recursos e competncias internas nes-
ta formulao, em um autntico contraponto s abordagens que desta-
cam primordialmente as condies do mercado.
Ruas, Antonello e Boff (2005) propem que a construo da noo
de competncias passa pela crescente instabilidade econmica, baixa
previsibilidade do mercado e das relaes da empresa com seus clientes
e pela intensificao de estratgias de customizao. Esses fatores levam
a conceber novas formas de organizar o trabalho, pois se passa de uma
disposio do trabalho mais estvel e previsvel para outra bastante dife-
renciada e fluida, em que a previso tende a ser mais focada no que
deve ser obtido do trabalho, em seu resultado, do que no processo em si,
naquilo que deve ser feito.
Esse o contexto no qual se instala e se propaga a noo de com-
petncias, porm no significa que exista consenso e muito menos uma
viso homognea do que se entende como competncia (ou do que real-
mente se incorpora como sendo competncias). A prpria noo de
competncias tem uma compreenso difusa e extensiva em relao ao
seu entendimento e aplicao. Entretanto, sua concepo e aplicao no
mundo acadmico e do trabalho exige um tratamento muito mais com-
plexo, tendo em vista seus diversos significados, como se ver a seguir.
Convm destacar que estudos recentes apresentam a expresso
competncia em pelo menos duas grandes perspectivas, estando cada
uma delas atrelada a um eixo conceitual (DIAS et al., 2008). O primeiro
eixo refere-se dimenso estratgica das organizaes, provocando um
debate importante para o desenvolvimento da competitividade. Nessa
dimenso, encontram-se as contribuies dos desdobramentos da RBV
(PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1984; RUMELT, 1984; BARNEY,
2001), da noo de core competence (PRAHALAD; HAMEL, 2000) e de
novas formulaes que valorizam o dinamismo da relao entre o ambien-
te externo e as competncias e os recursos internos como elemento a ser
considerado na formulao estratgica (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

O segundo eixo conceitual, no qual se encontra o debate sobre com-

petncias, associado a prticas prprias de gesto de pessoas, como
seleo, desenvolvimento, avaliao e remunerao (DUTRA, 2001).
Essa a verso mais conhecida e difundida das competncias indivi-
duais. Dentro dessa perspectiva, podemos encontrar contribuies mais
conhecidas de McClelland (1973), Boyatzis (1982), Le Boterf (1995),
Zarifian (2001) e Dutra (2004).
A partir das abordagens recm-apresentadas, percebemos que as
competncias podem estar ligadas ao menos a dois outros temas: estra-
tgia e Gesto de Pessoas. Cada uma com as suas particularidades e in-
fluncias especficas. Isso concede a percepo de que a contribuio
das correntes sobre a abordagem de competncias de natureza diferen-
te. Ou seja, uma est mais voltada para o indivduo e com o aporte das
discusses sobre Gesto de Pessoas, e a outra diz respeito organizao,
tendo as razes na RBV. Para o presente estudo, vamos focar e avanar
nas relaes entre a estratgia e a gesto por competncias, pois as rela-
es entre a Gesto de Pessoas e Gesto por Competncias j est sufi-
cientemente debatida.
2 Compreendendo os nveis
e as dimenses das competncias
Conforme apontado anteriormente, a noo e a aplicao do termo

competncias podem estar associadas a pessoas e estratgia (ligada
diretamente organizao propriamente dita). Desse modo, notamos
que existem pelo menos dois nveis de anlise quando se trabalha com
a noo de competncias: o nvel macro e o nvel micro. O nvel macro
(correspondente s competncias organizacionais), com sua responsabi-
lidade no gerenciamento estratgico; e o nvel micro (competncias in-
dividuais), sob responsabilidade da Gesto de Recursos Humanos.
Entretanto, existe outro nvel possvel de interpretao e anlise, que
ajuda a representar a articulao entre esses dois, que o nvel meso. O
nvel meso representado pelas competncias coletivas, das reas, das
funes, das equipes de trabalho (RETOUR et al., 2009).
Retour et al. (2009) propem ainda que alm desses trs nveis,
pode haver um quarto nvel correspondente ao interorganizacional, no
qual esto presentes as competncias interorganizacionais que emergem
da necessidade proveniente das competncias coletivas, pois so justa-

mente os elementos interorganizacionais, como o contexto intercultu-

ral e internacional, a otimizao de tecnologia e de recursos extraorgani-
zacionais e a gesto de conhecimento e capitalizao das competncias,
que ajudam a desenvolver as competncias coletivas (SANSAU, 2009).
Assim, percebemos que a noo de competncias tambm passa a ter
uma viso ampliada, aumentando a complexidade da sua compreenso,
podendo estar presente na noo de competncia individual, competncia
coletiva, competncia organizacional e competncia interorganizacional.
Suas relaes podem ser representadas, portanto, na forma multinvel
(indivduo, coletivo, organizao e interorganizao) e a construo das
articulaes entre esses nveis pode acontecer por meio de processos
sinrgicos e combinatrios, no sendo linear ou sequencial como o
mapeamento, exigindo dessa maneira um olhar voltado a elementos
coletivos que podem interferir nesse processo, como, por exemplo, a
interao, o envolvimento e a legitimao das pessoas na construo de
uma gesto por competncias, compreendo as suas diferentes dimenses
(RETOUR et al., 2009).
Por outro lado, importante ressaltar que as discusses especficas
sobre as abordagens das dimenses (competncia individual e compe-
tncia organizacional) tm origens acadmicas diferentes, no comparti-
lhando nem a perspectiva nem as referncias. Possivelmente, a nica
similaridade o nome e a pretenso de contribuir para que as capacida-
des (humanas e organizacionais) se tornem competncias. O link entre
elas pretenso deste ensaio.
Para fins deste estudo, vamos discutir mais profundamente as
dimenses organizacionais, coletivas e individuais, realizando uma apre-
sentao em momentos distintos, porm, com a ressalva de que impor-
tante para a gesto como um todo considerar a articulao e inter-relao
entre elas.
2.1 Dimenso Individual
Os estudos e as pesquisas sobre o tema competncias tm a sua

maior parte calcada, tanto na literatura nacional quanto internacional,
sob o aspecto do indivduo, do que sob a tica da organizao (FISCHER;
FLEURY; URBAN, 2008). Atravs de pesquisas realizadas no Programa
de Estudos em Gesto de Pessoas, Fischer, Fleury e Urban (2008) identi-
ficaram que a maior parte das organizaes de grande porte busca imple-

mentar um modelo de competncias enxergando esse conceito como sen-

do um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivduos
inseridos em seus contextos.
Dutra (2008) aponta que, embora alguns tericos e muitas pessoas
compreendam a competncia como o conjunto de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes (CHA), esse enfoque pouco instrumental, pois o
fato de algumas pessoas possurem o CHA no garantia de que have-
r agregao de valor organizao. E essa agregao de valor est
relacionada a algo que a pessoa entrega de maneira efetiva organi-
zao e que l permanece independentemente de essa pessoa estar ou
no l. Ento, a agregao de valor no somente atingir metas, mas
melhorar processos e introduzir inovaes.
Dessa maneira, j se pode observar que uma das formas de se
atribuir significado dimenso da competncia individual ultrapassa
a compreenso do CHA (conhecimentos, habilidade e atitudes), pois,
atualmente, na linha terica e prtica, essa noo pode ser encontrada de
maneira ampliada, embora ainda seja possvel encontr-la sob a forma
reduzida, considerando as primeiras construes sobre essa noo, que
remetem qualificao.
Esse motivo leva necessidade de apresentar as possveis formas
de associao de competncias desde o incio do debate nos estudos
organizacionais. Vale destacar, assim, que McClelland (1973) e Boyatzis
(1982) foram os primeiros a falar na noo de competncia. Eles partem
da Escola Norte-Americana e propem as competncias como inputs
(qualidades requeridas para o exerccio de um cargo, relacionadas unica-
mente ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes CHA).
Essa noo, hoje, torna-se invivel pelo contexto incerto e de mudanas
dinmicas em que esto as organizaes (BECKER; LACOMBE, 2005),
embora possa ser utilizado justamente por seu carter mais simples.
No entanto, a partir dos anos de 1990, sob a influncia europeia,
mais precisamente da Escola Francesa, que o foco da competncia
recai sobre o momento da ao, sobre a continuidade e a mobilizao
das capacidades, relacionado, assim, a fazer a coisa certa, no momento
certo. Le Boterf e Zarifian so os principais tericos que colaboram a
respeito dessa temtica nessa poca. Essa noo contempornea vista
como output, com o foco no contexto, em que se destacam os traba-
lhos de Dutra (2008), associando as competncias noo de entrega
(voltada a resultados e agregao de valor). Dessa forma, as pessoas
possuem um conjunto de competncias que podem ou no estar sendo

aproveitadas pela organizao, sendo definida como capacidade de

agregar valor ao patrimnio de conhecimentos da organizao (DUTRA,
2008, p. 126). Vale atentar para o fato de que no seria recomendado
pensar as competncias individuais de forma genrica, mas sim atrelada
s competncias essenciais da organizao (DUTRA, 2008).
Assim, no incio do sculo XXI, a competncia pensada na
perspectiva da sua contribuio econmica e social. a fase da difuso
e da afirmao do conceito associado entrega (DUTRA; FLEURY;
RUAS, 2008). Nessa perspectiva, Fleury e Fleury (2006) contribuem
com a ideia de que a competncia pode ser enxergada como fonte de
valor para o indivduo e fonte de valor para a organizao, atravs da
seguinte definio de competncia: um saber agir responsvel e reco-
nhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, habi-
lidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo (FLEURY; FLEURY, 2006, p. 30).
Os elementos como mobilizao de recursos, relevncia da comu-
nicao, o papel da aprendizagem, comprometimento e responsabili-
dade, bem como a viso estratgica, demonstram a importncia da
questo individual de conhecimento e desenvolvimento para alcanar a
dimenso organizacional. E a possibilidade de enxergar que para ocorrer
um processo articulado entre pessoas e organizao necessrio haver
um processo de troca de competncias apontada por Dutra (2008).
Esse processo envolve questes de aprendizagem e interao
dentro da relao empresa-colaborador, uma vez que h influncia direta
e indireta das pessoas ao alcance das competncias organizacionais e
das competncias organizacionais ao desenvolvimento das pessoas e/ou
grupos envolvidos, a fim de existir coerncia e sinergia nos projetos e
propostas da organizao.
Ento, de que maneira a competncia individual pode ser vista e
compreendida? A partir de todas as exposies, podemos dizer que
para este trabalho a noo da dimenso individual de competncias faz
referncia a um saber agir, o qual est orientado para a ao; fina-
lstica, est relacionada a uma entrega a ser obtida; contextualizada a
cada situao, mesmo que situaes generalizadas. E, por ser contextua-
lizada, sua composio (de capacidades) pode ser diferente de empresa
para empresa. A competncia individual ainda dinmica, onde para
continuar a existir e se desenvolver a competncia necessita de apren-
dizagem permanente e necessita de reconhecimento coletivo e legitima-
o (RUAS, 2009a).

Mas para que esse processo realmente ocorra, como seria possvel
identificar aquelas competncias individuais que de fato venham a con-
tribuir para com a articulao estratgica? Para o mapeamento dessas
competncias (das competncias individuais), Dutra (2008) identifica
trs abordagens metodolgicas que podem ser utilizadas ao mesmo
tempo, concedendo maior segurana ao processo. A primeira seria a
adaptao da abordagem recomendada por McClelland (1973), em
que so identificadas pessoas que apresentem desempenhos acima da
mdia e, atravs de entrevistas, so identificadas as competncias que
as diferem dos seus colegas de trabalho, para, na sequncia, elas serem
tabuladas e confrontadas com os internos estratgicos e com as compe-
tncias organizacionais essenciais e distintivas.
A segunda possibilidade partir da premissa de que existe uma
relao natural entre o intento estratgico da empresa, as suas competn-
cias organizacionais e as competncias individuais, apontadas por Fleury
(2002). Primeiramente so realizadas entrevistas com pessoas-chave da
organizao para identificar suas competncias individuais. Essas so
tabuladas e trabalhadas com as pessoas-chave novamente para haver
sincronia entre a inteno estratgica e as competncias organizacionais.
A terceira abordagem uma derivao da segunda. Seria trabalhar
a partir das trajetrias de carreira. Isso porque elas representam a
necessidade de haver carreiras diferentes, as quais exigem conjuntos
especficos de entregas que so tambm diferentes. Ento, primeiro
identificam-se as trajetrias de carreira da empresa; em seguida, so
levantadas as competncias especficas para cada carreira dentro da
organizao; e, ao final, so compartilhados os resultados com pessoas-
-chave da empresa para verificar uma adequao em relao estratgia
e s competncias organizacionais.
Percebemos em todas as abordagens a necessidade de envolver as
pessoas-chave da organizao, independente da metodologia escolhida.
Isso porque assim haveria, alm de maior conhecimento e adequao
das competncias, uma legitimidade do processo. Notamos dessa forma
que, independente da escolha metodolgica proposta por Dutra (2008)
para diagnosticar quais seriam as competncias das pessoas, sempre
relevante conhecer e articular esse processo identificao e gesto
das competncias organizacionais. Por esse motivo e tambm visando
a aprofundar a discusso sobre a incorporao da estratgia que se
apresenta a sesso seguinte.

2.2 Dimenso coletiva
Iniciando o debate acerca do tema, tem-se Le Boterf (2005), o

qual propunha que abordar a competncia coletiva de maneira prtica
no simples, pois ela representa mais que a soma das competncias
individuais. Dessa forma, apresenta duas portas de entrada. Uma, de
como tratar a dimenso coletiva de uma competncia individual e, outra,
sob o ngulo da cooperao. A primeira refere-se preocupao de de-
senvolver no apenas as capacidades individuais, sendo necessrio que
se d suporte e acessibilidade aos recursos externos disponveis, bem
como proporcionar o desenvolvimento da capacidade de utilizar isso
tudo que est disposio. E a segunda volta-se importncia da aber-
tura de cooperaes para cada situao que um profissional deve gerir.
Bonoto e Klein (2010) destacam que a partir dos trabalhos de
Ruas (2000, 2005), Frohm (2002), Hansson (2003), Boreham (2004),
Becker (2004), Bonotto (2005), Rosa (2007), Sandberg e Targama
(2007) e Bitencourt (2007) possvel identificar duas possibilidades de
anlise dessa dimenso: a funcional e a social. Na perspectiva funcio-
nal, a competncia coletiva vista como um conjunto de recursos que
complementam ou reforam as competncias organizacionais, represen-
tando os diferentes setores ou as principais funes coletivas da orga-
nizao, sendo correspondentes a atribuies especficas de grupos
(NORDHAUG; GRNHAUG, 1994; RUAS, 2005).
J sob a perspectiva social, a competncia coletiva referente
competncia de um conjunto de indivduos, grupos ou atores sociais
que integram uma organizao. Para Michaux (2005), existem dife-
rentes contextos de uso nos quais a competncia coletiva est inserida,
como: a dinmica e o resultado da equipe (dinmica dentro de uma
equipe, sinergia e entendimento comum pelas regras coletivas de rela-
cionamento, que fazem com que elas trabalhem juntas); a aprendizagem
coletiva (ocorre pela mudana da aprendizagem para a criao de um
novo saber. A competncia coletiva pode ser associada ao resultado
da aprendizagem organizacional ou coletiva, a partir da introduo de
alguma inovao); o compartilhamento de saberes e expectativas (refle-
xo coletiva, conduzida pela lgica de melhoria e conduzida pela expe-
rincia. Esse compartilhamento pode ser explcito ou no e est ligado
s tecnologias de informao e comunicao); e a cooperao e comu-
nicao (ligada rede informal de cooperao e gesto de riscos e inves-
timentos).

Outros autores, como Weick (1993), tambm trazem contribuies

sob a perspectiva social a partir das construes acerca do sensemaking,
o qual diz respeito, em linhas gerais, produo de sentido coletivo
que envolve uma ao reflexiva. O autor sugere que esse processo est
associado estrutura, aos papis e s rotinas definidas pela organizao
e reforados pela identidade do grupo. um processo social construdo
a partir da percepo do outro, sem alterar a identidade do indivduo.
Hansson (2003) conceitua a competncia coletiva como sendo
a capacidade que um grupo de pessoas tem em realizar as atividades e
as tarefas coletivamente, as quais no poderiam ser desenvolvidas de
maneira individual. Segundo ele, a competncia coletiva formada por
dois elementos da competncia individual, quais sejam, a competncia
prtica (ligada execuo das tarefas) e a interpessoal (interao social
para realizar as atividades). A competncia coletiva destaca-se pela
construo de significados e de ao intencional ou reflexiva a partir de
uma ao interativa baseada em habilidades.
Outra contribuio sob a perspectiva social recai na anlise de
Sandberg (1996), o qual considera que a competncia coletiva o resul-
tado da interao entre as competncias individuais com base no sentido
compartilhado pelos membros do grupo e nos processos de interao do
trabalho. Nessa argumentao, destaca-se que o resultado do trabalho
tem maior estmulo compreenso do trabalho no contexto no qual as
pessoas esto inseridas. Ou seja, elas precisam saber, conhecer o que de
fato precisam fazer para dar sentido ou no quelas atividades. E esse
sentido que o compartilhamento do trabalho, atravs da socializao,
desenvolve uma compreenso comum entre os membros, sendo inter-
nalizado e estruturado pela construo do significado das atividades
(SANDBERG; TARGAMA, 2007).
Pauvers e Bienfait (2009) realizaram um estudo de caso longitu-
dinal para discutir as possveis articulaes entre as diferentes dimen-
ses das competncias. Segundo eles, uma competncia organizacional
uma ao coletiva, finalizada e intencional, que combina recursos e
competncias de nveis mais elementares para criar valor. Essa criao
de valor exige princpios sistmicos, de ao e de legibilidade e de
reconhecimento. Por isso falam no Movimento de Recursos e Compe-
tncias, acreditando que preciso fazer uma leitura dinmica e proces-
sual dessa noo, compreendendo, assim, que a competncia coletiva
o resultado da combinao harmoniosa de talentos individuais, de

elementos organizacionais e de estilo de gesto. A combinao das capa-

cidades coletivas pode gerar competncias intergrupos.
A expresso utilizada pelos autores para retratar a articulao
entre competncias organizacionais e competncias coletivas alqui-
mia complexa. Justamente porque acreditam que essa articulao, em
vias de criao de valor, se d a partir de processos sinrgicos e combi-
natrios de recursos tangveis e intangveis, processos e atividades.
Atravs desses processos que as competncias organizacionais se sus-
tentam e podem ser vistas como competncias estratgicas. Para reali-
zar a anlise desses processos sinrgicos e combinatrios, preciso
investigar, em todos os nveis (individual, coletivo e organizacional):
fatores individuais, gesto de Recursos Humanos, processos organiza-
cionais, estrutura, identidade e valores.
A relevncia de se considerar e de se identificar essa dimenso
da competncia est ento relacionada ideia de que a competncia
coletiva pode contribuir para fazer a ligao entre competncia indivi-
dual e competncia organizacional. Existem alguns autores que se ba-
seiam em elementos que auxiliam nesse processo, como Colin e Grasser
(2009), ao destacarem os quatro atributos singulares das competncias
coletivas que so discutidas por Retour e Krohmer (2006): existncia
de um referencial comum, linguagem partilhada, memria coletiva e
engajamento subjetivo.
A partir do exposto, notamos que realmente essa dimenso en-
contra uma vasta possibilidade de construes e compreenses, mesmo
havendo certa unanimidade em considerar a relevncia de se conhec-la
para que a articulao entre as duas outras dimenses seja possvel. Uma
inferncia que se levanta nesse caso que a dificuldade de identificar
esses elementos coletivos pode ser a causa da pouca meno realizada a
essa esfera.
De todo modo, para este estudo, optamos por considerar a dimen-
so coletiva. A competncia coletiva pode ser vista como um conjunto
de recursos que complementam ou reforam as competncias organiza-
cionais, representadas pelos setores, reas e funes (RUAS, 2005), influen-
ciando ou sendo influenciadas por processos sinrgicos e combinatrios
a partir de interaes mltiplas sobre os nveis e dimenses de anlise
(RETOUR et al., 2009).

2.3 Dimenso organizacional
Considerando que a competncia individual refere-se mobili-

zao das capacidades em ao resultando em uma entrega e que elas
no devem ser pensadas, identificadas e desenvolvidas de maneira desar-
ticulada s competncias organizacionais que se faz necessria a
discusso do presente item. Porm, antes de iniciar a construo do
que significa essa dimenso, torna-se importante deixar claro quais so
os pressupostos que fundamentam a concepo de estratgia e como
esses referenciais podem auxiliar na compreenso da dimenso da com-
petncia organizacional.
2.3.1 Compreendendo a estratgia
O termo estratgia tem sua origem na palavra grega strategos, que

significa a arte do general, referenciada na poca napolenica como a
cincia de colocar em prtica as foras militares durante um conflito.
Logo aps essa poca, ampliou-se o seu significado para um contexto
mais amplo, levando em conta questes polticas e econmicas que
pudessem aumentar as chances de vitria em uma guerra. Nos dias de
hoje, possvel fazer uma analogia entre a atuao dos profissionais e
autores de administrao com as obras militares de estrategistas como
Miyamoto Musashi e Sun Tzu, por exemplo (PRAHALAD; HAMEL,
2000).
Autores como Michael Porter, Prahalad e Hamel e Henry
Mintzberg se destacam como alguns dos principais contribuintes a
respeito da estratgia, tendo as suas consideraes como complemen-
tares, mas tambm antagnicas. Porter (1986) se destacou nos anos 80
a partir dos conceitos em torno da estratgia competitiva e das aes
ofensivas e defensivas para criar uma posio da indstria com o obje-
tivo de enfrentar com sucessos as foras competitivas e, desse modo,
obter o retorno sobre o investimento preterido. Para tanto, considerara
trs abordagens estratgicas genricas potencialmente bem-sucedidas
para superar os concorrentes: liderana em custo, a diferenciao e o
foco. Assim, o papel da estratgia era de proteger as firmas das foras
competitivas, considerando que a noo dela estava fortemente orien-
tada em direo adaptao externa, mas tambm interna, sabendo
como bem alocar os elementos internos da firma, configurando de ma-

neira coerente as atividades e considerando a sinergia e a coerncia

interna para a execuo de uma estratgia bem-sucedida. Em 1996,
Porter redefiniu a noo de estratgia e consolidou seus estudos. Para
ele, a estratgia competitiva significa escolher de forma deliberada um
conjunto de diferentes atividades para proporcionar um mix nico de
valores e isso torna as organizaes competitivas (PORTER, 1999).
Prahalad e Hamel (1995) defendem a ideia de que a estratgia
visa superar as limitaes de recursos atravs de uma busca criativa e
infindvel da melhor alavancagem de recursos. Essa viso reconhece
que a competio pela liderana das core competences precede a com-
petio pela liderana de produtos e concebe a incorporao como um
portflio de competncias, bem como um portflio de empresas. E ainda
complementam dizendo que as mudanas estratgicas no se originam
de processos formais de planejamento, nem da alta direo, mas sim
de pequenas aes e decises de vrias pessoas nos diversos nveis
hierrquicos (SANTIN, 2006).
Desse modo, para Prahalad e Hamel (1995), o sentido da estratgia
empresarial no muda de forma significativa ao longo do tempo, as
armas mudam e tornam-se mais sofisticadas, as tticas idem, mas seu
sentido no. Consiste em concentrar todo o esforo em um foco bem
definido, buscando-se a vitria e sustentando-a (2000, p. 326).
Henry Mintzberg (2000) tambm traz relevantes consideraes a
respeito da estratgia, pois fez uma anlise sobre os vrios estudos reali-
zados a respeito do tema e caracterizou cinco tipos de estratgias: estra-
tgias como plano; estratgias como padro de comportamento; estratgia
como posio; estratgia como perspectiva; e estratgia como truque.
Assim, para o autor, a estratgia se caracterizaria com algo mais din-
mico e interacional, em que os administradores aprendem de todas as
fontes (planos, padro de comportamento, posio da empresa, perspec-
tiva e truque), na inteno de sintetizar esse aprendizado em uma viso
de direo, de estratgia, em que o negcio deveria se orientar.
Assim, muito se debate a respeito do que estratgia no ambiente
dos negcios. Por exemplo, questes relacionadas sua formao, quais
so os aspectos que esto envolvidos para a sua implementao, se so
deliberativas ou emergentes, como lidar com as questes no previstas, e
assim por diante. Para fins deste estudo, optamos por trazer discusso
contribuies sobre o que se refere estratgia, bem como os principais
elementos que interferem no processo de formulao e construo.

Desse modo, torna-se importante relatar que, neste trabalho, a

estratgia compreendida como sendo a orientao dos principais obje-
tivos, propsitos ou metas, sendo referente tambm s polticas ou aos
planos essenciais para alcanar as metas estabelecidas e para determinar
o posicionamento que a empresa est ou quer estar (ANDREWS, 1977).
Por conseguinte, considerar a estratgia como um conjunto integrado e
coordenado de atuaes que as empresas utilizam para obter vantagem
competitiva explorando as suas competncias visando a, como principal
objetivo, criar diferenas entre seus concorrentes (HITT, IRELAND;
HOSKISSON, 2002) tambm faz parte dessa compreenso.
Porm, a estratgia no se movimenta sozinha, apenas uma abs-
trao e/ou desejo de onde se quer chegar. Para realizar isso, a formu-
lao e a implementao so importantes componentes desse processo.
Kaplan e Norton (1997) consideram que a capacidade de executar a
estratgia mais importante que a qualidade da estratgia em si. A
implementao da estratgia exige que todas as unidades de negcio
estejam alinhadas e conectadas com a estratgia e, com a rapidez das
mudanas, o processo de formulao deve ser feito de maneira contnua
e participativa. O sucesso exige que a estratgia se transforme em tarefa
cotidiana de todos, por isso os objetivos e indicadores do balanced
scorecard (financeiros e no financeiros) devem emanar da viso e da
estratgia da organizao.
Entretanto, atentam para o fato de que a mensurao, pela incorpo-
rao da gesto de estratgias baseadas no conhecimento, extrapola os
ativos tangveis e intangveis. E, para enfrentar esse problema, acreditam
que existem cinco princpios comuns que precisam ser respeitados,
considerando alinhamento e foco. Seriam eles: traduzir a estratgia em
termos operacionais; alinhar a organizao estratgia; transformar a
estratgia em tarefa de todos; converter a estratgia em processo cont-
nuo; e mobilizar a mudana por meio da liderana executiva (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Por esses elementos, possvel observar que a definio da estrat-
gia pode ser o passo menos complexo nesse processo, ao contrrio
de sua implementao e execuo, justamente pelo fato de existirem
PESSOAS que regulam e realizam tal processo. Uma das possibilidades
ento levantadas que, atravs da compreenso e do desenvolvimento
de capacidades e competncias, as pessoas consigam ter o caminho mais
claro, convertendo os desejos (estratgias) em realidades (aes concre-
tas/prticas cotidianas).

2.3.2 Agora, sim, explorando a dimenso organizacional
A partir das exposies anteriormente estabelecidas, podemos apro-

fundar o debate sobre a dimenso organizacional das competncias.
Transpondo a perspectiva de competncias para a Administrao, pos-
svel tambm pens-la de maneira estratgica, como relatado anterior-
mente (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008). O conceito de competncia
organizacional tem suas razes na RBV, considerando que a organizao
tem um portflio de recursos fsicos, financeiros, intangveis, organiza-
cionais e humanos, os quais auxiliam na criao de vantagem competi-
tiva (FLEURY; FLEURY, 2006). A RBV volta-se, portanto, para o
interior da organizao, propondo que a aplicao de recursos seja a
principal fonte de vantagem competitiva. Essa concepo pretende ex-
plicar que a diferena de desempenho entre as empresas atribuda s
diferenas dos recursos de cada uma delas e da capacidade de utilizao
(PETERAF; BARNEY, 2003).
A RBV, na linha das proposies de Penrose (1959), Wernerfelt
(1984) e Barney (1991), Barney e Arikan (2001), pretende analisar o
arranjo interno dos recursos (humanos ou no) da empresa, segundo
sua raridade, singularidade, imobilidade e dificuldade de ser imitado ou
substitudo. Os recursos so vistos por Barney (1991) como a fonte da
vantagem competitiva sustentvel, e podem ser extrados de todos os ati-
vos, os processos, as capacidades e os conhecimentos que sejam geren-
ciados pela empresa.
Penrose (1959) introduziu um novo conceito de firma, que
fundamental para compreender o desenvolvimento da RBV. Segundo a
autora, a firma uma coleo de recursos disponveis da organizao
que podem ser determinados e/ou mudados por deciso da unidade
administrativa. Essa viso deu destaque no para aquilo que a firma pos-
sua como seus recursos, mas sim forma como esses recursos so utili-
zados em busca da vantagem competitiva. Essa corrente de estratgia
baseada em recursos prope que os recursos internos so relevantes
nesse processo, porm importante considerar tambm o ambiente
externo no qual est inserida a empresa (BARNEY, 1986, 1991).
Nesse cenrio, importante destacar que as competncias no po-
dem ser assumidas como um mero estoque de recursos, mas como recur-
sos mobilizados, em movimento e em desenvolvimento permanente,
como capacidades dinmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997), em que

mais importante do que os prprios recursos esto sua aplicao e coor-

denao, que contribuem para a gerao de vantagens.
O elemento central da RBV recai na anlise dos recursos, das com-
petncias e das capacidades da organizao, que as tornam nicas e so
fontes de suas vantagens competitivas (ZEN, 2007). Dessa maneira,
torna-se necessrio fazer a distino entre esses elementos que so to
importantes para o alcance da diferenciao e criao de vantagem com-
petitiva.
Nesse sentido, podemos partir da anlise abrangente de Wernerfelt
(1984, p. 182), em que um recurso qualquer coisa que possa ser
pensada como uma fora ou fraqueza de uma firma, passar pelas consi-
deraes de Barney (1986), de que os recursos so uma combinao
de fatores ou ativos (tangveis e intangveis), e chegar s proposies
de Paiva, Carvalho e Fenterseifer (2004), de que os recursos so todos
os ativos, as informaes e os conhecimentos de uma empresa, que a
tornam capaz de conceber e implementar estratgias que ampliem a sua
competitividade.
Heene e Sanchez (1997) contribuem com esse debate, pois consi-
deram o conceito de competncias de maneira multidimensional, acredi-
tando que as competncias so as capacidades que uma organizao
possui para sustentar alocaes coordenadas de recursos a fim de se
atingir os objetivos. Essas competncias so dinmicas, sistmicas, ho-
lsticas e cognitivas e precisam equilibrar duas realidades distintas: a di-
nmica e a complexidade do mundo real e as capacidades cognitivas
limitadas do homem frente complexidade dinmica. Alm disso, de-
vem fornecer subsdios para alavancagem e construo de competncias.
A alavancagem e a construo de competncias acontecem por
meio da interao entre pessoas e grupos, de dentro e de fora da empre-
sa, assim como interao entre fornecedores, clientes, empresas compe-
titivas (caracterstica dinmica); da considerao da organizao como
um sistema aberto, onde ativos tangveis e intangveis esto interconec-
tados a partir de vrios processos gerenciais (caracterstica sistmica);
da viso multidimensional da empresa, indo alm dos retornos finan-
ceiros e da rentabilidade, mas considerando ao mesmo tempo questes
humanas, sociais e econmicas (caracterstica holstica); e das diferen-
tes assimilaes de conhecimentos gerenciais, implicando em diferenas
entre padres de alavancagem e construo de competncias (caracte-
rstica cognitiva) (HEENE; SANCHEZ, 1997).

Percebemos ento que esse processo exposto por Heene e Sanchez

(1997) nos leva a pensar em interao, conhecimento gerencial e apren-
dizagem organizacional como elementos propulsores da mudana estra-
tgica e do desenvolvimento (alavancagem e construo) de competncias.
Assim, as competncias de uma empresa podem ser vistas como a capa-
cidade de combinar diferentes recursos e essa combinao pode gerar
uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes. Sob essa pers-
pectiva que as contribuies de Prahalad e Hamel (1990, 2000) se in-
corporam, pois eles chamam ateno para a necessidade de a empresa
desenvolver suas core competences (competncias essenciais), garan-
tindo sua competitividade a longo prazo.
Porm, uma organizao no possui apenas core competence,
nesse sentido que Ruas (2005) aponta que as competncias podem ser
pensadas e embasadas em trs possibilidades: bsicas (presentes para
dar sustentao apenas); seletivas (devem aportar uma contribuio im-
portante ao valor percebido pelo cliente); e essenciais (core competence.
Apontam para uma diferenciao da empresa com seus concorrentes,
difcil de ser copiada).
De maneira geral, as competncias organizacionais so competn-
cias coletivas da organizao que asseguram a realizao da misso, da
viso e/ou da estratgia da empresa. Elas constituem o resultado de um
processo e no sua causa. Ou seja, uma competncia organizacional
a consequncia de um tipo especfico de sinergia e de cooperao de
competncias individuais e das interaes de grupos e reas da empresa
(RUAS, 2009a).
Mas, ento, qual seria a relao entre RBV, estratgia e competn-
cias? Como empregar o conceito de competncias (compreendido como
um recurso diferencial entre os recursos de RBV) de maneira a sustentar
internamente uma estratgia organizacional?
Partindo do pressuposto de que a organizao apresenta um con-
junto de competncias que lhe prprio, proveniente da sua existncia
e formao ao longo do tempo, sendo definida, para Dutra (2008, p.
126), como: caractersticas de seu patrimnio de conhecimentos que
lhe conferem vantagens competitivas no contexto em que se insere,
podemos dizer que as competncias e seu uso sustentam e impulsionam
a organizao medida que h novas formas de aprendizagem para seu
emprego e utilizao (FLEURY, 1995), pois o processo de aprendizado
organizacional est vinculado ao desenvolvimento das pessoas que man-
tm relaes de trabalho com as organizaes (DUTRA, 2008).

Alguns autores, como Mills et al. (2002), ampliam o debate e aca-

bam por ajudar a responder a questo anterior, pois acreditam que as
competncias so compreendidas como a forma de descrever o quo a
sua firma desempenha (ou no) as atividades necessrias. Para eles, cada
competncia possui uma srie de tijolos chamados recursos, e esses,
combinados, geram competncias que, apoiadas umas s outras, do
suporte s percebidas pelos clientes. Na proposio de ampliar a viso
de Prahalad e Hamel, eles consideram que importante criar categorias
distintivas para as competncias organizacionais, propondo a seguinte
categorizao: competncias essenciais (fundamentais); competncias
distintivas (reconhecidas como diferenciadoras); competncias de uni-
dades de negcio (atividade-chave); competncias de suporte (alicerce
para outras atividades); e capacidade dinmica (referente adaptao
contnua das competncias s exigncias do ambiente).
Respondendo diretamente a questo anterior proposta, com base
nas construes at aqui desenvolvidas, tem-se que a relao entre RBV,
estratgia e competncias est no fato de que a RBV promove a dis-
cusso sobre a relevncia de os recursos (internos e externos) serem
mobilizados. Esses recursos e capacidades mobilizados, postos em ao
em um dado contexto e apresentando resultados, contribuem para que
ocorra a formao e o desenvolvimento de competncias que, vistas sob
a tica de Pralahad e Hamel, geram a vantagem competitiva em relao
ao concorrente e representada pela core competence da empresa.
Porm, atentamos para o fato de que essa mobilizao de recursos
(capacidades) passa pela articulao entre as questes individuais e cole-
tivas da organizao. No pode ser vista como um processo simples,
sem interao e que ocorre naturalmente. Dessa maneira, importante
que sejam consideradas as capacidades e competncias de uma organi-
zao de maneira articulada, a fim de se alcanar uma gesto estratgica
mais eficiente. Por isso que algumas metodologias e propostas de arti-
culao sero discutidas ainda neste ensaio.
3 Est certo, mas qual a relao mesmo entre

a estratgia e a Gesto por Competncias?
De acordo com os estudos de Boulaire e Retour (2007), existem

dois modelos de relaes entre estratgia e gesto por competncias:
um modelo top down e um modelo bottom-up. O primeiro refere-

-se a uma concepo relativamente simples, onde o ponto de partida

a formulao da estratgia do grupo e da vantagem competitiva. As
pessoas da rea de Recursos Humanos (RH) identificam as competn-
cias individuais e, a partir da, definem o seu plano estratgico, assegu-
rando que as competncias estratgicas estaro disponveis no momento
em que a empresa necessitar. nesse ponto que o instrumento BSC
pode ser utilizado para verificar se o desempenho dos resultados est em
conformidade com aquilo que se previu nas estratgias. Essa abordagem
delimitada como alinhamento vertical, coloca o RH apenas como ins-
trumento de apoio e suporte na cadeia de valor e visto como um pro-
cesso de mapeamento, de conhecimento da estratgia e das aes em
prol de atingi-las apenas pela rea de RH.
J o segundo modelo parte das colocaes de que as competncias
podem ser detidas pela estratgia da empresa, a partir da RBV. Essa
abordagem considera que os prprios lderes podem criar as suas opes
estratgicas a respeito das competncias da empresa. A identificao, a
proteo, a explorao e a criao de recursos (raros) da empresa esto
em condies de criar vantagens competitivas esperadas. Essas colo-
caes permitem dizer que so privilegiados s competncias internas
da empresa, mas que por si s no bastam, precisam ser colocadas em
conjunto (precisam ser mobilizadas de fato) com as anlises externas
do ambiente tambm para melhor identificar quais so as competncias-
-chave que sustentaro a vantagem competitiva (BOULAIRE; RETOUR,
2007), o que conduz a pensar que preciso considerar o processo de
construo, o modo como realmente os recursos so alocados e as capa-
cidades mobilizadas.
Alguns autores como Gurin e Wils (2006) propem que a relao
entre estratgia e competncias estabelece-se realmente por um duplo
processo de alinhamento e de investimento (Figura 1). No primeiro
processo, a estratgia organizacional atual, desenhada pela empresa, ali-
nha as necessidades que a organizao tem em funo do RH. Assim,
o primeiro processo configura a estratgia de RH como reativa. J o
segundo processo, concede carter mais dinmico estratgia de RH,
j que ela que aponta a necessidade de se investir em capacidades de
RH futuras para se alcanar novas estratgias organizacionais. Assim,
para esses dois autores, a verdadeira estratgia composta de decises
em curto prazo que visam ao alinhamento sobre as grandes orientaes
estratgicas e de decises a longo prazo relativas ao investimento nas
capacidades RH da organizao (BOULAIRE; RETOUR, 2007).

Schma 1: Le double processus dalignement et dinvestissement

la base de la formulation de la stratgie
Straggie Straggie
organisationnelle organisationnelle
actuelle future
Besoins R. H. Capacits R. H. futures
Straggie R. H.
Figura 1
Fonte: Boulaire e Retour, p. 9, 2007.
Adaptado de: Gurin e Wils, 2006.
Percebemos atravs da ilustrao uma relao prxima e cclica

entre as necessidades, as capacidades e as prprias estratgias das reas
(em especial da rea de RH) para que a estratgia organizacional atual
seja coerente com a estratgia organizacional futura. Embora isso faa
sentido, ns acreditamos que esse processo, sim, duplo e exige alinha-
mento, mas no apenas da rea de RH, pois quando consideramos que a
Gesto por Competncias um processo de gesto organizacional e no
apenas uma ferramenta de RH, queremos dizer que esse alinhamento
fundamental, porm o envolvimento e as entregas das demais reas
torna-se vital para o sucesso de um processo que vise articular compe-
tncias e estratgia.
Isso porque, se considerarmos que a estratgia a orientao da
empresa, se faz necessrio traduzi-la em polticas ou planos que incor-
poram um conjunto integrado e coordenado de aes, com o intuito de
identificar quais as competncias que precisam ser mobilizadas para se
diferenciar dos seus concorrentes. Desse modo, para que a estratgia se
concretize e para que de fato as organizaes consigam obter vantagens
competitivas, extremamente importante conhecer as competncias da
organizao (organizacionais, coletivas e individuais), pois a partir do
conhecimento dos recursos e das capacidades da empresa, possvel
saber como melhor mobiliz-los, a fim de que a competncia seja posta

em ao e, portanto acontea ou se desenvolva em prol da sustenta-

o, desenvolvimento ou da prpria execuo da estratgia.
Ento, a relao entre estratgia e competncias pode ser observada
no processo de mapeamento das atividades, mas tambm deve ser orien-
tada no processo de construo, uma vez que as prprias estratgias so
tambm construdas pelas pessoas ao longo do tempo e com base no
histrico e na cultura da empresa.
Consideraes finais
A partir do trabalho desenvolvido, podemos perceber que tanto o

tema estratgia como competncias vasto, pluridimensional e ainda
no consensual. Neste estudo, pretendemos deixar mais clara as contri-
buies de cada abordagem, destacando as relaes entre elas.
Assim, deve-se considerar que a noo de competncias est ligada
ao que combina e mobiliza as capacidades e que est sujeita a entre-
gas e contexto (dimenso individual da competncia) e tambm capa-
cidade coletiva de alocao de recursos para a organizao atingir seus
objetivos estratgicos (dimenso coletiva e organizacional).
Existe, assim, uma relao direta entre estratgias e competncias
organizacionais em termos de construes tericas e empricas, princi-
palmente focadas nos processos de mapeamento, mas h tambm uma
relao, indireta, entre estratgias e competncias individuais, essencial-
mente quando se observa o modo de construo do modelo por compe-
tncias e no decorrer da sustentao e alcance da estratgia em si.
Recebido em abril de 2012.

Aprovado em maio de 2012.
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As relaes entre estratgia

e gesto por competncias

Francielle Molon Silva1

The relation between strategy and competence management

Gesto Contempornea, Porto Alegre, ano 9, n. 11, p. 35-59, jan./jun. 2012 35

O debate acerca do tema que envolve competncias vasto e per-

36 Gesto Contempornea, Porto Alegre, ano 9, n. 11, p. 35-59, jan./jun. 2012

1 Discusses acerca da noo de competncias

Discusses por meio de debates acadmicos e empresariais e publi-

Gesto Contempornea, Porto Alegre, ano 9, n. 11, p. 35-59, jan./jun. 2012 37

O segundo eixo conceitual, no qual se encontra o debate sobre com-

Conforme apontado anteriormente, a noo e a aplicao do termo

38 Gesto Contempornea, Porto Alegre, ano 9, n. 11, p. 35-59, jan./jun. 2012

mente os elementos interorganizacionais, como o contexto intercultu-

2.1 Dimenso Individual

Os estudos e as pesquisas sobre o tema competncias tm a sua

Gesto Contempornea, Porto Alegre, ano 9, n. 11, p. 35-59, jan./jun. 2012 39

mentar um modelo de competncias enxergando esse conceito como sen-

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aproveitadas pela organizao, sendo definida como capacidade de

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2.2 Dimenso coletiva

Iniciando o debate acerca do tema, tem-se Le Boterf (2005), o

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Outros autores, como Weick (1993), tambm trazem contribuies

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elementos organizacionais e de estilo de gesto. A combinao das capa-

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2.3 Dimenso organizacional

Considerando que a competncia individual refere-se mobili-

2.3.1 Compreendendo a estratgia

O termo estratgia tem sua origem na palavra grega strategos, que

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neira coerente as atividades e considerando a sinergia e a coerncia

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Desse modo, torna-se importante relatar que, neste trabalho, a

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2.3.2 Agora, sim, explorando a dimenso organizacional

A partir das exposies anteriormente estabelecidas, podemos apro-

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mais importante do que os prprios recursos esto sua aplicao e coor-

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Percebemos ento que esse processo exposto por Heene e Sanchez

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Alguns autores, como Mills et al. (2002), ampliam o debate e aca-

3 Est certo, mas qual a relao mesmo entre

De acordo com os estudos de Boulaire e Retour (2007), existem

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-se a uma concepo relativamente simples, onde o ponto de partida

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Schma 1: Le double processus dalignement et dinvestissement

Besoins R. H. Capacits R. H. futures

Percebemos atravs da ilustrao uma relao prxima e cclica

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em ao e, portanto acontea ou se desenvolva em prol da sustenta-

A partir do trabalho desenvolvido, podemos perceber que tanto o

Recebido em abril de 2012.

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BECKER, G. V.; LACOMBE, B. M. B. Gesto, inovao e competncias: conciliando

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MILLS, J. et al. Strategy and performance: competing though competences. Cambridge

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