Relacionamento Empresa Terceirizado PDF

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN
CLEVERSON REGIS LINO MARCHALEK
ESTUDO DAS LACUNAS DE PERCEPO NO RELACIONAMENTO EMPRESATERCEIRIZADO
CURITIBA
2005
CLEVERSON REGIS LINO MARCHALEK
ESTUDO DAS LACUNAS DE PERCEPO NO RELACIONAMENTO EMPRESATERCEIRIZADO
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao

em Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade
Catlica do Paran como requisito parcial para obteno
do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e
Sistemas.
rea de Concentrao: Gerncia de Produo e
Logstica
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Giroto Rebelato
CURITIBA
2005
Marchalek, Cleverson Regis Lino

Estudo das lacunas de percepo no relacionamento empresaterceirizado. Curitiba, 2005. 148p.
Dissertao Pontifcia Universidade Catlica do Paran. Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas.
1. Gaps 2. Relacionamento 3. Terceirizao I.Pontifcia Universidade

Catlica do Paran. Centro de Cincias Exatas e de Tecnologia. Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas.
Nesta pgina: Termo de aprovao
DEDICATRIA
A Deus, que incomparvel em sua infinita bondade, compreendeu os meus
anseios e me deu a necessria coragem para atingir o meu objetivo.
Aos meus pais que sempre me incentivaram na busca do conhecimento.
AGRADECIMENTOS
A todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao e divulgao deste
trabalho.
Ao professor Dr. Marcelo Giroto Rebelato pela orientao.
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido, tendo como objetivo o estudo das lacunas (gaps) de percepo
no relacionamento entre contratante e terceirizado, considerando-se o ambiente onde h
mltiplos fornecedores competindo para o fornecimento a uma nica empresa contratante. Ele
se prope a auxiliar na tarefa de se "falar a mesma lngua" interempresas, alm de contribuir
para a construo de um relacionamento vantajoso e de longo-prazo, gerador de vantagem
competitiva. Para tanto, este estudo apresenta um embasamento terico focado nos modelos
de relacionamento inteorganizacionais, alm de um estudo de casos mltiplos para
identificao dos fatores crticos de sucesso, tanto do ponto de vista do contratante quanto do
ponto de vista do fornecedor. Ao final, as lacunas de percepo entre contratantes e
terceirizados so analisadas, com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria no
relacionamento interorganizacional.
Palavras Chave: Gap; Relacionamento; Terceirizao.
ABSTRACT
This job was developed with an objective of to study the gaps on buyer-supplier relationships
considering a behavior with many suppliers and just one buyer. The purpose of this study is to
help in the task of the parties "speak the same language", besides contribute to a construction
of gainful long-term relationship that will generate competitive advantages. For it, this study
presents a theoretical basement with focus in the inter-organizational relationship models, in
addition, a multiple case study to identify the key-factors of success perceived from the
contractor and the supplier point of view. Finally, the perceptions gaps are analyzed, to
improve the inter-organizational relationship.
Key- words: Gap; Relationship; Outsourcing.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 - Evoluo do Relacionamento entre comprador -fornecedor e presses para
mudana....................................................................................................................................... 31
FIGURA 2.2 - Modelo de Qualidade de Servio............................................................................... 47
FIGURA 2.3 - Tipos de relacionamentos interempresas ................................................................. 65
FIGURA 2.4 - Percepes possveis das alianas entre fornecedor-comprador ............................ 77
FIGURA 2.5 - As cinco fases no desenvolvimento e evoluo da aquisio de parceiros ............. 80
FIGURA 2.5 - Contexto da cadeia de suprimentos desempenho da terceirizao ..................... 86
FIGURA 2.6 - Competio entre terceirizados................................................................................. 88
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 - Fatores-chave relevantes para o relacionamento sob a viso dos distribuidores.
...................................................................................................................................................... 52
QUADRO 2.2 - Fatores-chave relevantes para o relacionamento sob a viso dos fabricantes .... 53
QUADRO 2.3 - O Modelo de Interao IMP: fatores e perguntas ................................................. 57
QUADRO 2.4 - Fator do relacionamento de Morgan e Hunt.......................................................... 60
QUADRO 2.5 - Atributos da parceria ............................................................................................... 63
QUADRO 2.6 - Nveis dos componentes da parceria ....................................................................... 67
QUADRO 2.7 - Modelos de Relacionamento e caractersticas dos modelos .................................. 71
QUADRO 2.8 - Elementos com orientao relacional ..................................................................... 73
QUADRO 2.9 - Fatores de sucesso em parcerias cliente-fornecedor.............................................. 76
QUADRO 2.10 - Os fatores do relacionamento e abordagens tericas/empricas......................... 95
QUADRO 2.11 - Fatores do relacionamento e as questes avaliadas ............................................. 96
QUADRO 3.1 Nmero de entrevistados empresa / terceirizados .............................................. 103
QUADRO 4.1 Lacunas de percepo............................................................................................ 125
QUADRO 4.2 Principais oportunidades de melhoria para as empresas A, B e C.................... 127
LISTA DE TABELAS
TABELA 4.1 - Respostas das empresas contratantes e terceirizados............................................109
TABELA 4.2 Anlise Empresa A e seus Terceirizados ...............................................................112
TABELA 4.3 Teste F aplicado s amostras do fator Comunicao............................................113
TABELA 4.3 Anlise Empresa B e seus Terceirizados................................................................117
TABELA 4.5 Anlise Empresa C e seus Terceirizados ...............................................................121
SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................................................15
1.1 Tema e problema de pesquisa .......................................................................................................15
1.2 Objetivos .........................................................................................................................................20
1.3 Justificativa.....................................................................................................................................21
1.4 Estrutura do Trabalho...................................................................................................................26
2. FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA ............................................................................28
2.1 O Relacionamento interempresas .................................................................................................28
2.1.1 A evoluo do relacionamento empresa-fornecedor ................................................................30
2.1.2 Do marketing de relacionamento ao relacionamento interorganizacional ............................35
2.1.3 A gesto da cadeia de suprimentos e o relacionamento empresa-fornecedor........................41
2.2 A Terceirizao...............................................................................................................................42
2.3 Lacunas (gaps) ................................................................................................................................46
2.4 Modelos de relacionamento comprador-fornecedor ...................................................................50
2.4.1 Anderson e Narus (1990): Fatores de Relacionamento - fabricantes e distribuidores..........50
2.4.2 Metcalf et al. (1992): Um modelo de interao .........................................................................55
2.4.3 Morgan e Hunt (1994): Confiana e comprometimento..........................................................58
2.4.4 Mohr e Spekman (1994): Atributos de relacionamento...........................................................61
2.4.5 Lambert et al. (1996): Nveis de parceria ..................................................................................64
2.4.6 Sinclair et al. (1996): Caractersticas dos modelos de parceria...............................................68
2.4.7 Janda et al. (2002): Orientao relacional ................................................................................72
2.4.8 Abratt e Kelly (2002): Fatores de Sucesso entre Parcerias .....................................................74
2.4.9 Outros modelos de relacionamento interorganizacional .........................................................77
2.4.10 Concluindo as observaes sobre os modelos de avaliao dos relacionamentos
interorganizacionais .............................................................................................................................82
2.5 O Relacionamento empresa-terceirizado .....................................................................................85
2.5.1 Lacunas de percepo e o poder de negociao........................................................................85
2.5.2 Os fatores relacionais..................................................................................................................88
2.5.3 Comunicao ...............................................................................................................................90
2.5.4 Confiana .....................................................................................................................................91
2.5.5 Cooperao ..................................................................................................................................92
2.5.6 Comprometimento...................................................................................................................... 93
2.5.7 Diviso de Riscos/Recompensas ................................................................................................ 93
2.5.8 Sntese dos fatores relacionais ................................................................................................... 94
3. METODOLOGIA ........................................................................................................................... 97
3.1 Caracterizao da pesquisa .......................................................................................................... 97
3.2 Populao e Amostra................................................................................................................... 100
3.3 Definies constitutivas dos termos e variveis......................................................................... 102
3.4 Coleta e anlise dos dados........................................................................................................... 103
3.5 Operacionalizao da coleta de dados ....................................................................................... 104
3.5.1 Perfil das pessoas contatadas Empresa A............................................................................... 104
3.5.2 Perfil das pessoas contatadas Empresa B............................................................................... 105
3.5.3 Perfil das pessoas contatadas Empresa C............................................................................... 105
3.6 Limitaes da pesquisa................................................................................................................ 106
4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ......................................................................... 108
4.1 Resultado do questionrio exploratrio .................................................................................... 108
4.1.1 Anlise estatstica utilizada...................................................................................................... 110
4.1.2 Anlise dos dados...................................................................................................................... 112
5. CONCLUSES ............................................................................................................................. 129
5.1 Concluses do trabalho ............................................................................................................... 129
5.2 Sugestes para trabalhos futuros ............................................................................................... 134
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................ 136
7. APNDICE A Questionrio exploratrio aplicado s empresas contratantes ..................... 143
7.1 APNDICE B Questionrio exploratrio aplicado aos terceirizados.................................. 144
7.2 APNDICE C Dados coletados da Empresa A e seus Terceirizados................................... 145
7.3 APNDICE D Dados coletados da Empresa B e seus Terceirizados................................... 146
7.4 APNDICE E Dados coletados da Empresa C e seus Terceirizados................................... 147
7.5 APNDICE F Resumo das Lacunas de percepo entre Contratantes e Terceirizados ... 148
15
1. INTRODUO
Terceirizar parte do processo de produo interna a fornecedores externos tem sido
uma opo vivel para as empresas que buscam obter vantagem competitiva atravs do foco
em suas competncias essenciais (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Vrios exemplos
demonstram que no possvel para uma nica empresa ser excelente em todas as atividades.
No h como ser eficiente em tudo; ou ela dedica o melhor de si quilo que realmente
interessa, ou divide seu tempo entre as atividades centrais e as perifricas.
Este processo de focar as competncias essenciais terceirizando outras atividades,
promove uma situao em que o sucesso da empresa em grande parte dependente de sua
habilidade em gerenciar sua base de fornecedores. Produtos e servios cada vez mais
complexos so adquiridos de fornecedores, sendo que as empresas esto obtendo de fato no
somente produtos, mas a competncia de outras empresas. Isto aumenta a importncia do
estudo da otimizao do relacionamento entre compradores e fornecedores, empresas e
terceirizados.
1.1 Tema e problema de pesquisa

Os benefcios mais procurados na terceirizao tm sido: a concentrao em atividades
e competncias centrais, a conteno e reduo de custos, o acesso a inovaes, a expanso da
oferta de servios, entre outros (PRADO e TAKAYOKA, 2001; OLIVEIRA e SANTOS,
2000; ALMEIDA e SILVA, 1999; REZENDE, 1997; LEITE, 1994; BRASIL, 1993).
medida que os executivos aumentam a utilizao da terceirizao para a melhoria do
desempenho de suas empresas, eles se deparam com novos desafios gerenciais. Diante do
16
ambiente dinmico, competitivo e imprevisvel, ao qual suas organizaes esto sujeitas,
falhas no gerenciamento do processo de terceirizao podem ser fatais empresa, podendo
ocasionar prejuzos monetrios, comprometimento de prazos, alm do desgaste da imagem
perante o cliente, j que "(...) essas empresas subcontratadas sempre desempenham em nome
da empresa de servio ou do fabricante e que, aos olhos do cliente, os erros de uma
subcontratada so erros da empresa original" (GRNROOS, 1993, p.87).
Os relacionamentos entre empresas so, no mnimo, to complicados quanto os
relacionamentos entre as pessoas (ZINELDIN et al.,1997). Algumas vezes, uma empresa
pode no estar interessada em um relacionamento de longo prazo e, tal qual ocorre com as
pessoas, procurar obter vantagens imediatas atravs de comportamentos oportunistas. Por
exemplo, um fornecedor pode aumentar o seu preo num momento de escassez do produto, ou
um cliente pode encorajar um fornecedor a investir no seu relacionamento, mesmo
pretendendo substitu-lo em um futuro prximo. Por outro lado, uma ou ambas as partes, pode
demonstrar que est comprometida com um relacionamento de longo prazo e procurar obter
uma relao de vantagem mtua, por exemplo, dividindo riscos ou absorvendo custos
inesperados em detrimento de vantagens futuras.
Almeida e Silva (1999) realizaram uma pesquisa com 12 das 18 maiores empresas
mineiras do ano de 1997, presentes na listagem Maiores e Melhores de 1997, da Revista
Exame. Com base neste estudo, concluram que mesmo as empresas que avaliavam
positivamente os processos de terceirizao alertavam para os cuidados referentes relao
entre os contratantes e a prestadora de servios. Esta relao deve ser baseada no conceito de
parceria, e para tanto encontraram alguns pontos bsicos a serem considerados como o
17
acompanhamento e complementaridade de polticas entre ambas. Segundo a pesquisa,
empresas conseguiro melhores resultados e maior competitividade via terceirizao, somente
atravs do estabelecimento deste tipo de relao.
Conforme Rezende (1997, p.14), "A dificuldade de estabelecer parcerias em funo
das particularidades dos eventuais parceiros, apesar de no ser um fator impeditivo, deve ser
levada em conta quando da anlise da viabilidade de terceirizao". Assim, encontrar um
fornecedor que atenda concomitantemente preo competitivo, prazo de entrega adequado e
produto com qualidade assegurada no uma tarefa fcil, e certamente um fator restritivo
adoo da terceirizao.
Entretanto, apenas critrios tcnicos de desempenho no bastam para o
estabelecimento de uma parceria entre empresa e terceiro. Na verdade, outros fatores
importam e tambm devem ser incorporados anlise. Alianas tm sido uma ttica comum
utilizada para o atingimento de objetivos estratgicos. O engajamento, neste tipo de relao,
requer uma combinao de ativos entre os parceiros em potencial que seja benfica para as
duas partes. O sucesso das empresas japonesas nos ltimos anos tem sido, em grande parte,
creditado aos chamados keiretsu, os quais se constituem em grandes redes de relacionamento,
muitas vezes lembrando relaes familiares embasadas em valores como honra, tica e
confiana, garantindo a eficincia em termos de custo e qualidade ao longo da cadeia de
abastecimento.
18
Segundo Lamming (apud SLACK et al. 1997, p. 433),
Uma relao de parceria deve ser fundamentada no compromisso conjunto e
recproco da empresa compradora e da empresa fornecedora com objetivo de
maximizao dos resultados acordados, numa negociao honesta, horizontal e
cooperativa, necessria no compartilhamento de riscos e recompensas de tecnologia
e inovao, levando reduo de custos, ao aprimoramento na entrega e na
qualidade e ampliao de vantagem competitiva sustentada.
Assim, a terceirizao no se refere simplesmente compra de um produto ou servio

de um fornecedor qualquer por meio de uma simples cotao definida por critrios de menor
preo, menor prazo de entrega e melhor qualidade do produto. Refere-se tambm, a um
relacionamento mais prximo e produtivo, baseado na cooperao e compreenso mtua entre
as empresas que compram e fornecem produtos ou servios reciprocamente.
Vrios estudos, como por exemplo, Trent e Monczka (1994), Jennings e Plank (1995),
e Lambert et al. (1996), sugerem que parceiros de negcios, em relacionamentos
desenvolvidos de compra interorganizacional, so ativos em todos os nveis da organizao
atravs de funes e unidades. Eles "falam a mesma lngua", so comprometidos com o
relacionamento, e planejam conjuntamente suas atividades internamente em suas respectivas
organizaes, funes e unidades, e externamente com seus parceiros. Um pensamento
similar encontrado na rea do marketing de relacionamento. Grnroos (1994) argumenta que
o sucesso da implementao de uma estratgia de marketing de relacionamento requer que
todas as partes da empresa envolvidas com os clientes colaborem umas com as outras de
maneira a fornecer uma boa qualidade percebida de modo que os clientes fiquem satisfeitos.
Em outras palavras, as interfaces internas entre diferentes reas funcionais envolvidas no
marketing possuem importncia estratgica para o sucesso. Estas concluses do marketing de
relacionamento, so tambm aplicveis alm da disciplina do marketing, como no mercado
industrial entre compradores e fornecedores, ou no mercado "business-to-business". Segundo
19
Hkansson (1982), o marketing industrial e a compra industrial so muito prximos, sendo o
marketing e a compra atividades muito similares nas transaes "business-to-business".
As diferenas de percepo entre o ponto de vista do comprador e do fornecedor, ou
empresa-terceirizado, podem prejudicar a cooperao, comprometimento e a parceria
interorganizacionais. Os fatores crticos de sucesso mais importantes, considerados fatoreschave para o sucesso do relacionamento, percebidos pelo terceirizado podem no ser os
mesmos que os percebidos pela empresa contratante. Os Fatores Crticos de Sucesso (F.C.S.)
podem ser definidos como um conjunto de condies vitais, que quando falhas, aumentam a
probabilidade de insucesso, e, quando satisfatrias, asseguraro o alcance dos objetivos
pretendidos (WATSON et al. 1982).
Estas percepes distintas - ou lacunas de percepo (gaps) - podem levar a empresa
contratante a posicionar-se ou tomar decises gerenciais erradas em relao a uma
terceirizao bem sucedida. De acordo com Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988), em seus
estudos sobre a avaliao de servios, lacunas (gaps) so as diferenas entre as expectativas
dos usurios e o que realmente oferecido, sendo que os usurios avaliam a qualidade do
servio comparando o que desejam/esperam receber com o que efetivamente obtido. Um
pensamento anlogo pode ser utilizado no relacionamento interempresas, sendo o usurio a
empresa contratante e o terceirizado o fornecedor dos servios.
Considerando-se o caso particular de competio entre diversos terceirizados para o
fornecimento de servios a uma nica empresa, como acontece com grandes organizaes
brasileiras em importantes setores tais como o metal-mecnico, petroqumico ou financeiro,
pode ser observada uma situao de relacionamento desigual entre empresa e terceirizado. A
20
cultura organizacional, as condies competitivas do ambiente, a posio inferior de barganha
frente empresa contratante, entre outros fatores, parecem contribuir com o aumento da
lacuna de percepo entre empresa e o fornecedor em relao aos fatores-chave percebidos
para um relacionamento de sucesso. A empresa contratante possui uma viso em relao aos
fatores-chave mais importantes para o alcance de um relacionamento bem sucedido, enquanto
que os terceirizados percebem fatores-chave diferentes.
Dessa maneira, um estudo das lacunas de percepo no relacionamento interempresas
(empresas contratantes e terceirizados), visando obter uma maior compreenso do fenmeno
do relacionamento interorganizacional, pode auxiliar na tarefa de se "falar a mesma lngua",
ser comprometido com o relacionamento, e estabelecer uma relao de parceria, visando com
isto, uma condio de vantagem competitiva.
Dentro deste contexto, o problema de pesquisa dessa dissertao o estudo das
lacunas (gaps) de percepo no relacionamento entre empresa-terceirizado, levando em
considerao os fatores-chave de sucesso da terceirizao, percebidos por ambos. O estudo
formulado com base nas empresas dos setores metal-mecnico, financeiro e petroqumico,
num ambiente onde h mltiplos fornecedores competindo para o fornecimento a uma nica
empresa contratante.
1.2 Objetivos
O objetivo geral desta pesquisa investigar as lacunas de percepo no
relacionamento entre contratante e fornecedor, em empresas dos setores metal-mecnico,
financeiro e petroqumico, considerando-se o ambiente onde h mltiplos fornecedores
21
competindo para o fornecimento a uma nica empresa contratante. A pesquisa formulada
com base na literatura acadmica sobre trocas organizacionais desenvolvidas e as
caractersticas dos relacionamentos de parceria, alm de basear-se no estudo dos fatores-chave
do relacionamento, percebidos pela tica da empresa contratante e pelo ponto de vista do
terceirizado, atravs do estudo de casos mltiplos.
Em termos especficos, pretende-se:
a) identificar
lacunas
de
percepo
considerveis
no
relacionamento interorganizacional, em empresas que possuem

atuao nacional, participantes de setores representativos da
economia brasileira;
b) analisar as lacunas de percepo entre contratantes e
terceirizados, em empresas com atuao em mercados
completamente diferentes;
c) indicar oportunidades de melhoria no sistema de gesto atravs
do estudo dos fatores-chave de sucesso e suas lacunas (gaps)
na percepo da empresa contratante e do terceirizado.
1.3 Justificativa
A situao econmica atual marcada pela internacionalizao dos mercados,
crescimento da integrao horizontal e vertical, e crescimento do relacionamento entre
empresas, serviu para modificar radicalmente a maneira pela qual a produo organizada e a
maneira pela qual as empresas se relacionam com o mercado. Atualmente, reconhece-se que o
22
valor potencial da empresa est fortemente condicionado pela "excelncia" de cada elo da
cadeia de suprimentos (VILLA e PANIZZOLO, 1996).
Fatores tais como alta qualidade, confiabilidade, variedade e personalizao de
produtos, alm da resposta rpida aos prazos curtos de entrega, e s mudanas na demanda,
requerem um alto nvel de integrao de todos os processos dentro e fora da empresa.
Conseqentemente, o processo de gerenciamento do fornecimento teve que envolver
rapidamente, e foi forado a desenvolver uma aproximao no relacionamento com seus
fornecedores. As empresas tendem a estabelecer novas "fronteiras" atravs de
posicionamentos mais colaborativos com seus fornecedores, no apenas no contexto de
operaes, mas tambm, cada vez mais, dentro de reas de inovao, produto/processo e/ou
desenvolvimento tecnolgico.
O relacionamento entre comprador-fornecedor est sob uma profunda evoluo cuja
principal caracterstica a mudana da lgica de relacionamento baseada no produto para a
lgica da integrao/cooperao (RING e VAN DE VEM, 1992, AMATO NETO, 1993).
Assim, a troca entre fornecedor-comprador no est simplesmente relacionada troca fsica
de objetos, mas tambm est relacionada a uma srie de outros servios (tais como P&D,
design, informao, logstica, etc.) os quais so caracterizados por elementos tangveis e
intangveis.
O fornecedor deve ser capaz de: gerar inovao, garantir entregas rpidas e confiveis,
utilizar mtodos de gerncia avanados, tais como JIT (Just In Time) e TQM (Total Quality
Management); gerenciar e coordenar as redes intermedirias de fornecedores. Por outro lado,
a lista de atividades e servios que o comprador deve oferecer expande-se, entre outras, a
23
habilidade para monitorar o mercado, a gerenciar e controlar a rede de trabalho, oferecer
treinamento e assistncia e, em algumas vezes, suporte financeiro aos fornecedores.
Dentro da lgica de integrao e cooperao, a distino tradicional entre o fornecedor
e o comprador perde a claridade. A interao entre as partes no termina aps a fase de
negociao e entrega, mas o envolvimento recproco enfatizado. Este envolvimento requer
uma troca de informaes mais intensa, mtodos de gerenciamento mais transparentes, a
redistribuio de responsabilidade dos diferentes atores, e principalmente, um conhecimento
apurado dos fatores crticos determinantes de um relacionamento de sucesso.
No Brasil, a terceirizao tinha pouca relevncia em termos de estratgia at os anos
80, quando estava mais relacionada a subcontratao de empresas prestadoras de servios em
reas como limpeza, segurana e refeitrio.
Nos anos 90, com a abertura do mercado
brasileiro, a estratgia da terceirizao intensificou-se como forma de responder ao mercado

internacional (FERREIRA e SOUZA, 1994).
Para comprovar o crescimento da terceirizao nesses ltimos anos no Brasil, apontase uma pesquisa elaborada pela Coopers & Librand (apud FARIA, 1994) com 127 empresas
(98 de So Paulo), sendo 83 nacionais e 44 multinacionais, realizada em junho e julho de
1991. Os resultados da pesquisa revelam que 67% das empresas pesquisadas consideram a
terceirizao uma "forte tendncia", 23% a vem com restries, e 64 delas estudam a
implantao da terceirizao em suas fbricas.
Nesse contexto, as empresas tm recorrido terceirizao com o intuito de aumentar
sua produtividade e competitividade no mercado (OLIVEIRA e SANTOS, 2000). Para Leite
(1994), a terceirizao vista como uma estratgia empresarial para que se possa concentrar
24
esforos nas atividades-fim, deixando as atividades-meio a cargo de parceiros especializados
que melhor exeram suas funes e traduzam melhores resultados com ganhos efetivos para
as duas partes. Transferindo para terceiros uma parte de suas atividades, a empresa transforma
custo fixo em custo varivel, e alm da diminuio dos gastos fixos, a empresa torna-se mais
rpida e adaptvel s flutuaes de demanda.
Entretanto, este processo de focar as competncias essenciais terceirizando outras
atividades, exige da empresa habilidade em gerenciar seus terceirizados, sendo o sucesso da
empresa em grande parte dependente da maneira como o relacionamento interempresas
(contratante e terceirizado) ocorre.
Rezende (1997) ressalta o gerenciamento do relacionamento com os fornecedores
sendo uma das principais dificuldades para o sucesso das terceirizaes. Numa pesquisa
desenvolvida por Leite (1997 apud VAN DER HALEN, 2000), no Brasil, em 125 empresas,
das quais 80% tiveram experincias com a terceirizao, foi constatado que os principais
problemas enfrentados, foram: 42% resistncia interna do pessoal tcnico; 41% falta de
capacitao do parceiro; 40% dificuldades com interfaces; 32% pessoal interno no sabe lidar
com terceiros; 31% resistncias internas; 31% perda de controle sobre a qualidade; 29% perda
de controle sobre os prazos; 27% cultura do parceiro no se adapta ao padro; 22% falta de
idoneidade do parceiro; 16% reclamaes trabalhistas; 12% perda do controle sobre os custos;
10% vazamento de informaes confidenciais. Os percentuais se referem freqncia em que
cada um dos problemas foi citado pelo conjunto de empresas pesquisadas.
Portanto, em primeiro lugar aparecem os fatores de relacionamento como as principais
dificuldades para uma terceirizao bem sucedida.
25
Alm disto, de acordo com Faria (1994), na sociedade brasileira h duas modalidades
de terceirizao: a primeira, que pressupe um relacionamento de parceria, est associada a
tecnologias gerenciais da qualidade, pensa no longo prazo e objetiva a satisfao do cliente; j
a segunda forma, que objetiva os lucros em curto prazo, reduo de custos e de mo-de-obra,
mostra-se mais prxima do atraso empresarial brasileiro.
Neste segundo caso, parece haver uma interpretao diferente, ou uma m utilizao
da palavra "terceirizao". O modelo de terceirizao adotado em muitas empresas brasileiras
parece estar mais relacionado a uma "empreiterizao" de produtos ou servios do que
realmente uma terceirizao no seu sentido mais amplo. O conceito de terceirizao do ingls
"outsourcing", passa por parceria, diviso de resultados, relao de confiana, busca de
resultados empresariais, qualidade, confiabilidade, etc. A "empreiterizao" pode ser
caracterizada pela reduo de custos a qualquer custo; o aviltamento das condies de
trabalho; a sonegao das obrigaes trabalhistas feitas pelos empreiteiros chamados de
"terceirizados"; e o grande ndice de insegurana que aumenta o nmero de acidentes. Nestes
casos, h uma grande lacuna (gap) entre as vises da empresa contratante e do "terceirizado".
Ambos enxergam a interao atravs de lentes bem diferentes, e o relacionamento
interorganizacional fica distante da parceria e do comprometimento mtuo.
Por se tratar de um arranjo de relacionamento cooperativo interempresas, obter
sucesso com a terceirizao, entre outros fatores, gerenciar este relacionamento com
sucesso. Para isso, necessrio estabelecer uma administrao efetiva das relaes empresaterceirizado, de maneira que os administradores sejam sensveis as percepes
organizacionais e humanas presentes numa relao de terceirizao. Assim, este trabalho se
26
prope a contribuir para a construo de um relacionamento vantajoso e de longo-prazo,
gerador de vantagem competitiva atravs do estudo das lacunas de percepo no
relacionamento entre empresas e terceirizados. Este estudo orientar a gerncia na descoberta
de lacunas (gaps) considerveis em relao aos fatores chave do relacionamento para o
sucesso da terceirizao, alm de auxiliar na tarefa de se "falar a mesma lngua"
interempresas, e como um estudo acadmico, proporcionar que novas pesquisas sejam
realizadas partindo dele.
Nessa perspectiva, considera-se que novas interrogaes possam ser elaboradas por
todos aqueles que abracem o interesse de buscar qualidade e xito na utilizao da estratgia
de terceirizao.
1.4 Estrutura do Trabalho

Na introduo do trabalho apresentada inicialmente a delimitao do tema, o
problema de pesquisa, os objetivos de pesquisa que conduziro o trabalho, bem como sua
justificativa.
No segundo captulo, ser realizada a apresentao de uma reviso da literatura, de
forma a estabelecer o referencial terico-emprico utilizado para guiar as observaes e
concluses. A pesquisa ser efetuada junto a obras que abordam o tema da terceirizao de
servios e o relacionamento interorganizacional. Este captulo est estruturado nos seguintes
tpicos:
a) o relacionamento;
b) a terceirizao;
27
c) lacunas de percepo;
d) modelos de relacionamento comprador-fornecedor;
e) o relacionamento empresa-terceirizado.
No terceiro captulo, so apresentados os procedimentos metodolgicos, entre os quais
a caracterizao da pesquisa, a populao e amostra, as definies constitutivas dos termos e
variveis, a coleta e anlise dos dados e as limitaes da pesquisa.
A apresentao e anlise dos dados sero apresentadas no captulo 4.
Finalmente, no captulo 5 sero expostas as concluses e recomendaes do estudo.
28
2. FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA
Este captulo descreve algumas abordagens tericas sobre a troca interorganizacional e
o relacionamento comprador-fornecedor. O captulo inicia com algumas consideraes sobre
o relacionamento interorganizacional e as caractersticas da terceirizao, e prossegue com a
identificao das lacunas de percepo, finalizando com uma reviso dos modelos de
relacionamento comprador-fornecedor.
2.1 O Relacionamento interempresas

Ultimamente muito se tem falado sobre o assunto do relacionamento entre os elos da
cadeia de suprimentos, especialmente a parceria entre clientes e fornecedores. Toda a cadeia
de fornecimento pode ser vista como uma corrente, cujos elos interligados devem operar
sinergicamente para fornecer um produto ou servio que satisfaa o seu cliente imediato. Se
um desses elos falhar, toda a cadeia poder ser comprometida. Assim, o relacionamento
interempresas possui um papel muito importante para o perfeito funcionamento da cadeia de
suprimentos (PANIZZOLO, 1998). Segundo Tucker (2001), a descontinuidade de um
empreendimento pode ser causada pela insistncia de um fornecedor em manter posturas
totalmente ultrapassadas de relacionamento com os clientes dos produtos e servios ofertados.
O conceito do relacionamento foi abordado, por exemplo, por Macneil (1980) no
contrato relacional; por Dwyer et al. (1987), no marketing de relacionamento (MORGAN e
HUNT 1994; KOTLER 1994); no trabalho em parceria realizado por Anderson e Narus
(1990); no relacionamento colaborativo de Zineldin (1998); no estudo das alianas
estratgicas de Day (1990) e Sherman (1992) e na competitividade das cadeias de suprimento
29
de Christopher (1992) e Villa e Panizzolo (1996). A situao econmica atual marcada pela
internacionalizao dos mercados, crescimento da integrao horizontal e vertical, e
crescimento do relacionamento entre empresas serviu para modificar radicalmente a maneira
pela qual a produo organizada e a maneira pela qual as empresas se relacionam com o
mercado. Os desafios encontrados reforaram a importncia do paradigma do relacionamento,
uma vez que permite a criao de relacionamentos vantajosos e de longo-prazo, entre
clientes/compradores/empresas e fornecedores (VILLA e PANIZZOLO, 1996; ZINELDIN e
JONSSON, 2000).
O cenrio de globalizao ocasionou uma eliminao de barreiras fsicas, tcnicas e
financeiras, e criou para as empresas um ambiente mais dinmico, competitivo e imprevisvel,
repleto de desafios e incertezas. Inicialmente, as grandes companhias desenvolveram
processos de parceria atravs de contratos de fornecimento, que possuam como objetivo a
qualidade assegurada. Segundo Queiroz e Alvarez (2003) uma srie de responsabilidades e
compromissos eram impostos aos fornecedores que nem sempre apresentavam os resultados
esperados, em decorrncia de conflitos de interesses que ocorriam ao longo do
relacionamento. Na maioria das vezes, estes procedimentos eram aplicados a toda a cadeia de
suprimento, sem levar em conta caractersticas de cada fornecedor, como capacidade
instalada, logstica disponvel, complexidade do produto fornecido e outros indicadores
importantes, nem sempre ligados diretamente ao item fornecido.
Muitas empresas aperfeioaram seus procedimentos para obter melhor relacionamento
com seus fornecedores, criando processos de integrao e parcerias, de forma a considerar as
necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negcio, onde se procurou
30
evitar benefcios unilaterais e estimular a obteno de benefcios mtuos. Queiroz e Alvarez
(2003) argumentam que ambos os lados devem buscar a criao de um relacionamento que
traga beneficio mtuo e ambas as partes devem abrir mo do interesse pessoal e
independncia em favor da confiana, a fim de se obter uma aliana.
2.1.1
A evoluo do relacionamento empresa-fornecedor

A mudana do relacionamento tradicional para um relacionamento mais inovativo com
os fornecedores segue uma linha histrica evolucionria caracterizada por duas fases: Uma
fase inicial de reforo do relacionamento nos aspectos logstico-produtivos (de 1970 a 1980) e
uma segunda fase (1990 - hoje), onde h um relacionamento integrado at nveis estratgicos,
algumas vezes classificados como parcerias - Figura 2.1.(VILLA e PANIZZOLO, 1996).
a- A relao logstica
A relao logstica caracteriza pelo alto grau de "integrao operacional" que
significa que o comprador e o fornecedor esto integrados nos aspectos de transferncia de
materiais dos fornecedores aos compradores, como por exemplo, no gerenciamento de ordens
de entrega e certificao de qualidade. Excluindo-se o preo, os aspectos chave para o
relacionamento so a qualidade e a confiana no servio: entregas rpidas e com regularidade,
lotes pequenos e com qualidade.
31
FIGURA 2.1 - EVOLUO DO RELACIONAMENTO ENTRE COMPRADOR FORNECEDOR E PRESSES PARA MUDANA
Grau de Integrao/
cooperao com os
fornecedores
Alto
Mdio
Baixo
Presses para
Mudana
Inovaes
tcnicas e de
gerenciamento
(JIT/TQM,AMT)
Inovaes
produtos
desenvolvimento
tecnolgico
de
e
Relao de
Parceria
Relao
Logstica
Relao
Tradicional
1960-70
1970-80
1990
FONTE: VILLA e PANIZZOLO (1996).
A influncia do relacionamento de logstica no mix do produto, (por exemplo,

flexibilidade e resposta no prazo aos pedidos dos consumidores), numa parceria com o
comprador clara: altos nveis de integrao operacional favorecem a regularidade e rapidez
no fluxo de materiais, o que reduz o tempo total de entrega.
A mudana de uma logstica tradicional para uma logstica de relacionamento tomou
seu lugar sob as aspiraes da nova filosofia de produo JIT (Just In Time) e do novo modelo
32
de qualidade TQM (Total Quality Management) que foram caractersticas marcantes da
indstria mundial nos anos 1970 e 1980. O principal aqui obter alta integrao e
sincronizao dos processos, assim, o fluxo de produo torna-se mais rpido e fcil. Isto cria
a necessidade de uma transmisso de informao mais rpida e intensa, e um alto grau de
coordenao entre todas as unidades que participam da cadeia de suprimento. O fornecedor
no deve ter apenas capacidade de simplesmente suprir, mas tambm em produzir JIT (Just In
Time), isto , em trabalhar com pequenos lotes e entregas freqentes de produtos de alta
qualidade, trabalhando em conformidade com os planos de produo elaborados pela empresa
compradora.
b- A relao de parceria
As parcerias so motivadas pelo ambiente competitivo no qual as empresas esto
inseridas, como alternativa de estabelecer relaes mais prximas com fornecedores-chave,
clientes e terceiros prestadores de servio, objetivando a sobrevivncia e o crescimento da
organizao (LAMBERT et al., 1996). Na relao de parceria, a cooperao entre o
comprador e o fornecedor vai alm dos aspectos logsticos descritos acima e estende-se ao
nvel estratgico.
Entre outros fatores, a parceria significa a troca contnua de dados e informao
levando em considerao a evoluo de produtos e processos, alm de investimentos em
pesquisa e desenvolvimento de produtos e servios, de forma a atingir objetivos comuns,
(VILLA e PANIZZOLO, 1996). Assim, o perfeito conhecimento dos fatores-chave para um
bom relacionamento e o estudo das lacunas (gaps) de percepo interempresas
extremamente importante para o estabelecimento de uma parceria.
33
Algumas prticas tipicamente relacionadas com uma relao de parceria, nesta fase,
so a simplificao e modularizao de produtos, a definio de um desenho do processo, a
determinao do nvel de automao e do grau de flexibilidade da fbrica, a coerncia
estratgica das filosofias gerenciais, a troca de informao sobre produtos, servios, processos
e tecnologia. A adoo destas prticas possibilita escolhas inovadoras levando em conta
servios, produtos e processos de produo de maneira a serem eficientes, sendo claro que
isto possui um impacto considervel sobre a habilidade da empresa contratante ou
compradora, em inovar e reduzir seu tempo de resposta para o mercado.
Apesar de benficas, as parcerias no so adequadas para todas as situaes ou
relacionamentos, sob pena de se desperdiar recursos, ou em situao oposta, por exemplo,
no estabelecer uma parceria com um terceiro que possa contribuir para a vantagem
competitiva.
A dificuldade de estabelecer parcerias em funo das particularidades dos eventuais
parceiros, apesar de no ser um fator impeditivo, deve ser levada em conta quando da anlise
da viabilidade de terceirizao (REZENDE, 1997). De acordo com Cabral (2002), encontrar
um fornecedor que atenda concomitantemente preo competitivo, prazo de entrega adequado
e produto com qualidade assegurada no uma tarefa fcil e certamente um fator restritivo
adoo da terceirizao.
Entretanto, apenas critrios tcnicos desempenho no bastam para o estabelecimento
de uma parceria entre cliente e fornecedor. Na verdade, outros fatores importam e tambm
devem ser incorporados anlise. Alianas tm sido uma ttica comum utilizada para o
atingimento de objetivos estratgicos. O engajamento neste tipo de relao requer uma
34
combinao de ativos entre os parceiros em potencial que seja benfica para as duas partes.
Dessa forma, o conceito de reputao tem papel de destaque na deciso da formao de uma
parceria cliente-fornecedor, na qual uma reputao positiva do parceiro ser um dos
influenciadores na deciso de formao de uma parceria.
O sucesso das empresas japonesas nos ltimos anos tem sido, em grande parte,
creditado aos chamados keiretsu, os quais se constituem em grandes redes de relacionamento,
muitas vezes lembrando relaes familiares embasadas em valores como honra, tica e
confiana, garantindo a eficincia em termos de custo e qualidade ao longo da cadeia de
abastecimento.
Uma relao de parceria deve ser fundamentada no compromisso conjunto e recproco
da empresa compradora e da empresa fornecedora com objetivo de maximizao dos
resultados acordados, numa negociao honesta, horizontal e cooperativa, necessria no
"compartilhamento de riscos e recompensas de tecnologia e inovao, levando reduo de
custos, ao aprimoramento na entrega e na qualidade e ampliao de vantagem competitiva
sustentada" (LAMMING apud SLACK et al. 1997, p. 433). A parceira pressupe uma
perfeita interao entre os participantes, que ultrapassa a simples formalizao contratual
entre a empresa compradora e a fornecedora (OLSSON e ESPLING, 2004), portanto, no
condio necessria o estabelecimento de um contrato formal para se estabelecer uma relao
de parceria (QUEIROZ, 1998).
As parcerias podem possuir diferentes nveis de profundidade e integrao, sendo
fundamental o conhecimento das oportunidades existentes para uma escolha mais adequada
para o negcio. Modelos tais como o de Lambert et al. (LAMBERT et al. 1996), e
35
proposies como as de Kanter (1994) apresentam algumas consideraes e possibilidades de
estabelecimento de parcerias estratgicas.
De acordo com Alvarez (1996), independentemente da formao de parcerias, as
organizaes mais maduras consideram que os fornecedores e prestadores de servios
exercem grandes impactos no negcio da maioria das organizaes e estabelecem uma
proximidade inequvoca entre os conceitos de terceirizao e parceria, a ponto de considerlos como se fossem os mesmos conceitos e, em alguns casos, afirmar que a terceirizao
corresponde, exclusivamente, em construo de parcerias para o equilbrio de foras.
Assim, a identificao e anlise das percepes dos participantes e suas discrepncias
em relao ao seu relacionamento mtuo, possibilita auxiliar na tarefa de alinhamento entre
empresa e terceirizado objetivando uma perfeita interao, e com isto, uma relao de parceria
benfica para ambas s empresas.
2.1.2
Do marketing de relacionamento ao relacionamento interorganizacional

O "marketing de relacionamento" e o "relacionamento de compra" (relationship
purchasing) so atividades muito similares sendo que ambas envolvem a seleo de parceiros
e a avaliao e gerncia do relacionamento, sendo as duas expresses utilizadas como
similares. Grnroos (2000) utilizou tambm o termo "relacionamento de compra"
(relationship buying) em referncia a aproximao no processo de compra, enquanto
Mudambi e Mudambi (1995) aplicaram o modelo de marketing de relacionamento na
pesquisa sobre o relacionamento entre comprador-fornecedor. Assim, a interao entre
36
comprador-fornecedor pode ser entendida como um relacionamento de marketing ou um
relacionamento de compra, ou ambos, dependendo da perspectiva da investigao.
Segundo Morgan e Hunt (1994), ao longo dos ltimos dez anos, houve uma mudana
direcional na teoria e na prtica do marketing. Os autores apontam para vrios estudos que
assumem uma passagem do "marketing orientado transao" para o "marketing orientado
ao relacionamento".
Duas estratgias polarizam o marketing de servios: O marketing de relacionamento,
que depende do contato ntimo e permanente com os clientes e no qual ganham importncia e
confiana a qualidade percebida pelos clientes, e o marketing de ocasio, que indica aqueles
clientes que buscam vantagens imediatas e oportunidades (LAS CASAS, 1991). Com
referncia ao marketing de relacionamento, o autor aborda o CRM Consumer Relationship
Management , gerenciamento do relacionamento com clientes. A estratgia de CRM dispe
da tecnologia sobre qualquer contato com o cliente, que ocorra por qualquer meio, on line e
em tempo real, da mesma forma que os dados de vendas e financeiros, e realiza as anlises
dos clientes de forma mais flexvel. Seu objetivo prover a empresa de meios mais eficazes e
integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e transformar esses
dados em informaes, disseminadas pela organizao, permitindo que o cliente seja
conhecido e cuidado por todos e no s pelo pessoal da linha de frente (BRETZKE, 2000).
Um relacionamento constante e estvel com o cliente mantm e preferivelmente
amplia a eqidade e as possibilidades que j tenham sido criadas durante o perodo de
"namoro", ou seja, a fase de aproximao com os clientes. Assim, possvel concluir que uma
das principais tarefas do marketing de relacionamento criar forte lealdade dos consumidores.
37
O conceito de aproximao nos relacionamento comerciais, pregado pelo marketing de
relacionamento, tambm pode ser aplicado para os relacionamentos entre compradores e
fornecedores. Para Izquierdo e Cilln (2004), o mercado industrial mais bem caracterizado
por relacionamentos de longo-prazo, estveis e interativos, do que pela mudana. Novas
prticas de gerenciamento emergiram baseadas na manuteno de relacionamentos
estratgicos com um nmero limitado de fornecedores e com o planejamento de objetivos
mtuos como maneira de assegurar vantagens competitivas.
Segundo os autores, o termo "troca baseada no relacionamento" (relational-oriented
exchanges) utilizado para denotar os relacionamentos durveis governados primariamente
por normas relacionais e princpios ticos com um significado de controle e coordenao. De
maneira a adquirir a flexibilidade requerida nas trocas complexas caracterizadas por
circunstncias imprevistas, a troca relacional prov altos nveis de cooperao, planejamento
conjunto, e adaptao mtua necessidade dos parceiros (LAMBERT et al., 2000 apud
IZQUIERDO e CILLN, 2004).
De acordo com Oliver (1990), as seis causas principais que conduzem ao
desenvolvimento de relacionamentos interorganizacionais so:
a) porque
lei
ou
regulamento
exige
empresas
para
comprar/vender certos produtos e servios (necessidade);

b) porque a empresa pode realar sua reputao (legitimidade);
c) porque as empresas procuram ligaes para exercerem poder e
controle sobre outra organizao ou seus recursos (assimetria);
38
d) porque as empresas querem gerenciar incertezas ambientais
(estabilidade);
e) porque as empresas possuem interesses ou objetivos comuns
(reciprocidade);
f) porque a empresa pode obter baixo custo e alto benefcio
(eficincia).
Embora estes determinantes possam ser suficientes para a formao de um
relacionamento interempresas, a deciso por inici-lo normalmente baseada em mltiplas
contingncias. Segundo Izquierdo e Cilln (2004), as trocas relacionais so baseadas
principalmente na interao das motivaes de eficincia, estabilidade e reciprocidade. Com o
propsito de aumentar a eficincia, e obter estabilidade, uma organizao pode decidir por
assegurar um relacionamento estvel com outra, e alm disto, se a organizao antecipa uma
maior eficincia interna como resultado do relacionamento, desejvel perseguir metas
mutuamente benficas, o que possibilita o aumento do interesse mtuo.
Oliver (1990) percebeu que os seis determinantes possuem ligao com condies
internas e externas as quais facilitam ou impedem o estabelecimento do relacionamento. Estas
condies esto relacionadas com fatores antecedentes que podem ser classificados em duas
categorias: fatores sociais, ligados motivao de reciprocidade, e fatores econmicos,
relacionados com a eficincia e a estabilidade.
Os Fatores econmicos: eficincia e estabilidade referem-se ao desejo de melhorar os
resultados econmicos e adaptar a empresa ao ambiente de incertezas. Assim os fatores
econmicos so visveis quando as empresas dependem uma da outra. A dependncia neste
39
caso definida como a necessidade da empresa em manter o relacionamento de maneira a
atingir seus objetivos.
Izquierdo e Cilln (2004) sugerem que as trocas relacionais so conseqncias do grau
de interdependncia, que a dependncia mtua entre as empresas. Por sua vez, dois
conceitos inerentes so identificados de forma a refletir a varivel interdependncia:
magnitude e assimetria. A magnitude da interdependncia definida como o conjunto total
das dependncias numa troca, e a assimetria da dependncia como o grau comparativo de
dependncia. Os autores expem que uma alta magnitude de interdependncia influencia o
estabelecimento de processos e estruturas relacionais, porque um relacionamento prximo
propicia o uso da fora no-coercetiva, reduz os conflitos, fomenta a estabilidade e promove a
durabilidade, sendo que esta magnitude moderada (atravs do aumento ou diminuio) pela
assimetria. A assimetria produz dois efeitos. Caso haja uma dependncia balanceada, ambas
as partes tero incentivo para investir no relacionamento, reduzindo o comportamento
oportunstico, por outro lado, se os nveis de dependncia esto desbalanceados, a parte com
menor dependncia no ter nenhum incentivo para dividir os seus recursos com a outra em
um relacionamento prximo e de longo-prazo, pois os benefcios so insignificantes e
substituveis. Mesmo nos casos que a parte dependente est interessada em sustentar um
relacionamento orientado ao longo-prazo, a parte menos dependente no possui interesse em
investir em aes conjuntas, e o medo do comportamento oportunista desencoraja a parte mais
dependente em procurar uma posio orientada ao relacionamento prximo e duradouro.
Os Fatores sociais referem-se ao objetivo de obter benefcios mtuos pela
cooperao, colaborao e coordenao atravs de ligaes afetivas entre as partes. Assim em
40
acordo com o marketing de relacionamento, a confiana tomada como varivel social
principal na explicao da cooperao interempresas e dos relacionamentos de longo-prazo
(MORGAN e HUNT, 1994).
Segundo Morgan e Hunt (1994), a confiana favorece o sucesso do relacionamento,
pois:
a) encoraja as partes a cooperarem de maneira a obter vantagem
nos investimentos feitos no relacionamento;
b) conduzem as partes a rejeitarem alternativas de curto-prazo em
favor de benefcios de longo-prazo; e
c) permite que as empresas empreendam manobras de alto-risco,
pois elas realmente
possuem um comportamento no-
oportunstico com a outra parte.

Tanto os fatores sociais, ligados motivao de reciprocidade, quanto os fatores
econmicos, ligados com a eficincia e a estabilidade, esto diretamente relacionados com as
percepes de cada integrante em relao ao relacionamento mtuo. Lacunas (gaps)
considerveis caracterizadas por grandes diferenas de percepo destes fatores, do ponto de
vista da empresa e do ponto de vista do terceirizado, podem ser agressoras ao sucesso do
relacionamento.
41
2.1.3
A gesto da cadeia de suprimentos e o relacionamento empresa-fornecedor

De acordo com vrios autores, o relacionamento entre comprador-fornecedor est sob
uma profunda evoluo cuja principal caracterstica a mudana da lgica do produto para a
lgica da integrao/cooperao (RING e VAN de VEM, 1992; VILLA e PANIZZOLO,
1996; MCIVOR et al., 1998). A troca entre fornecedor-comprador no est mais
simplesmente relacionada troca fsica de objetos, mas tambm est relacionada a uma srie
de outros servios (como por exemplo: Pesquisa & Desenvolvimento, design, informao,
logstica, etc.) os quais podem ser caracterizados por elementos tangveis e intangveis.
Segundo Villa e Panizzolo (1996), atualmente o valor potencial da empresa est
fortemente condicionado pela "excelncia" de cada elo da cadeia de suprimentos. Fatores tais
como alta qualidade, confiabilidade, variedade e personalizao de produtos, alm da
capacidade de resposta rpida aos prazos curtos de entrega, e s mudanas na demanda,
requerem um alto nvel de integrao de todos os processos internos e externos empresa.
Conseqentemente, segundo os autores, o processo de gerenciamento do fornecimento
teve que envolver, e desenvolver rapidamente, uma aproximao nos relacionamentos entre
empresa-fornecedores. Com isto, as organizaes tendem a estabelecer novas "fronteiras"
atravs de posicionamentos mais colaborativos com seus fornecedores, no apenas no
contexto das operaes, mas tambm, cada vez mais, dentro de reas de inovao,
produto/processo, desenvolvimento tecnolgico e servios.
Desta maneira, o fornecedor deve ser capaz de garantir entregas rpidas e confiveis,
inovar, utilizar mtodos de gerncia avanados, como por exemplo, JIT (Just In Time) e TQM
(Total Quality Management), alm de gerenciar e coordenar as redes intermedirias de
42
fornecedores. Por outro lado, a lista de atividades e servios que a empresa contratante deve
oferecer expande-se a: habilidade para monitorar o mercado de suprimentos, a gerencia e ao
controle da rede de trabalho, alm de oferecer treinamento e assistncia aos fornecedores.
Dentro da lgica de integrao e cooperao, segundo Villa e Panizzolo (1996, p.2),
...a distino tradicional entre fornecedor e o usurio de um servio perde a
claridade, a interao entre as partes no termina aps a fase de negociao e
entrega, mas o envolvimento recproco enfatizado. Este envolvimento requer uma
viso integrada da cadeia de suprimentos, uma troca de informaes mais intensa e
mtodos de gerenciamento mais transparentes e, a redistribuio de responsabilidade
dos diferentes atores.
2.2 A Terceirizao
A terceirizao originou-se nos Estados Unidos, logo aps a ecloso da Segunda
Guerra Mundial, pois as indstrias blicas tinham que se concentrar no desenvolvimento da
produo de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas com servios
similares (FREITAS, 2003). No entanto, atualmente, este mecanismo se d como uma tcnica
moderna de administrao e possui hoje espao em capas de revistas, matrias diversas e
artigos para exprimir seu alcance junto s empresas interessadas nas aes inovadoras.
Para Queiroz (1998, p.53),
A terceirizao uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um
processo gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de
apoio ao escopo das empresas que a sua atividade-fim, permitindo a estas se
concentrarem no seu negcio, ou seja, no objetivo final.
43
Enquanto que Amato Neto (1995, p.36) refere-se terceirizao como sendo:
O ato de transferir a responsabilidade por um determinado servio ou operao/fase
de um processo de produo ou de comercializao, de uma empresa para outra (s),
neste caso conhecida (s) como terceira (s). Nesta forma, a empresa contratante deixa
de realizar alguma ou vrias atividades cumpridas com seus prprios recursos
(pessoal, instalaes, equipamentos, etc.) e passa-as para empresa (s) contratada (s).
Segundo Almeida e Silva (1999), as organizaes produtivas, em busca de atingir seus

objetivos, tm procurado uma adequao s mudanas de mercado enxugando suas estruturas,
de modo a tornarem-se mais eficientes e eficazes. Esta necessidade vem ao encontro das
novas formas de gesto, dentre elas, a formao de redes organizacionais e de parcerias que
permitem s empresas concentrarem-se em suas atividades-fim, deixando para outras a
execuo de atividades anteriormente exercidas por elas.
Para Brasil (1993), as vantagens da terceirizao so o enxugamento na estrutura, a
reduo de custos e o aumento da produtividade, gerando o conseqente aumento dos lucros.
J o incentivo formao de grandes empresas contratantes, diminuindo o poder de barganha
das contratadas, bem como o grande nmero de fornecedores a serem gerenciados seriam as
desvantagens dessa estratgia.
Por sua vez, Druker (1996) explica que a terceirizao muda a flexibilidade da
estrutura de custos da empresa, possibilitando que se mantenham, ao mesmo tempo, ganhos
em curto prazo e investimentos no futuro. O autor exemplifica que as grandes empresas
manufatureiras japonesas mantm ganhos em curto prazo (e garantia de emprego para seus
trabalhadores) e tambm investimentos em longo prazo, recorrendo a fontes externas de
fornecimentos. Estas empresas compram componentes de outras empresas em proporo
44
muito maior que suas congneres ocidentais. Assim, podem cortar seus custos rpida e
drasticamente, quando necessrio, transferindo o nus das flutuaes de curto prazo aos
fornecedores externos. Essa possibilidade existe, mas, no aconselhvel pens-la como
razo para tomada de deciso quanto terceirizao, pois transferir todo o nus decorrente de
uma dificuldade de curto prazo ao fornecedor parceiro provavelmente trar graves
conseqncias para o futuro do relacionamento entre as empresas.
No Brasil, pode ser constatado que em alguns casos, os empresrios acabam
desenvolvendo projetos de terceirizao se preocupando nica e exclusivamente com os
ganhos econmicos imediatos. Visam a desobrigao ou a reduo dos encargos legais
sociais, reduo dos benefcios concedidos aos empregados e a reduo salarial. No possuem
nestes casos, o objetivo de modernizao, parceria, especializao, ou o ganho de qualidade e
produtividade. Isto pode acarretar danos concretos estrutura organizacional e social da
empresa.
De acordo com Alvarez (1996), alguns cuidados devem ser tomados no processo de
terceirizao:
a) identificao de atividades-fim (iniciar o processo de
terceirizao pelas atividades de apoio e somente depois
chegar ao ncleo operacional);
b) desenvolvimento de um programa de conscientizao dos
funcionrios (com desenvolvimento de todos os nveis
hierrquicos; de comunicao ampla e transparente) para evitar
resistncias internas;
c) a ampla divulgao (para promover motivao);
45
d) avaliao dos ganhos de qualidade e eficincia;
e) avaliao do processo de trabalho e de recursos dos terceiros
(exemplo: nos casos de oramentos de servios ou bens muito
abaixo do custo de mercado);
f) anlise de aspectos contratuais; Questo social (para minimizar
o impacto da dispensa de pessoal, sugere-se transformar
funcionrios em pequenos empreendedores, o que facilita o
processo de terceirizao, pois no provoca descontinuidade
no trabalho, em virtude de o terceiro j estar familiarizado com
os valores e princpios do cliente);
g) qualificao do terceiro (anlise de fatores como conceito no
mercado,
situao
econmico-financeira,
mentalidade
empresarial adequada ao estabelecimento de parcerias,

experincia, idoneidade, e outros);
h) treinamento (ou apoio ao treinamento do pessoal da
contratada,
principalmente
em
conceitos
bases
de
administrao; preferivelmente nas instalaes da contratante,

pois facilitar a absoro de seus padres de qualidade e a
familiarizao de seus procedimentos);
i) exclusividade (quando um terceiro tem somente um cliente a
garantir-lhe a sobrevivncia, isto pode ser caracterizado como
dependncia
econmica
como
decorrncia,
vnculo
empregatcio. Sugere-se que se incentivem os contratados a
46
terem outros clientes, at os concorrentes diretos, se no
houver nenhuma restrio);
j) auditoria da Qualidade (freqentes, com o estabelecimento de
indicadores de performance do fornecedor, com apresentao
rotineira de comprovantes de quitao de suas obrigaes
fiscais e acompanhadas de consultoria quando necessrio).
Segundo Alvarez (1996) nem sempre o terceiro poder ser tido como parceiro sendo
s vezes considerado mera empresa contratada fornecedora de produtos e servios que no
fazem parte do negcio principal da empresa. Entretanto, quando a terceirizao realizada
de forma a estabelecer parcerias, h uma convergncia de interesses, ocorrendo um maior
relacionamento com uma interao maior entre contratantes e contratadas, agindo e
relacionando-se as partes, como scios do mesmo empreendimento.
2.3 Lacunas (gaps)

Esta seo aborda o conceito de lacuna (gap) partindo do modelo de qualidade em
servio desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), extendendo-o ao
relacionamento entre empresa e terceirizado.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) criaram um modelo de qualidade de servio
que identifica as principais exigncias para a prestao de um servio de alta qualidade. O
modelo identifica cinco lacunas (gaps) que causam problemas na prestao de um servio
(figura 2.2).
47
De acordo com os autores, lacunas (gaps) so as diferenas entre as expectativas dos
usurios e o que realmente oferecido, sendo que os usurios avaliam a qualidade do servio
comparando o que desejam/esperam receber com o que, efetivamente, obtido.
FIGURA 2.2 - MODELO DE QUALIDADE DE SERVIO
Divulgao Boca a Boca
Necessidades Pessoais
Experincia Anterior
Servio Esperado
Consumidor
Lacuna 5
Servio Percebido
Empresa
Lacuna 4
Prestao de Servio
Lacuna 1
Comunicaes
externas com os
consumidores
Lacuna 3
Transformao das
percepes em
especificaes do
Servio
Lacuna 2
Percepes da empresa
sobre as expectativas do
consumidor
FONTE: Adaptado de PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY (1985), BERRY e

PARASURAMAN (1995).
48
No modelo os autores identificam algumas lacunas que devem ser evitadas:
a) lacuna entre a expectativa do consumidor e a percepo da
empresa. Nem sempre a administrao percebe corretamente o
que os consumidores desejam;
b) lacuna entre a percepo da empresa e as especificaes da
qualidade do servio. A administrao pode perceber
corretamente os desejos dos consumidores, mas no adota um
padro de desempenho especfico;
c) lacuna entre as especificaes de qualidade do servio e a sua
execuo. Os funcionrios podem estar mal treinados ou
sobrecarregados e incapazes ou indispostos para atender a um
padro mnimo de qualidade, Podem estar enfrentando padres
conflitantes, como dedicar tempo em ouvir os consumidores e,
ao mesmo tempo, atend-los com rapidez;
d) lacuna entre a execuo do servio e as comunicaes
externas. As expectativas dos consumidores so afetadas por
declaraes de representantes da empresa e anncios;
e) lacuna entre o servio percebido e o esperado. Esta lacuna
ocorre quando o consumidor avalia o desempenho da empresa
de maneira diferente e subestima a qualidade do servio;
Um pensamento anlogo pode ser utilizado no relacionamento interempresas, sendo o

usurio a empresa contratante, e o terceirizado o fornecedor dos servios. As diferenas de
49
percepo, entre o ponto de vista da empresa contratante e do terceirizado, podem prejudicar
o relacionamento interorganizacional. Os fatores-chave para o sucesso do relacionamento,
percebidos pelo terceirizado podem no ser os mesmos que os percebidos pela empresa
contratante. Estas lacunas de percepo (gaps) - podem levar a empresa contratante a
posicionar-se ou tomar decises gerenciais erradas durante o relacionamento com o
terceirizado.
Mais especificamente na prestao de servios, os clientes, o pessoal e os sistemas so
s vezes relacionados uns aos outros de uma forma muito direta, mas com freqncia de
maneira um tanto complexa. Dependendo de quo bem a organizao consiga planejar e
executar inter-relacionamentos, os servios sero bons ou ruins (GRNROOS, 1993). Desta
maneira, falhas nos inter-relacionamentos entre clientes e prestadores de servios
terceirizados, podem ser fatais empresa uma vez que:
"(...) essas empresas subcontratadas sempre desempenham em nome da empresa de
servio ou do fabricante e que, aos olhos do cliente, os erros de uma subcontratada so erros
da empresa original" (GRNROOS, 1993, p.87).
Portanto, a exemplo do trabalho de Parasuraman et al. (1985), o estudo, com a
identificao, anlise e gerenciamento das lacunas de percepo interempresas de maneira a
reduzi-las ou elimin-las, pode contribuir substancialmente com o aumento da qualidade
percebida pelo cliente, neste caso a empresa que contrata os produtos ou servios
terceirizados.
50
2.4 Modelos de relacionamento comprador-fornecedor

Esta seo apresenta uma reviso de alguns modelos e metodologias para pesquisa do
relacionamento interorganizacional. A maioria das publicaes acadmicas reconhece a
importncia do relacionamento nas interaes interorganizacionais e argumentam que em
circunstncias favorveis, as estratgias do "marketing de relacionamento" e do
"relacionamento de compra" so apropriadas para o relacionamento interempresas
(KRALJIC, 1983; JACKSON, 1985).
2.4.1
Anderson e Narus (1990): Fatores de Relacionamento - fabricantes e
distribuidores
Anderson e Narus (1990), em seus estudos sobre os canais de marketing, criaram um
modelo de parceria distribuidor-empresa e fabricante-empresa. Eles definiram a parceira
como
...a compreenso e reconhecimento mtuo que o sucesso de cada empresa depende
em parte da outra empresa, com cada empresa conseqentemente tomando aes
para proporcionar um esforo coordenado focado conjuntamente na satisfao dos
requisitos do mercado consumidor.... (ANDERSON e NARUS, 1990, p. 42).
O objetivo dos autores foi desenvolver um modelo e test-lo no contexto das empresas
fabricantes e das empresas distribuidoras. O modelo no foi desenvolvido para avaliar o
relacionamento entre fabricantes e distribuidores como tal, mas para investigar o inter-
51
relacionamento entre os diferentes fatores chave de relacionamento (como por exemplo:
confiana, comunicao e satisfao do relacionamento).
As questes utilizadas para avaliar as percepes dos fabricantes e as percepes dos
distribuidores, no foram idnticas, mas muito similares, e ambas as vises sobre os fatores de
relacionamento foram medidas. Dois questionrios foram preparados, um para as empresas
distribuidoras (quadro 2.1) e outro para as empresas fabricantes (quadro 2.2). Os autores no
apresentaram uma descrio detalhada de como eles obtiveram cada um dos fatores de
relacionamento.
O quadro 2.1 a seguir apresenta um exemplo das questes sobre relacionamento
utilizadas para avaliar os fatores sob a viso dos distribuidores.
52
QUADRO 2.1 - FATORES-CHAVE RELEVANTES PARA O RELACIONAMENTO SOB

A VISO DOS DISTRIBUIDORES.
Fator do Relacionamento
Pergunta (avaliao em uma escala de sete pontos)
CONFIANA
Baseado em suas experincias passadas e presentes, como

voc caracteriza o nvel de confiana que sua empresa possui
(escala: no confia no fabricante x confia no fabricante x no relacionamento de trabalho com o fabricante X?
confia completamente)
COMUNICAO
(escala: discorda fortemente / concorda fortemente)
O fabricante X deixa sua empresa saber assim que possvel

qualquer problema inesperado com assuntos tais como tempo
de atendimento, programao de entrega ou qualidade do
produto.
COOPERAO
calculada como a soma de:
Nossa empresa ajuda o fabricante X da maneira que ele pede

O fabricante X ajuda nossa empresa da maneira que ns
pedimos
INFLUNCIA PELA EMPRESA PARCEIRA

INFLUNCIA SOBRE A EMPRESA PARCEIRA
Em qual extenso o fabricante X segue qualquer

recomendao que sua empresa faz em considerao ao
marketing e venda de sua linha de produto?
(escala: de forma alguma / em grande extenso)

FUNCIONALIDADE EM CONFLITO
(escala:
aumenta
consideravelmente)
consideravelmente
O fabricante X possui liberdade de escolha para decidir quanta

assistncia e suporte tcnico eles proporcionaro a nossa
empresa para sua linha de produto.
Desentendimentos entre o fabricante X e nossa empresa

__________ a produtividade de nosso relacionamento de
diminui trabalho.
(Nota: Esta questo foi avaliada numa escala de cinco pontos)
SATISFAO
Nosso relacionamento de trabalho com o fabricante X tem sido

infeliz.
DEPENDNCIA RELATIVA
calculada como a diferena entre:
(escala: proibitivo / insignificante)
Em seu julgamento, os custos totais para sua empresa na

troca por outro fabricante competidor na mesma linha de
produto seriam ________.
Em seu julgamento, os custos totais para o fornecedor X na
substituio de sua empresa por outro distribuidor na sua rea
de comrcio seriam _________.
NVEL DE COMPARAO DOS RESULTADOS

(escala: muito acima / muito abaixo)
Os retornos financeiros que nossa empresa obtm com a linha

de produto do fabricante X so ______ do que ns procuramos
na distribuio da linha de produtos.
(Nota: Esta questo foi avaliada numa escala de cinco pontos)
FONTE: Adaptado de ANDERSON e NARUS (1990 p.49).
53
O quadro 2.2 abaixo apresenta um exemplo das questes sobre relacionamento
utilizadas para avaliar os fatores sob a viso das empresas fabricantes.
QUADRO 2.2 - FATORES-CHAVE RELEVANTES PARA O RELACIONAMENTO SOB
A VISO DOS FABRICANTES
Pergunta (avaliao em uma escala de sete

pontos)
CONFIANA

voc caracteriza o nvel de confiana que sua empresa
(escala: no confia no fabricante x confia no fabricante x possui no relacionamento de trabalho com a empresa X?
confia completamente)
COMUNICAO
A empresa X deixa sua empresa saber assim que possvel

qualquer problema inesperado com assuntos tais como fluxo
de caixa, ou outra dificuldade financeira.
COOPERAO
calculada como a soma de:
Nossa empresa ajuda a empresa X da maneira que ele pede

A empresa X ajuda nossa empresa da maneira que ns
pedimos
INFLUNCIA PELA EMPRESA PARCEIRA

(escala: grande / quase nenhuma)
CONFLITO
SATISFAO
A empresa X exerce ______ influncia sobre a maneira que

nossa empresa introduz no mercado nossa linha de produto
atravs de sua empresa.
A empresa X e nossa companhia possuem argumentos
significantes em nosso relacionamento de trabalho.
Nosso relacionamento de trabalho com a empresa X tem
sido infeliz.
DEPENDNCIA RELATIVA
calculada como a diferena entre:
H outros fabricantes disponveis para a empresa X que

vendem linhas de produtos comparveis as nossas.
H outros distribuidores na rea da empresa X que poderiam
prover uma comparvel distribuio de nossos produtos.
NVEL DE COMPARAO DOS RESULTADOS
No total, como voc caracteriza os resultados do

relacionamento de trabalho de sua empresa com a empresa
(escala: muito abaixo de nossas expectativas / excedeu X?
muito nossas expectativas)
FONTE: Adaptado de ANDERSON e NARUS (1990 p.51).

A unidade de anlise foi a empresa (fabricante ou distribuidor), representada por dois
informantes. Os dados da pesquisa foram coletados utilizando-se um questionrio enviado por
e-mail com uma amostragem de 249 empresas distribuidoras e 213 empresas fabricantes.
54
Alm de investigar o inter-relacionamento entre os diferentes fatores-chave de
relacionamento, a pesquisa objetivou a elaborao de um modelo de trabalho em parceria
entre distribuidor e fabricante. Este modelo contm vrias interligaes entre os fatores-chave
de relacionamento descritos nos dois quadros acima. Em princpio, o modelo de ambos,
distribuidor e fabricante, enfatizam a importncia da cooperao, confiana e comunicao,
como centrais para a construo de um relacionamento.
Alguns conceitos tais como dependncia, poder e comprometimento, no aparecem no
modelo dos autores, e a comunicao interorganizacional assumida apenas para o relato de
situaes problema.
Em vez de levar em considerao a dependncia percebida em seus trabalhos sobre
relacionamento, Anderson e Narus (1990) enfatizam a importncia da investigao da
percepo da empresa de sua dependncia relativa em relao a dependncia de seu parceiro
no relacionamento, embora possa ser duvidoso que a pesquisa possa ter capturado
adequadamente essa essncia da dependncia relativa, dada a metodologia aplicada. A
unidade de anlise em seu estudo foi a empresa, e o foco foi a percepo do relacionamento
entre as empresas fabricantes e os seus distribuidores. A dependncia relativa medida no
relacionamento foi baseada em uma percepo de dependncia de uma empresa para outra.
Isto no garante que, por exemplo, a empresa distribuidora esteja habilitada a avaliar com
preciso a dependncia que a empresa fabricante possui em relao a sua empresa.
Mesmo os autores tendo utilizado dois informantes por empresa em sua anlise, h
uma limitao da extenso da pesquisa. O mtodo de pesquisa no permitiu que o pesquisador
controlasse as situaes de resposta e, por exemplo, prevenir que mltiplos informantes
55
respondessem juntos. Os autores tambm reconhecem o aumento dos custos envolvidos em
conduzir uma pesquisa com mltiplos respondentes, mesmo quando utilizado a pesquisa via
e-mail (ANDERSON e NARUS 1990).
2.4.2
Metcalf et al. (1992): Um modelo de interao

O principal objetivo do artigo de Metcalf et al. (1992) operacionalizar os conceitos
de relacionamento troca, cooperao e adaptao que so identificados em seu modelo de

interao (chamado de IMP), e subseqentemente formular alguma hiptese de pesquisa
levando em considerao os inter-relacionamentos entre eles. Finalmente, as hipteses so
testadas no contexto comercial dos fabricantes de avies nos Estados Unidos.
O estudo foi conduzido em um ambiente envolvendo compradores e fornecedores. O
lado da compra foi representado por seis fabricantes americanos de aeronaves, e o lado dos
fornecedores foi representado por um elenco de nove fornecedores.
A pesquisa foi realizada com mltiplos informantes com relacionamentos de compravenda (relacionamento "um-para-um" entre as partes). Como o processo de compra e venda
organizacional freqentemente envolve mltiplas funes, todas as reas (e pessoas)
participantes do processo, foram identificadas e entrevistadas.
A pesquisa dos fatores-chave do modelo de interao utilizada para avaliar os
relacionamentos comprador-fornecedor foi operacionalizada utilizando entre duas e cinco
perguntas por conceito. Em vrios casos, uma escala de cinco pontos foi utilizada para cada
questo e fator-chave (quadro 2.3). Estes fatores chave de relacionamento e suas questes
correspondentes foram adaptadas de Ford (1984).
56
As
hipteses
de
pesquisas
desenvolvidas
neste
estudo
apresentam
inter-
relacionamentos entre diferentes fatores relacionais. Os resultados sugerem, primeiramente,

que a troca social e de informaes conduzem cooperao. Segundo, a cooperao entre
compradores e vendedores afeta sua voluntariedade para realizar adaptaes. Alm disso, a
importncia percebida do produto encoraja adaptaes (por ex. investimentos) de uma parte
sobre a outra. Finalmente a troca de informaes tambm foi encontrada como facilitador das
adaptaes (METCALF et al. 1992).
Embora esta pesquisa no tivesse o objetivo de investigar as caractersticas e a
situao dos relacionamentos individuais entre compradores e fornecedores, ela tambm pode
ser utilizada neste contexto. Altos ndices nos fatores do modelo de interao (troca,
cooperao e adaptao) sugerem um tipo de relacionamento desenvolvido, enquanto baixos
ndices sugerem um relacionamento mais convencional entre comprador e fornecedor.
A pesquisa foi conduzida utilizando-se mltiplos informantes e envolvendo
organizaes compradoras e fornecedoras. Este tipo de abordagem permitiu num nvel
detalhado de abordagem, a anlise das diferenas de percepo entre as mltiplas partes
envolvidas na compra interorganizacional.
Os dados foram consolidados de acordo com o grupo de respostas das empresas
compradoras e fornecedoras e reunidas em um grupo nico (METCALF et al 1992).
Enquanto esta consolidao aumenta a validade estatstica do teste, impossibilita a
investigao das diferenas de percepo entre o pessoal de compras e o pessoal de pesquisa e
desenvolvimento, por exemplo.
57
QUADRO 2.3 - O MODELO DE INTERAO IMP: FATORES E PERGUNTAS
Construo do Modelo de Interao IMP
Pergunta (avaliao em uma escala de sete

pontos)
IMPORTNCIA DO PRODUTO
Em termos do sucesso da mquina em questo neste

estudo, assistncia tcnica (qualidade do produto, servio do
(escala: Nem importante nem sem importncia, importante, produto, confiabilidade do produto, entrega oportuna) ...
muito importante, absolutamente importante (essencial)).
(Nota: Esta medida avaliada em uma escala de quatro
pontos)
Em termos do sucesso da mquina em questo neste
estudo, esta forma(molde) ...
(Nota: Esta medida avaliada em uma escala de quatro
pontos)
TROCA DE INFORMAO
O comprador/vendedor normalmente fornece documentao

tcnica em detalhes essenciais.
A informao tcnica fornecida pelo comprador/vendedor
freqentemente inadequada.
TROCA SOCIAL
Ns gostamos de negociar com o comprador/vendedor.
O comprador/vendedor tem uma boa compreenso dos

nossos problemas como compradores/vendedores.
Ns temos total confiana na informao que nos
fornecida pelo comprador/vendedor.
O comprador/vendedor geralmente tem uma
compreenso de como nossa companhia funciona.
pobre
difcil fazer amizades com compradores/vendedores e

pessoas
tcnicas
da
companhia
dos
compradores/vendedores.
COOPERAO
Compradores
de
mercado
da
companhia
dos
vendedores/compradores cooperam fielmente conosco.
Compradores/vendedores
das
companhias
dos
vendedores/compradores freqentemente nos contatam.
Vendedores/compradores respondem rapidamente nosso
pedido.
O comprador/vendedor est particularmente interessado em
acompanhar como os produtos dos vendedores so usados.
ADAPTAO
O comprador/vendedor est freqentemente interessado em

unir atividades de desenvolvimento do produto.
O comprador/vendedor est freqentemente receptivo em
nos oferecer novas solues tcnicas.
O comprador/vendedor freqentemente sugere que ns
participemos das coordenadas dos nossos planos de
produo.
FONTE: Adaptado de FORD (1984 p.103-104).
58
2.4.3
Morgan e Hunt (1994): Confiana e comprometimento

Morgan e Hunt (1994) investigaram a avaliao dos relacionamentos atravs da
perspectiva do marketing de relacionamento. De acordo com a definio dos autores,

"Marketing de relacionamento se refere a todas as atividades de marketing direcionadas para
estabilidade, desenvolvimento, e manuteno do sucesso das trocas relacionais" (MORGAN
e HUNT, 1994, p.22). Em seus estudos, os autores no descrevem em detalhes o que eles
consideram sucesso das trocas relacionais.
A pesquisa teve o objetivo de investigar o papel do comprometimento, do
relacionamento e da confiana como variveis mediadoras dos relacionamentos de sucesso,
no sendo utilizada para avaliar os relacionamentos interorganizacionais ou identificar tipos
diferentes de relacionamento. O estudo foi conduzido no contexto das empresas de venda de
pneus a varejo, utilizando uma pesquisa survey por correspondncia que produziu 204
respostas vlidas. A unidade de anlise foi o relacionamento fabricante-varejista e suas
caractersticas de relacionamento (Quadro 2.4).
Os autores criaram uma amostra dos tipos de medidas/questes utilizadas para avaliar
diferentes caractersticas de relacionamento. O resultado geral da pesquisa indicou que a
confiana e o comprometimento so a chave para o sucesso de um relacionamento
cooperativo. A confiana conduz ao comprometimento, e ambos comprometimento e
confiana so antecedentes da cooperao (MORGAN e HUNT 1994).
H algumas limitaes no estudo de Morgan e Hunt (1994). A primeira que somente
houve a participao de um informante por empresa, o que pode ter influenciado os
resultados. Segundo, os fatores de relacionamento foram avaliados somente do lado do
59
varejista. No foi o propsito do estudo chegar a concluses profundas sobre o estado dos
relacionamentos individuais fabricante-varejista, e no se pode deixar de observar que a
natureza dos fatores crticos para o relacionamento no possui apenas um lado. Por exemplo,
a avaliao dos fatores comunicao, cooperao e diviso de valores da perspectiva do
fabricante, deve acrescentar discernimentos adicionais na natureza dos fatores de
relacionamento percebidos pelo varejista.
60
QUADRO 2.4 - FATOR DO RELACIONAMENTO DE MORGAN E HUNT
CONFIANA E COMPORTAMENTO OPORTUNISTA
Questes (avaliao em uma escala de 7 pontos)

Em nosso relacionamento, meu maior fornecedor no pode
ser confivel a todo o momento.
Em nosso relacionamento, pode-se contar com meu maior
fornecedor para fazer o que certo.
Em nosso relacionamento, meu maior fornecedor tem alta
integridade.
Para alcanar seus prprios objetivos, algumas vezes meu
fornecedor altera os fatos rapidamente.
Para alcanar seus prprios objetivos, algumas vezes meu
fornecedor promete fazer coisas sem realmente faz-las
mais tarde.
COMUNICAO
Em nosso relacionamento, meu maior fornecedor nos

mantm informados de novos desenvolvimentos.
Em nosso relacionamento, meu maior fornecedor comunica
bem suas expectativas pelo nosso desempenho.
COOPERAO & VALORES DIVIDIDOS & CONFLITOS Como voc caracterizaria a cooperao entre voc e seu
FUNCIONAIS
fornecedor em relao s seguintes atividades?
(escala: de forma alguma cooperativa / muito cooperativa)
1. Publicidade Cooperativa Local/Regional

2. Nvel de Relao
Por favor, indique o grau no qual voc acredita que (1) seu
fornecedor concordaria com as seguintes afirmaes, e (2)
voc concordaria com as seguintes afirmaes.
1. Ser bem sucedido nos negcios, freqentemente
necessrio se comprometer com a tica.
2. Se um empregado descoberto tendo se envolvido em
um comportamento no tico que resulte principalmente num
ganho pessoal (ao invs de um ganho corporativo), ele ou
ela deveria ser prontamente reprimido.
No futuro, diferenas de opinio entre mim e meu fornecedor

provavelmente sero vistas como apenas uma parte do
negcio e resultaro em benefcios para ambos.
COMPROMISSO & PROPENSO A DEIXAR
O relacionamento que minha empresa tem com meu maior

fornecedor algo que estamos comprometidos.

fornecedor algo que minha empresa pretende manter
indefinidamente.
fornecedor merece o mximo de esforo da nossa empresa
para manter.
(escala: muito alto / muito baixo).
O que voc acha das chances de sua empresa terminarem

esse relacionamento nos prximos seis meses?
esse relacionamento no prximo ano?
esse relacionamento nos prximos dois anos?
FONTE: Adaptado de MORGAN e HUNT (1994 p.34-35).
61
2.4.4
Mohr e Spekman (1994): Atributos de relacionamento

Mohr e Spekman (1994) realizaram uma pesquisa sobre os fatores de sucesso do
relacionamento, com respeito aos atributos, ambiente de comunicao, e tcnicas de resoluo

de conflitos. Os autores investigaram as caractersticas do relacionamento de sucesso em um
contexto dos relacionamentos fabricante-distribuidor. Mais especificamente, a unidade de
anlise foi o relacionamento entre um negociante de computadores e um de seus fornecedores
(isto , um fabricante de computadores). A pesquisa foi conduzida utilizando uma pesquisa
por correspondncia survey que produziu 102 respostas para anlise.
Em sua pesquisa, os autores definiram a parceria como "estratgia til de
relacionamentos entre empresas independentes que dividem metas compatveis, esforando-se
pelo benefcio mtuo, e reconhecem um alto nvel de interdependncia mtua".(MOHR e
SPEKMAN 1994, p. 135).
Os fatores pesquisados para a avaliao dos atributos de parceira foram
operacionalizados utilizando-se de 2 a 8 questes em uma escala de cinco pontos para cada
atributo da parceria (Quadro 2.5). Em contraste com o estudo de Morgan e Hunt (1994), Mohr
e Spekman (1994) provm uma lista completa de fatores de relacionamento e questes
correspondentes.
O resultado da pesquisa indica que coordenao, comprometimento, confiana,
comunicao qualidade, compartilhamento de informao, participao, resoluo conjunta de
problemas, a preveno ou tticas severas de resoluo de problemas, precedem o sucesso em
um relacionamento de parceria. (MOHR e SPEKMAN, 1994). Uma lista similar de fatores
associados com um relacionamento de sucesso encontrada, por exemplo, em Wilson (1995).
62
Embora esta anlise de parceria no tenha sido utilizada para avaliar os relacionamentos de
parceria como tal, ela pode ser bem aplicada neste contexto. Em princpio, altos ndices em
cada atributo de parceria indicam uma parceira forte e de sucesso. Correspondentemente,
baixos ndices nos atributos de parceria caracterizam uma parceria fraca e de pouco sucesso.
Os dados sobre os atributos de parceria foram coletados somente do ponto de vista do
varejista. Sem a perspectiva do fabricante possvel apenas o retrato de um dos lados da
realidade da parceria. Alm disto, somente um respondente por varejista foi selecionado. Um
conjunto maior de entrevistados por organizao poderia acrescentar uma maior profundidade
para a anlise.
63
QUADRO 2.5 - ATRIBUTOS DA PARCERIA

Atributo da Parceria
COMPROMISSO
(escala: discorda
fortemente / concorda
fortemente)
COORDENAO
(escala: discorda
fortemente)
CONFIANA
Pergunta (avaliao em uma escala de cinco pontos)

Ns gostaramos de suspender o transporte do produto deste fabricante (escala-invertida)
Ns estamos muito comprometidos em transportar os produtos deste fabricante.
Ns temos um compromisso mnimo com este fabricante (escala -invertida).
Programas de nvel local so bem coordenados com os programas nacionais do fabricante.
Ns sentimos como se nunca soubssemos o que devemos fazer ou quando devemos fazer para este
fabricante.
Nossas atividades com o fabricante so bem coordenadas.
Ns confiamos que as decises do fabricante sero proveitosas para os nossos negcios.
(escala: discorda
fortemente)
Ns sentimos que no conseguimos um negcio justo com este fabricante.
INTERDEPENDNCIA
(escala: discorda
fortemente)
Se ns quisssemos, poderamos mudar facilmente para outro fabricante (escala-invertida).
Este relacionamento marcado pelo um alto grau de harmonia.
Se o fabricante quisesse, poderia mudar facilmente para outro revendedor (escala-invertida).
QUALIDADE DE
COMUNICAO
A que extenso voc sente que sua comunicao com este fabricante :
PARTICIPAO
Nossa opinio e conselhos so procurados por este fabricante.
(escala: discorda
fortemente)
(escala: oportuna / inoportuna); (escala: exata / inexata); (escala: adequada / inadequada); (escala:
completa / incompleta); (escala: crvel / no crvel).
Ns participamos em conjunto de metas e prognsticos com este fabricante.

Ns ajudamos o fabricante no planejamento de suas atividades.
So incentivadas sugestes nossas por este fabricante.
COMUNICAO
(escala: discorda
fortemente)
Ns dividimos propriamente informao com este fabricante.

Ns informamos o fabricante antecipadamente as necessidades de mudana.
Nesse relacionamento, esperado que qualquer informao que possa ajudar o outra parte ser
passada.
Espera-se das partes que mantenham a outra parte informada sobre acontecimentos ou mudanas que
possam afetar a outra parte.
esperado que as partes forneam informao somente segundo acordo especificado (escala-invertida).
Ns no oferecemos muita informao em relao aos nossos negcios ao fabricante (contagemreversa)
O fabricante nos mantm completamente informados sobre questes que afetam nossos negcios.
Este fabricante divide propriamente informao conosco (e.x., sobre produtos em desenvolvimento).
TCNICAS DE
RESOLUO DE
CONFLITOS
Supondo que existam alguns conflitos sobre questes polticas e programa, e em como voc implementa
os programas dos fabricantes, Como so freqentemente os seguintes mtodos usados para resolver
tais conflitos?
(escala: muito freqente

/ infreqente)
Plano sobre o problema / Tentativa persuasiva por cada parte / Soluo de problema comum /
Palavras severas/desagradveis/speras / Arbitragem externa / Dominao imposta pelo fabricante
FONTE: Adaptado de MOHR e SPEKMAN (1994 p.151-152).
64
2.4.5
Lambert et al. (1996): Nveis de parceria

Tal qual Mohr e Spekman (1994), Lambert et al. (1996) tambm pesquisaram os
relacionamentos interorganizacionais da perspectiva da parceria nos relacionamentos. Em

termos gerais, eles definiram os relacionamentos de parceria como
...um relacionamento de negcios ajustado, baseado na confiana mtua, abertura,
diviso de riscos e recompensas que objetiva vantagens competitivas, resultando em
desempenho nos negcios maior do que o conseguido pelas empresas
individualmente (LAMBERT et al., 1996, p. 2).
Lambert et al. (1996) desenvolveram uma tipologia de relacionamento interempresas e

um modelo de avaliao de parcerias, atravs da anlise das caractersticas de um
relacionamento j existente ou ainda pretendido. Essas caractersticas evidenciadas pelos
autores recomendam ateno com a efetivao do relacionamento, pois partem da preposio
que, embora benficas, as parcerias tm de ser adequadas a situaes particulares, devido ao
dispndio de recursos que exige, inclusive de tempo e esforo para o entendimento mtuo.
Desejavelmente, um relacionamento de parceria deve ser estabelecido de forma mais
consciente e com maior grau de racionalidade possvel, sem desconsiderar os aspectos
humanos envolvidos.
A tipologia de relacionamentos, criada pelos autores (figura 2.3), proposta como
indo da extenso comercial, aos trs tipos de parceria (I, II, III), joint ventures e integrao
vertical.
65
FIGURA 2.3 - TIPOS DE RELACIONAMENTOS INTEREMPRESAS

Parcerias
Extenses
Comerciais
Tipo I
Tipo II
Tipo III
Joint Ventures
Integrao
Vertical
FONTE: Adaptado LAMBERT et al. (1996 p. 2).
No relacionamento caracterizado como extenso comercial, tipicamente, um vendedor

oferece servios/produtos padronizados a uma ampla variedade de clientes com condies e
termos padres. A relao termina quando a troca termina, embora as trocas possam ocorrer
por um longo tempo.
Quanto s parcerias:
Tipo I: As empresas envolvidas se reconhecem mutuamente como parceiros, numa
base limitada, as organizaes coordenam suas atividades e planejamento, e a parceria tem um
foco de curto prazo, envolvendo somente uma diviso ou rea funcional dentro de cada
organizao;
66
Tipo II: H o relacionamento alm da coordenao de atividades para integrao.
Embora no possuindo um carter "eterno", as parcerias possuem um horizonte de longo
prazo. Este tipo de parceria envolve mltiplas divises e funes das empresas envolvidas.
Tipo III: As empresas compartilham um nvel significativo de integrao operacional.
Cada parte encara a outra como uma extenso de sua prpria empresa. Normalmente neste
tipo de parceria, no existe uma data final para trmino da parceria.
Por
sua
vez,
joint
ventures
envolvem
normalmente
alguma
forma
de
compartilhamento de propriedade entre as empresas e a integrao vertical esta relacionada

com a aquisio de uma empresa por outra.
Alm de meramente classificar as parcerias, Lambert et al. (1996) tambm definem
um conjunto de componentes da parceria e nveis de componentes de parceria, os quais
correspondem aos tipos de parceria citados (Quadro 2.6). A avaliao de cada componente da
parceria pode classificar do baixo ao alto nvel, indicando assim a fora do componente da
parceria.
Na descrio dos nveis dos componentes acima, "baixo" corresponde a parceria do
tipo1, "mdio" a parceria tipo2, e "alto" parceria do tipo 3. Esta classificao aplicvel ao
estabelecimento de parcerias e ao diagnstico das parcerias j existentes. (LAMBERT et. al.
1996).
67
QUADRO 2.6 - NVEIS DOS COMPONENTES DA PARCERIA
COMPONENTE DA PARCERIA
BAIXO
MDIO
ALTO
A Confiana limitada a crena de que cada

parceiro ir desempenhar honestamente e
eticamente
Muito limitada, usualmente somente para
questes crticas da tarefa ou projeto.
Ao parceiro dada mais confiana do que

aos outros, visto como fornecedor mais
favorecido".
Conduzida mais regularmente, realizada
em mltiplos nveis; geralmente aberta e
honesta.
implcito, total confiana; confiana no

deve ser remunerada.
Dia-a-dia
Organizao
Conduzida sobre uma base ad-hoc, entre

indivduos.
Nmero limitado de comunicaes

programadas, alguma rotinizao.
Mtodo sistematizado de comunicao pode

ser manual ou eletrnica, os sistemas de
comunicao esto interligados.
Equilbrio
Primeiramente em uma via
Duas vias, mas desequilibrado.
Fluxo de informao equilibrado em duas

vias
Eletrnica
Uso de sistemas individuais
Diviso
A atividade de parceria representa uma

diviso muito pequena do negcio para cada
parceiro
Modificao
conjunta
de
sistemas
individuais
A atividade representa uma diviso
modesta de negcio para no mnimo um
parceiro
Desenvolvimento e customizao conjunta

da comunicao eletrnica
A atividade coberta pelo relacionamento
representa um negcio significante para
ambas as partes.
Valor agregado
O relacionamento cobre somente uma ou

poucas etapas de valor agregado (funes)
Mltiplas funes, as unidades esto

envolvidas no relacionamento.
Mltiplas funes e as unidades esto

envolvidas; a parceria extende-se a todos os
nveis de ambas as organizaes.
Atividades crticas
Somente atividades que so relativamente

sem importncia para o sucesso do parceiro
Esto includas atividades que so

importantes para o sucesso de cada
parceiro
Esto includas atividades que so crticas

para o sucesso de cada parceiro
Estilo
Sobre a base ad-hoc
Regularmente programado
Sistemtico: Programado e ad-hoc
CONFIANA
Confiana
COMUNICAO
No-rotineira
ESPAO
PLANEJAMENTO
DIVISO DE RISCOS/
RECOMPENSAS
Planejada como parte do relacionamento;

ocorre em todos os nveis; dividindo elogios
e crticas; as partes falam a mesma
linguagem".
Nvel
Foco no projeto/tarefa
Foco no processo
Contedo
Diviso de planos existentes
Desempenho
conjunto,
estratgias em conflito.
Foco no relacionamento
Tolerncia
perda
Comprometimento
com o ganho
Baixssima tolerncia perda
Alguma tolerncia de perda imediata
Voluntariedade limitada para ajudar a outra

parte a ganhar
Voluntariedade para ajudar a outra parte a

ganhar
Desejo de ajudar a outra parte ganhar
Comprometimento
com honestidade
A honestidade avaliada por transao
A honestidade seguida ano a ano
A honestidade medida ao longo da vida do

relacionamento
eliminando
Desempenho conjunto e em mltiplos nveis,

incluindo alta-gerncia; Objetivo mesclar
as estratgias; cada parte participa no
planejamento de negcio da outra.
Alta tolerncia de perda imediata
As
medidas
de
desempenho
desenvolvidas independentemente
e os resultados so divididos
so
Medio
As medidas de desempenho so
desenvolvidas
e divididas; focado no desempenho
individual da empresa.
As
medidas
de
desempenho
so
conjuntamente desenvolvidas e
divididas; foco no relacionamento e no
desempenho conjunto.
Habilidade
para
realizar mudanas
As partes podem sugerir mudanas para o

sistema do outro
As partes podem mudar o sistema do

outro aps aprovao
As partes podem realizar mudanas para

cada sistema do outro sem aprovao
COMPROMETIMENTO
Comprometimento
com o sucesso do
outro
Comprometimento
para
relacionamento de longo-prazo
Comprometimento para um o sucesso dos

parceiros em longo prazo; prevalece atravs
de funes e nveis em ambas organizaes.
ESTILO
CONTRATO
Moldado no tempo
Comprometimento de cada parte

especfica para transao ou projeto;
confiana
deve
ser
constantemente
remunerada".
Cobre um pequeno perodo de tempo
Cobre um longo perodo de tempo
Os contratos so muitos gerais em natureza

e so por tempo indeterminado, ou
alternativamente
o
relacionamento
baseado num aberto de mos.
Cobertura
Os contratos so especficos em natureza
Os contratos so mais gerais em natureza
Financeiro
H baixo ou nenhum investimento das duas

partes
Pode conjuntamente permitir

de baixo valor
Os contratos no especificam deveres ou

responsabilidades; somente explicita a
filosofia bsica que guia o relacionamento.
Vantagens de alto valor podem ser
conseguidas conjuntamente
Tecnologia
Sem
desenvolvimento
produtos/tecnologia
H alguns projetos conjuntos e pode

haver algum planejamento de pesquisa e
desenvolvimento conjunto
H significativo desenvolvimento conjunto:

atividade de pesquisa e desenvolvimento
regular e significante.
Pessoas
Troca limitada de pessoal
Extensa troca de pessoal
Participao na outra parte
CONTROLE
OPERAES
CONJUNTAS
INVESTIMENTO
DE
DO
conjunto
de
FONTE: Adaptado de LAMBERT et al. 1996, p.12.
um
vantagem
68
Nos estudos de Lambert et al. (1996), so consideradas importantes no s os
componentes e os tipos de parceria correspondentes, mas tambm os drivers e os facilitadores,
em termos de motivao e outros elementos que permitem a formao e manuteno de uma
parceria de sucesso.
Os drivers de parceria so definidos como as razes que compelem parceria, que
pode incluir eficincias de custo, servios ao consumidor, vantagens de marketing, e
estabilidade/crescimento do lucro. Facilitadores da parceria, por outro lado, incluem fatores
ambientais de suporte que reforam o crescimento da parceria, tais como comparabilidade
corporativa, diviso de competidores e de clientes finais (LAMBERT et al. 1996).
Os resultados de Lambert et al. (1996) so baseados em estudos de casos detalhados
de 18 relacionamentos, tendo o relacionamento como unidade de anlise. Foram conduzidas
60 entrevistas de profundidade com representatividade de ambas as empresas envolvidas no
relacionamento.
Servindo ainda de recomendao para trabalhos futuros, Lambert et al. (1996, p.12)
afirmam que Pesquisas futuras sobre parcerias devem ter a dade do relacionamento como a
unidade de anlise mnima.
2.4.6
Sinclair et al. (1996): Caractersticas dos modelos de parceria

Um exemplo da evoluo do estudo dos relacionamentos interorganizacionais a
classificao dos diferentes modelos de relacionamentos colaborativos entre clientes e

fornecedores de Sinclair et al. (1996). Eles investigaram um conjunto de diferentes tipos de
69
relacionamentos colaborativos classificando a dicotomia do relacionamento distante e a
integrao vertical.
Os autores identificaram quatro modelos diferentes de relacionamentos colaborativos,
os quais foram testados empiricamente em um contexto fabricao-indstria:
a) o modelo de demanda;
b) o modelo de auditoria;
c) o modelo de desenvolvimento de fornecedor;
d) e o modelo de parceria.
A unidade de anlise da investigao foi a empresa e suas atividades relacionadas de
relacionamento com fornecedores. A amostragem da pesquisa foi coletada utilizando um
questionrio enviado por e-mail resultando 190 respostas utilizveis das empresas de
fabricao com fbricas na Inglaterra. Do total de pesquisados, aproximadamente 80% eram
Ingleses, enquanto 10% eram de outra localidade da Europa e 6% com origem nos USA.
Sinclair et al. (1996) caracterizaram cada modelo de relacionamento colaborativo em
funo de quatro dimenses: verificao, atividades suporte, o desenvolvimento de atividades
conjuntas e relacionamentos limitados. No estudo no h uma definio explcita destes
conceitos, mas eles so os fatores chave implcitos em cada modelo de relacionamento do
quadro 2.7 que descreve os modelos de relacionamento em termos destas quatro dimenses.
Os modelos empricos de relacionamento discutidos anteriormente se baseiam em
dimenses muito similares, principalmente orientao ambiental, tais como confiana,
comprometimento e diviso de valores, bem como caractersticas mais tangveis como
cooperao, comunicao e diviso de riscos/recompensas. As dimenses de Sinclair et al.
70
(1996), ainda que diferentes em termos de terminologia, tambm poderiam ser consideradas
portadoras de caractersticas similares aos outros modelos.
Os autores argumentam que o desenvolvimento do relacionamento segue um trajeto
evolucionrio de relacionamentos mais simples e adversos a modelos mais colaborativos e de
parceria. Em princpio, o "modelo de demanda", indica um tipo mais adverso e mais distante
de relacionamento com o fornecedor, enquanto as caractersticas de "parceria" indicam um
tipo de relacionamento mais desenvolvido e colaborativo.
Os modelos foram testados de maneira a se verificar se os relacionamentos reais entre
clientes e fornecedores poderiam apresentar estas caractersticas. Esta investigao emprica
mostrou que das empresas entrevistadas, 20 utilizavam o modelo de demanda, 121 o modelo
de auditoria, e 42 o modelo de desenvolvimento do fornecedor: algumas destas ltimas
apresentaram caractersticas de parceria (SINCLAIR et al. 1996, 72). Permaneceu obscuro o
modelo de relacionamento das outras 7 empresas restantes.
Na parte emprica do estudo, os autores admitem que as respostas podem ter sido
tendenciosas em relao s empresas que tiveram ateno particular s suas relaes com
fornecedores. (SINCLAIR et al. 1996). Metodologicamente, tambm, o estudo um tanto
problemtico, uma vez que as concluses foram baseadas somente na perspectiva do
comprador em relao ao relacionamento interorganizacional. Alm disso, a utilizao de
apenas um informante por empresa pode no ter proporcionado um desenho exato das
operaes do comprador no relacionamento interorganizacional. Sinclair et al. (1996)
discutem neste artigo o papel da cultura e a combinao das culturas em relao s parcerias.
Na seo de anlise, eles no consideram o papel da cultura do respondente (ingls, outro
71
europeu ou americano) ao interpretar os dados obtidos. Eles tambm enfatizam a importncia
da confiana como a base para o desenvolvimento do relacionamento, mas no incluem isto
explicitamente em suas caractersticas do modelo de relacionamento.
QUADRO 2.7 - MODELOS DE RELACIONAMENTO E CARACTERSTICAS DOS
MODELOS
MODELO COLABORATIVO DE RELACIONAMENTO

ATIVIDADE
VERIFICAO
ATIVIDADES DE
SUPORTE
Modelo
Demanda
Modelo de Auditoria
Modelo de
Desenvolvimento do
fornecedor
Parceria
Produz e entrega
especificao:
verificao
posterior;
pode
utilizar padres
BS/ISO.
Verificao anterior cobrindo

a sada da produo e
processos de controle da
qualidade
Verificao das entradas

para controlar o processo:
requerida alta avaliao
para
medio
do
desempenho
Reduzida
verificao,
mas
monitoramento,
pontos de checagem;
pode ser testado pelo
mercado em intervalos.
Somente
informaes
bsicas
Informao estendida para

ordens futuras; emprstimo
de ferramentas, treinamento
limitado, possibilidade de
visitas de aprendizagem.
Diviso de expertise dos Mais provvel de ser

sistemas,
difuso
de mtua, em duas vias,
tcnicas de gerncia, p. ex. com suporte de recursos.
SPC, TQM; treinamentos e
visitas intensificadas.
Explora o escopo para

extenso
dos
produtos,
potencial de flexibilidade;
limitao de resoluo de
problemas
a
questes
tcnicas.
Desenvolvimento conjunto
em P&D; times conjuntos
de resoluo de problemas:
desenvolvimento de novos
produtos,
melhoria
de
processos.
Mais
nfase
no
desenvolvimento
conjunto, tratamento dos
problemas de
forma
mais aberta; aumento na
diviso de informaes.
Contratos
Continuidade dos pedidos
fechados
para sujeita
a
avaliao
do
produtos
e desempenho;
prospeco
tempos
para expanso dos negcios.
especficos
Aumento do senso de
flexibilidade,
interdependncia
sobre
atividades; horizonte de
tempo aberto.
Horizonte
de
tempo
ilimitado; resoluo de
problemas
com
aprendizado
conjunto;
estrutura de governana
desenvolvida.
DESENVOLVIMENTO Inexistente
DE ATIVIDADES
CONJUNTAS
LIMITES DO
RELACIONAMENTO
da
FONTE: adaptado de SINCLAIR et al. 1996, p.66.
72
2.4.7
Janda et al. (2002): Orientao relacional

O estudo de Janda et al. (2002) tem em vista a identificao do impacto da orientao
relacional no relacionamento entre comprador-fornecedor em uma crescente compra de

produtos de qualidade, reduo de aquisio e custos de possesso, e finalmente a satisfao
do relacionamento. Os autores definiram a orientao relacional como a construo integrada
compreendendo cinco aspectos chave: flexibilidade do fornecedor, assistncia do fornecedor,
fornecimento de informaes para o fornecedor, monitorao do fornecedor e expectativas de
continuidade. Eles desenvolveram um modelo e um conjunto de hipteses de pesquisas com
base na orientao relacional, produto qualidade, custos de possesso, custos de aquisio e
construo da satisfao.
A investigao emprica foi conduzida no contexto das empresas de manufatura
americanas. Somente as empresas compradoras foram representadas, e somente um
informante por empresa, apesar do fato de que a unidade de anlise foi a dade de
relacionamento comprador fornecedor. O mtodo de pesquisa foi baseado em uma pesquisa
survey com 157 respostas utilizveis (JANDA et al., 2002). Tal qual outros estudos revisados
anteriormente, Janda et al. (2002) prov somente uma amostra dos itens utilizados para medir
cada um dos fatores de orientao relacional. O quadro 2.8 apresenta somente os fatores do
modelo e a amostra medida.
Os resultados deste estudo sugerem que a orientao relacional est positivamente
relacionada com a compra de produtos de qualidade. Alm disso, segundo o estudo dos
autores, o aumento da orientao relacional resulta na diminuio dos custos de aquisio e
possesso. Finalmente, todos os fatores aparentam levar satisfao do relacionamento.
73
Este estudo somente envolveu o lado dos compradores no relacionamento, com
somente um informante provendo as caractersticas do relacionamento. Como em outros
estudos de caracterstica similar, resultados mais equilibrados talvez fossem encontrados se
envolvidos os fornecedores. A utilizao de mltiplos informantes tambm poderiam ter
agregado valor ao estudo.
QUADRO 2.8 - ELEMENTOS COM ORIENTAO RELACIONAL
ELEMENTO DA ORIENTAO RELACIONAL
Amostra Medida/Questo
(avaliada em uma escala de sete pontos)
FLEXIBILIDADE DO FORNECEDOR
(escala: concorda fortemente/discorda fortemente)
ASSISTNCIA DO FORNECEDOR
INFORMAO FORNECIDA AO FORNECEDOR
MONITORAMENTO DO FORNECEDOR
Este fornecedor flexvel nas respostas aos pedidos

realizados.
O fornecedor realiza esforos para ajudar-nos durante as
emergncias.
Ns mantemos nossos fornecedores informados dos planos
de produo.
Ns monitoramos nveis de inventrio do fornecedor.

EXPECTATIVA DE CONTINUIDADE
Ns esperamos que nosso relacionamento com este

fornecedor se d por longo tempo.
FONTE: Adaptado de JANDA et al. 2002, p.415.
74
2.4.8
Abratt e Kelly (2002): Fatores de Sucesso entre Parcerias

O foco de interesse dos estudos de Abratt e Kelly (2002) so os fatores de sucesso
entre parcerias cliente-fornecedor. Considerando o gerenciamento das contas-chave, as

percepes dos fornecedores e de seus principais clientes.
A populao de pesquisa consiste em fornecedores e seus principais clientes na frica
do Sul (ABRATT e KELLY, 2002). As indstrias representadas incluem servios mdicos,
varejo e bancos. Num total, 98 clientes-chave e 92 fornecedores-chave responderam uma
pesquisa survey com apenas um informante por empresa envolvida. A unidade de anlise foi a
percepo de compradores e fornecedores com estratgias de gerenciamento de contas-chave
(key-acounts). As empresas envolvidas foram selecionadas na base da indstria de
informaes, e atravs de referncias corporativas, de empresas que tiveram implementado o
gerenciamento de contas-chave no mnimo h um ano (ABRATT e KELLY, 2002).
O propsito do estudo dos autores no foi avaliar os relacionamentos entre
compradores e fornecedores como tal. Alm dos elementos focados na avaliao das
percepes do programa de gerenciamento de contas, as medies utilizadas tambm possuem
caractersticas que podem ser utilizadas para avaliar os relacionamentos entre compradores e
fornecedores. O quadro 2.9 a seguir lista todas as questes de pesquisa utilizadas no estudo
dos autores, agrupadas quando possvel para representar confiana, comunicao, cooperao,
diviso de risco/recompensa e comprometimento. Cada questo foi avaliada em uma escala
Likert de cinco pontos, e a mesma foi utilizada para avaliar as percepes de compradores e
fornecedores.
75
Os resultados da pesquisa sugerem que ambos fornecedores e compradores possuem
percepes similares dos fatores chave de sucesso numa parceria cliente-fornecedor. Alm
disso, os resultados sugerem que ambos compradores e vendedores consideram a
comunicao (isto , a diviso de informao confidencial), confiana e comprometimento
como fatores chave de sucesso num relacionamento de parceria (ABRATT e KELLY, 2002).
Ao contrrio de outras pesquisas sobre relacionamentos interorganizacionais, Abratt e
Kelly (2002) envolveram compradores e fornecedores para a construo da avaliao do
relacionamento. Eles tambm descreveram completamente as questes e medies aplicadas
no estudo dos fatores chave para uma parceria de sucesso. As respostas de compradores e
fornecedores foram agrupadas e analisadas estatisticamente.
76
QUADRO 2.9 - FATORES DE SUCESSO EM PARCERIAS CLIENTE-FORNECEDOR
COMPONENTE DO
RELACIONAMENTO
CONFIANA
QUESTO (Avaliao em uma escala de cinco pontos)

escala: 1=discorda fortemente / 5=concorda fortemente
3. A formao de relacionamentos interpessoais prximos entre gerentes de contas-chave e
seus clientes-chave essencial para o sucesso do relacionamento em longo prazo.
5. Parcerias entre cliente-fornecedor usualmente resultam em violao do contrato.
13. Gerentes de contas-chave devem ter fortes habilidades interpessoais, por. Ex. o tipo certo
de personalidade e confiabilidade.
15. O gerente das contas-chave deve ser visto com um alto nvel de integridade de maneira a
ser confivel pelo cliente-chave.
COMUNICAO
10. importante para os gerentes e seus clientes-chave dividir informaes confidenciais com
referncia a questes que podem influenciar sua operao.
COOPERAO
1. Os gerentes das contas-chave devem possuir habilidade para identificar problemas e prover
solues dentro de suas contas.
2. O gerente deve ter um bom conhecimento do da direo estratgica dos clientes.
6. importante para o gerente antecipar-se s necessidades futuras de seus clientes.
8. O gerente deve compreender as principais preocupaes dos clientes.
9. Os gerentes devem ser familiares com quem so os competidores dos clientes-chave, e
qual o impacto eles possuem em seus negcios.
21. Os clientes-chave esto normalmente cientes que seus principais fornecedores criaram
uma maneira nica de gerenciar o relacionamento entre eles e seus clientes-chave
DIVISO
RISCOS/REMUNERAO
COMPROMETIMENTO
DE 7. possvel para os clientes-chave quantificar o valor adicional agregado aos servios que o
gerente fornece a eles.
4. importante para a gerncia executiva (alm dos gerentes de contas) tornar-se envolvida
no negcio do cliente.
17. Quando necessrio, os gerentes de contas disponibilizam seus recursos da empresa para
seus clientes, isto equipamentos conhecimento e pessoal.
19. A gerncia executiva executa um papel essencial no relacionamento cliente-fornecedor.
OUTROS
11. Os gerentes devem ter habilidades de negociao afiadas.

12. Os clientes compreendem a razo para o desenvolvimento de parcerias entre clientefornecedor
14. Os gerentes geralmente esto apropriadamente bem vestidos para os clientes.
16. Os gerentes possuem a autoridade necessria e mandato para negociar com os
problemas dos clientes e fornecer as solues apropriadas.
18. Os clientes esto dispostos a aceitar benefcios adicionais (outros custos alm do produto
ou servio) quando negociam contratos de longo-prazo com seus principais fornecedores.
20. importante para os clientes-chave compreender as prticas gerenciais e os princpios
dos gerentes de conta.
22. Os clientes-chave esto interessados somente em quanto o produto ou servio ir custar
quando em negociao com seus principais fornecedores.
FONTE: adaptado de ABRATT e KELLY 2002, p.471.
77
2.4.9
Outros modelos de relacionamento interorganizacional

Stuart e Mcctcheon (1995) investigaram possveis fontes de problemas no
estabelecimento de alianas com fornecedores. Este estudo compara diferenas perceptivas

entre amostras combinadas de compradores e fornecedores comprometidos com o
relacionamento. Segundo os autores alianas com fornecedores so caracterizadas pelo
comprador, por exemplo, fornecendo maior informaes sobre aquisies futuras, futuras
mudanas de desenho e planos de longo prazo. O fornecedor tambm tipicamente mais
envolvido com as atividades de pesquisa e desenvolvimento, e o comprador possui uma
grande diviso de volume de pedidos ao fornecedor em um determinado perodo de tempo. Os
autores argumentam que tanto o comprador como os fornecedores devem ter percepes
similares com referncia ao nvel de aliana, como ilustrado na figura 2.4 abaixo.
FIGURA 2.4 - PERCEPES POSSVEIS DAS ALIANAS ENTRE FORNECEDORCOMPRADOR

Alta
Percepo do
comprador quanto ao
grau da aliana
Combinao pobre
Boa combinao
Alta aliana
Boa combinao
Baixa Aliana
Combinao pobre
Baixa
Alta
Baixa
Percepo do vendedor quanto ao grau da aliana
FONTE: STUART e MCCUTCHEON (1995 p.4).
78
A unidade de anlise no estudo de Stuart e Mccutcheon (1995) foi o emparelhamento
do relacionamento comprador-fornecedor. A investigao emprica foi conduzida em
Midwest, Estados Unidos, e os entrevistados foram escolhidos atravs de um catlogo
industrial amplamente conhecido na regio. A amostra original consiste de 980 executivos de
compras, e finalmente 88 relacionamentos "comprador-fornecedor" de vrias indstrias e
tipos de empresas, para a anlise. Havia apenas dois fatores de relacionamento medidos, os
quais foram avaliados utilizando mltiplas questes de pesquisa em uma escala Likert de
cinco pontos. A primeira medida foi a extenso da resoluo de problemas comuns que
ocorriam, e a outra foi a extenso da diviso dos benefcios adquiridos (STUART e
MCCUTCHEON, 1995).
Um pensamento similar foi apresentado antes por Krapfel et al. (1991) em seu tipo de
relacionamento comprador-vendedor e seu mapeamento do modo de gerncia. A
fundamentao para este estudo foi o conceito de valor do relacionamento, como base para a
determinao do tipo de relacionamento. Apesar da tentativa para operacionalizar os
conceitos desenvolvidos, o estudo est mais interessado com conceitos e definies, e no foi
includa nenhuma investigao emprica sobre relacionamento. Hogan (2001), por outro lado,
tambm estudou o "valor
esperado do relacionamento" baseado na avaliao da
probabilidade dos benefcios de reduo de custo, just-in-time e programas de envolvimento

inicial com fornecedor.
Ellram (1995) introduziu um "guia gerencial para desenvolvimento e implementao
de aquisio de parcerias". Ainda que seu estudo no tenha uma parte emprica, ele ilustra
79
toda a cadeia de passos necessrios para estabilizar e tambm manter relaes de parceria com
os fornecedores (figura 2.5).
Ellram (1995, p. 14) enfatiza a importncia de estabelecer uma fundao slida "a qual
constri um relacionamento forte e contnuo baseado na confiana mtua, diviso, e
comprometimento. Uma parceria funcionar somente se benfica para ambas s partes." Na
fase de estabelecimento do modelo de cinco fases, os elementos relacionais "leves" do
relacionamento aparecem como sendo de importncia crtica ao sucesso da implementao da
parceria. Na fase final do guia, o relacionamento avaliado somente com base em critrios
"pesados" de desempenho, tais como qualidade, confiabilidade e custo (ELLRAM, 1995). Em
outras palavras, o guia de Ellram no leva em considerao os elementos "leves" relacionais
aps o estabelecimento da parceria. Uma combinao entre os critrios "leves" e "pesados"
poderia dar uma avaliao mais exata do desempenho econmico do relacionamento, e uma
indicao do estado das caractersticas relacionais da parceria.
80
FIGURA 2.5 - AS CINCO FASES NO DESENVOLVIMENTO E EVOLUO DA

AQUISIO DE PARCEIROS
Fase 1 Fase Preliminar
Estabelecer a necessidade estratgica
Formar o time
Confirmar o suporte da alta gerncia
Fase 2 Identificar parceiros potenciais

Determinar o critrio de seleo
Identificar parceiros potenciais
Fase 3 Exibir e selecionar

Contatar parceiros potenciais
Avaliar os parceiros
Deciso
Fase 4 Estabelecer o relacionamento

Documentar expectativas/contatos
Prover alto nvel de ateno
Fornecer pronto retorno
Fase 5 Avaliar a parceria

Continuar no nvel corrente
Expandir / Construir o relacionamento
Reduzir / dissolver a interao
FONTE: ELLRAM (1995 p.2).

Os estudo dos relacionamentos entre compradores e fornecedores japoneses foi
relativamente popular nas ltimas duas dcadas. Como por exemplo, Hines (1996a, 1996b)
investigando ativamente redes no contexto das indstrias automotivas japonesa. Ao contrrio
81
do foco em um relacionamento simples entre comprador-fornecedor, ele investigou as redes
de fornecedores em mltiplas indstrias e formulou uma lista de caractersticas tpicas de
rede. De acordo com Hines (1996a, p.19), um modelo de rede "derivado da observao das
melhores prticas de relacionamento entre compradores e fornecedores ao redor do mundo,
mas particularmente do Japo". Uma rede caracterizada como "uma estrutura encadeada
com uma forte confiana nas pequenas empresas", na qual os membros da rede esto
comprometidos em relaes prximas e de longo prazo caracterizadas por altos nveis de
franqueza, confiana e diviso de lucros. Alm disto, a interao entre os compradores e os
vendedores no limitada compra e venda, pois o relacionamento freqentemente envolve
alta vantagem de especificidade, pesquisa bilateral e desenvolvimento de atividades (HINES
1996b).
Segundo o estudo de Mcivor et al. (1998) sobre as mudanas no relacionamento entre
fornecedores e fabricantes de veculos na Europa, houve a adoo por parte dos fabricantes
europeus de caractersticas de parceria utilizadas tipicamente pelo estilo japons. Esta
mudana ocasionou a reduo do nmero de fornecedores, ao mesmo tempo em que
modificou fundamentalmente a maneira com que os negcios se realizavam com os
fornecedores restantes. Neste caso, o relacionamento de parceria protege o fornecedor do alto
rigor da competio no mercado fornecedor, particularmente se o fornecedor comprometido
com apenas uma empresa compradora. Por outro lado, a empresa compradora ou contratante
pode beneficiar-se da segurana do fornecimento, de um maior controle sobre os custos, alm
da melhoria da qualidade do produto ou servio contratado.
82
Apesar da extensa pesquisa sobre redes, os resultados so mais descritivos do que
prticos na anlise de relacionamentos comprador-fornecedor. Em vez de focar em um
relacionamento simples entre comprador-fornecedor, o modelo de redes descreve as
caractersticas de toda a rede de relacionamento de fornecedores centrados em uma empresa
focal.
O modelo de rede pretende ter alta efetividade (HINES, 1996a), todavia os registros da
indstria japonesa e automotiva demonstram que a rede pode tambm falhar em produzir
resultados superiores em tempos de srias baixas econmicas. Uma conseqncia disto foi a
recente aquisio da Nissan pela Renault (DORAN, 2000). Alm disto, a aplicabilidade do
modelo japons alm do ambiente cultural japons ou similar, tem sido questionado
(TURNBULL et al., 1992).
Metodologicamente, o estudo de Hines et al. (1996b) envolve organizaes
compradoras e vendedoras, mas utilizando somente um informante. Alm disso, os autores
no fornecem uma amostra das questes utilizadas para avaliar os fatores de relacionamento
sob investigao. A metodologia descrita nos artigos no permite ao leitor reutilizar a mesma
pergunta de pesquisa ou avaliar a validade da pesquisa conduzida.
2.4.10
Concluindo
as
observaes
sobre
os
modelos
de
avaliao
dos
relacionamentos interorganizacionais
Os modelos de avaliao de relacionamentos apresentados so exemplos tpicos de
como as pesquisas empricas sobre relacionamento tm sido abordadas e conduzidas
recentemente. Alguns dos estudos so realizados atravs de questionrios enviados por e-mail
83
com grande nmero de respondentes, e alguns baseados em estudo de caso com entrevistas
com poucos informantes.
Algumas pesquisas sobre parceria levam em considerao apenas um lado das
percepes sobre o relacionamento, e Lambert et al. (1996, p. 12) enfatizam que "pesquisas
futuras sobre parcerias devem possuir a dade da parceria como uma unidade mnima de
anlise".
O mtodo de pesquisa por e-mail utilizado em algumas das pesquisas sobre
relacionamento pode resultar em m interpretao dos respondentes, ainda que, em princpio,
estas pesquisas permitam um grande nmero de respondentes. Outra questo que pesquisas
sobre parceria possuem tipicamente poucos informantes, algumas vezes envolvendo apenas
um por empresa.
Detalhes da operacionalizao dos fatores de relacionamento so, em alguns casos,
deixados de lado. Por exemplo, Anderson e Narus (1990), Morgan e Hunt (1994), Stuart e
Mccutcheon (1995), e Janda et al. (2002), fornecem apenas amostras das questes para cada
fator do relacionamento. Isto limita a oportunidade do leitor em avaliar a pesquisa.
Os resultados dos estudos sobre os inter-relacionamentos entre diferentes fatores de
relacionamento possuem um forte consenso. Alguns pesquisadores argumentam que a
confiana conduz comunicao, ao passo que outros escritores argumentam que a
comunicao conduz confiana. Por exemplo, Dwyer et al. (1987) hipotetisa implicitamente
que a confiana causa a comunicao, enquanto Morgan e Hunt (1990), argumentam que a
comunicao leva confiana. Anderson e Narus (1990) alegam que a cooperao o
antecedente causal da confiana, ao passo que Morgan e Hunt (1994) afirmam que o
84
comprometimento e a confiana so antecedentes da cooperao. Para alguns, confiana e
comprometimento so as variveis chaves para um relacionamento de trabalho, enquanto
outros enfatizam a dependncia e no reconhecem o comprometimento como varivel chave.
Lambert et al. (1996) sugerem que os parceiros em um tipo de parceria muito
desenvolvido de parceria Tipo III realizam seus planos conjuntamente e em nveis mltiplos.
A comunicao ocorre em todos os nveis, e as partes "falam a mesma lngua". Ambas as
partes so tambm altamente comprometidas com seus parceiros atravs de funes e nveis
de ambos os lados. O escopo do Tipo-II de parceria envolve mltiplas funes, unidades e
nveis em ambas organizaes. Lambert et al. (1996) e Janda et al. (2002) reconhecem o
papel do desenvolvimento dos relacionamentos interorganizacionais em possibilitar e suportar
o sucesso das atividades de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Por sua vez, o marketing de relacionamento afirma que
...para comunicar-se com os clientes, essencial que a empresa estabelea uma
comunicao intrafirma, particularmente entre todas as funes individuais e
corporativas que possuem papis diretos no gerenciamento de relacionamentos com
clientes especficos ou grupos de clientes (PARTVATIYAR e SHETH 2000, p.22).
Este argumento deve ser igualmente aplicado para fornecedores e o gerenciamento

dos relacionamentos com fornecedores.
Finalmente, parece que o uso de mltiplos informantes algo obrigatrio na pesquisa
do desenvolvimento de relacionamentos, no somente entre organizaes, mas tambm dentro
delas, de maneira a produzir um quadro mais compreensivo e significativo. Investigaes
sobre os inter-relacionamentos entre os diferentes fatores chave de relacionamento, tambm
85
parecem produzir conflitos de resultados, e parece limitado o consenso em quais fatores chave
de relacionamento so realmente aplicveis a cada contexto do relacionamento de negcios.
2.5 O Relacionamento empresa-terceirizado

H vrios tipos de relacionamento entre compradores e fornecedores, e evidentemente
alguns tipos so mais apropriados em certas situaes do que em outras. O propsito deste
estudo no identificar os diferentes tipos de relaes interempresas, mas estudar as lacunas
de percepo no relacionamento entre empresa e terceirizado, investigando os
relacionamentos interorganizacionais sob a perspectiva da empresa que contrata e do
terceirizado que fornece seus servios.
Esta seo aborda alguns fatores que influenciam a percepo existente entre
comprador
fornecedor
(empresa
terceirizado),
observando
relacionamento
interorganizacional numa situao especfica de uma nica empresa contratante e vrios

terceirizados. Inicialmente, so analisados o contexto da cadeia de suprimentos e o poder de
negociao, a influncia dos fatores relacionais, e finalmente, os componentes relacionais
mais importantes.
2.5.1
Lacunas de percepo e o poder de negociao

Primeiramente, analisado o contexto da cadeia de suprimentos, onde a empresa
contratante e o terceirizado possuem diferentes posies em termos de acesso a parceiros

alternativos e potencialidades. Um contexto especfico da cadeia de suprimentos impacta no
86
poder de negociao entre a empresa contratante e o terceirizado, e um desequilbrio na
posio de negociao causa lacunas (gaps) de percepo entre os parceiros (figura 2.5). Estas
lacunas de percepo podem influenciar negativamente o relacionamento e afetam o
desempenho da terceirizao.
Lax e Sebenius (1986) definem o poder de negociao como sendo a habilidade do
negociador em alterar o conjunto da negociao favoravelmente, influenciando o resultado da
negociao. Enquanto que Dwyer et al. (1987) vem como a habilidade de uma parte para
vencer acomodaes da outra parte em uma situao de barganha ou negociao. Yan e Gray
(1994) consideram duas fontes para o poder de negociao, contexto e recurso. O poder de
negociao de uma parte baseado no contexto vem da disponibilidade das alternativas que
esta parte possui. Por exemplo, o negociador que pode ter mais acesso a outras alternativas
tem um maior poder de negociao do que a outra parte com pouca opo (FISHER e URY,
1991; BACHARACH e LAWLER, 1984). De outro lado, a teoria da dependncia dos
recursos postula que a possesso ou controle de um recurso crtico constituiu poder nas
relaes interorganizacionais (HARRIGAN e NEWMAN, 1990).
FIGURA 2.5 - CONTEXTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DESEMPENHO DA

TERCEIRIZAO
Contexto da Cadeia de
Suprimentos Posicionamento
e potencialidades CompradorFornecedor
Poder de
Negociao
Lacunas (gaps)
de percepo
Relacionamento
interempresas
Desempenho
da
Terceirizao
87
So sugeridos trs tipos de configurao da terceirizao em uma cadeia de

suprimentos vistos da perspectiva da empresa contratante:
a) a competio entre terceirizados, onde a cadeia produtiva
possui vrios fornecedores competindo por uma empresa
contratante;
b) a competio entre empresas contratantes, onde h mltiplos
contratantes que competem por poucos fornecedores;
c) competio complexa, onde h mltiplos fornecedores e
mltiplas empresas contratantes competindo entre si de
maneira complexa.
A competio entre terceirizados considera uma cadeia de suprimento onde h
mltiplos fornecedores competindo entre si para o fornecimento a pouco(s) comprador(es), ao
passo que, h mltiplos compradores que algumas vezes competem para obteno de
qualidade de fornecimento de pouco(s) fornecedor(es) numa competio entre empresas
contratantes. Finalmente, pode ser considerada uma cadeia de suprimentos onde h mltiplos
compradores e fornecedores que competem entre si de uma maneira complexa.
Nesta pesquisa, conforme ilustrado na figura 2.6, considerada uma nica empresa
contratante que terceiriza servios de vrias empresas terceirizadas. Este contexto especfico
possui um impacto significativo nos resultados da pesquisa, pois o nmero de compradores de
um fornecedor envolvidos na cadeia de suprimento crucial para a influncia na percepo
entre os participantes da cadeia.
88
FIGURA 2.6 - COMPETIO ENTRE TERCEIRIZADOS
Terceirizado T1
Terceirizado T2
Empresa
Contratante
Terceirizado Tn
Em uma cadeia de suprimentos, que envolve uma empresa contratante e seus

terceirizados, isto , uma terceirizao com competio entre os terceirizados, pode ser
assumido que os terceirizados esto competindo para melhor servir um comprador
monopolstico. Neste contexto, de acordo com a classificao de Yan e Gray (1994), o
comprador tem maior poder de negociao que baseado no contexto, j que possui mais
alternativas do que os fornecedores.
2.5.2
Os fatores relacionais
De maneira a atender a empresa contratante, o terceirizado deve possuir potencial
produtivo alm do componente relacional. H diferentes idias sobre quais fatores so os

principais ingredientes do potencial produtivo, Skinner (1978) sugere quatro elementos:
preo, qualidade, entrega e flexibilidade, enquanto outros autores adicionam outros fatores a
lista tais como inovao (LEONG et al., 1990), segurana (FERDOWS e DE MEYER, 1990)
e servio (KIM e ARNOLD, 1993). Estes fatores adicionais podem ser considerados como
89
parte dos quatro elementos bsicos de Skinner (1978). Por exemplo, servio como parte da
qualidade e entrega, inovao como parte da qualidade e flexibilidade e a segurana como
parte da entrega e flexibilidade.
De forma geral, a percepo de quais so os fatores mais importantes ligados
diretamente produo varia de acordo com o binmio "Produto x Mercado". Assim,
dependendo do produto ou servio a ser produzido, com suas respectivas exigncias de
mercado, diferentes fatores produtivos sero percebidos como mais ou menos importantes na
percepo da empresa contratante e na percepo do terceirizado. Por exemplo, uma empresa
que comercializa produtos de baixa complexidade e alta rotatividade como injetados plsticos
vendidos a R$ 1,99, possivelmente pode elencar o preo como fator percebido mais
importante, enquanto que, por outro lado, uma rede de hotis pode perceber a qualidade do
atendimento a seus clientes como fator produtivo de maior importncia.
Outro ponto considerado que alm das caractersticas relacionadas especificamente
produo, as caractersticas do relacionamento compartilhadas pelo comprador e fornecedor
(foco deste trabalho) podem influenciar fortemente o sucesso da terceirizao.
Para este estudo, so considerados apenas os fatores relacionais percebidos tanto do
ponto de vista da empresa contratante quanto do ponto de vista do terceirizado, pois de
maneira geral, os fatores produtivos possuem atributos mais objetivos, e so variveis de
acordo com o binmio "Produto x Mercado", enquanto os fatores relacionais possuem uma
caracterstica mais subjetiva, sendo mais complexa a sua determinao.
Para a definio destes fatores relacionais, foram pesquisadas informaes sobre os
fatores de sucesso, pr-condies e critrios para relacionamentos de parceria, de diversos
90
artigos acadmicos, de maneira a estabelecer um conjunto geral dos critrios para um
relacionamento desenvolvido (cfe Captulo 2 - Fundamentao terico-emprica).
Neste estudo, comunicao, confiana, cooperao, comprometimento e diviso de
riscos/recompensas foram selecionados para o estudo das lacunas de percepo entre empresa
e terceirizado.
Estes componentes relacionais e suas percepes formam, num contexto
interorganizacional, a base de anlise conceitual para a investigao dos relacionamentos
interorganizacionais entre empresas contratantes e terceiros.
Devido caracterstica subjetiva dos fatores relacionais, cada componente relacional comunicao, confiana, cooperao, comprometimento e diviso de riscos/recompensas -
apresentado e discutido abaixo, levando em considerao o ambiente do relacionamento
interorganizacional (empresas e terceirizados).
2.5.3
Comunicao
Em relacionamentos desenvolvidos, como por exemplo em parcerias, a comunicao e
a troca de informaes precisam ser claras, francas e abertas em todos os nveis

organizacionais atravs de todas as reas funcionais. Anderson e Narus (1990) definem
comunicao como "uma diviso formal e informal de informao significativa e oportuna
entre as empresas" (ANDERSON e NARUS, 1990, p.44).
A diviso de informaes entre os parceiros deve incluir informaes tcnicas e
estratgicas de maneira a facilitar a tomada de deciso e o planejamento conjunto.
91
(GRAHAM et al. 1994) para encorajar a resoluo de problemas conjuntamente (SPEKMAN,
1988), e para reduzir a incerteza, bem como aumentar o controle (MALONI e BENTON,
1997). Uma comunicao aberta tambm ajuda a construir a confiana mtua e a
compreender melhor o negcio do parceiro e sua maneira de trabalho (ELLRAM, 1991). A
comunicao entre as partes ajuda o desenvolvimento do relacionamento, cria confiana, e
fornece informao sobre a necessidade de cada parceiro e conhecimento sobre suas
operaes, facilitando assim atividades colaborativas e cooperativas (PARVATIYAR e
SHETH, 2000).
2.5.4
Confiana
Anderson e Narus (1990) definem a confiana como "a crena da empresa que outra
companhia ir desempenhar aes que resultaro em resultados positivos para ela, bem como
no ter aes inesperadas que resultem em resultados negativos" (ANDERSON e NARUS,
1990, p.45).
Alm do aspecto da credibilidade percebida, Doney e Cannon (1997) colocam a
benevolncia como outra dimenso. Os autores definem benevolncia como: quanto uma
parte genuinamente interessada no bem-estar da outra parte, e motivada em procurar
ganhos mtuos.
Segundo Morgan e Hunt (1994), a confiana reduz a probabilidade de trmino do
relacionamento, porm algumas pesquisas tais como as de Doney e Cannon (1997) tambm
sugerem que a confiana (no fornecedor) tem pouca ou nenhuma relevncia para os
compradores durante a seleo dos fornecedores. Para estes autores, os compradores parecem
92
se basear em medidas mais objetivas, sendo os fatores relacionados com a produo mais
importantes do que os fatores relacionais (mais subjetivos) para a deciso.
Para Morgan e Hunt (1994), confiana e comprometimento fornecem a chave para
relacionamentos cooperativos, e de acordo com Ellram e Edis (1996), "confiana mtua
forma a base para um relacionamento de trabalho forte" (ELLRAM e EDIS, 1996, p.28), ou
seja, sem confiana no h um relacionamento verdadeiro de parceria.
luz da teoria dos custos de transao, a confiana no considerada um componente
chave para o desenvolvimento de um relacionamento, sendo considerado o oportunismo como
sendo a caracterstica fundamental (WILLIAMSON, 1985). De acordo com a teoria dos
custos de transao, contratos escritos e imposies devem ser as prticas preferidas.
Por outro lado, de acordo com a teoria do marketing de relacionamento, confiana e
comprometimento so reconhecidos como fatores que afetam claramente o sucesso do
relacionamento, sendo determinantes para seu sucesso ou fracasso (MORGAN e HUNT,
1994).
2.5.5
Cooperao
A cooperao se refere a situaes em que as partes trabalham juntas para o
atingimento de metas mtuas (ANDERSON e NARUS, 1990). SPEKMAN (1988) afirma

ainda que a cooperao interempresas constri relaes "ganha-ganha".
Spekman et al. (1988) fazem uma distino entre os termos "cooperao" e
"colaborao", e sugere um movimento do primeiro para o segundo. Segundo Mentzer et al.
93
(2001) a cooperao o "namoro" e a colaborao o "casamento". Em seus estudos, apesar
de algumas diferenas de interpretao, os autores tratam os dois termos com conceitos mais
ou menos iguais.
De acordo com a teoria dos custos de transao, a cooperao entre os parceiros
focada apenas na transao, isto , no ato da compra e venda, sendo que o comprador e o
vendedor aspiram em manter suas independncias em todas as reas de negcio. J em relao
teoria do marketing de relacionamento, a cooperao reconhecida como fator importante
para o sucesso do relacionamento, sendo a cooperao refletida na interdependncia e
interao do relacionamento (PARVATIYAR e SHETH , 2000).
2.5.6
Comprometimento
De acordo com Dwyer et al. (1987, p.19) "o comprometimento refere-se a promessa
implcita ou explcita de continuidade relacional entre aos parceiros". Morgan e Hunt (1994)
descrevem o comprometimento como o desejo em manter o relacionamento e a confiana que
a outra parte tambm trabalhar para mant-la.
Segundo Ellram (1991), uma parceria deve ser construda sobre um forte
comprometimento de ambas as partes, e o que especialmente importante o
comprometimento da alta gerncia alm, de uma filosofia que encoraje a parceria.
2.5.7
Diviso de Riscos/Recompensas
Desde que o ambiente de negcios passou a mudar rapidamente, fornecedores bem
como compradores sentiram a necessidade de ter um tipo de esquema formal para permitir
94
que ambos os parceiros dividam os riscos associados com o ambiente de mudanas. A diviso
de riscos, bem como de recompensas, est diretamente ligada aos arranjos cooperativos em
que as partes se enganjaram. Em relacionamentos desenvolvidos os riscos e as recompensas
so conjuntamente divididos entre as partes, numa base "ganha-ganha" (ANDERSON e
NARUS, 1990; SPEKMAN, 1988). Alm disto, o desempenho do fornecedor (ou mesmo do
relacionamento) medido de maneira a determinar se os riscos ou recompensas so
atribuveis s falhas ou aos sucessos respectivamente. De maneira que o relacionamento
caminhe para o longo-prazo, deve haver benefcios para ambos os parceiros, e estes benefcios
provindos de uma forte colaborao, devem naturalmente exceder os benefcios adquiridos se
as empresas trabalhassem individualmente. O valor a ser dividido pode vir de diferentes
formas, tais como na tecnologia, acesso ao mercado, informao, custos de operao mais
baixos para o comprador e fornecedor, e ainda preos baixos (WILSON, 1995).
A teoria dos custos de transao no reconhece a diviso de riscos e recompensas em
seus modelos, e a teoria do marketing de relacionamento trata a diviso de riscos e
recompensas como importantes para o relacionamento, sendo diretamente relacionada com a
satisfao mtua das empresas.
2.5.8
Sntese dos fatores relacionais

O quadro abaixo resume a discusso sobre os fatores relacionais entre empresa e
terceirizados, e os conceitos utilizados em relao s investigaes recentes sobre os

relacionamentos interorganizacionais.
95
QUADRO 2.10 - OS FATORES DO RELACIONAMENTO E ABORDAGENS
TERICAS/EMPRICAS
FATORES DO
RELACIONAMENTO
FATORES
RELACIONAIS
COMPONENTE DO
RELACIONAMENTO
ABORDAGEM TERICA/EMPRICA
COMUNICAO
Utilizada em: ANDERSON e NARUS (1990), METCALF et al.

(1992), MORGAN e HUNT (1994), MOHR e SPEKMAN (1994),
LAMBERT et al. (1996) e ABRATT e KELLY (2002).
CONFIANA
ANDERSON e NARUS (1990), MORGAN e HUNT (1994), MOHR

e SPEKMAN (1994), LAMBERT et al. (1996) e ABRATT e KELLY
(2002).
COOPERAO
ANDERSON e NARUS (1990), METCALF et al. (1992), MORGAN

e HUNT (1994), MOHR e SPEKMAN (1994), LAMBERT et al.
(1996) e SINCLAIR et al. (1996).
COMPROMETIMENTO
MORGAN e HUNT (1994), MOHR e SPEKMAN (1994), LAMBERT

et al. (1996)
DIVISO
DE ELLRAM (1995), LAMBERT et al. (1996)
RISCOS/RECOMPENSAS
Os fatores de relacionamento entre empresa-terceirizado so relativamente bem

conhecidos nas pesquisas tericas e empricas recentes. Para este estudo, foram entrevistados
mltiplos informantes de ambas as empresas de maneira a se obter um viso compreensiva
dos relacionamentos entre empresa e terceirizado, identificando os fatores chave para o
sucesso do relacionamento do ponto de vista da empresa contratante e do ponto de vista do
terceirizado. No quadro abaixo, so mostradas as questes avaliadas em uma escala de sete
pontos.
96
QUADRO 2.11 - FATORES DO RELACIONAMENTO E AS QUESTES AVALIADAS
FATORES DO
RELACIONAMENTO
COMPONENTE DO
RELACIONAMENTO
COMUNICAO
escala: 1=pouco importante
7=muito importante
Questes (avaliao em uma escala de sete pontos)

Baseado em suas experincias passadas e presentes, qual a
importncia da comunicao para o relacionamento de trabalho
/ com as empresas terceirizadas?
Baseado em suas experincias passadas e presentes, qual a
importncia da comunicao para o relacionamento de trabalho
com a empresa contratante?
CONFIANA

escala: 1= pouco importante / no relacionamento de trabalho com o terceirizado?
7= muito importante
no relacionamento de trabalho com a empresa contratante?
FATORES
RELACIONAIS
(Questes fechadas)
COOPERAO
escala: 1= concorda fortemente /
7= discorda fortemente
COMPROMETIMENTO
Minha empresa acredita que a cooperao fundamental para o

relacionamento com o terceirizado.
Minha empresa acredita que a cooperao fundamental para o
relacionamento com a empresa contratante.
Minha empresa acredita que estar comprometido com o
terceirizado fundamental para o relacionamento.

Minha empresa acredita que estar comprometido com a
empresa contratante fundamental para o relacionamento.
DIVISO DE
RISCOS/RECOMPENSAS
Os riscos e as recompensas devem ser igualmente divididos

entre nossa empresa e o terceirizado.
Os riscos e as recompensas devem ser igualmente divididos
entre nossa empresa e a empresa contratante.
97
3. METODOLOGIA
Na pesquisa cientfica a tomada de deciso, bem como a concepo do que deve ser
realizado, deve ser fundamentado na lgica racional e eficaz, atravs de um procedimento
formal, com mtodo de pensamento reflexivo que requer um tratamento cientfico.
De acordo com Cooper e Schindler (2003, p.33), "Uma boa pesquisa gera dados
confiveis, sendo derivada de prticas conduzidas profissionalmente e que podem ser usadas
com segurana na tomada de deciso gerencial". Para isso, necessrio que haja uma
metodologia bem definida, baseada em padres do mtodo cientfico.
Ferrari (1992, p. 19) destaca que o mtodo cientfico implica utilizar de forma
adequada a reflexo e a experimentao, pois "um mtodo um procedimento racional e
arbitrrio de como atingir determinados resultados".
Este captulo apresenta o mtodo utilizado, a forma de levantamento dos dados, as
regras utilizadas para a explicao e validao dos fatos e da validade de suas generalizaes,
alm das limitaes desta pesquisa.
3.1 Caracterizao da pesquisa

Nesta pesquisa, optou-se por uma abordagem de estudo de mltiplos casos, de carter
exploratrio. O objetivo geral foi o de investigar as lacunas (gaps) de percepo no
relacionamento entre contratante e fornecedor, identificando as diferenas e semelhanas
entre os casos escolhidos, procurando assim, indicar oportunidades de melhoria na gesto do
inter-relacionamento empresa-terceirizado.
98
Segundo VOSS et al. (2002, p.3),
Um estudo de caso uma histria de um fenmeno passado ou atual, obtida
atravs de mltiplas fontes de evidncia. Pode incluir dados obtidos atravs de
observao direta, entrevista sistemtica, bem como de arquivos pblicos ou
privados.
Para Cooper e Schindler (2003), os estudos de caso colocam mais nfase em uma
anlise contextual completa de poucos fatos ou condies e suas inter-relaes, sendo que
uma nfase em detalhes fornece informaes valiosas para soluo de problemas, avaliao e
estratgia. Chizzotti (1991) considera que o estudo de caso uma caracterizao abrangente
para designar uma diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso
particular ou de vrios, com o propsito de organizar um relatrio ordenado e crtico, ou
avaliar uma experincia analiticamente, a fim de tomar decises ou propor uma ao
transformadora. Assim, o caso considerado como unidade significativa do todo e, por isso,
suficiente tanto para fundamentar um julgamento fidedigno quanto para propor uma
interveno.
Segundo Yin (2001), um projeto de pesquisa constitui a lgica que integra os dados
coletados s preposies (questes iniciais) e em ltima anlise s suas concluses. O
propsito principal evitar a situao em que as evidncias obtidas no remetem s questes
iniciais de pesquisa. Um projeto de pesquisa pode ser pensado como um esquema de
pesquisa, e pode ser composto por cinco componentes:
a) as questes de um estudo;
b) suas proposies, se houver;
c) sua(s) unidade(s) de anlise;
99
d) a lgica que une os dados s proposies; e
e) os critrios para se interpretar as descobertas.
Para Yin (2001), tratar desses cinco componentes precedentes
de
projetos
de
pesquisa, forar o incio da formulao de uma teoria preliminar relacionada ao seu tpico
de estudo. Os contatos de campo relevantes dependem da compreenso ou da teoria
do que est sendo estudado, da a importncia da elaborao da teoria, anterior
realizao de qualquer coleta de dados. O desenvolvimento de teorias no apenas facilita
a fase da coleta de dados como tambm o nvel no qual ocorrer a generalizao dos
resultados do estudo de caso, caracterizado como "generalizao analtica".
Este trabalho possui uma perspectiva transversal, uma vez que foram observados os
fatores-chave para o sucesso do relacionamento da terceirizao e suas lacunas, em um
determinado ponto no tempo. O perodo de estudo considerado o ano de 2005. O nvel de
anlise o organizacional, e a unidade de anlise, a organizao.
Quanto abordagem, a presente pesquisa pode ser classificada como exploratria,
tendo em vista que objetiva proporcionar uma viso aproximativa do tema e cujo produto
final possa ser explorado posteriormente por intermdio de procedimentos mais
sistematizados (GIL, 1999).
A parte terica foi realizada atravs de pesquisa bibliogrfica resgatando as obras que
abordam o marketing de relacionamento, a troca interorganizacional, o relacionamento
comprador-fornecedor e a terceirizao, de forma a estabelecer um referencial terico para a
conduo do estudo de mltiplos casos.
100
A parte emprica foi conduzida baseada num protocolo de pesquisa. O protocolo para
estudo de caso contm os procedimentos de campo e as regras gerais a serem seguidas. Ele
utilizado como uma das tticas principais para se aumentar a confiabilidade da pesquisa e
destina-se a orientar o pesquisador ao conduzir o estudo de caso. Segundo Yin (2001), o
protocolo deve apresentar as seguintes sees:
a) viso geral do projeto do estudo de caso (objetivos, questes,
leituras importantes, etc.);
b) procedimentos de campo (credenciais de acesso aos locais do
estudo de caso, fontes gerais de informaes, etc.);
c) questes do estudo de caso (questes especficas que devem
ser mantidas em mente ao coletar os dados, uma planilha para
disposio dos dados, e as fontes de informao em potencial,
etc.);
d) guia para relatrio do estudo de caso (resumo, especificao de
quaisquer informaes bibliogrficas e outras documentaes).
3.2 Populao e Amostra
O universo para esta pesquisa de campo foi constitudo por organizaes com atuao
nacional, que possuem atividades ou esto instaladas na cidade de Curitiba/Regio
Metropolitana e que terceirizam total ou parcialmente atividades de servios possuindo
mltiplos terceirizados competindo pelo fornecimento ao contratante.
A populao da pesquisa foi constituda de uma empresa que faz parte do setor
industrial metal-mecnico, uma empresa do setor Financeiro e outra do segmento
101
Petroqumico (todas utilizando intensamente a terceirizao em reas importantes tais como
processamento de dados, manuteno eltrica, instalao mecnica, etc.). Assim, o mtodo
utilizado para a composio da amostra foi por julgamento, onde de acordo com GIL (1999,
p.104), "O pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam,
de alguma forma, representar o universo. Aplica-se este tipo de amostragem em estudos
exploratrios ou qualitativos, onde no requerido elevado nvel de preciso".
Para a seleo dos entrevistados foi adotado um procedimento de carter intencional
por julgamento, j que os membros da amostra (empresas a serem estudadas) foram
selecionados para atender a alguns critrios pr-definidos, sem a preocupao de
aleatoriedade, o que implica, obrigatoriamente, que os resultados encontrados na pesquisa no
podem ser generalizados para outras empresas (COOPER e SCHINDLER, 2003).
PARASURAMAN (1988, 501) define a amostragem por julgamento como "(...) um
procedimento no qual o pesquisador realiza algum esforo na seleo de uma amostra que ele
ou ela considera mais apropriada para um estudo". Portanto, este estudo no buscou a
generalizao estatstica, mas to somente a generalizao analtica atravs do fortalecimento,
ou no, de teorias emergentes sobre o tema.
A seleo das empresas pesquisadas seguiu os seguintes critrios:
a) o tamanho da organizao pesquisada: As trs empresas
possuem
atuao
nacional
participam
de
setores
representativos da economia brasileira;

b) setores de atuao:
As trs empresas atuam em mercados
102
c) utilizao da terceirizao: Todas as organizaes utilizam
intensamente a estratgia de terceirizao em reas importantes
dentro de cada empresa.
3.3 Definies constitutivas dos termos e variveis

Contratante Empresa que se utiliza da terceirizao, que pela definio de Amato
Neto (1995, p.36),
O ato de transferir a responsabilidade por um determinado servio ou operao/fase
de um processo de produo ou de comercializao, de uma empresa para outra(s),
neste caso conhecida(s) como terceira(s). Nesta forma, a empresa contratante deixa
de realizar alguma ou vrias atividades cumpridas com seus prprios recursos
(pessoal, instalaes, equipamentos, etc.) e passa-as para empresa(s) contratada(s).
Fornecedor Empresa terceirizada, que fornece o produto ou servio empresa

contratante.
Fatores-chave So os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) do relacionamento entre
empresa contratante e empresa terceirizada. Segundo Oakland (1994), pode-se considerar que
os fatores crticos de sucesso so os fatores-chave que a organizao dever ter ou precisar e
que, juntos, podem realizar uma misso. Um fator crtico de sucesso (FCS) tambm pode ser
considerado como algo que concorre objetiva e diretamente para que os negcios venham a
ser bem sucedidos.
103
3.4 Coleta e anlise dos dados

A coleta dos dados primrios ocorreu atravs das informaes obtidas com
funcionrios das empresas contratantes e terceirizadas que mantm um inter-relacionamento
direto, atravs de questionrios com perguntas fechadas (vide pgs. 93/94). Para facilitar a
aceitao da coleta dos dados, foi garantido o anonimato das empresas estudadas, motivo pelo
qual no possvel a divulgao dos nomes. O Quadro 3.1 abaixo resume as empresas e os
terceirizados com seus respectivos nmeros de entrevistados.
QUADRO 3.1 NMERO DE ENTREVISTADOS EMPRESA / TERCEIRIZADOS
N. de entrevistados N. de entrevistados
Empresa
Terceirizados
T1 T2 T3 T4 T5
Empresa
Setor
Metal-mecnico
10
Financeiro
Petroqumico
Foi utilizado neste trabalho as tcnicas de observao direta extensiva atravs de

questionrio e a anlise de documentos.
104
Questionrios: o questionrio um mtodo de coleta de dados pouco dispendioso, de
fcil aplicao, que abrange um grande nmero de pessoas e leva a uma uniformidade das
informaes, podendo-se mensur-las posteriormente (SELLTIZ, 1987). Desta forma, adaptase ao propsito de conseguir informaes gerais acerca dos fatores-chave percebidos pelas
empresas. Sendo assim, foram enviados questionrios aos representantes das trs empresas
contratantes, e aos representantes das empresas terceirizadas.
Para a coleta dos dados secundrios foram utilizadas a pesquisa e anlise documental,
que de acordo com Marconi e Lakatos (1982), caracteriza-se pela coleta de dados como
documentos de arquivo, publicaes administrativas, etc., que podem ser feita no momento ou
depois que o fato ou fenmeno ocorre. Este um recurso utilizado que conta com registros
histricos das empresas, manuais e dados acerca de indicadores de desempenho, servindo de
fonte de comprovao e complementao dos dados obtidos com o questionrio e em
entrevista.
3.5 Operacionalizao da coleta de dados

Com o objetivo de permitir a reprodutibilidade da pesquisa, so apresentados a seguir
os perfis das pessoas que foram contatadas para a obteno dos dados em cada uma das
organizaes pesquisadas.
3.5.1
Perfil das pessoas contatadas Empresa A

Os dados da empresa A, do setor metal-mecnico foram obtidos atravs de:
105
Entrevistas, baseadas nos questionrios dos Apndices A e B, realizadas na empresa
com os responsveis pela contratao de servios tcnicos (duas pessoas), com os
supervisores diretos dos terceirizados (seis pessoas), e com os supervisores gerais (duas
pessoas);
Entrevistas realizadas com o scio ou supervisor da empresa terceirizada (uma
pessoa), e com dois dos responsveis diretos pela execuo dos servios tcnicos (duas
pessoas), por empresa.
3.5.2
Perfil das pessoas contatadas Empresa B

Os dados da empresa B, do setor financeiro foram obtidos atravs de:
Informaes solicitadas por correio eletrnico rea responsvel pela contratao de
terceirizados (trs pessoas);

Informaes solicitadas por correio eletrnico aos supervisores responsveis pelas
empresas terceirizadas (trs pessoas), e entrevista realizada na empresa com o gerente do setor
(uma pessoa);
pessoa), e com trs dos responsveis diretos pela execuo dos servios (trs pessoas), por
empresa.
3.5.3
Perfil das pessoas contatadas Empresa C

Os dados da empresa C, do setor petroqumico foram obtidos atravs de:
106
Entrevista realizada na empresa com um dos supervisores diretos dos terceirizados
(uma pessoa), e informaes solicitadas por correio eletrnico a trs outros supervisores
diretos (trs pessoas);
pessoa), e com dois dos responsveis diretos pela execuo dos servios tcnicos (duas
pessoas), por empresa.
3.6 Limitaes da pesquisa

Talvez o maior problema enfrentado pelas cincias acadmicas seja que o
mensurvel freqentemente irrelevante e o que verdadeiramente relevante no
seja mensurvel. Os cientistas sociais tendem a estudar o que podem medir em vez
de estudarem o que realmente de interesse estudar. Neste aspecto lembram s
vezes o bbado que procura as chaves da casa no onde as perdeu, mas debaixo do
poste onde a iluminao melhor". VAILLANT (1997 p. 118)
Ao contrrio dos estudos que serviram de base para as observaes de Vaillant (1997),
esta pesquisa aborda um assunto relevante, porm de forma mensurvel. Uma limitao desta
pesquisa inerente restrio a apenas trs grandes organizaes e seus respectivos
terceirizados proveniente do tipo de estudo e de metodologia proposto. Por sua natureza, os
estudos de caso, no permitem uma generalizao estatstica atravs da enumerao de
freqncias, mas apenas uma generalizao analtica (YIN, 2001).
De acordo com Cooper e Schindler (2003), devido a esta pesquisa ser realizada sem a
preocupao de aleatoriedade, h fragilidade para a generalizao, pois as concluses se
restringem aos casos analisados.
107
Assim, possvel afirmar que este trabalho poderia ter maiores propores na medida
que a utilizao da estratgia de terceirizao se estende nacionalmente, e h uma perspectiva
de evoluo para outros estudos.
Porm, com a delimitao do tema desta dissertao possvel se chegar a concluses
significativas, pois a representatividade das organizaes pesquisadas ampla para permitir a
busca de esclarecimentos com relao realidade a ser observada, dentro da opo
metodolgica escolhida.
108
4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Tendo como base a opo metodolgica apresentada no captulo 3, sero apresentados
a seguir, os dados coletados os quais sero posteriormente analisados luz do problema de
pesquisa e dos conceitos apresentados na reviso da literatura (captulo 2).
Inicialmente, sero apresentados alguns dados sobre o perfil das pessoas contatadas e
entrevistadas. Aps isto, sero apresentados os resultados dos questionrios exploratrios,
constantes nos Apndices A e B. Posteriormente, ser realizada a anlise dos dados de cada
uma das organizaes.
A fim de respeitar o sigilo e confidencialidade, as empresas sero tratadas por:
Empresa A, Empresa B, e Empresa C.
4.1 Resultado do questionrio exploratrio

Foram coletados os dados utilizado-se os questionrios apresentados nos Apndices A
e B, o qual foi aplicado junto s empresas contratantes e em seus terceirizados
respectivamente.
A unidade de anlise foi a empresa (contratante ou terceirizado), representada pelas
reas (e pessoas) participantes do inter-relacionamento empresa-terceirizado.
As respostas obtidas de cada empresa foram tabuladas, e os resultados da tabulao
(Apndices C, D e E) podem ser resumidos na Tabela 4.1 abaixo:
109
TABELA 4.1 - RESPOSTAS DAS EMPRESAS CONTRATANTES E TERCEIRIZADOS
Empresa A
(Setor Metalmecnico)
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Diviso de
Riscos/Recomp
Empresa B
(Setor Financeiro)
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Diviso de
Riscos/Recomp
Empresa C
(Setor Petroqumico)
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Diviso de
Riscos/Recomp
Mdia
Empresa A
Desvio
Mdia dos
Desvio
Padro Terceirizados A Padro
3,30
4,80
4,40
3,90
1,49
1,32
1,58
2,13
5,80
3,27
4,27
4,73
1,61
1,03
1,62
2,02
3,80
1,81
5,93
0,88
Mdia
Empresa B
Desvio
Mdia dos
Desvio
Padro Terceirizados B Padro
4,00
6,00
4,86
4,71
1,73
1,15
1,68
1,50
5,70
4,60
4,50
5,80
1,03
1,88
1,91
0,95
3,43
1,51
4,95
1,73
Mdia
Empresa C
Desvio
Mdia dos
Desvio
Padro Terceirizados C Padro
3,50
4,50
6,00
5,25
0,58
1,73
0,82
2,36
5,00
4,53
4,00
5,00
1,31
1,73
1,00
1,77
3,50
1,29
5,07
1,53
Os valores apresentados na tabela so referentes mdia das respostas obtidas nos

questionrios, representando um valor mdio dos fatores chave do relacionamento percebido
tanto pela empresa contratante, quanto pela empresa terceirizada.
110
4.1.1
Anlise estatstica utilizada

Para comparar os resultados dos trs conjuntos de empresas pesquisadas foi
empregado o mtodo da Anlise de Varincia (ANOVA) (ARA et al, 2003).

Este mtodo pode ser utilizado quando se deseja testar a igualdade de duas ou mais
mdias populacionais, baseado na anlise das varincias amostrais (WINTER, 2002).
O mtodo aqui utilizado chamado de anlise da varincia de um critrio, uma vez
que os grupos foram categorizados em funo de uma nica caracterstica, ou critrio, que
neste estudo corresponde aos fatores de relacionamento.
Ao comparar as mdias dos resultados obtidos em cada uma das empresas e seus
respectivos terceirizados, so testadas duas hipteses:
Ho: No existe diferena entre as mdias (hiptese nula);
H1: pelo menos uma das mdias diferente das demais (hiptese alternativa);
A anlise de varincia vai separar a variabilidade total nos dados em uma parte devida
s diferenas entre as mdias e outra devida s diferenas entre as observaes no mesmo
contexto.
O teste F (WINTER, 2002) utilizado para verificar se a variabilidade dos dados
decorrente do fato de que os mesmos pertencem a diferentes contextos de avaliao ou se
devido ao acaso (variabilidade residual).
111
A partir dessa anlise possvel determinar se a hiptese nula deve ou no ser
rejeitada. Se a hiptese nula no for rejeitada, conclui-se que no existem diferenas
significativas entre as mdias. Se a hiptese nula for rejeitada, isto indica que as mdias no
so iguais, entretanto no possvel determinar quais so as mdias estatisticamente
diferentes das demais.
Nestes casos, alm da anlise de varincia, foi aplicado o teste Z bilateral (WINTER,
2002) para determinar a diferena entre duas mdias com desvios padres conhecidos (mdia
empresa e mdia terceirizados).
O resultado da anlise estatstica ser apresentado como no exemplo a seguir:
"( = 5%, F( ), F(x))"
Estes valores devem ser interpretados da seguinte maneira:
o nvel de significncia e mede a probabilidade de rejeitar Ho quando ela
verdadeira.
F( ) o valor tabelado da Distribuio F (para = 5%) e depende do nvel de
significncia do teste e dos graus de liberdade de tratamentos e de resduos.
F(x) o valor calculado de F para o teste em questo.
E para o teste Z:
"( Z()= z, Z(x)=q)"
Onde:
112
o nvel de significncia e mede a probabilidade de rejeitar Ho quando ela
verdadeira.
z o valor tabelado da Distribuio Z bilateral (para = 5%)
q o valor calculado de Z para o teste do fator de relacionamento x analisado em
questo.
4.1.2
Anlise dos dados

Na Tabela 4.2 abaixo, so apresentados os dados coletados da Empresa A e seus
terceirizados, alm da anlise estatstica realizada.
TABELA 4.2 ANLISE EMPRESA A E SEUS TERCEIRIZADOS
Empresa A
Mdia
Empresa A
Desvio
Padro
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
3,30
4,80
4,40
3,90
1,49
1,32
1,58
2,13
5,80
3,27
4,27
4,73
Diviso de Riscos/Recomp
3,80
1,81
5,93
Teste F
F(x)
F( )
Teste Z
Z(x)=q
Z( )
1,61
1,03
1,62
2,02
2,88
2,83
0,80
2,71
2,74
2,74
2,74
2,74
-3,97
3,10
0,20
-0,98
1,96
1,96
1,96
1,96
Gap
Empresa
/Terc.
(2,50)
1,53
0,13
(0,83)
0,88
2,82
2,74
-3,46
1,96
(2,13)
Mdia dos
Desvio
Terceirizados A Padro
Das 6 empresas (Empresa A + 5 empresas terceirizadas), foram pesquisadas 25

pessoas (10 da empresa A, e 15 das empresas terceirizadas).
113
Objetivando analisar se h diferenas entre as mdias, foi realizado o teste F s
amostras:
TABELA 4.3 TESTE F APLICADO S AMOSTRAS DO FATOR COMUNICAO
Fonte de
variao
Soma de
quadrados
Graus de
liberdade
Quadrados
Estatstica F
Mdios
Entre as
amostras
40,57
8,11
Residual
53,43
19
2,81
Total
94,00
24
2,88
F
F5,19 (0,05)=2,74
No teste F aplicado amostra das 6 empresas, o fator "Comunicao" apresentou os

valores ( = 5%, F()=2,74, F(x)=2,88).
Como F(x) > F(), rejeita-se Ho, ou seja, existe pelo menos uma das empresas com
fator de percepo "Comunicao" diferente das demais, porm, atravs deste teste no
possvel identificar qual a empresa que possui esta percepo diferente.
Com o intuito de identificar se o "gap" de percepo entre a Empresa A e seus
terceirizados, foi aplicado o teste Z para determinar se h diferena entre a mdia da empresa
A e a mdia total de seus terceirizados.
Os valores resultantes para o teste Z, com significncia de 5% foram: Z()= 1,96,
Z(Comunicao)= -3,97.
114
Como Z(x) < - Z(), rejeita-se Ho, ou seja, as mdias so diferentes, portanto h um
gap de percepo em relao ao fator "Comunicao" entre a Empresa A e seus terceirizados.
Pode ser observado que para a empresa A do setor metal-mecnico, a mdia de
respostas dos funcionrios entrevistados (10 pessoas) em relao percepo quanto ao grau
de importncia do fator "Comunicao", foi de 3,30, enquanto que a mdia das respostas dos
funcionrios das empresas terceirizadas (15 pessoas) foi de 5,8. Assim, a lacuna (gap) de
percepo encontrada em relao a este fator foi de 2,50 (5,8-3,3). O fator "Comunicao"
possui uma atribuio de importncia maior do ponto de vista dos terceirizados do que do
ponto de vista da empresa contratante.
Analogamente, para o fator "Confiana", o teste F apresentou os seguintes valores
(=5%, F()=2,74, F(x)=2,83). Como F(x) > F(), rejeita-se Ho, ou seja, existe pelo menos
uma das empresas com fator de percepo "Confiana" diferente das demais.
Aplicando-se o teste Z para determinar se h diferena entre a mdia da empresa A e a
mdia total de seus terceirizados, resultaram-se os seguintes valores com significncia de 5%:
Z()= 1,96, Z(Confiana)= 3,10.
Como Z(x) > Z(), rejeita-se Ho, ou seja, as mdias so diferentes, portanto tambm
h um gap entre a percepo em relao ao fator "Confiana" entre a Empresa A e seus
terceirizados.
A mdia de respostas da empresa A em relao ao grau de importncia deste fator foi
de 4,80, enquanto que a mdia das empresas terceirizadas foi de 3,27. A lacuna de percepo
apresenta um valor de 1,53. Neste caso, o fator de relacionamento "Confiana" possui uma
115
atribuio de importncia maior do ponto de vista da empresa contratante do que do ponto de
vista dos terceirizados, ou seja, a empresa que contrata percebe uma importncia maior neste
fator do que aquela percebida pelos terceirizados.
Para o fator "Cooperao", os valores dos testes foram:

Teste F (=5%, F()=2,74, F(x)=0,80)
Como F(x) < F(), aceita-se Ho, ou seja, no existe diferena significativa, ao nvel de
significncia de 5%, entre as percepes da empresa A e seus terceirizados em relao ao
fator "Cooperao".
Ambos, empresa e terceirizados, percebem e atribuem um grau de importncia muito
prximo "Cooperao", portanto, o gap de percepo em relao a este fator pode ser
considerado nulo.
Para o fator "Comprometimento", os valores dos testes foram:
Teste F (=5%, F()=2,74, F(x)=2,71)
Como F(x) < F(), aceita-se Ho, ou seja, tambm no existe diferena significativa, ao
nvel de significncia de 5%, entre as percepes da Empresa A e seus terceirizados em
relao ao fator "Comprometimento".
prximo a este fator, portanto, o gap de percepo pode ser considerado nulo.
116
Para o fator "Diviso de riscos / recompensas", os valores dos testes foram:
Teste F (=5%, F()=2,74, F(x)=2,82)
fator de percepo "Diviso de riscos / recompensas" diferente das demais.
Aplicando-se o teste Z para determinar se h diferena entre a mdia da empresa A e a
mdia de seus terceirizados, resultaram-se os seguintes valores com significncia de 5%:
Z()= 1,96, Z(Diviso de riscos /recomp)= -3,46.
Como Z(x) < - Z(), rejeita-se Ho, ou seja, as mdias so diferentes, portanto tambm
h um gap de percepo em relao ao fator " Diviso de riscos / recompensas" entre a
Empresa A e seus terceirizados.
O fator de relacionamento "Diviso de riscos / recompensas", obteve uma lacuna (gap)
de percepo com um valor de 2,13. A mdia de respostas dos funcionrios entrevistados da
empresa A em relao percepo quanto ao grau de concordncia em relao a este fator foi
de 3,80, enquanto que a mdia das respostas dos funcionrios das empresas terceirizadas foi
de 5,93. Do ponto de vista dos terceirizados h uma maior concordncia com a diviso dos
riscos/recompensas do que do ponto de vista da empresa contratante.
Esta pesquisa, alm de indicar as lacunas percebidas no contexto do relacionamento da
empresa A com seus terceirizados, tambm permitiu identificar que o fator "Comunicao"
mais importante do ponto de vista dos terceirizados da empresa A, do que do ponto de vista
da empresa contratante, e que h maior concordncia em relao ao fator "Diviso de
riscos/recompensas" do ponto de vista dos terceirizados, sendo que estes fatores receberam
117
em mdia, valores maiores do terceirizados (terceirizados= 5,80; 5,93; enquanto
empresa=3,30; 3,80 respectivamente), ao passo que a empresa contratante A, possui uma
percepo de importncia maior quanto a "Confiana" (empresa =4,80; terceirizados=3,27).
Analogamente, para a Empresa B do setor financeiro, so apresentados os dados

coletados e a anlise estatstica realizada, na Tabela 4.3 abaixo.
TABELA 4.3 ANLISE EMPRESA B E SEUS TERCEIRIZADOS
Empresa B
(Setor Financeiro)
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Diviso de
Riscos/Recomp
4,00
6,00
4,86
4,71
1,73
1,15
1,68
1,50
5,70
4,60
4,50
5,80
1,03
1,88
1,91
0,95
2,89
4,95
0,27
2,25
2,68
2,68
2,68
2,68
-2,45
2,31
0,47
-1,80
1,96
1,96
1,96
1,96
Gap
Empresa
/Terc.
(1,70)
1,40
0,36
(1,09)
3,43
1,51
4,95
1,73
2,82
2,68
-2,20
1,96
(1,52)
Mdia
Empresa B
Desvio
Mdia dos
Desvio
Padro Terceirizados B Padro
Teste F
F(x)
F( )
Teste Z
Z(x)=q
Z( )
Os resultados dos testes relativos ao fator "Comunicao" foram:

Teste F (=5%, F()=2,68, F(x)=2,89)
fator de percepo "Comunicao" diferente das demais.
Aplicando-se o teste Z para determinar se h diferena entre a mdia da empresa B e a
Z()= 1,96, Z(Comunicao)= -2,45.
118
gap de percepo em relao ao fator "Comunicao" entre a Empresa B e seus terceirizados.
O fator "Comunicao" obteve uma atribuio mdia de 4,00 pontos da empresa
contratante e de 5,70 dos terceirizados. Estes nmeros, tal qual ao caso da empresa A, tambm
sugerem que este fator possui uma importncia maior na percepo dos terceirizados. A
lacuna de percepo deste fator de relacionamento foi de 1,70.
Os resultados dos testes relativos ao fator "Confiana" foram:
Teste F (=5%, F()=2,68, F(x)=4,95)
fator de percepo "Confiana" diferente das demais.
mdia de seus terceirizados em relao ao fator Confiana, resultaram-se os seguintes
valores com significncia de 5%: Z()= 1,96, Z(Confiana)= 2,31.
Como Z(x) > Z(), rejeita-se Ho, ou seja, as mdias so diferentes, portanto tambm
h um gap entre a percepo em relao ao fator "Confiana" entre a Empresa B e seus
terceirizados.
A mdia de respostas dos funcionrios entrevistados da empresa B (7 pessoas) em
relao percepo quanto ao grau de importncia deste fator foi de 6,00, enquanto que a
mdia das respostas dos funcionrios de suas empresas terceirizadas (20 pessoas) foi de 4,60.
Portanto, a lacuna (gap) de percepo encontrada em relao a este fator foi de 1,40. O fator
119
"Confiana", neste contexto de relacionamento interempresas, possui uma atribuio de
importncia maior do ponto de vista da empresa B do que do ponto de vista dos terceirizados.
Para o fator "Cooperao", os valores dos testes foram:

Teste F (=5%, F()=2,68, F(x)=0,27)
significncia de 5%, entre as percepes da empresa B e seus terceirizados em relao ao
fator "Cooperao".
prximo "Cooperao", portanto, o gap de percepo em relao a este fator pode ser
considerado nulo.
Teste F (=5%, F()=2,68, F(x)=2,25)
Como F(x) < F(), aceita-se Ho, ou seja, tambm no existe diferena significativa, ao
nvel de significncia de 5%, entre as percepes da empresa B e seus terceirizados em
relao ao fator "Comprometimento".
prximo a este fator, sendo que o gap de percepo pode ser considerado nulo.
120
Teste F (=5%, F()=2,68, F(x)=2,82)
Como Z(x) < - Z(), rejeita-se Ho, ou seja, as mdias so diferentes. Portanto, alm
dos gaps encontrados nos fatores Comunicao e Confiana, tambm h um gap de
percepo em relao ao fator "Diviso de riscos / recompensas" entre a Empresa B e seus
terceirizados.
Este fator de relacionamento obteve uma lacuna (gap) de percepo com um valor de
1,52. A mdia de respostas dos funcionrios entrevistados da empresa B em relao
percepo quanto ao grau de concordncia com este fator foi de 3,43, enquanto que a mdia
das respostas dos funcionrios das empresas terceirizadas foi de 4,95. Este fator possui uma
atribuio de concordncia maior do ponto de vista dos terceirizados do que do ponto de vista
da empresa contratante.
No contexto do relacionamento da empresa B com seus terceirizados, os fatores
"Comunicao" e "Diviso de riscos/recompensas", tambm obtiveram maior importncia e
maior concordncia, respectivamente, do ponto de vista dos terceirizados (5,70; 4,95
respectivamente) do que do ponto de vista da empresa contratante - tal qual a empresa A (4,00; 3,43 respectivamente), e ainda, para a empresa B tambm no h diferena
121
significativa, ao nvel de significncia de 5%, entre as percepes da empresa B e seus
terceirizados com relao aos fatores "Cooperao" e Comprometimento (empresa=4,86;
4,71, enquanto terceirizados=4,50; 5,80 respectivamente).
A Tabela 4.5 abaixo apresenta os dados referentes empresa C do setor Petroqumico
e seus terceirizados.
TABELA 4.5 ANLISE EMPRESA C E SEUS TERCEIRIZADOS
Empresa C
(Setor Petroqumico)
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Diviso de
Riscos/Recomp
3,50
4,50
6,00
5,25
0,58
1,73
0,82
2,36
5,00
4,53
4,00
5,00
1,31
1,73
1,00
1,77
3,22
1,66
3,60
0,37
3,03
3,03
3,03
3,03
-3,37
-0,03
4,14
0,20
1,96
1,96
1,96
1,96
Gap
Empresa
/Terc.
(1,50)
(0,03)
2,00
0,25
3,50
1,29
5,07
1,53
3,06
3,03
-2,07
1,96
(1,57)
Mdia
Empresa C
Desvio
Mdia dos
Desvio
Padro Terceirizados C Padro
Teste F
F(x)
F( )
Teste Z
Z(x)=q
Z( )
Das 6 empresas (Empresa C + 5 empresas terceirizadas), foram pesquisadas 19

pessoas (4 da empresa C, e 15 das empresas terceirizadas).
Os resultados dos testes relativos ao fator "Comunicao" foram:
Teste F (=5%, F()=3,03, F(x)=3,22)
122
fator de percepo "Comunicao" diferente das demais.
Aplicando-se o teste Z para determinar se h diferena entre a mdia da empresa C e a
Z()= 1,96, Z(Comunicao)= -3,37.
gap de percepo em relao ao fator "Comunicao" entre a Empresa C e seus terceirizados.
O fator "Comunicao" obteve uma atribuio de 3,50 do ponto de vista da empresa C
e de 5,00 dos terceirizados. Estes nmeros sugerem que neste caso, este fator possui uma
importncia maior na percepo dos terceirizados, tal qual o ocorrido com as empresas A e B.
A lacuna de percepo deste fator de relacionamento foi de 1,50.
Para o fator "Confiana", os valores dos testes foram:
Teste F (=5%, F()=3,03, F(x)=1,66)
Como F(x) < F(), aceita-se Ho, ou seja, ao contrrio do ocorrido com as empresas A
e B, no existe diferena significativa, ao nvel de significncia de 5%, entre as percepes da
empresa C e seus terceirizados em relao ao fator "Confiana".
Os resultados dos testes relativos ao fator "Cooperao" foram:
Teste F (=5%, F()=3,03, F(x)=3,60)
123
fator de percepo "Cooperao" diferente das demais.
Z()= 1,96, Z(Cooperao)= 4,14.
Como Z(x) > Z(), rejeita-se Ho, ou seja, ao contrrio do ocorrido com as empresas A
e B, as mdias so diferentes, portanto h um gap entre a percepo em relao ao fator
"Cooperao" entre a Empresa C e seus terceirizados.
A mdia de respostas dos funcionrios entrevistados da empresa C (4 pessoas) em
relao percepo quanto ao grau de importncia deste fator foi de 6,00, enquanto que a
mdia das respostas dos funcionrios de suas empresas terceirizadas (15 pessoas) foi de 4,00.
Assim, a lacuna (gap) de percepo encontrada em relao a este fator foi de 2,00. O fator
"Cooperao" possui neste caso, uma atribuio de importncia maior do ponto de vista da
empresa C do que do ponto de vista de seus terceirizados.
Teste F (=5%, F()=3,03, F(x)=0,37)
significncia de 5%, entre as percepes da empresa C e seus terceirizados em relao ao
fator "Comprometimento", sendo que o gap de percepo pode ser considerado nulo.
124
Teste F (=5%, F()=3,03, F(x)=3,06)
Como Z(x) < - Z(), rejeita-se Ho, ou seja, as mdias so diferentes. Portanto, alm
dos gaps encontrados nos fatores Comunicao e Cooperao, tambm h um gap de
percepo em relao ao fator "Diviso de riscos / recompensas" entre a Empresa C e seus
terceirizados.
No setor Petroqumico onde se encontram as empresas C e seus terceirizados, os
fatores "Diviso de riscos/recompensas" e "Comunicao", obtiveram uma maior
concordncia e maior importncia, respectivamente, do ponto de vista dos terceirizados do
que do ponto de vista da empresa contratante (tal qual a empresa A e B), e ainda, a empresa C
possuiu uma percepo de importncia maior em relao aos terceirizados quanto ao fator
"Cooperao". Entretanto, o fator "Confiana", apresentou um gap de percepo entre
empresa C e seus terceirizados, diferentemente das empresas e terceirizados A e B em que
ambas perceberam praticamente com a mesma importncia este fator do relacionamento.
Dessa maneira, as lacunas (gaps) de percepo nestes trs casos podem ser
apresentadas resumidamente na tabela a seguir:
125
QUADRO 4.1 LACUNAS DE PERCEPO
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Comunicao
Gap
Gap
Gap
Confiana
Gap
Gap
Gap
Cooperao
Comprometimento
Diviso de
Riscos/Recomp
Gap
Gap
Gap
Nos trs estudos de caso, os fatores de relacionamento "Comunicao" e "Diviso de

Riscos/Recompensas" apresentaram lacunas (gaps) de percepo entre as empresas
contratantes e seus terceirizados.
O fator "Diviso de riscos/recompensas" apresentou uma maior concordncia do ponto
de vista dos terceirizados do que do ponto de vista das empresas contratantes, ou seja, o
terceirizados concordam mais fortemente com uma diviso igual dos riscos e recompensas.
J o fator "Comunicao" recebeu uma maior importncia do ponto de vista dos
terceirizados, ou seja, os terceirizados destas empresas perceberam mais fortemente este fator
como crtico para um bom relacionamento interempresas. Alm disto, a "Comunicao"
apresenta a maior lacuna de percepo em relao aos outros fatores, somando-se as lacunas
percebidas encontradas nos trs casos pesquisados (2,5+1,7+1,5), apresentando um valor total
de 5,70, seguida do fator "Diviso de riscos/recompensas" com a segunda maior lacuna num
valor total de 5,22.
126
Tambm coincidente nos trs estudos de caso, que o fator de relacionamento
"Comprometimento" no apresentou diferena significativa, ao nvel de significncia de 5%,
entre as percepes das empresas e seus terceirizados. Ambos, empresas e terceirizados,
percebem e atribuem um grau de importncia muito prximo a este fator, sendo que o gap de
percepo neste caso pode ser considerado nulo.
O fator "Cooperao" no apresentou diferena significativa, ao nvel de significncia
de 5%, entre as percepes das empresas A e B e seus terceirizados. Para a empresa C, o fator
"Cooperao" apresentou um gap de 2,00 pontos, apresentando uma atribuio de importncia
maior do ponto de vista da empresa C do que do ponto de vista de seus terceirizados.
Por sua vez, o fator "Confiana" no apresentou diferena significativa, ao nvel de
significncia de 5%, entre as percepes da empresa C e seus terceirizados. J para as
empresas A e B o fator "Confiana" apresentou um gap de 2,93 pontos, apresentando uma
atribuio de importncia maior do ponto de vista das empresas A e B do que do ponto de
vista de seus terceirizados.
Assim, atravs da identificao e anlise das lacunas de percepo entre empresas e
terceirizados, possvel indicar oportunidades de melhoria no sistema de gesto do
relacionamento interempresas. Aes visando melhorar a percepo, principalmente em
relao aos fatores apresentados no quadro abaixo, podem contribuir para um relacionamento
mais prximo e produtivo baseado na compreenso mtua entre as respectivas empresas e
seus terceirizados.
O Quadro 4.2 a seguir apresenta os dois fatores com maiores lacunas percebidas entre
empresas e terceirizados. Para as empresas A e B, a primeira oportunidade de melhoria em
127
relao ao fator "Comunicao", e para a empresa C o fator "Cooperao" surge como
primeira oportunidade de melhoria.
QUADRO 4.2 PRINCIPAIS OPORTUNIDADES DE MELHORIA PARA AS

EMPRESAS A, B E C
Empresa
A
Principais oportunidades de Melhoria

1- Comunicao (gap = 2,50)
2- Diviso de riscos / recompensas (gap = 2,13)
1- Comunicao (gap = 1,70)

1- Cooperao (gap = 2,00)

No relacionamento entre as empresas A e B e seus terceirizados, a comunicao e a

troca de informaes podem ser melhoradas de maneira a se tornarem claras, francas e abertas
atravs de todas as reas funcionais. A comunicao pode incluir informaes tcnicas e
estratgicas facilitando a tomada de deciso e o planejamento conjunto, alm da reduo da
incerteza e o aumento do controle (MALONI e BENTON 1997). Uma comunicao aberta
tambm ajudar a construir a confiana mtua e a compreender melhor o negcio do parceiro
e sua maneira de trabalho (ELLRAM, 1991).
Quanto ao relacionamento entre a empresa C e seus terceirizados, a cooperao pode
estar focada apenas na transao, isto no ato da compra e venda. Isto pode estar causando o
gap de percepo em relao a este fator. Um aumento na interdependncia e na interao do
128
relacionamento pode melhorar as situaes em que as partes trabalham juntas para o
atingimento de metas mtuas construindo um relacionamento cooperativo.
possvel observar ainda no Quadro 4.1, que o fator "Diviso de riscos/recompensas"
surge como oportunidade para melhoria em todas as empresas pesquisadas. Alm disto, como
j verificado anteriormente, este fator recebeu nos trs estudos de caso, um grau de
concordncia maior do ponto de vista dos terceirizados do que do ponto de vista das empresas
contratantes, ou seja, os terceirizados concordam mais fortemente com uma diviso igual dos
riscos quanto das recompensas. Os terceirizados podem estar percebendo uma diviso
desuniforme, com uma absoro maior de sua parte dos riscos envolvidos, e menor das
recompensas. Este gap de percepo pode ser reduzido atravs de um esquema formal para
permitir que ambos os parceiros dividam os riscos, bem como as recompensas, associadas
com o ambiente de mudanas. O desempenho dos terceirizados, ou mesmo do relacionamento
entre contratantes e terceirizados, pode ser medido de maneira a determinar se os riscos ou
recompensas so atribuveis s falhas ou sucessos respectivamente, de maneira que ocorra a
diviso das recompensas ou a absoro dos riscos. Visando um relacionamento de parceria,
que caminhe para o longo-prazo, deve haver benefcios para ambos os parceiros, e estes
benefcios devem naturalmente exceder os benefcios adquiridos se as empresas trabalhassem
individualmente.
129
5. CONCLUSES
Esta pesquisa teve como objetivo investigar as lacunas de percepo no
relacionamento entre empresas contratantes e terceirizados, considerando-se o ambiente onde
h mltiplos fornecedores competindo para o fornecimento a uma nica empresa contratante,
atravs de um estudo de mltiplos casos, abordando empresas dos setores metal-mecnico,
financeiro e petroqumico.
Atravs da pesquisa bibliogrfica, que resgatou obras que abordam o marketing de
relacionamento, a troca interorganizacional, o relacionamento comprador-fornecedor e a
terceirizao, foi possvel estabelecer um referencial terico para a conduo da pesquisa
emprica. Para esta, foi adotada uma abordagem de estudo de mltiplos casos, de carter
exploratrio e perspectiva transversal.
Neste captulo final sero apresentados os resultados de toda a pesquisa, sendo que
desta forma ser possvel se verificar que os objetivos propostos neste trabalho foram
alcanados.
5.1 Concluses do trabalho

Diante dos resultados obtidos, possvel se chegar a algumas concluses, e a partir
delas, efetuar algumas recomendaes indicando oportunidades de melhoria na gesto do
inter-relacionamento entre empresas e terceirizados.
importante ressaltar que, devido ao nmero de organizaes estudadas (trs
empresas contratantes e 15 empresas terceirizadas) e ao nmero de entrevistados (21 das
130
empresas contratantes e 50 das empresas terceirizadas), as observaes registradas devem ser
consideradas apenas para as empresas pesquisadas, pois sua generalizao demandaria outros
estudos.
Os modelos de avaliao de relacionamentos apresentados no captulo 2
exemplificaram como as pesquisas empricas sobre relacionamento tm sido abordadas e
conduzidas recentemente, apresentando alguns estudos realizados atravs de questionrios
enviados por e-mail, e outros baseados em estudos de caso, criando uma base terico-emprica
para este trabalho.
A metodologia adotada nesta pesquisa permitiu considerar os dois lados das
percepes sobre relacionamento, alm de envolver mais de um informante por empresa, o
que possibilitou produzir um quadro mais compreensivo e significativo dos relacionamentos
estudados.
Em relao ao primeiro objetivo especfico:
a) Identificar
lacunas
de
percepo
considerveis
no
relacionamento interorganizacional, em empresas que possuem

atuao nacional, participantes de setores representativos da
economia brasileira;
O universo para esta pesquisa foi constitudo por organizaes com atuao nacional,
que possuem atividades ou esto instaladas na cidade de Curitiba/Regio Metropolitana e que
terceirizam total ou parcialmente atividades de servios possuindo mltiplos terceirizados
competindo pelo fornecimento ao contratante.
131
A populao da pesquisa foi constituda de uma empresa que faz parte do setor
industrial metal-mecnico (Empresa A), uma empresa do setor Financeiro (Empresa B) e
outra do segmento Petroqumico (Empresa C).
Aps o levantamento e tratamento estatstico dos dados atravs do mtodo da Anlise
de Varincia (ANOVA) e teste Z bilateral, constatou-se que nos trs estudos de caso, os
fatores de relacionamento "Comunicao" e "Diviso de Riscos/Recompensas" apresentaram
lacunas (gaps) de percepo entre as empresas contratantes e seus terceirizados. Tambm
coincidente nos trs estudos de caso, que o fator de relacionamento "Comprometimento" no
apresentou diferena significativa entre as percepes das empresas estudadas.
O fator "Cooperao" no apresentou diferena significativa entre as percepes das
empresas A e B e seus terceirizados, mas apresentou uma lacuna em relao empresa C e
seus terceirizados.
Por sua vez, no foi identificada lacuna de percepo em relao ao fator "Confiana"
entre a empresa C e seus terceirizados. J para as empresas A e B foi identificada uma lacuna
de percepo para este fator de relacionamento.
Com relao ao segundo objetivo especfico:
b) Analisar as lacunas de percepo entre contratantes e
terceirizados, em empresas com atuao em mercados
Foram analisadas as lacunas identificadas e constatou-se que nos trs estudos de caso
o fator "Diviso de riscos/recompensas" recebeu um grau de concordncia maior do ponto de
132
vista dos terceirizados do que do ponto de vista das empresas contratantes, ou seja, os
terceirizados concordam mais fortemente com uma diviso de riscos e de recompensas igual
entre terceirizados e empresas. Por sua vez, o fator "Comunicao" recebeu um grau de
importncia maior do ponto de vista dos terceirizados do que do ponto de vista das empresas
contratantes, ou seja, os terceirizados perceberam mais fortemente este fator como crtico para
um bom relacionamento com as empresas contratantes.
A "Comunicao" apresentou a maior lacuna de percepo em relao aos outros
fatores, apresentando um valor total de 5,70, seguida do fator "Comunicao" com a segunda
maior lacuna num valor total de 5,22.
Nos trs estudos de caso, o fator de relacionamento "Comprometimento" no
apresentou diferena significativa, ao nvel de significncia de 5%, entre as percepes das
empresas e seus terceirizados, sendo que o gap de percepo neste caso pde ser considerado
nulo.
O fator "Cooperao" tambm no apresentou diferena significativa, ao nvel de
significncia de 5%, entre as percepes das empresas A (setor metalmecnico) e B (setor
financeiro) e seus terceirizados. Para a empresa C (setor Petroqumico), o fator "Cooperao"
apresentou um gap de 2,00 pontos, apresentando uma atribuio de importncia maior do
ponto de vista da empresa C do que do ponto de vista de seus terceirizados.
Por sua vez, o fator "Confiana" apresentou uma lacuna de percepo para as
empresas A e B de 2,93 pontos, apresentando uma atribuio de importncia maior do ponto
de vista das empresas A e B do que do ponto de vista de seus terceirizados, e no apresentou
133
diferena significativa, ao nvel de significncia de 5%, entre as percepes da empresa C e
seus terceirizados.
Em relao ao terceiro objetivo especfico:
c) Indicar oportunidades de melhoria no sistema de gesto atravs
do estudo dos fatores-chave de sucesso e suas lacunas (gaps)
na percepo da empresa contratante e do terceirizado.
Aps a identificao e anlise das lacunas de percepo encontradas nos trs estudos
de caso, foi possvel identificar oportunidades de melhoria da gesto do relacionamento entre
empresas contratantes e terceirizados. Para as empresas A e B, a primeira oportunidade de
melhoria identificada foi em relao ao fator "Comunicao". Para a empresa C, o fator
"Cooperao" foi identificado como primeira oportunidade de melhoria.
Para as trs empresas, a segunda oportunidade para melhoria em relao ao fator de
relacionamento "Diviso de riscos/recompensas". Outra constatao, que este fator recebeu
nos trs estudos de caso, um grau de concordncia maior do ponto de vista dos terceirizados,
ou seja, os terceirizados concordam mais fortemente com a diviso dos riscos e recompensas e
perceberam este fator como crtico para um bom relacionamento com as empresas
contratantes.
possvel concluir que a metodologia, aplicada nesta pesquisa demonstra claramente
que, luz deste estudo, as empresas nem sempre "falam a mesma lngua" quando mantm um
relacionamento com seus terceirizados. A investigao das lacunas (gaps) de percepo no
relacionamento entre contratante e fornecedor, atravs da participao de ambas as empresas
com mltiplos informantes, identificou diferenas e semelhanas entre os casos escolhidos,
134
evidenciando que os fatores crticos de sucesso mais importantes, considerados fatores-chave
para o sucesso do relacionamento percebidos pelos terceirizados podem no ser os mesmos
que os percebidos pela empresa contratante. Estas diferenas de percepo entre o ponto de
vista da empresa e do terceirizado provoca um desalinhamento das expectativas das empresas
envolvidas, o que pode prejudicar a cooperao, e a parceria interorganizacionais.
Finalmente, observa-se que a identificao e estudo das lacunas de percepo
permitem um esclarecimento de quais so os fatores considerados crticos para um
relacionamento de terceirizao com sucesso, indicando para as partes envolvidas quais os
aspectos devem ser desenvolvidos ou podem ser melhorados. A situao que se apresenta
nesta pesquisa de interao dinmica e, muitas vezes contraditria entre empresas
contratantes e contratadas; que pode chegar a bom termo, com a conscincia, aceitao e
entendimento dos interesses individuais a serem conciliados, tendo-se em vista o objetivo
comum de melhor condio competitiva e o compartilhamento justo de riscos, custos e
recompensas.
Os resultados desta pesquisa trazem importantes reflexes para uma melhor
compreenso do objeto de estudo, e a anlise dos dados constata que os objetivos traados
foram alcanados.
5.2 Sugestes para trabalhos futuros

comum deparar-se ao trmino da realizao de um estudo, com um tema to
interessante como este, com a constatao de novas facetas ou abordagens diferenciadas que
poderiam ter sido adotadas. Alm da bvia sugesto da extenso da pesquisa a outros setores,
135
alguns temas que no foram objeto desta pesquisa deixaram em aberto algumas questes que
podem servir de ponto de partida para futuros estudos.
Uma sugesto seria a complementao deste trabalho, ou de outro do gnero, com um
vis qualitativo atravs de entrevistas estruturadas, porm com questes mais abertas, de
maneira a capturar aspectos subjetivos do relacionamento entre contratantes e terceirizados.
Como recomendao fica a sugesto busca de uma resposta para a pergunta: "Se a
realidade da gesto dos relacionamentos entre empresas e terceirizados no corresponde ipsis
litteris virgulisque quilo que as teorias acadmicas de relacionamento dizem que deveria ser,
o que ento as pessoas que tomam decises nas empresas esto fazendo de fato, e por que o
fazem assim?".
Outra sugesto seria analisar se a qualidade dos servios prestados por empresas
terceirizadas est relacionada com os fatores-chave de relacionamento interempresas, ou com
o clima interorganizacional, quais so os fatores determinantes, e como ocorre esta relao.
136
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABRATT, R.; KELLY, P. M. Customer-supplier partnerships Perceptions of a successful
key account management program. Industrial Marketing Management, v. 31, n. 5, p.
467-476, 2002.
ALMEIDA, M. C.; SILVA, R. A. R. Estratgias de Terceirizao: um estudo em grandes
empresas mineiras. In: XXIII Encontro Nacional da Associao Nacional dos Programas
de Ps-Graduao em Administrao, 1999, Foz do Iguau. Anais. Rio de Janeiro: 1 CDROM.
ALVAREZ, M. Terceirizao: parceria e qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
AMATO NETO, J. Desintegrao vertical/ Terceirizao e o novo padro de
relacionamento entre empresas: o caso do complexo automobilstico brasileiro. So
Paulo, 1993, - Tese (Doutorado) - Depto. de Engenharia de Produo, Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo.
AMATO NETO, J. Reestruturao industrial, terceirizao e redes de subcontratao. Revista
de Administrao de Empresas, So Paulo, v.35, n.2, mar/abr 1995.
ANDERSON, J.; NARUS, A. A model for distribution firm and manufacturer firm working
partnerships. Journal of Marketing, v.54, n.1, p. 42-58, jan. 1990.
ARA, A. B., Musetti, A.V., Schneiderman, B. Introduo Estatstica. So Paulo: Instituto
Mau de Tecnologia, Edgard Blucher Ltda, 2003.
BACHARACH, S.B.; LAWLER, J.L. Bargaining: Power, Tactics, and Outcomes, JosseyBass, San Francisco, CA. 1984.
BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Servios de marketing: competindo atravs da
qualidade. 3. ed. So Paulo: Maltese, 1995.
BRASIL, H. G. A Empresa e a Estratgia da Terceirizao. Revista de Administrao de
Empresas, So Paulo, v.33, n.2, p. 6-11, mar/abr. 1993.
BRETZKE, M. Marketing de relacionamento e competio. So Paulo: Atlas, 2000.
CABRAL, S. Terceirizao de processos industriais sob a tica da economia dos custos
de transao. Salvador, 2002, - Dissertao (Mestrado) Escola de Administrao,
Universidade de Federal da Bahia.
CHIZZOTTI, A. Pesquisa em Cincias Humanas e Sociais. So Paulo: Cortez, 1991
CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management Strategies for Reducing
Costs and Improving Services. Pitman Publishing, London, . p.77-106, 1992.
137
COOPER, D. R. e SCHINDLER, P. S. Mtodos de Pesquisa em Administrao. Trad.
Luciana de Oliveira da Rocha, Porto Alegre: Bookman, 2003.
DAY, G. S. Market Driven Strategy. The Free Press, New York, 1990.
DONEY, P.M.; CANNON, J. P. An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller
Relationships. Journal of Marketing, v. 61-62, p.35-51, 1997.
DORAN, D. Japanese lessons. Supply Management. p. 20-24, Out. 2000.
DWYER, F. R., SCHURR, P. H.; OH, S. Developing Buyer-seller Relationships. Journal of
Marketing, v. 51, p. 11-27, Abr. 1987.
ELLRAM, L. M. Key Success Factors and Barriers in International Purchasing Partnerships.
Management Decision, v. 29, p.38-44, 1991.
ELLRAM, L. M. A managerial guideline for the development and implementation of
purchasing partnerships. International Journal of Purchasing and Materials
Management, v. 31, n. 2, p.10-16, 1995.
ELLRAM, L. M.; EDIS, O. R. V. A Case Study of Successfull Partnering Implementation.
International Journal of Purchasing and Materials Management,v. 32, p. 20-28, 1996.
FARIA, A. Terceirizao: um desafio para o movimento sindical. In: Terceirizao:
diversidade e negociao no mundo do trabalho, Helosa de Souza Martins & Jos
Ricardo Ramalho (orgs.), So Paulo, Hucitec/Cedi-Nets, , p. 41-61, 1994.
FERDOWS, K.; DE MEYER, A., Lasting improvements in manufacturing performance: in
search of a new theory, Journal of Operations Management, v. 9, n. 2, p. 168-185, 1990.
FERRARI, T. Pesquisas qualitativas. Buenos Aires: Ed. Maltesa, 1982.
FERREIRA, M. A. T.; SOUZA, E. I. N. Estratgia de terceirizao na indstria mineira:
caractersticas e impactos. XVIII REUNIO ANUAL DA ANPAD, Anais. Curitiba, v. 9,
p. 127-141, 1994.
FISHER, R.; URY, W. Getting to YES: Negotiating Agreement without Giving in, 2. ed.,
Penguin Books, New York, NY, 1991.
FORD, D. Buyer/seller relationships in international industrial markets. Industrial
Marketing Management, v. 13, n.2, p. 101-112, 1984.
FREITAS, C. E. L. de. Consideraes sobre a gesto da qualidade, sua perspectiva histrica e
o desafio da economia do cliente. Fabavi em Revista, Vila Velha, volume 2, n.1, jan/jun
2003. Disponvel em: <http://www.fabavi.br/revista/artigos/v.2_n.1_Artigo_1.doc>.
Acessado em: 8 nov. 2003.
GIL, A.C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
138
GRNROOS, C. Marketing: gerenciamento de servios. A competio por servios na
hora da verdade, 14. ed., Trad. Cristina Bazn, Rio de Janeiro: Campus, 1993.
GRNROOS, C. From marketing mix to relationship marketing: Towards a paradigm shift in
marketing.. Industrial Marketing Management, Asia-Australia Marketing Journal, v.2,
n.1, p.8-29, 1994.
GRNROOS, C. Relationship Marketing- The Nordic School Perspective. Handbook of
Relationship Marketing, Ed. By Sheth, J. N. & Parvatiyar, A. Sage, London, 2000.
HKANSSON, H. International marketing and purchasing of industrial goods, John
Wiley & Sons, Chichester,, 1982.
HARRIGAN, K.R.; NEWMAN, W.H. Bases of interorganization cooperaton: propensity,
power, persistence, Journal of Management Studies, v. 27, p. 417-434, 1990.
HINES, P. Networking sourcing: A discussion of causality within the buyer-supplier
relationship. European Journal of Purchasing & Supply Management, v. 2, n.1, p. 720, 1996a,.
HINES, P. Networking sourcing in Japan. International Journal of Logistics Management.
v. 7, n.1, p. 13-28, 1996b.
HOGAN, J. E. Expected relationship value: A construct, a methodology for mesurement, and
a modeling technique. Industrial Marketing Management, v. 30, n.4, p. 339-351, 2001.
IZQUIERDO, C.; CILLN, J. The interaction of dependence and trust in long-term
industrial relationships. European Journal of Marketing, v. 38, n.8, p. 974-994, 2004.
JACKSON, B. B. Build customer relationships that last. Harvard Business Review, v. 63,
n.6, p. 120-128, 1985.
JANDA, S.; MURRAY, J. B. e BURTON, S. Manufacturer-supplier relationships An
empirical test of a model of buyer outcomes. Industrial Marketing Management, v. 31,
n.5, p. 411-420, 2002.
JENNINGS, R.; PLANK, R. When the Purchasing agent is a committee: Implications for
industrial marketing. Industrial Marketing Management, v.24, n.5, p.411-419, 1995.
KANTER, Rosabeth M. Collaborative Advantage: The Art of Alliances. Harvard Business
Review, U.S.A, , p. 96-108, jul./ago. 1994.
KIM, J.S.; ARNOLD, P., Manufacturing competence and business performance: a framework
and empirical analysis, International Journal of Operations & Production
Management, v. 13, n. 10, 1993.
KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e
controle. 4. ed. So Paulo : Atlas, 1994.
139
KRALJIC, P. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, v.
61, n.5, p. 109-117, 1983.
KRAPFEL, R. E. Jr.; SALMOND, D.; SPEKMAN, R. A strategic approach to managing
buyer-seller relationships. European Journal of Marketing, v. 25, n.9, p. 22-37, 1991.
LAMBERT, D. M.; EMMELHANIZ, M. A.; GARDNER, J. T. Developing and implementing
Supply Chain Partnerships. The international Journal of Logistics Management.
U.S.A., v.7, n.2, p.1-17, 1996.
LAS CASAS, L. A. Marketing de Servios. So Paulo: Atlas, 1991.
LAX, D.A.; SEBENIUS, J.K. The Managers as Negotiator, Free Press, New York, NY,
1986.
LEITE, J. C. Terceirizao em informtica. So Paulo: Makron Books, 1994.
LEONG, G.K.; SNYDER, D.L.; WARD, P.T., Research in the process and content of
manufacturing strategy, Omega, v. 18, n. 2, p. 109-122, 1990.
MACNEIL, I.R. The Social Contract, Na inquiry into Modern Contractual. Yale
University Press, New Haven, CT, 1980.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Tcnicas de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 1982.
MALONI, M. J.; BENTON, W.C. Supply Chain Partnerships: Opportunities for Opertations
Research. European Journal of Operational Research, v.101, n.3, p. 419-429, 1997.
MCIVOR, R.T.; HUMPHREYS, P.K.; MCAIEER, W.E. European car makers and their
suppliers: changes at the interface. European Business Review, v.98, n.2, p. 87-99, 1998.
MENTZER, J. T.; DEWITT, W.; KEEBLER, J. S.; MIN, S.; NIX, N.W.; SMITH, C. D.;
ZACHARIA, Z. G.; Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics,
v. 22, n. 2, p.1-25, 2001.
METCALF, L. E.; FREAR, C. R.; KRISHNAN, R. Buyer-seller relationships: An application
of the IMP interaction model. European Journal of Marketing, v. 26, n. 2, , p. 27-46,
1992.
MOHR, J.; SPEKMAN, R. Characteristics of partnership success: Partnership attributes,
communication behavior, and conflict resolution techniques. Strategic Management
Journal., v. 15, n.2, p. 135-152, 1994.
MORGAN, R. M.; HUNT S. D. The commitment-trust theory of relationship marketing.
Journal of Marketing, v. 58, n.3, p. 20-38, 1994.
140
MUDAMBI, R.; MUDAMBI, M. S. From transaction cost economics to relationship
marketing: a Model of buyer supplier relations. International Business Review, v.4, n.4,
p.419-433, 1995.
OAKLAND, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total TQM. So Paulo: Nobel, 1994.
OLIVER, C. Determinats of interorganizational relationships: integration and future
directions. Academy of Management Review, v. 15, n.2, p. 241-265, 1990.
OLIVEIRA, F. C.; SANTOS, C. A. P. N. Terceirizao no processo de desenvolvimento de
sistemas de informaes. In: XXIV ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAO
NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO,
2000, Florianpolis. Anais. Rio de Janeiro: ANPAD, 2000. 1 CD-ROM.
OLSSON, U.; ESPLING U. A Framework of partnering for infrastructure
maintenance.Journal of Quality in MaintenanceEngineering, v. 10, n.4, p.234-247,
2004
PANIZZOLO, R. Applying the lessons learned from 27 lean manufactures. The relevance of
relationships management. International Journal of Production Economics, v. 55, n. 3,
p. 223-240, 1998.
PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L.; ZEITHAMLL, V. A. SERVQUAL: a multiple-item
scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, New
York, v. 64, n. 1, p.12-40, 1988.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service
quality and its implications for future research. Jounal of Marketing, New York, n. 212,
p. 41-50, 1985.
PARTVATIYAR, A.; SHETH, J. N. The domain and conceptual foundations of
relationship marketing, Handbook of Relationship Marketing. Ed. By Sheth, J. N. &
Parvatiyar, A., London, 2000.
PRADO, E. P.V.; TAKAOKA, H. Os fatores que motivam adoo da terceirizao da
tecnologia de informao: uma anlise do setor industrial de So Paulo. In XXV Encontro
Nacional da Associao Nacional dos Programas de Ps-graduao em
Administrao. Campinas: ANPAD. Anais, 2001.
PRAHALAD, C. K. ; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, p. 3-15, Mai/Jun. 1990.
QUEIROZ, C. A. R. S. Manual de Terceirizao: onde podemos errar no
desenvolvimento e na implantao dos projetos e quais so os caminhos do sucesso.
So Paulo: STS, 1998.
141
QUEIROZ, A.; ALVAREZ, M. P. Aproximaes dos laos de parcerias entre fornecedorclientena cadeia de suprimentos como fonte de competitividade. In: XXIII
ENEGEP,2003, Ouro Preto, MG, Brasil
REZENDE, W. Terceirizao: A Integrao Acabou? In: Revista de Administrao de
Empresas FGV/SP. So Paulo, v.37, n.4, p.6-15, Out-Dez. 1997.
RING, P.S.; VAN DE VEN, A.H. Structuring cooperative relationships between
organisations. Strategic Management Joumal, v. 13, p. 483-98, 1992.
SELLTIZ, C. et al. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. 2. ed. So Paulo: EPU, v3,
1987.
SHERMAN, S. Are strategic alliances working?. Fortune, p77-78, Set. 1992.
SINCLAIR, D.; HUNTER, L.; BEAUMONT, P. Models of customer-supplier relations.
Journal of General Management, v. 22, n. 2, p. 56-75, 1996.
SKINNER, W., Manufacturing in the Corporate Strategy, John Wiley, New York, 1978.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
Administrao da produo. 1. ed. So Paulo : Atlas, 1997.
SPEKMAN, R. E. Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer
Relationships. Business Horizons, v. 31, n. 4, p.75-81, 1988.
STUART, I.; MCCUTCHEON, D. Problem Sources in establishing supplier alliances.
International Journal of Purchasing and Materials Management, v. 31, n. 1, p. 3-9,
1995.
TRENT, R. J.; MONCZKA, R. M. Effective Cross-Funcional sourcing teams: Critical success
factors. International Journal Of Purchasing and Material Management, v.30, n.4, p.
3-11, 1994.
TUCKER, R. Agregando valor a seu negcio. So Paulo: Makron Books, 2001.
TURNBULL, P.; OLIVER, N.; WILKINSON, B. Buyer-supplier relations in the UK
automotive industry: Strategic implications of the Japanese manufacturing model.
Strategic Management Journal., v. 13, n. 2, p. 159-168, 1992.
VAILLANT, G. E. The Wisdom of the Ego. Cambridge, Mass., Harvard, 1997.
VAN DER HALEN, S. Terceirizao no setor de RH: Estudo de casos em empresas do
setor metal mecnico. Porto Alegre, 2000. Dissertao de Mestrado em Administrao
UFRS.
142
VILLA, F.; PANIZZOLO, R. Buyer-subcontractor relationships in the Italian clothing
industry. An interpretive framework. International Journal of Operations & Production
Management, v. 16, n. 7, p. 38-61, 1996.
VOSS, C.; TSIKRIKTSIS, N.; FROHLICH, M. Case Research in operations
management. International Journal of Operations & Production Management, v.
22, n. 2, p. 195-219, 2002.
WATSON, H.; RAINER, K.; HOUDESHEL, G. Executive Information Systems:
emergence development impact. New York: John Wiley & Sons, 1982
WILLIAMSON, O. E. The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets,
Relational Contracting. New York, The Free Press, p. 450, 1985.
WILSON, D. T. An integrated model of buyer-seller relationships. Journal of the Academy
of Marketing Science. v. 23, n. 4, p. 335-345, 1995.
WINTER, E.M.W. Introduo Bioestatstica. Departamento de Estatstica, Universidade
Federal do Paran. 2002.
YAN, A.; GRAY, B. Bagaining power, management control, and performance in United
States-China joint ventures: a comparative case study, Academy of Management
Journal, v. 37, n. 6, p. 1476-1517, 1994.
YIN, R. K. Estudo de caso Planejamento e Mtodos. 2. Ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
ZINELDIN, M; JOHANNISSON, B.; DANDRIDGE, T. Strategic Relationship
Management: A Multi-dimensional Perspective. Alqmqvist & Wilksell International,
1997.
ZINELDIN, M. Towards na ecological collaborative relationship management. European
Journal of relationship management, v.32, n.11-12, p.1138-1164, 1998.
ZINELDIN, M; JONSSON, P. An examination of the main factors affecting
trust/commitment in supplier-dealer relationships: na empirical study of the Swedish wood
industry. The TQM Magazine, v.12, n. 4, p.245-265, 2000.
143
7. APNDICE A Questionrio exploratrio aplicado s empresas contratantes

Questes
Baseado em suas experincias passadas e presentes, qual a importncia da comunicao para o relacionamento de trabalho
com as empresas terceirizadas?
1
Pouco
importante
7
Muito
importante
Baseado em suas experincias passadas e presentes, como voc caracteriza o nvel de confiana que sua empresa possui
no relacionamento de trabalho com o terceirizado?
1
Pouco
importante
7
Muito
importante
Minha empresa acredita que a cooperao fundamental para o relacionamento como o terceirizado.
1
Concorda
Fortemente
7
Discorda
Fortemente
Minha empresa acredita que estar comprometido com o terceirizado fundamental para o relacionamento.
1
Concorda
Fortemente
7
Discorda
Fortemente
Os riscos e as recompensas devem ser igualmente divididos entre nossa empresa e o terceirizado.
7
Concorda
Fortemente
1
Discorda
Fortemente
144
7.1 APNDICE B Questionrio exploratrio aplicado aos terceirizados
Questes
Baseado em suas experincias passadas e presentes, qual a importncia da comunicao para o relacionamento de trabalho
com a empresa contratante?
1
Pouco
importante
7
Muito
importante
Baseado em suas experincias passadas e presentes, como voc caracteriza o nvel de confiana que sua empresa possui
no relacionamento de trabalho com a empresa contratante?
1
Pouco
importante
7
Muito
importante
Minha empresa acredita que a cooperao fundamental para o relacionamento com a empresa contratante.
1
Concorda
Fortemente
7
Discorda
Fortemente
Minha empresa acredita que estar comprometido com a empresa contratante fundamental para o relacionamento.
1
Concorda
Fortemente
7
Discorda
Fortemente
Os riscos e as recompensas devem ser igualmente divididos entre nossa empresa e a empresa contratante.
7
Concorda
Fortemente
1
Discorda
Fortemente
145
7.2 APNDICE C Dados coletados da Empresa A e seus Terceirizados
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Diviso de Riscos
/ Recompensas
2
5
5
3
2
4
5
2
1
4
3,30
6
5
3
3
4
5
6
5
4
7
4,80
6
2
2
5
3
5
6
4
5
6
4,40
2
2
7
2
3
3
6
7
2
5
3,90
7
3
3
3
4
2
4
3
7
2
3,80
7
5
7
6,33
3
4
4
3,67
3
4
2
3,00
7
6
6
6,33
5
7
6
6,00
7
7
4
6,00
2
3
4
3,00
3
6
7
5,33
7
7
7
7,00
6
7
5
6,00
6
6
6
6,00
5
3
4
4,00
5
7
3
5,00
1
4
5
3,33
6
5
7
6,00
2
6
7
5,00
2
5
3
3,33
3
5
4
4,00
2
5
4
3,67
6
6
7
6,33
3
7
7
5,67
3
2
2
2,33
3
3
6
4,00
2
3
5
3,33
6
6
4
5,33
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Mdia Empresa A
Desvio Padro
3,30
1,49
4,80
1,32
4,40
1,58
3,90
2,13
Diviso de
Riscos/Recomp
3,80
1,81
Mdia Terceirizado 1
Mdia Terceirizado 2
Mdia Terceirizado 3
Mdia Terceirizado 4
Mdia Terceirizado 5
Mdia dos Terceirizados
Desvio Padro
6,33
6,00
6,00
5,00
5,67
5,80
1,61
3,67
3,00
4,00
3,33
2,33
3,27
1,03
3,00
5,33
5,00
4,00
4,00
4,27
1,62
6,33
7,00
3,33
3,67
3,33
4,73
2,02
6,00
6,00
6,00
6,33
5,33
5,93
0,88
Teste Z
-3,97
1,96
3,10
0,20
-0,98
-3,46
(2,50)
1,53
(2,13)
Entrevistados Empresa A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Mdia
Entrevistados Terceirizado 1
1
2
3
Mdia
1
2
3
Mdia
1
2
3
Mdia
1
2
3
Mdia
1
2
3
Mdia
Z (0,05)
Gap Empresa-Terceirizados
146
7.3 APNDICE D Dados coletados da Empresa B e seus Terceirizados
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Diviso de Riscos /
Recompensas
3
3
2
5
7
3
5
4,00
7
6
6
7
4
7
5
6,00
4
4
2
6
5
6
7
4,86
5
6
5
3
3
7
4
4,71
5
3
2
6
3
2
3
3,43
7
6
6
7
6,50
7
4
6
4
5,25
7
3
2
4
4,00
4
6
4
5
4,75
6
6
7
5
6,00
6
5
5
7
5,75
7
6
6
5
6,00
3
7
2
6
4,50
7
5
6
7
6,25
2
7
3
2
3,50
7
5
4
6
5,50
6
2
3
2
3,25
5
4
6
6
5,25
5
6
6
7
6,00
4
7
6
4
5,25
4
4
6
5
4,75
6
7
3
7
5,75
3
5
2
6
4,00
6
7
5
6
6,00
2
4
4
6
4,00
7
5
6
6
6,00
2
3
3
3
2,75
3
2
7
7
4,75
5
6
7
6
6,00
7
6
5
6
6,00
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Mdia Empresa B
Desvio Padro
4,00
1,73
6,00
1,15
4,86
1,68
4,71
1,50
Diviso de
Riscos/Recomp
3,43
1,51
Mdia Terceirizado 1
Mdia Terceirizado 2
Mdia Terceirizado 3
Mdia Terceirizado 4
Mdia Terceirizado 5
Desvio Padro
6,50
5,75
5,50
4,75
6,00
5,70
1,03
5,25
6,00
3,25
5,75
2,75
4,60
1,88
4,00
4,50
5,25
4,00
4,75
4,50
1,91
4,75
6,25
6,00
6,00
6,00
5,80
0,95
6,00
3,50
5,25
4,00
6,00
4,95
1,73
Teste Z
-2,45
1,96
2,31
0,47
-1,80
-2,20
(1,70)
1,40
(1,52)
Entrevistados Empresa B
1
2
3
4
5
6
7
Mdia
1
2
3
4
Mdia
1
2
3
4
Mdia
1
2
3
4
Mdia
1
2
3
4
Mdia
1
2
3
4
Mdia
Z (0,05)
147
7.4 APNDICE E Dados coletados da Empresa C e seus Terceirizados
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Diviso de Riscos /
Recompensas
4
3
4
3
3,50
6
6
3
3
4,50
7
5
6
6
6,00
2
5
7
7
5,25
5
2
4
3
3,50
4
5
4
4,33
3
2
4
3,00
4
4
4
4,00
6
2
5
4,33
7
5
3
5,00
3
4
7
4,67
3
6
2
3,67
2
4
5
3,67
7
4
2
4,33
6
7
7
6,67
4
4
6
4,67
7
6
6
6,33
3
5
3
3,67
6
4
4
4,67
3
4
3
3,33
7
6
7
6,67
3
7
5
5,00
3
4
4
3,67
6
5
7
6,00
6
5
5
5,33
5
4
5
4,67
4
4
6
4,67
5
6
4
5,00
7
3
7
5,67
4
7
4
5,00
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
Diviso de
Riscos/Recomp
Mdia Empresa C
Desvio Padro
3,50
0,58
4,50
1,73
6,00
0,82
5,25
2,36
3,50
1,29
Mdia Terceirizado 1
Mdia Terceirizado 2
Mdia Terceirizado 3
Mdia Terceirizado 4
Mdia Terceirizado 5
Desvio Padro
4,33
4,67
4,67
6,67
4,67
5,00
1,31
3,00
3,67
6,33
5,00
4,67
4,53
1,73
4,00
3,67
3,67
3,67
5,00
4,00
1,00
4,33
4,33
4,67
6,00
5,67
5,00
1,77
5,00
6,67
3,33
5,33
5,00
5,07
1,53
Teste Z
-3,37
1,96
-0,03
4,14
0,20
-2,07
(1,50)
2,00
(1,57)
Entrevistados Empresa C
1
2
3
4
Mdia
1
2
3
Mdia
1
2
3
Mdia
1
2
3
Mdia
1
2
3
Mdia
1
2
3
Mdia
Z (0,05)
148
7.5 APNDICE F Resumo das Lacunas de percepo entre Contratantes e
Terceirizados
Empresa A
Mdia
Empresa A
Desvio
Padro
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
3,30
4,80
4,40
3,90
1,49
1,32
1,58
2,13
5,80
3,27
4,27
4,73
3,80
1,81
5,93
Empresa B
(Setor Financeiro)
Mdia
Empresa B
Desvio
Padro
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
4,00
6,00
4,86
4,71
1,73
1,15
1,68
1,50
5,70
4,60
4,50
5,80
3,43
1,51
4,95
Empresa C
(Setor Petroqumico)
Mdia
Empresa C
Teste F
F(x)
F( )
Teste Z
Z(x)=q
Z( )
1,61
1,03
1,62
2,02
2,88
2,83
0,80
2,71
2,74
2,74
2,74
2,74
-3,97
3,10
0,20
-0,98
1,96
1,96
1,96
1,96
Gap
Empresa
/Terc.
(2,50)
1,53
0,13
(0,83)
0,88
2,82
2,74
-3,46
1,96
(2,13)
Teste F
F(x)
F( )
Teste Z
Z(x)=q
Z( )
1,03
1,88
1,91
0,95
2,89
4,95
0,27
2,25
2,68
2,68
2,68
2,68
-2,45
2,31
0,47
-1,80
1,96
1,96
1,96
1,96
Gap
Empresa
/Terc.
(1,70)
1,40
0,36
(1,09)
1,73
2,82
2,68
-2,20
1,96
(1,52)
Desvio
Padro
Teste F
F(x)
F( )
Teste Z
Z(x)=q
Z( )
Mdia dos
Desvio
Terceirizados A Padro
Mdia dos
Desvio
Terceirizados B Padro
Comunicao
Confiana
Cooperao
Comprometimento
3,50
4,50
6,00
5,25
0,58
1,73
0,82
2,36
5,00
4,53
4,00
5,00
1,31
1,73
1,00
1,77
3,22
1,66
3,60
0,37
3,03
3,03
3,03
3,03
-3,37
-0,03
4,14
0,20
1,96
1,96
1,96
1,96
Gap
Empresa
/Terc.
(1,50)
(0,03)
2,00
0,25
3,50
1,29
5,07
1,53
3,06
3,03
-2,07
1,96
(1,57)
Desvio
Mdia dos
Padro Terceirizados C

Relacionamento Empresa Terceirizado PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Relacionamento Empresa Terceirizado PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN

CLEVERSON REGIS LINO MARCHALEK

ESTUDO DAS LACUNAS DE PERCEPO NO RELACIONAMENTO EMPRESATERCEIRIZADO

CLEVERSON REGIS LINO MARCHALEK

ESTUDO DAS LACUNAS DE PERCEPO NO RELACIONAMENTO EMPRESATERCEIRIZADO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao

Marchalek, Cleverson Regis Lino

Dissertao Pontifcia Universidade Catlica do Paran. Programa de

1. Gaps 2. Relacionamento 3. Terceirizao I.Pontifcia Universidade

Nesta pgina: Termo de aprovao

Palavras Chave: Gap; Relacionamento; Terceirizao.

Key- words: Gap; Relationship; Outsourcing.

1.1 Tema e problema de pesquisa

Assim, a terceirizao no se refere simplesmente compra de um produto ou servio

relacionamento interorganizacional, em empresas que possuem

Nos anos 90, com a abertura do mercado

brasileiro, a estratgia da terceirizao intensificou-se como forma de responder ao mercado

1.4 Estrutura do Trabalho

2.1 O Relacionamento interempresas

A evoluo do relacionamento empresa-fornecedor

FONTE: VILLA e PANIZZOLO (1996).

A influncia do relacionamento de logstica no mix do produto, (por exemplo,

Do marketing de relacionamento ao relacionamento interorganizacional

comprar/vender certos produtos e servios (necessidade);

possuem um comportamento no-

oportunstico com a outra parte.

A gesto da cadeia de suprimentos e o relacionamento empresa-fornecedor

Segundo Almeida e Silva (1999), as organizaes produtivas, em busca de atingir seus

empresarial adequada ao estabelecimento de parcerias,

administrao; preferivelmente nas instalaes da contratante,

empregatcio. Sugere-se que se incentivem os contratados a

2.3 Lacunas (gaps)

Divulgao Boca a Boca

FONTE: Adaptado de PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY (1985), BERRY e

Um pensamento anlogo pode ser utilizado no relacionamento interempresas, sendo o

2.4 Modelos de relacionamento comprador-fornecedor

Anderson e Narus (1990): Fatores de Relacionamento - fabricantes e

QUADRO 2.1 - FATORES-CHAVE RELEVANTES PARA O RELACIONAMENTO SOB

Pergunta (avaliao em uma escala de sete pontos)

Baseado em suas experincias passadas e presentes, como

O fabricante X deixa sua empresa saber assim que possvel

calculada como a soma de:

(escala: discorda fortemente / concorda fortemente)

Nossa empresa ajuda o fabricante X da maneira que ele pede

INFLUNCIA PELA EMPRESA PARCEIRA

Em qual extenso o fabricante X segue qualquer

(escala: de forma alguma / em grande extenso)

O fabricante X possui liberdade de escolha para decidir quanta

Desentendimentos entre o fabricante X e nossa empresa

Nosso relacionamento de trabalho com o fabricante X tem sido

calculada como a diferena entre:

(escala: proibitivo / insignificante)

Em seu julgamento, os custos totais para sua empresa na

NVEL DE COMPARAO DOS RESULTADOS

Os retornos financeiros que nossa empresa obtm com a linha

FONTE: Adaptado de ANDERSON e NARUS (1990 p.49).

Pergunta (avaliao em uma escala de sete

Baseado em suas experincias passadas e presentes, como

A empresa X deixa sua empresa saber assim que possvel

calculada como a soma de:

(escala: discorda fortemente / concorda fortemente)

Nossa empresa ajuda a empresa X da maneira que ele pede

INFLUNCIA PELA EMPRESA PARCEIRA