Apostila GP

Ana Lcia da Rocha Silva
Gesto de Pessoas
Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto de Pessoas, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo
que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma
apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
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SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAO....................................................................... 7
1.1 As Pessoas como Parceiras da Organizao...........................................................................................................8
1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organizao.................................................................................9
1.3 A Importncia da Administrao na Gesto de Pessoas................................................................................10
1.4 Eficincia e Eficcia da Organizao e Gesto de Pessoas.............................................................................11
1.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................12
1.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12
2 INTEGRAO ORGANIZACIONAL NA GESTO DE PESSOAS............................... 13

2.1 A Comunicao na Organizao..............................................................................................................................15
2.2 A Motivao na Organizao....................................................................................................................................18
2.3 Gerenciamento das Mudanas e os Paradigmas...............................................................................................22
2.4 A Gerncia e Liderana na Organizao...............................................................................................................25
3 FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS........................................................................ 33

3.1 Gesto de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff.................................................34
3.2 Moderna Gesto de Pessoas.....................................................................................................................................36
3.3 Os Desafios da Moderna Gesto de Pessoas.......................................................................................................37
3.4 A Nova Orientao de GP em Plena Era da Informao.................................................................................39
4 AGREGAR PESSOAS - 1 PROCESSO DA GESTO DE PESSOAS.......................... 43

4.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho..............................................................................................................44
4.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas.................................................................................................................47
4.3 Conceito de Seleo de Pessoal...............................................................................................................................50
5 APLICAR PESSOAS - 2 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS.............................. 53

5.1 Modelagem de Cargos................................................................................................................................................54
5.2 Avaliao do Desempenho Humano.....................................................................................................................56
5.3 Benefcios da Avaliao do Desempenho............................................................................................................57
6 RECOMPENSANDO PESSOAS - 3 PROCESSO DA GESTO DE PESSOAS............... 59

6.1 Remunerao e Competncias................................................................................................................................60
6.2 Programas de Incentivos e Benefcios...................................................................................................................62
7 DESENVOLVENDO PESSOAS - 4 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS................. 65

7.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento...................................................................................................65
8 MANTENDO PESSOAS - 5 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS..................... 69

8.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida...........................................................................................................69
9 MONITORANDO PESSOAS - 6 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS............ 71

9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informao de Gesto Pessoas .................................................................71
10 PROJETO DE INTERVENO NA GESTO DE PESSOAS......................................... 73

10.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................78
10.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................78
11 GESTO DE PESSOAS NO CENRIO DE COMPETNCIAS..................................... 79

11.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................82
11.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................82
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 83

REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 87
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
As organizaes so verdadeiros seres vivos. Quando elas so bem-sucedidas, tendem a crescer ou,
no mnimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessrios s suas
operaes, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Ento, provoca
o aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas, indispensveis manuteno e competitividade do negcio.
Para assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia
e eficcia, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso
organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem
competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e de forte concorrncia.
A gesto de pessoas formada por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas
vidas trabalhando dentro de organizaes
e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho
toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para a
subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno
quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizaes. (CHIAVENATO, 2008, p. 4).
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes. O contexto da gesto de pessoas
representado pela ntima interdependncia das organizaes e das pessoas. Tanto as organizaes
como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo,
hoje baseado na soluo do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO, 2004, p. 29).
neste rumo que se apresentaro os caminhos e o mais diverso entendimento da Gesto de Pessoas hoje no meio empresarial.
Nesse sentido, esta apostila tem como objetivo identificar os processos de Gesto de Pessoas e
suas caractersticas. Conhecer a Gesto de Pessoas para o negcio da empresa e correlacionar as tcnicas
de mudanas operacionais e estratgicas em recursos humanos. Entender e interpretar os dados e informaes de Gesto de Pessoas que iro subsidiar a tomada de deciso e o desenvolvimento de novos
modelos e tecnologias na gesto organizacional.
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O PAPEL DAS PESSOAS NA

ORGANIZAO
Em um meio empresarial cada vez mais competitivo, uma rea est agitada mais do que nunca:
a de Recursos humanos (RH). A maioria das empresas est mudando seu RH. Uma onda de mudanas
est ocorrendo na rea. E qual a razo? Simples: a
valorizao do RH ele est se tornando um parceiro nos negcios e engajado com as outras reas
da empresa. Em outros termos: est virando um RH
estratgico.
E o que isso significa? Um RH que no lida somente com assuntos de pessoas, mas que influen-
cia os prprios negcios da empresa na busca de

resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um
novo papel da empresa. o que veremos a seguir.
Cada organizao tem uma ideologia prpria
a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional. A denominao dada s pessoas pode
refletir no papel que a organizao confere a elas.
No Quadro 1, possvel visualizar os objetivos organizacionais e os individuais das pessoas.
Quadro 1 Objetivos organizacionais x objetivos individuais.

Objetivos Organizacionais

Sobrevivncia;
Crescimento sustentado;
Lucratividade;
Produtividade;
Qualidade nos Produtos/
Servios;
Reduo de Custos;
Participao no Mercado;
Novos Mercados;
Novos Clientes;
Competitividade;
Imagem no Mercado.
Objetivos Individuais

Melhores Salrios;
Melhores Benefcios;
Estabilidade no Emprego;
Segurana no Trabalho;
Qualidade de Vida no
Trabalho;
Satisfao no Trabalho;
Considerao e Respeito;
Oportunidades de
Crescimento;
Liberdade para Trabalhar;
Liderana Liberal;
Orgulho da Organizao.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 6).
A Gesto de Pessoas (GP) uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela extremamente
contingencial e situacional, pois depende
de vrios aspectos como, por exemplo, da
cultura que existe em cada organizao,
da estrutura organizacional adotada, das
caractersticas do contexto ambiental, do

negcio da organizao, da tecnologia
utilizada, dos processos internos, do estilo
de Gesto utilizado e de uma infinidade de
outras variveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 8).
1.1 As Pessoas como Parceiras da Organizao
Nos tempos atuais, as organizaes esto

ampliando a sua viso e atuao estratgica. Todo
o processo produtivo s se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os clientes, parceiros
e consumidores contribuem para a organizao,
adquirindo seus bens ou servios colocados no
mercado.
Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno
pela sua contribuio. (CHIAVENATO, 2008, p. 7).
Ateno
O parceiro mais ntimo da organizao
o colaborador, pois ele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo
com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decises e
aes para resultados na organizao.
Veja, abaixo, a representao dos parceiros

da organizao.
Quadro 2 Os parceiros da organizao.

Parceiros
Contribuem com:
Esperam retornos de:
Acionistas e Investidores
Capital de risco,
investimentos.
Lucros e dividendos, valor

agregado.
Colaboradores
Trabalho, esforo,
conhecimentos e
competncias.
Salrios, benefcios,
retribuies e satisfaes.
Fornecedores
Matrias-primas, servios,
insumos bsicos, tecnologia.
Lucros e novos negcios.
Clientes e Consumidores
Compras e aquisio dos bens

e servios.
Qualidade, preo, satisfao,

valor agregado.
Essa viso das pessoas como parceiras da tados melhores e satisfatrios no investimento
organizao contribuiu muito para a viso estra- empresarial.
tgica de Gesto de Pessoas na atuao de resul-
Gesto de Pessoas
1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organizao

As pessoas como recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que
passam, nesse caso, a ser consideradas sujeitos
passivos da ao organizacional, parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao.
As pessoas como parceiras so fornecedoras

de conhecimentos, habilidades, competncias e,
sobretudo, o mais importante, de inteligncia, que
proporciona decises racionais e d significado e
rumo aos objetivos globais da organizao.
Quadro 3 Pessoas como recursos e como parceiras.

Pessoas como Recursos
Pessoas como Parceiras
Empregados isolados nos cargos.

Horrio rigidamente estabelecido.
Preocupao com normas e
regras.
Subordinao ao chefe.
Fidelidade organizao.
Dependncia da chefia.
Alienao em relao
organizao.
nfase na especializao.
Executoras de tarefas.
nfase nas destrezas manuais.
Mo de obra.
Colaboradores agrupados em
equipes.
Metas negociadas e compartilhadas.
Preocupao com resultados.
Atendimento e satisfao do cliente.
Vinculao misso e viso.
Interdependncia entre colegas e
equipes.
Participao e comprometimento.
nfase na tica e na
responsabilidade.
nfase no conhecimento.
Inteligncia e talento.
Ento, o parceiro da organizao quem gesto do conhecimento, tica na responsabilidadeve ser privilegiado, pois est dentro do entende, equipes, metas negociadas e compartilhadas,
dimento das parcerias do negcio da empresa. alm de resultados com inteligncia e talentos.
quem domina o grupo de interesses que atua interna e externamente na organizao, utilizando
1.3 A Importncia da Administrao na Gesto de Pessoas
Ao longo do ltimo sculo surgiram inmeO papel da Administrao para a Gesto de

Pessoas tem como definio o ato de trabalhar ras correntes sobre Administrao, todas com difecom e atravs de pessoas para realizar os objetivos rentes abordagens sobre o tema. a respeito dessas abordagens que passaremos a discorrer, a fim
tanto da organizao quanto de seus membros.
de termos uma viso ampla e crtica do que seja
Segundo Chiavenato (1983, p. 6):
Administrao, de forma que fortalea o histrico
da Administrao na viso da Gesto de Pessoas.
A palavra Administrao vem do latim ad
(direo para, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia), e significa
aquele que realiza uma funo abaixo do
comando de outrem, isto , aquele que
presta um servio a outro. No entanto, a
palavra Administrao sofreu uma radical transformao no seu significado original. A tarefa atual da Administrao a
de interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao
organizacional [...], a fim de alcanar tais
objetivos de maneira mais adequada situao.
Assim, a Administrao demonstra o processo de tomar e colocar em prtica as decises sobre

objetivos e utilizao de recursos. Uma estratgia
para a viso da Gesto de Pessoas, que de fundamental importncia, so os nveis estratgicos da
Administrao que podem ser classificados como:
Ou seja, o ato de administrar nada mais do

que a maneira de guiar a organizao para atingir
seus objetivos, empregando de maneira adequada
os recursos existentes, de acordo com as situaes
que se apresentam na rotina diria a ser administrada.
b) Ttico: corresponde mdia administrao, pois coordena e decide quais produtos ou servios sero produzidos. Corresponde superviso, pois coordena a
execuo das tarefas de todo o pessoal
operacional;
Saiba mais
Na Administrao existem trs conceitos
importantes:
Objetivos: onde est e onde quer estar amanh (curto prazo), daqui a algum tempo (mdio prazo) e no futuro
(longo prazo);
Decises: capacidade de resolver, ato
que determinar os rumos de um fato
ou resultado final, opo por dada
estratgia em detrimento s diversas
outras disponveis;
Recursos: ter condies para, meios
que se podem dispor, bens materiais,
posses, riquezas, aptides naturais.
10
a) Estratgico: corresponde alta administrao, pois determinam os objetivos de

mdio e longo prazo, bem como a direo da organizao como um todo;
c) Operacional: os trabalhadores de linha

de frente que no tm posio gerencial.
Estes se reportam aos que esto no nvel
ttico e estratgico e so responsveis
pela execuo das tarefas bsicas.
Ainda nas estratgias para a Gesto de Pessoas, se entende um conceito que a integra e contribui para uma viso ampla da administrao empresarial, so as habilidades administrativas.
Gesto de Pessoas
Figura 1 Habilidades administrativas.
Conceituais
Alta
Administrao
Humanas
Mdia
Administrao
Administrao
Operacional
Tcnicas
a) Habilidades Conceituais: so as relacionadas capacidade de ver a empresa de

maneira total viso holstica. Consiste,
ainda, na capacidade de compreender as
complexidades da organizao, de modo
global e amplo, com todas as suas inter-relaes, e promover a integrao e sinergia dos participantes da organizao.
b) Habilidades Tcnicas: so aquelas relacionadas ao desempenho das funes
ou trabalhos especializados dentro da organizao. Consistem no conhecimento,
mtodos tcnicos e equipamentos para a
realizao de tarefas especficas. Deve-se
sempre estar preparado para multiplicar
a forma de execuo das tarefas atravs
do conhecimento e domnio das tcnicas;
c) Habilidades Humanas: so aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, com

a flexibilidade, com a capacidade de resoluo de conflitos, com o tratamento
com pessoas. Consiste na capacidade e
discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e
motivaes, exercendo a liderana.
Dessa forma, podemos concluir que nem todos os nveis administrativos devem ser de forma
igualitria s habilidades tcnicas e conceituais.
J a habilidade humana deve estar presente com
igual teor de importncia a todos os nveis administrativos (como vimos na Figura 1), o que apresenta e demonstra uma forte demanda para a Gesto de Pessoas.
1.4 Eficincia e Eficcia da Organizao e Gesto de Pessoas
Os profissionais da atualidade tm um desafio constante no dia a dia profissional. Alm da expectativa de que estejam sempre atualizados, que
sejam flexveis, que saibam tomar decises em prol
dos objetivos e que aloquem os recursos de forma
inteligente, estes devero sempre ser eficientes e
eficazes.
Maximiano (2006, p. 5) comenta sobre o

tema de eficcia e ressalta que no s uma, mas
duas so as palavras a serem usadas para indicar
que uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas
que mobilizaram os recursos: eficincia e eficcia.
Nesse contexto, as respectivas definies so:
11
EFICINCIA: est relacionada com a ao,

aquilo que feito. operar de modo que
os recursos sejam mais adequadamente
utilizados;
EFICCIA: o resultado em si. Significa

fazer as coisas certas, do modo certo, no
tempo certo.
Quadro 4 Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia.

EFICINCIA
EFICCIA
nfase nos meios.
nfase nos resultados.
Realizao de tarefas.
Consecuo dos objetivos.
Resoluo de problemas.
Acerto na soluo proposta.
Treinamento de funcionrios.
Operaes realizadas corretamente.
1.5 Resumo do Captulo
Dessa forma podemos afirmar que: No basta ser eficiente, necessrio ser eficaz, este um desafio para a Gesto de Pessoas. Complementando esses dois Es, preciso manter a efetividade, ou seja,
ser constante nos resultados, objetivos e solues corretas. Conclumos que as pessoas nas organizaes
so parceiras e devem atuar de forma que utilizem todos os recursos e as tcnicas da Administrao para
obter os melhores resultados como profissionais.
1.6 Atividades Propostas
1. Em relao ao papel das pessoas na organizao, cite dois objetivos organizacionais e dois
individuais.
2. Na administrao, para a viso da gesto de pessoas existem trs nveis de classificao estratgica, quais so eles?
3. Quanto aos elementos eficincia e eficcia na organizao, a nfase nos resultados se entende
por qual desses dois elementos?
12
INTEGRAO ORGANIZACIONAL NA
GESTO DE PESSOAS
Prezado(a) aluno(a),
O chefe de pessoal do incio do sculo XIX tinha em comum, tanto na Itlia quanto nos Estados
Unidos e no Brasil, as mesmas caractersticas que
o definiram por muitos anos: um sujeito inflexvel,
seguidor das leis e dono de uma frieza incalculvel
na hora de demitir algum.
Dessa forma, ser enviado ao departamento
de pessoal foi, por muitos anos, sinnimo
de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionrios
tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil,
com certeza. (MARRAS, 2000, p. 21).
Com base nessa viso de Marras (2000), podemos afirmar que as empresas de grande porte,
ao longo do perodo, trabalharam no investimento
de pesquisas e estudos acadmicos, o que resultou em mudanas produtivas das organizaes; e,
ainda, estudos observados no campo da Psicologia
Organizacional, Sociologia no Trabalho e Comportamento do Homem possibilitaram mudanas e
uma melhor atuao profissional e empresarial.
Segue apresentao das definies, no Quadro 5.
Quadro 5 As trs etapas das organizaes, no decorrer do sculo XX.

Eras:
Era da Industrializao
Clssica
Era da Industrializao
Neoclssica
Era da Informao
Perodos
1900-1950
1950-1990
Aps 1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Burocrtica, funcional,
piramidal, centralizadora,
rgida e inflexvel. nfase nos
rgos.
Mista, matricial, com nfase

na departamentalizao
por produtos ou servios
ou unidades estratgicas de
negcios.
Fluida, gil e flexvel,

totalmente descentralizada. nfase nas redes de
equipes multifuncionais.
Cultura
Organizacional
Predominante
Teoria X. Foco no passado, nas

tradies e nos valores conservadores. nfase na manuteno do statu quo. Valor
tradio e experincia.
Transio. Foco no presente

e no atual. nfase na adaptao ao ambiente. Valor
renovao e revitalizao.
Teoria Y. Foco no futuro

e no destino. nfase na
mudana e na inovao.
Valor ao conhecimento e
criatividade.
Ambiente
Organizacional
Esttico, previsvel, poucas e

gradativas mudanas. Poucos
desafios ambientais.
Intensificao e acelerao
das mudanas ambientais.
Mutvel, imprevisvel,
turbulento, com grandes
e intensas mudanas.
Modos de lidar com

as pessoas
Pessoas como fatores de

produtos inertes e estticos.
nfase nas regras e controles
rgidos para regular as pessoas.
Pessoas como recursos organizacionais que devem

ser administrados. nfase
nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas.
Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser

impulsionados. nfase na
liberdade e no comprometimento para motivar
as pessoas.
Administrao das
Pessoas
Relaes Industriais.
Administrao de Recursos
Humanos.
Gesto de Pessoas.
13
Essas trs etapas importantes servem como

uma base histrica para o melhor entendimento
entre as eras e perodos, quanto:
estrutura organizacional;
cultura organizacional predominante;
ao ambiente organizacional;
Ateno
Os administradores e gestores de hoje
devem estar preparados e aptos ao se
confrontarem com os desafios que os predecessores da Administrao jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam de
enfrentar.
aos modos de lidar com as pessoas;

Esses desafios incluem uma crescente competio global, acirrada pelo desenvolvimento de
novas tecnologias, uma demanda por qualidade e
Dentro dessas definies das organizaes,
valor agregado, bem como uma presso diria da
podemos caminhar para a viso global da Adminecessidade de mudana. Segundo Chiavenato
nistrao, seja no setor privado ou pblico, nas
(1983, p. 545):
organizaes sem fins lucrativos e tambm para a
vida dos profissionais. Cabe uma compreenso esAssim, diferentes ambientes requerem
tratgica das melhores aes e iniciativas em prol
diferentes relaes organizacionais para
do direcionamento de recursos para o alcance dos
uma eficcia tima. Torna-se necessrio
objetivos a curto, mdio e longo prazo.
um modelo apropriado para cada situao
administrao de pessoas.
dada. Por outro lado, diferentes tecnoloUma administrao de excelncia pode

gias conduzem a diferentes desenhos ortransformar a histria das empresas, tornando-as
ganizacionais. Variaes no ambiente ou
competitivas e lucrativas frente ao mundo globana tecnologia conduzem a variaes na
estrutura organizacional.
lizado. A Administrao o campo de atividades
profissionais que afeta a todas as reas e setores,
bem como o dia a dia de todas as profisses e atiEssa adaptao por parte dos administradovidades existentes, uma vez que todas elas devem
ser administradas, em especial a Gesto de Pessoas res deve ocorrer atravs do conhecimento, da atuaque atua em todas as reas da empresa. Segundo lizao constante, de uma grande e eficiente rede
de relacionamento, do saber lidar com pessoas, da
Drucker (1995, p. 673):
capacidade de aceitar as mudanas, ser flexveis,
proativos e centrados na qualidade de tudo o que
A pergunta a ser feita no O que alta
administrao?, mas sim Quais so as coi- fazem.
sas especficas a serem feitas nessa empresa que so de crucial importncia para o
sucesso e sobrevivncia da empresa e que
podem ser feitas somente pela administrao de alto nvel? Quais so as coisas especficas que podem ser feitas somente por
gente que v a empresa como um todo;
que pode avaliar as necessidades atuais
da empresa em relao s necessidades
futuras; e que pode tomar decises finais
eficazes?.
14
Gesto de Pessoas
2.1 A Comunicao na Organizao
A comunicao na empresa um instrumento de gesto que tem como base a reciprocidade,

devendo, por isso, refletir a via dupla da informao, em dois sentidos: vertical e horizontal, que
exprimem a vontade consciente de todos. A comunicao o processo pelo qual uma pessoa ou
grupo transmite suas ideias e sentimentos a outro
A comunicao ocorre atravs de elemenindivduo ou grupo e recebe em troca ideias e sentos imprescindveis: emissor e receptor, ambos
timentos.
A comunicao um processo segundo o podem facilitar ou dificultar a nossa comunicao
qual um emissor transmite uma informao a um em todas as instncias da vida e com todos os grureceptor. uma relao inter-humana segundo a pos com os quais convivemos, tanto pessoalmente
qual dois ou mais interlocutores conseguem se enquanto profissionalmente:
tender.
Assim sendo, a comunicao supe o dilogo, que por sua vez implica a cada um dos interlocutores a aceitao do outro como pessoa autnoma.
Emissor: quem emite a comunicao

(a mensagem) servindo-se, para isso, de
um cdigo qualquer;
Receptor: quem recebe a comunicao
(a mensagem), ou seja, quem decodifica.
Figura 2 Processo de comunicao.
Fonte: Chiavenato (2004).
15
No processo de comunicao, quando no

eficaz, em muitas situaes pode ocorrer o rudo, que se entende como fatores que complicam
ou atrapalham a recepo da mensagem emitida
pelo emissor, dificultando ou impossibilitando a
comunicao.
Falhas provocadas pelo emissor:
No explicita os objetivos;
No estimula a ateno para o fim;
No utiliza um meio de comunicao
(CANAL) adequado;
Utiliza uma linguagem e vocabulrio inacessveis ao receptor.
Falhas provocadas pelo receptor:
Triagem das mensagens recebidas: s
recebe o que lhe convm;
No solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepo seletiva;
Distores e alteraes deliberadas influenciando (rudos);
Formao de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR.
Saiba mais
Como tornar um processo de comunicao mais eficaz:
No estabelecer julgamentos e avaliaes prvios: No tirar concluses precipitadas.
Desenvolver a capacidade de escuta.
importante no somente ser compreendido, mas tambm procurar compreender.
Escutar ouvir com ateno.
Solicitar maior nmero de esclarecimentos possveis: Fazer perguntas com
o objetivo de verificar se os outros tambm nos entendem.
Elaborar mensagens de forma objetiva,
clara e compreensiva, pensando na pessoa que ir receb-la e evitando interrupes no discurso, tendem a chegar
ao seu receptor de maneira mais fidedigna. (MINICUCCI, 1992).
O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivao, o planejamento de trabalho,

empowerment e liderana so tarefas organizacionais que exigem atividades de comunicao.
(CHIAVENATO, 2004, p. 53).
O processo de comunicao sistmico,

pois cada etapa constitui um subsistema
ou parte integrante do conjunto. A influncia em qualquer subsistema afeta o
funcionamento do sistema todo. Na prtica, a comunicao deve ser considerada
como um processo bidirecional para que
seja eficaz. (CHIAVENATO, 2004, p. 129).
Os problemas de comunicao so importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa prpria falibilidade e o grau de nossas
carncias sempre que atuamos com outras pessoas. (MINICUCCI, 1992, p. 166).
16
Gesto de Pessoas
Atividades Relacionadas
com a Comunicao
Entrevistas.
Conduo de reunies.
Conversas formais e informais.
Redao de cartas e memorandos.
Elaborao de relatrios escritos.
Contatos com subordinados.
Contatos com clientes.
Contato com fornecedores.
Internet, e-mails, chats.
Desenvolvimentos e Workshops.
Dentro do conceito da comunicao verbal, temos:
Oral: Falar
COMUNICAO VERBAL
Escrita: Escrever
Falar e Escrever: Semelhanas e Diferenas

A diferena bsica decorre da existncia de
muitos recursos auxiliares utilizados para falar e
que no podemos usar para escrever: observe uma
pessoa que esteja falando. Ela no utiliza s palavras, mas tambm as mos, a expresso do rosto a
entonao da voz. Dessa forma, a comunicao falada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos
casos, muito mais clara.
Para termos uma comunicao perfeita, temos que ter em mente indicadores, conforme a representao a seguir.
A comunicao verbal mais do que simplesmente palavras faladas.
17
Figura 3 Fatores envolvido na comunicao oral.
Comunicao No Verbal
Gestos
Olhares
COMUNICAO NO VERBAL
Smbolos
A comunicao no se d apenas por pa- cao no verbal (todas as suas formas de apresenlavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, tao) assume cada vez mais um papel importante
olhares, apresentao e smbolos tambm falam. e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.
Os elementos no verbais so de grande importncia na transmisso da mensagem. A comuni-
2.2 A Motivao na Organizao
Caro(a) aluno(a),
Os conceitos de motivao foram consagrados por grandes gurus e renomados autores, como
Hersey e Blanchard (1986), que apresentam sua
percepo a respeito das situaes motivadoras
cotidianas reforando que os objetivos das pessoas
se voltam para sua consecuo. Apresentam, ainda, uma comparao entre as teorias de Maslow e
de Herzberg que veremos a seguir:
[] Maslow til para a identificao das
necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idias sobre as metas e incentivos que
satisfazem a essas necessidades. Assim,
18
numa situao motivadora, se soubermos

quais so as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes
de determinar os objetivos (Herzberg) que
devem ser colocados no ambiente para
motivar tais indivduos. Ao mesmo tempo,
quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, tambm sabemos
quais so as suas necessidades de alta intensidade. Isso possvel porque se verificou que o dinheiro e os benefcios tendem
a satisfazer s necessidades nos nveis: fisiolgico e de segurana; as relaes interpessoais e a superviso so exemplos de
fatores de higiene que tendem a atender
s necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimen-
Gesto de Pessoas
to e desenvolvimento so motivadores
que tendem a satisfazer s necessidades
de estima e auto-realizao []. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 33, grifos nossos).
da alimentao ao desejo de um ambiente seguro

e estruturado, as necessidades mais elevadas de
autoestima e realizao pessoal podem ser preenchidas (MASLOW, 1970).
Segundo Maslow (1970), as pessoas procuA motivao para Abraham Maslow: existe ram satisfazer suas necessidades, e to logo uma
uma hierarquia natural entre a natureza das neces- satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que susidades, nenhuma delas absoluta: quando uma bindo numa escada, ou seja, as pessoas tm o dom
delas preenchida, a preocupao com a sua satis- de criar novas necessidades na medida em que as
fao desaparece. Maslow inventou o conceito de anteriores so atendidas.
pirmide das necessidades, segundo o qual, uma
Essa hierarquia de necessidades pode ser vivez satisfeitas as necessidades fisiolgicas bsicas, sualizada como uma pirmide.
Figura 4 Representao da hierarquia das necessidades.
Fonte: Marras (2000, p. 34).
Necessidades fisiolgicas: constituem o

nvel mais baixo de todas as necessidades
humanas, mas de vital importncia. Neste
nvel esto as necessidades de alimentao
(fome sede), de sono e repouso (cansao),
de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e
etc.
Necessidades de segurana: constituem
o segundo nvel das necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou
de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo.
Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente
satisfeitas.
Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgica e segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto necessidade de
associao de participao e de aceitao
por parte dos companheiros, por troca de

amizades, de afeto e amor.
Necessidade de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela
qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a
necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao.
Incluem ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, e
dependncia e autonomia.
Necessidade de autorrealizao: so
as necessidades humanas mais elevadas
e que esto no topo da hierarquia. Esto
relacionadas com a realizao do prprio
potencial e do auto-desenvolvimento contnuo. Esta tendncia se expressa atravs
do impulso de a pessoa tem para tornar-se
sempre mais do que e de vir a ser tudo o
que pode ser. (MARRAS, 2000, p. 34).
19
Nesse contexto, nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirmide de necessidades. Algumas se preocupam em se autorrealizar;
outras nas necessidades de estima; algumas ainda
nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurana e fisiolgicas, ainda assim, nem sempre conseguem uma
satisfao adequada.
A motivao para Frederick Herzberg: as
pessoas tm necessidades de ter e de ser. As necessidades de ter, quando presentes, no motivam as
pessoas, em compensao se estiverem ausentes,
as deixam desmotivadas. J as necessidades de ser
so as que quando presentes realmente motivam
as pessoas e quando ausentes, simplesmente no
as motivam. As necessidades de ter so como uma
obrigao organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar.
Frederick Herzberg (psiclogo e consultor
americano, professor de Administrao da Universidade de Utah) formulou a teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele, existem dois fatores
que orientam o comportamento das pessoas:
Fatores higinicos ou fatores extrnsecos
Localizam-se no ambiente que rodeia as
pessoas e abrangem as condies dentro
das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administrativas e decididas pela empresa, os
fatores higinicos esto fora do controle
das pessoas.
Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou
superviso que as pessoas recebem de
seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes
da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, dentre outros.
Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao
dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para
20
fazer com que as pessoas trabalhassem

mais, tornava-se necessrio o apelo para
prmios e incentivos salariais, superviso, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados
externamente ao indivduo em troca do
seu trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que
quando os fatores higinicos so timos,
eles apenas evitam a insatisfao dos
empregados, mas no conseguem manter a motivao por muito tempo.
Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos
empregados. Por causa dessa influncia,
mais voltada para a insatisfao, Herzberg chama-os de fatores higinicos,
pois so essencialmente profilticos: eles
apenas evitam a insatisfao, mas no
provocam a satisfao.
Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos
Esto relacionados com o contedo do
cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa.
Os fatores motivacionais esto sob o
controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de
crescimento individual, reconhecimento
profissional e autorrealizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza
no seu trabalho.
Com isto, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que os executa
e criavam um efeito de desmotivao,
provocando apatia, desinteresse e falta
de sentido psicolgico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel.
Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas. Porm, quando so precrios, eles
evitam a satisfao. Por estarem relacionados com a satisfao dos indivduos,
Herzberg tambm os chama de fatores
satisfacientes:
Gesto de Pessoas
Delegao de responsabilidade;
Liberdade de decidir como executar o
trabalho;
Promoo;
Uso pleno das habilidades pessoais;
Estabelecimento de objetivos e avaliao
relacionada com eles;
Simplificao do cargo (pelo prprio
ocupante);
Ampliao ou enriquecimento do cargo
(horizontal ou verticalmente).
Ateno
Herzberg chegou concluso de que os
fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos
dos fatores responsveis pela insatisfao
profissional: o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma
maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional
e no a satisfao. (HERZBERG, 1973, p. 54).
At certo ponto, as concluses de Herzberg

coincidem com a Teoria de Maslow de que os nveis mais baixos de necessidades humanas tm
Satisfao no cargo funo do conte- relativamente pequeno efeito motivacional quando ou atividades desafiadoras e estimu- do o padro de vida elevado. As abordagens de
lantes do cargo: so os chamados fatores Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos
motivadores.
de concordncia que permitem uma configurao
Insatisfao no cargo funo do am- mais ampla e rica a respeito da motivao do combiente, da superviso, dos colegas e do portamento humano. No obstante, apresentam
contexto geral do cargo: so os chama- tambm importantes diferenas.
dos fatores higinicos.
Em essncia, a teoria dos fatores afirma que:
Quadro 6 As diferenas entre as teorias de Herzberg e Maslow.

Maslow
Herzberg
Autorrealizao
O trabalho em si.
Responsabilidade.
Progresso.
Crescimento.
Autoestima
Realizao.
Reconhecimento.
Status.
Segurana
Polticas administrativas e empresariais.

Segurana no cargo.
Fisiolgicas
Condies fsicas do trabalho.

Salrio.
Vida pessoal.
21
Para proporcionar continuamente motivao

no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento
de tarefas ou enriquecimento do cargo: consiste
em substituir as tarefas simples e elementares do
cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado,
oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo.
da produtividade, reduo do absentesmo (faltas

e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do
pessoal (demisses de empregados).
Contudo, pode gerar efeitos indesejveis,

como o aumento de ansiedade em face de tarefas
novas e diferentes quando no so bem-sucedidas
nas primeiras experincias, aumento do conflito
entre as expectativas pessoais e os resultados do
O enriquecimento de tarefas depende do de- trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimensenvolvimento de cada indivduo e deve adequar- tos de explorao quando a empresa no acompa-se s suas caractersticas individuais em mudan- nha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao, reduo das relaes
as.
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos interpessoais devido maior concentrao nas tadesejveis, como aumento da motivao, aumento refas enriquecidas.
2.3 Gerenciamento das Mudanas e os Paradigmas
Quando tomamos a direo de nossos sonhos,

encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.
Henry David Thoreau
A Revoluo Industrial pode ser resumida

em poucas tendncias de grande magnitude, cujo
vetor principal foi a inveno das mquinas que
complementaram e substituram o trabalho humano. No incio do sculo XXI, a Revoluo Industrial
continua evoluindo, fazendo a sociedade humana
ingressar na marcha para a Revoluo Digital, que
comeou em meados do sculo XX e representou a
Paradigmas so modelos ou padres que complementao e substituio de certas atividaservem como marcos de referncia, para explicar des intelectuais por computadores.
A passagem para a era ps-industrial e a Ree ajudar as pessoas a lidar com situaes. Os paradigmas mudam constantemente. As mudanas voluo Digital provocaram a mudana de muitas
variam em termos de velocidade, permanncia e concepes tradicionais.
magnitude.
Na passagem para o sculo XXI, mudanas de
grande intensidade, em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnolgico, econmico e social),
provocaram o surgimento de novos conceitos e
novas tcnicas para administrar as organizaes.
Faremos uma comparao entre as tradies e as
inovaes impostas por essas mudanas de paradigmas.
A Revoluo Industrial, por exemplo, representou uma mudana de grande magnitude, em

tempo relativamente curto, que moldou inmeras
caractersticas da sociedade atual.
Formas de produo e consumo, urbanizao, diviso das pessoas em classes, profisses e
muitos outros aspectos da sociedade fazem parte
do paradigma criado pela Revoluo Industrial.
22
Gesto de Pessoas
Resumo do contraste entre as duas situaes:

CARACTERSTICAS TRADICIONAIS
CARACTERSTICAS NO SCULO XXI
Revoluo Digital: substituio e potencializao das

Revoluo Industrial: substituio e potencializafunes humanas de deciso, comunicao e proo do trabalho humano por meio de mquinas.
cessamento de informaes por computadores.
Classe operria numerosa, em conflito com uma
classe de patres e gerentes.
Trabalhadores em servios, profissionais liberais e

trabalhadores do conhecimento mais numerosos
que os operrios clssicos.
Trabalhador especializado, operador de mquinas qualificado apenas para a realizao de uma

pequena parte da tarefa total.
Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes.

Em certos casos, o trabalho na linha de produo
requer educao universitria.
Empregos e carreiras estveis.
Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, administrao empreendedora.
Novos Paradigmas na Gesto de Pessoas

No faz muito tempo, os funcionrios eram
pagos para obedecer e os chefes para ter ideias.
No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as fbricas operam em
clulas de produo e os escritrios esto divididos
por processos. Nesse esquema, no cabe mais um
chefe. Cada funcionrio dono de seu pedao e
precisa cuidar dele da melhor forma possvel.
Ao lado deles est o lder, a pessoa que pode
at ganhar mais por causa do cargo, mas que est
ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organizao. Os lderes precisam demonstrar confiana
em seu pessoal, afinal o que importa que a empresa apresente produtos ou servios com qualidade e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar um
lder, a empresa no pode olhar apenas as qualidades profissionais desse candidato; necessrio saber se esse lder conhece seus limites e sabe trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de
grupo e no individualmente. O problema que
a maioria das empresas no tem lderes. Elas tm
meros chefes.
Ateno
Uma mudana importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional,
no h administrao sem chefes. Dessa
forma, as organizaes que cresceram durante o sculo XX tornaram-se cheias de
chefes especializados, organizados em hierarquias complexas.
O Downsizing, diminuio de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das
organizaes j em meados dos anos 1980. Em
busca de maior eficincia na utilizao de seus recursos e reduo de custos, as organizaes achataram a hierarquia, simplificaram seus processos
de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuram seus quadros de chefes.
Alm disso, surgiram novas ideias a respeito
do papel dos gerentes, que podem ser resumidas
na crtica de Peter Drucker (1995, p. 14): Voc precisa aprender a gerenciar em situaes nas quais
no tem autoridade de comando, nas quais voc
no nem controlado nem est controlando. Esta
a mudana fundamental.
23
A mudana na estrutura organizacional e no

papel dos gerentes um dos novos paradigmas
mais importantes da Gesto de pessoas. Embora
os gerentes continuem desempenhando os papis
de autoridade e responsabilidade pelas decises, o
processo administrativo pode e deve ser distribudo em toda a estrutura.
Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em equipes

autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo
paradigma, todos administram e os chefes so
coordenadores ou lderes do processo.
Contraste entre o modelo tradicional de gerncia e as concepes mais modernas:

MODELO DE ADMINISTRAO CENTRALIZADO
NO CHEFE:
NOVAS IDEIAS DA GESTO DE PESSOAS:
O gerente personagem principal do processo admi- Todos so gerentes. A Administrao do grupo de tranistrativo. Somente os gerentes administram.
balho pertence ao prprio grupo.
Gerentes so chefes de subordinados que obedecem.
Gerentes coordenam o processo decisrio e fornecem

as condies para a realizao das tarefas dos grupos.
Administrao est sempre no trabalho de pessoas e

Administrao e gerentes so sinnimos (Planejar,
grupos que tomam decises e assumem responsabiliOrganizar, Dirigir e Controlar).
dades, com ou sem gerentes.
Contraste entre os Modelos: Centralizado no Chefe e Gesto de Pessoas
Saiba mais
Todos os processos visam a proporcionar um

ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho
agradvel e seguro, bem como assegurar as relaes sindicais amigveis e cooperativas, pois so
importantes elementos na definio da permanncia das pessoas na organizao e, mais do que isso,
na sua motivao para o trabalho e para o alcance
dos objetivos organizacionais.
24
Diante das mudanas de paradigmas,

uma das foras mais inovadoras so os
processos de agregar e manter as pessoas
trabalhando em condies ambientais e
psicolgicas favorveis e principalmente
saudveis.
Com base no entendimento da Gesto de
Pessoas, a organizao ideal aquela que
est apta para captar e aplicar de forma
adequada seus recursos humanos, como
tambm mant-los satisfeito por um longo perodo. Esse trabalho da manuteno
das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se sobressaem os estilos de gerncia e as relaes com os colaboradores.
Gesto de Pessoas
2.4 A Gerncia e Liderana na Organizao
As organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem,

utilizando vrios princpios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas quais as organizaes e
seus recursos so geridos.
contnua de nove pontos, na qual o grau

9 significa elevadssima preocupao
com a produo, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupao com a
produo;
Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mudana organizacional planejada. Deram o nome de
managerial grid (grade gerencial ou grid gerencial),
pelo fato de que todo executivo est sempre voltado para dois assuntos: a produo e as pessoas. A
grade gerencial um grfico de duas entradas, isto
, composta de dois eixos:
O eixo vertical representa a preocupao

com as pessoas. Tambm uma srie
contnua de nove pontos, onde 9 um
grau elevado e 1 um grau baixo de preocupao com as pessoas. (CHIAVENATO,
2000, p. 544).
A seguir, a Figura 5 com as demonstraes do
grid gerencial:
O eixo horizontal que representa a preocupao com a produo: uma srie
Figura 5 Grid gerencial.
Fonte: Blake e Mouton (1976, p. 10).
25
O grid gerencial representa essas duas preocupaes: com as pessoas e com a produo. Conforme os pontos apresentados no grfico, fica claro o entendimento das cinco gerncias, assim, at
mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas.
De acordo com Vergara (1999, p. 77):
Nessa teoria, o homem visto como um indivduo carente; h a limitao do crescimento

dos funcionrios e no valorizada sua realizao
pessoal. Assim, a motivao desnecessria, o que
prevalece o uso de sua viso dentro dos conceitos, com a maior autoridade para garantir a direo
e controle dos funcionrios.
A concepo da Teoria X tradicional, dentro

Empresas reuniam o corpo gerencial e da direo e controle, sem a preocupao com as
subordinados em hotis para, sob forte pessoas. Com base na liderana da Teoria X, o ser
treinamento, transformarem gerentes em humano X possui as seguintes caractersticas:
Lderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um
gerente de grande empresa Petrolfera
mandou retirar, literalmente, a porta de
sua sala. Afinal, era agora um Lder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrtico de sempre.
Para uma atuao mais efetiva, com base no

grfico, cabe a utilizao da gerncia 9.9, que de
fato procura um equilbrio entre a preocupao
tanto com a produo quanto com as pessoas, mas
que seja de real atuao empresarial e no como
relatou Vergara (1999).
Dessa forma imprescindvel aps o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das
pessoas dentro das organizaes.
a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido

e punido, para que produza no trabalho;
b) Indivduo carente, que se esfora para
satisfazer a hierarquia de necessidades
bsicas, sem sonhos ou realizaes algumas;
c) No tem condies de assumir responsabilidades;
d) A participao desse funcionrio sempre influenciada atravs da manipulao
por recompensas bsicas e imediatas;
e) A liderana deve assumir uma postura
autocrtica.
Liderana na Teoria Y
As Teorias X e Y de McGregor (1960) e Z de
Ouchi so as obras marcantes na histria das reEsta segunda teoria baseia-se no pressuposlaes humanas. Douglas McGregor nasceu em
Detroit e licenciou-se no City College, doutorou-se to de que as pessoas querem e necessitam trabaem Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi lhar. A integrao a base dessa teoria, pois parte
do pressuposto da integrao, que assegura e valiprofessor de Psicologia.
da a autoridade.
Sugere ainda que indivduos com caractersticas Y tenham autocontrole quando as necessidades da empresa estejam em cheque. Porm, essa
Um trabalhador visto por um gerente de vi- integrao e sinergia entre os interesses pessoais
so X, o qual parte do pressuposto de que o traba- e organizacionais no tende a ser uma tarefa fcil.
lhador preguioso e que necessita de motivao,
Segundo Chiavenato (1983, p. 377):
tem o entendimento de que o trabalho como um
mal necessrio e somente trabalha por obrigao
[...] a Teoria Y geralmente aplicada nas
para ganhar dinheiro. No gosta de trabalho e o
empresas atravs de um estilo de direo
baseado em uma srie de medidas inovafaz somente quando compelido. (MARRAS, 2000,
doras e humanistas, dentre as quais salienp. 35).
Liderana na Teoria X
ta as seguintes:
26
Gesto de Pessoas
Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades [...];

Ampliao do cargo para maior significao do trabalho [...];
Participao nas decises mais altas e administrao consultiva [...];
Autoavaliao do desempenho [...].
Liderana na Teoria Z
William Ouchi relata: At agora os gerentes

americanos tm considerado o que a tecnologia
faz para aumentar a produtividade. O que a teoria
Z enfatiza que, ao invs disso, haja um redirecionamento da ateno para as relaes humanas no
mundo empresarial. (apud HAMPTON, 1990, p. 68).
A Teoria Y visa integrao entre objetivos

individuais e organizacionais. A liderana organiBaseia-se em alguns aspectos da mesma hezacional dos seres humanos com caractersticas Y
rana intelectual que compartilham as ideias de
deve observar algumas caractersticas:
Mayo sobre o local de trabalho (especialmente as
ideias do socialista Francs mile Durkheim). Como
a) O ser humano Y v o esforo fsico e um antdoto potencial para os isolados e alienados
mental no trabalho de forma to natural aspectos psicolgicos das pessoas nas modernas
quanto o de querer descansar;
sociedades ocidentais, William Ouchi, professor da
b) Com incentivo procura se autocorrigir UCLA, props que os gerentes americanos aprenpara atingir os objetivos que se propem dessem a criar alguma qualidade na mesma linha
alcanar;
do cl industrial, o que vem a ser mais comum nas
c) Tem um compromisso com o objetivo, organizaes japonesas. Ele chamou esse conjunto
depende das recompensas que se espera de ideias de Teoria Z, deliberadamente implicando
que ela iniciou onde a Teoria Y de McGregor parou.
receber com sua execuo;
A Figura 6, a seguir, um fluxograma que tend) O ser humano Y no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a ta retratar os pressupostos e conexes lgicas que
produzem a Teoria Z de Ouchi.
procur-las;
e) A participao deste uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais;
f) O lder deve assumir um estilo mais participativo.
27
Figura 6 Fluxograma representativo da Teoria Z.

Deciso Gerencial
Imperativo Cultural
Filosofia Corporativa
Criando o cl industrial
Incentivos
Tempo de vida til etc.
Incentivos
Empregos antigos
Hierarquia achatada etc.
Incentivos
Envolvimento
Cooperao
Solidez
Confiana
Grupos de trabalho
Satisfao do emprego e
senso de autonomia
Produtividade aumentada
Fonte: Hampton (1990, p. 69).
Liderana Atual
Em contraponto, as empresas necessitam de

lderes preparados para exercer as funes chaves
nas organizaes. Nesse sentido, os gestores de
H vrias formas de se entender a liderana, pessoas so responsveis pela busca, seleo e mamas a mais simples parte do pressuposto de que nuteno desses profissionais.
a arte de persuadir pessoas, ou de influenci-las,
Liderana, para Chiavenato (2005, p. 183),
em prol dos objetivos previamente estabelecidos definida como:
ou no. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade
das pessoas ou das equipes lideradas, gerando moUma influncia interpessoal, na qual uma
tivao, confiana, histrico e consequente aceitapessoa age no sentido de modificar ou
o do lder.
provocar o comportamento de uma ouSegundo Vergara (1999), a liderana pode ser
retratada como a capacidade de exercer influncia
sobre indivduos e grupos. Para Robbins (1999),
liderana a capacidade de influenciar um grupo
em direo realizao de metas.
28
tra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo
processo de comunicao humana para
consecuo de um ou mais objetivos especficos.
Gesto de Pessoas
Para encontrar profissionais com essa empatia, comprometimento e poder de persuaso, descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, denominados como Hunters,
lanam mo das mais diversas ferramentas, devidamente atualizadas, e testes de seleo minuciosos para detectar nos candidatos as caractersticas
intangveis de um lder.
Arte da liderana requer algumas atitudes do
profissional que exerce esses cargos, como:
Que faa com que seus colaboradores e
as pessoas sob seu comando gostem de
executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado;
Consegue que subordinados se sintam
impulsionados a participar e colaborar
nas mais diversas tarefas e que se sintam
realizados com isso;
Saiba mais
Atitudes para a arte da liderana:
Tenta transmitir senso de justia,
com a tomada de decises justas,
no protege um em detrimento do
outro. Procura ser transparente em
todas as suas atitudes e decises.
Busca ser o exemplo, dando coerncia s suas atitudes e discursos, demonstrando assim a importncia da
tica em suas atitudes.
No precisa ser infalvel, mas precisa
avaliar as situaes com clareza, analisando as alternativas para tomar a
deciso que lhe parea mais acertada.
O lder tem conscincia de que no
possvel realizar as tarefas sozinho
e que necessita da coeso de sua
equipe.
Prefere no ter subordinados e sim seguidores, prefere, ainda, no dar ordens, e

sim explicar a necessidade da realizao
Assim, para Hunter (2004, p. 25), liderana
de determinadas tarefas onde todos, em a habilidade de influenciar pessoas para trabalhaequipe, alcancem o objetivo proposto rem entusiasticamente, visando atingir objetivos
pelo Lder;
identificados como sendo para o bem comum.
Consegue demonstrar a importncia do Esse bem comum a convergncia de objetivos,
comprometimento e envolvimento de onde a empresa visa a alcanar seus objetivos ecotodos os colaboradores e que funda- nmicos e organizacionais e o colaborador visa a
mental que os objetivos organizacionais atender suas necessidades pessoais e profissionais.
convirjam com os objetivos dos colaboPara que esse processo de influenciar pessoas
radores;
venha a dar frutos positivos, o lder deve utilizar sua
Busca transmitir segurana e confiana,
inspirando lealdade. Atravs do dilogo
franco e aberto, fazendo com que as pessoas se sintam vontade para falar e expor suas ideias.
habilidade de persuadir a equipe, conseguindo

que as pessoas realizem as tarefas necessrias, de
acordo com suas orientaes e diretrizes.
Os colaboradores devem executar as tarefas
por vontade prpria, utilizando sua automotivao, influenciados pela capacidade de liderana de
seu lder que os levou a entender o propsito de
suas aes.
Embora o lder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este dever usar de sua
influncia pessoal, e no do poder, investido pelo
cargo e pela responsabilidade, que lhe foi atribudo, dispensando forar ou obrigar as pessoas a executar as tarefas pela figura de autoridade e poder.
29
Quadro 7 Os graus de influenciao.

Coao
Persuaso
Prevalecer sobre uma

Forar, coagir ou conspessoa, sem for-la, com
tranger mediante presso conselhos, argumentos
ou compulso.
ou indicaes para que
faa alguma coisa.
Sugesto
Emulao
Colocar ou apresentar um
plano, uma ideia ou uma
proposta a uma pessoa
ou grupo, para que considere, pondere ou execute.
Procurar imitar com vigor,

para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a
algum.
Analisando o Quadro 7, os candidatos a lderes devem realizar uma autoanlise que os direcionem a buscar uma atitude que venha a estimular
os colaboradores, mesmo porque estes, por mais
motivados que estejam, no esto somente ligados empresa, esto diretamente relacionando-se
com seu lder, ou seja, com a pessoa que lhes fala,
lhes orienta, explana e ouve suas ideias, e de quem
ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia.
de motivao podem ou no serem satisfeitos pela

organizao.
Mas os lderes no podem jamais se esquecer das diretrizes oriundas da viso, misso, valores e princpios impressos na organizao pela alta
cpula ou proprietrios; o ideal que os gestores
que esto liderando e a presidncia/diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocnios e
orientaes para as tarefas. Nesse contexto, corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:
Da mesma forma, a organizao tambm espera, por meio do empenho, criatividade e esforo de seus colaboradores, se colocar no mercado
competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz
no que produz, trazendo no s sucesso e lucro
para a organizao, mas, tambm, satisfao e produtos de qualidade que venham a superar as expectativas de seus clientes.
Nas organizaes os agentes medem foras: proprietrios e gestores formam a

coalizo dominante; gestores integram
a equipe diretiva; trabalhadores opem
resistncias a no ser que participem das
decises ou partilhem resultados; clientes,
fornecedores, investidores, autoridades,
sindicatos, mdia, comunidade circunvizinha e associaes funcionam como lobbies ou como sustentculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou
igrejinhas) lanam seus mil tentculos.
O ideal que haja um equilbrio, onde os

colaboradores possam encontrar na organizao
uma forma positiva de transformar seus anseios e
desejos em realizao, atravs do reconhecimento,
das condies de trabalho, do desenvolvimento de
novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de carreira, entre outros, conforme j
abordados no item de Gesto de Pessoas.
Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competentes e motivados, o lder

dever estimular e explorar essas caractersticas,
envolvendo-os de forma a persuadi-los e torn-los
parte importante do processo organizacional.
A relao lder versus liderados pode tomar
rumos diversos, dependendo da forma que o lder
trata seus liderados, Chiavenato expe essas correlaes no Quadro 8, a seguir.
H uma gama de fatores que impulsiona

cada um dos parceiros da organizao a participar
do crescimento da organizao como um todo. Todos tm seus interesses individuais e seus fatores
30
Gesto de Pessoas
Quadro 8 Os trs estilos de liderana.

Liderana Autocrtica
Tomada de
Decises
Liderana Democrtica
As diretrizes so debatidas e
Apenas o lder decide e fixa as
decididas pelo grupo que
diretrizes, sem qualquer partiestimulado e assistido pelo
cipao do grupo.
lder.
Liderana Liberal
Total liberdade para tomada
de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.
O lder determina providncias para a execuo das tareProgramao fas, uma por vez, na medida
dos Trabalhos em que so necessrias e de
modo imprevisvel para o
grupo.
O prprio grupo esboa

providncias e tcnicas para
garantir o alvo com o aconselhamento tcnico do lder. As
tarefas ganham novos contornos com os debates.
A participao do lder no debate limitada, apresentando

apenas alternativas ao grupo,
esclarecendo que poderia
fornecer informaes desde
que solicitadas.
O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual seu companheiro
de trabalho.
A diviso das tarefas fica

a critrio do grupo e cada
membro tem liberdade de escolher seus prprios colegas.
Tanto a diviso das tarefas

como a escolha dos colegas
fica por conta do grupo. Absoluta falta do lder.
Diviso do
Trabalho
Participao
O lder procura ser um memO lder pessoal e dominador

bro normal do grupo. obnos elogios e nas crticas ao
jetivo e estimula com fatos,
trabalho de cada um.
elogios ou crticas.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o

curso das coisas. Faz apenas
comentrios quando perguntado.
Esses trs estilos de liderana so conceitos marcantes na nossa histria, que visam a um melhor
entendimento referente base da liderana, para atuar e compreender as organizaes na atualidade.
Dessa forma, vimos que existem diversos estilos de liderana e modelos que ajudam a entender os
estilos que as empresas praticam, ainda possibilitam compreender, por meio do cenrio empresarial, os
desafios para a liderana e como sugerir um melhor modelo para a organizao.
1. Apresente as trs etapas histricas mais importantes para melhor entender as eras e perodos
para a Gesto de Pessoas.
2. De acordo com o Frederick Herzberg (psiclogo e consultor americano, professor de Administrao da Universidade de Utah), autor da teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho, existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. Relate quais so esses fatores e suas definies.
3. Com base no grid gerencial que apresenta essas duas preocupaes: com as pessoas e com a
produo, relate o estilo de liderana apresentado que est preocupado em nvel de excelncia tanto com as pessoas quanto com a produo.
31
FUNDAMENTOS DA GESTO DE
PESSOAS
A Gesto de Recursos Humanos uma das

reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos, as quais provocaram
uma nova orientao do foco de ao para as pessoas nas diversas atribuies de RH nas empresas,
devido a alguns acontecimentos, dos quais podemos citar:
A Globalizao e o foco nos negcios empresariais;
O Desenvolvimento tecnolgico e a necessidade do conhecimento atualizado e
diversificado;
O forte impacto das mudanas que ocorrem de forma muito rpida e intensa;
O intenso movimento pela qualidade e a
busca da alta produtividade. (CHIAVENATO, 2000, p. 30).
Dessa forma, podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, est nas
pessoas que nelas trabalham e que, por consequncia, as administram.
So as pessoas que produzem, vendem,
servem aos clientes, tomam decises,
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, tm idias e iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o
negcio da empresa, entre tantas outras
atribuies que somente os seres humanos esto aptos a executar. (CHIAVENATO,
2004, p. 93).
Assim sendo podemos afirmar que: as organizaes so conjuntos de pessoas, e sem as pessoas no existem as organizaes. Nesse contexto,
de acordo com a viso de Chiavenato, passamos
por um histrico considervel para o entendimento da moderna gesto de pessoas (GP), como:
Relaes industriais, burocratizadas

que vm desde o fim da revoluo industrial, dcada de 1950;
Administrao de recursos humanos,
mais dinmica, prevaleceu at 1990;
Administrao de pessoas, uma viso
de ser humano nas empresas, forte no
incio de 2000;
Administrao com as pessoas, tocar a
organizao junto com os colaboradores
e parceiros, atua nos dias de hoje;
Gesto de pessoas, o mais alto impacto
para os dias de hoje.
Atualmente se tem o entendimento de que
os objetivos da Gesto de Pessoas so:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;
Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao talentos
bem treinados e motivados;
Aumentar a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida
no trabalho;
Administrar mudanas.
De acordo com o autor David Ulrich, um dos
gurus da rea de Recursos Humanos, a viso das
mudanas em RH se entende nos recursos humanos estratgicos, novas perspectivas para os profissionais de RH do operacional ao estratgico atrelado aos negcios empresariais visando a resultados
constantes.
33
Dessa forma, o mais importante hoje para a

Gesto de Pessoas criar um novo papel e uma
nova apresentao que tenha o foco nos resultados, e no as atividades tradicionais de RH, como
administrao de pessoal (departamento de pessoal), contratao de pessoal e remunerao. O RH
no deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo
que deve apresentar, como:
Resultados que enriquecem o valor da
empresa para clientes, investidores e colaboradores;
Excelncia organizacional atravs das
pessoas;
Parcerias com os gestores para execuo
de estratgias do planejamento apresentado em salas de reunies para o mercado
de trabalho;
Especialista na organizao e execuo
do trabalho, apresentando eficincia, eficcia e efetividade administrativa que garanta reduo de custos e a produtividade;
Defensor dos colaboradores, representando, de forma comprometida, preocupao com os gestores, aumentando a
capacidade e competncias dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente;
Ser agente de mudanas contnuas,

transformando e moldando os processos
e uma cultura, que todos juntos, faa parte
de fato do desenvolvimento organizacional. (ULRICH, 2000, p. 35).
Saiba mais
Com base nas mudanas significativas entre o termo RH e a expresso Gesto de
Pessoas nas empresas, tm-se diversificados entendimentos sobre eles, que at o
nome da rea de Recursos Humanos tem
sido mudado em muitas organizaes,
tendo sido substitudo por, por exemplo:

Gesto de talentos humanos;

Gesto de parceiros;
Administrao do capital intelectual;
Gesto do capital humano.
Diferentes nomes para representar o novo espao e configurao da rea de Gesto de Pessoas,
que com todas as mudanas ocorridas passou a ser
mais abrangente e a indicar as mais novas posturas
de RH.
3.1 Gesto de Pessoas como Responsabilidade de Linha

e Funo de Staff
H um princpio bsico em Gesto de Pessoas GP: Gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de Staff. O que significa que quem deve gerir as
pessoas o prprio gerente, supervisor, Lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condio de seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando. Cada pessoa deve ter
apenas um Gerente.
que esto envolvidos diretamente nas atividades

de GP por serem responsveis pela utilizao eficaz
de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempo considervel na gesto de pessoas,
Hoje, as tarefas de GP so desempenhadas em reunies, conversas individuais ou grupais, tenas organizaes pela interao de dois grupos de lefones, e-mail, soluo de problemas e definio
executivos: de um lado os especialistas em GP, que de planos futuros.
Conflitos entre linha e staff: quando os dois
atuam como consultores internos, e de outro lado,
os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) lados, gerentes de linha e especialistas de GP, toAssim, o papel da rea de Recursos Humanos
fornecer assessoria e consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organizao.
34
Gesto de Pessoas
mam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque
os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as
decises sobre pessoas ou porque tm diferentes
orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e
staff j so tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informao sobre a sua especialidade.
Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de
linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes
e seus subordinados.
Existem trs maneiras para reduzir o conflito
entre linha e staff:
a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de GP;
b) Atribuir responsabilidades por certas decises de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos
especialistas de GP;
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha
e especialistas de GP, em como trabalhar
juntos e tomar decises conjuntas, esta
alternativa a mais eficaz se a organizao tem um padro de carreiras que
proporciona o rodzio entre posies de
linha e de staff. A rotao de cargos en-
tre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
As responsabilidades de GP e dos gerentes
de linha: lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de
superviso. Assim, organizaes bem-sucedidas
definem as seguintes responsabilidades de linha
para os gerentes:
a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto
, recrutar e selecionar;
b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe;
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho;
d) Avaliar e melhorar o desempenho de
cada pessoa no cargo ocupado;
e) Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho;
f) Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao;
g) Controlar os custos trabalhistas;
h) Desenvolver habilidades e competncias
de cada pessoa.
Representao da funo de staff e responsabilidade de linha:
Funo de Staff
Responsabilidade de Linha
rgo de ARH
Gestor de Pessoas
Cuidar das polticas de RH

Prestar assessoria e suporte
Dar consultoria interna de
RH
Proporcionar servios de RH
Dar orientao de RH
Cuidar da estratgia de RH
Cuidar da sua equipe de

pessoas
Tomar decises sobre subordinados
Executar as aes de RH
Cumprir metas de RH
Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e operaes
35
3.2 Moderna Gesto de Pessoas
A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos
como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada,
s caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.
Nesse contexto, se entende alguns paradoxos que se vivenciam no meio empresarial entre
teoria e prtica. Para que no haja esse paradoxo
necessrio um olhar clnico de desafio para uma
anlise e avaliao da cultura, do negcio, dos processos, do investimento, da tecnologia, da qualidade empresarial, das pessoas, dos clientes, na busca
de atrelar os objetivos, misso e valores das empresas. E porque no enfrentar esses desafios e mudar
j esta frase para: A teoria se aplica prtica e gera
resultados empresariais.
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas
e prticas necessrias para conduzir os aspectos da
posio gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos. (CHIAVENATO, 2004, p. 12).
a) Agregar pessoas: recrutamento e seleo

de pessoas;
b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos,
avaliao de desempenho;
c) Recompensar pessoas: remunerao, benefcios e servios;
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanas, comunicao;
e) Manter pessoas: disciplina, higiene e segurana e qualidade de vida, relaes
com sindicatos;
f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informaes gerenciais.
Essas polticas e prticas foram denominadas
como os seis processos da Gesto de Pessoas.
Ateno
Processo na GP (Gesto de Pessoas) um
conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. uma
ordenao especfica das atividades de
trabalho no tempo e no espao, com um
comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas.
O processo de GP ainda entendido como

uma srie de atividades que fornecem valor a um
cliente. O cliente do processo no necessariamente um cliente externo da empresa, ele pode estar
dentro da empresa o chamado cliente interno.
Assim, os processos da Gesto de Pessoas
so:
36
Gesto de Pessoas
Representao dos seis processos de GP:
Moderna Gesto de Pessoas
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Recompensando
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Quem deve trabalhar na organizao:

Recrutamento de Pessoal
Seleo de Pessoal
O que as pessoas devero fazer:

Modelagem do Trabalho
Avaliao do Desempenho
Como recompensar as pessoas:

Recompensas e Remunerao
Benefcios e Servios
Como desenvolver as pessoas:

Treinamento e Desenvolvimento
Programas de Mudanas
Programas de Comunicaes
Mantendo
Pessoas
Como manter as pessoas no trabalho:
Monitorando
Pessoas
Como saber o que fazem e o que so:
Benefcios
Descrio e Anlise de Cargos
Sistema de Informao Gerencial

Bancos de Dados
De acordo com Fleury e Fisher (1989), o con- cultura organizacional voltada gesto inovadora
ceito da gesto de pessoas pode ser descrito como: de pessoas.
diretrizes e normas que fornecem caminhos para a
3.3 Os Desafios da Moderna Gesto de Pessoas
Na era da informao surgem as equipes de com todos os gestores de pessoas nos processos
Gesto de Pessoas. Essas equipes substituem os estratgicos como:
departamentos de recursos humanos e de gesto
de pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas
Contratao e demisso de novos profisso transferidas para terceiros por meio de terceisionais e cuidar de pessoas;
rizao, enquanto as atividades tticas so delega Aprimoramento com os gestores para
das aos gerentes de linha em toda organizao, os
atingir resultados em equipe;
quais passam a ser os gestores de pessoas. As equi Atuar como consultores internos;
pes de RH proporcionam consultoria interna para
Identificao de necessidades de muque a rea possa assumir atividades estratgicas de
danas;
orientao global visando ao futuro e ao destino da
Pessoas como parceiras.
organizao e seus membros (CHIAVENATO, 2004).
Com base nesse contexto, podemos definir o
quanto a gesto de pessoas tornou-se importante
nas empresas, de forma que a nova atuao da GP
ter como responsabilidades o desenvolvimento
de polticas de RH, estratgicas e atuao direta
Assim, o papel da nova Gesto de Pessoas

ganha um espao empresarial que agrega valor ao
negcio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratgico da organizao por meio de
atuaes estratgicas:
37
Descentralizao rumo aos gerentes e

suas equipes;
Focalizao global e estratgica no negcio;
Decises e aes do gerente e sua equipe de trabalho;
Consultoria interna;
Descentralizao e compartilhamento;
Como os gerentes e suas equipes podem
escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e
recompensar os seus participantes;
Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Ento, o mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente, dinmico,
mutvel e incerto. E as pessoas sentem o
impacto dessa influncia e necessitam de
um apoio e suporte por parte dos seus Lderes e Gerentes. E eles requerem, por seu
lado, o apoio e suporte de RH. (CHIAVENATO, 2004, p. 42).
b) Administrao da infra-estrutura da
empresa: como RH pode oferecer uma
base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz.
c) Administrao da contribuio dos
funcionrios: como RH pode ajudar no
envolvimento e comprometimento dos
funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.
d) Administrao da transformao e da
mudana: como RH pode ajudar na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora. (CHIAVENATO, 2004, p. 47).
Para a atuao desses quatro papis, exige-se

um novo posicionamento e uma nova mentalidade dos profissionais de RH, visando a atuar conforme quadro a seguir.
Essa dinmica empresarial de mudanas

constantes nos leva a uma viagem mais certa e
jamais utilizada nos paradigmas do passado, que
manter uma engrenagem no funcionamento
estrutural da empresa, onde contribui ainda mais
para um sentido de grandes parcerias internas e
que o foco atingir resultados operacionais e estratgicos atrelados ao negcio, desde o planejamento estratgico na organizao.
A viso de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004)
apresenta os papis de RH na construo de uma
organizao dinmica e competitiva:
a) Administrao de estratgias de recursos humanos: como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia organizacional.
38
Gesto de Pessoas
Definio de papis de RH:

Papel de RH
Resultado
Caracterstica Principal
Atividade
Parceiro estratgico para ajudar a alcanar objetivo organizacionais.
Ajuste das estratgias de RH

estratgia empresarial: diagnstico organizacional para
detectar foras e fraquezas da
organizao.
Administrao
de estratgias
de RH
Execuo da estratgia.
Administrao
da infraestrutura
da empresa
Especialista administrativo
Construo da infraestrutupara reduzir custos e aumenra eficiente.
tar valor.
Reengenharia dos processos

da organizao: servio em
comum para a melhoria contnua.
Administrao
da contribuio
dos funcionrios
Aumento do envolvimento Defensor dos funcionrios

e capacidade dos funciopara treinar e incentivar as
nrios.
pessoas.
Ouvir e responder aos funcionrios: prover recursos aos

funcionrios para incentivar
contribuies.
Administrao da
Criao de uma organizatransformao e
o renovada.
da mudana
Agente de mudana e inovao para melhorar a capacidade de mudar.
Gerir a transformao e a mudana: assegurar capacidade

para mudana e identificao
e soluo de problemas.
Contudo essa definio o maior desafio

de Gesto de Pessoas, para que realmente a GP se
apresente adequadamente na realidade empresarial.
3.4 A Nova Orientao de GP em Plena Era da Informao
Para um novo modelo, certo de sucesso, observam-se os fatores crticos e os indicadores como
um guia da gesto de pessoas na organizao. Na
representao a seguir.
39
Processos de GP
Fatores Crticos de Sucesso
Indicadores
Agregar Pessoas
Imagem externa da organizao

Receptividade da organizao
Aumento do capital humano

Menor rotatividade
Menor absentesmo
Aplicar Pessoas
Flexibilidade organizacional
Cultura participativa
Esprito de equipe
Melhor desempenho
Maior produtividade
Melhor qualidade
Recompensar Pessoas
Reconhecimento e confiana
nfase em metas e objetivos
Desafios e oportunidades
Desenvolver Pessoas
Aprendizagem organizacional
Valor do conhecimento
Liderana de lideranas
Aumento do capital humano

Maior produtividade
Melhor qualidade
Manter Pessoas
Clima organizacional
Qualidade de vida no trabalho
Satisfao das pessoas

Cidadania organizacional
Comprometimento
Monitorar Pessoas
Tecnologia da informao
Sistema de informao gerencial
Fluxo informacional
Retroao
Autonomia e liberdade
Avaliao holstica
Satisfao das pessoas

Comprometimento
Menor rotatividade
Menor absentesmo
A nova orientao de gesto de pessoas em

plena era da informao se entende quando h um
entendimento por parte da gesto quanto aos aspectos organizacionais e culturais, que so:
Aspectos Organizacionais
Redes internas de equipes e grupos

Clulas de produo
Unidades estratgicas de negcios
Simplicidade e agilidade
Organicidade e flexibilidade
Competitividade
Participao e envolvimento
Comprometimento pessoal
Orientao para o cliente ou usurio
Focalizao em metas e resultados
Melhoria contnua
Comportamento gil e proativo
Viso global e ao local
Excelncia
Adequao ao negcio e misso
Aprendizagem organizacional
40
Aspectos Culturais
Proximidade/intimidade com o
cliente
Mudana cultural e comportamental
Gesto de Pessoas
A constituio do talento humano na gesto de pessoas, por meio do conhecimento, habilidade e

competncia:
Conhecimento
Habilidade
Competncia
SABER
Aprender a aprender
Aprender continuamente
Aumentar o conhecimento
SABER FAZER
Aplicar o conhecimento
Resolver problemas
Criar e inovar
SABER FAZER ACONTECER

Alcanar metas
Agregar valor
Obter excelncia
Empreender
A constituio do capital intelectual na organizao, como atribuio da gesto de pessoas:
Capital Interno
Estrutura Interna:
Conceitos, modelos, processos, sistemas
administrativos e informacionais.
So criados pelas pessoas e utilizados pela
organizao.
Capital
Intelectual
Capital Externo
Estrutura Externa:
Relaes com clientes e fornecedores, marcas,
imagem e reputao.
Dependem de como a organizao resolver e
oferece solues para os problemas dos clientes.
Competncias Individuais:
Capital Humano
Habilidades das pessoas em agir em

determinadas situaes.
Educao, experincias, valores e competncias.
41
Vimos a gesto de pessoas na atualidade e o entendimento para contribuir com a viso empresarial. Identificao da gesto de pessoas com a prtica de forma que possibilite a interao na era da
informao em um cenrio competitivo, que propcio para a atuao das competncias e formao do
capital intelectual para atuar nas organizaes.
1. Atualmente no mundo empresarial muito importante saber administrar conflitos. Nesse

contexto, o conflito entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas
de GP, tomam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente, ocorrem conflitos. Responda
como administrar esses conflitos.
2. De acordo com os desafios da moderna gesto da mudana, importante uma nova atuao da Gesto de Pessoas que ter como responsabilidades o desenvolvimento de polticas
de RH, estratgicas e atuao direta com todos os gestores de pessoas nos processos estratgicos. Nesse contexto, apresente algumas atribuies para a moderna Gesto de Pessoas.
3. Conforme a constituio do talento humano na Gesto de Pessoas, por meio do conhecimento, habilidade e competncia, apresente suas definies.
42
AGREGAR PESSOAS - 1 PROCESSO DA

GESTO DE PESSOAS
Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneiras diversas em ferramentas e
instrumentos de seleo de pessoas nas empresas.
Algumas empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lanam
processos com ferramentas avanadas e de ltima
tecnologia para selecionar e trazer pessoas para
seu quadro de colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa.
Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organizao, so
as portas de entrada que so abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas caractersticas e competncias
pessoais s caractersticas predominantes
na organizao. O processo seletivo nada
mais do que a busca de adequao entre
aquilo que a organizao pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas no so
apenas as organizaes que selecionam.
As pessoas tambm escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98).
Observa-se uma nfase na eficincia e eficcia no planejamento e execuo correta dos procedimentos de recrutamento e seleo, que est concentrado exclusivamente na gesto de pessoas em
recursos humanos. E que nos dias de hoje conta
com a participao efetiva dos gerentes (gestores
de reas) no processo de agregar pessoas.
dimentos executados de maneira sequencial. A Ao micro-orientada, pois a cada

cargo vago, dispara o processo que totalmente orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO, 2004, p. 98).
Nesse contexto, na abordagem moderna

predomina o enfoque estratgico: o processo de
agregar pessoas um meio de servir s necessidades organizacionais para um longo prazo. A ao
macro-orientada, pois transcende cada cargo e envolve a organizao pelo fato de buscar a melhoria
contnua do capital intelectual.
Frente a tantos desafios, todo o processo
de agregar pessoas de responsabilidade
de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do
rgo de RH, que exerce seu papel de staff.
Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o processo de agregar pessoas.
Assim se d uma busca constante de mudanas por meio da criatividade e inovao dos profissionais, que visa a introduzir na organizao novos
valores humanos, de forma a gerar resultados eficazes atravs do processo de agregar pessoas com
novas habilidades e capacidades, permitindo organizao cumprir sua misso e alcanar os seus
objetivos globais em um mundo de transformao.
Na abordagem tradicional predomina

o enfoque operacional e burocrtico: o
recrutamento e seleo de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e proce-
43
4.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho
e aquele que procura um produto ou serO mercado de trabalho (MT), por um lado a
vio. Os mecanismos de oferta e procura
oferta: abundncia de oportunidades de emprea caracterstica principal de todo mercado.
go. Por outro lado, a procura: escassez de oporO mercado de trabalho (MT) composto
tunidade de emprego. A convivncia entre o MT
pelas ofertas de oportunidades de trabae as regras da legislao trabalhista nem sempre
lho oferecidas pelas diversas organizaes: (CHIAVENATO, 2004, p. 102).
pacfica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas. A legislao
trabalhista criticada por ser uma fora impeditiva
O MT dinmico e sofre contnuas mudanda gerao de emprego pelo fato de sobrecarregar
as. As caractersticas estruturais e conjunturais do
demasiadamente os custos das empresas.
MT influenciam as prticas de RH das empresas,
que devem estar sempre atentas s necessidades e
Mercado significa o espao de transaes,
contexto de trocas e intercmbios entre oportunidades do MT.
aquele que oferece um produto ou servio
a) O impacto do MT sobre as prticas de RH:
Mercado de Trabalho em Oferta
44
Mercado de Trabalho em Procura
Investimentos em recrutamento para

atrair candidatos.
Baixos investimentos em recrutamento

devido oferta de candidatos.
Critrios de seleo mais flexveis e

menos rigorosos.
Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar a abundncia de

candidatos.
Investimentos em treinamento para

compensar a inadequao dos candidatos.
Poucos investimentos em treinamento

para aproveitar candidatos j treinados.
Ofertas salariais estimulantes para

atrair candidatos.
Ofertas salariais mais baixas para

aproveitar a competio entre candidatos.
Investimentos em benefcios sociais

para atrair candidatos e reter funcionrios.
Poucos investimentos em benefcios

sociais, pois no h necessidade de
mecanismos de fixao do pessoal.
nfase no recrutamento interno, como

meio de ficar os funcionrios atuais e
dinamizar os planos de carreiras.
nfase no recrutamento externo, como

meio de melhorar o potencial humano,
substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao.
Gesto de Pessoas
O MT condicionado por inmeros fatores

como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho,
a produtividade e a insero no mercado
internacional. O primeiro est relacionado
com a escala do emprego (crescimento do
emprego), enquanto os demais fatores,
com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma
economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transaes. Na era industrial, a composio do
emprego era estvel e permanente. (CHIAVENATO, 2004, p. 103).
Em relao era da informao, a mobilidade dos colaboradores demonstrou nmeros assus-
tadores com a migrao do emprego da indstria

para o setor de servios, do assalariamento legal
para o ilegal, do emprego industrial metropolitano
para o no metropolitano, sem falar no aumento
do trabalho autnomo.
Em paralelo, cresceu a exigncia de qualificao dos trabalhadores em todos os setores. Em
sntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial,
ocupacional e contratual.
Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especficas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores
mais bem formados precisam de reciclagem permanente.
b) O impacto do MT sobre candidatos:

Mercado de Trabalho em Oferta
Mercado de Trabalho em Procura
Excesso de vagas e de oportunidades

de emprego no mercado de trabalho.
Escassez de vagas e de oportunidades

de emprego no mercado de trabalho.
Os candidatos escolhem e selecionam

as organizaes que ofeream melhores oportunidades, salrios e benefcios.
Os candidatos concorrem entre si para

conseguir as poucas vagas que surgem,
apresentando propostas salariais mais
baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores s suas qualificaes.
As pessoas se predispem a deixar seus

empregos atuais para tentar melhores As pessoas procuram fixar-se nos atuais
oportunidades em outras organizaempregos, com medo de engrossar as
es, aumentando a rotatividade de
filas de candidatos desempregados.
pessoal.
Os funcionrios sentem-se donos da
Os funcionrios passam a no criar
situao e fazem reivindicaes de meatritos em seus empregos, nem a propilhores salrios, benefcios e tornam-se
ciar possveis desligamentos, tornam-se
mais indisciplinados, faltam e atrasam
mais disciplinados, procuram no faltar
mais, aumentando o absentesmo.
e nem atrasar ao servio.
Contudo muda a viso do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores
para a nova situao. Por isso os esforos de formao e requalificao profissional tornam-se fundamentais. (CHIAVENATO, 2008, p. 106).
Com base nesse contexto se entende uma
forte mudana no mercado de trabalho no mundo:
a) Reduo do nvel de emprego industrial:

Produo industrial maior e com menos pessoas, atravs de novas tecnologias e processos;
Oferta de emprego em expanso no
setor de servios;
45
Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual o

Migrao do emprego industrial para
futuro do emprego?
o emprego tercirio.
b) Gradativa sofisticao do emprego:
Trabalho industrial cada vez mais
mental e cada vez menos braal;
Aporte da tecnologia da informao
na indstria;
Maior automatizao e robotizao
dos processos industriais.
c) Conhecimento como o recurso mais
importante:
Capital financeiro importante, mas
ainda mais importante o conhecimento de como aplic-lo e rentabiliz-lo;
Conhecimento novidade, inovao, criatividade, a mola mestra
da mudana.
d) Tendncia globalizao:
Globalizao da economia e criao
de uma aldeia global;
A revoluo tecnolgica jogar milhares

de desempregados nas ruas? O setor de
servios jamais ser capaz de absorver todos aqueles que perderam seus empregos
na indstria? Estamos trocando empregos
bons por outros instveis e mal pagos?
O que se diz o mesmo que se falava na poca da Revoluo Industrial, poca em que se inventou a mquina a vapor, com ganhos de produtividade na mecanizao da agricultura, transferindo
os trabalhadores para a indstria.
Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haver um movimento intenso de criao e de destruio de empregos na
economia. H muito pnico e pouca informao
a respeito do assunto. Os ciclos econmicos so
fatores determinantes na criao e destruio de
empregos.
Globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada

vez menos local.
Curiosidade
A globalizao, a falta de inovao e adaptao s mudanas, por parte das empresas,
so fatores que podem vir a destruir os empregos.
A IBM, h algum tempo, dominava o mercado de mainframes, mas, em razo de uma
srie de deficincias culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz de mover-se com
rapidez para o mercado de microcomputadores.
Por isso, ela foi ultrapassada pela concorrncia, havendo uma grande destruio de
empregos na IBM. Mas, por outro lado, nas suas concorrentes houve uma brutal criao
de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais geis.
Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maiores onde a
educao pior. O problema educacional um dos principais responsveis pela concentrao de renda.
Um efeito da revoluo tecnolgica o fato Sem dvida alguma, a educao melhora a emprede haver maior demanda por pessoas mais quali- gabilidade.
ficadas e menor necessidade de empregos tradiAo longo da Revoluo Industrial, o mercado
cionais. Isso mostra que as taxas de emprego so de trabalho substituiu as fazendas pelas fbricas.
maiores onde os nveis educacionais so menores.
46
Gesto de Pessoas
Agora, na revoluo da informao, o MT est se

deslocando rapidamente do setor industrial para a
economia de servios.
A indstria est oferecendo menos emprego,
embora esteja produzindo cada vez mais graas
modernizao, tecnologia, melhoria de processos
e aumento da produtividade das pessoas. A modernizao das fbricas busca produtos melhores
e mais baratos, ampliando o mercado interno de
consumo e ocupando uma fatia maior no mercado
externo ou global.
A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos, e no a extino de empregos, a modernizao reacelerada pela globalizao que est inventando empregos novos com a
mesma velocidade com que os elimina.
Saiba mais
Historicamente, a inovao tecnolgica e
a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego, e no sua reduo, como se costuma
pensar, pois a modernizao enobrece o
trabalho humano, melhora a qualidade de
produtos e servios, reduz o custo relativo
da produo e amplia o mercado, a produo e o emprego.
As novas tecnologias no so responsveis, em si mesmas, pelo desemprego,
elas s se tornam destrutivas quando o
regime contratual do trabalho se torna inflexvel. A legislao trabalhista constitui o
elemento rgido que impede a flexibilidade do emprego.
Todos devem buscar o futuro na educao,

que se torna cada vez mais importante. O novo traE o Mercado de Recursos Humanos (MRH)
balhador deve ser polivalente, ter conhecimento e
se refere s oportunidades de emprego e vagas
habilidade de atuao diversificada e atitudes de
existentes nas empresas, o MRH o reverso da meresultados empresariais.
dalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao
No bastar ter formao, preciso ter boa emprego.
formao. Quem for capaz de resolver problemas
O MRH e o de candidatos referem-se ao conter emprego garantido. O desemprego em nostingente de pessoas que esto dispostas a trabaso pas est sendo provocado menos pelo avano
lhar ou que esto trabalhando mais dispostas a
tecnolgico e muito mais pelo atraso educacional.
buscar outro emprego. O MRH constitudo de
Quando se fala em competitividade global, o desaprofissionais que oferecem habilidades, conhecifio tambm da escola e no apenas da empresa.
mentos e aptido.
4.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas
processo de comunicao: a organizao

Recrutamento um conjunto de tcnicas e
divulga e oferece oportunidades de trabaprocedimentos que visa a atrair candidatos potenlho ao MRH. (CHIAVENATO, 2008, p. 114).
cialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
em uma organizao. basicamente um sistema
de informao por meio do qual a organizao diO recrutamento faz parte do processo de
vulga e oferece ao mercado de recursos humanos
agregar pessoas organizao. O MT composto
oportunidades de emprego que pretende preenpelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecher.
cidas pelas organizaes e influenciado por vrios
fatores, podendo apresentar situaes que variam
O recrutamento corresponde ao processo da oferta procura de emprego. O MT influencia
pelo qual a organizao atrai candidatos
o comportamento das organizaes e das pessoas.
no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um Nesse contexto, o recrutamento o conjunto de
47
no intuito de realar as vivncias, as caractersticas

pessoais, as atividades e as competncias de forma
O recrutamento pode ser interno ou externo. clara, objetiva e concisa. Quando da elaborao do
Seja ele qual for, o mais importante ser a apre- currculo, o mais importante o bom senso. A tensentao do currculo, cadastro interno ou cadas- dncia abandonar o modelo tradicional (mais extro pelo site. O currculo funciona como o carto tenso) e optar por um documento mais curto, com
de visitas dos candidatos, sendo ele fundamental uma ou duas pginas.
atividades desenhadas para atrair um conjunto de
candidatos qualificados para uma organizao.
Figura 7 Modelo de currculo.
Nome.......................................................................................
Brasileira, Solteira, ....... anos
Rua ........................................................... - SP
Fones ...........................................
E-mail ..........................................
Objetivo: ...........................................................
Qualificao Profissional
Desenvolver uma histria da sua experincia profissional focando o seu objetivo desejado .............................
(Palavras importantes para fazer uma ligao no contexto: vivncia, experincia, atuao, participao,
realizao, desenvolvimento, elaborao, projetos, programas...)
Formao Acadmica
Cursando 2 ano de Graduao em .......
Universidade................. - SP
Histrico Profissional
- Empresa..................
Cargo.......... - ms/ano
- ...................................
...................................
- ...................................
...................................
Cursos
...................................
...................................
48
Gesto de Pessoas
Nesse contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma que torne possvel
identificar suas principais diferenas:
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios,

que so selecionados e promovidos dentro da organizao.
Os candidatos so recrutados internamente dentro
dos quadros da prpria empresa.
Os cargos vagos so preenchidos por candidatos

externos que so selecionados e ingressam na organizao.
Os candidatos so recrutados externamente no
mercado de recursos humanos.
Os candidatos j so conhecidos pela organizao,

Os candidatos so desconhecidos pela organizao
passaram por testes de seleo, passaram por proe precisam ser testados e avaliados pelo processo
grama de treinamento e foram avaliados quanto ao
seletivo.
seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor so oferecidas aos prprios funcionrios, que podem subir a As oportunidades de emprego so oferecidas ao
postos melhores e desenvolver sua carreira profis- mercado, cujos candidatos podem disput-las.
sional dentro da organizao.
O recrutamento interno apresenta vantagens

e desvantagens:
Ideal para empresas burocrticas e mecanicistas;
a) Vantagens:
Mantm e conserva a cultura organizacional existente.
Aproveita melhor o potencial humano

da organizao;
Funciona como um sistema fechado de

reciclagem contnua.
Motiva e encoraja o desenvolvimento

profissional dos atuais funcionrios;
O recrutamento externo tem suas vantagens

Incentiva a permanncia e a fidelidade e desvantagens.
dos funcionrios organizao;
Ideal para situaes de estabilidade e
pouca mudana ambiental;
No requer socializao organizacional
de novos membros;
Probabilidade de melhor seleo, pois os
candidatos so bem conhecidos;
Custo financeiro menor do que fazer recrutamento externo.
a) Vantagens:
Introduz sangue novo na organizao:
talentos, habilidades e expectativas;
Enriquece o patrimnio humano, pelo
aporte de novos talentos e habilidades;
Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas;
b) Desvantagens:
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes;
Pode bloquear a entrada de novas ideias,

experincias e expectativas;
Incentiva a interao da organizao

com o MRH;
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
Indicado para enriquecer mais intensa e

rapidamente o capital intelectual.
Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao;

49
b) Desvantagens:
Afeta negativamente a motivao dos
atuais funcionrios da organizao;
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranhos;
Requer aplicao de tcnicas seletivas
para escolha dos candidatos externos.
Isso significa custos operacionais;
Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios;
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Saiba mais
Tcnicas de Recrutamento
Referente aos meios de recrutamento de
pessoas, seguem tcnicas para recrutar
pessoas:
No recrutamento interno, as tcnicas
utilizadas so: murais internos, intranet, jornais ou revistas internas;
No recrutamento externo, as tcnicas
utilizadas so: anncios em jornais e
revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, universidades, cartazes ou anncios em locais
visveis, banco de dados de candidatos, apresentao de candidatos por
indicao de funcionrios e internet.
4.3 Conceito de Seleo de Pessoal
A seleo de pessoal o processo de agregar

e selecionar pessoas, escolhendo os melhores candidatos para a organizao; , ainda, um processo
de comparao e deciso na escolha ou classificao de candidatos. A base da seleo de pessoas a
colheita de informaes sobre o cargo, por meio da
descrio e anlise do cargo.
A tcnica de colheita de informaes sobre
o candidato tem como ferramentas: a entrevista, a
prova de conhecimento ou de capacidade, testes
psicolgicos, testes de personalidade, tcnica de simulao e dinmica de grupo.
O processo seletivo funciona como uma sequncia de etapas com vrias alternativas. A avaliao dos resultados da seleo importante para
determinar seu custo operacional e benefcios oferecidos. (CHIAVENATO, 2008, p. 165).
As atividades de recrutamento e seleo de
pessoal tm como base um funcionamento prtico:
Gerar e desenvolver requisies de
colaboradores: abrir e desenvolver requisies de pessoal, desenvolver uma
descrio do cargo, acompanhar os resultados da web interna e externa, atualizar a
50
requisio, notificar e prepor o gestor da

rea, administrar os dados da requisio
de vagas;
Localizar e recrutar candidatos: definir
as tcnicas de recrutamento, desenvolver
as atividades de recrutamento e administrar os agentes de recrutamento;
Triar e selecionar candidatos: identificar
e aplicar as ferramentas de seleo, entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos;
Testar e avaliar candidatos: completar
as informaes sobre os candidatos, conduzir as verificaes sobre os candidatos,
recomendar/no recomendar candidatos;
Gerenciar as admisses: escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas de trabalho, admitir o candidato escolhido;
Encaminhar os candidatos: inscrever
o registro do novo colaborador, encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos no
escolhidos.
Gesto de Pessoas
Modelo prtico de informaes sobre o cargo, como base do processo seletivo:

COLHEITA DE INFORMAES SOBRE O CARGO
Descrio e
Anlise do Cargo
Requisio de
Pessoal
Pesquisa do Cargo
no Mercado
Tcnica de
Incidentes Crticos
Hiptese de
Trabalho
Testes de
Personalidade
Tcnicas de
Simulao
Ficha de
Especificaes
do Cargo
Provas de
Conhecimentos
Entrevistas
Testes
Psicolgicos
ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO DOS CANDIDATOS

Nesse contexto, atualmente no mercado de
trabalho existe uma diversidade de modelos das
atividades de seleo, algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados
para o seu negcio. Podemos destacar algumas

modalidades, como: procedimentos mltiplos de
seleo; seleo por competncias; talentos humanos; e outros que de fato estejam de acordo com a
cultura organizacional da empresa.
Prtica do processo de seleo de pessoas:
Entrada
Processamento
Sada
Aplicao das Tcnicas de Seleo

Candidatos
encaminhados pelo
Recrutamento
Entrevistas
Testes de Conhecimentos
Testes Psicolgicos
Testes de Personalidade
Tcnicas de Simulao
Candidatos
selecionados
encaminhados ao
Gerente
51
A seleo de pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas:

Aproveita as habilidades e caractersticas
de cada pessoa no trabalho;

Com isso, favorece o sucesso potencial

no cargo;
Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para cada pessoa;

Evita perdas futuras com substituio de
pessoas, devido ao insucesso no cargo.
Caro(a) aluno(a), podemos entender que o recrutamento e seleo de pessoal um conjunto de

tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados, que atravs das ferramentas de seleo utilizadas so capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
1. Com base na oferta e procura no mercado de trabalho, cite uma caracterstica da oferta e da
procura.
2. Com base no conceito de recrutamento, apresente sua definio.
3. Conforme o conceito de seleo de pessoal, apresente sua definio.
52
APLICAR PESSOAS - 2 PROCESSO DE

GESTO DE PESSOAS
importante que as empresas desenvolvam
sua misso, viso e os objetivos adequados sua
cultura, pois h empresas em que se observa casos
de distncia entre o planejamento estratgico e as
aes dos colaboradores.
Em muitas empresas comum se trabalhar
constantemente o clima organizacional para atingir resultados; e, ainda, trabalhar com programas
de socializao, como: assuntos organizacionais,
benefcios oferecidos, relacionamento e deveres
do novo participante e programas de integrao.
Os processos de aplicar pessoas envolvem

a integrao e orientao das pessoas,
modelagem de cargos e avaliao de desempenho. A orientao das pessoas o
primeiro passo para sua adequada aplicao dentro dos cargos da organizao
e envolve o entendimento e ajustamento
da cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua prpria cultura corporativa.
Que se entende como um conjunto de
hbitos, suas crenas, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhadas por todos
os membros da organizao. No entanto,
alguns aspectos da cultura so formais e
abertos, enquanto outros so informais e
ocultos. (CHIAVENATO, 2008, p. 193).
Principais itens de um programa de socializao e integrao para aplicar pessoas:
Assuntos organizacionais
Benefcios oferecidos
Relacionamento
Deveres do novo participante
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
A misso e os objetivos globais da organizao

As polticas e diretrizes da organizao
A estrutura da organizao e as suas unidades organizacionais
Produtos e servios oferecidos pela organizao
Regras e procedimentos internos
Procedimentos de segurana no trabalho
Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ir utilizar
1. Horrio de trabalho, de descanso e de refeies

2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
3. Programa de benefcios sociais oferecidos pela organizao
1. Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho
1.
2.
3.
4.
5.
Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio

Viso geral do cargo
Tarefas
Objetivos do cargo
Metas e resultados a alcanar
53
5.1 Modelagem de Cargos
A estrutura de cargos condicionada pelo

desenho organizacional no qual est contida. Os
cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organizao. Cargo a composio de todas
as atividades desempenhadas por uma pessoa,
que so englobadas em um todo unificado e que

figura em uma posio formal do organograma.
O desenho do cargo envolve a especificao
do contedo dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.
Abordagens no desenho de cargos:

Filosofia/
Abordagem
Administrao
Cientfica
Relaes
Humanas
Caractersticas do
Trabalho
Alto Desempenho
no Trabalho
Tcnicas
Vantagens
Cria cargos simples, seguSimplificao do ros e confiveis. Minimiza

trabalho
as demandas mentais do
trabalho.
Desvantagens
Objetivo
Monotonia, chateza e
alienao.
Eficincia
Trabalho em
grupos
Reconhece a importncia
das necessidades sociais
dos empregados.
Proporciona pouca orientao tcnica.
Satisfao
Ampliao do
cargo
Reduz tempo de espera

entre tarefas, melhora a
flexibilidade da organizao, reduz necessidades
de suporte de staff.
Sacrifica as vantagens da
simplificao sem reduzir
as desvantagens.
Eficincia
Cria cargos que envolvem

Enriquecimento o empregado, aumenta
do cargo
a motivao, satisfao e
produtividade.
Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes. Requer empregados

adicionais. O controle
permanece com gerentes.
Satisfao
Requer desenho organizacional compatvel e

D maior dose de autocuidadosa estruturao
controle sobre o trabalho.
de equipes. Relaes
Ideal para novas fbricas,
entre equipes devem ser
onde compatvel com a
administradas.
tecnologia adotada.
Tempo devotado a assuntos no produtivos.
Eficincia
Equipes
O mais antigo modelo de desenho de cargos tratamento concedido s mquinas e recursos f o clssico ou tradicional, apregoado pela admi- sicos. O desenho clssico trouxe vantagens e desnistrao cientfica e pelos defensores da burocra- vantagens.
cia. Segue o modelo do sistema fechado e atende
teoria da mquina, pois d s pessoas o mesmo
54
Gesto de Pessoas
O segundo modelo o humanstico, desenvolvido a partir da experincia de Hawrthorne. Na verdade, cuidou apenas dos
aspectos de contexto e no do contedo
dos cargos. O terceiro modelo o contingencial, que representa a abordagem mais
ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimenses essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroao.
Essas cinco dimenses provocam trs estados psicolgicos crticos nas pessoas:
percepo do significado, percepo das
responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do trabalho. O
modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo
s demandas do crescimento pessoal do
ocupante e torn-lo um fator motivacional intrnseco. Os mtodos de anlise de
cargos so: entrevista, questionrio e observao. A descrio e anlise de cargo
servem de base para todas as atividades
de RH. (CHIAVENATO, 2008, p. 235).
Dicionrio
O Vocabulrio da Anlise de Cargos
- Anlise de Cargos: um processo sistemtico
e proposital para coletar informaes sobre os
aspectos mais importantes relacionados ao trabalho de um cargo.
- Descrio de Cargos: representa um sumrio
escrito do cargo como uma unidade organizacional identificvel.
- Especificaes do Cargo: uma explanao
escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traos e outras caractersticas necessrias para o desempenho adequado de um
determinado cargo.
- Tarefas: so sries agregadas e coordenadas de
elementos do trabalho, necessrias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produo ou servio ao cliente).
- Posio: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.
- Cargo: um agrupamento de posies que
so similares em seus deveres, como um programador ou vendedor.
- Famlia de Cargos: um grupo de dois ou mais
cargos com deveres similares.
Anlise do cargo
Uso das informaes da anlise de cargos:
Desempenho do
cargo
Tarefas, qualificaes,
resultados esperados,
recompensas
Estrutura organizacional
de cargos
Recrutamento e
seleo
Qualificao requerida
Padres de seleo e de
promoo
Treinamento e
desenvolvimento
Tarefas, habilidades,
comportamentos, atitudes
Programas de T&D
Avaliao do
desempenho
Padres de comportamento
ou resultados esperados
Critrios de avaliao de
desempenho
Remunerao
Tarefas, habilidades,
comportamentos, prmios e
incentivos
Descrio de cargos,
avaliao e classificao
de cargos e faixas salariais
55
5.2 Avaliao do Desempenho Humano
Avaliao do desempenho a identificao,

mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia
na anlise de cargos e procura determinar quais as
reas de trabalho que se devem examinar quando
se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado
com certos padres objetivos. A administrao o
ponto chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada
para o passado, ou seja, deve estar orientada para
o futuro, podendo alcanar todo o potencial humano da organizao.
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de
cada pessoa, em funo das tarefas que
ela desempenha, das metas e resultados

a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento. Ela faz parte das prticas que as organizaes adotam para administrar suas operaes com excelncia.
A avaliao pode ser feita pela prpria
pessoa (auto-avaliao), pelo gerente,
pela pessoa e o gerente, pela equipe de
trabalho, pelos parceiros ao redor (360),
para cima, pelo rgo de RH ou pela comisso de avaliao. Os mtodos tradicionais de avaliao. Os mtodos tradicionais
de avaliao so as escalas grficas, a escolha forada, a pesquisa de campo, os
incidentes crticos e as listagens de verificao. Todos esses mtodos padecem de
crticas severas. Os mtodos modernos se
situam ao redor da administrao participativa por objetivos (APPO). A avaliao
do desempenho tem vrias aplicaes em
todos os processos de gesto de pessoas.
Modelo de critrios para avaliao do desempenho:

Habilidades/Capacidades/
Necessidades/Traos
56
Comportamentos
Metas e Resultados
Conhecimento do cargo
Desempenho da tarefa
Quantidade de trabalho
Conhecimento do negcio
Esprito de equipe
Qualidade do trabalho
Pontualidade
Relacionamento humano
Atendimento ao cliente
Assiduidade
Cooperao
Satisfao do cliente
Lealdade
Criatividade
Reduo de custos
Honestidade
Liderana
Rapidez nas solues
Apresentao pessoal
Hbitos de segurana
Reduo de refugos
Bom senso
Responsabilidade
Ausncia de acidentes
Capacidade de realizao
Atitude e iniciativa
Manuteno do equipamento
Compreenso de situaes
Personalidade
Atendimento a prazos
Facilidade de aprender
Desembarao
Foco em resultados
Gesto de Pessoas
5.3 Benefcios da Avaliao do Desempenho
A Teoria Econmica dos Custos de Transao

ajuda a entender isso: as transaes que ocorrem
de forma espontnea, baseadas em relaes de
confiana, dispensam terceiros para assegurar que
as partes iro receber o que foi negociado. Sob conA avaliao deve cobrir no somente o dies de alta confiana, os custos de identificao,
desempenho dentro do cargo ocupado, monitorao e manuteno dos parceiros de tranmas tambm o alcance de metas e ob- sao diminuem, e isso vale para a sociedade de
jetivos. Desempenho e objetivos devem larga escala ou de menor escala, como as empreser tpicos inseparveis da avaliao do sas. O estudo das relaes de confiana faz parte
do entendimento da maior complexidade em que
desempenho.
as relaes humanas ocorrem e como elas podem
A avaliao deve enfatizar o indivduo no
contribuir para o melhor desempenho econmico.
cargo e no a impresso a respeito dos
hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em
Ateno
uma anlise objetiva do desempenho e
no em uma avaliao subjetiva de hEmpresas apontam que a confiana est
positivamente relacionada com: maior
bitos pessoais. Empenho e desempenho
satisfao e comprometimento dos coso coisas distintas.
laboradores; melhoria de comunicao
A avaliao deve ser aceita por ambas as
entre superior e subordinado; melhoria
partes: avaliador e avaliado. Ambos deda qualidade da informao enviada aos
vem estar de acordo de que a avaliao
superiores; aceitao e delegao de autoridade; exerccio de liderana; percepo
deve trazer algum benefcio para a orgade justia nos julgamentos; construo da
nizao e para o funcionrio.
cidadania corporativa; menor competio
A avaliao do desempenho deve ser
interna em negociaes e menos conflitos;
utilizada para melhorar a produtividade
legitimidade das intenes de mudana
do indivduo dentro da organizao, tororganizacional; melhor desempenho individual; e melhor desempenho em equipes
nando-o melhor equipado para produzir
de trabalho.
com eficcia e eficincia.
Avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes
linhas bsicas:
a)
b)
c)
d)
Nesse contexto, realmente cada empresa

busca suas melhores prticas para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradores na
organizao. A revista Melhor Gesto de Pessoas,
da editora segmento (edio de julho, 2008), relata pontos importantes e que influenciam o desempenho organizacional, com estratgias: como
a confiana influencia o desempenho organizacional? A confiana pode ser compreendida melhor
como elemento mediador do bom desempenho
econmico.
57
Caro(a) aluno(a) neste captulo voc estudou a integrao da cultura organizacional, a modelagem
e especificaes de cargos. A importncia das empresas trabalharem o clima organizacional para atingir
resultados; e, ainda, trabalhar com programas de socializao, os critrios para desempenho dos colaboradores na organizao.
1. Com base no conceito do processo de aplicar pessoas, apresente uma definio de modelagem de cargos.
2. Conforme o modelo de critrios de avaliao de desempenho, cite trs exemplos de: habilidades, capacidades, necessidades e traos.
58
RECOMPENSANDO PESSOAS - 3
PROCESSO DA GESTO DE PESSOAS
As organizaes com base na sua cultura organizacional desenvolvem sistemas de recompensas que visam a atender com qualidade de vida o
planejamento estratgico empresarial, de forma
que venha trabalhar e provocar impacto direto na
sua capacidade de atrair, reter e motivar os colaboradores. As recompensas contribuem com a satisfao e so um incentivo para as pessoas atingirem
os objetivos e a lucratividade da organizao.
As organizaes tm sistemas de recompensas para seus membros, recompensa
uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. A recompensa mais comum a remunerao. A
remunerao total o pacote de recompensas quantificveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e constituda de
remunerao bsica, incentivos salariais e
benefcios. Existem recompensas financeiras e no financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas (como salrio
direto, prmios e comisses) ou indiretas
(frias, DSR, gratificaes etc.). (CHIAVENATO, 2008, p. 307).
Dessa forma, trazemos a seguir uma representao do conceito de remunerao total:
Remunerao Total
Remunerao Bsica
Incentivos Salariais
Benefcios
Salrio mensal
Bnus
Seguro de Vida
ou
Participao nos
resultados etc.
Seguro Sade
Salrio por hora
O salrio pode ser nominal ou real. Remunerao o processo que envolve todas as formas de
pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e que so decorrentes do emprego.
O salrio pode ser por unidade de tempo
(ms ou hora de trabalho), por resultado
Refeies etc.
ou por tarefa. O salrio importante para

pessoa (define seu padro de vida) e para
a organizao (impacta seus custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O desenho
do sistema de remunerao deve levar em
conta certos critrios para sua construo.
A administrao de salrios o conjunto
59
de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqitativas na organizao que tenham equilbrio interno e externo. O equilbrio interno
assegurado pela avaliao e classificao
de cargos, enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais. Os mtodos
tradicionais de avaliao de cargos so:

escalonamento simples, categorias predominadas, comparao por fatores e avaliao por pontos. As decorrncias dos salrios so os encargos sociais que alavanca
os custos do trabalho nas organizaes.
6.1 Remunerao e Competncias
As empresas sempre atuam no sentido do

Discusso entre gerente e funcionrio a
respeito das competncias necessrias ganha x ganha, onde o interesse em investir nas
para o trabalho. O objetivo localizar e recompensas para os colaboradores de forma que
recebam em troca contribuies/produtividade ao
sanar os pontos fracos;
Programao conjunta entre gerente e alcance dos seus objetivos.
Uma das questes mais polmicas referentes
funcionrio sobre o treinamento necessrio que deve integrar o processo. Cada ao salrio quando o funcionrio o entende como
funcionrio torna-se responsvel pelo um fator de motivao.
seu autodesenvolvimento e sua qualificao profissional;
Remunerao personalizada. A remunerao por competncia focaliza a pessoa
e no o cargo. um pagamento mais
coerente com a contribuio de cada indivduo.
Ateno
Remunerao e Motivao
Todo colaborador trabalha esperando ser
remunerado. Como parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em
investir com trabalho, dedicao, esforo
pessoal, conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio adequada.
60
Gesto de Pessoas
Os tipos de recompensas:
Recompensas
Financeiras
Recompensas
Diretas
Salrio Direto
Prmios
Comisses
Recompensas
Indiretas
Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas Extras
13 Salrio
Adicionais
Decorrncias
financeiras
dos benefcios
concedidos
Recompensas No
Financeiras
No Financeiras
Oportunidades de
desenvolvimento
Reconhecimento e autoestima
Segurana no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do
trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia no
trabalho
Para que seja possvel um ambiente motivador, pessoas integradas e produtivas nas organizaDessa forma, a remunerao abrange tudo es, imprescindvel um plano com critrios adequanto o colaborador alcana em consequncia quados de Gesto de Pessoas.
Com base nesse contexto, na revista Melhor
do trabalho que realiza em uma organizao. J as
recompensas no financeiras, oferecidas pelas or- Gesto de Pessoas (edio de maro, 2008) foi reaganizaes, afetam a satisfao das pessoas com o lizada uma pesquisa que auxilia no fornecimento
sistema de remunerao. Assim, podemos afirmar de dados relevantes sobre remunerao. Alinhar a
que no somente a remunerao que motiva os estratgia de remunerao total com a estratgia
do negcio foi um dos desafios crticos citados por
colaboradores na empresa.
No caso das organizaes, nada melhor 70% das 98 empresas da Amrica Latina ouvidas
como exemplo do que observarmos como fica na pesquisa instantnea de remunerao total,
claro comprovar esse tipo de motivao, quando divulgada recentemente pela Mercer. Outros desao funcionrio atua em uma funo que lhe permi- fios foram: atrair e reter o talento certo (85%), ente autorrealizao, proporcionando dessa forma a gajar empregados (70%) e manter os custos dispoelevao de sua autoestima. Quando isso aconte- nveis e sustentveis de remunerao total (67%).
A soma das recompensas diretas e indiretas
constitui a remunerao.
ce, a sua eficincia comprovada e produz resultados, os quais superam a expectativa da empresa.
Ningum motiva ningum. A competncia
gerencial est em criar condies e influenci-las
para os colaboradores estarem motivados.
61
6.2 Programas de Incentivos e Benefcios
Os benefcios podem ser classificados sob

Alm da remunerao, necessrio incentivar continuamente as pessoas para que alcancem diversas maneiras: quanto sua exibilidade legal
podem ser legais ou espontneos; quanto sua
metas e resultados desafiadores.
A remunerao fixa funciona apenas como natureza podem ser monetrios; quanto aos seus
um fator higinico. O sistema de recompensas objetivos podem ser assistenciais, recreativos e sudeve possuir um programa de incentivos capaz pletivos.
Os planos de benefcios e servios sociais vide incrementar as relaes de intercmbio entre
as pessoas e a organizao. Os novos mtodos de sam a satisfazer vrios objetivos individuais, econremunerao incluem necessariamente a remune- micos e sociais.
rao varivel para incrementar resultados, criatividade, inovao, esprito empreendedor e iniciativa.
Quanto aos objetivos:
Dentre os mtodos de remunerao varivel esto: planos de bonificao anual,
distribuio de aes da empresa aos funcionrios, opo de compra de aes da
empresa, participao nos resultados alcanados, remunerao por competncias
e distribuio do lucro aos funcionrios.
A escolha do mtodo mais adequado depende diretamente das necessidades da
organizao e das pessoas. (CHIAVENATO,
2008, p. 336).
A remunerao no visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida mais fcil. A oferta de
benefcios e servios aos funcionrios uma forma
indireta de remunerao. Benefcios so regalias e
vantagens concedidas pelas organizaes a ttulo
de pagamento adicional dos salrios aos seus colaboradores. So facilidades que poupam tempo,
dinheiro e esforo das pessoas.
Ateno
Os planos de benefcios surgiram como
uma perspectiva paternalista e unilateral
para reter pessoas e reduzir a rotatividade
e o absentesmo, e, hoje, fazem parte da
competitividade organizacional para obter
e manter talentos.
a) Objetivos individuais: os benefcios

procuram atender s necessidades individuais das pessoas, proporcionando
uma vida pessoal, familiar e de trabalho
mais tranquila e produtiva. Visam a proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes
cotidianas e concentrar-se nas atividades
do trabalho para satisfazer necessidades
mais elevadas. Nesse sentido, o plano de
benefcios oferecido para atender a um
leque diferenciado de necessidades dos
funcionrios. Dentro dessa concepo de
atendimento das necessidades humanas,
os servios e benefcios sociais deveriam
constituir um esquema integrado capaz
de satisfazer os fatores higinicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores motivacionais (satisfacientes).
b) Objetivos econmicos: os benefcios
devem funcionar como um elemento de
atrao e de reteno de pessoal. Nesse
sentido, os benefcios visam a:
Reduzir a fadiga fsica e psicolgica
das pessoas;
Apoiar o recrutamento de pessoal e
atrair candidatos;
Reduzir a rotatividade do pessoal e
fixar as pessoas na empresa;
62
Gesto de Pessoas
Reduzir o absentesmo;
Melhorar a qualidade de vida das
pessoas;
Minimizar o custo das horas trabalhadas.
c) Objetivos sociais: os benefcios procuram preencher deficincias, lacunas ou
carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana etc.
O desenho do pacote de benefcios segue

vrias etapas e procura manter uma relao entre custo/benefcio do retorno do
investimento e da mtua responsabilidade. Para compensar as falhas da previdncia social existem planos de previdncia
privada, como os planos tradicionais (planos fechados e abertos). (CHIAVENATO,
2008, p. 357).
Saiba mais
Princpios de Desenho de um Plano de Benefcios Sociais
O princpio do retorno do investimento salienta que todo benefcio deve ser concedido
aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevao do moral, melhoria da qualidade,
reteno de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a
organizao tambm deve se beneficiar de todo benefcio oferecido ao pessoal. Isso significa
que todo benefcio deve trazer alguma contribuio organizao, no sentido de compens-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno.
O princpio da mtua responsabilidade salienta que o custeio dos benefcios sociais deve
ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. Ou, pelo menos, a
concesso de um benefcio deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mtua responsabilidade caracterstica das pessoas que cooperam entre si para promover um
propsito de interesse comum. Alguns pacotes de benefcios so totalmente pagos pela organizao, como o servio social, o pagamento de horas no trabalhadas etc. Outros so
rateados, isto , so pagos em propores, que variam, entre a organizao e o funcionrio,
como refeies, transporte, assistncia educacional etc. Outros, ainda, so pagos totalmente
pelos funcionrios, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convnio
com supermercados etc.
Caro(a) aluno(a), neste captulo foi possvel entender que as recompensas visam a atender com
qualidade de vida o planejamento estratgico empresarial e que ningum motiva ningum. A competncia est em criar condies e influenci-las para os colaboradores estarem motivados. A remunerao
no visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida mais fcil. Os benefcios podem ser classificados
sob diversas maneiras, o importante atender os obrigatrios e buscar outros benefcios que contribuem para a produtividade e lucratividade organizacional.
63
1. Com base no conceito de remunerao, uma das questes mais polmicas referentes a salrio
quando o funcionrio o entende como um fator de motivao. Nesse contexto, apresente os
tipos de recompensas.
2. Conforme os conceitos de benefcios sociais, os planos de benefcios e servios sociais visam
a satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais. Nesse contexto, como os benefcios podem ser classificados?
64
DESENVOLVENDO PESSOAS - 4
PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS
considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
Na era da informao que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o
recurso mais importante. E se o conhecimento fundamental, a produtividade
do conhecimento que constitui a chave
do desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo
constitui hoje uma responsabilidade gerencial. (CHIAVENATO, 2008, p. 364).
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato

do cargo (curto prazo).
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente
na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento (T&D), constituem processos de
aprendizagem.
Logo, o ideal a integrao dos dois processos: treinamento e desenvolvimento. No treinamento, podem ser apresentados programas que
no esto necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionrio ou pela orgaO treinamento e desenvolvimento so orien- nizao. Desenvolvimento pressupe o crescimentados para o presente, focalizando o cargo atual e to total das pessoas.
7.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento cobre uma sequncia prograT&D o ato intencional de fornecer os meios

para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem mada de eventos, que pode ser visualizado como
uma mudana no comportamento e ocorre no um processo contnuo cujo ciclo se renova a cada
vez que se repete. O processo de treinamento asdia a dia e com todos os indivduos.
Assim sendo, o treinamento deve simples- semelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos
mente tentar orientar essas experincias de apren- componentes so: entrada, processamento, sada e
dizagem num sentido positivo e benfico e suple- retroao.
ment-las com atividade planejada, a fim de que os
indivduos, em todos os nveis da empresa, possam
desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro a eles mesmos e sua empresa.
65
Processo de T&D:
Entrada
Processo
Sada
Treinando recursos
organizacionais
Programas de
treinamento
Processos de
aprendizagem
individual
Conhecimento
Atitudes
Habilidades
Eficcia
organizacional
Retroao
Avaliao dos
resultados
Em nvel mais especfico, a organizao como

um sistema aberto recebe determinados recursos
humanos, processa-os atravs de meios de influncia e procura torn-los mais adequado aos seus objetivos.
1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico);
Em termos amplos, o treinamento envolve

necessariamente um processo composto de quatro etapas:
3. Implementao e execuo do treinamento;
66
2. Programao de treinamento para atender s necessidades;
4. Avaliao dos resultados.
Gesto de Pessoas
O T&D um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:

Necessidades a
Satisfazer
Desenho do
Treinamento
Conduo do Treinamento
Avaliao dos
Resultados
Diagnstico da
Situao
Deciso Quanto
Estratgia
Implementao ou Ao
Avaliao e Controle
Objetivos da
Organizao;
Programao do
treinamento:
Competncias
necessrias;
Quem treinar;
Problemas de
Produo;
Problemas de
pessoal;
Conduo e aplicao do
Programa de Treinamento atravs de:
Como treinar;
Em que treinar;
Onde treinar;
Quando treinar.
Gerente de linha;
Assessoria de RH;
Por ambos;
Por terceiros.
Resultados da
Avaliao do
Desempenho.
Monitorao do
Processo;
Avaliao e Medio de Resultados;
Comparao da
Situao atual
com a Situao
anterior;
Anlise do custo/
benefcio
Dentro do conceito das etapas do processo

de T&D importante observar:
Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos:
Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem indicadores
que apontam necessidades futuras (a
priori) e passadas (a posteriori), a saber:
1. Anlise organizacional: diagnstico organizacional verificando os aspectos da

misso e viso e dos objetivos estratgicos da organizao;
Indicadores a priori: so eventos que,

se acontecerem, provocaro futuras
necessidades de treinamento, como
expanso da empresa/novos empregados, reduo do nmero de empregados, mudanas de mtodos e
processos de trabalho, aquisio de
novos equipamentos/sistemas operacionais etc.;
2. Anlise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos, atitudes e competncias necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais;
3. Anlise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e mudanas nos cargos;
4. Anlise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliao do programa
de treinamento.
Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidaQuem faz o levantamento o gestor da rea
des de treinamento ainda no atendidas, como problemas de produo de RH ou o profissional (consultor ou analista) res(baixa qualidade dos produtos, bai- ponsvel pelo T&D.
xa produtividade etc.) e problemas
de pessoal, como relaes deficientes entre o pessoal, nmero excessivo de queixas, mau atendimento ao
cliente etc.
67
Saiba mais
a) Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades
diagnosticadas;
b) Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento;
c) Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Validao do processo. Pode ser
em trs momentos distintos:
Ps-treinamento curto prazo, reao, imediatamente ao fim do treinamento, do
treinamento em relao ao curso;
Mdio prazo feita um perodo aps, atravs de uma avaliao de desempenho,
por exemplo. Avaliao do resultado do treinamento;
Longo prazo em cima dos resultados da prpria empresa; resultados operacionais.
Pontos de desafios no T&D importantes a serem observados quanto s dificuldades que podero ocorrer:
Diagnstico: informao distorcida ou
falta de informao, hierarquizao excessiva e afastamento;
Desenho: resistncia, verba e falta de

tempo;
Implementao: imprevistos;
Avaliao: saber se os resultados so provenientes do treinamento, indicadores
operacionais que permitam a correlao
com os resultados, sem a interferncia de
outras variveis.
Em resumo, o treinamento e desenvolvimento deve simplesmente orientar essas experincias de

aprendizagem num sentido positivo e benfico e suplement-las com atividade planejada, de forma que
atenda s competncias e resultados empresariais.
1. De acordo com o conceito de treinamento e desenvolvimento, apresente uma definio que

se aplica na realidade empresarial.
2. Conforme os conceitos de diagnsticos para o treinamento e desenvolvimento de pessoas,
apresente uma definio de diagnstico nas empresas.
68
MANTENDO PESSOAS - 5 PROCESSO

DE GESTO DE PESSOAS
Do ponto de vista de Gesto de Pessoas, a organizao vivel aquela que no

somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como
tambm os mantm satisfeitos a longo prazo na organizao. A manuteno de
pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os
estilos de Gerncia, as relaes com os empregados e os programas de higiene e
segurana do trabalho que assegure qualidade de vida na organizao.
As relaes com os colaboradores dependem

do estilo de administrao que predomina na organizao. O desenho de um programa de relaes
com empregados deve atender aos objetivos da
ARH, dos gerentes de linha e dos funcionrios. Programas de sugestes e de reconhecimento sempre
so bem-vindos.
ve vrios fatores e exige procedimentos

e critrios claros. A poltica disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva,
disciplina positiva e direito de apelo. A
administrao de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos Gerentes
de linha. Torna-se importante conhecer
as condies antecedentes dos conflitos,
o processo de conflito para administr-lo adequadamente atravs de estilos. Os
efeitos do conflito podem ser construtivos
ou destrutivos, dependendo como so administrados. (CHIAVENATO, 2008, p. 467).
Programa de assistncia ao empregado

(PAE) requer uma poltica escrita e um
coordenador atuante. A disciplina envol-
8.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida
A higiene e a segurana do trabalho (HST)

cuidam da preveno de doenas e acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho
est relacionada com as condies ambientais de
trabalho que assegurem sade fsica e mental s
pessoas. Os seus principais itens so: ambiente
fsico de trabalho (iluminao, ventilao, temperatura, rudos) ambiente psicolgico (reduo do
estresse), aplicao de princpios de ergonomia e
sade ocupacional.
O estresse no trabalho pode ser provocado
por fatores ambientais ou pessoais e pode ser reduzido atravs de medidas relativamente simples.
Ateno
A segurana no trabalho envolve preveno de acidentes, de incndios e de roubos. Os acidentes so classificados em:
Sem afastamento;
Com afastamento (que inclui incapacidade temporria, parcial permanente
ou permanente total);
Morte.
69
As estatsticas de acidentes adotam o coeficiente de frequncia e o de gravidade. As causas

dos acidentes de trabalho so duas: condies inseguras e atos inseguros. Existem traos de personalidade que predispem a acidentes.
razo deve-se avaliar o custo/benefcio dos programas de Higiene e Segurana do Trabalho.
A qualidade de vida no trabalho (QVT) um

assunto atual e merece todos os cuidados, h vrios modelos de QVT, mas ela depende de vrios
A preveno de acidentes feita atravs da aspectos, como satisfao no trabalho. (CHIAVEeliminao das condies inseguras e atos insegu- NATO, 2008, p. 494).
ros. Os custos de acidentes so elevados e por essa
Caro(a) aluno(a), este captulo mostrou as relaes com os colaboradores e programas de qualidade de vida no trabalho para atender aos objetivos da administrao de recursos humanos.
1. Com base no conceito do 5 processo de GP mantendo pessoas, apresente sua definio.

2. Conforme os conceitos de higiene e segurana do trabalho (HST), apresente sua definio.
70
MONITORANDO PESSOAS - 6
PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS
A palavra monitorao tem um significado

especial nesta parte. Monitorar significa seguir,
acompanhar, orientar e manter o comportamento
das pessoas dentro de determinados limites de variao.
Em uma cultura democrtica e participativa, o controle externo deve ser substitudo pelo
autocontrole e autonomia das pessoas em direo
a metas e resultados a serem alcanados. (CHIAVENATO, 2008, p. 494).
Ateno
recomendvel a palavra monitorar ao invs de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalizao externa e de submisso
estreita a regras e regulamentos impostos.
9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informao de Gesto Pessoas
Com base nos conceitos de banco de dados

e sistemas de informaes, para que os especialistas de Gesto de Pessoas, gerentes de linha e colaboradores possam obter informao e tomar decises adequadas, torna-se necessrio um sistema
de gesto integrada de GP.
O primeiro passo conhecer quais so as
necessidades de informaes e como montar o banco de dados de GP para supri-las.
O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados codificados e disponveis para o processamento
e obteno de informaes. Na verdade,
a GP requer vrios bancos de dados com
diversos cadastros sobre o pessoal, cargos,
sees etc. O sistema de informao de
GP pode ser destinado aos especialistas
de GP, aos gerentes de linha e a todos os
funcionrios. Como requer investimentos,
o sistema precisa ser avaliado quanto aos
seus custos e benefcios. Por outro lado, os

sistemas de monitorao de GP deixaram
seu aspecto autoritrio-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. Assim, a tradicional jornada fixa de trabalho
tornou-se flexvel e alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horrio flexvel de trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender
s necessidades das pessoas. Finalmente o
balano social o documento que recapitula dados que permitam a apreciao das
aes da organizao no domnio social e
significa um passo em direo contabilidade de Gesto de Pessoas e ao capital
intelectual. (CHIAVENATO, 2008, p. 524).
71
Aqui, se entendeu que o monitoramento contribui para acompanhar e administrar os procedimentos e polticas de gesto de pessoas, com um sistema de gesto integrada para a organizao das informaes e dados de GP.
1. Com base no conceito do 6 processo de GP, monitorando pessoas, qual o modelo de cultura
organizacional propcio para melhor aplicar o 6 processo nas empresas?
2. Conforme os conceitos de banco de dados e sistema de informao de Gesto de Pessoas,
apresente sua definio.
72
10
PROJETO DE INTERVENO NA GESTO

DE PESSOAS
Caro(a) aluno(a),
Para implementar mudanas empresariais
fundamental elaborar um projeto de interveno
visando ao melhor entendimento de fatos importantes para mudanas na empresa, o que dever
obter todas as informaes pertinentes de identificao da situao atual para o cenrio desejado
pela empresa.
A comunicao da gerncia, quando organizada num processo bem estruturado, promove
a integrao vertical e horizontal, entre gestores e
colaboradores, entre os pares, e proporciona maior
agilidade e produtividade com qualidade nos resultados desejados.
Na prtica, cada profissional tem o seu estilo
prprio de elaborar um projeto, que lhe seja o mais
adequado ou confortvel. Isto , cada pessoa normalmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se
prender a um modelo.
No entanto, se esse formato estivesse configurado num mesmo padro, atendendo a certo
parmetro de linguagem comum e homognea,
sem agredir ou cercear a capacidade criativa de
cada um, com certeza facilitaria a confeco, bem
como a compreenso e a comunicao do assunto
com mais facilidade.
Conhecemos inmeras formas de se elaborar
um projeto, bem como existem vrios modos de
apresent-lo.
Sabidamente, uma sociedade ou uma nao
tem o seu cdigo prprio e comum de comunicao que permite ao seu povo entendimento atravs
do seu idioma ptrio. Da mesma forma, aspiramos
que um grupo de pessoas tenha uma estrutura de
comunicao que facilite o dilogo interno por
meio de um processo estruturado e homogneo.
E, o que iremos ver a seguir, nesta metodologia, um processo lgico e racional: como elaborar e apresentar um projeto de forma eficaz.
1. INTRODUO:
Qual a Realidade? Diariamente identificamos
profissionais com propostas de projetos, com ideias
brilhantes, com contedo tcnico maravilhoso. Porm, como no conseguem sensibilizar o seu pblico,
usurios potenciais que seriam beneficiados, acabam
desprezando esses projetos ou engavetando-os.
Por que isso ocorre? As possveis causas so:
No preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposio;
No saber organizar uma ordem lgica
de desenvolvimento das ideias;
Ignorar os anseios do seu pblico;
No ter o cuidado de identificar todas as
possveis causas dos problemas que os
incomodam;
Pouco cuidado na avaliao do nvel de
conhecimento do pblico em relao ao
problema;
Falta de cuidado e preocupao quanto
sensibilizao do pblico interlocutor;
Ter bloqueios naturais causados pela
provvel reao imprevisvel da plateia;
Mtodos inadequados utilizados durante a apresentao (montona ou sonolenta);
Provavelmente, por no ter respostas satisfatrias s principais questes do problema;
Falta de lobby, isto , formao prvia
de formadores de opinies sensibilizados estrategicamente a favor da ideia,
suscetvel aprovao da proposta no
momento da deciso.
73
2. OBJETIVO:
Ateno
Tema (Nome do Projeto). fundamental
a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isso faz parte da estratgia de marketing para a venda de uma ideia ou um
programa de mudana. Atravs dessa denominao, o pblico ser capaz de identificar o propsito do projeto, facilitando-o
e estimulando-o a se interessar pelo contedo do Tema.
No basta dar um simples nome (qualquer),

preciso ter critrio na escolha do nome. A denominao do projeto deve identificar com maior preciso (possvel) a proposta que se deseja sugerir, o
contedo e o objetivo que se deseja atingir.
Sensibilizao Todo projeto deve iniciar
por uma seo de abertura que sensibilize o pblico a se interessar pelo assunto que ser apresentado em seguida.
Objetivo o alvo que se deseja atingir. No

incio de cada trabalho, sempre devemos conhecer
qual o resultado que desejamos alcanar. Podemos
chamar isso de realidade virtual, a qual, no final de
qualquer processo, nos possibilite analisar e comparar o resultado real alcanado efetivamente com
a expectativa desejada. Para descrever um objetivo
devem-se tomar alguns cuidados, a saber:
Transparncia: o contedo deve ser claro e cristalino, sem jogo de palavras, e
voltado intrinsecamente ao ncleo central da ideia ou programa inicial.
Compreenso: evitar retrica e textos
rebuscados que dificultem sua interpretao e entendimento, provocando desinteresse ou falsas interpretaes.
Mensurao: o enfoque central deve ser
facilmente assimilado e enquadrado em
critrios mensurveis.
Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao dilogo, respeitando-se o nvel do pes3. FINALIDADE:
soal e se possvel empregar as mesmas palavras/
Este item, normalmente, desprezado pela
linguagem mais usuais desse pblico.
maioria das pessoas que elabora um projeto, por
Evidentemente, devemos ter o cuidado em desconhecer o seu importante papel no plano da
produzir um texto que cause impacto, boa impres- sensibilizao.
so e, tambm, empregar uma narrativa que prenConsideremos que, na escala de hierarquia, o
da a ateno das pessoas que queremos sensibili- programa tem uma posio superior e os projetos
zar.
sempre esto subordinados a algum programa. EnAtravs da sensibilizao, pretendemos abrir to, perceba que todo projeto geralmente faz paruma fresta de proposta e dar condies de atrair o te de um programa maior, isto , um programa
pblico-alvo, acenando a amplitude do contedo composto por vrios outros projetos distintos.
que doravante ser desenvolvido.
Logo, deduz-se que os projetos podem ter
objetivos diferentes, onde cada um tem a sua meta
a alcanar, ou, como j falamos anteriormente, tem
a sua realidade virtual especfica, porm, estes
mesmos projetos podero estar atendendo a uma
finalidade comum ou nica, em um plano superior.
74
Gesto de Pessoas
4. PBLICO-ALVO:
5. SITUAO ATUAL:
Este item de vital importncia. EntendeComo todo e qualquer projeto, programa ou

plano, envolvem setores, divises, departamentos mos que, para se propor alguma mudana, antes
de qualquer coisa, devemos conhecer e reconheou rea e pessoas envolvidas.
Dessa forma, um bom projeto deve identi- cer o que acontece de fato na atual realidade do
ficar claramente onde ser aplicado o projeto e setor identificado. Inicialmente, devemos reconhequem sero as pessoas participantes ou benefici- cer in loco o que acontece e colher depoimentos
das pessoas envolvidas, sem criar-lhes expectativa,
rias de nossos propsitos.
como dissemos: apenas reconhecimento para se
inteirar da situao vigente.
Devemos identificar as pessoas fundaDevemos exaurir todas as possveis causas e
mentais que contribuiro na consecuo
efeitos, no devemos subestimar qualquer depoido projeto;
mento ou anomalia identificada, pois, numa anli Devemos identificar tambm os parceise primria, poder parecer insignificante, porm,
ros que podero ingressar no projeto,
mais tarde, poderemos ter surpresa se constatarque podero facilitar na hora da deciso
mos que a causa maior foi decorrente de um fato
ou aprovao do mesmo;
que, a princpio, nos pareceu desprezvel.
Devemos lembrar que a pessoa de nvel
operacional, executora de tarefas, tem
muito a relatar sobre o que acontece na
rea de operao/execuo, o que conSaiba mais
tribui significativamente, evitando que
o projeto ou a ideia no passe de teoria
e que na prtica seja invivel, alm de
Nesta seo utilizamos algumas ferraque no momento da implantao desse
mentas tradicionais, como:
projeto, essa pessoa, certamente, estar
Pesquisa atravs de questioncontribuindo e se esforando para que a
rios e diagnstico;
ideia se torne vivel.
Brainstorming (Tempestade de
Ideias): Essa tcnica consiste em
reunir as pessoas certas para
Para descrever este item do Pblico-Alvo, ou
participarem de uma seo de
Beneficirio, preciso identificar com preciso no
levantamento de possveis caus as pessoas, como tambm as reas.
sas da situao sugerida, onde a
regra do jogo proibido proibir,
No h necessidade de mencionar neste item
isto , todos devem contribuir
os parceiros contribuintes. Citaremos mais adiante,
externando seus sentimentos,
no final, nas sees de Elaborao ou Aprovao.
suas opinies sobre o fato, expor suas intuies, suas ideias e
Nesta fase temos a definio: Quem so as
os dados e fatos constatados. No
pessoas ou departamentos.
segundo momento, essas ideias,
dados e fatos sero trabalhados,
analisados e avaliados criteriosamente.
75
a sntese de como faremos para atender o

que queremos da Proposta.
6. PROPOSTA:
Uma boa Proposta deve ser extremamente

objetiva, direta e consistente, que atenda plenamente o Objetivo Proposto do Projeto, satisfaa
8. BENEFCIOS:
a Finalidade, garanta a correo dos desvios da
Tambm podemos chamar esta seo de
situao ainda vigente, e promova o aperfeioaVantagens e Desvantagens.
mento.
Praticamente, estaremos reforando e conNo devemos ser prolixos, nem precisa ser
muito detalhado (esta parte pertence prxima vencendo o nosso protagonista ou cliente de nossos propsitos com mais uma fase de sensibilizafase: Programa/Plano), nem tampouco lacnico.
Para tanto, devemos utilizar uma linguagem o. Pois, nesta fase, mencionaremos as garantias
de comunicao de impacto, exaltando os pontos que o projeto estar apresentando.
Devemos citar quais os benefcios ou vantagens que a implantao do projeto em questo
trar em relao situao vigente, as melhorias de
Caso tenha que apresentar o mesmo projeto qualidade no sentido amplo, racionalidade, correcom o mesmo objetivo a vrias pessoas, o ideal o do curso atual etc.
Damos o ttulo de Vantagens e Desvantaapresent-lo de forma personalizada, com algumas
alteraes na forma ou no estilo de linguagem, gens quando realmente identificamos esses dois
sem alterar a essncia da proposta, identificando fatores e acreditamos que devam ser mencionados
previamente o estilo comportamental e o item de com transparncia, isto , realmente existem as
sensibilizao das pessoas, de forma dirigida. Ou vantagens, como existem algumas desvantagens.
seja, a empatia um fator muito importante nessa
comunicao com o pblico-alvo.
9. SUSTENTAO:
Uma tima estratgia de apresentao do
vitais da questo e que sensibilize o seu interlocutor (pblico ou indivduo), com frases curtas, diretas e objetivas.
projeto sugerir trs propostas.
7. PLANO/PROGRAMA:
O desenvolvimento do Programa ou do Plano consequncia do detalhamento de como ser
executada a proposta sugerida.
Caso a estratgia escolhida seja apresentar
vrias opes de propostas, necessrio desenvolver um plano para cada uma.
Uma vez exaurida a anlise da situao vigente, atravs do diagnstico da situao atual,
saberemos qual o objetivo desejado a ser alcanado e, com a(s) proposta(s), agora fica mais fcil
elaborarmos um Plano Ttico ou um Plano Gerencial para se executar a soluo e apresentarmos um
resultado no final.
Os itens levantados na seo de Situao
Atual serviro como um roteiro para elaborao
das aes que devem conter no Plano Ttico/Gerencial.
76
Outra forma de afianar a garantia de no retrocesso situao anterior, aps a implantao da

nova situao, com o novo projeto em pauta, a
transparncia das aes previstas que o plano ter
para assegurar, dar sustentao/perenidade. Essas
aes podero ser conseguidas atravs de:
Realizao de Avaliaes Peridicas com
plano e aes do cronograma previamente definido;
Nomeao de Coordenadores competentes para as fases ou etapas primordiais do projeto, com descrio de funes e atividades bem definidas;
Comprometimento dos responsveis das
diversas fases do projeto;
Identificar os Elementos Multiplicadores
a serem trabalhados;
Planos para anular eventuais oposies,
minimizar riscos de futuros embaraos;
Padronizao de procedimentos e con-
Gesto de Pessoas
troles mnimos indispensveis que sejam

de conhecimento de todos os envolvidos;
12. CRONOGRAMA:
Uma forma visual de se ter a ideia de amplitude do projeto confeccionando um cronograma

Principalmente, dar oportunidade de Co- que mencione todas as etapas/fases, atividades,
participao, Comprometimento e Cor- durao, responsabilidade, com divises por dia,
semana, ms ou ano (conforme a convenincia), e
responsabilidade.
datas de incio e trmino de cada atividade/tarefa.
Por meio do Cronograma teremos um quadro visual de todas as etapas e atividades pertinenjeto.
tes ao projeto. Permitir identificao dos perodos
mais crticos ou de folgas, a sequncia e a interde10. RESPONSABILIDADES:
pendncia das atividades, e, acima de tudo, todos
Devemos deixar claro quem so os Respon- os comprometidos na consecuo do resultado
sveis e Coordenadores nomeados para cada podero se conscientizar do global, tendo a vista
etapa ou atividades essenciais especficas ou cr- panormica do projeto essa fase complemento
ticas do projeto, essas nomeaes no podem ser da anterior.
impostas. Este grupo deve ser (preferencialmente)
constitudo por pessoas comprometidas e motivadas para exerccio de tais funes dentro do proje13. INVESTIMENTO:
to em questo.
Estrategicamente, o investimento praticaAlm disso, essas pessoas devem ser capazes mente o ltimo a ser considerado dentro da elabode exercer alguma liderana e influncia incontes- rao de um projeto.
tvel sobre outras pessoas e, tambm, serem aceiPor que no final?
tas por elas.
Normalmente, o fator preponderante na deciso de execuo de um projeto depende do custo de investimento ou despesa que o projeto despender.
Ateno
Aqui exprimimos: O que garante este pro-
Nesta seo: Nomeamos quem so as

pessoas envolvidas que devem Garantir o
Sucesso do Projeto.
Sendo assim, se este item tratado no incio ou no meio da apresentao poder causar indignao ao interlocutor e bloqueio a partir deste
instante, comprometendo o desenvolvimento das
argumentaes, dificultando a persuaso da compra da ideia do projeto.
11. DATAS E PRAZOS:
14. APROVAO:
As datas mais relevantes do Projeto devem
H uma fase anterior apresentao formal
ser mencionadas. Se utilizarmos algum critrio de
Planejamento que possa determinar o caminho do projeto a(s) pessoa(s) que ir(o) decidir pela
crtico das atividades de risco que comprometem sua aprovao.
Devemos trabalhar na formao da massa
os prazos, recomenda-se que sejam mencionados
crtica a favor da ideia, e eventual contribuio dos
todos os prazos e datas dessas atividades.
Nesta seo: Definimos em quanto tempo parceiros, como mencionado anteriormente. o
ou quando acontecer o projeto e suas etapas. time que estar dando suporte e fazendo o trabalho nos bastidores.
77
Caro(a) aluno(a), neste captulo foi possvel entender todas as etapas para elaborar um projeto de
interveno na gesto de pessoas. Na prtica, cada profissional atua com um estilo prprio de elaborar
um projeto, que lhe seja o mais adequado ou confortvel. Isto , cada pessoa normalmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. E esse modelo adaptvel e prtico para o meio
empresarial e se implementado criteriosamente, certamente, atender aos resultados.
1. Com base nas etapas do modelo de projeto de interveno, explique a etapa do objetivo de
projeto.
2. Conforme os conceitos de benefcios em uma das etapas do modelo de projeto de interveno, apresente a importncia dessa etapa para os resultados empresariais.
78
11
GESTO DE PESSOAS NO CENRIO DE

COMPETNCIAS
No cenrio de competncias, cabe ao gestor de pessoas repensar suas posturas e formas

de interagir com seus colaboradores onde, atravs
de uma anlise do meio ambiente organizacional,
possa reestruturar o processo de empatia e consequente sinergia, baseando suas atitudes em um
novo modelo de gesto que lhe proporcione condies de se adaptar e produzir inovaes que possam impactar a organizao de forma positiva.
Pode-se dizer que os gestores devero impulsionar as mudanas necessrias tornando o
ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados, buscando romper
com as orientaes regidas pelo poder do cargo,
transformando-as em orientaes voltadas para o
entendimento, clareza, propsitos reais e passveis
de cumprimento.
Algumas observaes de como adquirir competncias para os candidatos a gestor de pessoas
factveis de propor e de se transformar seriam:
Buscar o desenvolvimento das competncias relacionadas com a interao e
persuaso da equipe;
Demonstrar estar frente dos processos
atravs de atitudes proativas;
Alm de todos os pontos apresentados anteriormente, o candidato a gestor de pessoas ter

que gostar de lidar com pessoas, de interagir, de
intermediar conflitos e possveis entraves. Para
tal, faz-se necessrio estar comprometido com os
objetivos organizacionais, porque no d para ser
gestor de pessoas sem gostar de tratar com pessoas.
Saiba mais
Alm das habilidades conceituais e
tcnicas necessrias para o bom desempenho das tarefas, se faz necessrio desenvolver as habilidades humanas.
No mundo capitalista e globalizado
em que vivemos, h uma grande necessidade proeminente das habilidades humanas. Tais habilidades tornaro
o gestor mais flexvel diante das adversidades da competitividade.
Uma vez que h um consenso ao se
afirmar que: o grande diferencial e a
principal vantagem competitiva das
empresas esto nas pessoas que nelas
trabalham e que as administram.
Aprender : aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o conhecimento;
So os gestores de pessoas que faro com

Estar munido de bom senso, honestidaque os colaboradores se tornem o grande diferende, viso holstica e viso de futuro;
cial, a principal vantagem competitiva da organi Buscar em todas as suas atitudes impri- zao, so essas pessoas que representaro os obmir o processo de consenso da equipe, jetivos organizacionais e que faro com que estes
atravs de uma comunicao clara e ob- sejam alcanados.
jetiva, o que pode ser alcanado atravs
de treinamentos constantes.
79
Indicadores importantes para a GP no negcio da empresa:

R$ valor para o acionista
Rentabilidade
sustentada
Ao longo do tempo
Melhor que a concorrncia
Cadeia de valor
Comportamento de
consumo do cliente
Satisfao do cliente
Atendimento ao cliente
Qualidade
Experincia de consumo
Valor agregado por

funcionrios
Satisfao do
funcionrio
Seleo e formao da
equipe
Ento, para que o gestor venha a obter xito
em seus propsitos, este dever lidar com as pessoas e o negcio da empresa, encontrando formas
de comunicao e persuaso adequadas que encaminhem os gestores e colaboradores ao desenvolvimento organizacional de forma a produzir, vender, atender, tomar decises, ter ideias e iniciativas,
utilizar a tecnologia, trabalhar com qualidade e demais atividades pertinentes organizao, sempre
de boa vontade e motivados.
Peter Drucker (1909-2005) dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objetivos,
organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e
motivar pessoas. No seu entender, a gesto fundamentalmente uma cincia social que lida com
pessoas e cujo mbito no se confina ao mundo
empresarial. Inventou a Gesto como disciplina e
definiu as funes do gestor moderno. Desenvolveu ideias como as da privatizao e da gesto por
objetivos e anunciou a chegada dos trabalhadores
do conhecimento.
Estamos no sculo XXI, vivendo a Revoluo
Digital, onde os processos de informao e conhe-
80
Crescimento
Lucratividade
Fluxo de caixa
Frequncia de compra
Reteno do cliente
Fidelizao do cliente
Prontido
Empowerment
Comprometimento
Parceirizao
Eficincia e eficcia
Superviso e coaching
Polticas de RH
Suporte e apoio
Justia e equidade
Talentos agregados
Educao e desenvolvimento
Experincia no trabalho
cimento so democraticamente distribudos e esto ao alcance de todos aqueles que por eles se
interessarem.
Conforme Vergara (1999, p. 88), empresas
precisam saber onde querem chegar. Afinal, como
dizia Sneca, filsofo e poeta romano: no h vento favorvel para quem no sabe a que porto se
dirige. Saber onde quer chegar visualizar a empresa de seus sonhos. definir o que no jargo administrativo convencionou-se chamar de viso, ou
seja, o futuro que a gesto e seus liderados desejam construir. Tal viso deve estar em sintonia com
a misso da empresa, seu propsito, aquilo que justifica sua existncia. A misso indica como ser feita a construo da viso. Tomando como referncia
a misso, so estabelecidos os objetivos e tambm
as metas so definidas. Para realizar viso, misso,
objetivos e metas, so escolhidas estruturas, tecnologias e estratgias. A pergunta que agora fazemos
a seguinte: todos esses elementos devem ser
apenas do conhecimento do corpo dirigente ou
devem permear o tecido da empresa?
Gesto de Pessoas
Ateno
O desafio de se tornar um gestor de pessoas de sucesso passa por novos e mltiplos desafios, desafios estes decorrentes
das mudanas constantes e rpidas que
tornam as relaes altamente complexas
e competitivas.
Ao estarmos inseridos no mundo globalizado, as organizaes se deparam com novas e inusitadas formas de administrao, agravadas pelos
processos de desigualdades sociais, polticas, econmicas, educacionais e culturais que geram profundas e importantes transformaes, isso, sem
esquecer a rapidez e o avano das tecnologias da
informao e de comunicao.
Nesse sentido, as organizaes devem se
reestruturar como um todo, passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produo,
venda, interao com o mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a reescrever uma
nova poltica de misso, viso e valores, que a torne
mais competitiva e preparada para os impactos da
globalizao e da concorrncia.
te, os colaboradores que tem impactos diretamente atravs de seus Lderes, onde o
sinal se entende: quando bom resultados
gera uma atuao presente e com credibilidade da GP e da Liderana direta; quando pssimo resultados no credibilidade
de RH e Liderana. Assim, como se sente
um colaborador quando solicitado a ir
ao rgo de GP? Se ele vai com alegria e
orgulho, a GP tem credibilidade suficiente
para contar com ele. Se no, algo est errado.
c) Competncia em mudana: a GP precisa
funcionar como o carro-chefe da mudana, criatividade e inovao dentro da organizao, desenvolvendo as competncias
individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas para isso.
d) Competncia nos negcios: a GP precisa
focar seus clientes, suas necessidades e aspiraes e ser parceira em seus propsitos
e objetivos. Principalmente no que tange
aos negcios da organizao.
Todos esses papis so igualmente importantes no sentido de juntar ativadores bsicos que
possam promover resultados intermedirios capazes de permitir o alcance de resultados finais para
a organizao. (CHIAVENATO, 2008, p. 555).
Contudo, os desafios da gesto de pessoas

tornam-se interminveis, devido s mudanas que
Assim, Chiavenato (2008, p. 555) relata o fuso constantes. Assim, segue um modelo de diagturo para o papel da Gesto de Pessoas, que visa
nstico que visa e permite essas mudanas com
a atuar com sucesso, tornando necessrios quatro
excelentes e constantes resultados para o sucesso
papis distintos, a saber:
empresarial.
a) Competncia em capital Humano: a gesto de pessoas precisa saber cuidar e assessorar os gerentes/Lderes nos vrios
processos de gesto de pessoas GP
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, ainda no
processo da liderana como facilitadora
do desempenho dos liderados para resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos humanos e estes
em capital humano;
b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes internos
e externos. Presidente, diretores, liderana, gerentes, executivos, colaboradores
todos eles precisam confiar e acreditar nos
propsitos e eficcia da GP. Principalmen-
81
Modelo de diagnstico de gesto de pessoas para melhores resultados:

Influncias Organizacionais
Internas
Influncias Ambientais
Externas

Leis e regulamentos legais

Sindicatos
Condies econmicas
Competitividade
Condies sociais e culturais
Misso organizacional
Viso, objetivos e estratgia
Cultura organizacional
Natureza das tarefas
Estilo de liderana
Processos de
Agregar
Pessoas
Processos de
Aplicar
Pessoas
Processos de
Recompensar
Pessoas
Processos de
Desenvolver
Pessoas
Processos de
Manter
Pessoas
Processos de
Monitorar
Pessoas
Recrutamento
Seleo
Desempenho
de Cargos
Avaliao do
Desempenho
Remunerao
Benefcios e
Servios
Treinamento
Mudanas
Comunicaes
Disciplina
Higiene, Segurana e
Qualidade de Vida
Relaes com Sindicatos
Treinamento
Mudanas
Comunicaes
Resultados Finais Desejveis

Prticas ticas e socialmen- Produtos e servios compete responsveis
titivos e de alta qualidade
Qualidade de vida no
trabalho
Prezado(a) aluno(a), entendemos neste captulo pontos importantes da gesto de pessoas, na tecnologia, competncias e alinhamento com os objetivos organizacionais. Dessa forma, podemos concluir
que no existem frmulas mgicas e mirabolantes para o sucesso da gesto de pessoas. O que existe, na
realidade, a necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste profissional,
que dever buscar desenvolver sua habilidade e competncia como gestor de pessoas, atravs do conhecimento e aperfeioamento constante, que o transformam em um profissional com atitudes de valores.
1. Com base no conceito do cenrio de competncias, so importantes algumas observaes

de como adquirir competncias para os candidatos a gestor de pessoas. Nesse contexto, cite
trs delas.
2. O futuro para o papel da Gesto de Pessoas visa a atuar com sucesso, tornando necessrios
quatro papis distintos, apresente um desses papis.
82
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
Captulo 1
1. Prezado(a) aluno(a), foi solicitado que voc apresentasse dois objetivos organizacionais e dois
individuais. Vamos a eles: os dois objetivos organizacionais podem ser: lucratividade e produtividade. E os dois objetivos individuais podem ser: qualidade de vida no trabalho e oportunidade de crescimento.
2. Os trs nveis de classificao estratgica da Administrao na viso da gesto de pessoas so:
estratgico, ttico e operacional.
3. O elemento de nfase nos resultados se entende por eficcia.
Captulo 2
1. Caro(a) aluno(a), foi solicitado que voc apresentasse as trs etapas histricas mais importantes para melhor entender as eras e perodos para a Gesto de Pessoas. So elas: a estrutura
organizacional, a cultura organizacional predominante, o ambiente organizacional, o modo
de lidar com as pessoas e a administrao de pessoas.
2. Para o autor Frederick Herzberg, existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas, que so: fatores higinicos ou fatores extrnsecos, que se localizam no ambiente que
rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como essas condies so administrativas e decididas pela empresa, os fatores higinicos
esto fora do controle das pessoas. E os fatores motivacionais ou fatores intrnsecos esto
relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os
fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo
que ele faz e desempenha.
3. O estilo de liderana em nvel de excelncia, tanto nas pessoas quanto na produo, que se
apresenta no grid gerencial o Estilo 9.9 Preocupao com as pessoas e com a produo.
Excelncia.
83
Captulo 3
1. Prezado(a) aluno(a), o conflito inerente ao homem, mas para administrar conflitos seguem
trs maneiras importantes que devero reduzir o conflito entre linha e staff: demonstrar aos
gerentes de linha os benefcios de usar programas de GP, atribuir responsabilidades por certas
decises de GP exclusivamente aos gerentes de linha e, outras exclusivamente aos especialistas de GP, por fim treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas. Esta alternativa a mais eficaz se a organizao tem
um padro de carreiras que proporciona o rodzio entre posies de linha e de staff. A rotao
de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
2. Seguem algumas das atribuies para a moderna gesto de pessoas: contratao e demisso
de novos profissionais e cuidar de pessoas; aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe; atuar como consultores internos; identificao de necessidades de mudanas e viso de pessoas como parceiras.
3. As definies do conhecimento, habilidade e competncia do talento humano na gesto de
pessoas so: conhecimento pesquisar para aprender a aprender; habilidade aplicar o conhecimento e resolver problemas; e atitudes alcanar metas, agregar valores e empreender.
Captulo 4
1. Caro(a) aluno(a), com base no mercado de trabalho seguem as caractersticas: em oferta excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho e, quanto procura,
baixos investimentos em recrutamento devido oferta de candidatos.
2. Quanto ao entendimento do conceito, podemos citar a definio de recrutamento como um
conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
3. Uma das definies de seleo de pessoal o processo de agregar e selecionar pessoas, escolhendo os melhores candidatos para a organizao; , ainda, um processo de comparao e
deciso na escolha ou classificao de candidatos. A base da seleo de pessoas a colheita
de informaes sobre o cargo, atravs da descrio e anlise do cargo.
Captulo 5
1. Prezado(a) aluno(a), segue a definio de modelagem de cargos: a estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional no qual est contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organizao. Cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que so englobadas em um todo unificado e que figura em uma
posio formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificao do contedo
dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.
2. Os trs exemplos de critrios da avaliao de desempenho so: a capacidade de realizao, o
conhecimento do cargo e o conhecimento do negcio.
84
Gesto de Pessoas
Captulo 6
1. Prezado(a) aluno(a), os tipos de recompensas so: financeira (salrio direto, frias e gratificaes) e no financeira (oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima e
qualidade de vida).
2. Os benefcios podem ser classificados sob diversas maneiras: quanto sua exibilidade legal
podem ser legais ou espontneos; quanto sua natureza podem ser monetrios; quanto aos
seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos.
Captulo 7
1. Prezado(a) aluno(a), segue uma das definies de treinamento e desenvolvimento que se
aplica na realidade empresarial: o treinamento e desenvolvimento so orientados para o presente, focalizando o cargo atual e busca melhorar as habilidades e capacidades relacionadas
com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades
e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.
2. O diagnstico empresarial para o treinamento e desenvolvimento de pessoas, o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e
passadas (a posteriori).
Captulo 8
1. Caro(a) aluno(a), a definio do 5 processo de GP mantendo pessoas, so as relaes com
os colaboradores que dependem do estilo de administrao que predomina na organizao.
O desenho de um programa de relaes com colaboradores deve atender os objetivos da
ARH, dos gerentes de linha e dos funcionrios. Programas de sugestes e de reconhecimento,
higiene e segurana do trabalho que assegure qualidade de vida na organizao.
2. Uma das definies de Higiene e a Segurana do Trabalho cuidar da preveno de doenas e acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho est relacionada com as
condies ambientais de trabalho que assegurem sade fsica e mental s pessoas. Os seus
principais itens so: ambiente fsico de trabalho (como iluminao, ventilao, temperatura,
rudos), ambiente psicolgico (reduo do estresse), aplicao de princpios de ergonomia e
sade ocupacional.
Captulo 9
1. Caro(a) aluno(a), o modelo de cultura organizacional propcia para melhor aplicar o 6 processo nas empresas. uma cultura democrtica e participativa, onde o controle externo deve
ser substitudo pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direo a metas e resultados
a serem alcanados.
85
2. Uma das definies dos conceitos de banco de dados e sistema de informao de Gesto de
pessoas a base das relaes e captao de dados para o banco de dados e sistemas de informaes, para que os especialistas de Gesto de Pessoas, gerentes de linha e colaboradores
possam obter informao e tomar decises adequadas, torna-se necessrio um sistema de
gesto integrada de GP. Entende-se que contribui para acompanhar e administrar os procedimentos e polticas de gesto de pessoas, com um sistema de gesto integrada para a organizao das informaes e dados de GP.
Captulo 10
1. Caro(a) aluno(a), a etapa do objetivo de projeto o alvo que se deseja atingir. No incio de
cada trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcanar. Podemos
chamar isto de realidade virtual, a qual, no final de qualquer processo, nos possibilita analisar
e comparar o resultado real alcanado efetivamente com a expectativa desejada. Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: transparncia, compreenso,
mensurao.
2. A importncia da etapa de Benefcios em projeto para os resultados empresariais se entende
em citar quais as vantagens que a implantao do projeto em questo trar em relao situao vigente, s melhorias de qualidade, no sentido amplo, damos o ttulo de Vantagens e
Desvantagens, quando realmente identificamos esses dois fatores e acreditamos que devam
ser mencionados com transparncia, isto , realmente existem as vantagens, como existem
algumas desvantagens.
Captulo 11
1. Prezado(a) aluno(a), o cenrio de competncias fundamental para o desenvolvimento da
gesto e tem como objetivo: buscar o desenvolvimento das competncias relacionadas com a
interao e persuaso da equipe; demonstrar estar frente dos processos atravs de atitudes
proativas; aprender : aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o conhecimento.
2. Um dos papis da Gesto de Pessoas para o futuro se entende na atuao de competncia
nos negcios: a GP precisa focar seus clientes, suas necessidades e aspiraes e ser parceira
em seus propsitos e objetivos. Principalmente no que tange aos negcios da organizao.
86
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Ana Lcia da Rocha Silva

Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)

2 INTEGRAO ORGANIZACIONAL NA GESTO DE PESSOAS............................... 13

3 FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS........................................................................ 33

4 AGREGAR PESSOAS - 1 PROCESSO DA GESTO DE PESSOAS.......................... 43

5 APLICAR PESSOAS - 2 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS.............................. 53

6 RECOMPENSANDO PESSOAS - 3 PROCESSO DA GESTO DE PESSOAS............... 59

7 DESENVOLVENDO PESSOAS - 4 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS................. 65

8 MANTENDO PESSOAS - 5 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS..................... 69

9 MONITORANDO PESSOAS - 6 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS............ 71

10 PROJETO DE INTERVENO NA GESTO DE PESSOAS......................................... 73

11 GESTO DE PESSOAS NO CENRIO DE COMPETNCIAS..................................... 79

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 83

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O PAPEL DAS PESSOAS NA

cia os prprios negcios da empresa na busca de

Quadro 1 Objetivos organizacionais x objetivos individuais.

Fonte: Chiavenato (2008, p. 6).

caractersticas do contexto ambiental, do

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Ana Lcia da Rocha Silva

1.1 As Pessoas como Parceiras da Organizao

Nos tempos atuais, as organizaes esto

Veja, abaixo, a representao dos parceiros

Quadro 2 Os parceiros da organizao.

Esperam retornos de:

Lucros e dividendos, valor

Lucros e novos negcios.

Compras e aquisio dos bens

Qualidade, preo, satisfao,

Fonte: Chiavenato (2008, p. 7).

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1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organizao

As pessoas como parceiras so fornecedoras

Quadro 3 Pessoas como recursos e como parceiras.

Pessoas como Parceiras

Empregados isolados nos cargos.

Fonte: Chiavenato (2008, p. 9).

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1.3 A Importncia da Administrao na Gesto de Pessoas

Ao longo do ltimo sculo surgiram inmeO papel da Administrao para a Gesto de

Assim, a Administrao demonstra o processo de tomar e colocar em prtica as decises sobre

Ou seja, o ato de administrar nada mais do

a) Estratgico: corresponde alta administrao, pois determinam os objetivos de

c) Operacional: os trabalhadores de linha

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Figura 1 Habilidades administrativas.

Fonte: Chiavenato (1983, p. 20).

a) Habilidades Conceituais: so as relacionadas capacidade de ver a empresa de

c) Habilidades Humanas: so aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, com

1.4 Eficincia e Eficcia da Organizao e Gesto de Pessoas

Maximiano (2006, p. 5) comenta sobre o

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EFICINCIA: est relacionada com a ao,

EFICCIA: o resultado em si. Significa

Quadro 4 Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia.

nfase nos meios.

nfase nos resultados.

Consecuo dos objetivos.

Acerto na soluo proposta.

Operaes realizadas corretamente.

1.5 Resumo do Captulo