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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITCNICA
DCC/SEGRAC

O PAPEL DE GESTO DE PROJETOS NA CONSECUO DOS


OBJETIVOS ESTRATGICOS DAS EMPRESAS

Adriana Maria Gregory Cavalcante


Edsio Maia de Arajo

2006

O PAPEL DA GESTO DE PROJETOS NA CONSECUO DOS


OBJETIVOS ESTRATGICOS DAS EMPRESAS

Adriana Maria Gregory Cavalcante


Edsio Maia de Arajo

Monografia apresentada no Curso de


Ps-Graduao em Gerenciamento
de Projetos, da Escola Politcnica,
da Universidade Federal do Rio de
Janeiro.

Orientador
Eliseu Castelo Branco Junior

Cear
Junho, 2006

O PAPEL DA GESTO DE PROJETOS NA CONSECUO DOS


OBJETIVOS ESTRATGICOS DAS EMPRESAS

Adriana Maria Gregory Cavalcante


Edsio Maia de Arajo

Orientador
Eliseu Castelo Branco Junior

Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos,


da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ,
como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em
Gerncia de Projetos.

Aprovado por:

__________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini

__________________________________________
Prof. Alexsandro Amarante da Silva

__________________________________________
Prof. Eliseu Castelo Branco Junior
Orientador

Cear
Junho, 2006

ii

ARAJO, Edsio Maia de; CAVALCANTE, Adriana Maria


Gregory.
O Papel da Gesto de Projetos na Consecuo
dos Objetivos Estratgicos das Empresas / ARAJO, E.
M. de, CAVALCANTE, A. M. G. Cear: UFRJ/EP, 2006.
xi, 64f. il.; 29,7cm.
Orientador: Eliseu Castelo Branco Junior.
Monografia (especializao) UFRJ/ Escola
Politcnica/
Curso
de
Especializao
em
Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referncias Bibliogrficas: f. 62-64
1. Planejamento Estratgico. 2. OPM3. 3.
Escritrio de Projetos. I. JUNIOR, E. C. B. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politcnica, Ps-graduao III. Especialista.

iii

Dedicatria
Agradeo inicialmente a Deus, princpio e fim
de todas as coisas, razo de nossa existncia
e luz para os meus passos.
Agradeo ao meu pai, Edberto, que embora
infelizmente tenha tido uma breve convivncia,
me influenciou fortemente, atravs de sua vida
digna, na formao de meu carter e de meus
valores. Agradeo minha me, Lcia e a
minha segunda me, Ccera (Dinha) cujo
carinho e dedicao de ambas completaram
minha educao.
Agradeo aos meus sogros, Afrnio e Elza,
pelo sustentculo, incentivo e lies de vida.
Agradeo ao meu gerente Maurilsio, cujo
apoio e recomendao foram essenciais,
tambm minha empresa BEC, pelo
patrocnio, ambos foram essenciais, sem os
quais no teria sido possvel a minha
participao neste curso.
Agradeo aos meus colegas de curso, com os
quais tive a oportunidade de conviver e cuja
experincia e diversidade foi bastante
enriquecedora para minha vida, em especial
minha amiga Adriana que me incentivou a
participar no curso, compartilhou comigo
durante todas as etapas e foi minha grande
parceira neste trabalho.
Agradeo aos meus professores, cuja
dedicao e empenho serviram de incentivo
para que eu continue a trilhar meu caminho na
busca de conhecimento, particularmente ao
nosso orientador Eliseu, que apesar de ter uma
vida bastante atribulada, sempre achava uma
brecha em sua agenda e com sua pacincia e
dedicao nos auxiliava no desenvolvimento
deste trabalho.
Agradeo aos meus filhos, Raquel, Daniel e
Davi pelo apoio e compreenso nos momentos
de ausncia.
Por fim, agradeo especialmente minha
esposa Eugnia, pelo incentivo, apoio e pelo
desdobramento necessrio para que eu
pudesse tornar este sonho possvel, a ela e
aos meus filhos dedico o meu sucesso.
Edsio

iv

Dedicatria
Agradeo inicialmente a Deus, pela sua luz que
sempre direciona a minha vida.
Agradeo aos meus queridos pais, Tom e Lia
pela educao que proporcionaram a todos os
filhos com muito esforo e dedicao, sempre
nos mostrando a importncia do conhecimento
e tambm ao meu querido sogro Jos Jlio
exemplo de sabedoria, companheirismo e
vontade de viver.
Agradeo de uma forma muito especial meu
querido e amado incentivador de todas as
horas, meu esposo Jlio, que mostrou o
caminho e me ajudou a realizar esta conquista
que abriu novos rumos para minha realizao
profissional.
Agradeo aos meus queridos filhos Juliana e
Pedro fontes de alegria e amor durante este
trabalho e a cada novo dia.
Agradeo ao meu amigo e companheiro de
monografia Edsio que desde o incio acreditou
nos meus sonhos e ajudou torn-los realidade.
Agradeo ao orientador e amigo Eliseu pelo
incansvel incentivo, dedicao, pacincia,
vibrao e ateno que teve conosco durante a
construo deste trabalho.
Por fim, agradeo ao coordenador Prof.
Eduardo Qualhiarini , aos professores e alunos
da primeira turma UFRJ de Gerenciamento de
Projetos - Fortaleza pelo aprendizado que
tivemos com as discusses e troca de idias.
Adriana

RESUMO

O PAPEL DA GESTO DE PROJETOS NA CONSECUO DOS


OBJETIVOS ESTRATGICOS DAS EMPRESAS

Adriana Maria Gregory Cavalcante


Edsio Maia de Arajo

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de PsGraduao em Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de
Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de
Especialista em Engenharia.

Este trabalho visa abordar a importncia dos projetos na consecuo dos


objetivos das empresas e estimular a prtica adequada do gerenciamento de
projetos como premissa bsica para atingir as metas do plano estratgico das
organizaes. Para isto, o trabalho trata do conceito de estratgia atravs da
sua formulao mostrando as principais escolas e a importncia do
planejamento estratgico para o sucesso da organizao. A seguir mostra uma
das metodologias existentes para garantir a correta implementao do
planejamento estratgico: o Balanced Scorecard e as boas prticas e
ferramentas sugeridas pelo PMI (Project Management Institute) utilizando-se do
guia PMBoK. Finalmente o estudo apresenta o OPM3 Organizational Project
Maturity Model de forma que as empresas possam entrar em um processo
cclico que engloba a propagao de seu conhecimento em gerenciamento de
projetos organizacional.

Palavras-Chave: Planejamento Estratgico, OPM3, Escritrio de Projetos.

Cear
Junho, 2006

vi

SUMRIO
1. INTRODUO.....................................................................................................

1.1. Motivao....................................................................................................

1.2. Objetivos do trabalho..................................................................................

1.3. Organizao do trabalho.............................................................................

2. A ESTRATGIA, SUA FORMULAO E IMPLEMENTAO ........................

2.1. O conceito de estratgia.............................................................................

2.2. Formulao da estratgia...........................................................................

2.3. Implementao da Estratgia.....................................................................

2.4. O Balanced Scorecard................................................ 11


3. CONTEXTO DOS PROJETOS............................................................................ 18
3.1. Aspectos Gerais..........................................................................................

18

3.2. Definio de Projeto, Programa, Portflio de Projetos................................ 19


3.3. Ciclo de Vida do Projeto ..........................

21

3.4. As Partes Interessadas no Projeto......................................................

23

3.5. Gerenciamento de Projetos.....................................................................

25

3.6. Escritrio de Projetos..................................................................................

28

4. TRANSFORMANDO ESTRATGIAS EM RESULTADOS OPM3..................

36

4.1. O PMI...........................................................................................

37

4.2. OPM3..........................................................................................................

38

4.3. Elementos fundamentais do OPM3............................................................

40

4.4. Benefcios.............

41

4.5. Elementos fsicos do modelo OPM3...........................................................

42

4.6. Aplicao do OPM3............

43

4.6.1. Conhecimento dos Componentes......................................................

43

4.6.2. A Auto Avaliao...................

44

4.6.3. O Processo de Melhoria.....................................................................

45

4.7. O Processo de Utilizao do OPM3 pelas Empresas.................................

46

4.8. Existem novos termos e conceitos para aprender?....................................

46

4.9. A importncia do OPM3 para a profisso de gerenciamento de projetos..

46

4.10. Propsito e Escopo do OPM3.....................................................................

47

4.11. Gerenciamento de Projetos Organizacionais.............................................. 48


4.12. Maturidade Organizacional................ 49
4.13. A Organizao do Modelo........................................................................... 50
4.14. Conhecimento, Avaliao e Melhorias........................................................

51

4.15. Melhores Prticas....................... 51

vii

4.16. Competncias, Resultados e Indicadores de Desempenho.......................

54

4.17. Dependncias entre as Melhores Prticas e as Competncias.................. 56


5. CONSIDERAES FINAIS................................................................................

58

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................

62

REFERNCIAS ELETRNICAS............................................................................... 64

viii

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.4.1- Princpios da Organizao focalizada na Estratgia............................. 16
Figura 3.1.1- Projetos x Processos............................................................................. 18
Figura 3.2.1- Caractersticas Bsicas de um Projeto................................................. 20
Figura 3.2.2- Projetos e Programas fazem parte de um portflio de Projetos............ 21
Figura 3.3.1- Grfico demonstrando as fases de um projeto em um perodo de
tempo.............................................................................................................................23
Figura 3.4.1- Partes interessadas em um projeto....................................................... 25
Figura 3.5.1- Processo de transformao de informaes em produtos.................... 26
Figura 3.5.2- Mapeamento entre grupos de processos de gerenciamento de
projetos..........................................................................................................................27
Figura 3.5.3 - Integrao entre as reas de conhecimento de gerenciamento de
projetos......................................................................................................................... 28
Figura 3.6.1- Perfil das empresas com escritrio de projetos......................................29
Figura 3.6.2- Motivos para implementao de PMO................................................... 30
Figura 4.1-

O OPM3 a ponte entre a estratgia Organizacional e os projetos bem

sucedidos..................................................................................................................... 36
Figura 4.3.1- Os componentes do Modelo OPM3: Conhecimento, Avaliao e
Melhorias...................................................................................................................... 41
Figura 4.6.1.1- Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional cresce de
uma forma contnua.......................................................................................................44
Figura 4.6.3.1- O Ciclo OPM3......................................................................................45
Figura 4.12.1- Crescimento da Maturidade Organizacional em GP.............................49
Figura 4.15.1- Melhores Prticas so diretamente dependentes das competncias e
seus resultados associados..........................................................................................52
Figura 4.16.1- Os indicadores de desempenho confirmam a consecuo dos
resultados................................................................................................................... 54
Figura 4.17.1- As dependncias podem envolver vrias competncias....................56
Figura 4.17.2- Dependncias entre as melhores prticas..........................................57

LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Formulao e implementao de estratgia...............................................07
Quadro 2- As trs estratgias Genricas.....................................................................09
Quadro 3- Mapa estratgico para implementao de Estratgia Genrica de
Porter.............................................................................................................................13
Quadro 4- Objetivos e Indicadores...............................................................................14
Quadro 5- Fases de um Projeto...................................................................................22

ix

Quadro 6- Principais Funes de um PMO..................................................................32

LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Tema Estratgico..........................................................................................15

1.

INTRODUO

1.1.

Motivao
Esta a era da concorrncia total onde as empresas precisam aprender a lutar

adaptando suas organizaes, focando mais nas suas estratgias a fim de se posicionar
de maneira diferenciada no mercado competitivo, citado por Fuller (PORTER, 2002).
Neste ambiente de competio crescente dos negcios, as empresas que necessitam estar
preparadas para garantir sua sobrevivncia, tendem a lanar inmeras iniciativas
buscando respostas rpidas, pois sempre haver um competidor pronto para disputar o
mercado.
Muitas vezes estas iniciativas, na forma de projetos, envolvem um alto valor de
investimento e necessidade de utilizao de recursos sempre limitados na empresa. Este
quadro se agrava quando cada rea da organizao tenta defender os seus projetos e
interesses para resolver os problemas de forma isolada, muitas vezes dando resultado
somente para determinadas reas, no considerando, porm, os melhores resultados para
a organizao como um todo.
Outro cenrio que apresentado com freqncia a falta de conhecimento e
maturidade das organizaes na prtica de gerenciamento de projetos. Projetos so
concludos fora do prazo, com oramento alm do planejado, e muitas vezes sem foco
no atendimento das expectativas dos clientes. Para piorar, sem a utilizao de uma
metodologia de gerenciamento de projetos definida, que exija o registro de todos os
passos seguidos no decorrer do projeto, as experincias acumuladas so perdidas, pois
no ficam registradas para servir como base para projetos futuros.
Com este estudo, pretende-se oferecer uma fonte bsica de referncia para o
estudo da importncia do conhecimento de gerenciamento de projetos nas organizaes,
de como os projetos devem estar alinhados estratgia da empresa e como estes devem
ser acompanhados com o objetivo de obter-se o sucesso esperado.

1.2.

Objetivos do Trabalho
O objetivo deste trabalho estudar a importncia dos projetos na consecuo dos

objetivos das empresas e estimular o uso adequado do gerenciamento de projetos como


iniciativa para atingir metas do plano estratgico das organizaes.

2
Os objetivos especficos a que se prope este trabalho so:
a) Entender a relao entre estratgia empresarial e os projetos para
implement-la.
b) Divulgar conhecimentos e boas prticas de gerenciamento de
projetos, baseados no guia PMBoK.
c) Divulgar os conhecimentos sobre o modelo de maturidade em
gerenciamento organizacional emanados do Organizational Project Maturity
Model - OPM3.

1.3.

Organizao do trabalho
Este trabalho est dividido em quatro captulos, alm da introduo, descritos a

seguir:
O captulo 2 aborda o conceito de estratgia que inicialmente abordado atravs
da sua formulao mostrando as principais escolas e a importncia do planejamento
estratgico para o sucesso da organizao. Identificado por vrios autores, uma
formulao estratgica no tem valor se no for bem implementada. Atravs de estudos
e experincias em vrias empresas, foram criados vrios modelos de implementao da
estratgia. Dentre as quais encontramos o Balanced Scorecard que utilizado como
exemplo de modelo de implementao, no qual as empresas, atravs de um mapa
estratgico desenhado com base no seu planejamento estratgico, definem metas e
indicadores de metas a serem alcanados por meio de iniciativas ou projetos priorizados
pela organizao. Estes indicadores sero monitorados continuamente de forma a evitar
quaisquer desvios que tendam a distanciar a empresa de seus objetivos e facilitem a
correo de rumo para do atendimento de suas necessidades.
Aspectos relacionados a projetos, programas e portflios de projetos so tratados
no captulo 3. Alm das definies de cada um deles sero tratados temas relacionados a
projetos tais como partes interessadas em projetos, ciclo de vida de projeto, e
gerenciamento de projetos e seus processos. O escritrio de projetos tambm descrito
neste captulo por se entender que tem um papel fundamental no desenvolvimento e
implantao de uma gesto de portflios de projetos da organizao, itens estes
alinhados com as metas da estratgia da empresa.

3
Depois de falar sobre planejamento estratgico, nada mais justo que agora
demonstrar maneiras de como as empresas possam atingir estes objetivos. O OPM3
Organizational Project Maturity Model se apresenta como uma ponte entre os projetos
bem sucedidos e os objetivos estratgicos das empresas. Afinal de contas se a empresa
possui projetos de sucesso, conseqentemente dever atingir seus objetivos estratgicos.
No captulo 4 ser abordado sobre o tema OPM3, um modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute, instituio de
reconhecimento internacional na divulgao de padres, responsvel pela elaborao do
PMBoK - Project Management Book of Knowledge, referncia mundial em padres
para conduo de projetos individuais.
Finalizando o trabalho o Captulo 5 apresenta-se as principais concluses
obtidas atravs deste estudo e propostas de futuros estudos relacionados a estes
assuntos.

4
2.

A ESTRATGIA, SUA FORMULAO E IMPLEMENTAO

2.1.

O conceito de Estratgia
Freire (FREIRE, 1997) acredita que o desempenho competitivo e sucesso de

qualquer empresa funo de sua orientao estratgica, que por sua vez est fundada
em uma formulao correta da estratgia e na sua implementao eficaz. Ansoff
(ANSOFF, 1990) associa o aumento da importncia dada s questes estratgicas nas
organizaes, ao crescimento das turbulncias no ambiente de negcios, fato este que
vem se intensificando nas ltimas dcadas. Um exemplo atual do aumento das
turbulncias evidenciado atravs do processo de globalizao, onde empresas dos mais
diversos locais do mundo aparecem na busca de mercados inexplorados, por exausto
do mercado em que atuam. Buscam uma fatia destes novos mercados, antes no
interessantes para as mesmas, trazendo disputas acirradas e mudanas velozes,
quebrando, portanto a estabilidade do ambiente. Em face deste cenrio, conveniente
conhecer a evoluo do conceito de estratgia.
A palavra Estratgia tem origem na Grcia antiga a partir do termo strategos,
que uma combinao das palavras stratos (exrcito) com ag (liderar), e representa a
funo do general do exrcito. Devido a sua origem militar, estratgia definida como
a disposio das tropas com vistas a alcanar vitria sobre o inimigo (FREIRE, 1997,
p.18), a partir dela que so definidas aes ofensivas e defensivas para serem
executadas.
Estratgia um termo transportado das aplicaes blicas para a administrao
que, em sua acepo original est ligada arte de planejar e executar movimentos e
operaes visando alcanar ou manter posies relativas. A partir dessa idia, percebese que, inicialmente, faz-se necessrio fixar os objetivos para que, a partir destes, sejam
definidos os meios para obt-los (VALERIANO, 2001).
Ansoff (ANSOFF, 1977) citando autor desconhecido, afirma: Estratgia
quando a munio acaba, mas continua-se atirando para que o inimigo no descubra que
a munio acabou.
Transportando este conceito para o meio empresarial, estratgia visa criar uma
vantagem competitiva sustentvel. Desenhar uma estratgia significa criar uma
proposio de valor nica, com atividades alinhadas e ajustadas nas diversas reas da
empresa, Michel Porter (PORTER, 2002). Quinn (MINTZBERG, 2001) define

5
estratgia como sendo o plano que integra as principais polticas, metas e aes de uma
organizao formando um todo coerente. Para Freire (1997,p.22) , A estratgia o
conjunto de decises e aes da empresa que, de uma forma consistente, visam
proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrncia. J
Mintzberg (MINTZBERG, 2001) apresenta cinco definies de estratgia, conhecidas
como os 5 Ps. Primeiro como plano (plan), pois uma diretriz conscientemente
engendrado para lidar com uma determinada situao, um curso de ao, algo
intencional e planejado, atravs do qual se buscam objetivos pr-determinados.
Segundo, como pretexto tornando-se um truque, uma trama (ploy) com finalidade
especfica de confundir, iludir o concorrente comunicando-lhe uma mensagem falsa.
Terceiro como padro (pattern), pois trata da consistncia no comportamento, um
padro em fluxo de aes. Quando um determinado curso de ao traz resultados
positivos, a tendncia natural incorpor-lo ao comportamento. Se como plano as
estratgias so propositais ou deliberadas, como padro as estratgias so emergentes,
surgindo sem inteno; Quarto, como posio (position), pois considera o nicho ou
indstria em que a organizao atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e
defender sua posio dentro desta indstria. Refere-se a como a empresa percebida
externamente, pelo mercado; E finalmente como perspectiva (perspective), uma viso
de dentro para fora, refere-se ao modo como a organizao se percebe frente ao
mercado. Tem relao com a cultura, a ideologia e percepo interna da organizao.
Andrews (2001,p.58) coaduna vrias definies de estratgia tendo como
resultado o seguinte :
Padro de decises em uma empresa que determina e revela seus
objetivos,

propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a

obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se


envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza
da contribuio econmica e no-econmica que pretende proporcionar a seus
acionistas, funcionrios e comunidade.

Segundo Mintzberg (MINTZBERG, 2000) a estratgia pode ser ainda deliberada


ou emergente de acordo com o seu processo de formao. A estratgia deliberada
previamente formulada para depois ser implementada. No caso da estratgia emergente,
esta nasce da prtica da empresa e se consolida como seu diferencial no mercado e,
apesar de no planejada, reconhecida como uma estratgia empresarial.

6
O objetivo deste trabalho mostrar a importncia dos projetos na implementao
da estratgia organizacional, projetos estes que nascem de um plano de ao
representando um dos produtos da formulao da estratgia atravs de um processo
formal de planejamento. Pelo exposto acima, ser objeto deste estudo apenas a
estratgias ditas deliberadas,

portanto passa-se a seguir a falar de formulao e

implementao de estratgia.

2.2.

Formulao da estratgia
Ansoff apud Dill lembra que historicamente nas empresas, as iniciativas

estratgicas estavam concentradas nos acionistas e na administrao geral. Os acionistas


sendo responsveis por sinalizarem para onde a empresa deveria ir, e a administrao
geral interpretando as expectativas dos primeiros, e traando caminhos para alcan-las.
As escolas prescritivas compostas pelas escolas de design, planejamento e
posicionamento, o grupo das escolas descritivas, formado pelas escolas empreendedora,
cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental e finalmente pelo grupo
unitrio das escolas integrativas composto pela escola de configurao.
As escolas prescritivas preocupam-se mais em como as estratgias devem ser
formuladas, e no com o que elas realmente so. As descritivas por sua vez, pretendem
demonstrar como as estratgias so formuladas e no se ocupam da prescrio do
comportamento estratgico. importante salientar que tais escolas surgem em
diferentes estgios do desenvolvimento da administrao estratgica e importante que
a organizao avalie qual o seu estgio e a escola que mais se adapta sua necessidade
(MINTZBERG, 2000).
Trs escolas so claramente de caracterstica deliberada, que representam as
escolas prescritivas e foram escolhidas para uma abordagem mais detalhada, a seguir.
A primeira destas escolas a escola de Design, representada pela aranha, que
tem como marca a introduo da anlise SWOT. O modelo SWOT um meio bastante
difundido para realizao do diagnstico estratgico da empresa. Esse mtodo busca
definir as relaes existentes entre os pontos fortes (strenghts) e fracos (weaknesses) da
empresa com as tendncias mais importantes do ambiente organizacional, tanto interno,
quanto externo, delimitando as oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) para a
empresa. "A idia que o empresrio descubra como, por exemplo, usar suas foras

7
para minimizar as suas fraquezas, aumentar as suas oportunidades e diminuir as
ameaas que esto ao seu redor" (CLEMENTE, 2004).
Esta escola prega a formulao de estratgias atravs de avaliaes internas e
externas para realar os Pontos Fortes da organizao, aproveitar as Oportunidades
identificadas na anlise, bem como para tratar os Pontos Fracos e se proteger das
Ameaas. Esta escola segundo Mintzberg trata formulao da estratgia como um
processo de concepo e tem entre os seus autores mais influentes Alfred D. Chandler,
Philip Selznick, Keneth Andrews, cujas contribuies iniciais datam do final da dcada
de 50 e inicio da dcada de 60.
O Quadro 01 retrata bem o processo da escola de Design realando como
insumos para a formulao da estratgia as avaliaes internas e externas, mas inserindo
tambm aspectos relativos a responsabilidades sociais e valores gerenciais. A
responsabilidade social estaria representada nas questes ticas da sociedade na qual a
empresa est inserida. E os valores gerenciais por sua vez, esto relacionados s crenas
e preferncias dos lderes da organizao.

Uma das caractersticas marcantes da escola de design, seguindo o conceito de


estratgia deliberada, que a estratgia para ser implementada tem que estar totalmente
formulada. Este aspecto est diretamente relacionado mxima de que a estrutura deve

8
seguir a estratgia. Portanto, para implementar a estratgia necessrio garantir uma
estrutura compatvel para a organizao que demandar projetos para viabiliz-la.
A segunda na lista de Mintzbeg a Escola de Planejamento, que se destaca pela
formulao da estratgia como um processo formal e tem como base um forte exerccio
na busca de planejar o futuro a partir da definio de metas quantificadas obtidas pela
anlise de dados passados alinhados s suas projees, desaguando em oramentos e
planos de aes bastante rgidos. Destacam-se como lderes conceituais desta escola os
autores Igor Ansoff e Peter Lorange.
A terceira escola enumerada por Mintzbeg a Escola de Posicionamento.
Reconhecida pelo seu processo analtico para formulao da estratgia, esta escola tem
seu marco nos anos 80 quando do lanamento do livro Competitive Startegy de Michel
Porter, seguramente o autor de maior influncia desta escola. Esta escola traz no seu
bojo vrios componentes das escolas de Design e de Planejamento, incorporando o
conceito de delimitao dos tipos de estratgias passveis de formulao, dentro de um
grupo que ele determinou de estratgias genricas.
Segundo Porter (PORTER, 1996) as empresas podem ter basicamente trs
estratgias genricas, representadas no Quadro 02. A primeira delas Liderana no
Custo Total, onde a empresa tem que perseguir fortemente esta orientao atravs de
ganhos de escala e cortes de despesas, sem, no entanto afetar qualidade e servios
bsicos ao cliente, como por exemplo, a assistncia tcnica ps-venda. A segunda
estratgia genrica a Diferenciao, onde a empresa se coloca perante o cliente de
forma a se distinguir por alguma caracterstica de produto e ou servio, acima de todos
os seus concorrentes, e, portanto traz junto oportunidade de se cobrar um maior valor
por isto. A terceira e ltima estratgia genrica conhecida como Enfoque, e consiste
em a empresa se especializar em determinado nicho de mercado ou linha de produto,
possibilitando uma vantagem competitiva perante aqueles concorrentes que tentam
atender a todos os segmentos da demanda.

2.3.

Implementao da Estratgia
O Planejamento Estratgico tem sido uma soluo encontrada pelas empresas na

busca de um crescimento sustentado de longo prazo. Ocorre que muitas empresas tem
tido dificuldade em implementar os seus Planejamentos Estratgicos. Reid citado em
(GOODSTEIN, 1993) fez um estudo em 94 organizaes e verificou que a integrao
do planejamento estratgico com sua implementao raramente ocorria. Identificou que
as trs principais razes para o fracasso da implementao da estratgia eram:
1. A alta administrao da organizao no estava envolvida no
processo do planejamento
2. O Planejamento no tinha sua continuidade garantida atravs da sua
traduo nas atividades operacionais do negcio, os projetos da empresa no
eram priorizados de acordo com sua estratgia.
3.

O exerccio do planejamento no garantia o pensamento

estratgico na organizao.
Estas ocorrncias levaram ao surgimento do conceito de administrao
estratgica, onde a organizao, para obter sucesso com suas estratgias, tem que
considerar outras etapas alm das previstas nos processos de planejamento estratgico,
no caso as etapas de implementao da estratgia e do controle estratgico (MATOS,
2003).

10
Segundo Ansoff (ANSOFF, 1990) o planejamento estratgico surge para dar
uma soluo a um problema de adaptao da organizao ao meio que ela est inserida.
J a Administrao estratgica, segundo os autores, estaria mais focada na
implementao do Plano Estratgico, ou seja, garantir que a soluo encontrada atravs
de um processo analtico de concepo seja colocada em prtica, trazendo como
resultado a adaptao estratgica da organizao.
Alguns pontos so bastante relevantes na implementao dos planos
estratgicos, um destes pontos est relacionado questo do sentimento de posse. As
pessoas envolvidas na implementao devem ter conhecimento da direo do negcio,
necessitam estar envolvidas e interessadas o suficiente para sentir-se donas do plano,
como diz uma das premissas da escola de Design, estratgia deve ser compreendida
por todas as pessoas dentro da organizao. Para isso a organizao deve promover
aes e treinamentos no sentido de integrar as pessoas de todos os nveis funcionais com
a alta gerncia, fazendo com que todos acreditem que suas atividades esto convergindo
para o completo sucesso da misso da empresa.
Chandler, citado por Goodstein (GOODSTEIN, 1993), identifica como outro
fator crtico de sucesso na implementao do planejamento, a necessidade de se
viabilizar uma estrutura adequada da organizao para atender as estratgias
formuladas. Para isto, Chandler demonstra como a escolha entre quatro possveis
estratgias de crescimento por uma organizao, demandaro por estruturas bem
diferentes. Por exemplo, se a empresa opta por uma estratgia de crescimento por
expanso de volume em um mesmo mercado, ela vai demandar uma estrutura de
servios administrativos/financeiros centralizada e robusta para atender este
crescimento. Se por outro lado a organizao opta por uma estratgia de crescimento
atravs da disperso de mercados, ser demandada uma estrutura mais descentralizada,
utilizando uma estrutura matricial.
Outro aspecto importante na implementao do planejamento estratgico o
papel do mais alto executivo neste processo. Este deve liderar o processo e estar
totalmente alinhado com o mesmo. Para isso importante que ele internalize o plano e
que demonstre atravs de suas aes uma profunda crena no que ele est fazendo. Ele
deve se colocar como um exemplo a ser seguido. (KAPLAN, 2001).
O papel do oramento na implementao da estratgia fundamental para o
sucesso desta iniciativa. Kaplan e Norton (KAPLAN, 2001), chamam ateno para a

11
necessidade de integrao do planejamento estratgico com o processo oramentrio,
pois quando ocorre destes dois processos no estarem sincronizados, os projetos
resultantes do planejamento estratgico no tero recursos para sua execuo. Goodstein
complementa que, o oramento estando integrado com o Planejamento Estratgico e
tendo as suas metas determinadas por este torna possvel que o monitoramento do
cumprimento do oramento sinalize para eventuais desvios ou atrasos na implementao
do planejamento.
A demanda das organizaes por implementar seus Planos Estratgicos, criou
condies para o surgimento de algumas propostas de modelos para atender esta tarefa
de forma especializada. Dentre estes modelos, o mais citado em trabalhos de pesquisas
na rea de administrao, e tambm o que detm maior nmero de aplicaes nas
organizaes nos dias de hoje, o Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(KAPLAN, 1997). Por este motivo, este modelo representar neste trabalho os modelos
para implementao de planos estratgicos, e ser objeto de detalhamento no item a
seguir.

2.4.

O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard tem sua origem na Universidade de Harvard no ano de

1992, atravs de artigos escritos pelos professores Robert Kaplan e David Norton.
Inicialmente proposto como um modelo para monitorar desempenho utilizando
indicadores balanceados, este mtodo evoluiu atravs de sua utilizao em projetos de
consultorias em vrias organizaes, para auxiliar na implementao de Planos
Estratgicos. (KAPLAN, 2001)
Segundo Kaplan e Norton (KAPLAN, 1997), o Balanced Scorecard um
instrumento para traduzir a Viso e a estratgia organizacional em aes operacionais.
Pra isto, utiliza o mapa estratgico, uma representao grfica e balanceada da
estratgia, composta pelos objetivos empresariais e por suas medidas, sendo estes
enquadrados em quatro perspectivas, a financeira, a mercadolgica, a de processos
internos e a de aprendizado e crescimento. Este mapa prev ainda relaes de causa
efeito entre os objetivos, e, portanto entre suas medidas, a partir das quais so
desenhados os grandes temas estratgicos da organizao.

12
Kaplan e Norton (KAPLAN, 2004)

propem modelos distintos de mapas

estratgicos para organizaes com e sem fins lucrativos (demonstrado na Figura 2.4.1).
Nos dois casos a perspectiva de aprendizado e crescimento a base do mapa, fazendo
com que a organizao ao atender estes objetivos esteja sempre preparada para
aprender, e, portanto gerando efeito no atendimento dos objetivos da perspectiva de
processos, que est localizada na segunda posio de baixo para cima e representa o que
a organizao necessita fazer bem feito para ter sucesso na sua rea de atuao.
aps a perspectiva de processos que os modelos comeam a ser diferentes. No
caso das organizaes com fins lucrativos a perspectiva financeira o final da cadeia de
causa e efeito, como o final da lgica que garante a sua sustentao de longo prazo, pelo
atendimento dos objetivos do acionista, passando antes pela perspectiva de mercado,
cujos objetivos atendidos vo ter como efeito os resultados financeiros. No caso das
organizaes, sem fins lucrativos, o fim do encadeamento lgico da estratgica o
cumprimento da misso, que resultado do alcance dos objetivos das partes
interessadas, divididos entre os objetivos da perspectiva de clientes e a perspectiva
fiduciria. (KAPLAN, 2004).
Kaplan e Norton mostram no Quadro 03, o modelo de um mapa estratgico para
implementao da estratgia genrica de Porter (PORTER, 1996) conhecida como
diferenciao ou liderana de produto. Neste mapa o objetivo do final da cadeia de
causa e efeito na perspectiva financeira gerar valor de longo prazo para o acionista,
que apoiada de um lado pelo objetivo voltado produtividade, gerenciar os custos de
todo o ciclo de vida de produto, e de outro lado por uma estratgia de crescimento de
receita, atravs dos objetivos de aumento de receitas decorrentes de novos produtos e de
melhoria de margens brutas de novos produtos. Para conseguir os resultados financeiros
sob perspectiva do acionista, necessrio atender s expectativas dos clientes
representadas pelos objetivos da perspectiva mercadolgica, primeiro a chegar ao
mercado, produtos de alto desempenho e novos segmentos de clientes. Um
exemplo desta relao entre os objetivos financeiros e os de mercado, est explcita na
possibilidade de se ter margens brutas melhores nos novos produtos, objetivo
financeiro, pela colocao de preos mais altos devido ao fato de se ter chegado
primeiro no mercado, objetivo da perspectiva mercadolgica.
O Quadro 03 mostra bem claramente que os produtos vistos a partir da
perspectiva do cliente, so servios que possuem o maior poder de expanso das

13
fronteiras de desempenho, to almejados pelas empresas, so geralmente produtos
pioneiros no mercado, conseqentemente com maior risco de lanamento. Seu alto
poder de desempenho, advm de seu alto nvel de diferenciao do mercado, mais
atraentes aos olhos dos clientes, mais brilhantes, pequenos, leves, de fcil manuseio.
Estes produtos muito costumeiramente atendem a uma demanda que antes no existia,
criando desta forma um novo segmento de clientes.

No entanto para atingir os objetivos de mercado e tambm os financeiros, na


estratgia de liderana de produtos, a empresa necessita ter excelncia na gesto
operacional, na gesto dos clientes, na inovao e na questo regulatria e social,
representados cada um destes temas por um grupo de objetivos na perspectiva de
processos internos. Este fato est bem ilustrado, na relao entre o objetivo de chegar
primeiro ao mercado na perspectiva de mercado e o grupo de objetivos relacionados
inovao, na perspectiva de processos internos. Finalmente, para a empresa manter sua
excelncia nos assuntos acima mencionados, necessrio que ela esteja sempre pronta

14
para aprender e isto acontecer se forem alcanados os objetivos na perspectiva de
pessoas e informao, que esto agrupados no mapa por objetivos voltados ao capital
humano, da informao e organizacional. (KAPLAN, 2004).
Os objetivos classificados nas quatro perspectivas, e relacionados por causa e
efeito so os primeiros componentes do mapa estratgico, para tornar mais claras suas
comunicaes e para monitor-los se faz necessrio a incluso do segundo componente
do mapa, que o indicador estratgico. Como exemplo de indicadores para os objetivos
na perspectiva de cliente do mapa do Quadro 03, Kaplan e Norton descrevem no
Quadro 04, a seguir:
Quadro 04: Objetivos e Indicadores

Objetivos da perspectiva
Indicadores
dos clientes
Oferecer aos clientes produtos e
Atributos de desempenho especficos de
servios mais funcionais
novos produtos e servio (por exemplo,
tamanho, exatido, consumo de energia,
gerao de calor, velocidade, brilho,
facilidade de armazenamento, clareza,
durabilidade, simplicidade de uso, tempo de
resposta).
Ser o primeiro no mercado com
Lead time em comparao com os
novos produtos e servios.
concorrentes.
Nmeros de novos produtos e servios
que foram os primeiros a chegar no mercado.
Porcentagem de lanamentos pontuais.
Estender produtos e servios a novos
Nmero de novas aplicaes oriundas da
segmentos.
plataforma de produtos.
Receita de novos produtos e segmentos.
Fonte: (KAPLAN, 2004),

Segundo Kaplan e Norton (KAPLAN, 2004), somente com os objetivos e os


indicadores o mapa traduz a estratgia de uma forma passiva. Para introduzir uma viso
dinmica capaz de realmente ativar a implementao da estratgia, faltam os dois
ltimos componentes do mapa, que so as metas e os projetos ou iniciativas
estratgicas. No Balanced Scorecard, as metas representam a quantificao dos desafios
a serem alcanas pelos indicadores, e elas so estipuladas, de uma forma sistmica,
diferindo dos processos tradicionais de definio de metas, at ento utilizados nos
planejamentos estratgicos. Isto significa que as metas vo acompanhar a mesma
relao de causa e efeito existentes entre os respectivos objetivos e indicadores, fazendo

15
com que uma meta de um objetivo causa tenha que ser proporcional meta do objetivo
efeito, para poder impulsion-lo. Para aquelas metas mais desafiantes, em cujos
resultados atuais dos indicadores estejam muito distantes dos valores perseguidos, ser
necessrio um investimento da organizao, no formato de um projeto ou iniciativa que
vai possibilitar ser dado o salto nos resultados necessrio execuo da estratgia. Esta
viso do teste da hiptese estratgica na busca da implementao da estratgia est
ilustrada na Tabela 01 atravs de uma parte do mapa exemplo apresentado
anteriormente.

Kaplan e Norton (KAPLAN, 2001) identificaram, atravs de estudos, os 5


princpios de uma organizao orientada a estratgia (Strategy-Focused Organization
SFO), e estes princpios esto diretamente relacionados com os processos de construo
e implementao do Balanced Scorecard, como demonstrado na Figura 2.4.1 e ser
discorrido a seguir.
O primeiro princpio de uma Strategy-Focused Organization, organizao
focada na estratgia, segundo Kaplan e Norton (KAPLAN, 2001), o da Traduo. Este
princpio representado pela fase de construo do mapa estratgico, para traduzir a
estratgia em termos operacionais, atravs de objetivos balanceados nas quatro
perspectivas do Balanced Scorecard, de seus indicadores, de suas metas e de seus
projetos.

16

O princpio nmero dois o do Alinhamento. Ele defende que os vrios nveis


da organizao devem estar alinhados estrategicamente atravs do desdobramento do
mapa estratgico do nvel mais alto, nos mapas de nveis sub-seqentes, possibilitando
a clara comunicao das contribuies de cada parte da organizao para a estratgia do
todo.
O terceiro princpio identificado por Kaplan e Norton (KAPLAN, 2001), fazer
a estratgia uma tarefa de todos. Este princpio traduzido nas seguintes prticas na
organizao SFO:
a)

A educao de todos da organizao para a absoro dos

conceitos de estratgia, acompanhada da comunicao atualizada e constante


da estratgia organizacional;
b)

O desdobramento dos scorecards at o nvel das pessoas

possibilitando clareza quanto contribuio de cada um para o alcance da


estratgia maior da organizao;
c)

A implantao de mecanismos de incentivos, financeiros ou no,

para aqueles que


organizacional.

contribuem com a implementao da estratgia

17
Estratgia como um processo contnuo o quarto princpio de Kaplan e
Norton (KAPLAN, 2001), que representado por iniciativas relacionadas ao uso do
BSC nas organizaes, atravs das reunies de acompanhamento estratgico, da
integrao do oramento e de outras ferramentas de gesto com o processo de gesto
estratgica, e da utilizao de um software para implementar o modelo do Balanced
Scorecard.
Finalmente o quinto e ltimo princpio, denominado como sendo o da
Mobilizao, demonstra a importncia do papel da alta gesto da empresa desde a
construo at a implementao do BSC. Os passos importantes na prtica deste
princpio, que devem ser capitaneados pela alta administrao, envolvem:
1. A criao do senso de urgncia para alavancar as mudanas
necessrias;
2. A formao de um time de lideres com viso estratgica e integrada
da organizao alm de suas prprias reas funcionais;
3. E o desenvolvimento da viso e da estratgia de forma compartilhada
pelos lideres da organizao.

18
3.

CONTEXTO DOS PROJETOS

3.1.

Aspectos Gerais
As organizaes realizam trabalhos para atingir um conjunto de objetivos

auxiliando a manter o negcio no mercado competitivo. Estes trabalhos so planejados,


executados e controlados, sendo realizados por pessoas e utilizam recursos limitados.
Alguns desses trabalhos so contnuos e repetitivos sendo denominados processos,
outros so temporrios e exclusivos que so sendo identificados como projetos
(PMBoK, 2004).
No contexto dos trabalhos Amrico Pinto afirmou:
Os processos so necessrios para manter os nveis atuais de
desempenho da organizao, ou seja, enquanto que os projetos so
fundamentais para permitir que novos saltos sejam dados como ganhos
de produtividade, reduo de custos, melhoria de qualidade e aumento de
rentabilidade. (Pinto, 2005)
Dinsmore (DINSMORE, 1999) v um inter-relacionamento forte entre processos
e projetos. medida que h um aumento do nmero de processos em uma organizao,
torna-se necessria a criao de projetos para alinhar e aperfeioar esses processos.
Desta forma, considera ainda o autor, que os projetos podem ser entendidos como
processos capacitadores ou processos de transio, uma vez que vo organizar as
atividades necessrias ao funcionamento e aperfeioamento do processo alvo. Os
projetos consideram as atividades que no se repetem nos processos e facilitam a
passagem da fase de aperfeioamento do processo para sua fase de utilizao em
produo, conforme demonstrado na Figura 3.1.1.

19
Os Benefcios Potenciais do Gerenciamento de Projetos:
a. Priorizao de projetos para maximizar sua eficincia.
b. Definir claramente os objetivos dos projetos, evidenciando os
problemas de cada rea e estimar os riscos necessrios para se alcanar o
sucesso do projeto.
c. Trilhas para facilitar a definio das tarefas a realizar e marcos
bem definidos para monitorar se os passos planejados j foram atingidos,
caso contrrio, aes podem ser tomadas para correo.
d. Aumento do nvel de comunicao entre os envolvidos nos
projetos.
e. Refinamento na definio dos recursos necessrios para cada
projeto, conseqentemente acarretando a diminuio da utilizao de
recursos para a realizao de trabalhos.
f. Prov uma forma realstica de medio de performance

3.2.

Definio de Projeto, Programa, Portflio de Projetos


A definio para projetos, segundo (PMBOK, 2004), : Esforo temporrio

empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (KERZNER,


2001) considera que um projeto uma srie de atividades e tarefas que tem um objetivo
especfico a ser cumprido com certas especificaes, com data de incio e fim definidas,
consumindo recursos (pessoas, equipamentos, monetrios) e com custos limitados.
De outra forma, David I. Cleland, Phd (MUNDO PM N 6) define projeto como
uma combinao de recursos organizacionais reunidos para criar algo que ainda no
existe e que fornecer um avano de desempenho na capacidade de projetar e executar
estratgias organizacionais. Segundo Alexandre Nogueira projeto :
Empreendimento no repetitivo, que se caracteriza por uma lgica
e clara seqncia de eventos, com incio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro, definido e nico, conduzido por pessoas dentro de parmetros
pr-determinados de custo, tempo qualidade e recursos envolvidos.
(NOGUEIRA, 2004, p.50)

20
O projeto tem as seguintes caractersticas: temporrio, nico e progressivo como
demonstrado na Figura 3.2.1. Temporrio, pois tem datas de incio e fim bem definidas,
terminando quando os objetivos para o qual foi criado foram alcanados. nico, pois
os produtos ou servios gerados pelo projeto so diferentes de outros j existentes. E
finalmente progressivo, pois quanto maior o seu detalhamento, melhor seu
entendimento (DINSMORE, 2003).
Os projetos so autorizados para atender uma ou mais das seguintes
consideraes estratgicas: demanda de mercado, necessidade organizacional,
solicitao de cliente, avano tecnolgico ou requisito legal. Os projetos so realizados
em todos os nveis de uma organizao e podem envolver pessoas de vrias unidades da
organizao e at extrapolar suas fronteiras, atingindo clientes, fornecedores, parceiros e
governo (PMBoK, 2004).

O PMBoK (PMBoK, 2004), define programa como sendo um grupo de projetos


gerenciados de maneira coordenada para obteno de benefcios e controle que no
poderiam ser alcanados se gerenciados individualmente. Programas podem envolver
alm de projetos, trabalho relacionado fora do escopo dos projetos.
O portflio de projetos o conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz visando atender os objetivos de

21
negcios estratgicos. Na Figura 3.2.2 podemos ter uma idia da abrangncia que
podem ter os Projetos, Programas e Portflios. Os projetos ou programas do portflio
podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

3.3.

Ciclo de Vida do Projeto


Todo projeto tem fases definidas de desenvolvimento. Um claro entendimento

destas fases permite ao gestor do projeto e aos executivos da organizao melhor


controle dos recursos envolvidos, para obteno dos resultados desejados (KERZNER,
2001). A juno de todas as fases de um projeto denominada ciclo de vida do projeto.
No existe uma nica maneira correta de se definir as fases de um projeto. Elas podem
variar conforme as caractersticas do projeto e de organizaes executoras, conforme
demonstrado no Quadro 03. comum se ver organizaes estabelecerem polticas de
padronizao de ciclo de vida para todos os seus projetos (PMBoK, 2004).

22

Quadro 05: Fases de um projeto

Construo
Viabilidade
Planejamento
Desenho
Construo
Entrega

Projeto
Farmacutico
Descoberta
Investigao
Desenvolvimento PrClnico
Submisso para
Registro
Atividade pssubmisso

Desenvolvimento de
Novo Produto
Planejamento de linha
de produto
Gerao de
idias/conceitos
Seleo de
idias/conceitos
Desenvolvimento de
estratgia de projeto
Anlise de negcio
Desenvolvimento
tcnico do produto
Teste e validao do
produto
Desenvolvimento da
produo
Lanamento e
comercializao

Fonte: (CASTRO WILLE, 2005) Adaptao.

O produto de uma fase do projeto qualquer resultado do trabalho mensurvel e


verificvel, podendo ser um componente de um produto final a ser entregue, um
relatrio de estudo, um prottipo ou um documento de projeto detalhado.
Conforme o tamanho e a complexidade do projeto podem-se subdividir as fases
do projeto em subfases. Os produtos de cada subfase esto relacionados com os
produtos da respectiva fase principal.
Segundo PMI atravs do PMBoK, ao se definir o ciclo de vida do projeto, devese levar em conta alguns fatores como: qual trabalho deve ser realizado em cada fase,
quando as entregas de produtos devem ser geradas na fase, de que forma ser a entrega
destes produtos, o que deve ser verificado e aprovado ao final da fase, como deve ser
controlada e aprovada a fase bem como quem est envolvido no trabalho.

23
O encerramento de uma fase se d com a verificao e a aceitao do trabalho
realizado e dos produtos entregues. Em alguns projetos, pode acontecer de uma fase ser
iniciada antes que a fase anterior tenha sido concluda, situao esta denominada como
paralelismo. Tambm pode ocorrer o caso de uma fase ser encerrada sem a deciso de
iniciar a prxima fase, porque se verificou que o risco de continuar o projeto muito
grande para sua continuao ser autorizada sendo, portanto, o mesmo interrompido.
Algumas anlises, relativas a risco e recursos, por exemplo, so realizadas
tomando como base as fases e tempo do projeto. Nas fases iniciais do ciclo de vida do
projeto onde o detalhamento dos requisitos pequeno, temos um maior risco de no
atingir os objetivos do projeto, diminuindo medida que ele o vai sendo executado.
Quanto aos itens custo e pessoal nota-se que so baixos na fase inicial, crescem durante
a fase intermediria e caem a medida que o projeto vai sendo finalizado, conforme
mostrado na Figura 3.3.1.

3.4.

As Partes Interessadas no Projeto


Neste mercado competitivo, muitos projetos tendem a apresentar resultados

desastrosos com altos ndices de insatisfao. Um dos principais motivos a falta de


clareza de definio das necessidades e expectativas relacionadas ao projeto. Para tanto,
fundamental no incio do projeto, identificar todas as pessoas que de certa forma
estaro envolvidas no projeto para que possam contribuir com o seu sucesso.

24
Segundo Fremann citado por Guedes e Mendes (GUEDES, MENDES 2005), o
termo stakeholders refere-se a grupos que tm direito legitimado sobre a organizao,
so aqueles grupos a quem a organizao tem voluntariamente aceito beneficiar ou a
quem devem obrigao moral. So quaisquer indivduos ou grupos que podem afetar a
obteno dos objetivos organizacionais ou que so afetados pelo processo de busca
desses objetivos.
Complementarmente, partes interessadas no projeto (PMBoK, 2004)., so
pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser
afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. fator crtico de
sucesso para o projeto a identificao dessas pessoas, bem como de suas expectativas,
possibilitando assim um canal de comunicao eficaz entre as partes interessadas e a
equipe do projeto.
Outro ponto de ateno importante em um projeto, o diagnstico precoce de
uma possibilidade de influncia negativa de alguma das partes interessadas. Esse fato,
possibilitar tomadas de decises para neutralizar tal influncia diminuindo o risco de
um fracasso no projeto (PMBoK, 2004).
As partes interessadas do projeto, demonstradas na Figura 3.4.1, possuem
responsabilidades e autoridades diversas no decorrer do projeto que podem mudar
durante o ciclo de vida do projeto. Em todo projeto as principais partes interessadas
so: o patrocinador, o gerente do projeto, o cliente, a organizao executora e os
membros da equipe do projeto, podendo estes componentes variar conforme a
complexidade do projeto.

Meios de comunicao, agncias governamentais,

investidores fornecedores e sociedade em geral tambm podem ser partes interessadas


de um projeto.

25

O projeto, como est em sua definio uma atividade realizada por pessoas
para pessoas.

As pessoas que so partes interessadas do projeto, chamados

stakeholders assumem distintas funes no desenvolvimento do projeto. O patrocinador


a pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto, enquanto que o
gerente de projeto a pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto, j os clientes
so as pessoas ou a organizao que utilizar o produto ou servio, resultado do projeto.
Tambm relacionadas ao projeto, podemos ter at duas equipes de pessoas, a equipe de
gerenciamento do projeto, que so os que esto diretamente envolvidos nas atividades
de gerenciamento de projetos, e a equipe do projeto, o grupo que executa o trabalho do
projeto.

3.5

Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.


(PMBoK pg 37).

26
um ramo da Cincia da Administrao, rea dinmica e em crescimento.
Vrias entidades no mundo fornecem produtos, livros e artigos a respeito do assunto. Os
autores do trabalho escolheram as orientaes escritas pelo Project Management
Institute (PMI) instituio fundada em 1969 sem fins lucrativos com sede na
Philadelphia Pennsylvania, USA com o objetivo de desenvolver procedimentos e
conceitos necessrios para dar suporte profisso gerenciamento de projetos.

publicao de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos


(Guia PMBoK) contribuiu para solidificar e padronizar os conceitos bsicos em
gerenciamento de projetos. Ao longo dos anos este guia vem sendo atualizado e
melhorado com ajuda de colaboradores e revisores do PMI, atualmente apresentado
(PMBoK, 2004).
Segundo PMI atravs do PMBoK, um projeto concludo atravs da realizao
de processos ligados entre si onde so produzidos resultados que vo se
complementando at gerar o produto final que atender as especificaes previamente
definidas. Cada processo recebe informaes que serviro de subsdio para que ele se
realize, so aplicados mecanismos atravs de tcnicas e ferramentas para transformar as
informaes em produtos do processo, conforme Figura 3.5.1.

Todos os processos que compem o Gerenciamento de Projetos pertencem a


grupos de processo que interagem entre si durante o ciclo de vida do projeto. Estes
grupos, com alvos distintos so: os processos de iniciao, os processos de
planejamento, os processos de execuo, os processos de controle e os processos de
encerramento, representados na Figura 3.5.2.
O grupo de processos de iniciao est focado em definir e autorizar um projeto
ou fase do projeto. J o grupo de processo de planejamento tem a funo de detalhar os
objetivos, definir quais as aes necessrias e qual o plano para realizar o escopo

27
proposto do projeto. O grupo de processos de execuo responsvel pela
implementao do plano do projeto. O grupo de processos de controle identifica as
variaes e o progresso do projeto em relao ao plano proposto, para tomar
providencias quanto aos desvios ocorridos, atravs da realizao de aes corretivas.
Finalmente, o grupo de processos de encerramento formaliza e aceitao do produto ou
servio e realiza atividades para finalizao do projeto (PMBoK, 2004).

importante frisar que esses grupos de processos no seguem uma seqncia


linear, eles se sobrepem e interagem entre si conforme o andamento do projeto. Cada
grupo de processo, em geral, ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
As reas de conhecimento de gerenciamento de projetos so integradas
formando um todo nico atravs desses quarenta e quatro processos conforme mostra a
Figura 3.5.3.

28

3.6

Escritrio de Projetos
Com o crescente nmero de projetos e da importncia que estes esto assumindo

perante as metas empresariais faz-se necessrio ter algum responsvel na organizao


com o papel de garantir projetos bem priorizados e gerenciados, orientar e facilitar as

29
melhores prticas de gerenciamento de projetos. Diante do exposto, Dinsmore (2005)
define a misso de um escritrio de projetos como sendo identificar, estimular e
apoiar a utilizao das melhores prticas de gerenciamento de projetos de tal forma que
a organizao possa implementar suas estratgias e alcanar seus objetivos. Quelhas e
Barcau (BARCAU, 2005) descrevem o escritrio de projetos como um grupo de
indivduos autorizados a falar por um projeto e complementando com Cleland
(CLELAND, 1999), finalizam que o escritrio de projetos tem como meio promover a
cultura de gerncia de projetos sob perspectiva de melhoria de mtodos e processos.
Carneiro e Crawford (CARNEIRO, 2005) definem o escritrio de projetos como o
ponto-foco que permite a gesto do portflio de projetos de uma empresa ou de um
setor especfico. Dependendo da quantidade e do grau de complexidade dos projetos em
cada organizao, o escritrio de projetos pode exercer funes diferentes.
Conforme pesquisa realizada por Barcau (BARCAU, 2004) para desenhar o
perfil dos escritrios de gerenciamento de projetos em organizaes brasileiras,
verificou-se que as reas de tecnologia da informao, engenharia e servios so as
reas mais atuantes no assunto conforme mostra Figura 3.6.1. Por serem rea com
constante inovao, necessitam sempre de metodologias e processos de gerenciamento,
propiciando a criao dos escritrios de projetos.

Entre diversos motivos para que uma empresa implemente um escritrio de


projetos esto destacados: mtricas, padronizao, capacidade de repetio dos modelos,
desenvolvimento profissional de gerentes de projetos e governana corporativa dos

30
programas e projetos (CARNEIRO, 2005). Ainda relativo pesquisa de Barcaui, para
desenhar o perfil dos escritrios de gerenciamento de projetos em organizaes
brasileiras foram identificados como principais motivos pelos quais escritrios de
projetos so instalados: necessidade de alinhamento com melhores prticas em
gerenciamento de projetos, estouro de oramentos, atrasos nos projetos empreendidos,
ausncia de metodologia, processo e padres, dentre outros, como mostra a Figura 3.6.2.

Quanto s funes exercidas por um escritrio de projetos Carneiro e Crawford


(CARNEIRO, 2005) sugerem como principais:
1. Controle - controle, auditoria e reviso dos projetos e seus
produtos
2. Coaching - treinamento, mentoria e suporte aos gerentes de
projeto onde o foco o desenvolvimento da capacidade de gesto da
equipe.

31
3. Estruturao - estruturao do ambiente de projetos atravs de
processos, metodologia e software de gesto de projetos e portflio e
ambiente colaborativo.
4. PI Project Intelligence - anlise e mtricas de resultados em
projetos, utilizando informaes histricas, anlise de indicadores e de
resultados e ajuda na priorizao e seleo de projetos, alinhados ao
planejamento estratgico.
5. Gesto de Recursos gesto dos recursos humanos de projetos
para controle de produtividade, desempenho e compartilhamento de
recursos entre projetos.
A gama de servios que podem ser prestados por um Escritrio de Projetos no
mbito organizacional das empresas bastante amplo e pode abranger um grande
universo de reas de trabalho como est demonstrado no Quadro 06. Neste so
mostradas as principais funes de um escritrio de projetos, para desenhar o perfil dos
escritrios de gerenciamento de projetos. Iniciando-se desde a fase de planejamento do
projeto, determinando metodologias, medidas de progresso e estimativas que auxiliaro
na conduo deste processo. Apoio ao controle durante a execuo do projeto outro
servio que o Escritrio de Projetos pode desempenhar, atravs da elaborao de
snteses e resumos, registro e acompanhamento das mudanas, anlise de tendncias,
aes de controle de mudanas e elaborao de informes acerca do desenvolvimento do
projeto. O Escritrio de Projetos tambm auxilia no desenvolvimento de habilidades
para gerncia de projetos atravs do apoio aprendizagem contnua e validao de
habilidades para futuros projetos a serem desenvolvidos. Os registros acumulados no
Escritrio de Projetos so de fundamental importncia para diversas reas tais como:
comunicao, mantendo uma cpia registrada das comunicaes realizadas durante a
execuo dos projetos; riscos, mantendo os histrico de problema j apresentados para
futuras consultas; itens de aes, registrando-os e acompanhando-os; testes, mantendo
o registro de todos os testes executados; e finalmente prover uma consulta interna sobre
os registros dos ltimos projetos realizados pela empresa. Dentre outras funes
importantes realizadas pelo Project Management Office, citamos a difuso dos
conceitos, ferramentas e conhecimentos tcnicos de gerenciamento de projetos no
mbito da organizao, bem como a auditoria de projetos que auxilia s organizaes na

32
identificao de aes corretivas a serem tomadas em caso de aparecimento de
deficincias no desenrolar do projeto.

Quadro 06 Principais Funes de um PMO

rea de Trabalho
Servios Prestados
Apoio para o planejamento Manter metodologia e as variaes dos processos padro
do projeto
Armazenar e atualizar as planilhas para o planejamento
Armazenar e recuperar as lies aprendidas
Manter as medidas de progresso
Disponibilizar consultas sobre estimativas de custos e
prazos
Auditoria do projeto
Processar listas de comprovao de milestones
Apoiar a interveno em um projeto devido a deficincias
Manter um registro das aes corretivas
Apoio para o controle do
Manter um registro e o acompanhamento do controle de
projeto
mudanas
Manter as aes de controle de mudanas e os elementos
de concluso
Validar as respostas de tempo de trabalho, e acompanhar
Efetuar anlise de tendncias dos avanos
Apoiar a elaborao de informes sobre o andamento do
projeto
Efetuar snteses e resumos de projetos
Apoio para a equipe do
Participar dos exerccios de integrao da equipe
projeto
Ensinar e dirigir as tcnicas de gerncia de projetos
Desenvolvimento de
Efetuar validaes de habilidades para projetos futuros
habilidades para gerncia Participar de avaliaes do rendimento do projeto
de projetos
Apoiar a aprendizagem contnua das equipes de projetos
Manter as linhas bsicas e as mudanas na metodologia do
projeto
Manuteno do processo
Identificar as demandas gerais de treinamento para o
de gerncia de projetos
processo
Manter as polticas, procedimentos e prticas para a
gerncia de projetos
Institucionalizar a gerncia de projeto
Recursos para a gerncia
Avaliar as necessidades de ferramentas para os projetos e a
de projetos
organizao
Avaliar a idoneidade e a compatibilidade das ferramentas
atuais com o projeto
Coordenar o treinamento em ferramentas das equipes de
projetos
Proporcionar conhecimentos tcnicos sobre as ferramentas
Recomendar prioridade para os novos projetos
Apoio executivo para
Recomendar a alocao de recursos entre os projetos
projetos
Revisar as avaliaes do rendimento dos projetos
Servir como consultoria de gerncia de projetos para
executivos

33

Relatrios de projetos

Problemas

Riscos

Itens de aes

Comunicaes

Cronograma

Custos

Qualidade
Testes
Consulta interna sobre
gerncia de projetos

Coletar e validar a informao de forma peridica ou


contnua
Preparar e distribuir relatrios
Preparar relatrios para os dirigentes
Estabelecer um registro e rastrear os problemas para o
gerente de projetos
Fechar os problemas depois de solucion-los
Manter histria dos problemas para consulta
Identificar, quantificar e mitigar os riscos
Rastrear os riscos e fechar os eventos de risco
Preparar planos de contingncia
Estabelecer um registro e o acompanhamento dos itens
das aes
Fechar os itens das aes depois de seu trmino
Manter histria das aes
Preparar um plano de comunicaes
Atualizar o plano de comunicaes, se necessrio
Distribuir relatrios para os stakeholders
Manter cpias registradas das comunicaes
Preparar os cronogramas em um sistema automatizado
Manter o estado do cronograma conforme o progresso
informado
Produzir cronogramas, quando necessrios
Preparar o oramento
Manter o oramento baseado nos gastos
Informar o estado do oramento
Preparar plano de garantia e de controle de qualidade
Manter os planos de garantia e de controle de qualidade
Preparar plano de testes e de documentao
Manter os registros dos testes
Prover experincia em gerncia de projetos para todas as
fases do projeto, a fim de melhorar os planos, recuperar os
projetos e aconselhar sobre tcnicas e sucessos

Fonte: (CLELAND, 2000)

Valeriano (VALERIANO, 2001) in Hina atribui as funes de um escritrio de


projetos conforme os estgios de implantao: inicial, intermedirio e avanado. Nos
estgios iniciais o escritrio de projetos responsvel pela prestao de servios de
controle de prazo e custos, treinamento e melhoria das ferramentas e prticas de
gerenciamento de projetos, elaborao de relatrios multiprojetos e interdepartamentais,
ligao com gerentes departamentais e levantamento das lies aprendidas dos projetos.
Nos estgios intermedirios, alm das funes do estgio anterior, o escritrio de
projetos tambm responsvel por montar o arquivo do histrico de projetos,

34
administrao dos processos de gerenciamento de projetos, consultoria sobre
gerenciamento de projetos, apoio a reunies de avaliaes e revises dos projetos e
desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres. Finalmente, nos estgios
avanados onde depende do nvel de autoridade atribudo ao escritrio de projetos, so
estabelecidas funes para anlise e aprovao de propostas de projetos segundo
objetivos estratgicos da organizao, distribuio e recursos de acordo com prioridades
estabelecidas, reviso crtica e avaliao de projetos alm das funes dos estgios
iniciais. A medida que o escritrio de projetos for evoluindo e com mais maturidade,
seus benefcios tornam-se mais valiosos para a organizao. Para Crawford
(CARNEIRO, 2005) o benefcio supremo do escritrio de projetos quando ele atinge o
patamar de ser um importante repositrio de informaes para tomada de decises.
Crawford (CARNEIRO, 2005) apud Patah e Carvalho (2003, p.6-7) in Hina
apresentam alguns fatores chaves para o sucesso do desenvolvimento de uma cultura de
gerenciamento de projetos em uma organizao atravs da implantao de um escritrio
de projetos:
a)

Fazer um plano detalhado do processo de implantao do

escritrio de projetos
b) Estabelecer objetivos incrementais
c) Tornar a implantao do escritrio o mais simples possvel
d) Focar os principais problemas da organizao e entend-los de
vrios pontos de vista
e) Compartilhar as expectativas e objetivos do processo
f) Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo escritrio de
projetos
g) Realizar testes das metodologias desenvolvidas
h) Envolver as pessoas certas na alta administrao

Por outro lado, alguns fatores que levam o fracasso do Escritrio de Projetos:
a. Tentar mudar as pessoas, processos e ferramentas de uma s vez.

35
b. Esquecer partes envolvidas em projetos no processo de
implantao, ignorando idias, o conhecimento e as experincias das demais
pessoas da organizao.
Um escritrio de projetos bem implantado certamente poder acelerar as
expectativas da alta administrao da organizao para resolver os principais problemas
enfrentados na gesto de seus projetos como atrasos no cronograma, estouro de
oramento, falta de padronizao muitas vezes gerando retrabalho e falta de
alinhamento dos projetos estratgia da empresa.

36
4.

TRANSFORMANDO ESTRATGIAS EM RESULTADOS OPM3


Com o aumento da competio nos setores industriais e entre as profisses,

organizaes em todo o mundo esto vislumbrando no gerenciamento de projetos uma


forma de garantir a realizao de projetos de sucesso em conjunto com a plena
realizao de seus negcios e atingindo os objetivos estratgicos da organizao.
Grandes empresas de todo o mundo, das mais diversas reas de atuao, tais
como: IBM, AT&T, Petrobrs, Exrcito e Aeronutica dos Estados Unidos e a NASA
esto utilizando o gerenciamento de projetos.
Com tal objetivo, define-se Gerenciamento de Projetos Organizacionais como o
gerenciamento sistemtico de projetos, programas e portflios em alinhamento com a
realizao dos objetivos estratgicos. O conceito de Gerenciamento de Projetos
Organizacional baseado na idia de que deve haver uma correlao entre a
competncia organizacional em gerenciamento de projetos, gerenciamento de
programas e gerenciamento de portflios, e sua eficcia na implementao da estratgia.
O conhecimento e a aplicao do modelo de maturidade organizacional apresentado
pelo OPM3 um modo relativamente eficaz de propor mudanas organizacionais, de
forma situacional, destinadas melhoria da maturidade organizacional em gesto de
projetos.

37
Para entendermos e apreciarmos a relevncia e a importncia do OPM3
Organizational Project Management Maturity Model para o cenrio de negcios atual e
o ambiente organizacional e como este funciona em sua organizao. Inicialmente o
OPM3 poder auxiliar a reconhecer a importncia do papel vital que projetos e
gerenciamento de projetos tm na atuao dentro das companhias e organizaes no
mercado global. O trabalho realizado pelas empresas geralmente envolve operaes ou
projetos, embora eventualmente estes possam se sobrepor, operaes e projetos
compartilham algumas caractersticas, tais como: so executados por pessoas,
dependem de recursos limitados e so planejados, executados e controlados.

4.1

O PMI
O PMI Project Management Institute tem mantido seu compromisso de

atualizar continuamente os padres de desenvolvimento de projetos atravs de suas


publicaes. Em 1987 o PMI publicou o PMBoK Standards, o precursor da verso de
1996 do A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK, 2004).
Em 2002, o PMI expandiu o escopo de suas atividades de regulagem de padres
fazendo uma incurso na rea dos profissionais de GP, atravs da publicao do Project
Manager Competency Development Framework.
O Guia PMBoK e o Project Manager Competency Development Framework
contriburam para o desenvolvimento da profisso de gerenciamento de projetos em
todo o mundo, patrocinando um vocabulrio comum e disseminando os conhecimentos
e as prticas geralmente aceitas em gerenciamento de projetos.
Sempre buscando a maior difuso da atividade de gerenciamento de projetos, o
PMI anuncia a publicao do OPM3 Organizational Project Management Maturity
Model, destinado a ajudar as organizaes a transformar estratgias em resultados de
sucesso, de forma constante e previsvel.
Com a introduo de seu modelo de gerenciamento de projetos organizacionais,
o PMI completa a trade de normas, uma para as Organizaes, outra para pessoas e esta
ltima que proporciona que s organizaes e s pessoas trabalharem de forma
integrada, provendo uma aproximao compreensiva e sinrgica para o bom xito da
atividade gerenciamento de projeto.

38
4.2

OPM3
O OPM3 ainda outro passo essencial do comprometimento do PMI com o

desenvolvimento de padres que conduziro excelncia mundial na prtica do gerenciamento


de projetos. Debbie L. OBray, CIM, PMI Chair

No incio de 2004, o PMI lanou seu Modelo OPM3, desenvolvido a partir da


pesquisa com outros tantos modelos preexistentes de avaliao de Maturidade
Organizacional e do apoio annimo de aproximadamente 800 voluntrios de mais de 35
pases, inclusive do Brasil.
O Modelo OPM3 visa oferecer uma estrutura formal capaz de traduzir
estratgias de negcios em resultados consistentes e previsveis. Trata-se de uma
estrutura de melhoria contnua do ambiente de gesto de projetos das organizaes,
construda atravs da recomendao de Boas Prticas, geralmente aceitas e previamente
experimentadas pelos seus associados. Desse modo, em princpio o Modelo OPM3
retrata uma trilha segura e referenciada, capaz de orientar os gestores organizacionais
nos seus investimentos em iniciativas de aprimoramento da operao de gesto de
projetos. Conhecer e aplicar o Modelo OPM3 hoje, portanto, um modo relativamente
eficaz de propor mudanas organizacionais, de modo situacional e adaptativo,
destinadas melhoria da gesto de projetos (LIMA, 2006).
OPM3 um acrnimo para Organizational Project Management Maturity Model
um modelo de maturidade organizacional. uma estrutura conceitual, composta por
processos bem estabelecidos, atravs dos quais a organizao poder desenvolver-se de
uma forma sistmica com a finalidade de atingir um estado futuro desejado. O propsito
deste prover uma forma para as organizaes de entenderem o gerenciamento de
projetos organizacional e medir seu nvel de maturidade a partir de um abrangente e
amplo conjunto de melhores prticas em gerenciamento de projetos organizacional.
O Projet Management Maturity Model (OPM3) se encaixa naturalmente dentro
da seqncia de normas publicadas pelo PMI. O guia PMBOK Project Management
Body of Knowledge tem se tornado de fato o padro para gerncia de projetos pessoais e
a referncia de escolha para a profisso de gerenciamento de projetos. O Project
Management Competency Development Framework, determina os padres que
proporcionam efetivamente, o desenvolvimento e o treinamento de gerentes de projetos
ou daqueles que aspiram ser gerentes de projetos.

39
Logicamente o prximo passo foi desenvolver um padro de fundamento de
gerenciamento de projetos aplicvel ao nvel organizacional das empresas. O OPM3
procura criar uma estrutura dentro da qual as organizaes podero reexaminar a busca
de seus objetivos estratgicos atravs das melhores prticas do gerenciamento de
projetos organizacional.
Esta norma uma sentena inicial neste tema identificando e organizando um
substancial nmero de prticas de gerenciamento de projeto geralmente aceitas e
provadas, e provendo maneiras de avaliar a maturidade das organizaes contra as
melhores prticas identificadas neste modelo. Finalmente com os resultados destas
avaliaes, as organizaes podero decidir como planejar seu aperfeioamento e como
se aproximar ao mximo do mesmo, melhorando sua maturidade atravs do
desenvolvimento das capacidades identificadas no modelo.
Quando o PMI lanou o OPM3, a exemplo de outros padres emanados daquele
instituto, seu objetivo no to somente, ser um modelo prescritivo, que diz aos
usurios quais aperfeioamentos devem feitos e como faz-los. A inteno do PMI
oferecer modelos garimpados da consulta feita a inmeros gerentes de projetos das mais
diferentes atividades, que servem como base de estudo e parmetro para uma autoavaliao, de forma que a organizao se torne apta a tomar suas prprias decises de
acordo com seus potenciais iniciativas de mudana.
Profissionais e consultores que usam o OPM3 podem ter interesse em explorar
alm das possibilidades para avaliao e para mudanas no gerenciamento
organizacional que se encontram implcitas atravs da avaliao. Seu trabalho
contribuir para o crescimento da compreenso de como o gerenciamento de projetos
auxilia para a efetiva realizao da estratgia organizacional.
O OPM3 projetado para prover uma ampla gama de benefcios para as
organizaes, para a gerncia superior e para aqueles engajados nas atividades de
gerenciamento de projetos.
importante salientar que o OPM3 est em sua primeira iterao pblica. Pela
primeira vez, o gerenciamento de projetos organizacional e a maturidade de
gerenciamento de projetos organizacional foram definidas em um padro PMI.
Adicionalmente, o PMI abriu um dilogo com relao a gerenciamento de programas e

40
portflios, pressupondo-os como princpios bsicos comuns inseridos no gerenciamento
de projetos organizacional.
A unio com o modelo PMI neste ponto, envolve uma enorme base de
comprometimento e esforo constante, os quais tendero a naturalmente gerar
entusiasmo e expectativa em toda a comunidade de gerenciamento de projetos. Muito
do trabalho do OPM3, entretanto envolver navegao em territrios nunca antes
explorados e o resultado deste trabalho ser oferecido como medida de humildade bem
como de satisfao.
A jornada que temos diante de ns, o estudo do modelo pelas organizaes, as
avaliaes das mesmas frente ao modelo apresentado, e considerando seus planos de
aperfeioamento, testaro as idias com as quais o OPM3 foi elaborado e, sem dvida,
produziro uma riqueza de informaes. Estas informaes abriro caminho para ajustes
e/ou refinamentos que iro promover o desenvolvimento da prxima edio do OPM3.
Aqueles que j fazem uso do OPM3 dentro de suas organizaes, certamente no faro
uso destes benefcios, estaro participando de um empreendimento grandioso.Eles
estaro construindo, em seu trabalho pioneiro, algo que levar este modelo adiante,
contribuindo imensuravelmente para o valor de futuras iteraes.

4.3

Elementos fundamentais do OPM3


A. O Conhecimento dos componentes do modelo maturidade,
descreve o gerenciamento de projeto organizacional, bem como a
maturidade do gerenciamento de projeto organizacional, justificando a
razo de sua importncia e descrevendo como a maturidade de pode ser
identificada.
B. A Avaliao apresenta mtodos, processos e procedimentos
que uma organizao poder usar para auto-avaliar seu nvel de maturidade
atravs de um questionrio que identifica o estgio de maturidade da
organizao.
C. O Processo de Melhoria proporciona um processo que
possibilite a organizao migrar do nvel de maturidade em que se encontre
para um nvel mais elevado atravs da capacitao dos gestores.

41

4.4

Benefcios
O OPM3 projetado para prover uma ampla gama de benefcios para as

organizaes, para a gerncia superior e para aqueles engajados nas atividades de


gerenciamento de projetos. Dentre os quais podemos citar alguns benefcios:
a. O OPM3 proporciona maneiras de mensurar e atingir os objetivos
estratgicos da organizao atravs da aplicao das prticas e princpios de
gerenciamento de projetos. Em outras palavras, o OPM3 uma ponte entre a
estratgia e os projetos individuais.
b. Ele

proporciona

um

amplo

conhecimento

relativo

ao

estabelecimento das melhores prticas em gerenciamento de projetos


organizacional.
c.

Atravs do uso do OPM3 uma empresa pode determinar

exatamente quais as melhores prticas e competncias em gerenciamento de


projetos organizacional ela possui e quais no possui, em outras palavras,
determinar sua maturidade em gerenciamento de projetos organizacional.
Esta avaliao da maturidade forma a base decisria se a empresa deve ou
no implementar melhorias em reas crticas especficas, no mbito do
gerenciamento de portflios, programas ou de projetos.

42
d. Se a empresa decidir pela implementao de melhorias, o OPM3
fornecer a orientao necessria para a priorizao e planejamento das
atividades necessrias ao atendimento das metas.
e. Refora o elo entre o planejamento estratgico e a execuo,
desta forma os resultados dos projetos so previsveis, confiveis,
consistentes e relacionados com o sucesso organizacional.
f. Identifica as melhores prticas que auxiliam na implementao da
estratgia organizacional atravs de projetos bem sucedidos.
g. Identifica as potencialidades especficas com as quais faz as
melhores prticas e as dependncias entre as potencialidades e as melhores
prticas.
h. Aplica as potencialidades e as melhores prticas dentro do
contexto, no somente do gerenciamento de projetos, como tambm no
gerenciamento de programas e no gerenciamento de portflios.
i.

Prov uma base slida atravs da qual a organizao poder

aperfeioar sua maturidade em gerenciamento de projetos.


j.

Aplicvel a toda e qualquer organizao proporcionando modelos

que provm a orientao e a flexibilidade que se encaixa s necessidades de


cada uma.
k. Baseado no Guia PMBoK, um padro reconhecido em
gerenciamento de projetos em todo o mundo.
Incorpora a experincia de centenas de profissionais de gerenciamento de
projetos e consultores de uma ampla gama de indstrias e reas geogrficas.

4.5

Elementos fsicos do modelo OPM3


i.

O texto narrativo, apresentando os conceitos fundamentais, seus

vrios apndices e glossrio.


ii.

Ferramentas de suporte para Auto-avaliao do nvel de

maturidade em gerenciamento de projetos organizacional.

43
iii.

Diretrios, contendo informaes de mais de 600 melhores

prticas em gerenciamento de projetos organizacional e suas respectivas


competncias.

4.6

Aplicao do OPM3

4.6.1

Conhecimento dos Componentes


O primeiro passo para a empresa se preparar para o processo de avaliao de

sua maturidade de gerenciamento de projetos organizacional em relao ao Modelo. Isto


envolve a compreenso do contedo do Modelo tanto quanto possvel, familiarizando-se
com o gerenciamento de projetos organizacional e com a operacionalizao do OPM3.
O elemento fundamental do Modelo o conjunto de conhecimentos agregados e
interligados, elaborados a partir do trabalho voluntrio de centenas de especialistas do
mundo inteiro, recomendados de modo especfico e situacional aos mais diferentes tipos
de organizaes. Este conjunto de conhecimentos est representado no Modelo OPM3
sob a forma de diretrios de informao e composto pelos seguintes elementos
bsicos:
a) Boas prticas geralmente aceitas e experimentadas, representando a
habilidade de conduzir projetos de modo mais consistente e previsvel;
b) Competncias ou pr-requisitos associados a cada uma das boas
prticas;
c) Resultados que comprovam a existncia de uma ou mais
capacidades;
d) Indicadores-chave de desempenho (KPI), que possibilitem mensurar
os resultados atingidos;
e) Caminhos e ligaes lgicas que agregam capacidades s boas
prticas.
Dentre estes elementos bsicos citados, as Boas Prticas e as Competncias
esto relacionadas a dois diferentes fatores-chave inseridos no Modelo OPM3, sos eles:

44
Projetos, Programas e Portflios, so os domnios de abrangncia mencionados
no Modelo OPM3, sobre os quais as indicaes e recomendaes para o
amadurecimento organizacional devem ser desenvolvidas.
O OPM3 cita 4 estgios de amadurecimento dos processos organizacionais que
uma organizao dever atingir gradativamente com a aplicao do Modelo, so eles:
estgio de Padronizao, de Mensurao, de Controle e de Melhoria Contnua,
conforme demonstrado na Figura 4.6.1.1.

4.6.2

A Auto Avaliao
O prximo passo avaliar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos

organizacional da empresa. Ser para tal utilizado um questionrio atravs do qual o


usurio analisa e responde, em opes dicotmicas (sim ou no), sobre a presena ou
no de processos formais associados ao ciclo de vida do gerenciamento de projetos, tal
como os processos referenciados no Guia PMBOK. Atravs do processo de avaliao a
organizao dever revisar quais das Boas Prticas citadas no OPM3 j esto presentes
no modelo de gesto da organizao e identificar as que ainda no so utilizadas para
empresa, mas que seriam recomendadas, face necessidade de atingir seus objetivos
estratgicos.
Os resultados da Avaliao conduziro a empresa ao plano de Melhorias, repetir
a Avaliao ou concluir o processo. Se a empresa decide concluir o processo, um
retorno peridico fase de Avaliao recomendado, para monitorar os efeitos das
mudanas intervenientes.

45
4.6.3

O Processo de Melhoria
Para aquelas empresas que optaram por implementar melhorias organizacionais

que levassem a melhoria de sua maturidade, os resultados da fase anterior, formaro a


base para um plano de melhorias. A documentao de quais Competncias e Boas
Prticas a empresa demonstra e quais no demonstra, incluindo as dependncias entre as
mesmas, permitir sua catalogao, juntamente com os resultados necessrios de acordo
a priorizao dada pela empresa para cada uma destas. Esta informao proporciona o
meio de desenvolver um plano especfico de melhorias para conseguir os resultados
associados com as Competncias das relevantes Boas Prticas.
As mudanas organizacionais comeam a tomar forma. Uma vez estabelecido o
plano, a empresa dever implement-lo imediatamente, por exemplo, realizar o
desenvolvimento de atividades organizacionais indispensveis para atingir as
Competncias necessrias e avanar na direo da melhoria do nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos organizacional.
O ciclo de melhoria contnua consolida-se com a execuo do plano de ao e
pelo recomeo peridico da seqncia proposta desde a fase de auto-avaliao
organizacional, como no Ciclo OPM3 demonstrado na Figura 4.6.3.1.

46
4.7

O Processo de Utilizao do OPM3 pelas Empresas


O processo de utilizao do OPM3 em uma empresa difcil de determinar.

Depende de fatores tais como tamanho, complexidade e maturidade inicial da


organizao. A eficcia da avaliao, a natureza dos objetivos estratgicos da
organizao e o nvel de recursos disponveis, bem como o impacto no estimado.
Porm a fase de avaliao uma iniciativa que provavelmente levar de algumas
semanas a alguns meses. Quando uma empresa decide iniciar uma srie de melhorias, as
fases de planejamento e implementao levaro bastante tempo, dependendo de quantas
melhores prticas e competncias associadas uma organizao decide trabalhar ao
mesmo tempo.

4.8

Existem novos termos e conceitos para aprender?


Todo esforo foi feito para se construir um modelo com um conceito familiar e

apresent-lo de uma forma de fcil compreenso e utilizvel. Entretanto este tema , por
natureza, altamente detalhado e esta a primeira vez que alguns destes conceitos esto
sendo formalmente tratados. Como resultado, algumas novas terminologias foram
necessrias para explicar os novos conceitos. Embora todos os termos sejam explicados
no texto do modelo e reunidos em um Glossrio e quando necessrio so at mesmo
ilustrados atravs de diagramas. Dado o escopo do tema e o potencial de implicaes
requeridos para uma empresa, usurios podem perceber que se forem alm de uma
simples leitura do modelo poder ampliar seus conhecimento acerca do OPM3.

4.9

A importncia do OPM3 para a profisso de gerenciamento de projetos


O OPM3 um passo natural do PMI na seqncia de padres publicados nos

ltimos anos. O guia PMBOK um modelo de orientao para a conduo de projetos


individuais; O Project Manager Competency Development Framework um modelo
para guiar o desenvolvimento profissional de gerentes de projeto e aqueles que aspiram
ser gerentes de projeto. O OPM3 fecha o cerco e lana um modelo organizacional
voltado para aquelas empresas que desejam fazer do gerenciamento de projetos uma
forma de atingir seus objetivos estratgicos. E a reboque possibilita a criao de um
novo ambiente mais propcio para os profissionais que atuam em gerenciamento de
projetos, atravs do esclarecimento da importante ligao entre projetos e estratgia

47
organizacional e a importncia do apoio organizacional para as prticas de gerncia de
projetos.
A total compatibilidade com o PMBoK e as informaes baseadas em uma
ampla base de insumos oriundas de profissionais de gerenciamento de projetos e
consultores, deu ao OPM3 uma base slida para seu desenvolvimento. Seu tempo de
desenvolvimento de aproximadamente 6 (seis) anos e seus 27 (vinte e sete) modelos de
maturidade contemporneos foram ampla e exaustivamente revisados. Mais de 800
profissionais de gerenciamento de projetos voluntrios, abrangendo praticamente todos
os tipos de indstrias e disciplinas, espalhados em 35 pases, foram ativamente
envolvidos na pesquisa e elaborao do OPM3. Este modelo o maior passo na direo
da melhoria do profissionalismo e da maturidade organizacional em gerncia de
projetos.

4.10

Propsito e Escopo do OPM3


O propsito inicial deste documento descrever o modelo para o Gerenciamento

de Projetos Organizacional e a Maturidade de Gerenciamento de Projetos


Organizacional. Ele foi projetado para auxiliar os usurios a entender e estimar o
gerenciamento de projetos organizacional e seu valor na execuo da estratgia
organizacional, embora o planejamento estratgico esteja alm do propsito delineado
pelo OPM3. O modelo tambm planeja auxiliar s empresas a entender a maturidade de
gerenciamento de projetos organizacional e a sua importncia potencial para todos os
aspectos de suas operaes. O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Organizacionais OPM3 guiar os usurios no melhoramento de seu estado atual de
maturidade em gerenciamento de projetos organizacional em relao ao modelo.
Adicionalmente se uma empresa deseja trabalhar no sentido de melhorar sua
maturidade, o OPM3 prov um guia de suporte para este esforo.
O escopo do OPM3 global. Ele foi desenvolvido com a participao e o
consenso de um diverso grupo de profissionais de gerenciamento de projetos,
representando um corte transversal de organizaes de mais de 35 pases. Ele encurta o
caminho entre as fronteiras das organizaes, no importando seu tamanho ou tipo,
aplicvel em qualquer cultura ao redor do mundo e em praticamente qualquer indstria,

48
desde engenharia e construo at a tecnologia da informao TI, rea financeira, rea
governamental e manufaturas, para citar alguns.

4.11

Gerenciamento de Projetos Organizacionais


Gerenciamento de Projetos Organizacionais a aplicao do conhecimento,

habilidades, ferramentas e tcnicas organizacionais e as atividades de projetos para se


atingir os propsitos da empresa atravs dos projetos.
O termo organizao no necessariamente se refere companhia, agncia,
associao ou sociedade, como um todo. Pode-se referir a unidades de negcios, grupos
funcionais ou departamentos. No contexto do OPM3, o termo se aplica a qualquer grupo
que pretenda fazer uso da essncia deste modelo. Este uso envolver a avaliao da
maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais e a determinao do quanto
esta maturidade est satisfatria neste momento. Se uma empresa decide aperfeioar sua
maturidade, o OPM3 auxiliar na busca das melhorias.
To importante quanto isto para uma empresa executar projetos individuais
bem sucedidos, valor estratgico adicional geralmente conseguido atravs do
tratamento da maior parte dos esforos como projetos, gerenciando-os individualmente
e coletivamente em alinhamento com os objetivos estratgicos. As empresas tambm
podero se beneficiar com o estabelecimento de uma infra-estrutura de suporte s
necessidades da gerncia de projetos.
Embora projetos individuais podem ser considerados tticos, gerenciamento de
projetos organizacional , por definio, estratgico. Usado apropriadamente, ela reflete
a estratgia de negcios da empresa e proporciona uma perspectiva de alto nvel para
direcionamento dos recursos crticos que impactam diretamente nos resultados
financeiros da empresa. Visto atravs deste prisma, o Gerenciamento de Projetos
Organizacional uma vantagem estratgica em nossa economia competitiva.
O OPM3 projetado para ajudar as empresas a alinhar os diversos aspectos de
suas operaes com todas as suas estratgias de negcios. A aplicao do OPM3
auxiliar as empresas a estabelecer polticas e padres de processos para assegurar que
as suas atividades estejam em conformidade com seus objetivos estratgicos. Da mesma
forma o OPM3 pode auxiliar no estabelecimento de metas de aperfeioamento em
conformidade com a estratgia da empresa.

49
4.12

Maturidade Organizacional
O modelo maturidade uma estrutura conceitual, com partes constituintes,

que definem a maturidade nas reas de interesse, neste caso, gerenciamento de projetos
organizacional. Em alguns casos, assim como com o OPM3, o modelo maturidade
tambm pode descrever um processo pelo qual uma empresa pode desenvolver ou
conseguir algo desejvel, assim como um srie de competncias ou prticas, como
demonstrado na Figura 4.12.1. Este processo pode resultar em um estado de alta
evoluo organizacional.

Maturidade em gerenciamento de projetos organizacional, pode ser definido


como o degrau a partir do qual a empresa passa a praticar o gerenciamento de projetos
organizacional. No OPM3, isto refletido atravs da combinao de melhores prticas
dentro do domnio de Projetos, Programas e Portflios.
O OPM3 um modelo de maturidade que descreve as competncias
incrementais que devem ser agregadas s melhores prticas, as quais so pr- requisitos
para um efetivo gerenciamento de projetos organizacional.
A progresso do crescimento da maturidade projetado pelo OPM3 consiste de
diversas dimenses ou diferentes formas de enxergar a maturidade de uma empresa.
Uma dimenso envolve a viso das melhores prticas em termos de sua associao com

50
o estgio progressivo do processo de melhoria, da padronizao medio, para o
controle e finalmente para a melhoria contnua. Outra dimenso envolve a progresso
das melhores prticas associadas com cada um dos domnios, primeiro tratando de
gerenciamento de projetos, passando por gerenciamento de programas e finalmente
abordando sobre gerenciamento de portflios. Cada uma destas progresses uma srie
contnua das quais a maioria das empresas deseja alcanar.
Da mesma forma, dentro destas duas dimenses est a progresso das
competncias incrementais que levam s melhores prticas.
Tomando como um todo, estas trs dimenses constituem valoroso ponte de
referncia quando uma empresa avalia sua maturidade em gerenciamento de projetos
organizacional e considera a possibilidade de elaborar uma plano de aperfeioamento.
O OPM3 foi intencionalmente projetado sem um sistema de nveis de
maturidade. O estabelecimento de nveis especficos de maturidade pode ser
relativamente direcionado se a progresso da maturidade for unidimensional. Por
exemplo, como falamos anteriormente, a progresso possui quatro fases de maturidade,
desde a etapa de padronizao at a fase de melhoria contnua. O OPM3
multidimensional. Alm do mais, para estas trs dimenses descritas acima, o OPM3
tambm categoriza as competncias em termos de sua associao com os cinco grupos
de processo de gerenciamento de projetos (Iniciao, Planejamento, Controle, Execuo
e Encerramento) permitindo desta forma a evoluo para uma quarta dimenso de
maturidade.
Mltiplas perspectivas para avaliao da maturidade permitem maior
flexibilidade na aplicao do modelo para as necessidades exclusivas da empresa. Esta
abordagem tambm produz um conhecimento mais slido, um conjunto maior de
informaes, com os quais possvel atravs de um simples sistema linear de nveis, dar
empresa maior detalhamento para apoio a decises e futuro planejamento de
melhorias.

4.13

A Organizao do Modelo
Para auxiliar o usurio a entender os processos necessrios para implementar o

Modelo OPM3 traz em seu bojo, trs sees principais que auxiliam na utilizao do
modelo, a primeira seo prov uma orientao dos conceitos bsicos do Modelo e sua

51
operacionalizao, a segunda seo auxilia o usurio no entendimento dos componentes
e dos processos do Modelo em si e a terceira e ltima seo, alm de dar o suporte
necessrio para a auto-avaliao, oferece um verdadeiro processo passo a passo para a
aplicao do Modelo OPM3. As relaes so indispensveis para o uso do Modelo para
conduzir uma detalhada avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos
organizacional.
Outras informaes adicionais de interesse dos usurios so apresentadas nos
apndices, incluindo a experincia histrica do Modelo, sua evoluo e a contribuio
dos participantes.

4.14

Conhecimento, Avaliao e Melhorias


Poderia ser til para o usurio pensar no OPM3 como consistindo de trs

elementos interligados: Conhecimento, Avaliao e Melhoria. No Conhecimento o


usurio se tornaria hbil no uso do Modelo, sentindo-se vontade com o conhecimento
das Melhores Prticas e seu contedo, com a idia do gerenciamento de projetos
organizacional, com a maturidade em gerenciamento de projetos organizacional e com
os conceitos e metodologia do OPM3. No componente Avaliao, a empresa
comparada ao Modelo, para determinar sua situao atual no processo de maturidade
em gerenciamento de projetos organizacional. No componente Melhoria, as empresas
decidem buscar suas iniciativas de mudana no sentido de melhorar seu nvel de
maturidade, tendo como base para seu planejamento, os resultados de sua Avaliao,
dirigindo-se no sentido da implementao de seu plano.

4.15

Melhores Prticas
A maturidade em gerenciamento de projetos organizacional descrita no OPM3

atravs da existncia das Melhores Prticas. A Melhor Prtica a forma ideal,


geralmente reconhecida pela indstria, de se atingir um estado desejado ou um objetivo.
Para o gerenciamento de projetos organizacional, isto inclui a habilidade de se entregar
projetos previsveis, consistentes e de sucesso, voltados para a implementao da
estratgia organizacional. Alm disso, Melhores Prticas so dinmicas porque
envolvem a qualquer tempo, no s novas como tambm melhores abordagens que so
desenvolvidas com o objetivo de se atingir a situao desejada. Atravs da utilizao

52
das Melhores Prticas, aumenta a probabilidade, da situao ou o objetivo desejado, ser
alcanado.
Um exemplo de Melhor Prtica, retirado da Relao de Melhores Prticas do
OPM3, a de nmero 5240. O nome da Melhor Prtica Estabelecer Comunidades
Internas de Gerenciamento de Projetos. descrita da seguinte forma: A empresa
estabelecer comunidades internas que auxiliaro o gerenciamento de projetos.
Melhores Prticas so mais facilmente alcanadas atravs do desenvolvimento e
da constante aplicao na prtica de suas Competncias auxiliares quando observadas
atravs dos Resultados mensurveis como demonstrado na Figura 4.15.1.

A relao completa de Melhores Prticas do OPM3 abrange o escopo do


gerenciamento de projetos organizacional. Empresas habitualmente no apresentam
todas as Melhores Prticas e raramente aplicam uma nova Melhor Prtica com rapidez.
OPM3 primeiramente identificou um determinado de Melhores Prticas,
utilizando a tcnica de brainstorming para extrair de profissionais da rea industrial e
de governo as valiosas prticas em gerenciamento de projetos, adotadas em suas
prprias empresas. Esta lista foi mais tarde organizada em categorias de uma forma
lgica. Cada informao foi finalmente.
Mais adiante as Melhores Prticas foram organizadas de forma que a maioria das
empresas, pudessem entend-las mais facilmente. Primeiramente foram determinadas
quais os processos de alto nvel (Portflio), os processos multi-projetos (Programas) e
finalmente os processos que envolviam somente um Projeto. Subseqentemente

53
decidiu-se pela utilizao dos grupos de processo de gerenciamento de projetos do Guia
PMBoK (Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento) , estendendo-os
aos domnios de Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portflios. Estes
grupos de processos, inseridos nos trs domnios (Portflio, Programa e Projeto)
juntamente com as quatro fases do processo de melhoria, foram ento usados para
organizar os componentes dentro do Modelo.
As Melhores Prticas do OPM3 abrangem um amplo espectro de categorias,
incluindo, mas no limitado, s relacionadas a seguir:
a) Desenvolvimento apropriado s estruturas de controle.
b) Processos padronizados e integrados.
c) Utilizao de mtricas de desempenho.
d) Controle e processos de melhoria contnua.
e) Desenvolvimento comprometido com o gerenciamento de projetos.
f) Priorizao de projetos e alinhamento dos mesmos com a estratgia
organizacional.
g) Utilizao de critrios de sucesso para dar continuidade ou finalizar
projetos.
h) Desenvolvimento das competncias da equipe da empresa em
gerenciamento de projetos.
i) Alocao de recursos aos projetos.
j) Aperfeioamento da equipe de trabalho.
Melhores Prticas podem servir a uma gama de propsitos em uma empresa. No
contexto do OPM3, eis aqui alguns das mais benficas aplicaes angariadas pelo uso
das Melhores Prticas:
Produz o alicerce para um plano para realizar os objetivos estratgicos
1)

Prov meios de mensurar o desempenho dos projetos da empresa

contra o amplo conjunto de Melhores Prticas especficas de gerenciamento de


projetos e criar um padro de desempenho.

54
2)

Proporciona uma base para que grupos com diferentes nveis de

conhecimento e responsabilidades em reas distintas da empresa estabeleam


uma linguagem comum e consistente, alm de ferramentas e processos.
3)

Servir como base para o treinamento e desenvolvimento da

equipe de trabalho.
4)

Utilizao de mtricas de desempenho.

5)

Atuar como veculo de avaliao das habilidades organizacionais.

6)

Tornar possvel a aplicao nas empresas das lies aprendidas

ao longo do ciclo de vida dos projetos.

4.16

Competncias, Resultados e Indicadores de Desempenho


Uma Competncia uma habilidade que dever existir em uma empresa com a

finalidade de executar processos de gerenciamento de projetos, alm de gerar servios


e/ou produtos relacionados prtica de gerenciamento de projetos. Competncias so
passos marginais que conduzem a uma ou mais Melhores Prticas. Cada Melhor Prtica
formada por uma ou mais Competncias.
A existncia de uma Competncia demonstrada atravs de existncia de um ou
mais Resultados correspondentes. Os Resultados podero ser tangveis ou intangveis e
sempre resultaro da utilizao de uma Competncia, como demonstra a Figura 4.16.1.
Na estrutura do OPM3 uma Competncia poder levar a mltiplas Resultados.

55
Um exemplo de uma Competncia e seus Resultados citando uma das Melhores
Prticas referenciada anteriormente seriam as seguintes:
Melhor Prtica: Estabelecer Comunidades Internas de Gerenciamento de
Projetos.
Competncia (uma das quatro desta Melhor Prtica): Facilitar as Atividades de
Gerenciamento de Projetos.
Resultado: Iniciativas Locais A empresa desenvolve bolses de consenso em
torno de rea de interesse especial.
Um Indicador de Desempenho (KPI), uma norma pela qual uma empresa
pode determinar, quantitativamente ou qualitativamente, se quer que um Resultado
associado a uma Competncia seja alcanado e neste caso, definir em que nvel este
deva existir. Um Indicador de Desempenho poder ser uma medida direta ou ser
determinado atravs da avaliao de um especialista.
Exemplo: o Indicador de Desempenho para a Melhor Prtica, Competncia e
Resultado somente demonstrar: A Comunidade tratar de questes locais. Em outras
palavras, a existncia do efeito Iniciativas Locais

determinar se de fato as

comunidades dentro da empresa esto ou no dando nfase s questes de interesse


local relacionadas ao Gerenciamento de Projetos.
Quando o Indicador de Desempenho quantitativo e envolve diretamente uma
medida, uma forma de medio se faz necessrio. Uma mtrica uma forma de medir
algo. Algo tangvel, como um contador de erros, pode ser medido diretamente e
objetivamente.
A intangibilidade da satisfao do cliente deve ser trabalhada para se tornar
tangvel, a realizao de uma pesquisa, por exemplo, com a classificao de seu
resultado em escalas, pode ser uma forma de medir objetivamente a satisfao. Esta
seria uma forma mais complexa de medio, a classificao em escalas, mas a mtrica
tambm poderia ser mais simples, de forma binria (algo existe ou no existe), ou
poderia ser monetrio (atravs da medio do retorno financeiro de um investimento).

56
4.17

Dependncias entre as Melhores Prticas e as Competncias


O reconhecimento das dependncias entre as Competncias e as Melhores

Prticas de uma empresa fator preponderante para a determinao da existncia de


uma Melhor Prtica em seus processos e conseqentemente uma correta avaliao da
maturidade organizacional.
Um tipo de dependncia representado pela srie de Competncias que
conduzem a uma nica Melhor Prtica. Em geral, cada Competncia, costumeiramente
precedida por outras Competncias, como mostra a Figura 4.17.1.

Continuando o uso do exemplo citado anteriormente Melhor Prtica 5240,


Estabelecer Comunidades Internas de Gerenciamento de Projetos, a srie de quatro
Competncias interdependentes, listadas abaixo, da mesma forma como devero estar
relacionadas no Diretrio de Planejamento de Melhorias, em ordem crescente de
dependncia, so as seguintes:
Facilitar as Atividades de Gerenciamento de Projetos
A empresa facilitar a formao de grupos de interesse acerca de problemas e
questes de Gerenciamento de Projetos.
Desenvolver Atividades de Conscientizao em Gerenciamento de Projetos
A empresa dever reunir informaes sobre as comunidades internas de
gerenciamento de projetos. As comunidades internas devero especificar tarefas que
representem iniciativas de aperfeioamento do nvel de gerenciamento de projetos.

57
Patrocinar Atividades de Gerenciamento de Projetos
A empresa dever possuir grupos internos para patrocinar atividades de
Gerenciamento de Projetos.
Coordenar Atividades de Gerenciamento de Projetos
A empresa utilizar comunidades internas de gerenciamento de projetos como
parte de um programa amplo de apoio ao gerenciamento de projetos.
Um outro tipo de dependncia ocorre quando da existncia de uma Melhor
Prtica que dependa, em parte, da existncia de alguma outra Melhor Prtica. Na figura
4.17.2, a Melhor Prtica A depende da Melhor Prtica B. Como resultado disto, pelo
menos uma das Competncias contidas na Melhor Prtica B, depende de uma das
Competncias da Melhor Prtica A.

O conceito de dependncia nico para o OPM3. Decompondo cada Melhor


Prtica nas Competncias que a compe e demonstrando a dependncia entre as
mesmas, se revelar a seqncia que permitir uma detalhada avaliao ordenada e
prov uma base para tomadas de deciso no caso de futuros melhoramentos.

58

5.

CONSIDERAES FINAIS

5.1

Crticas
Executivos sabem que necessitam alinhar seus projetos com a estratgia de suas

empresas, mas sabem tambm que esta no uma tarefa fcil. Inmeras pesquisas
demonstram que a maioria das empresas no possui um mtodo sistemtico para
priorizar seus portflios de projetos com sua estratgia de negcios.
Os executivos so os maiores responsveis pelo alinhamento de seus projetos
com a estratgia de suas empresas, mesmo assim, muitos deles, impossibilitados de ter
uma clara viso, lanam projetos independentes, totalmente desalinhados em relao aos
objetivos da empresa. O envolvimento dos executivos crtico, especialmente na
definio de onde dever ser o foco dos projetos, fazer com que estes estejam alinhados
com os objetivos estratgicos da empresa e garantir que somente os novos projetos, que
de fato, so importantes para a estratgia de negcios da empresa sejam lanados.

5.2

Sugestes
O objeto deste estudo foi oferecer uma fonte bsica de referncia para a

sensibilizao da importncia do conhecimento de gerenciamento de projetos nas


organizaes, de como os projetos devem estar alinhados estratgia da empresa e
como estes devem ser acompanhados com o objetivo de obter o sucesso esperado na
implementao da estratgia.
Buscando atingir o seu objetivo este trabalho tratou inicialmente do conceito de
estratgia e de como ela pode ser implementada nas empresas, apresentando para isto
um modelo bastante utilizado no mercado, o Balanced Scorecard. Este mtodo utiliza
um produto denominado mapa estratgico para alinhar a viso e a misso da
organizao, com objetivos, indicadores, metas e projetos, facilitando a comunicao
para todos os colaboradores e descreve como os projetos priorizados pela organizao
auxiliam a empresa alcanar sua viso de futuro.
Uma vez definidos e priorizados os projetos, este trabalho mostrou e defendeu
que eles devem ter sucesso em sua execuo para realmente contribuir com a
implementao das estratgias organizacionais, e neste sentido discorreu sobre

59
ferramentas e melhores prticas de gerenciamento de projetos que buscam maximizar as
possibilidades para que isto ocorra.
A utilizao do OPM3 tambm foi colocada como uma ferramenta de grande
contribuio, pois somente as empresas com maior nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos podem detectar problemas em seus projetos, atravs de um
trabalho conjunto no qual seus executivos se renem para discutir os rumos dos
investimentos da empresa.
O sucesso da organizao depende do direcionamento de suas iniciativas e
investimentos na direo certa de seus objetivos estratgicos. A implementao de
projetos inapropriados ou a conduo de forma burocrtica pode levar a empresa a se
afastar das inovaes, muitas vezes bastante benficas. Dito isto, o balanceamento
correto de forma a equilibrar o valor e o risco, inerentes a cada projeto essencial.
As empresas geralmente possuem um grande nmero de projetos focados no
incremento da produtividade, embora a sua estratgia enfatize as inovaes e o
crescimento.
O ponto de partida para um correto alinhamento dos projetos da empresa e o
adequado gerenciamento de seu portflio de projetos possuir uma base comum, uma
boa fundao, se possvel com o mapeamento dos valores da empresa. Isto
proporcionar empresa ter uma viso de seus projetos ao longo da organizao,
criando desta forma o ciclo de vida completo do processo possibilitando a otimizao,
gerenciamento, monitoramento e possveis ajustes do portflio ao longo do tempo.
Para apoiar a execuo dos projetos e garantir seu sucesso faz-se necessrio
algum responsvel na organizao com o papel de garantir projetos bem priorizados e
gerenciados, orientar e facilitar as melhores prticas de gerenciamento de projetos. O
trabalho mostrou a importncia da criao de um Escritrio de Projetos que, usado da
forma adequada, disponibilizar os mecanismos necessrios para fazer com que isto
acontea. No suficiente que os executivos simplesmente demonstrem a necessidade
do alinhamento de seus portflios aos objetivos estratgicos das empresas e fiquem
esperando que isto acontea. De fato, este objetivo no ser atingido, sem que haja a
dedicao de alguns recursos e investimentos. A empresa primeiramente dever deixar
bem explcita sua estratgia de negcios desejada, de modo que rapidamente se possa
vislumbrar se o projeto se encaixa ou no em sua estratgia. As informaes relativas

60
aos benefcios inerentes ao negcio tambm devem estar bem claras, pois muitas vezes,
mesmo grandes projetos, so descritos de forma eminentemente tcnica, em detrimento
do valor de negcio agregado ao mesmo, dificultando sua avaliao.
Algumas empresas que atuam em ambiente de constante mudana de estratgia e
contexto necessitam de agilidade e maturidade no alinhamento estratgico para
possveis adaptaes de seus portflios, mais do que empresas que atuam em ambientes
estveis. As empresas devem construir mecanismos de forma a se tornarem sensveis s
mudanas estratgicas ocorridas dentro da empresa. O papel dos executivos primordial
neste processo, pois eles devem transmitir ao ambiente de gerenciamento de projetos e
portflios, quaisquer informaes relativas a mudanas de estratgia. Porm sempre
deve-se estar atento, pois o gerenciamento de projetos no uma cincia exata e se
torna ainda mais difcil, se levarmos em considerao as polticas da empresa e as
oportunidades de negcios que no podem ser desprezadas e devem ser aproveitadas no
tempo certo.
Uma das maiores barreiras que as empresas enfrentam para conseguirem alinhar
seus projetos sua estratgia normalmente a inrcia organizacional para se adequar a
uma nova forma de realizar as suas tarefas. Tudo comea a partir da atitude dos
executivos, estes so essenciais para o entendimento e a divulgao no mbito de toda a
empresa das vantagens advindas do alinhamento estratgico dos projetos. Outra grande
dificuldade a de saber, no meio da mirade de projetos, que as empresas normalmente
conduzem, alguns no iniciados, outros sendo lanados, outros ainda em plena
atividade, quantos destes tantos projetos suportam ou esto alinhados com os objetivos
estratgicos.
O desenvolvimento de um Escritrio de Projetos certamente levar de 1 a 2 anos
e os benefcios retornaro de forma no to rpida quanto a esperada, mas a necessidade
de treinamento de pessoas em gerenciamento de programas de portflio, divulgando
conhecimentos e boas prticas de gerenciamento de projetos, certamente ser um grande
passo para o alinhamento dos projetos. Somente a implantao de um Escritrio de
Projetos no ser a soluo de todos os problemas de alinhamento, mesmo porque
necessrio o apoio dos executivos da empresa e do conhecimento dos gerentes de
projeto, mas far uma grande diferena. Apesar de que muitos Escritrios de Projetos
no cumprem a funo que lhes cabe, mas podemos afirmar que se a empresa no tiver

61
um Escritrio de Projetos, as chances de conseguir com que seus projetos estejam
alinhados so bem menores.

5.2

Recomendaes
Como recomendao para um trabalho futuro poder-se-ia desenvolver um estudo

de caso comparando empresas com maturidade em gesto de projetos com outras que
ainda no implantaram esta estrutura, pois no perceberam a necessidade do melhor
controle do seu portflio de projetos a fim de comprovar o que foi exposto no trabalho.
Fazer uma pesquisa de campo com empresas que formularam planejamento estratgico
testando a lgica proposta neste trabalho, atravs da anlise dos passos que elas
seguiram e o resultado que obtiveram.

62

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