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Introduo
Diante da cada vez mais crescente necessidade de adaptao das
organizaes frente ao mercado atual, com toda sua instabilidade e
competitividade, o desenvolvimento de uma postura inovadora tem se mostrado
fundamental. De modo geral, qualquer empresa que deseja, ao menos sobreviver
num cenrio globalizado e de alta competitividade, superando crises e buscando o
sucesso, deve exercer determinadas estratgias competitivas.
Atualmente, o Cirque du Soleil pode ser considerada como a maior
companhia de circo do mundo, se destacando pelo no uso de animais e sim pela
juno entre tcnicas teatrais, artsticas e musicais em suas apresentaes. Com
mais de 30 anos de histria, a empresa se destaca no somente por levar a mais de
100 milhes de pessoas a certeza de viver o impossvel, conforme notamos em
seu site oficial, mas sim pela referncia em alta qualidade e constante busca pela
perfeio de suas apresentaes e processos administrativos, como contratao,
motivao e treinamento. Diante disso, o objetivo dessa tarefa discutir a atuao
de estratgias visando o uso constante da inovao dentro do contexto empresarial,
tendo como base o Cirque du Soleil.
Cinco foras competitivas
Segundo FERRARI (2011), a gesto de relacionamento com clientes (CRM)
tem a capacidade de adquirir o conhecimento necessrio e us-los para se obter
lucro, destacando que Michael Porter desenvolveu a teoria das foras competitivas
para avaliar e definir a escolha estratgica mais adequada para gerar um diferencial
competitivo sustentvel e, que proporcione melhores resultados e garanta a
sustentabilidade da organizao. Segundo Porter, o conhecimento das foras
competitivas auxilia o estrategista a elaborar estratgicas eficazes para concorrer
em ambientes de negcio com maior ou menor grau de competio. Porter diz que
as foras competitivas so:
1. O poder de negociao dos clientes Buyer Power: Ferrari (2011) diz
que O poder depende da barreira de mudana que um cliente tem para migrar
para outro fornecedor, ou seja, o quo inconveniente ser essa mudana. No caso
do Cirque du Soleil, o foco principal a perfeio. Tudo criado detalhadamente,
desde figurino, coreografia e msica, buscando sempre surpreender o pblico
positivamente, causando um grande deslumbramento. A empresa atua com
empatia, inovando constantemente todo o seu processo e elevando a qualidade. Um
fato interessante o uso de notas fonticas em vez de palavras durante seus
espetculos. Elizabeth Nixon, diz em seu texto Como funciona o Cirque Du Soleil,
que de acordo com Parisien (diretor artstico do Cirque), o uso de palavras
bloqueia a imaginao e permite a interpretao do pblico mais universal. Tal
atitude passa ao pblico a imagem de que as experincias vividas durante as
apresentaes sejam nicas, descartando a preferncia de se deixar ir para outras
empresas de entretenimento. Trata-se justamente atuar conhecendo bem o cliente
que, muitas vezes est disposto a pagar mais por uma experincia melhor, sendo
estes de maior valor e maior potencial. Com isso mais lucro.
2. O poder da concorrncia The Degree of Rivalry: Comparado aos seus
concorrentes no ramo circense, o Cirque caracteriza-se, principalmente pela alta
qualidade espetculos e utilizao de atletas e ginastas nos seus espetculos. Sem
animais. Este um ponto crucial, pois deixa claro a quais clientes atende
especificamente e destaca-se pela diferenciao. No caso do Cirque, a experincia
passada a seus clientes tratada como algo nico. Sendo quase impossvel
encontrar algo semelhante no mercado. Tudo isso fruto da constante busca pela
inovao. Ferrari (2011) destaca que isso impede que esses clientes altamente
lucrativos migrem para a concorrncia. Ou seja, a empresa no precisa guerrear

pelo pblico, sua maneira de atuar j o garante e fideliza.


3. A ameaa a novos entrantes The Threat of New Entrants: Segundo
Ferrari (2011), em um mercado onde as empresas tm forte relacionamento com
seus clientes e as barreiras de mudana j estejam devidamente estabelecidas,
ser muito difcil para um novo concorrente tentar roubar os melhores clientes. O
alto padro das atividades desempenhadas pelo Cirque renderam diversas
premiaes como o Emmy. Em 2004, a Interbrand consultoria classificou o
nome Cirque du Soleil como o 22 nome de maior impacto global. Tais dados
passam a imagem da empresa como referncia. Cabe ressaltar que dessa maneira,
segundo Ferrari (2011), os novos concorrentes levaro, eventualmente, os piores
clientes e, portanto pensaro duas vezes antes de entrar neste novo mercado. O
que se confirma pelo fato do Cirque no possuir nenhum concorrente direto e,
atuando praticamente sobre um regime de monoplio.
4. A ameaa de produtos e servios substitutos The Trheat of
Substitutes: Elizabeth Nixon, destaca que a inovao na esttica e segurana
um ingrediente essencial para a receita de sucesso, onde o Cirque inventou
muitos equipamentos especificamente para os seus espetculos.. Nesse caso a
barreira criada dificulta no somente a migrao dos clientes, mas tambm dos
colaboradores. Visto que, todas as atividades desenvolvidas so elaboradas
exclusivamente realidade do Cirque. Desta maneira, segundo Ferrari (2011),
antecipa-se e prepara-se a empresa contra possveis substitutos que possam
atender as necessidades mapeadas de seus clientes, estando sempre um passo
frente.
5. O poder de negociao dos fornecedores Supplier Power: Ferrari
(2011) destaca que quem for o dono do conhecimento do cliente poder prever a
demanda com mais preciso e saber o que e em que quantidade comprar. Por ser
uma empresa referncia no mercado, o Cirque capaz de criar uma parceria maior
com seus fornecedores, tendo o controle para si. Ou seja, possui um poder de
negociao muito maior e muito mais favorvel a seus interesses. Com isso
consegue justamente um controle desde o processo de aquisio juntos aos
fornecedores, logstica, implementao, at a elaborao do preo final destinado
aos seus clientes.
Estratgias competitivas
Segundo Porter, saber onde e como investir so os dois focos para se criar
uma estratgica competitiva. Com isso cria-se dois tipos bsicos de vantagem
liderana em custo ou diferenciao.
No caso do Cirque du Soleil, a estratgia competitiva principal utilizada a
de diferenciao.
Conforme estudamos no mdulo 3, a estratgia de diferenciao consiste
em um conjunto de aes voltada para atingir a distino por meio da atuao de
um alvo estratgico, referenciado da indstria como um todo (no caso o Cirque) e;
buscar vantagem estratgica na unidade observada pelo cliente. Fica ntido em
suas atitudes dentro do mercado em que atua o foco em estar sempre a frente de
possveis concorrente, como destacado no mdulo 3, sempre diferenciando seus
produtos e servios ou a maneira como so entregues aos clientes. A utilizao dos
vrios mtodos clara. Todas as suas apresentaes so incrivelmente nicas,
cheias de detalhes, peculiaridades, tecnologia e excelncia. Com isso consegue-se
estabelecer bem a imagem da marca no mercado em que atua, sempre com boa
coordenao entre pesquisa, desenvolvimento e marketing, de forma inovadora.
Cadeia de Valor
Segundo o que estudamos na unidade 3 do mdulo 3, a cadeia de valor detalha
todas as atividades importantes de uma organizao. Dessa forma possvel
compreender o comportamento de seus custos e duas fontes de diferenciao. Na
cadeia de valor, as atividades da empresa podem ser representadas como:
atividades primrias ou atividades-fim; e atividades de suporte ou atividades-meio.
Abaixo segue o modelo de Porter que mostra isso:

Segundo Porter, as atividades primrias envolvem o processo de produo e


entrega do produto ao cliente, ou seja, no caso do Cirque, o modo que seus
clientes vero seus espetculos no fim de todo esse processo. Comentaremos um a
um.
Logstica Interna ou de Entrada: Conforme notamos no texto de Elizabeth
Nixon, o processo seletivo de seus artistas considerado a parte mais importante.
Agentes e olheiros vasculham cidades e lugares remotos procura de novos
talentos para os espetculos (recebimento). Alm de possuir mais de 20 mil fichas
de artistas em sua base de dados (armazenamento). Com isso a empresa
consegue o primeiro passo de transformar essa matria-prima em seu produto
final, no caso os espetculos incrveis.
Operaes: Todos os artistas do Cirque du Soleil devem fazer um
treinamento ou aulas de formao antes de participar dos espetculos, segundo
Elizabeth. Esse perodo permite que eles possam aprimorar os talentos recebidos e
direcion-los ao objetivo que se deseja alcanar nas apresentaes, juntamente
com as escolhas do figurino, msica, coreografia, cenografia, entre outros.
Logstica Externa: Elizabeth diz que hoje, o Cirque tem 9 espetculos, com
2.700,00 empregados de 40 nacionalidades que falam 25 lnguas diferentes. Alm
de que o uso de uma cidade mvel, construda para ocupar 16.722 m, bem como
a necessidade de se ter 140 auxiliares permanentes e mais 150 temporrios para
mont-la, desmont-la administrar suas instalaes requer uma administrao
eficaz para manter tudo funcionando.
Marketing & Vendas: Atravs do tempo o Cirque conseguiu desenvolver
parcerias para comercializar a venda de ingressos para seus espetculos. muito
fcil encontrar diversas lojas, virtuais ou no, que fazem a divulgao e transaes
de venda para eles. Essa facilidade aumenta o contato direto entre o cliente e o
Cirque.

Servio: A preocupao da satisfao do cliente no se limite apenas a


venda do cliente. Desde o primeiro contato que o cliente tem antes de assistir aos
espetculos, at o fim da apresentao, nota-se a preocupao com o conforto,
esttica, segurana e satisfao.
J as atividades de suporte, segundo Porter, so as que apoiam, direta ou
indiretamente, a execuo das atividades primrias. No modelo acima vemos que
elas vo desde recursos humanos at a prpria infraestrutura na empresa. Dentro
do Cirque du Soleil, segundo Elizabeth, tudo composto por tradies. Desde dar
nome a grandes tendas at as refeies realizadas pelos artistas. Tudo isso sempre
focado em aumentar a lucratividade. Atravs de sua Sede, a empresa disponibiliza
os recursos necessrios para manter devidamente essas tradies, bem como o
desenvolvimento dos processos visando sempre uma estratgia inovadora, tendo
assim uma vantagem competitiva. Esses bons resultados so frutos do bom
gerenciamento dessas atividades primrias e de suporte, dentro dos parmetros
operacionais e financeiros.
Concluso
Atravs do modelo de gesto do Cirque de Soleil, alinhando ao conhecimento
passado, nota-se que o sucesso de suas apresentaes, bem como a referncia em
que ocupa no mercado em que atua resultado de muita pesquisa,
desenvolvimento de processos, e aprimoramento deles do dia a dia da empresa.
Existem diversas maneiras e modelos a serem seguidos para estruturar a empresa
a conseguir atingir seus objetivos. A adoo de estratgias visando a inovao,
sempre coerente com o foco da empresa de se destacar a frente da concorrncia,
torna o Cirque du Soleil um exemplo de sucesso a ser seguido dentro do contexto
empresarial. Diante disso, possvel sim alinhas as foras competitivas das
empresas e volta-las a desenvolver uma anlise da sua cadeia de valor de maneira
inovadora e competitiva.
Referncias bibliogrficas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cirque_du_Soleil, acessado em 07/03/2015.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter, acessado em
07/03/2015.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor, acessado em 07/03/2015.
https://www.cirquedusoleil.com, acessado em 07/03/2015.
http://lazer.hsw.uol.com.br/cirque-du-soleil.htm, acessado em 07/03/2015.
http://www.oficinadanet.com.br/artigo/2207/as_5_forcas_de_porter, acessado em
07/03/2015.
http://www.portal-administracao.com/2014/02/a-estrategia-competitiva-deporter.html, acessado em 07/03/2015.
FERRARI, Renato. O CRM e as cinco foras competitivas. Disponvel em:
<http://www.pensandomarketing.com/home/id116.html>. Acesso em: 29 ago.
2011.
PORTER, M. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review,
Mar/Apr,
1979.
Disponvel
em:
http://my.execpc.com/~jpurtell/HBRHowCompetitiveForcesShapeStrategy.pdf>. Acesso em: 13 dez. 2009.
*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de
raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.