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ESCOLA POLITCNICA
DCC/SEGRAC
2006
Orientador
Eliseu Castelo Branco Junior
Cear
Junho, 2006
Orientador
Eliseu Castelo Branco Junior
Aprovado por:
__________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
__________________________________________
Prof. Alexsandro Amarante da Silva
__________________________________________
Prof. Eliseu Castelo Branco Junior
Orientador
Cear
Junho, 2006
ii
iii
Dedicatria
Agradeo inicialmente a Deus, princpio e fim
de todas as coisas, razo de nossa existncia
e luz para os meus passos.
Agradeo ao meu pai, Edberto, que embora
infelizmente tenha tido uma breve convivncia,
me influenciou fortemente, atravs de sua vida
digna, na formao de meu carter e de meus
valores. Agradeo minha me, Lcia e a
minha segunda me, Ccera (Dinha) cujo
carinho e dedicao de ambas completaram
minha educao.
Agradeo aos meus sogros, Afrnio e Elza,
pelo sustentculo, incentivo e lies de vida.
Agradeo ao meu gerente Maurilsio, cujo
apoio e recomendao foram essenciais,
tambm minha empresa BEC, pelo
patrocnio, ambos foram essenciais, sem os
quais no teria sido possvel a minha
participao neste curso.
Agradeo aos meus colegas de curso, com os
quais tive a oportunidade de conviver e cuja
experincia e diversidade foi bastante
enriquecedora para minha vida, em especial
minha amiga Adriana que me incentivou a
participar no curso, compartilhou comigo
durante todas as etapas e foi minha grande
parceira neste trabalho.
Agradeo aos meus professores, cuja
dedicao e empenho serviram de incentivo
para que eu continue a trilhar meu caminho na
busca de conhecimento, particularmente ao
nosso orientador Eliseu, que apesar de ter uma
vida bastante atribulada, sempre achava uma
brecha em sua agenda e com sua pacincia e
dedicao nos auxiliava no desenvolvimento
deste trabalho.
Agradeo aos meus filhos, Raquel, Daniel e
Davi pelo apoio e compreenso nos momentos
de ausncia.
Por fim, agradeo especialmente minha
esposa Eugnia, pelo incentivo, apoio e pelo
desdobramento necessrio para que eu
pudesse tornar este sonho possvel, a ela e
aos meus filhos dedico o meu sucesso.
Edsio
iv
Dedicatria
Agradeo inicialmente a Deus, pela sua luz que
sempre direciona a minha vida.
Agradeo aos meus queridos pais, Tom e Lia
pela educao que proporcionaram a todos os
filhos com muito esforo e dedicao, sempre
nos mostrando a importncia do conhecimento
e tambm ao meu querido sogro Jos Jlio
exemplo de sabedoria, companheirismo e
vontade de viver.
Agradeo de uma forma muito especial meu
querido e amado incentivador de todas as
horas, meu esposo Jlio, que mostrou o
caminho e me ajudou a realizar esta conquista
que abriu novos rumos para minha realizao
profissional.
Agradeo aos meus queridos filhos Juliana e
Pedro fontes de alegria e amor durante este
trabalho e a cada novo dia.
Agradeo ao meu amigo e companheiro de
monografia Edsio que desde o incio acreditou
nos meus sonhos e ajudou torn-los realidade.
Agradeo ao orientador e amigo Eliseu pelo
incansvel incentivo, dedicao, pacincia,
vibrao e ateno que teve conosco durante a
construo deste trabalho.
Por fim, agradeo ao coordenador Prof.
Eduardo Qualhiarini , aos professores e alunos
da primeira turma UFRJ de Gerenciamento de
Projetos - Fortaleza pelo aprendizado que
tivemos com as discusses e troca de idias.
Adriana
RESUMO
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de PsGraduao em Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de
Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de
Especialista em Engenharia.
Cear
Junho, 2006
vi
SUMRIO
1. INTRODUO.....................................................................................................
1.1. Motivao....................................................................................................
18
21
23
25
28
36
4.1. O PMI...........................................................................................
37
4.2. OPM3..........................................................................................................
38
40
4.4. Benefcios.............
41
42
43
43
44
45
46
46
46
47
51
vii
54
58
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................
62
REFERNCIAS ELETRNICAS............................................................................... 64
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.4.1- Princpios da Organizao focalizada na Estratgia............................. 16
Figura 3.1.1- Projetos x Processos............................................................................. 18
Figura 3.2.1- Caractersticas Bsicas de um Projeto................................................. 20
Figura 3.2.2- Projetos e Programas fazem parte de um portflio de Projetos............ 21
Figura 3.3.1- Grfico demonstrando as fases de um projeto em um perodo de
tempo.............................................................................................................................23
Figura 3.4.1- Partes interessadas em um projeto....................................................... 25
Figura 3.5.1- Processo de transformao de informaes em produtos.................... 26
Figura 3.5.2- Mapeamento entre grupos de processos de gerenciamento de
projetos..........................................................................................................................27
Figura 3.5.3 - Integrao entre as reas de conhecimento de gerenciamento de
projetos......................................................................................................................... 28
Figura 3.6.1- Perfil das empresas com escritrio de projetos......................................29
Figura 3.6.2- Motivos para implementao de PMO................................................... 30
Figura 4.1-
sucedidos..................................................................................................................... 36
Figura 4.3.1- Os componentes do Modelo OPM3: Conhecimento, Avaliao e
Melhorias...................................................................................................................... 41
Figura 4.6.1.1- Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional cresce de
uma forma contnua.......................................................................................................44
Figura 4.6.3.1- O Ciclo OPM3......................................................................................45
Figura 4.12.1- Crescimento da Maturidade Organizacional em GP.............................49
Figura 4.15.1- Melhores Prticas so diretamente dependentes das competncias e
seus resultados associados..........................................................................................52
Figura 4.16.1- Os indicadores de desempenho confirmam a consecuo dos
resultados................................................................................................................... 54
Figura 4.17.1- As dependncias podem envolver vrias competncias....................56
Figura 4.17.2- Dependncias entre as melhores prticas..........................................57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Formulao e implementao de estratgia...............................................07
Quadro 2- As trs estratgias Genricas.....................................................................09
Quadro 3- Mapa estratgico para implementao de Estratgia Genrica de
Porter.............................................................................................................................13
Quadro 4- Objetivos e Indicadores...............................................................................14
Quadro 5- Fases de um Projeto...................................................................................22
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Tema Estratgico..........................................................................................15
1.
INTRODUO
1.1.
Motivao
Esta a era da concorrncia total onde as empresas precisam aprender a lutar
adaptando suas organizaes, focando mais nas suas estratgias a fim de se posicionar
de maneira diferenciada no mercado competitivo, citado por Fuller (PORTER, 2002).
Neste ambiente de competio crescente dos negcios, as empresas que necessitam estar
preparadas para garantir sua sobrevivncia, tendem a lanar inmeras iniciativas
buscando respostas rpidas, pois sempre haver um competidor pronto para disputar o
mercado.
Muitas vezes estas iniciativas, na forma de projetos, envolvem um alto valor de
investimento e necessidade de utilizao de recursos sempre limitados na empresa. Este
quadro se agrava quando cada rea da organizao tenta defender os seus projetos e
interesses para resolver os problemas de forma isolada, muitas vezes dando resultado
somente para determinadas reas, no considerando, porm, os melhores resultados para
a organizao como um todo.
Outro cenrio que apresentado com freqncia a falta de conhecimento e
maturidade das organizaes na prtica de gerenciamento de projetos. Projetos so
concludos fora do prazo, com oramento alm do planejado, e muitas vezes sem foco
no atendimento das expectativas dos clientes. Para piorar, sem a utilizao de uma
metodologia de gerenciamento de projetos definida, que exija o registro de todos os
passos seguidos no decorrer do projeto, as experincias acumuladas so perdidas, pois
no ficam registradas para servir como base para projetos futuros.
Com este estudo, pretende-se oferecer uma fonte bsica de referncia para o
estudo da importncia do conhecimento de gerenciamento de projetos nas organizaes,
de como os projetos devem estar alinhados estratgia da empresa e como estes devem
ser acompanhados com o objetivo de obter-se o sucesso esperado.
1.2.
Objetivos do Trabalho
O objetivo deste trabalho estudar a importncia dos projetos na consecuo dos
2
Os objetivos especficos a que se prope este trabalho so:
a) Entender a relao entre estratgia empresarial e os projetos para
implement-la.
b) Divulgar conhecimentos e boas prticas de gerenciamento de
projetos, baseados no guia PMBoK.
c) Divulgar os conhecimentos sobre o modelo de maturidade em
gerenciamento organizacional emanados do Organizational Project Maturity
Model - OPM3.
1.3.
Organizao do trabalho
Este trabalho est dividido em quatro captulos, alm da introduo, descritos a
seguir:
O captulo 2 aborda o conceito de estratgia que inicialmente abordado atravs
da sua formulao mostrando as principais escolas e a importncia do planejamento
estratgico para o sucesso da organizao. Identificado por vrios autores, uma
formulao estratgica no tem valor se no for bem implementada. Atravs de estudos
e experincias em vrias empresas, foram criados vrios modelos de implementao da
estratgia. Dentre as quais encontramos o Balanced Scorecard que utilizado como
exemplo de modelo de implementao, no qual as empresas, atravs de um mapa
estratgico desenhado com base no seu planejamento estratgico, definem metas e
indicadores de metas a serem alcanados por meio de iniciativas ou projetos priorizados
pela organizao. Estes indicadores sero monitorados continuamente de forma a evitar
quaisquer desvios que tendam a distanciar a empresa de seus objetivos e facilitem a
correo de rumo para do atendimento de suas necessidades.
Aspectos relacionados a projetos, programas e portflios de projetos so tratados
no captulo 3. Alm das definies de cada um deles sero tratados temas relacionados a
projetos tais como partes interessadas em projetos, ciclo de vida de projeto, e
gerenciamento de projetos e seus processos. O escritrio de projetos tambm descrito
neste captulo por se entender que tem um papel fundamental no desenvolvimento e
implantao de uma gesto de portflios de projetos da organizao, itens estes
alinhados com as metas da estratgia da empresa.
3
Depois de falar sobre planejamento estratgico, nada mais justo que agora
demonstrar maneiras de como as empresas possam atingir estes objetivos. O OPM3
Organizational Project Maturity Model se apresenta como uma ponte entre os projetos
bem sucedidos e os objetivos estratgicos das empresas. Afinal de contas se a empresa
possui projetos de sucesso, conseqentemente dever atingir seus objetivos estratgicos.
No captulo 4 ser abordado sobre o tema OPM3, um modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute, instituio de
reconhecimento internacional na divulgao de padres, responsvel pela elaborao do
PMBoK - Project Management Book of Knowledge, referncia mundial em padres
para conduo de projetos individuais.
Finalizando o trabalho o Captulo 5 apresenta-se as principais concluses
obtidas atravs deste estudo e propostas de futuros estudos relacionados a estes
assuntos.
4
2.
2.1.
O conceito de Estratgia
Freire (FREIRE, 1997) acredita que o desempenho competitivo e sucesso de
qualquer empresa funo de sua orientao estratgica, que por sua vez est fundada
em uma formulao correta da estratgia e na sua implementao eficaz. Ansoff
(ANSOFF, 1990) associa o aumento da importncia dada s questes estratgicas nas
organizaes, ao crescimento das turbulncias no ambiente de negcios, fato este que
vem se intensificando nas ltimas dcadas. Um exemplo atual do aumento das
turbulncias evidenciado atravs do processo de globalizao, onde empresas dos mais
diversos locais do mundo aparecem na busca de mercados inexplorados, por exausto
do mercado em que atuam. Buscam uma fatia destes novos mercados, antes no
interessantes para as mesmas, trazendo disputas acirradas e mudanas velozes,
quebrando, portanto a estabilidade do ambiente. Em face deste cenrio, conveniente
conhecer a evoluo do conceito de estratgia.
A palavra Estratgia tem origem na Grcia antiga a partir do termo strategos,
que uma combinao das palavras stratos (exrcito) com ag (liderar), e representa a
funo do general do exrcito. Devido a sua origem militar, estratgia definida como
a disposio das tropas com vistas a alcanar vitria sobre o inimigo (FREIRE, 1997,
p.18), a partir dela que so definidas aes ofensivas e defensivas para serem
executadas.
Estratgia um termo transportado das aplicaes blicas para a administrao
que, em sua acepo original est ligada arte de planejar e executar movimentos e
operaes visando alcanar ou manter posies relativas. A partir dessa idia, percebese que, inicialmente, faz-se necessrio fixar os objetivos para que, a partir destes, sejam
definidos os meios para obt-los (VALERIANO, 2001).
Ansoff (ANSOFF, 1977) citando autor desconhecido, afirma: Estratgia
quando a munio acaba, mas continua-se atirando para que o inimigo no descubra que
a munio acabou.
Transportando este conceito para o meio empresarial, estratgia visa criar uma
vantagem competitiva sustentvel. Desenhar uma estratgia significa criar uma
proposio de valor nica, com atividades alinhadas e ajustadas nas diversas reas da
empresa, Michel Porter (PORTER, 2002). Quinn (MINTZBERG, 2001) define
5
estratgia como sendo o plano que integra as principais polticas, metas e aes de uma
organizao formando um todo coerente. Para Freire (1997,p.22) , A estratgia o
conjunto de decises e aes da empresa que, de uma forma consistente, visam
proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrncia. J
Mintzberg (MINTZBERG, 2001) apresenta cinco definies de estratgia, conhecidas
como os 5 Ps. Primeiro como plano (plan), pois uma diretriz conscientemente
engendrado para lidar com uma determinada situao, um curso de ao, algo
intencional e planejado, atravs do qual se buscam objetivos pr-determinados.
Segundo, como pretexto tornando-se um truque, uma trama (ploy) com finalidade
especfica de confundir, iludir o concorrente comunicando-lhe uma mensagem falsa.
Terceiro como padro (pattern), pois trata da consistncia no comportamento, um
padro em fluxo de aes. Quando um determinado curso de ao traz resultados
positivos, a tendncia natural incorpor-lo ao comportamento. Se como plano as
estratgias so propositais ou deliberadas, como padro as estratgias so emergentes,
surgindo sem inteno; Quarto, como posio (position), pois considera o nicho ou
indstria em que a organizao atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e
defender sua posio dentro desta indstria. Refere-se a como a empresa percebida
externamente, pelo mercado; E finalmente como perspectiva (perspective), uma viso
de dentro para fora, refere-se ao modo como a organizao se percebe frente ao
mercado. Tem relao com a cultura, a ideologia e percepo interna da organizao.
Andrews (2001,p.58) coaduna vrias definies de estratgia tendo como
resultado o seguinte :
Padro de decises em uma empresa que determina e revela seus
objetivos,
6
O objetivo deste trabalho mostrar a importncia dos projetos na implementao
da estratgia organizacional, projetos estes que nascem de um plano de ao
representando um dos produtos da formulao da estratgia atravs de um processo
formal de planejamento. Pelo exposto acima, ser objeto deste estudo apenas a
estratgias ditas deliberadas,
implementao de estratgia.
2.2.
Formulao da estratgia
Ansoff apud Dill lembra que historicamente nas empresas, as iniciativas
7
para minimizar as suas fraquezas, aumentar as suas oportunidades e diminuir as
ameaas que esto ao seu redor" (CLEMENTE, 2004).
Esta escola prega a formulao de estratgias atravs de avaliaes internas e
externas para realar os Pontos Fortes da organizao, aproveitar as Oportunidades
identificadas na anlise, bem como para tratar os Pontos Fracos e se proteger das
Ameaas. Esta escola segundo Mintzberg trata formulao da estratgia como um
processo de concepo e tem entre os seus autores mais influentes Alfred D. Chandler,
Philip Selznick, Keneth Andrews, cujas contribuies iniciais datam do final da dcada
de 50 e inicio da dcada de 60.
O Quadro 01 retrata bem o processo da escola de Design realando como
insumos para a formulao da estratgia as avaliaes internas e externas, mas inserindo
tambm aspectos relativos a responsabilidades sociais e valores gerenciais. A
responsabilidade social estaria representada nas questes ticas da sociedade na qual a
empresa est inserida. E os valores gerenciais por sua vez, esto relacionados s crenas
e preferncias dos lderes da organizao.
8
seguir a estratgia. Portanto, para implementar a estratgia necessrio garantir uma
estrutura compatvel para a organizao que demandar projetos para viabiliz-la.
A segunda na lista de Mintzbeg a Escola de Planejamento, que se destaca pela
formulao da estratgia como um processo formal e tem como base um forte exerccio
na busca de planejar o futuro a partir da definio de metas quantificadas obtidas pela
anlise de dados passados alinhados s suas projees, desaguando em oramentos e
planos de aes bastante rgidos. Destacam-se como lderes conceituais desta escola os
autores Igor Ansoff e Peter Lorange.
A terceira escola enumerada por Mintzbeg a Escola de Posicionamento.
Reconhecida pelo seu processo analtico para formulao da estratgia, esta escola tem
seu marco nos anos 80 quando do lanamento do livro Competitive Startegy de Michel
Porter, seguramente o autor de maior influncia desta escola. Esta escola traz no seu
bojo vrios componentes das escolas de Design e de Planejamento, incorporando o
conceito de delimitao dos tipos de estratgias passveis de formulao, dentro de um
grupo que ele determinou de estratgias genricas.
Segundo Porter (PORTER, 1996) as empresas podem ter basicamente trs
estratgias genricas, representadas no Quadro 02. A primeira delas Liderana no
Custo Total, onde a empresa tem que perseguir fortemente esta orientao atravs de
ganhos de escala e cortes de despesas, sem, no entanto afetar qualidade e servios
bsicos ao cliente, como por exemplo, a assistncia tcnica ps-venda. A segunda
estratgia genrica a Diferenciao, onde a empresa se coloca perante o cliente de
forma a se distinguir por alguma caracterstica de produto e ou servio, acima de todos
os seus concorrentes, e, portanto traz junto oportunidade de se cobrar um maior valor
por isto. A terceira e ltima estratgia genrica conhecida como Enfoque, e consiste
em a empresa se especializar em determinado nicho de mercado ou linha de produto,
possibilitando uma vantagem competitiva perante aqueles concorrentes que tentam
atender a todos os segmentos da demanda.
2.3.
Implementao da Estratgia
O Planejamento Estratgico tem sido uma soluo encontrada pelas empresas na
busca de um crescimento sustentado de longo prazo. Ocorre que muitas empresas tem
tido dificuldade em implementar os seus Planejamentos Estratgicos. Reid citado em
(GOODSTEIN, 1993) fez um estudo em 94 organizaes e verificou que a integrao
do planejamento estratgico com sua implementao raramente ocorria. Identificou que
as trs principais razes para o fracasso da implementao da estratgia eram:
1. A alta administrao da organizao no estava envolvida no
processo do planejamento
2. O Planejamento no tinha sua continuidade garantida atravs da sua
traduo nas atividades operacionais do negcio, os projetos da empresa no
eram priorizados de acordo com sua estratgia.
3.
estratgico na organizao.
Estas ocorrncias levaram ao surgimento do conceito de administrao
estratgica, onde a organizao, para obter sucesso com suas estratgias, tem que
considerar outras etapas alm das previstas nos processos de planejamento estratgico,
no caso as etapas de implementao da estratgia e do controle estratgico (MATOS,
2003).
10
Segundo Ansoff (ANSOFF, 1990) o planejamento estratgico surge para dar
uma soluo a um problema de adaptao da organizao ao meio que ela est inserida.
J a Administrao estratgica, segundo os autores, estaria mais focada na
implementao do Plano Estratgico, ou seja, garantir que a soluo encontrada atravs
de um processo analtico de concepo seja colocada em prtica, trazendo como
resultado a adaptao estratgica da organizao.
Alguns pontos so bastante relevantes na implementao dos planos
estratgicos, um destes pontos est relacionado questo do sentimento de posse. As
pessoas envolvidas na implementao devem ter conhecimento da direo do negcio,
necessitam estar envolvidas e interessadas o suficiente para sentir-se donas do plano,
como diz uma das premissas da escola de Design, estratgia deve ser compreendida
por todas as pessoas dentro da organizao. Para isso a organizao deve promover
aes e treinamentos no sentido de integrar as pessoas de todos os nveis funcionais com
a alta gerncia, fazendo com que todos acreditem que suas atividades esto convergindo
para o completo sucesso da misso da empresa.
Chandler, citado por Goodstein (GOODSTEIN, 1993), identifica como outro
fator crtico de sucesso na implementao do planejamento, a necessidade de se
viabilizar uma estrutura adequada da organizao para atender as estratgias
formuladas. Para isto, Chandler demonstra como a escolha entre quatro possveis
estratgias de crescimento por uma organizao, demandaro por estruturas bem
diferentes. Por exemplo, se a empresa opta por uma estratgia de crescimento por
expanso de volume em um mesmo mercado, ela vai demandar uma estrutura de
servios administrativos/financeiros centralizada e robusta para atender este
crescimento. Se por outro lado a organizao opta por uma estratgia de crescimento
atravs da disperso de mercados, ser demandada uma estrutura mais descentralizada,
utilizando uma estrutura matricial.
Outro aspecto importante na implementao do planejamento estratgico o
papel do mais alto executivo neste processo. Este deve liderar o processo e estar
totalmente alinhado com o mesmo. Para isso importante que ele internalize o plano e
que demonstre atravs de suas aes uma profunda crena no que ele est fazendo. Ele
deve se colocar como um exemplo a ser seguido. (KAPLAN, 2001).
O papel do oramento na implementao da estratgia fundamental para o
sucesso desta iniciativa. Kaplan e Norton (KAPLAN, 2001), chamam ateno para a
11
necessidade de integrao do planejamento estratgico com o processo oramentrio,
pois quando ocorre destes dois processos no estarem sincronizados, os projetos
resultantes do planejamento estratgico no tero recursos para sua execuo. Goodstein
complementa que, o oramento estando integrado com o Planejamento Estratgico e
tendo as suas metas determinadas por este torna possvel que o monitoramento do
cumprimento do oramento sinalize para eventuais desvios ou atrasos na implementao
do planejamento.
A demanda das organizaes por implementar seus Planos Estratgicos, criou
condies para o surgimento de algumas propostas de modelos para atender esta tarefa
de forma especializada. Dentre estes modelos, o mais citado em trabalhos de pesquisas
na rea de administrao, e tambm o que detm maior nmero de aplicaes nas
organizaes nos dias de hoje, o Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(KAPLAN, 1997). Por este motivo, este modelo representar neste trabalho os modelos
para implementao de planos estratgicos, e ser objeto de detalhamento no item a
seguir.
2.4.
O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard tem sua origem na Universidade de Harvard no ano de
1992, atravs de artigos escritos pelos professores Robert Kaplan e David Norton.
Inicialmente proposto como um modelo para monitorar desempenho utilizando
indicadores balanceados, este mtodo evoluiu atravs de sua utilizao em projetos de
consultorias em vrias organizaes, para auxiliar na implementao de Planos
Estratgicos. (KAPLAN, 2001)
Segundo Kaplan e Norton (KAPLAN, 1997), o Balanced Scorecard um
instrumento para traduzir a Viso e a estratgia organizacional em aes operacionais.
Pra isto, utiliza o mapa estratgico, uma representao grfica e balanceada da
estratgia, composta pelos objetivos empresariais e por suas medidas, sendo estes
enquadrados em quatro perspectivas, a financeira, a mercadolgica, a de processos
internos e a de aprendizado e crescimento. Este mapa prev ainda relaes de causa
efeito entre os objetivos, e, portanto entre suas medidas, a partir das quais so
desenhados os grandes temas estratgicos da organizao.
12
Kaplan e Norton (KAPLAN, 2004)
estratgicos para organizaes com e sem fins lucrativos (demonstrado na Figura 2.4.1).
Nos dois casos a perspectiva de aprendizado e crescimento a base do mapa, fazendo
com que a organizao ao atender estes objetivos esteja sempre preparada para
aprender, e, portanto gerando efeito no atendimento dos objetivos da perspectiva de
processos, que est localizada na segunda posio de baixo para cima e representa o que
a organizao necessita fazer bem feito para ter sucesso na sua rea de atuao.
aps a perspectiva de processos que os modelos comeam a ser diferentes. No
caso das organizaes com fins lucrativos a perspectiva financeira o final da cadeia de
causa e efeito, como o final da lgica que garante a sua sustentao de longo prazo, pelo
atendimento dos objetivos do acionista, passando antes pela perspectiva de mercado,
cujos objetivos atendidos vo ter como efeito os resultados financeiros. No caso das
organizaes, sem fins lucrativos, o fim do encadeamento lgico da estratgica o
cumprimento da misso, que resultado do alcance dos objetivos das partes
interessadas, divididos entre os objetivos da perspectiva de clientes e a perspectiva
fiduciria. (KAPLAN, 2004).
Kaplan e Norton mostram no Quadro 03, o modelo de um mapa estratgico para
implementao da estratgia genrica de Porter (PORTER, 1996) conhecida como
diferenciao ou liderana de produto. Neste mapa o objetivo do final da cadeia de
causa e efeito na perspectiva financeira gerar valor de longo prazo para o acionista,
que apoiada de um lado pelo objetivo voltado produtividade, gerenciar os custos de
todo o ciclo de vida de produto, e de outro lado por uma estratgia de crescimento de
receita, atravs dos objetivos de aumento de receitas decorrentes de novos produtos e de
melhoria de margens brutas de novos produtos. Para conseguir os resultados financeiros
sob perspectiva do acionista, necessrio atender s expectativas dos clientes
representadas pelos objetivos da perspectiva mercadolgica, primeiro a chegar ao
mercado, produtos de alto desempenho e novos segmentos de clientes. Um
exemplo desta relao entre os objetivos financeiros e os de mercado, est explcita na
possibilidade de se ter margens brutas melhores nos novos produtos, objetivo
financeiro, pela colocao de preos mais altos devido ao fato de se ter chegado
primeiro no mercado, objetivo da perspectiva mercadolgica.
O Quadro 03 mostra bem claramente que os produtos vistos a partir da
perspectiva do cliente, so servios que possuem o maior poder de expanso das
13
fronteiras de desempenho, to almejados pelas empresas, so geralmente produtos
pioneiros no mercado, conseqentemente com maior risco de lanamento. Seu alto
poder de desempenho, advm de seu alto nvel de diferenciao do mercado, mais
atraentes aos olhos dos clientes, mais brilhantes, pequenos, leves, de fcil manuseio.
Estes produtos muito costumeiramente atendem a uma demanda que antes no existia,
criando desta forma um novo segmento de clientes.
14
para aprender e isto acontecer se forem alcanados os objetivos na perspectiva de
pessoas e informao, que esto agrupados no mapa por objetivos voltados ao capital
humano, da informao e organizacional. (KAPLAN, 2004).
Os objetivos classificados nas quatro perspectivas, e relacionados por causa e
efeito so os primeiros componentes do mapa estratgico, para tornar mais claras suas
comunicaes e para monitor-los se faz necessrio a incluso do segundo componente
do mapa, que o indicador estratgico. Como exemplo de indicadores para os objetivos
na perspectiva de cliente do mapa do Quadro 03, Kaplan e Norton descrevem no
Quadro 04, a seguir:
Quadro 04: Objetivos e Indicadores
Objetivos da perspectiva
Indicadores
dos clientes
Oferecer aos clientes produtos e
Atributos de desempenho especficos de
servios mais funcionais
novos produtos e servio (por exemplo,
tamanho, exatido, consumo de energia,
gerao de calor, velocidade, brilho,
facilidade de armazenamento, clareza,
durabilidade, simplicidade de uso, tempo de
resposta).
Ser o primeiro no mercado com
Lead time em comparao com os
novos produtos e servios.
concorrentes.
Nmeros de novos produtos e servios
que foram os primeiros a chegar no mercado.
Porcentagem de lanamentos pontuais.
Estender produtos e servios a novos
Nmero de novas aplicaes oriundas da
segmentos.
plataforma de produtos.
Receita de novos produtos e segmentos.
Fonte: (KAPLAN, 2004),
15
com que uma meta de um objetivo causa tenha que ser proporcional meta do objetivo
efeito, para poder impulsion-lo. Para aquelas metas mais desafiantes, em cujos
resultados atuais dos indicadores estejam muito distantes dos valores perseguidos, ser
necessrio um investimento da organizao, no formato de um projeto ou iniciativa que
vai possibilitar ser dado o salto nos resultados necessrio execuo da estratgia. Esta
viso do teste da hiptese estratgica na busca da implementao da estratgia est
ilustrada na Tabela 01 atravs de uma parte do mapa exemplo apresentado
anteriormente.
16
17
Estratgia como um processo contnuo o quarto princpio de Kaplan e
Norton (KAPLAN, 2001), que representado por iniciativas relacionadas ao uso do
BSC nas organizaes, atravs das reunies de acompanhamento estratgico, da
integrao do oramento e de outras ferramentas de gesto com o processo de gesto
estratgica, e da utilizao de um software para implementar o modelo do Balanced
Scorecard.
Finalmente o quinto e ltimo princpio, denominado como sendo o da
Mobilizao, demonstra a importncia do papel da alta gesto da empresa desde a
construo at a implementao do BSC. Os passos importantes na prtica deste
princpio, que devem ser capitaneados pela alta administrao, envolvem:
1. A criao do senso de urgncia para alavancar as mudanas
necessrias;
2. A formao de um time de lideres com viso estratgica e integrada
da organizao alm de suas prprias reas funcionais;
3. E o desenvolvimento da viso e da estratgia de forma compartilhada
pelos lideres da organizao.
18
3.
3.1.
Aspectos Gerais
As organizaes realizam trabalhos para atingir um conjunto de objetivos
19
Os Benefcios Potenciais do Gerenciamento de Projetos:
a. Priorizao de projetos para maximizar sua eficincia.
b. Definir claramente os objetivos dos projetos, evidenciando os
problemas de cada rea e estimar os riscos necessrios para se alcanar o
sucesso do projeto.
c. Trilhas para facilitar a definio das tarefas a realizar e marcos
bem definidos para monitorar se os passos planejados j foram atingidos,
caso contrrio, aes podem ser tomadas para correo.
d. Aumento do nvel de comunicao entre os envolvidos nos
projetos.
e. Refinamento na definio dos recursos necessrios para cada
projeto, conseqentemente acarretando a diminuio da utilizao de
recursos para a realizao de trabalhos.
f. Prov uma forma realstica de medio de performance
3.2.
20
O projeto tem as seguintes caractersticas: temporrio, nico e progressivo como
demonstrado na Figura 3.2.1. Temporrio, pois tem datas de incio e fim bem definidas,
terminando quando os objetivos para o qual foi criado foram alcanados. nico, pois
os produtos ou servios gerados pelo projeto so diferentes de outros j existentes. E
finalmente progressivo, pois quanto maior o seu detalhamento, melhor seu
entendimento (DINSMORE, 2003).
Os projetos so autorizados para atender uma ou mais das seguintes
consideraes estratgicas: demanda de mercado, necessidade organizacional,
solicitao de cliente, avano tecnolgico ou requisito legal. Os projetos so realizados
em todos os nveis de uma organizao e podem envolver pessoas de vrias unidades da
organizao e at extrapolar suas fronteiras, atingindo clientes, fornecedores, parceiros e
governo (PMBoK, 2004).
21
negcios estratgicos. Na Figura 3.2.2 podemos ter uma idia da abrangncia que
podem ter os Projetos, Programas e Portflios. Os projetos ou programas do portflio
podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
3.3.
22
Construo
Viabilidade
Planejamento
Desenho
Construo
Entrega
Projeto
Farmacutico
Descoberta
Investigao
Desenvolvimento PrClnico
Submisso para
Registro
Atividade pssubmisso
Desenvolvimento de
Novo Produto
Planejamento de linha
de produto
Gerao de
idias/conceitos
Seleo de
idias/conceitos
Desenvolvimento de
estratgia de projeto
Anlise de negcio
Desenvolvimento
tcnico do produto
Teste e validao do
produto
Desenvolvimento da
produo
Lanamento e
comercializao
23
O encerramento de uma fase se d com a verificao e a aceitao do trabalho
realizado e dos produtos entregues. Em alguns projetos, pode acontecer de uma fase ser
iniciada antes que a fase anterior tenha sido concluda, situao esta denominada como
paralelismo. Tambm pode ocorrer o caso de uma fase ser encerrada sem a deciso de
iniciar a prxima fase, porque se verificou que o risco de continuar o projeto muito
grande para sua continuao ser autorizada sendo, portanto, o mesmo interrompido.
Algumas anlises, relativas a risco e recursos, por exemplo, so realizadas
tomando como base as fases e tempo do projeto. Nas fases iniciais do ciclo de vida do
projeto onde o detalhamento dos requisitos pequeno, temos um maior risco de no
atingir os objetivos do projeto, diminuindo medida que ele o vai sendo executado.
Quanto aos itens custo e pessoal nota-se que so baixos na fase inicial, crescem durante
a fase intermediria e caem a medida que o projeto vai sendo finalizado, conforme
mostrado na Figura 3.3.1.
3.4.
24
Segundo Fremann citado por Guedes e Mendes (GUEDES, MENDES 2005), o
termo stakeholders refere-se a grupos que tm direito legitimado sobre a organizao,
so aqueles grupos a quem a organizao tem voluntariamente aceito beneficiar ou a
quem devem obrigao moral. So quaisquer indivduos ou grupos que podem afetar a
obteno dos objetivos organizacionais ou que so afetados pelo processo de busca
desses objetivos.
Complementarmente, partes interessadas no projeto (PMBoK, 2004)., so
pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser
afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. fator crtico de
sucesso para o projeto a identificao dessas pessoas, bem como de suas expectativas,
possibilitando assim um canal de comunicao eficaz entre as partes interessadas e a
equipe do projeto.
Outro ponto de ateno importante em um projeto, o diagnstico precoce de
uma possibilidade de influncia negativa de alguma das partes interessadas. Esse fato,
possibilitar tomadas de decises para neutralizar tal influncia diminuindo o risco de
um fracasso no projeto (PMBoK, 2004).
As partes interessadas do projeto, demonstradas na Figura 3.4.1, possuem
responsabilidades e autoridades diversas no decorrer do projeto que podem mudar
durante o ciclo de vida do projeto. Em todo projeto as principais partes interessadas
so: o patrocinador, o gerente do projeto, o cliente, a organizao executora e os
membros da equipe do projeto, podendo estes componentes variar conforme a
complexidade do projeto.
25
O projeto, como est em sua definio uma atividade realizada por pessoas
para pessoas.
3.5
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
26
um ramo da Cincia da Administrao, rea dinmica e em crescimento.
Vrias entidades no mundo fornecem produtos, livros e artigos a respeito do assunto. Os
autores do trabalho escolheram as orientaes escritas pelo Project Management
Institute (PMI) instituio fundada em 1969 sem fins lucrativos com sede na
Philadelphia Pennsylvania, USA com o objetivo de desenvolver procedimentos e
conceitos necessrios para dar suporte profisso gerenciamento de projetos.
27
proposto do projeto. O grupo de processos de execuo responsvel pela
implementao do plano do projeto. O grupo de processos de controle identifica as
variaes e o progresso do projeto em relao ao plano proposto, para tomar
providencias quanto aos desvios ocorridos, atravs da realizao de aes corretivas.
Finalmente, o grupo de processos de encerramento formaliza e aceitao do produto ou
servio e realiza atividades para finalizao do projeto (PMBoK, 2004).
28
3.6
Escritrio de Projetos
Com o crescente nmero de projetos e da importncia que estes esto assumindo
29
melhores prticas de gerenciamento de projetos. Diante do exposto, Dinsmore (2005)
define a misso de um escritrio de projetos como sendo identificar, estimular e
apoiar a utilizao das melhores prticas de gerenciamento de projetos de tal forma que
a organizao possa implementar suas estratgias e alcanar seus objetivos. Quelhas e
Barcau (BARCAU, 2005) descrevem o escritrio de projetos como um grupo de
indivduos autorizados a falar por um projeto e complementando com Cleland
(CLELAND, 1999), finalizam que o escritrio de projetos tem como meio promover a
cultura de gerncia de projetos sob perspectiva de melhoria de mtodos e processos.
Carneiro e Crawford (CARNEIRO, 2005) definem o escritrio de projetos como o
ponto-foco que permite a gesto do portflio de projetos de uma empresa ou de um
setor especfico. Dependendo da quantidade e do grau de complexidade dos projetos em
cada organizao, o escritrio de projetos pode exercer funes diferentes.
Conforme pesquisa realizada por Barcau (BARCAU, 2004) para desenhar o
perfil dos escritrios de gerenciamento de projetos em organizaes brasileiras,
verificou-se que as reas de tecnologia da informao, engenharia e servios so as
reas mais atuantes no assunto conforme mostra Figura 3.6.1. Por serem rea com
constante inovao, necessitam sempre de metodologias e processos de gerenciamento,
propiciando a criao dos escritrios de projetos.
30
programas e projetos (CARNEIRO, 2005). Ainda relativo pesquisa de Barcaui, para
desenhar o perfil dos escritrios de gerenciamento de projetos em organizaes
brasileiras foram identificados como principais motivos pelos quais escritrios de
projetos so instalados: necessidade de alinhamento com melhores prticas em
gerenciamento de projetos, estouro de oramentos, atrasos nos projetos empreendidos,
ausncia de metodologia, processo e padres, dentre outros, como mostra a Figura 3.6.2.
31
3. Estruturao - estruturao do ambiente de projetos atravs de
processos, metodologia e software de gesto de projetos e portflio e
ambiente colaborativo.
4. PI Project Intelligence - anlise e mtricas de resultados em
projetos, utilizando informaes histricas, anlise de indicadores e de
resultados e ajuda na priorizao e seleo de projetos, alinhados ao
planejamento estratgico.
5. Gesto de Recursos gesto dos recursos humanos de projetos
para controle de produtividade, desempenho e compartilhamento de
recursos entre projetos.
A gama de servios que podem ser prestados por um Escritrio de Projetos no
mbito organizacional das empresas bastante amplo e pode abranger um grande
universo de reas de trabalho como est demonstrado no Quadro 06. Neste so
mostradas as principais funes de um escritrio de projetos, para desenhar o perfil dos
escritrios de gerenciamento de projetos. Iniciando-se desde a fase de planejamento do
projeto, determinando metodologias, medidas de progresso e estimativas que auxiliaro
na conduo deste processo. Apoio ao controle durante a execuo do projeto outro
servio que o Escritrio de Projetos pode desempenhar, atravs da elaborao de
snteses e resumos, registro e acompanhamento das mudanas, anlise de tendncias,
aes de controle de mudanas e elaborao de informes acerca do desenvolvimento do
projeto. O Escritrio de Projetos tambm auxilia no desenvolvimento de habilidades
para gerncia de projetos atravs do apoio aprendizagem contnua e validao de
habilidades para futuros projetos a serem desenvolvidos. Os registros acumulados no
Escritrio de Projetos so de fundamental importncia para diversas reas tais como:
comunicao, mantendo uma cpia registrada das comunicaes realizadas durante a
execuo dos projetos; riscos, mantendo os histrico de problema j apresentados para
futuras consultas; itens de aes, registrando-os e acompanhando-os; testes, mantendo
o registro de todos os testes executados; e finalmente prover uma consulta interna sobre
os registros dos ltimos projetos realizados pela empresa. Dentre outras funes
importantes realizadas pelo Project Management Office, citamos a difuso dos
conceitos, ferramentas e conhecimentos tcnicos de gerenciamento de projetos no
mbito da organizao, bem como a auditoria de projetos que auxilia s organizaes na
32
identificao de aes corretivas a serem tomadas em caso de aparecimento de
deficincias no desenrolar do projeto.
rea de Trabalho
Servios Prestados
Apoio para o planejamento Manter metodologia e as variaes dos processos padro
do projeto
Armazenar e atualizar as planilhas para o planejamento
Armazenar e recuperar as lies aprendidas
Manter as medidas de progresso
Disponibilizar consultas sobre estimativas de custos e
prazos
Auditoria do projeto
Processar listas de comprovao de milestones
Apoiar a interveno em um projeto devido a deficincias
Manter um registro das aes corretivas
Apoio para o controle do
Manter um registro e o acompanhamento do controle de
projeto
mudanas
Manter as aes de controle de mudanas e os elementos
de concluso
Validar as respostas de tempo de trabalho, e acompanhar
Efetuar anlise de tendncias dos avanos
Apoiar a elaborao de informes sobre o andamento do
projeto
Efetuar snteses e resumos de projetos
Apoio para a equipe do
Participar dos exerccios de integrao da equipe
projeto
Ensinar e dirigir as tcnicas de gerncia de projetos
Desenvolvimento de
Efetuar validaes de habilidades para projetos futuros
habilidades para gerncia Participar de avaliaes do rendimento do projeto
de projetos
Apoiar a aprendizagem contnua das equipes de projetos
Manter as linhas bsicas e as mudanas na metodologia do
projeto
Manuteno do processo
Identificar as demandas gerais de treinamento para o
de gerncia de projetos
processo
Manter as polticas, procedimentos e prticas para a
gerncia de projetos
Institucionalizar a gerncia de projeto
Recursos para a gerncia
Avaliar as necessidades de ferramentas para os projetos e a
de projetos
organizao
Avaliar a idoneidade e a compatibilidade das ferramentas
atuais com o projeto
Coordenar o treinamento em ferramentas das equipes de
projetos
Proporcionar conhecimentos tcnicos sobre as ferramentas
Recomendar prioridade para os novos projetos
Apoio executivo para
Recomendar a alocao de recursos entre os projetos
projetos
Revisar as avaliaes do rendimento dos projetos
Servir como consultoria de gerncia de projetos para
executivos
33
Relatrios de projetos
Problemas
Riscos
Itens de aes
Comunicaes
Cronograma
Custos
Qualidade
Testes
Consulta interna sobre
gerncia de projetos
34
administrao dos processos de gerenciamento de projetos, consultoria sobre
gerenciamento de projetos, apoio a reunies de avaliaes e revises dos projetos e
desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres. Finalmente, nos estgios
avanados onde depende do nvel de autoridade atribudo ao escritrio de projetos, so
estabelecidas funes para anlise e aprovao de propostas de projetos segundo
objetivos estratgicos da organizao, distribuio e recursos de acordo com prioridades
estabelecidas, reviso crtica e avaliao de projetos alm das funes dos estgios
iniciais. A medida que o escritrio de projetos for evoluindo e com mais maturidade,
seus benefcios tornam-se mais valiosos para a organizao. Para Crawford
(CARNEIRO, 2005) o benefcio supremo do escritrio de projetos quando ele atinge o
patamar de ser um importante repositrio de informaes para tomada de decises.
Crawford (CARNEIRO, 2005) apud Patah e Carvalho (2003, p.6-7) in Hina
apresentam alguns fatores chaves para o sucesso do desenvolvimento de uma cultura de
gerenciamento de projetos em uma organizao atravs da implantao de um escritrio
de projetos:
a)
escritrio de projetos
b) Estabelecer objetivos incrementais
c) Tornar a implantao do escritrio o mais simples possvel
d) Focar os principais problemas da organizao e entend-los de
vrios pontos de vista
e) Compartilhar as expectativas e objetivos do processo
f) Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo escritrio de
projetos
g) Realizar testes das metodologias desenvolvidas
h) Envolver as pessoas certas na alta administrao
Por outro lado, alguns fatores que levam o fracasso do Escritrio de Projetos:
a. Tentar mudar as pessoas, processos e ferramentas de uma s vez.
35
b. Esquecer partes envolvidas em projetos no processo de
implantao, ignorando idias, o conhecimento e as experincias das demais
pessoas da organizao.
Um escritrio de projetos bem implantado certamente poder acelerar as
expectativas da alta administrao da organizao para resolver os principais problemas
enfrentados na gesto de seus projetos como atrasos no cronograma, estouro de
oramento, falta de padronizao muitas vezes gerando retrabalho e falta de
alinhamento dos projetos estratgia da empresa.
36
4.
37
Para entendermos e apreciarmos a relevncia e a importncia do OPM3
Organizational Project Management Maturity Model para o cenrio de negcios atual e
o ambiente organizacional e como este funciona em sua organizao. Inicialmente o
OPM3 poder auxiliar a reconhecer a importncia do papel vital que projetos e
gerenciamento de projetos tm na atuao dentro das companhias e organizaes no
mercado global. O trabalho realizado pelas empresas geralmente envolve operaes ou
projetos, embora eventualmente estes possam se sobrepor, operaes e projetos
compartilham algumas caractersticas, tais como: so executados por pessoas,
dependem de recursos limitados e so planejados, executados e controlados.
4.1
O PMI
O PMI Project Management Institute tem mantido seu compromisso de
38
4.2
OPM3
O OPM3 ainda outro passo essencial do comprometimento do PMI com o
39
Logicamente o prximo passo foi desenvolver um padro de fundamento de
gerenciamento de projetos aplicvel ao nvel organizacional das empresas. O OPM3
procura criar uma estrutura dentro da qual as organizaes podero reexaminar a busca
de seus objetivos estratgicos atravs das melhores prticas do gerenciamento de
projetos organizacional.
Esta norma uma sentena inicial neste tema identificando e organizando um
substancial nmero de prticas de gerenciamento de projeto geralmente aceitas e
provadas, e provendo maneiras de avaliar a maturidade das organizaes contra as
melhores prticas identificadas neste modelo. Finalmente com os resultados destas
avaliaes, as organizaes podero decidir como planejar seu aperfeioamento e como
se aproximar ao mximo do mesmo, melhorando sua maturidade atravs do
desenvolvimento das capacidades identificadas no modelo.
Quando o PMI lanou o OPM3, a exemplo de outros padres emanados daquele
instituto, seu objetivo no to somente, ser um modelo prescritivo, que diz aos
usurios quais aperfeioamentos devem feitos e como faz-los. A inteno do PMI
oferecer modelos garimpados da consulta feita a inmeros gerentes de projetos das mais
diferentes atividades, que servem como base de estudo e parmetro para uma autoavaliao, de forma que a organizao se torne apta a tomar suas prprias decises de
acordo com seus potenciais iniciativas de mudana.
Profissionais e consultores que usam o OPM3 podem ter interesse em explorar
alm das possibilidades para avaliao e para mudanas no gerenciamento
organizacional que se encontram implcitas atravs da avaliao. Seu trabalho
contribuir para o crescimento da compreenso de como o gerenciamento de projetos
auxilia para a efetiva realizao da estratgia organizacional.
O OPM3 projetado para prover uma ampla gama de benefcios para as
organizaes, para a gerncia superior e para aqueles engajados nas atividades de
gerenciamento de projetos.
importante salientar que o OPM3 est em sua primeira iterao pblica. Pela
primeira vez, o gerenciamento de projetos organizacional e a maturidade de
gerenciamento de projetos organizacional foram definidas em um padro PMI.
Adicionalmente, o PMI abriu um dilogo com relao a gerenciamento de programas e
40
portflios, pressupondo-os como princpios bsicos comuns inseridos no gerenciamento
de projetos organizacional.
A unio com o modelo PMI neste ponto, envolve uma enorme base de
comprometimento e esforo constante, os quais tendero a naturalmente gerar
entusiasmo e expectativa em toda a comunidade de gerenciamento de projetos. Muito
do trabalho do OPM3, entretanto envolver navegao em territrios nunca antes
explorados e o resultado deste trabalho ser oferecido como medida de humildade bem
como de satisfao.
A jornada que temos diante de ns, o estudo do modelo pelas organizaes, as
avaliaes das mesmas frente ao modelo apresentado, e considerando seus planos de
aperfeioamento, testaro as idias com as quais o OPM3 foi elaborado e, sem dvida,
produziro uma riqueza de informaes. Estas informaes abriro caminho para ajustes
e/ou refinamentos que iro promover o desenvolvimento da prxima edio do OPM3.
Aqueles que j fazem uso do OPM3 dentro de suas organizaes, certamente no faro
uso destes benefcios, estaro participando de um empreendimento grandioso.Eles
estaro construindo, em seu trabalho pioneiro, algo que levar este modelo adiante,
contribuindo imensuravelmente para o valor de futuras iteraes.
4.3
41
4.4
Benefcios
O OPM3 projetado para prover uma ampla gama de benefcios para as
proporciona
um
amplo
conhecimento
relativo
ao
42
d. Se a empresa decidir pela implementao de melhorias, o OPM3
fornecer a orientao necessria para a priorizao e planejamento das
atividades necessrias ao atendimento das metas.
e. Refora o elo entre o planejamento estratgico e a execuo,
desta forma os resultados dos projetos so previsveis, confiveis,
consistentes e relacionados com o sucesso organizacional.
f. Identifica as melhores prticas que auxiliam na implementao da
estratgia organizacional atravs de projetos bem sucedidos.
g. Identifica as potencialidades especficas com as quais faz as
melhores prticas e as dependncias entre as potencialidades e as melhores
prticas.
h. Aplica as potencialidades e as melhores prticas dentro do
contexto, no somente do gerenciamento de projetos, como tambm no
gerenciamento de programas e no gerenciamento de portflios.
i.
4.5
43
iii.
4.6
Aplicao do OPM3
4.6.1
44
Projetos, Programas e Portflios, so os domnios de abrangncia mencionados
no Modelo OPM3, sobre os quais as indicaes e recomendaes para o
amadurecimento organizacional devem ser desenvolvidas.
O OPM3 cita 4 estgios de amadurecimento dos processos organizacionais que
uma organizao dever atingir gradativamente com a aplicao do Modelo, so eles:
estgio de Padronizao, de Mensurao, de Controle e de Melhoria Contnua,
conforme demonstrado na Figura 4.6.1.1.
4.6.2
A Auto Avaliao
O prximo passo avaliar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos
45
4.6.3
O Processo de Melhoria
Para aquelas empresas que optaram por implementar melhorias organizacionais
46
4.7
4.8
apresent-lo de uma forma de fcil compreenso e utilizvel. Entretanto este tema , por
natureza, altamente detalhado e esta a primeira vez que alguns destes conceitos esto
sendo formalmente tratados. Como resultado, algumas novas terminologias foram
necessrias para explicar os novos conceitos. Embora todos os termos sejam explicados
no texto do modelo e reunidos em um Glossrio e quando necessrio so at mesmo
ilustrados atravs de diagramas. Dado o escopo do tema e o potencial de implicaes
requeridos para uma empresa, usurios podem perceber que se forem alm de uma
simples leitura do modelo poder ampliar seus conhecimento acerca do OPM3.
4.9
47
organizacional e a importncia do apoio organizacional para as prticas de gerncia de
projetos.
A total compatibilidade com o PMBoK e as informaes baseadas em uma
ampla base de insumos oriundas de profissionais de gerenciamento de projetos e
consultores, deu ao OPM3 uma base slida para seu desenvolvimento. Seu tempo de
desenvolvimento de aproximadamente 6 (seis) anos e seus 27 (vinte e sete) modelos de
maturidade contemporneos foram ampla e exaustivamente revisados. Mais de 800
profissionais de gerenciamento de projetos voluntrios, abrangendo praticamente todos
os tipos de indstrias e disciplinas, espalhados em 35 pases, foram ativamente
envolvidos na pesquisa e elaborao do OPM3. Este modelo o maior passo na direo
da melhoria do profissionalismo e da maturidade organizacional em gerncia de
projetos.
4.10
48
desde engenharia e construo at a tecnologia da informao TI, rea financeira, rea
governamental e manufaturas, para citar alguns.
4.11
49
4.12
Maturidade Organizacional
O modelo maturidade uma estrutura conceitual, com partes constituintes,
que definem a maturidade nas reas de interesse, neste caso, gerenciamento de projetos
organizacional. Em alguns casos, assim como com o OPM3, o modelo maturidade
tambm pode descrever um processo pelo qual uma empresa pode desenvolver ou
conseguir algo desejvel, assim como um srie de competncias ou prticas, como
demonstrado na Figura 4.12.1. Este processo pode resultar em um estado de alta
evoluo organizacional.
50
o estgio progressivo do processo de melhoria, da padronizao medio, para o
controle e finalmente para a melhoria contnua. Outra dimenso envolve a progresso
das melhores prticas associadas com cada um dos domnios, primeiro tratando de
gerenciamento de projetos, passando por gerenciamento de programas e finalmente
abordando sobre gerenciamento de portflios. Cada uma destas progresses uma srie
contnua das quais a maioria das empresas deseja alcanar.
Da mesma forma, dentro destas duas dimenses est a progresso das
competncias incrementais que levam s melhores prticas.
Tomando como um todo, estas trs dimenses constituem valoroso ponte de
referncia quando uma empresa avalia sua maturidade em gerenciamento de projetos
organizacional e considera a possibilidade de elaborar uma plano de aperfeioamento.
O OPM3 foi intencionalmente projetado sem um sistema de nveis de
maturidade. O estabelecimento de nveis especficos de maturidade pode ser
relativamente direcionado se a progresso da maturidade for unidimensional. Por
exemplo, como falamos anteriormente, a progresso possui quatro fases de maturidade,
desde a etapa de padronizao at a fase de melhoria contnua. O OPM3
multidimensional. Alm do mais, para estas trs dimenses descritas acima, o OPM3
tambm categoriza as competncias em termos de sua associao com os cinco grupos
de processo de gerenciamento de projetos (Iniciao, Planejamento, Controle, Execuo
e Encerramento) permitindo desta forma a evoluo para uma quarta dimenso de
maturidade.
Mltiplas perspectivas para avaliao da maturidade permitem maior
flexibilidade na aplicao do modelo para as necessidades exclusivas da empresa. Esta
abordagem tambm produz um conhecimento mais slido, um conjunto maior de
informaes, com os quais possvel atravs de um simples sistema linear de nveis, dar
empresa maior detalhamento para apoio a decises e futuro planejamento de
melhorias.
4.13
A Organizao do Modelo
Para auxiliar o usurio a entender os processos necessrios para implementar o
Modelo OPM3 traz em seu bojo, trs sees principais que auxiliam na utilizao do
modelo, a primeira seo prov uma orientao dos conceitos bsicos do Modelo e sua
51
operacionalizao, a segunda seo auxilia o usurio no entendimento dos componentes
e dos processos do Modelo em si e a terceira e ltima seo, alm de dar o suporte
necessrio para a auto-avaliao, oferece um verdadeiro processo passo a passo para a
aplicao do Modelo OPM3. As relaes so indispensveis para o uso do Modelo para
conduzir uma detalhada avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos
organizacional.
Outras informaes adicionais de interesse dos usurios so apresentadas nos
apndices, incluindo a experincia histrica do Modelo, sua evoluo e a contribuio
dos participantes.
4.14
4.15
Melhores Prticas
A maturidade em gerenciamento de projetos organizacional descrita no OPM3
52
das Melhores Prticas, aumenta a probabilidade, da situao ou o objetivo desejado, ser
alcanado.
Um exemplo de Melhor Prtica, retirado da Relao de Melhores Prticas do
OPM3, a de nmero 5240. O nome da Melhor Prtica Estabelecer Comunidades
Internas de Gerenciamento de Projetos. descrita da seguinte forma: A empresa
estabelecer comunidades internas que auxiliaro o gerenciamento de projetos.
Melhores Prticas so mais facilmente alcanadas atravs do desenvolvimento e
da constante aplicao na prtica de suas Competncias auxiliares quando observadas
atravs dos Resultados mensurveis como demonstrado na Figura 4.15.1.
53
decidiu-se pela utilizao dos grupos de processo de gerenciamento de projetos do Guia
PMBoK (Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento) , estendendo-os
aos domnios de Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portflios. Estes
grupos de processos, inseridos nos trs domnios (Portflio, Programa e Projeto)
juntamente com as quatro fases do processo de melhoria, foram ento usados para
organizar os componentes dentro do Modelo.
As Melhores Prticas do OPM3 abrangem um amplo espectro de categorias,
incluindo, mas no limitado, s relacionadas a seguir:
a) Desenvolvimento apropriado s estruturas de controle.
b) Processos padronizados e integrados.
c) Utilizao de mtricas de desempenho.
d) Controle e processos de melhoria contnua.
e) Desenvolvimento comprometido com o gerenciamento de projetos.
f) Priorizao de projetos e alinhamento dos mesmos com a estratgia
organizacional.
g) Utilizao de critrios de sucesso para dar continuidade ou finalizar
projetos.
h) Desenvolvimento das competncias da equipe da empresa em
gerenciamento de projetos.
i) Alocao de recursos aos projetos.
j) Aperfeioamento da equipe de trabalho.
Melhores Prticas podem servir a uma gama de propsitos em uma empresa. No
contexto do OPM3, eis aqui alguns das mais benficas aplicaes angariadas pelo uso
das Melhores Prticas:
Produz o alicerce para um plano para realizar os objetivos estratgicos
1)
54
2)
equipe de trabalho.
4)
5)
6)
4.16
55
Um exemplo de uma Competncia e seus Resultados citando uma das Melhores
Prticas referenciada anteriormente seriam as seguintes:
Melhor Prtica: Estabelecer Comunidades Internas de Gerenciamento de
Projetos.
Competncia (uma das quatro desta Melhor Prtica): Facilitar as Atividades de
Gerenciamento de Projetos.
Resultado: Iniciativas Locais A empresa desenvolve bolses de consenso em
torno de rea de interesse especial.
Um Indicador de Desempenho (KPI), uma norma pela qual uma empresa
pode determinar, quantitativamente ou qualitativamente, se quer que um Resultado
associado a uma Competncia seja alcanado e neste caso, definir em que nvel este
deva existir. Um Indicador de Desempenho poder ser uma medida direta ou ser
determinado atravs da avaliao de um especialista.
Exemplo: o Indicador de Desempenho para a Melhor Prtica, Competncia e
Resultado somente demonstrar: A Comunidade tratar de questes locais. Em outras
palavras, a existncia do efeito Iniciativas Locais
determinar se de fato as
56
4.17
57
Patrocinar Atividades de Gerenciamento de Projetos
A empresa dever possuir grupos internos para patrocinar atividades de
Gerenciamento de Projetos.
Coordenar Atividades de Gerenciamento de Projetos
A empresa utilizar comunidades internas de gerenciamento de projetos como
parte de um programa amplo de apoio ao gerenciamento de projetos.
Um outro tipo de dependncia ocorre quando da existncia de uma Melhor
Prtica que dependa, em parte, da existncia de alguma outra Melhor Prtica. Na figura
4.17.2, a Melhor Prtica A depende da Melhor Prtica B. Como resultado disto, pelo
menos uma das Competncias contidas na Melhor Prtica B, depende de uma das
Competncias da Melhor Prtica A.
58
5.
CONSIDERAES FINAIS
5.1
Crticas
Executivos sabem que necessitam alinhar seus projetos com a estratgia de suas
empresas, mas sabem tambm que esta no uma tarefa fcil. Inmeras pesquisas
demonstram que a maioria das empresas no possui um mtodo sistemtico para
priorizar seus portflios de projetos com sua estratgia de negcios.
Os executivos so os maiores responsveis pelo alinhamento de seus projetos
com a estratgia de suas empresas, mesmo assim, muitos deles, impossibilitados de ter
uma clara viso, lanam projetos independentes, totalmente desalinhados em relao aos
objetivos da empresa. O envolvimento dos executivos crtico, especialmente na
definio de onde dever ser o foco dos projetos, fazer com que estes estejam alinhados
com os objetivos estratgicos da empresa e garantir que somente os novos projetos, que
de fato, so importantes para a estratgia de negcios da empresa sejam lanados.
5.2
Sugestes
O objeto deste estudo foi oferecer uma fonte bsica de referncia para a
59
ferramentas e melhores prticas de gerenciamento de projetos que buscam maximizar as
possibilidades para que isto ocorra.
A utilizao do OPM3 tambm foi colocada como uma ferramenta de grande
contribuio, pois somente as empresas com maior nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos podem detectar problemas em seus projetos, atravs de um
trabalho conjunto no qual seus executivos se renem para discutir os rumos dos
investimentos da empresa.
O sucesso da organizao depende do direcionamento de suas iniciativas e
investimentos na direo certa de seus objetivos estratgicos. A implementao de
projetos inapropriados ou a conduo de forma burocrtica pode levar a empresa a se
afastar das inovaes, muitas vezes bastante benficas. Dito isto, o balanceamento
correto de forma a equilibrar o valor e o risco, inerentes a cada projeto essencial.
As empresas geralmente possuem um grande nmero de projetos focados no
incremento da produtividade, embora a sua estratgia enfatize as inovaes e o
crescimento.
O ponto de partida para um correto alinhamento dos projetos da empresa e o
adequado gerenciamento de seu portflio de projetos possuir uma base comum, uma
boa fundao, se possvel com o mapeamento dos valores da empresa. Isto
proporcionar empresa ter uma viso de seus projetos ao longo da organizao,
criando desta forma o ciclo de vida completo do processo possibilitando a otimizao,
gerenciamento, monitoramento e possveis ajustes do portflio ao longo do tempo.
Para apoiar a execuo dos projetos e garantir seu sucesso faz-se necessrio
algum responsvel na organizao com o papel de garantir projetos bem priorizados e
gerenciados, orientar e facilitar as melhores prticas de gerenciamento de projetos. O
trabalho mostrou a importncia da criao de um Escritrio de Projetos que, usado da
forma adequada, disponibilizar os mecanismos necessrios para fazer com que isto
acontea. No suficiente que os executivos simplesmente demonstrem a necessidade
do alinhamento de seus portflios aos objetivos estratgicos das empresas e fiquem
esperando que isto acontea. De fato, este objetivo no ser atingido, sem que haja a
dedicao de alguns recursos e investimentos. A empresa primeiramente dever deixar
bem explcita sua estratgia de negcios desejada, de modo que rapidamente se possa
vislumbrar se o projeto se encaixa ou no em sua estratgia. As informaes relativas
60
aos benefcios inerentes ao negcio tambm devem estar bem claras, pois muitas vezes,
mesmo grandes projetos, so descritos de forma eminentemente tcnica, em detrimento
do valor de negcio agregado ao mesmo, dificultando sua avaliao.
Algumas empresas que atuam em ambiente de constante mudana de estratgia e
contexto necessitam de agilidade e maturidade no alinhamento estratgico para
possveis adaptaes de seus portflios, mais do que empresas que atuam em ambientes
estveis. As empresas devem construir mecanismos de forma a se tornarem sensveis s
mudanas estratgicas ocorridas dentro da empresa. O papel dos executivos primordial
neste processo, pois eles devem transmitir ao ambiente de gerenciamento de projetos e
portflios, quaisquer informaes relativas a mudanas de estratgia. Porm sempre
deve-se estar atento, pois o gerenciamento de projetos no uma cincia exata e se
torna ainda mais difcil, se levarmos em considerao as polticas da empresa e as
oportunidades de negcios que no podem ser desprezadas e devem ser aproveitadas no
tempo certo.
Uma das maiores barreiras que as empresas enfrentam para conseguirem alinhar
seus projetos sua estratgia normalmente a inrcia organizacional para se adequar a
uma nova forma de realizar as suas tarefas. Tudo comea a partir da atitude dos
executivos, estes so essenciais para o entendimento e a divulgao no mbito de toda a
empresa das vantagens advindas do alinhamento estratgico dos projetos. Outra grande
dificuldade a de saber, no meio da mirade de projetos, que as empresas normalmente
conduzem, alguns no iniciados, outros sendo lanados, outros ainda em plena
atividade, quantos destes tantos projetos suportam ou esto alinhados com os objetivos
estratgicos.
O desenvolvimento de um Escritrio de Projetos certamente levar de 1 a 2 anos
e os benefcios retornaro de forma no to rpida quanto a esperada, mas a necessidade
de treinamento de pessoas em gerenciamento de programas de portflio, divulgando
conhecimentos e boas prticas de gerenciamento de projetos, certamente ser um grande
passo para o alinhamento dos projetos. Somente a implantao de um Escritrio de
Projetos no ser a soluo de todos os problemas de alinhamento, mesmo porque
necessrio o apoio dos executivos da empresa e do conhecimento dos gerentes de
projeto, mas far uma grande diferena. Apesar de que muitos Escritrios de Projetos
no cumprem a funo que lhes cabe, mas podemos afirmar que se a empresa no tiver
61
um Escritrio de Projetos, as chances de conseguir com que seus projetos estejam
alinhados so bem menores.
5.2
Recomendaes
Como recomendao para um trabalho futuro poder-se-ia desenvolver um estudo
de caso comparando empresas com maturidade em gesto de projetos com outras que
ainda no implantaram esta estrutura, pois no perceberam a necessidade do melhor
controle do seu portflio de projetos a fim de comprovar o que foi exposto no trabalho.
Fazer uma pesquisa de campo com empresas que formularam planejamento estratgico
testando a lgica proposta neste trabalho, atravs da anlise dos passos que elas
seguiram e o resultado que obtiveram.
62
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Administrao
63
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