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LOGSTICA DE

DISTRIBUIO

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Sumrio
01 - Introduo a Logstica ................................................................................. 4
02 - Centros de distribuio (CD) ....................................................................... 4
03 - Recebimento ............................................................................................... 5
04 - Movimentao ............................................................................................. 6
05 - Armazenagem ............................................................................................. 6
06 - Estudo de caso I....................................................................................... 7
07 - Separao de pedidos ................................................................................ 8
08 - Expedio ................................................................................................... 9
09 - Crossdocking ............................................................................................ 10
10 - Distribuio fsica ...................................................................................... 10
11 - Modalidades de distribuio parte I ........................................................ 12
12 - Canal de distribuio ................................................................................. 13
13 - Estrutura dos canais de distribuio.......................................................... 14
14 - Varejo ........................................................................................................ 15
15 - Atacado ..................................................................................................... 16
16 - Atacado e varejo no canal de distribuio ................................................. 16
17 - Estudo de caso II.................................................................................... 17
18 - Embalagem ............................................................................................... 19
19 - Estudo de caso III................................................................................... 20
20 - Departamento de transportes .................................................................... 21
21 - Modais de transporte................................................................................. 22
22 - Modal aquavirio ....................................................................................... 22
23 - Modal rodovirio........................................................................................ 23
24 - Modal ferrovirio........................................................................................ 24
25 - Modal dutovirio ........................................................................................ 25
26 - Modal aerovirio o transporte de cargas feito por aeronaves. ................ 25
27 - Estudo de caso IV .................................................................................. 26
28 - Estudo de caso V ................................................................................... 27
29 - Logstica reversa ....................................................................................... 29
30 - Custos logsticos Parte I......................................................................... 30
31 - Custos logsticos Parte II........................................................................ 31
32 - Estudo de caso VI .................................................................................. 32
33 - Gerenciamento de custos ......................................................................... 34
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34 - Estratgias para reduo de custos .......................................................... 35
35 - Lucratividade direta por produto................................................................ 36
36 - Anlise de lucratividade do cliente ............................................................ 37
37 - Custeio total de aquisio ......................................................................... 37
38 - Vantagens do custeio total de aquisio ................................................... 38
39 - Reviso Parte I....................................................................................... 39
40 - Teste Logstica de distribuio ............................................................... 41

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01 - Introduo a Logstica

A logstica a rea de gesto responsvel por


fornecer recursos, equipamentos e informaes para a
execuo de todas as atividades de uma empresa.
Possui uma viso organizacional, gerenciando desde a
compra e entrada de materiais, o planejamento de
produo, o armazenamento, o transporte e a
distribuio dos produtos, monitorando as operaes e
gerenciando informaes.

A logstica busca auxiliar os processos produtivos por meio de suas principais


atividades, buscando sempre sua otimizao para atender a demanda com
eficincia.

O principal objetivo da logstica de distribuio levar o produto certo, na


quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, evitando, ao mximo, qualquer
desperdcio.

Principais atividades da logstica:

Gerenciar os estoques
Processamento de pedidos
Transportes
Armazenagem
Manuseio de materiais
Embalagem
Compras

02 - Centros de distribuio (CD)

Centros de distribuio so unidades que as


empresas constroem para armazenar seus
produtos e revende-los para outros clientes,
ou despach-los para suas filiais.

Os CDs so construdos para que as empresas tenham uma distribuio com


mais eficincia, podendo atender aos clientes de maneira mais rpida.

Vantagens:

Reduo de custos, uma vez que nos CDs encontram mais de uma
empresa, assim sendo os gastos do CD so divididos com todas as
empresas que ali se encontram.

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Os CDs tambm tem a flexibilidade de atender aqueles clientes que
precisam de produtos que so perecveis (como alimentos), ou que tem
curto perodo de comercializao (como jornais). Realizando o
Crossdocking os CDs suprem esta necessidade dos consumidores. Esta
flexibilidade se d por conta da alta rotatividade dos produtos nos CDs.
Melhora o tempo de entrega dos produtos.
Reduz custos de transporte e de armazenagem
Disponibiliza maior espao fsico nas lojas, uma vez que os estoques
so centralizados.

Funes bsicas de um Centro de Distribuio

Recebimento
Movimentao
Armazenagem
Separao de pedidos
Expedio

03 - Recebimento

Nos centros de distribuio cada caminho possui


uma doca, que como uma plataforma de nibus.
No momento do recebimento os caminhes
encostam-se a estas docas e, em alguns casos,
h necessidade de nivelamento do caminho para
evitar acidentes, porem no so todos os centros
de distribuio que possuem este mecanismo de
nivelamento.

Aps encostar o caminho e o nivelar, executam as fases do recebimento,


conforme descrito a seguir.

Entrada de materiais: o inicio do recebimento, onde os


transportadores so recebidos com as cargas, fazem a regularizao
necessria para liberar a carga, e tambm os devidos lanamentos das
Notas fiscais.
Conferncia quantitativa: a quantidade de material descriminada em
Nota Fiscal deve ser igual quantidade de material recebida, ou seja,
nessa etapa realizada a contagem dos materiais.
Conferncia qualitativa: necessrio que se verifique a qualidade do
material est dentro do padro exigido. Cada empresa determina a
quantidade que deve ser analisada.
Regularizao: esse o final do processo de recebimento, aqui as
documentaes necessrias so finalizadas e feitas em suas
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respectivas conformidades. Nessa etapa onde liberam o pagamento
ao fornecedor, caso esteja tudo correto.

04 - Movimentao

feita aps o recebimento. Inicia-se desde o momento de descarregamento do


caminho.

No centro de distribuio existem dois tipos de movimentao: a transferncia


e a separao.

Transferncia: a movimentao dos produtos do


local do recebimento para o local onde ficar
estocado.

Separao: retirar os materiais do estoque e


leva-los para consolidao dos pedidos.

A movimentao geralmente feita com fora


braal e tambm com utilizao de equipamentos,
como empilhadeiras.

A movimentao bem feita e organizada colabora na agilidade dos processos.


Por exemplo, a definio de rotas, se voc for buscar qualquer material, voc
deve percorrer um caminho pr-estabelecido.

Estas rotas devem ser definidas da melhor maneira possvel, sendo favorvel
aos funcionrios e tambm ao centro da distribuio.

05 - Armazenagem

Armazenagem nos centros de distribuio a


guarda temporria dos produtos para,
posteriormente, serem vendidos.

A armazenagem deve ser feita de maneira


padronizada, para que qualquer um que for
armazenar armazene os produtos no mesmo
lugar. Evitando tambm a procura pelo material, pois toda vez que se for
busc-lo, ele estar no mesmo lugar.

Nos CDs a armazenagem feita usando o porta-pallets e outros dispositivos de


auxilio na armazenagem. Entre os pallets h um corredor que d acesso s
mercadorias, para facilitar a movimentao nos centros de distribuio eles
sinalizam o corredor.
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Aps o recebimento nos centros de distribuio os materiais so movimentados
para armazenagem.

Estoque: engloba todos os bens armazenados para atender as imprevisveis


demanda do mercado. A qualidade de materiais a se manter em estoque um
ponto muito importante a se considerar, pois estoques geram custos, o que no
interessante para nenhuma empresa.

Os estoques devem manter um equilbrio entre a demanda e a oferta. Pois se


houver muitos materiais estocados o custo se torna elevado, se houver poucos
materiais no conseguimos atender a demanda e suprir a necessidade dos
consumidores.

Um bom gerenciamento de estoque vital para qualquer empresa, pois ele


permite a reduo de custo, o que um diferencial perante os concorrentes
que no executam esse gerenciamento.

06 - Estudo de caso I

Estudo de caso so situaes problemas das empresas, que usamos para


aplicar nossos conhecimentos analisando uma situao real.

Geralmente estas situaes - problemas so mal estruturadas, ou seja, no


esto explicitas no contexto apresentado. Esse tipo de exerccio, alm de nos
ajudar a relacionar a teoria com a realidade, nos ajuda a desenvolver a nossa
capacidade de identificar e resolver problemas.

Exerccios

1. Leia o texto abaixo:

Peixe fresco

Os japoneses adoram peixe fresco. Porm, as guas perto do Japo no


produzem muitos peixes h dcadas. Assim, para alimentar a sua populao,
os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e comearam a
pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pescadores iam, mais
tempo gastavam para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do
que alguns dias, o peixe j no era mais fresco. E os japoneses no gostavam
do gosto daqueles peixes que j no eram mais frescos.

Para resolver este problema, as empresas de pesca instalaram congeladores


em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os
congeladores permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em
alto mar por muito mais tempo.

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Entretanto, os japoneses conseguiram notar a diferena entre peixe fresco e
peixe congelado, e, claro, eles no gostavam do peixe congelado.
Consequentemente no havia venda desses peixes porque os japoneses no
queriam se alimentar com peixes congelados, com isso o preo do peixe
acabou caindo muito.

Ento as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos navios


pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, como
sardinhas. Depois de certo tempo, os peixes paravam de se debater e no se
moviam mais. Eles chegavam abatidos, porm vivos.

Os japoneses ainda podia notar a diferena no sabor. Por no se mexerem por


dias, os peixes perdiam o gosto e o frescor. Os japoneses preferiam o gosto de
peixe fresco e no o gosto de peixe aptico.

Ento, como os japoneses resolveram este problema Como eles conseguiram


trazer ao Japo peixes com gosto de fresco.

Se voc estivesse dando consultoria para essa empresa de pesca o que voc
recomendaria?

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07 - Separao de pedidos

Separar pedidos seguir um pedido de algum cliente e buscar os produtos no


armazm para serem entregues.

Esta a etapa realizada assim que se recebem os pedidos dos clientes.

Nesse momento as empresas que tiverem uma


estratgica organizao nos estoques no
sairo na frente, pois quanto mais fcil for
localizao dos materiais, mais rpido ser o
processo e, consequentemente, a entrega.

Este o momento em que devemos dar baixa


nos estoques dos materiais que esto sendo separados para entrega, quanto
mais informatizado for sistema de controle, mais rpido ser o processo.

H empresas que contam com sistemas completamente informatizados de


separao de pedidos.

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Vejamos um exemplo:

A Natura tem a separao dos pedidos feita por mquinas. Ao final da


separao de cada pedido emite uma etiqueta com o nome da revendedora e a
lista dos produtos solicitados, para posteriormente serem conferidos, se o
sistema identificar algum erro, esse pedido enviado para uma rea onde ser
feita a conferncia manual.

A separao de pedidos tambm pode ter seu tempo reduzido se for


estabelecido rotas, e maneira logicas de armazenagem, por exemplo, se o
produto A sempre vendido junto com o produto B, no podemos ter o produto
A na primeira prateleira e o B na ltima.

08 - Expedio

Expedio o momento em que a distribuio dos materiais ser feita. o


momento da entrega. Este o momento em que os
caminhes so carregados.

Nesta etapa realizam-se as seguintes atividades:

Conferncia do pedido: preciso muita ateno


nesta fase para realizar uma eficiente conferncia, uma
vez que se a entrega for feita com produto errado a
empresa ter os gastos com uma nova entrega, que no ser paga pelo
cliente.
Preparao dos documentos de expedio: devem-se preparar os
documentos necessrios para liberao da carga. Os documentos mais
comuns so as Notas Fiscais e o Conhecimento de Transporte
Rodovirio de Cargas (CTRC). Se a Nota Fiscal no for emitida
corretamente, por exemplo, a empresa pode enfrentar problemas com o
Fisco alm das divergncias de estoque.
Pesagem da carga para determinao do custo de transporte: esta
etapa simples, porm no menos importante. A carga deve ser pesada
em uma balana aferida, para que no haja cobrana incorreta ao
consumidor.

A expedio a fase final, portanto qualquer erro prejudicial imagem da


Empresa, uma vez que os impactos sero sentidos diretamente pelos
consumidores.

preciso muitos cuidados nesta fase, lembrando que estamos lidando com os
produtos de maior valor na empresa, que no so, simplesmente, os produtos
finais, e sim os produtos vendidos.

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A expedio nem sempre eficaz, pois enfrenta problemas de atrasos de
caminhes, danificaes nos produtos que j esto prontos para expedio,
pedidos com quantidades incorretas e outros.

09 - Crossdocking

o processo onde os materiais so enviados a um Centro de Distribuio, para


que seja vendido ao consumidor final com maior velocidade. Ele no
estocado, ou porque perecvel, ou porque possui alto giro de estoque.

Este processo movimenta o produto do lugar de recepo para o lugar de


expedio.

Ele tambm conhecido por sistema de distribuio.

As mercadorias chegam ao Centro de distribuio de


acordo com a quantidade j solicitada pelo cliente,
disponibilizando a mercadoria no momento certo e na
quantidade correta.

Vantagens:

Reduo de tempo.
Reduo de custos, uma vez que se eliminam os estoques.
Reduo de espao fsico, pois sem estoques o espao necessrio
menor.
No h falta de produtos aos clientes, uma vez que os abastecimentos
so feitos com maior frequncia.
Simplificao na entrega, agora ela realizada de uma s vez, com os
mais variados produtos.

Desvantagens:

Sem um fluxo de informao eficaz a cadeia no caminha corretamente.


Exige trabalho em equipe dos intermedirios.
Sincronia dos fornecedores, uma vez que enquanto um chega com a
mercadoria, o outro deve estar pronto para leva-la ao local de entrega.

10 - Distribuio fsica

Distribuio fsica o ramo da


logstica que responsvel pela

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estocagem, movimentao e processamento de pedidos de produtos finais. Ela
se preocupa principalmente com os materiais que so adquiridos ou produzidos
para venda.

A distribuio fsica deve se preocupar com dois mercados: Usurios finais e


intermedirios.

Usurios finais so os consumidores que compram os produtos para satisfazer


suas necessidades.

Os intermedirios so aqueles que adquirem seus produtos, mas no o


consomem, e sim os processa e revende aos consumidores finais. So todos
aqueles envolvidos que, de alguma forma, colabora para que o produto saia do
produtor e chegue ao consumidor final.

Em um canal de distribuio, a Distribuio se d desta forma:

Um exemplo: Leite

Produtor: so os fazendeiros que criam vacas leiteiras


e fornecem leite para algum laticnio.

Intermedirio 1: laticnio que coleta o leite dos


produtores e processa-o produzindo o leite UHT, o
queijo a manteiga e outros derivados.

Intermedirio 2: o intermedirio 2 aquele que compra os produtos do laticnio


e revende, em grandes quantidades a alguns estabelecimentos.

Intermedirio 3: este seria o intermedirio 3 aquele que compra os produtos


do laticnio que est disponvel nos estabelecimentos, e, posteriormente
revende aos seus clientes.

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Consumidor final: so os clientes daquele supermercado ou padaria que
compram e consomem os produtos do laticnio.

Canal de distribuio aquele que se preocupa para que esse Fluxo de


informaes e produtos entre produtor, intermedirios e consumidor final seja
eficaz.

11 - Modalidades de distribuio parte I

Modalidades de distribuio so os tipos de distribuio.

Abaixo veremos quatro modalidades.

Distribuio extensiva:

usada quando a empresa pretende alcanar um grande numero de pontos de


vendas. Para isso ela utiliza o canal de distribuio longo. Essa modalidade
vivel somente quando a empresa conta com vrios vendedores e possui uma
organizao comercial eficiente.

Vantagem: atinge um numero maior de consumidores.


Desvantagem: possui um elevado custo para empresa, alm de correr
risco de perder o controle sobre a distribuio.
Distribuio exclusiva:

quando a distribuio de um produto em determinado territrio concedida a


uma nica distribuidora, que por sua vez tambm no pode vender produtos
similares.

Esta modalidade bastante usada por pequenas e mdias empresas, pelo fato
de no possurem conhecimento do seu pblico-alvo.

As franquias so exemplos desta modalidade.

Nas franquias tudo feito perante contrato. O franqueador concede a uma


empresa o direito de usar a sua marca, com a condio de que pague um valor
mensal ou anual, de acordo com o que for estabelecido em contrato. Este valor
chama-se royalties.

Vantagem: oferece a empresa um maior controle sobre a distribuio da


sua empresa. Impede a venda de produtos similares pelo distribuidor,
deixando-o limitado a sua empresa. Ao passo que isso uma vantagem
ao fabricante, uma desvantagem ao distribuidor.
Desvantagem: falta de informao sobre os consumidores locais. Exige
altos investimentos para realizar alguns controles, levando as empresas,

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muitas vezes a transferir estas atividades a um terceiro, se distanciando
ainda mais dos consumidores finais.
Distribuio seletiva:

Ela conta com um numero menor de distribuidores. Esses distribuidores


possuem cotas de vendas, e geralmente possuem exclusividade de venda em
determinado territrio. Os distribuidores so escolhidos de acordo com sua
localizao e posicionamento.

Esta modalidade tem abrangncia maior do que a distribuio exclusiva. E


diferente da Distribuio extensiva, ela permite obter um maior controle dos
distribuidores, sem contar que os custos so menores.

Distribuio Intensiva:

Ela serve de complemento distribuio extensiva e seletiva quando se


precisa da concentrao de esforos e recursos num canal de distribuio em
um determinado momento.

12 - Canal de distribuio

Canal de distribuio o conjunto de pessoas ou empresas que buscam


facilitar a movimentao dos produtos desde o produtor at o consumidor final.

Entre o produtor e o consumidor final haver algumas entidades, que se


chamam intermedirios.

Os tipos de canais de distribuio so definidos de acordo com o numero de


intermedirio existente no canal de distribuio.

Tipos de Canais de Distribuio

Canal direto:

Neste canal o contato do produtor com o consumidor final direto. Ou seja,


no h intermedirios.

Este canal faz com que exista uma maior proximidade entre produtor e
consumidor final, conhecendo o mercado. Porm ele no permite que o
produtor distribua por lugares mais dispersos.

Canal curto:

Neste canal o produtor vende seu produto diretamente s lojas, que revender
aos consumidores finais. Ou seja, aqui h somente um intermedirio.

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Pode-se dizer que neste canal no h atacadistas, que correspondem ao
Intermedirio 1.

H uma melhor possibilidade de mercado neste canal, porem seus


intermedirios, mesmo sendo poucos, podem fazer com que a empresa fique
dependente dele.

Canal Longo:

Este canal possui os dois intermedirios, ou at mais. Ele geralmente usado


quando se trabalha com produtos que possuem grande consumo e necessitam
de abastecimento frequente. Eles possuem amplo alcance geogrfico, porm o
controle de seu canal mais complexo.

13 - Estrutura dos canais de distribuio

A maneira como os canais de distribuio esto organizados, a forma como se


d o relacionamento entre os intermedirios o que caracteriza a estrutura de
um canal de distribuio.

As estruturas podem ser:

Sistemas convencionais:

Este sistema ocorre quando o produtor e os intermedirios possuem interesses


prprios, objetivos individualizados, onde cada qual almeja seu lucro. Ele
possui uma grande flexibilidade para troca de intermedirios.

Integrao vertical:

Nesta estrutura os produtores e intermedirios atuam como um todo. O canal


gerenciado por um nico componente, podendo dizer que nesta estrutura a
gesto centralizada.

Integrao horizontal:

quando mais de uma empresa realizam uma unio, para juntarem recursos
para criao de uma nova empresa, ou mesmo por um vinculo contratual.

Sistema multicanal:

o que acontece quando a empresa utiliza mais de um tipo de canal de


distribuio. Ela pode usar o canal de distribuio longo, contando com alguns
intermedirios para que seu produto chegue ao consumidor final, e ao mesmo
tempo contar com um canal curto, onde ela mesma efetua a venda de seus
produtos em uma loja dentro da fabrica, por exemplo.

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14 - Varejo

Varejo a venda por retalhos. a venda em quantidades menores. Por


exemplo, a venda de pacotes de arroz de 2 kg varejo, j a venda de fardos de
90 kg no, porque muito difcil um consumidor final consumir 90 kg de arroz.

Podemos definir que varejo a venda que ocorre em contato com o


consumidor final, ele direcionado ao cliente final. Geralmente composto por
lojistas.

A grande maioria dos varejos conta com


lojas fsicas, porem, vale ressaltar que, o
varejo sem lojas est com alto
crescimento, pois ele trabalha com o
marketing direto, obtendo resposta imediata do cliente em relao ao produto
ser vendido.

Nos exemplos de varejos sem lojas podemos citar a venda de porta em


porta, vendas por catlogos, telemarketing, marketing pela televiso,
vendas on-line.

Com varejo podemos oferecer maior diversidade, uma vez que adquirimos os
produtos dos atacadistas e deixamos em menores quantidades podendo
diversificar.

Consideraes sobre varejo

necessrio conhecer algumas peculiaridades do varejo para atingirmos o


sucesso. Vejamos algumas consideraes abaixo.

O varejo altamente influenciado pelas tendncias do mercado,


portanto antes de entrar no mundo varejista importante escolher, com
muita cautela, o negocio em que se pretende atuar, para no ser fadado
ao fracasso.
A localizao do varejo tambm importante. O cliente quer
comodidade. Definir um ponto estratgico, de forma que o seu publico
alvo tenha fcil acesso, tambm imprescindvel para o sucesso do
varejo.
A informatizao um diferencial exigido nos dias de hoje, porm gera
alto custo de implantao. Hoje em dia existem redes de informtica que
prestam servios de informatizao a um grupo de empresas.
interessante e vantajoso unir-se a estas redes, uma vez que os custos
de informatizao sero rateados entre os integrantes desta rede.

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Integrar-se com fornecedores e com clientes. A integrao com
fornecedores seria a criao de parcerias, a instalao de franquias.
Com essa integrao possvel manter melhor controle de estoque.
A apresentao da loja dever ser bem feita, pois a primeira imagem a
que fica. A disposio dos produtos deve ocorrer de forma estratgica
para induzir o consumidor compra.

Com o varejo o contato com o cliente direto o bom atendimento primordial.


Os vendedores devem estar preparados para isso. Eles devem conhecer os
produtos para ser capazes de indicar algum produto ao cliente, de acordo com
sua necessidade.

15 - Atacado

Atacado o contrrio do varejo. Ele vende em grandes


quantidades. Na maioria das vezes o atacado vende para
lojistas, mas pode acontecer tambm de venderem produtos
para uso industrial, que tambm seria em grande
quantidade.

Caractersticas do atacado:

O atacado vende mercadorias para revenda


Ele compra em grandes quantidades, para poder oferecer a opo de
compras menores aos varejistas.
Os atacadistas se instalam em grandes depsitos, procuram lugares
onde o curso de instalao menor, enquanto que o varejista se adequa
a necessidade do cliente.
Eles abrangem uma rea maior que o varejista. Pois os varejistas
atende a um determinado pblico, enquanto que o atacado atende a
diversos varejistas que atendero diversos pblicos.
Os custos para o atacadista so menores, uma vez que compra em
maiores quantidades oferecem maiores descontos.

H certa dependncia entre os atacadistas e os varejistas, uma vez que os


atacadistas financiam os produtos aos varejistas. Eles compram dos produtores
e revendem aos varejistas, porm os produtores devero ser pagos,
independente se os varejistas pagar ou no. Em conta partida, os varejistas
dependem de um atacado, pois so eles que oferecem em pequenas
quantidades, com isso os atacadistas faz com que o processo do varejo seja
vivel.

16 - Atacado e varejo no canal de distribuio


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O varejo e o atacado so os intermedirios mais comuns da cadeia. O atacado
seria o primeiro intermedirio e o varejista seria o segundo.

A escolha do canal de distribuio deve ser muito bem feita, porque depois de
escolhido quase impossvel reverter escolha e mudar de canal.

Diante de tanta concorrncia, de tanta exigncia para sobreviver no mercado


surge necessidade da integrao, isso ocorre tanto para o varejo quanto para
o atacado. Em meio a essas mudanas, sobrevive aquele que se adaptar com
mais facilidade.

A globalizao est obrigando as empresas a reverem seus conceitos de fazer


e vender para perceber e reagir. Os clientes esto mais exigentes, eles
querem produtos que satisfaam suas necessidades, assim sendo as
empresas devem perceber quais so suas necessidades, para ento comear
a reagir e produzir.

Com um canal de distribuio, onde h um bom fluxo de comunicao,


possvel captar as necessidades dos clientes e repassar para os produtores,
porm para isso ter resultado positivo preciso que todos os membros do
canal trabalhem por um nico objetivo: a satisfao do cliente.

Esse o momento em que se deve considerar o canal de distribuio,


lembrando que deve ser integrado, deve haver interdependncia.

Quando um canal de distribuio integrado e bem gerenciado a empresa j


conta com um diferencial, entretanto este gerenciamento complicado e muito
caro.

17 - Estudo de caso II

Estudo de caso so situaes-problemas das empresas, que usamos para


aplicar nossos conhecimentos analisando uma situao real.

Geralmente estas situaes problemas so mal - estruturadas, ou seja, no


esto explicitas no contexto apresentado. Este tipo de exerccio, alm de nos
ajudar a relacionar a teoria com a realidade, nos ajuda a desenvolver a nossa
capacidade de identificar e resolver problemas.

Exerccios

Estudo de caso Avon

A Avon fabricante de cosmticos da marca mais comercializada no mundo e


primeira colocada entre as empresas que utilizam o sistema de vendas diretas
ao consumidor, decidiu aumentar os seus investimentos na sua subsidiaria

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brasileira, a Avon Cosmticos. A finalidade a modernizao e a melhoria da
tecnologia de servio um moderno sistema de comunicao e atendimento
aos consumidores para agilizar o sistema de distribuio dos produtos e
facilitar o trabalho das coordenadoras e revendedoras pelo pas.

A Avon tem 37 fbricas instaladas nos cinco continentes e 38 mil funcionrios


ao redor do mundo. Seus produtos so produzidos em 32 pases e so
comercializados em 131 pases. A empresa utiliza um batalho de 2,3 milhes
de mulheres no sistema de vendas diretas ao consumidor e oferecem seus
perfumes, cremes, sabonetes, bronzeadores, e protetores solares tambm pela
rede mundial de computadores, a internet. Em 2006, a empresa vendeu mais
de 2,5 bilhes de produtos em todo o mundo, proporcionando um faturamento
global superior a 8 bilhes de dlares.

Em 2007, a empresa passava por srias dificuldades nos Estados Unidos e no


exterior, quando James E. Preston assumiu o comando geral. Preston liderou a
maior reestruturao nos 129 anos de existncia da companhia, revertendo seu
declnio e iniciando a abertura de novos mercados e novas frentes de
operao. Desde 2008, com a ajuda de uma equipe de executivos com base
em Nova York que incluiu quatro mulheres uma delas provavelmente a sua
sucessora na presidncia a companhia tem crescido a uma media de 7% ao
ano em suas vendas, e suas aes aumentam de valor a uma taxa anual
media de 16%.

A recuperao, que permitiu a reduo das dividas da companhia de US$ 1


bilho para pouco mais de US$ 200 milhes, foi conseguida graas melhoria
dos produtos de higiene e beleza, a uma campanha mais agressiva de
marketing, a comercializao de mercadorias fora da rea de cosmticos e
criao de incentivos para motivar as revendedoras.

Preston expandiu as operaes da Avon por mais de 15 pases, entre eles a


Rssia e a China os dois mercados que mais crescem e de maior potencial
da empresa. Como parte da diversificao para acelerar o crescimento da
companhia, a Avon adquiriu, em 2006, a fabricante de cosmticos sul-africana
Justine Pty e a fabrica de brinquedos educacionais americana Discovery Toys
Inc. atualmente, objetos pessoais de decorao, vesturio e bijuterias esto
respondendo 39% das vendas mundiais da empresa.

Segundo Ademar Serdio, presidente da Avon brasileira e comandante das


operaes para a Amrica do Sul, o Brasil hoje o maior e mais importante
mercado da Avon, depois dos Estados Unidos. As unidades de produo e
distribuio em So Paulo empregam 3.500 funcionrios, fabricam e
despacham anualmente mais de 400 milhes de produtos de higiene pessoal e
beleza para ambos os sexos e todas as idades, mobilizando um exercito de
520 mil revendedoras autnomas e atendendo mensalmente a uma
comunidade de cerca de 13,5 milhes de pessoas, do Amap ao Rio grande do
18
Sul. O faturamento da Avon brasileira foi de US$ 1,2 milhes em 2006, e o
objetivo para 2008 era de US$ 1,6 bilhes.

Preston salienta que a Avon primeiramente uma companhia de cosmticos. O


que ocorre que, em muitos pases, difcil para as pessoas adquirirem certos
produtos porque no existe uma infraestrutura de distribuio e
comercializao. O que estamos fazendo aproveitar o trabalho de nossas
revendedoras para preencher esses espaos e at mesmo dar a elas a
oportunidade de melhorar ainda os seus oramentos domsticos.

Uma questo de sinergia. Quanto ao fato de ser o presidente de uma


companhia de negocio em 131 pases, Preston diz que, na verdade, o que ele
v so duas pessoas importantes: a representante, de um lado, e sua cliente,
de outro. Tudo o que a Avon faz trabalhar para tornar a relao entre elas
uma experincia cada vez melhor, mais agradvel e mais gratificante para
ambas. Vejo, diz ele, nossa organizao como uma coisa muito simples,
como um encontro entre duas pessoas. Ns no pensamos primeiramente em
lucros. A base, para ns, so as revendedoras e suas freguesas. Se agirmos
corretamente, com entusiasmo e tica, elas vo nos proporcionar o lucro de
que precisamos.

18 - Embalagem

A embalagem pode ser usada como instrumento de marketing, pois uma


embalagem bonita atrai o cliente, podendo tambm ser usada como
instrumento de proteo ao produto, uma vez que um produto bem embalado
no deteriora antes do tempo.

Existem vrios tipos de embalagens que so usadas para proteger o produto e


para auxiliar na armazenagem. Vejamos alguns:

Papelo: um papel mais grosso, que pode


ser liso ou enrugado. Ele possui trs
camadas, cada uma com uma funo. A
Camada Externa serve para dar proteo. A
camada intermediaria que onde fica o papel
mais grosso e ondulado, possui espaos de
ondulaes, que ficam com ar, servindo como
isolante trmico, para posteriormente, quando for realizar um transporte,
auxiliar no controle da temperatura do produto transportado. E a camada
interna que tem a funo de revestimento.

Plsticos: o plstico extrado do petrleo. Ele


tem capacidade de adaptar-se a diversas formas.

19
Ela serve para manter a integridade do produto.

Pallets: tambm chamado de estrados, so as


plataformas onde ficam as cargas que sero
movimentadas com a empilhadeira. Eles podem ser de
madeira ou de plstico. Ele possui entradas que permite o
encaixe dos garfos da empilhadeira. Ele facilita o
transporte dos materiais, deixando o processo mais gil.

Para uma empresa usar o pallet ela deve tambm possuir um filme estirvel,
que o plstico que serve para manter os produtos amarrados. Este filme
considerado um dispositivo que auxilia a embalagem.

Bags: so bolsas grandes, de nilon, que servem para


armazenar, acondicionar e transportar produtos em p ou liquido.
Ele usado no transporte de acar, farinha de trigo, produtos
farmacuticos e outros.

Tambor: so recipientes cilndricos, de plstico ou ao, que servem


para armazenar produtos em p ou lquidos. muito usado no
transporte de petrleo, que tem como padro o volume de 200 litros.

Container: um recipiente de ao ou ferro. Ele


geralmente transporta mercadorias em casos
de exportao e importao. Ele pode ser
usado junto aos pallets, pois geralmente as
cargas que esto dentro dele esto em pallets.
Transportar carga em container muito mais
rpido e organizado.

19 - Estudo de caso III

Estudo de caso so situaes problemas das empresas, que usamos para


aplicar nossos conhecimentos analisando uma situao real.

Geralmente estas situaes problemas so mal estruturadas, ou seja, no


esto explicitas no contexto apresentado. Este tipo de exerccio, alm de nos
ajudar a relacionar a teoria com a realidade, nos ajuda a desenvolver a nossa
capacidade de identificar e resolver problemas.

Exerccios

Estudo de caso Empresa A&M Exportaes e Importaes

A empresa A&M atua no ramo de exportao e importao, est enfrentando


um grave problema em suas cargas, pois elas esto chegando a seu destino

20
final avariadas, essas cargas so transportadas em embalagens tipo container
e utilizado o transporte tipo martimo.

Esse problema est frequente, as cargas so acondicionadas dentro de


containers onde so lacrados, aps so transportados via rodovirio at o porto
onde so embarcados em navios cargueiros, quando o container chega a seu
destino final observado os danos causados por umidade acarretando assim
avarias na carga.

A pergunta como a mercadoria em um container hermeticamente fechado e


lacrado pode chegar s portas do cliente com avarias causadas por umidade,
tais como oxidao, corroso, mofo, caixas danificadas e etiquetas soltas.

1. Voc acaba de ser contratado pela empresa A&M como gerente da rea
de materiais, e seu primeiro desafio ser resolver esse grave problema
dos contineres.

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20 - Departamento de transportes

O transporte uma das principais funes logsticas,


pois alm de representar cerca de 60% das despesas
logsticas ele tambm exerce papel fundamental nos
servios prestados ao cliente.

A funo do transporte, desde antigamente,


disponibilizar produtos corretos, nos lugares certos, nas quantidades corretas
ao menor preo possvel. Ou seja, o transporte a ferramenta principal para
alcance do objetivo da logstica.

Por exemplo, se o cliente mora em So Paulo e quer uma cala jeans, a


distribuio da cala jeans no poder ser feita em Braslia, uma vez que a
demanda est em So Paulo.

O estoque tambm influencia nos custos de transporte, por conta disso as


reas da empresa devem ser integradas, pois se o estoque reduzir seus custos
sem pensar na logstica, ela sofrer impacto negativo, mesmo que o estoque
reduza seus custos.

Por exemplo, se o estoque acredita que produzir em lotes menores e com


maior frequncia seus custos reduzem, se esquecendo de que assim pode

21
aumentar os custos da produo, e os de transporte, uma vez que as entregas
sero feitas em menores quantidades e com maior frequncia.

21 - Modais de transporte

Modais de Transporte so os tipos de transportes.

O transporte uma das principais funes da logstica, podendo representar


at 60% das despesas logsticas, influenciando no lucro da empresa.

Cada modal apresenta suas vantagens e desvantagens, por conta disso


necessrio realizar fazer a escolha certa do modal que ser usado,
considerando qual ser o adequado para o transporte de cada produto e qual
oferecer melhor custo-benefcio.

Os tipos de transportes podem ser classificados como:

Terrestre: o transporte feito em terra. Podendo ser os rodovirios,


ferrovirios e dutovirios.
Aquavirio: o transporte que em agua. Podem ser martimo e
hidrovirio.
Areo: so os transportes feitos nos ares, como os avies.

Ao transportar uma carga tambm podemos utilizar mais de um modal de


transporte, quando isso ocorre chamamos de multimodalidade, ou seja,
significa que foi feito um transporte multimodal.

22 - Modal aquavirio

Este modal realiza transportes em agua,


podendo ser:

Fluviais transporte feito em rios.

Lacustres transporte feito em lagos.

Martimo transporte feito nos mares.

O transporte martimo se divide em:

Martimo de longo curso: este transporte aquele que possui linhas de


navegao longas que ligam o Brasil a outros pases distantes. Por
exemplo, se um navio sai do Brasil e vai para o Japo transportando
determinada carga. Este transporte geralmente feito em container.

22
Cabotagem: a cabotagem o transporte feito por rotas mais curtas.
Existe a Grande Cabotagem que corresponde ao transporte feito entre
pases vizinhos. E a Pequena Cabotagem que faz o transporte somente
nas costas brasileiras, atendendo as necessidades dos Portos
Nacionais.

Vantagens:

Maior capacidade de carga


Transporta qualquer tipo de carga
Menor custo de transporte

Desvantagens:

invivel a curta distncia, uma vez que os navios no chegam s


empresas, necessitando do modal rodovirio.
A maioria das hidrovias no se localiza prximas aos centros comerciais
H hidrovias que so desniveladas, necessitando de barragens, que
para serem construdas precisam de licenciamento ambiental.
Conta tambm com o problema do congestionamento dos portos

23 - Modal rodovirio

O transporte rodovirio feito em rodovias, por caminhes, carretas e outros.

A maior parte da frota brasileira de empresas


privadas que prestam servios de transporte. H
algumas empresas que possuem frota prpria, mas
hoje em dia est em pequena quantidade, uma vez
que a terceirizao est cada vez mais presente.

A ideia de criar estradas que ligasse o pas inteiro


partiu das ideias desenvolvimentistas de Getlio Vargas e Juscelino
Kubitschek, pois naquela poca a evoluo do transporte e do automvel
representava a modernidade.

A rede rodoviria brasileira conta com aproximadamente 2 milhes de


quilmetros, lembrando que o transporte de cargas no Brasil feito, em sua
maioria por rodovias.

Vantagens:

Propcio para curtas e medias distancias, pois ele oferece a


possibilidade da entrega porta a porta.

23
Em relao ao modal martimo e ferrovirio, este modal possui mais
rapidez de entrega.
No faz grandes exigncias com embalagens.

Desvantagens:

As rodovias possuem limite de peso, que devem ser respeitados,


limitando o transporte das cargas.
A longa distancia seu custo elevado.
Comparando com os outros modais, sua capacidade pequena.

24 - Modal ferrovirio

Este transporte feito por rodovias, usando trens.

A construo das ferrovias ocorreu em momentos diferentes, ocasionando a


divergncia entre os tamanhos das bitolas
(distncia entre a cabea dos trilhos).

Em Agosto deste ano, a mdia divulgou o


programa de concesses de rodovias e
ferrovias, onde sero investidos 133 bilhes de
reais para ampliao e modernizao das
rodovias e ferrovias.

Vantagens:

Por ser transportado em trens, possui maior capacidade de carga.


Possui eficincia quanto aos custos com combustveis e outros

Desvantagens:

Seus custos com manuteno, alimentao de energia, operao dos


terminais de carga e descarga so elevados.
Existem vages que possuem finalidades especificas no que diz respeito
carga que ser transportada, podendo transportar ali somente aquele
material.
Em relao ao tamanho do territrio brasileiro, a malha ferroviria
pequena.
A divergncia que h entre as bitolas faz com que as cargas sejam
trocadas de trem, atrasando o processo, aumentando os custos...
Possui trajeto fixo, havendo pouca flexibilidade.

24
25 - Modal dutovirio

o transporte feito em dutovias.Dutovias so


tubulaes metlicas construdas com intuito de
realizar o transporte de algum produto.

No interior dos dutos h uma grande presso,


que faz com que os materiais se locomovam.

Tipos de dutovias

Oleodutos: Produtos transportados so, em sua grande maioria, derivados do


petrleo como leo combustvel, gasolina, diesel, lcool, querosene e outros;

Minerodutos: Empregado no transporte de produtos como minrio de ferro e


similares

Gasodutos: usado no transporte de gs natural;

Polidutos: usado no transporte de outros produtos como vinho, agua, etc.

Vantagens do transporte dutoviario:

Confiabilidade
Rapidez
Pouco influenciado pela meteorologia.

Desvantagem do transporte dutoviario

Servios so limitados a alguns produtos, considerando tambm que h em


pouca quantidade no Brasil.

26 - Modal aerovirio o transporte de cargas feito por aeronaves.

Este modal o moderno, e nosso pas possui o


segundo maior nmero de aeroportos do mundo,
ficando atrs somente dos Estados Unidos da
Amrica.

Os avies cargueiros possuem caractersticas


apropriadas para o transporte de cargas. H muitas pessoas que confundem,
mas os avies cargueiros no so os mesmos avies de passageiros.

O numero de extravios em transportes areos muito irrelevante.

A globalizao vem fazendo com que a importncia deste modal seja mais
significativa.

25
Vantagens:

o transporte mais rpido.


Os aeroportos geralmente se localizam prximos aos centros de
produo.
Segurana e pontualidade na entrega.

Desvantagens:

Custo elevado
Capacidade limitada

27 - Estudo de caso IV

Estudo de caso so situaes problemas das empresas, que usamos para


aplicar nossos conhecimentos analisando uma situao real.

Geralmente estas situaes problemas so mal estruturadas, ou seja, no


esto explicitas no contexto apresentado. Este tipo de exerccio, alm de nos
ajudar a relacionar a teoria com a realidade, nos ajuda a desenvolver a nossa
capacidade de identificar e resolver problemas.

Exerccios

1. Leia o estudo de caso abaixo e responda

Estudo de Caso Logstico Nestl.

A Nestl uma empresa sua produtora de alimentos. O smbolo da empresa,


que mostra uma famlia de pssaros, vem do nome em alemo subico, que
significa ninhozinho.

Em 1921, a empresa iniciou sua produo no Brasil, em Araras, SP. O leite


condensado Moa foi o primeiro produto da empresa a ser fabricado no Brasil.

Com seu sucesso, vrios outros produtos foram lanados e, atualmente, so


comercializados no territrio brasileiro mais de mil itens sob a chancela da
Nestl. O Leite Moa que produzido na cidade de Araraquara, SP, ainda o
que detm maior volume de vendas.

A Nestl Brasil, alm de produtos para alimentao e nutrio humana produz


alimentos para animais de estimao.

Com o aumento de renda do brasileiro e o crescente aumento de consumo das


classes C e D, a Nestl precisava levar as populaes ribeirinhas do amazonas
a sua mais variada gama de produtos alimentcios. E o transporte rodovirio
invivel na regio rio amazonas.

26
As populaes ribeirinhas so povos que vivem nas beiras dos rios e
geralmente so extremamente pobres. E, alm disso, so pessoas com pouco
estudo e com carncia de informao.

Baseado nas informaes acima, qual seria a sua sugesto para resolver o
problema da Nestl, considerando apenas as populaes ribeirinhas e a
Nestl.

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28 - Estudo de caso V

Estudo de caso so situaes problemas das empresas, que usamos para


aplicar nossos conhecimentos analisando uma situao real.

Geralmente estas situaes problemas so mal estruturadas, ou seja, no


esto explicitas no contexto apresentado. Este tipo de exerccio, alm de nos
ajudar a relacionar a teoria com a realidade, nos ajuda a desenvolver a nossa
capacidade de identificar e resolver problemas.

Exerccios

Leia o estudo de caso a seguir e responda

Estudo de caso Ford Motor Company.

Durante varias dcadas a indstria automobilstica americana reinou como a


suprema gloria no mundo todo. Era o smbolo do poder econmico, o orgulho
americano. Mas, ao entrar na dcada de 1990, ela apenas desejava sobreviver
frente de tantos problemas e desafios em seu prprio quintal.

Os automveis japoneses invadiram o mercado americano e simplesmente


derrubaram os gigantes automobilsticos americanos, provocando enormes
perdas e prejuzos. As duas principais razes para o forte declnio: preo e
caractersticas do produto japons. Indo mais fundo na questo: falta
competitividade alta produtividade e qualidade superior nas empresas
americanas.

Alguns excelentes produtos americanos da dcada de 1970 deixaram de ser


to bons quanto o pareciam. Em 1992, a Ford Motor Company comeou a
perceber que seus produtos eram inferiores em qualidade aos concorrentes
japoneses quando acusou um prejuzo de 2,3 bilhes de dlares. A

27
administrao de cpula do colosso americano procurou estabelecer objetivos
e metas para os diversos departamentos e servios ao cliente e comeou a
trabalhar duro para reverter situao e obter melhores resultados.

O primeiro passo foi modificar a percepo dos consumidores americanos, que


achavam que os concorrentes japoneses produziam um carro mecanicamente
superior. Para tanto, a Ford iniciou uma campanha publicitaria com o nome de
Quality Care em todas as suas divises de servios. O objetivo era conquistar
a satisfao do cliente como base para construir uma vantagem competitiva
sustentvel.

Com a participao ativa da rede de concessionrias, a Ford introduziu um


intenso programa de treinamento e educao tcnica para melhorar o
atendimento ao cliente e implantou um moderno servio com equipamentos de
alta tecnologia, como o sistema de diagnostico na manuteno de carros.
Simultaneamente, melhorou o processo de avaliao das necessidades de
servios dos clientes e iniciou um plano extensivo de servios e expedio
rpida de peas para as concessionrias.

Em seguida, a Ford iniciou a implementao de um plano de controle de


qualidade e de satisfao do consumidor em sua fbrica de Ohio, onde o carro
Mercury Villager era coproduzido atravs de uma joint venture com a Nissan
japonesa. Para sintonizar e mesmo antecipar-se s necessidades e desejos do
consumidor, a companhia desenvolveu sesses de encontros com
consumidores.

Nessas sesses, os participantes davam opinies sobre o que lhes agradava e


o que lhes desagradava nas minivans dos concorrentes e forneciam uma lista
de caractersticas adicionais desejadas nesses carros.

Um gerente regional de vendas afirmava que a Ford tinha dez anos pela frente
para estudar todas as minivans produzidas pelos concorrentes a fim de decidir
o que fazer. Aos poucos, a Ford foi copiando o melhor, descartando o pior, at
chegar a desenhar a melhor minivan do mercado. Tudo foi muito bem feito.
Nenhum outro fabricante americano havia ainda compreendido como articular
todas as medidas de controle de qualidade.

Quando as primeiras minivans da Mercury comearam a ser produzidas, eram


inspecionadas atravs de 125 testes de segurana. Em 1992, as primeiras
duas mil Villagers foram enviadas s concessionrias, e a companhia passou a
acompanhar item por item os questionrios preenchidos pelos consumidores
para conhecer melhor o seu grau de satisfao.

Os resultados foram animadores: a Ford recebeu respostas fortemente


positivas e poucas reclamaes. O objetivo de vendas do Villager, estabelecido
em 70 mil unidades para o ano, foi rapidamente ultrapassado.

28
A Ford queria melhorar a qualidade do produto atravs da modernizao de
fabricas. A engenharia e a manufatura eram os pontos fundamentais do
programa. O planejamento foi desenvolvido com a introduo de novos
produtos, como a Explorer.

Novas abordagens de como fazer as coisas incluram automatizao das


operaes e robotizao, treinamentos de pessoal, melhoria continua,
administrao participativa por objetivos, redes de equipe e, sobretudo,
empowerment, que significava dar mais responsabilidade e autonomia aos
grupos de funcionrios.

O retorno lucratividade para a empresa no foi rpido nem fcil, mas trouxe
uma definio importante: a Ford jamais ser uma empresa de perfil alemo ou
japons, mas uma empresa tipicamente americana. Os planos administrativos
cuidadosamente preparados para alcanar objetivos e motivar o pessoal
procuram assegurar um futuro melhor do que o passado.

29 - Logstica reversa

A logstica reversa se preocupa com o destino que


um produto ter ao chegar ao final de sua vida til.

A prtica da logstica reversa faz com que a


empresa reduza alguns custos, alm de ajuda-la a
construir uma imagem de responsabilidade
ambiental diante dos seus consumidores.

Podemos dizer que a logstica reversa a logstica


de trs para frente.

A logstica reversa ocorre por dois motivos. Ou pelas regulamentaes de


descarte correto de determinados produtos, como agrotxicos, baterias de
celulares... Ou para agregar valor ao que pode ser seu lixo.

H trs fatores que impulsionam a pratica da logstica reversa:

1. A conscincia e a preocupao com o meio ambiente vm crescendo


na mente das pessoas.
2. O avano tecnolgico oferece maiores possibilidades e facilidades
para reciclar os materiais.
3. A legislao exige que alguns materiais tenham tratamento
adequado aps o uso.

A logstica reversa se utiliza principalmente dos transportes.

Vejamos um exemplo bem claro de logstica reversa

29
As cervejarias, ou mesmo a Coca-Cola, elas possuem bebidas em garrafas que
so retornveis. Essas garrafas so utilizadas mais de uma vez. Tendo esse
processo eles aproveitam o frete. Pois o caminho vai cheio com bebidas para
entrega e volta com as garrafas retornveis, o que seria diferente sem a
logstica reversa, o caminho voltaria vazio.

Isso significa que a empresa reduz gastos com a embalagem do seu produto,
uma vez que no ter que adquirir novas garrafas, e sim somente higieniz-las.
E o melhor, ele est fazendo um bem para o meio ambiente, pois os vidros
levam tempo indeterminado para se decompor. Tudo isso a empresa faz sem
gerar custos a mais, uma vez que esse frete j est sendo embutidos no custo
das bebidas que foram entregues.

30 - Custos logsticos Parte I

O transporte representa 60% dos custos logsticos, portanto importante


sabermos quais atividades esto envolvidas neste curso.

Para melhor entendermos os custos, vejamos um conceito importante:

Lead time: Tempo de fabricao do produto

Vejamos alguns dos custos envolvidos no transporte.

Carregamento e descarregamento de veculos:

Os custos envolvidos no carregamento e descarregamento esto relacionados


ao:

1. Tempo de espera do veiculo

Muitas vezes o veiculo chega ao local, onde o carregamento no acontece de


imediato, fazendo com que o veiculo fique esperando. O mesmo acontece com
descarregamento. Para reduzir este tempo a empresa deve manter um
cronograma rgido com a transportadora, alinhando os horrios de chegada dos
veculos para carregamento, de maneira que no haja atrasos no carregamento
nem no descarregamento.

2. Tempo de carregamento e descarregamento

Este tempo s pode ser reduzido utilizando a automao, por exemplo, se


utilizando de empilhadeiras. Tendo um almoxarifado bem organizado tambm
facilita o processo.

3. Veiculo adequado para transporte de cada material:

30
Isto gera um custo porque os veculos devem obedecer algumas normas. Por
exemplo, h produtos que no podem ser transportados em caminho comum,
muitos necessitam de caminho refrigerado. Estes caminhes necessitam de
manutenes, e alm de tudo ele no transporta qualquer produto,
encarecendo o processo.

4. Equipe capacitada para desenvolver as atividades do carregamento


e descarregamento.

Para uma empresa ter seu processo gil ela precisa de pessoas capacitadas e
para isso necessrio um gasto de investimento em treinamento e
capacitao. Este gasto tambm influencia nos custos logsticos.

31 - Custos logsticos Parte II

Embalagens:

As embalagens so importantes, pois alm de ser a imagem do produto, ela


tem a funo de proteg-los de danificaes. Cada produto exige um tipo de
embalagem e este custo gerado acrescido ao transporte.

Gerenciamento de rotas:

Isto muito importante e poupa muito tempo da empresa. Estas rotas podem
ser definidas no almoxarifado, para que no haja desperdcio de tempo dentro
da empresa, e tambm pode haver rotas nos percursos de entrega. Existem
sistemas operacionais que delimitam as melhores rotas a serem percorridas.
As empresas que possuem roteirizao saem frente, pois alm de
economizarem gasto com rotas desnecessrias, entregam mais rpido, uma
vez que fazem o caminho mais curto e rpido.

Parcerias:

As parcerias firmadas com fornecedores trazem grandes vantagens s


empresas.

No Just in time, que um sistema onde as empresas trabalham com estoque


zero, recebendo mercadorias exatamente no momento do uso, estas parcerias
so imprescindveis, uma vez que um assume a dependncia do outro, assume
a importncia que o outro tem.

Nestas parcerias o fornecedor d dicas e ideias para aprimoramento do


produto, ou mesmo sobre as rotas melhores para serem percorridas, pois
sabem que se a empresa estiver bem, ele tambm estar.

31
As parcerias podem poupar tempo, tanto do fornecedor quanto da empresa,
pois ambos no se preocuparo com novos parceiros, uma vez que as
parcerias so firmadas perante contrato, oferecendo segurana aos envolvidos.

32 - Estudo de caso VI

Estudo de caso so situaes problemas das empresas, que usamos para


aplicar nossos conhecimentos analisando a situao real.

Geralmente estas situaes problemas so mal estruturadas, ou seja, no


esto explicitas no contexto apresentado. Este tipo de exerccio, alm de nos
ajudar a relacionar a teoria com a realidade, nos ajuda a desenvolver a nossa
capacidade de identificar e resolver problemas.

Exerccios

2. Leia o estudo de caso a seguir e responda

Estudo de caso Compaq Computer

Em 1991, quando Pfeiffer foi nomeado o novo CEO, a Compaq estava


perdendo terreno rapidamente, no apenas para a IBM e Apple, mas tambm
para novas estrelas como a Dell e a Packard Bell. Os crticos reclamavam que
a estrutura organizacional frouxa da empresa levara a controles fracos, altos
custos e processo decisrio lento.

A gerncia falhara ao no notar as mudanas que ocorriam no mercado.


Embora seu setor de pesquisas aparentasse ser tecnicamente capaz, a falta de
foco e de direo impedia o grupo de desenvolver produtos para competir com
concorrentes mais geis e de menor custo. Os produtos eram projetados para
ter qualidade, mas pouca ateno era dada aos custos.

Pfeiffer comeou pedindo aos seus gerentes que determinassem os fatores


que levaram reverso do destino da Compaq, em comparao com suas
concorrentes. Pediu ainda que analisassem em que mercados a Compaq ainda
tinha foras e potencial de crescimento significativo.

Com base nessa anlise, Pfeiffer identificou diversos problemas que


precisavam ser resolvidos. O primeiro era que, tal como diversos outros
grandes fabricantes de computadores, a Compaq tinha excesso de pessoal.
Sua estrutura de custos estava desvinculada de suas receitas. Pior ainda, a
Compaq parecia estar refutando mudanas em tecnologia e em seus
mercados.

Pfeiffer partiu para superar essas reas de problemas. Conforme a Business


Week, Pfeiffer disse ao staff de desenvolvimento de produtos para projetar

32
visando ao preo. Em vez de fazer um computador e s ento verificar os
preos, a Compaq iria fazer ao contrrio. Pfeiffer e a gerencia de topo da
Compaq tinham de checar se as divises adequadas estavam sendo tomadas
correntemente com esses objetivos.

Foi inventada uma estrutura que girava em torno de uma abordagem tomada
de decises orientada para equipe. A equipe de desenvolvimento de produto
era formada por pessoas de vrios setores da empresa, incluindo pesquisa,
engenharia, produo, marketing e finanas.

Esperava-se tambm que a equipe fosse capaz de desenvolver um produto


que estivesse sendo procurado nos mercados eleitos como alvo em analise
previa. Esperava-se ainda que essa abordagem de equipe levasse a uma
coordenao e cooperao melhores dentro da empresa no desenvolvimento
de novos produtos.

Esperava-se tambm que os produtos fossem desenvolvidos com mais


rapidez, j que todos os elementos-chave do processo estavam trabalhando
juntos. Antes, cada grupo, antes de comear suas deliberaes, tinha que
esperar que o grupo acima do seu processo de desenvolvimento chegasse a
uma deciso. Esse processo decisrio sequencial gastava tempo demais.

A linha de microcomputadores PrLnea e a linha de computadores notebook


Contura formam os produtos finais originrios desse processo. Foram
desenvolvidos em apenas 8 meses, um tempo consideravelmente menor que o
que se gastava para desenvolver linhas de produtos anteriores. Fizeram um
sucesso instantneo, levando a um aumento de vendas de 64 por cento. Alm
disso, os lucros dobraram.

A gerncia achava que isso se devia nfase prioritria bsica na reduo de


custos, mesmo durante o processo de desenvolvimento do produto. A Compaq
tambm inclui no processo os fornecedores, buscando especialmente
componentes comuns padronizados disponveis no estoque para seus novos
produtos.

Isso foi projetado para reduzir custos no desenvolvimento, na produo e na


sua obteno. Um exemplo foi o uso de baterias-padro fornecidas pela
Duracell para a linha notebook, em vez de desenhar uma nova bateria que no
fosse comum na indstria.

Em alguns aspectos, a Compaq pode ter sido bem sucedida demais. O rpido
crescimento na produo e vendas estava estressando a empresa. Isso ficava
bem visvel no processo logstico na Compaq. Ficava cada vez mais difcil
prover o transporte eficiente de componentes e suprimentos ao lugar certo na
hora certa. Este processo, quando em funcionamento, ajudava a baixar custos
e a acelerar a entrega de produtos ao mercado.

33
Mas quando no funcionava os custos cresciam e as necessidades dos
clientes no eram atendidas. Pfeiffer temia que as falhas na logstica fossem
apenas sintomas de problemas mais graves relacionados ao planejamento e
controle na Compaq. Ele estava determinado a manter o crescimento da
empresa. O problema era como fazer isso mantendo o controle de operaes e
a lucratividade da empresa.

Questo:

Nesse caso voc acaba de ser contratado pela Compaq no cargo de gerente
de Logstica, responsvel por todos os processos logsticos da empresa. Sua
primeira atribuio de estar resolvendo o problema relacionado com o
transporte e entrega dos produtos, mas o Sr. Pfeiffer no primeiro dia de
trabalho informou que sua soluo no poderia acarretar um grande custo para
a empresa.

O que voc recomendaria?

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33 - Gerenciamento de custos

Para gerenciarmos nossos custos, primeiramente devemos reconhecer qual a


proporo de cada um, reconhecendo o fator que gera maior custo, para
podermos realizar um trabalho de reduo.

Uma ferramenta simples que nos demonstra isso a Custeio ABC (custeio
baseado nas atividades).

A curva ABC trata de uma classificao de acordo com a importncia de cada


um, baseado nos custos de cada atividade. Tambm pode ser usada para
classificar produtos da empresa de acordo com a lucratividade oferecida por
cada produto.

Quando a curva ABC aplicada e analisada de maneira correta, podem-se


identificar os recursos financeiros investidos, e avaliar se necessrio realizar
reajustes.

O custeio ABC apresenta trs classes:

Classe A: Nesta classe ficam as atividades mais importantes e que


merecem ateno especial. Lembrando ela representa 80% dos custos.

34
Classe B: Nesta classe as atividades so intermediarias entre a classe
A e C, porm tambm tem sua importncia. Sendo que ela representa
15% dos custos.
Classe C: Estes compem o grupo de atividades menos importantes,
justificando assim a pouca ateno direcionada a elas. Considerando
que elas representam 5% da lucratividade.

A curva ABC montada automaticamente quando se alimenta o sistema com


dados corretos. Ressaltando que cada empresa pode estabelecer suas regras
de acordo com suas necessidades.

Vejamos um exemplo de analise de Curva ABC:

As curvas ABC geralmente possuem um grfico assim:

Este grfico permite concluirmos que:

1. A Classe A est em menor quantidade, porem elas so responsveis


pela maior parte do custo logstico da empresa, confirmando a regra 80-
20, que mostra que 20% dos fatores correspondem a 80% dos
resultados. o que acontece nesse grfico: 20% das atividades mais
importantes tm influencia de 80% nos custos totais. Estas atividades
no podem faltar na distribuio, so imprescindveis.
2. A Classe B est em quantidade media. Elas representam 15% dos
custos da empresa, recebendo a sua devida ateno.
3. A Classe C est em maior quantidade, representando somente 5% dos
custos da empresa.

Utilizando esta ferramenta podemos identificar qual atividade proporciona maior


custo empresa, analisando para possveis melhorias.

34 - Estratgias para reduo de custos

35
Primeiramente para reduzirmos custos logsticos precisamos conhec-los.

Na maioria das empresas os custos de mercadoria vendida so os maiores,


seguidos dos custos logsticos. Porem grande parte das empresas agrupa
parte deste custo logstico aos custos de produo e o restante fica disperso
por outras reas como armazenagem e distribuio, sendo que estes custos
no sero atribudos ao produto final.

A desvantagem disso que a empresa no consegue visualizar os custos


logsticos do seu processo, no podendo melhora-lo, pois no visualiza as
deficincias encontradas no processo logstico.

Ocorre tambm que o custo total do produto fica desconhecido, ou possui


conhecimento superficial.

Conhecer os custos totais dos produtos e todos os demais custos logsticos de


cada processo da empresa primordial para tomadas precisas de decises.

Para definir os custos logsticos segue-se um roteiro.

1. Estabelecimento das atividades que participam dos custos logsticos.


Por exemplo, Armazenagem, transporte, Estoque e outros.
2. Detalhar os custos logsticos de cada atividade. Isso pode ser feito pelo
custo ABC. Com o apoio da rea de informtica da empresa as
informaes ficam disponveis com maior rapidez aos gestores.
3. Identificar os custos de cada atividade, oferecendo ao gestor uma viso
realista e ampla da situao dos processos logsticos.

Esse processo permite comparar os custos, verificar qual mais rentvel,


verificar os investimentos feitos ao longo do processo e tomar uma deciso
com maior preciso.

35 - Lucratividade direta por produto

um mtodo de custeio que permite identificar os custos incorridos por produto


medida que se deslocam na cadeia de distribuio.

Ele mostra a lucratividade dos produtos subtraindo da margem de contribuio


os custos diretos atribudos a cada produto.

Os fornecedores devem conhecer os fatores que influenciam na lucratividade


direta dos seus clientes, pois assim garante sua sobrevivncia no mercado
podendo auxiliar o cliente e ajudar a melhorar seu processo, trazendo
benefcios tanto para o cliente quanto para o fornecedor.

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A maneira como um produto entregue pode alterar a lucratividade direta por
produto, como por exemplo, se ele entregue em caixas, em barras, em
grandes quantidades e outros.

Vejamos o caso do chocolate. O fornecedor entregava o chocolate em barras


de tamanho mdio ao seu cliente, observando os processos ele viu que seu
cliente derretia as barras e as moldava em tamanho menor. Depois de tal
observao concluiu que poderia entregar seu chocolate j derretido, em
caminhes tanque. Assim ele no precisaria montar barras, e gastar com
embalagens para entregar, da mesma forma que seu cliente iria eliminar uma
etapa de seu processo, por que j no precisar mais derreter o chocolate, pois
o mesmo j vir derretido.

Este sistema de custeio desconsidera os custos fixos, sendo usada de modo


limitado, porque nunca foi integrada aos distribuidores, pois exige um banco de
dados extenso e que necessita de atualizao frequente.

36 - Anlise de lucratividade do cliente

Para realizar esta analise devemos, primeiramente, saber que as atividades


relacionadas aos produtos, so diferentes das relacionadas aos clientes.

Geralmente estas analises so feitas nas fases de


planejamento de transporte, manuseio, carregamento e
descarga.

Normalmente a analise de lucratividade do cliente vai


nos mostrar os clientes que contribuem de maneira
negativa para a lucratividade da empresa.

Nesta analise os fornecedores devem direcionar todos


os custos especficos de seus clientes para contas
individuais.

Os custos relacionados com os clientes dependem das caractersticas de cada


cliente, podendo planejar um relacionamento diferenciado a eles.

O planejamento merece mais ateno quando o cliente utiliza servios de alto


custo e com boa margem liquida, pois eles influenciam do lucro da empresa. J
os clientes que utilizam produtos baratos que so rentveis para empresa
devem ser protegidos, procurando a fidelizao para poder aumentar os
negcios com eles, pois eles no oferecem risco ao lucro da empresa.

37 - Custeio total de aquisio

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Neste mtodo considera o preo de compra como parte do custo total de um
produto. Geralmente eles usam este mtodo para avaliar seus fornecedores,
verificando quantas vezes houve lotes errados, quantas vezes tiveram que
retornar os materiais observando tambm os custos associados.

A atividade da aquisio tem trs nveis hierrquicos:

Primeiro nvel nvel dos fornecedores

Os custos deste nvel so os custos de controle de qualidade deste fornecedor,


salario das equipes que se relacionam com o fornecedor, como por exemplo, a
equipe comercial.

Segundo nvel nvel das ordens

Este nvel quando a empresa d ordens de compra aos seus fornecedores.


Os custos envolvidos neste nvel so os custos de comunicao, de
recebimento, de transporte, e outros.

Terceiro nvel nvel das unidades

Est relacionado s unidades dos produtos em uma ordem especifica. Isso


pode ocorrer quando h falhas na linha de produo, por ter adquirido de
algum fornecedor algum componente defeituoso. Neste nvel os custos de
estoque tambm esto inclusos.

38 - Vantagens do custeio total de aquisio

O custeio total de aquisio apresenta algumas vantagens. Vejamos:

1. Medidas de desempenho

Este mtodo permite a realizao de avaliaes dos fornecedores, alm de


medir tambm os resultados dos esforos de melhoria continua.

2. Suporte as tomadas de deciso

Permite a escolha correta de fornecedores, e faz com que os colaboradores da


rea de compras entendam os conflitos gerados na aquisio, oferecendo uma
maneira estruturada para solucionar tais conflitos.

3. Comunicao

Faz com que haja uma melhor comunicao entre as diversas reas da
empresa. Promove a integrao entre as reas durante o processo de
aquisio.

4. Auxilio a compreenso de dados

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Sabendo que o custo total de aquisio no composto somente pelo preo de
compra, precisamos entender os demais custos que esto envolvidos. E uma
das vantagens deste mtodo que ele oferece dados que facilitam a
compreenso destes custos envolvidos.

5. Suporte ao processo de melhoria contnua

Faz com que os processos se padronizem. Identifica oportunidades de corte de


custos desnecessrios, identifica tambm onde os fornecedores devem
direcionar seus esforos de melhoria.

Porm a resistncia a mudanas, a falta de treinamento e educao da equipe


envolvida pode dificultar a implantao deste mtodo.

39 - Reviso Parte I

A reviso dever ser feita em uma aula inteira. Caso conclua todos os
exerccios da reviso e ainda sobrar tempo na aula, refaa os exerccios.

1. Qual o objetivo da logstica?

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2. O que logstica reversa?

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3. Cite duas vantagens do Crossdocking.

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4. Quais so os tipos de dutovias existentes?

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5. Qual a relao existente entre atacado e varejo?

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6. Cite os tipos de estruturas do canal de distribuio e explique um deles.

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7. Quais so as desvantagens do modal rodovirio?

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8. Qual a funo da embalagem?

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9. Quais so os tipos de canais de distribuio? Diferencie-os.

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10. O que Crossdocking?

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11. O que so modais de transporte? E como eles so classificados?

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12. Cite as modalidades de distribuio.

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13. Como ocorre a distribuio no canal de distribuio?

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14. Por que h divergncias entre as bitolas das ferrovias?

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15. O que separao de pedidos?

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40 - Teste Logstica de distribuio

Voc ter que realizar o teste em uma aula inteira, no podendo comear em
uma aula e terminar em outra.

Voc dever ter nota 7 (sete) ou superior para que no haja a necessidade de
realizar outro teste.

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