UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE INFORMAO E
GESTO DO CONHECIMENTO

FABRCIO PIRES VASCONCELLOS

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO E GOVERNANA

DE TI:
um modelo para avaliao do alinhamento

Belo Horizonte
2013

FABRCIO PIRES VASCONCELLOS

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO E GOVERNANA

DE TI:
um modelo para avaliao do alinhamento

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Sistemas de Informao e
Gesto do Conhecimento da Universidade
FUMEC como requisito parcial para obteno do
grau de mestre.
rea de Concentrao: Gesto de Sistemas de
Informao e Gesto do Conhecimento
Orientadora: Profa. Dra. Cristiana Fernandes De
Mulder

Belo Horizonte
2013

Pires Vasconcellos, Fabrcio

Gesto de Processos de Negcios e Governana de TI: um modelo para

avaliao do alinhamento / Fabrcio Pires Vasconcellos Belo Horizonte, 2013.
93 p.
Dissertao (Mestrado) Fundao Mineira de Educao e Cultura
FUMEC / Faculdade de Cincias Econmicas / Curso de Mestrado
Profissionalizante em Sistemas de Informao e Gesto do Conhecimento.
Orientador: Cristina Muylder
1. gesto de processos de negcio; 2. governana de tecnologia da
informao; 3. business process management; 4. BPM; 5.
alinhamento.

Universidade FUMEC
Faculdade de Cincias Empresariais
Curso de Mestrado em Gesto de Sistemas de Informao e
Gesto do Conhecimento

Dissertao Intitulada Gesto de Processos de Negcios e Governana de TI: um modelo

para avaliao do alinhamento, de autoria do mestrando Fabrcio Pires Vasconcellos,
aprovada pela banca examinadora constituda pelos seguintes professores:

____________________________________________________________
Prof. Dra. Cristiana Fernandes de Muylder Universidade FUMEC
(Orientadora)

____________________________________________________________
Prof Dr Fernando Silva Parreiras Universidade FUMEC

____________________________________________________________
Prof Dr Mark Alan Junho Song PUC Minas

Belo Horizonte, 26 de junho de 2013.

Av. Afonso Pena, n 3889 Belo Horizonte, MG 30130-009- Brasil tel: (31) 3223-8033.

 minha amada esposa, parceira e idealizadora

deste momento, e ao meu querido filho, razes
de todas as minhas foras e referncias de
todos os meus planos.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus pelo maior presente e vida pelos ensinamentos.

Agradeo minha famlia pelo apoio e compreenso nos momentos ausentes.
Agradeo Professora Cristiana, que desde a primeira disciplina isolada, sempre foi firme em
me colocar no caminho certo. Obrigado pela amizade, acima de tudo.
Agradeo aos amigos da 1 turma do Mestrado em Sistemas de Informao e Gesto do
Conhecimento e outros que me acompanharam nestes dois anos, pelos risos nos momentos
descontrados e pelo apoio nos momentos difceis.
Agradeo aos professores e aos funcionrios da FUMEC, pelo apoio, incentivo e lies que
ajudaram a construir este trabalho.
Agradeo s instituies que participaram desta pesquisa.

O aspecto mais triste da vida de hoje que a

cincia ganha em conhecimento mais
rapidamente que a sociedade em sabedoria
Isaac Asimov

RESUMO

A Governana de Tecnologia da Informao (TI) j assunto presente no cerne das

estratgias organizacionais, bem como a Gesto de Processos de Negcio (BPM - Business
Process Management). Os dois temas tm como objetivo a otimizao de recursos para
alinhar os esforos e as estruturas organizacionais com as necessidades de negcios e fazer
com que as organizaes alcancem suas metas. A Governana de TI objetiva a criao de
processos para organizar e controlar as atividades e garantir que seus recursos atendem a
estratgia proposta pela organizao. O BPM busca organizar e controlar as atividades que
geram valor ao cliente, buscando alinhar o trabalho do dia-a-dia com a estratgia e os
objetivos propostos pela organizao. As metodologias existentes para a implantao de
Governana de TI so todas baseadas em implantao de processos, controles e indicadores.
Estes processos buscam entregar valor ao cliente da TI das organizaes, que so, no s os
clientes internos, mas tambm o pblico alvo do seu produto final. Portanto o problema de
pesquisa foi: Como mensurar a utilizao dos conceitos e da metodologia Business Process
Management - BPM - com o foco na Governana de Tecnologia da Informao - GTI? O
objetivo geral da pesquisa foi propor e testar modelo de mensurao do uso da metodologia de
BPM sob o ponto de vista de profissionais da rea de Tecnologia de Informao, com foco na
Governana da TI. Quanto aos objetivos especficos buscou-se: a) Descrever as prticas de
BPM e de Governana de TI; b) Descrever a teoria a respeito de alinhamento de prticas de
BPM e Governana de TI; c) Verificar percepo dos respondentes da pesquisa aos
conceitos e aplicao nas organizaes de BPM e de Governana de TI; e d) Analisar os
indicadores de alinhamento de BPM com a Governana de TI com a percepo dos
respondentes. Optou-se pela metodologia descritiva quantitativa onde buscou-se por meio de
um questionrio eletrnico enviado a instituies financeiras e a amostra foi no
probabilstica e por convenincia. Os resultados do questionrio, baseado em uma escala
likert de 5 pontos, foram tratados por uma anlise descritiva, verificando a concentrao de
respostas face a concordncia das afirmaes. Com a anlise foi possvel perceber que, para a
amostra escolhida, existe entendimento e uso individualizado dos conceitos e metodologias de
BPM e Governana de TI. Tambm, na percepo dos respondentes, os apontamentos tericos
sobre o alinhamento entre os dois constructos so consonantes, apontando a complementao
entre a Governana de TI e o BPM. O trabalho contribui para a academia, apresentando o
aprofundamento nos temas e no relacionamento entre eles, e, para o mercado, com
informaes que podem ajudar a implantao da Governana de TI e do BPM pela
complementao dos modelos. Tambm pode ser utilizado como ponto inicial para a criao
de um mtodo focado na complementao das proposies de cada uma das metodologias,
usando o que cada uma tem de melhor para se alcanar os resultados desejados.
Palavras-chave: Gesto de Processos de Negcio; Governana de Tecnologia da Informao;
Business Process Management; BPM; Alinhamento.

ABSTRACT

The topics Information Technology Governance and Business Process Management are
considered strategies to the core business. These strategies are focus to align resources, efforts
to increase the chances of business success. The IT Governance aims to create process to
organize and control activities to improve that the business goal are possible with their
resources. The BPM process aims to organize and control activities related with client value
by alignment between the day work and the main strategy and business goal. The IT
Governance methods are based in process, controls and factors implementation. These process
are focused in increase the client (internal and stakeholders) view of organization value. This
research has as main problem: How to measure the BPM concepts aligned with IT
Governance? To do that the main goal of this research was to propose and test a BPM
measure model using the IT professionals views. Specifically, describe the BPM and IT
Governance practices; b) Describe the theory about BPM and IT Governance alignment; c)
Verify the concepts and use of BPM and IT Governance IT professionals perception; and, d)
analyses the BPM and IT Governance factors alignment. The method used was a quantitative
descriptive research based in a Likert (5 scales) on-line form. With the research results it was
possible to know about BPM and IT Governance individual perception and the main factors
of alignment. This research contributes to the theory of the two subjects (BPM and IT
Governance) as could be used also to the IT enterprises to help about IT Governance and
BPM complementary implementation. Also could contribute to initiate the measure BPM
measure scale research.
Keywords:
Alignment.

Business

Process

Management;

Information

Technology

Governance;

LISTA DE SIGLAS

ABPMP

Association of Business Process Management Professionals

BACEN

Banco Central do Brasil

BPM

Business Process Management

CAPES

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior

CBOK

Business Process Management Body of Knowledge

COBIT

Control Objectives for Information and Related Technology

CVM

Comisso de Valores Mobilirios do Brasil

ERP

Enterprise Resource Planning

FEBRABAN Federao Brasileira de Bancos

GTI

Governana de Tecnologia da Informao

IBGC

Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

IIF

Institute of International Finance

ITGI

IT Governance Institute

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

TI

Tecnologia da Informao

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Relacionamento de Governana Corporativa e Governana de TI ........................... 26

Figura 2: Focos da Governana de TI para o COBIT............................................................... 29
Figura 3: Ciclo da Governana de TI ....................................................................................... 30
Figura 4: Perspectiva Histrica na Gesto por Processos......................................................... 33
Figura 5: Ciclo de BPM ............................................................................................................ 36
Figura 6: Ciclo de vida geral do Business Process Management ............................................. 38
Figura 7: Ciclo de vida BPM proposto no CBOK .................................................................... 40
Figura 8: reas de Conhecimento do BPM .............................................................................. 42
Figura 10: Prioridades nas operaes de TI dos bancos no Brasil (IDC Financial Insights
12/13) ........................................................................................................................................ 48

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Despesas e investimentos em tecnologia por bancos no Brasil (em milhes de

reais) ......................................................................................................................................... 45
Grfico 2: Cortes na massa de e-mails da pesquisa .................................................................. 52
Grfico 3: reas de formao dos respondentes ...................................................................... 56
Grfico 4: Resultados esperados com iniciativas de BPM para 2010 e 2011 .......................... 71

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Definies da Governana de TI ............................................................................. 27

Quadro 2: Pontos de afinidade entre o BPM CBOK e outros modelos .................................... 43
Quadro 3: Tendncias e prioridades na viso dos executivos de TI dos grandes bancos
brasileiros ................................................................................................................................. 48

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Identificao das Instituies.................................................................................... 55

Tabela 2: Identificao dos Respondentes................................................................................ 55
Tabela 3: Entendimento dos respondentes sobre o conceito da Governana de TI ................. 58
Tabela 4: Entendimento dos respondentes sobre o uso da Governana de TI na organizao 60
Tabela 5: O uso da Governana de TI na organizao ............................................................. 62
Tabela 6: Questionamentos relacionados ao dia-a-dia da Governana nas instituies........... 63
Tabela 7: Como as organizaes entendem BPM .................................................................... 65
Tabela 8: Uso de BPM nas organizaes ................................................................................. 67
Tabela 9: Dia-a-dia do gerenciamento e controle dos processos nas organizaes ................. 69
Tabela 10: Objetivos do uso de BPM nas organizaes ........................................................... 70
Tabela 11: Existe alinhamento entre BPM e a Governana de TI............................................ 74
Tabela 12: BPM complementa a Governana de TI na organizao? ...................................... 76
Tabela 13: Respostas dos Objetivos Propostos ........................................................................ 78

SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................................ 16

1.1

JUSTIFICATIVA ..................................................................................................................... 18

1.2

OBJETIVOS ........................................................................................................................... 19

1.3

ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................................. 20

FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................................... 21

2.1

GOVERNANA CORPORATIVA CONCEITOS E OBJETIVOS .................................................. 21

2.2

A GOVERNANA DE TI E O SEU PAPEL PARA A CORPORAO ........................................... 24

2.2.1

A TI Dentro das Organizaes .................................................................. .. 24

2.2.2

A Gesto da TI ................................................................................... .. 24

2.2.3

A Governana de TI .............................................................................. .. 26

2.2.4

O Ciclo de Vida da Governana de TI .......................................................... .. 30

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO BPM ..................................................................... 31

2.3
2.3.1

Processo e Processo de Negcio ................................................................ .. 32

2.3.2

De Onde Vem a Preocupao com os Processos de Negcio? ................................ .. 33

2.3.3

A Gesto de Processos de Negcio ............................................................. .. 34

2.3.3.1

Ciclo de Vida BPM por Baldam .............................................................. 36

2.3.3.2

Ciclo de Vida BPM por Cruz .................................................................. 38

2.3.3.3

Ciclo de Vida BPM por CBOK................................................................ 39

2.4
3

BPM COMO FERRAMENTA COMPLEMENTAR PARA A GOVERNANA DE TI ....................... 41

PESQUISA ................................................................................................................................ 45

3.1

CONTEXTO DA PESQUISA .................................................................................................... 45

3.2

MTODO .............................................................................................................................. 49

3.2.1

O Questionrio da Pesquisa ................................................................................................... .. 50

3.2.2

Pblico Alvo e Coleta de Dados ............................................................................................. .. 51

3.2.3

Tratamento dos Dados ........................................................................... .. 53

RESULTADOS E DISCUSSES............................................................................................ 54

4.1

BLOCO 1: CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO / RESPONDENTE ..................................... 54

4.2

BLOCO 2: PERCEPO QUANTO AOS CONCEITOS E A UTILIZAO DA GOVERNANA DE TI56

4.2.1

Bloco 2.1: Quanto ao Entendimento da Governaa de TI ...................................................... .. 57

4.2.2

Bloco 2.2: Quanto ao Uso da Governaa de TI nas Organizaes ........................... .. 59

4.2.3

Bloco 2.3: Quanto Abrangncia da Governaa de TI nas Organizaes ................... .. 60

4.3
4.3.1

BLOCO 3: PERCEPO QUANTO AOS CONCEITOS E UTILIZAO DO BPM......................... 64

Bloco 3.1: Quanto ao Entendimento do Termo BPM ............................................................. .. 64

4.3.2

Bloco 3.2: Quanto ao Uso do BPM ............................................................. .. 65

4.3.3

Bloco 3.3: Quanto Abrangncia do BPM na Organizao .................................. .. 68

4.4

BLOCO 4: PERCEPO DO ALINHAMENTO DE BPM A GOVERNANA DE TI ....................... 71

4.4.1Bloco 4.1: Quanto Compreenso da Existncia do Alinhamento de BPM com Governana de TI

........................................................................................................................ 72
4.4.2

Bloco 4.2: Quanto ao Uso de BPM como Complemento da Governana de TI .............. .. 74

CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 77

5.1

CONTRIBUIES DA PESQUISA ............................................................................................ 80

5.2

LIMITAES DA PESQUISA .................................................................................................. 80

5.3

SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................................................... 81

REFERNCIAS ................................................................................................................................ 82
APNDINCE A QUESTIONRIO DE PESQUISA .................................................................. 87
APNDICE B E-MAIL ENCAMINHADO PARA AS INSTITUIES ................................. 91
APNDICE C CARTA DA COORDENAO DO MESTRADO ........................................... 92

16

INTRODUO

Com a crescente preocupao em fazer um gerenciamento inteligente dos recursos

organizacionais, buscando a eficincia dos investimentos para que estes influenciem no
fortalecimento do negcio, as organizaes a cada dia se preocupam mais com a Governana
da Tecnologia da Informao (TI).
O desenvolvimento tecnolgico e os facilitadores relacionados ao uso da
tecnologia para alcanar um diferencial competitivo no mercado faz com que as organizaes
entendam, de forma mais clara do que no passado, que a TI deixa de ser apenas um item de
suporte ao trabalho e passa a se tornar um ativo da organizao (WEILL; ROSS, 2006).
Meirelles (2004) compartilha desta viso e afirma que o uso da TI nas
organizaes um dos fatores que mais motivam o seu crescimento e a rpida evoluo dos
seus recursos. O aumento dos investimentos na TI, como um recurso para aumentar a
produtividade e, em conseqncia, a lucratividade das organizaes, evidenciado em
pesquisas diversas, ano aps ano.
Neste cenrio identificado que ativos de TI devem ser gerenciados, medidos e
controlados. Para isso surge o conceito da Governana de Tecnologia da Informao
(Governana de TI ou GTI). Como parte integrante da Governana Corporativa, a
Governana de TI busca organizar a Tecnologia da Informao para sustentar e estender as
estratgias da organizao (ITGI, 2012).
Para o IT Governance Institute1- ITGI (2012), o esforo da Governana de TI
para que a tecnologia possa garantir que os objetivos abaixo sejam atingidos:
O alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia no negcio, fazendo a TI
alcanar os benefcios esperados;
Fazer com que a organizao explore as oportunidades e usufrua de todos os
benefcios que a TI pode proporcionar;
Garantir o uso consciente dos recursos da TI sem desperdcios e gastos
desnecessrios;
Conhecer e prever o tratamento para os riscos existentes no uso da TI.

IT Governance Institute - http://www.itgi.org/

17

Estes objetivos podem ser aplicados a organizaes de todos os setores e no tem

restrio alguma para ser adotada. Basta que a organizao identifique as necessidades de
atingir os objetivos proporcionados pela implantao da Governana de TI e que a alta
administrao passe a apoiar e patrocinar as suas iniciativas (ITGI, 2012).
Drucker (1999) identifica que as Instituies Financeiras e Bancrias so o
principal nicho de mercado influenciado pelo uso da TI nos seus processos operacionais e
formas de atender as regulamentaes impostas pelos governos e suas entidades
normatizadoras. Meirelles (2004) aponta que este setor consegue evidenciar lucratividade,
competitividade e reduo de custos com o uso da TI.
Fernandes e Abreu (2012) reportam que nos ltimos 20 anos foram e esto sendo
criados modelos de melhores prticas para a TI com foco na melhor utilizao de seus
recursos, assim alinhados com os princpios da Governana de TI. Os autores explicam e
apresentam, entre outros, os modelos ITIL - Information Technology Infrastructure Library, o
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology e o BPM - Business
Process Management.
O presente trabalho est focado no modelo BPM - Gesto de Processos de
Negcio, do ingls Business Process Management. Este modelo busca a melhoria dos
processos de negcio da organizao atravs da otimizao da unio entre gesto de negcios
e tecnologia da informao. Como as organizaes da atualidade possuem grande parte de
seus processos atrelados utilizao de tecnologia, a relao deste modelo com a Governana
de TI passa a ser de fundamental aplicao. Ademais, todos os modelos de Governana de TI
existentes esto baseados em processos e estes so os processos de negcio das reas de TI
dentro da organizao, o que enfatiza ainda mais a necessidade de aplicar o modelo BPM aos
processos da Governana de TI.
Entende-se, portanto, relevncia em discutir como problema de pesquisa: Como
mensurar a utilizao dos conceitos e da metodologia Business Process Management - BPM com o foco na Governana de Tecnologia da Informao - GTI?

18

1.1

Justificativa

O resultado da pesquisa Global BPM Report 20122, apresentada pela conceituada

empresa de consultoria Capgemini3, afirma que na situao econmica e financeira atual, as
empresas esto focadas na melhoria dos processos internos que permitam alavancar as
respectivas margens, eficincia e produtividade (GLOBAL BPM REPORT, 2012).
Com o crescimento das iniciativas de BPM dentro das organizaes, bem como o
apontamento de pesquisas a cerca dos benefcios do uso desta metodologia para o crescimento
dos negcios, reduo de custos, eficincia operacional, e outros, esta pesquisa busca entender
como as organizaes esto aplicando esta metodologia como ferramenta complementar para
a implantao da Governana de TI.
Se os benefcios esperados da Governana de TI e do BPM congruem para
objetivos e processos similares fica a lacuna: Como as iniciativas esto se relacionando dentro
da organizao?
A Governana de TI est fortemente baseada em processos estratgicos e de TI. A
metodologia do BPM a gesto dos processos de negcio da organizao. Entende-se que, se
uma organizao est em busca da eficincia operacional, da reduo de custos e do
crescimento do negcio, as prticas de Governana de TI devem estar alinhadas com as
prticas de BPM em todos os processos da Governana (BALDAM et al., 2008; CRUZ, 2008;
FERNANDES; ABREU, 2012).
Para Tarouco e Graeml (2011) as regulamentaes para as Instituies Financeiras
no Brasil so um desdobramento e uma adaptao das normas regulamentadoras
internacionais. Este cenrio faz deste tipo de organizao um nicho para o desenvolvimento
de vrias tcnicas que apiam a Governana de TI.

A necessidade de conformidade com os regulamentos vigentes, as exigncias

decorrentes do aumento do grau de dependncia do negcio em relao rea de TI
e o gerenciamento financeiro dos projetos criaram condies propcias para o
surgimento de modelos de governana de TI e de conjuntos de prticas para garantir
a eficincia na gesto dos servios de TI (TAUROCO; GRAEML, 2011, p. 8).

Global Business Process Management Report 2012 - Encomendado pela Capgemini e desenvolvido pela
ResearchFreshMinds. Foram entrevistados 1.141 executivos seniores de negcio e TI de 11 mercados em todo o
mundo.
3
Capgemini - http://www.capgemini.com/

19

Cantn (2008), em sua pesquisa que avaliou tendncias em Instituies

Financeiras brasileiras, aponta como metodologia mais referenciada para implantar da
Governana de TI a adoo do Control Objectives for Information and related Technology COBIT. A autora no fez meno ao BPM em seu trabalho.
A pesquisa realizada em 2009 pela Federao Brasileira de Bancos FEBRABAN4 aponta o BPM como uma metodologia pouco utilizada para atender as
regulamentaes impostas s Instituies Financeiras do Brasil. J o BPM Report 2012, que
foi uma pesquisa de abrangncia global, apontou que Instituies Financeiras lideram o grupo
das organizaes que adotam iniciativas BPM. Destas instituies, 65% j adotam a
metodologia. Alm disso, a pesquisa apontou que 78% das Instituies Financeiras
entrevistadas j adotam o BPM para buscar o atendimento s regulamentaes, para alcanar
maior transparncia e relatam impacto positivo na adoo do BPM para o negcio.
Pode-se ainda justificar esta pesquisa na falta de publicaes cientficas para a
abordagem do tema. Quando verificamos no Portal de Peridicos5 da Coordenao de
Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior6 - CAPES, encontramos na busca pelo termo
Business Process Management, em peridicos revisados por pares com data de publicao
maior que 2004, um total de 1.990 sendo todas elas trabalhos fora do Brasil e prevalecendo o
idioma ingls. Com a mesma configurao de busca para o termo em portugus Gesto de
Processos de Negcio o resultado foram 5 publicaes onde BPM no o tema central.

1.2

Objetivos

Propor e testar modelo de mensurao do uso da metodologia de BPM sob o

ponto de vista de profissionais da rea de Tecnologia de Informao, com foco na Governana
da TI.
Especificamente pretende-se:
a) Descrever as prticas de BPM e de Governana de TI;

FEBRABAN - Federao Brasileira de Bancos

Portal de peridicos da CAPES - http://www.periodicos.capes.gov.br
6
CAPES - http://www.capes.gov.br/
5

20

b) Descrever a teoria a respeito de alinhamento de prticas de BPM e Governana

de TI;
c) Verificar percepo dos respondentes da pesquisa aos conceitos e aplicao nas
organizaes de BPM e de Governana de TI;
d) Analisar os indicadores de alinhamento de BPM com a Governana de TI com
a percepo dos respondentes;

1.3

Estrutura do Trabalho

Este trabalho est dividido em sees para um melhor entendimento sendo esta a
primeira, onde o assunto introduzido, o cenrio fica contextualizado e so apresentados os
objetivos e justificativas para a realizao da pesquisa.
Na prxima seo apresentado o referencial terico que constri a base dos
constructos desta pesquisa. Esta seo iniciada com esclarecimentos sobre a Governana
Corporativa, em seguida a Governana de TI e, em seguida, a Gesto de Processos. Finda
descrevendo a teoria a respeito do alinhamento de prticas de BPM e Governana de TI.
Aps a fundamentao terica, a prxima seo aponta os detalhes da pesquisa
como o contexto escolhido para anlise, caracterizando as organizaes participantes e
justificando a escolha deste cenrio, o mtodo, esclarecendo como foi elaborado o
instrumento utilizado para pesquisa, o publico alvo e como foram coletados os dados. Ao final
apresenta o tipo de tratamento de dados escolhido e aplicado.
Em seguida so apresentados os resultados e as discusses sobre estes. Os itens
questionados so analisados um a um apresentando a crtica sobre as percepes dos
respondentes confrontando com a teoria e tambm com outras respostas apresentadas.
Por fim, so apresentadas as consideraes finais do trabalho, as informaes
sobre o cumprimento dos objetivos, as contribuies da pesquisa, as limitaes encontradas e
as propostas para trabalhos futuros.

21

FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica, utilizada para esclarecer o problema de pesquisa

proposto, esta dividido em 4 grande tpicos sendo eles: Governana Corporativa - conceitos e
objetivos; Governana da TI e seu papel para a corporao; Gesto de Processos de Negcio BPM; BPM como ferramenta complementar para a Governana de TI.
Nas prximas sees estes temas vo esclarecer e contextualizar o leitor no
entendimento deste projeto.

2.1

Governana Corporativa conceitos e objetivos

O termo Governana remete ao verbo governar. Governar definido no dicionrio

da lngua portuguesa como o ato de dirigir, administrar, zelar, controlar, bem como a
expresso dirigir seus prprios negcios (EVERTON, 1996). Diante disso, pode-se entender
Governana como o conjunto de mecanismos utilizados para governar.
A Governana Corporativa surgiu, em meados dos anos 90, quando os
proprietrios e acionistas das organizaes necessitaram de um controle sobre as aes dos
gestores. Quando os proprietrios e acionistas se afastaram do negcio e da sua conduo,
favoreceram o surgimento do conflito de interesses com os gestores que tomam a deciso
dentro da organizao (LVARES; GIACOMETTI; GUSSO, 2008). Este conflito est
definido na teoria das agncias que pressupem que os envolvidos nesta relao devem agir
para maximizar os ganhos e reduzir o risco de perdas. Para isso, devem ser definidos controles
e forma de monitorar para que a falta de informao dos proprietrios em relao ao negcio e
as intenes dos gestores no estejam desalinhadas (PAULA, 2007).
Os controles e formas de monitorar so objeto de estudo da Governana
Corporativa e pode-se perceber esta preocupao nas diversas definies do termo e nos
objetivos imputados sua adoo.

22

Para a Comisso de Valores Mobilirios do Brasil 7 - CVM, Governana

corporativa [...] o conjunto de prticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de
uma companhia ao proteger todas as partes interessadas [...] facilitando o acesso ao capital.
(RECOMENDAES [...], 2002). Afirma ainda que, a utilizao de prticas de Governana
Corporativa envolve principalmente os princpios da transparncia, equidade de tratamento
dos acionistas e prestao de contas.
Corroborando com a definio, Silva (2005) apresenta que

a governana corporativa pode ser definida como um conjunto de princpios e

prticas que procuram minimizar os potenciais conflitos de interesses entre os
diferentes agentes da companhia (stakeholders), com o objetivo de maximizar o
valor da empresa e, consequentemente, aumentar o retorno para seus acionistas.
(SILVA, 2005, p. 17)

O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa8 - IBGC, criado em 1994, hoje

considerado como principal referncia na Amrica Latina na disseminao e nos estudos
sobre as melhores prticas da Governana corporativa. Segundo o Cdigo das Melhores
Prticas de Governana Corporativa, publicado em sua quarta verso em 2009 pelo Instituto, a
Governana corporativa

o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas,

envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, Conselho de Administrao,
Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativa
convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a
finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a
recursos e contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009, p. 19).

Afirma, ainda, que

A preocupao da Governana Corporativa criar um conjunto eficiente de

mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o
comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos
acionistas (IBGC, 2012).

Percebe-se grande preocupao das organizaes nos controles e no

monitoramento do seu negcio. A ocorrncia das crises internacionais e o surgimento, a cada
dia, de novos rgos e entidades normativas buscando segurana ao mercado reafirmam que
7

CVM Comisso de Valores Mobilirios do Brasil uma autarquia que responsvel por disciplinar,
normalizar e fiscalizar o mercado de valores mobilirios do Brasil - http://www.cvm.gov.br/
8
IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - http://www.ibgc.org.br/

23

necessrio que as organizaes adotem prticas de boa Governana. Estas prticas

proporcionam o caminho para as organizaes alcanarem suas metas e com estas prticas
possam tambm fiscalizar o seu desempenho (MATOS et al., 2007).
Andrade (2007) entende que a Governana Corporativa formada por processos e
outras estruturas que corroboram entre si para que a organizao funcione corretamente e isso
reflita nos resultados econmicos e no atendimento das regulamentaes e imposies de
outros interessados.

Pode-se definir governana corporativa como um conjunto de princpios, propsitos,

processos e prticas que rege o sistema de poder e os mecanismos de gesto das
corporaes, buscando a maximizao da riqueza dos proprietrios e o atendimento
dos direitos de outras partes interessadas, minimizando oportunismos conflitantes
com este fim. (ANDRADE, 2007, p. 149)

Steinberg (2008) refora o entendimento e aponta que as organizaes percebem

que a adoo dos modelos e seus processos so saudveis, alm de contribuir para aprimorar o
controle da gesto e levar os gestores da alta administrao a se organizar e trabalhar dentro
dos planos e metas estratgicas.

A governana a alternativa moderna para construir prticas peculiares de trabalho

capazes de incentivar o exerccio da dvida, recolocar perguntas e mobilizar
inquietudes. Se o conselho atuante e sensvel, vai trabalhar para que a empresa
atualiza permanentemente suas reflexes e atuao (STEINBERG, 2008, p. 27)

Neste contexto, onde a organizao passa a utilizar de modelos de boas prticas

para alcanar a transparncia, o tratamento adequado aos envolvidos, a prestao correta das
contas e o atingimento dos resultados planejados, que se encontram as iniciativas de
melhorias em outras reas da organizao.
Muitas publicaes apontam, neste sentido, a Governana de Tecnologia da
Informao, ou Governana de TI, como um anexo, ou um brao das iniciativas da
Governana corporativa (IBGC, 2012).

24

2.2

A Governana de TI e o Seu Papel Para a Corporao

Para melhor entender a Governana de TI, esta seo dividida em 4 tpicos que
vo abordar desde o papel da TI nas organizaes, os conceitos da Gesto e da Governana de
TI e o entendimento do ciclo de vida da Governana de TI.

2.2.1 A TI Dentro das Organizaes

Com o avano do crescimento tecnolgico, tanto em termos de recurso quanto em

facilidade de aquisio e utilizao, os sistemas computacionais deixaram de ser apenas uma
ferramenta de apoio para as atividades de escritrio e passaram a ser um diferencial
competitivo para o negcio das organizaes (MACFARLAN, 1998).
Em 2003, Carr (2003) levanta a hiptese de que a TI deixou de agregar vantagem
competitiva aos negcios, pelo fato de estar acessvel a todos. O autor defende que a escassez
do recurso o que o torna diferencial e no o fato de estar disponvel para qualquer um. Para
ele, a TI do futuro deve investir em reduzir custos, estar no alto do avano tecnolgico e zelar
pela segurana da informao.
Outros autores, como McFarlan e Nolan (2003) e Quintella e Bogado (2004),
contrapem este ponto de vista e apontam que a TI tem o seu valor competitivo e estratgico.
Este valor se reflete na diferenciao dos servios prestados, nos avanos dos produtos
disponibilizados ao mercado e na reduo ou otimizao dos custos relativos ao uso da TI. A
TI passa a propor o aumento de valor para o cliente.

2.2.2 A Gesto da TI

Para Weill e Ross (2006) a TI deve ser entendida de forma ampla, compreendendo
todas as aes e recursos tecnolgicos empregados para diminuio de custos atravs da
melhoria dos processos de negcio, para atender as normas e regulamentaes exigidas ao

25

mercado, para o uso da informao de forma estratgica nas vendas, prestao de servios e
entregas aos clientes (GRAEML, 2003).
De forma anloga, Hikage et al. (2003) afirma que

O uso eficaz da TI e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do negcio vo

alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo na maioria das vezes fator
crtico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso no est mais relacionado
somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de
Desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticas
da empresa e de sua estrutura organizacional. (HIKAGE et. al., 2003, p. 30)

No contexto organizacional recente, percebe-se que os gestores esto se

preocupando em formas de controle e monitoramento do negcio. O avano da tecnologia da
informao provoca uma revoluo de possibilidades para alcanar controles e mtricas cada
vez mais aprimorados. Maada (2004, p. 2) afirma que imprescindvel que os instrumentos
de monitoramento e controle das organizaes estejam focados em todos os aspectos
relevantes da sua Governana, e estejam em constante aperfeioamento.
A tecnologia passou a abranger a organizao como um todo, atingindo a linha de
produo de forma direta, bem como passou a interferir no rendimento, na confiana, na
eficincia da organizao. Assim, o gerenciamento da TI deixou de ser apenas assunto do
gerente de TI e comeou a fazer parte das preocupaes dos gerentes administrativos e da alta
gesto das organizaes (WEILL; ROSS, 2006).

Para muitas organizaes a informao e a tecnologia que a suporta representam o

seu bem mais valioso, mas muitas vezes o menos compreendido. Organizaes
bem-sucedidas reconhecem os benefcios da tecnologia da informao e a utiliza
para direcionar os valores das partes interessadas no negcio. Essas organizaes
tambm entendem e gerenciam os riscos associados, tais como as crescentes
demandas regulatrias e a dependncia crtica de muitos processos de negcios da
TI. (COBIT, 2007, p. 7.)

Reconhecidamente, a TI, para sustentar as atividades econmicas e sociais das

organizaes e fazer o negcio crescer, uma ferramenta essencial. As organizaes
reconhecem esta importncia e o potencial que a TI tem para resultar em vantagem
estratgica, mas muitas vezes no sabem gerenciar o risco inerente a seu uso ou mesmo no
vislumbram como medir o desempenho do uso para valorizar o negcio (ITGI, 2012).

26

2.2.3

A Governana de TI

Pereira (2008, p. 19) apresenta o relacionamento entre a Governana de TI e a

Governana Corporativa e que o alinhamento entre as foras destas duas esto diretamente
ligados ao desenvolvimento do desempenho dos negcios.

Figura 1: Relacionamento de Governana Corporativa e Governana de TI

Fonte: Pereira (2008, p. 19)

Neste contexto surge a Governana de TI, como ferramenta para auxiliar as

organizaes no entendimento e no tratamento da TI, para que esta possa se transformar em
diferencial competitivo. Para o ITGI (2012)

O objetivo da governana de TI direcionar esforos de TI, para garantir que seu

desempenho atenda aos seguintes objetivos:
Para que seja alinhado com a empresa e perceber os benefcios prometidos;
Para a TI para habilitar a empresa, explorando oportunidades e maximizar os
benefcios;
Para os recursos de TI para ser usado com responsabilidade;
Para riscos relacionados TI a ser gerido de forma adequada. (ITGI, 2012)

A tecnologia passa a ser observada pela organizao pelo ponto de vista de

qualidade de servios e produtos e no mais como custos de operaes. Passam a existir
mtricas e indicadores capazes de retratar a eficcia e a eficincia do uso da TI como
estratgia da organizao na produo de valor (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007).
A estratgia do negcio passa a ser o foco das decises tomadas em relao aos
investimentos de TI. Neste passo, os jarges qualidade dos servios, boas prticas e

27

otimizao de processos passam a fazer parte da prtica efetiva da gesto da TI e dos seus
recursos dentro das organizaes (MAGALHES; PINHEIRO, 2007; WEILL; ROSS, 2006).
A Governana de TI apresenta os processos que auxiliam as organizaes a
alcanar os seus objetivos estratgicos, bem como traz processos de controle e
monitoramento. Rezende (2001) alega que as questes da gesto da tecnologia da informao
e as questes do negcio e das atividades organizacionais no devem fazer parte de debates
isolados. A relao entre estes temas fundamental para alcanar os objetivos da organizao.
Mas o conceito da Governana de TI vai alm do que se entende por gesto de TI,
que tem o vis operacional da TI sendo gerida para sustentar o negcio. A Governana de TI
indica um alinhamento claro entre os objetivos estratgicos do negcio e os objetivos da TI.

a governana de TI muito mais ampla que a gesto de TI, pois envolve todas as
questes da organizao que esto relacionadas tecnologia, desde a definio de
direitos e responsabilidades sobre as decises de TI, passando pela aprovao de
investimentos e projetos tecnolgicos, pelo monitoramento e manuteno da TI
existente, at chegar na avaliao do valor entregue pela TI organizao
(LUNARDI, 2008, p. 14)

Lunardi (2008) em seu trabalho afirma que os conceitos e definies so

relativamente novos, mas ainda assim a literatura aponta definies diferentes para o termo. O
QUADRO 01 aponta os conceitos levantados e listados pelo autor. Com a apresentao destes
conceitos pode-se seguir para o entendimento dos objetivos e outros componentes da
Governana.
Quadro 1: Definies da Governana de TI
Definio

Referncia

1 Governana de TI utilizada para descrever como a TI media ou governa os

Venkatraman apud Loh,

relacionamentos de negcio atravs de um sistema baseado em TI.

1993

2 Governana de TI aborda a implementao de estruturas e arquiteturas (e

padres de autoridade) relacionadas a TI para atingir com sucesso atividades em
resposta ao ambiente e estratgia organizacional.
3 Governana de TI se concentra na estrutura de relacionamentos e processos para
desenvolver, dirigir, e controlar os recursos de TI, de modo a atingir os objetivos da
organizao, atravs de contribuies que agreguem valor, balanceando risco versus
retorno sobre os recursos e processos de TI.

Sambamurthy; Zmud,
1999

KorakKakabadseKakabadse,
2001

28

4 Governana de TI a capacidade organizacional exercida pelo Conselho de

Administrao, pela alta administrao e pela rea de TI para controlar a
formulao e a implementao da estratgia de TI e, dessa forma, assegurar a fuso

Van Grembergen, 2002

entre TI e os negcio.
5 Governana de TI a estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e
controlar a empresa de modo a atingir os objetivos corporativos, adicionando valor

ISACA, 2002

atravs do balanceamento do rico versus retorno obtido pela TI e seus processos.

6 Governana de TI de responsabilidade do Conselho de Administrao e da
alta administrao. parte integral da governana corporativa e consiste de
estruturas e processos organizacionais e de liderana que assegurem que a TI

ITGI, 2003

sustente e expanda os objetivos e as estratgias da organizao.

7 Governana de TI a capacidade organizacional de controlar a formulao e a
implementao de estratgias de TI, alm de guiar a direo adequada de modo a
obter vantagem competitiva para a organizao.
8 Governana de TI especifica a estrutura de responsabilidades e direitos de
deciso para encorajar comportamentos desejveis no uso da TI.

Turban; Mclean;
Wetherbe, 2004

Weil; Ross, 2004

9 Governana de TI definida como a distribuio de responsabilidades e direitos

entre as pessoas da organizao quanto s decises de TI, e os mecanismos e

Peterson, 2004

procedimentos para monitorar e tomar decises estratgicas relacionadas a TI.

10 Governana de TI se refere a como a organizao assegura que a sua estratgia
e as suas prticas de TI tm sido utilizadas para auxiliar a estratgia da organizao

Mcginnisat al., 2004

e implementar as prticas de informao.

Fonte: Lunardi (2008, p. 35).

As definies para a Governana de TI no se apresentam em consonncia para

todos os autores. Elas permeiam entre os pontos relacionados ao alinhamento com o negcio,
entrega de valor atravs da TI, a gesto de recursos, monitoramento e tratamentos de gesto
de risco. Para o Lunardi (2008), estas divergncias na apresentao de uma nica definio,
esto associadas ao fato da rea de conhecimento Sistemas de Informao ser relativamente
nova.

O foco da governana de TI est em permitir que as perspectivas de negcios, de

infraestrutura de pessoas e de operaes sejam levadas em considerao no
momento de definio das aes de TI, garantindo o que mais interessa empresa,

29

que o atingimento dos seus objetivos estratgicos. (TAROUCO; GRAEML, 2011,

p. 9)

De acordo com o Control Objectives for Information and Related Technology v4.1
- COBIT9, os focos apontados para a Governana de TI devem ser usados pelos executivos de
TI na conduo dos esforos para assegurar que (COBIT, 2007):
1) Alinhamento Estratgico - a TI esteja alinhada com o negcio;
2) Entrega de Valor - a TI garanta o funcionamento do negcio e potencialize os
benefcios;
3) Gesto de Recursos - os recursos de TI esto sendo utilizados com seriedade;
4) Gesto de Riscos - os riscos da TI estejam sendo geridos responsavelmente; e
5) Mensurao de Desempenho - o desempenho da TI e os indicadores dos
processos esto sendo monitorados.

Figura 2: Focos da Governana de TI para o COBIT

Fonte: Cobit (2007, p. 08)

O alinhamento estratgico o fator chave da Governana de TI. Os processos e os

planos estratgicos para o negcio e qual a estratgia e esforo que a TI ir desprender para
garantir o sucesso do plano apontado desencadeia uma srie de processos (GULDENTOPS,
2003). Rezende (2001) aponta o alinhamento estratgico como a adequao da dinmica do

Modelo de melhores prticas para a Governana de TI proposto pelo ISACA. Informaes sobre o modelo e sua
utilizao disponvel no Sumrio Executivo COBIT 4.1 publicado em 2007 <http://www.isaca.org/>

30

relacionamento entre o ambiente interno, externo e a TI, e quanto mais orquestrado este
relacionamento maior o desempenho econmico da organizao.

2.2.4 O Ciclo de Vida da Governana de TI

Fernandes e Abreu (2012) apontam um ciclo de vida genrico para favorecer a

gesto e os controles dos processos da TI para que estes estejam alinhados com a estratgia da
organizao. O ciclo deve garantir que a Governana atenda aos objetivos esperados pela
organizao. Para isso so propostos quatro macro reas, seus componentes e seus processos.
A FIG. 03 apresenta as quatro macro reas encadeadas e, em seguida, o que se
espera de cada uma e seus principais processos.

Figura 3: Ciclo da Governana de TI

Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2012, p. 14)

Na etapa Alinhamento Estratgico e Compliance so propostos os processos que

levam ao alinhamento dos esforos da TI para facilitar o negcio da organizao. So
analisados os planos estratgicos e tticos do negcio e os fatores crticos de sucesso para a
organizao. Assim pode-se definir os requisitos de TI para suportar as estratgias do negcio
(FERNANDES; ABREU, 2012).
Ainda nesta fase so definidos os princpios da TI, o papel dela em relao
organizao, quais padres de arquitetura e servios sero adotados. So elencados quais so
os ativos da TI, entendendo ativos como os recursos que a TI tem para agregar valor ao
negcio. elaborado o plano de comunicao da TI. So definidos os requisitos de aplicaes
e sistemas, elaborado um plano de segurana para a TI. Todos estes itens verificados,
levantados e definidos nesta fase do origem ao Plano da TI. Plano este que a TI passando a
fazer parte da estratgia da organizao (FERNANDES; ABREU, 2012).

31

Na etapa Deciso, Compromisso, Priorizao e Alocao de Recursos so

definidos os responsveis pelas decises relativas TI e aos itens do Plano de TI. Estas
responsabilidades competem tambm na conscientizao dos recursos envolvidos e de toda a
organizao em relao aos processos da Governana de TI. Nesta etapa tambm elaborado
o portiflio da TI, baseado no Plano de TI, onde os projetos so priorizados e encadeados de
acordo com a necessidade da organizao e os recursos financeiros (FERNANDES; ABREU,
2012).
O dia-a-dia da TI na organizao definido na fase Estrutura, Processos,
Operaes e Gesto. Apresenta a estrutura funcional da TI, seus processos operacionais,
servios, estrutura de modo que a organizao conhea e consiga utilizar a TI como parte
integrante do negcio. So desenhados os fluxos de servios, definidos as formas de
implementar as mudanas, como ser o relacionamento da TI com usurios, clientes e
fornecedores, entre outros processos (FERNANDES; ABREU, 2012).
Por fim, na fase Medio do Desempenho feita a coleta de dados e de
indicadores dos resultados dos processos, produtos e servios da TI. A rea da TI deve utilizar
da anlise destes dados e indicadores para verificar se a TI est contribuindo para a estratgia
do negcio. Estes dados tambm garantem a continuidade do fluxo do ciclo de vida da
Governana de TI. So eles que indicaram necessidade de mudana e de melhoria continua
para os processos da TI.
Estas fases propostas pelos autores Fernandes e Abreu (2012), como um guia para
a Governana de TI, apresentam-se alinhadas com as metodologias consolidadas para a
Governana de TI existentes na literatura. Algumas desta possuem focos especficos, mas
todas elas com o objetivo principal de alinhar a TI com os negcios.
Na prxima seo apresentaremos o BPM - Business Process Management,
metodologia focada na gesto de processos de negcio.

2.3

Gesto de Processos de Negcio BPM

Nesta seo sero apresentados os principais conceitos associados gesto de

processos de negcio, desde o entendimento do significado de processo, processo de negcio,

32

a preocupao em relao gesto, os conceitos do BPM e algumas propostas de ciclo de vida

da gesto de processos de negcio.

2.3.1 Processo e Processo de Negcio

Processos so atividades ordenadas e sequenciadas que apresentam claramente um

incio de suas entradas e um final com seus produtos. As atividades dos processos podem ser
automatizadas ou mesmo manuais, e podem ser paralelas desde que devidamente estruturadas
(DAVENPORT, 1994; HARRINGTON, 1997).
O objetivo de todas as organizaes entregar um produto ou um servio ao seu
cliente. Esta entrega o resultado de um conjunto de atividades executadas de forma
encadeada. Conclui-se que, para que exista um produto ou um servio a ser entregue a um
cliente, atividades e tarefas interligadas devem ser executadas dentro das organizaes. Para
este encadeamento d-se o nome de processo (GONALVES, 2000; WESKE, 2007).
Para Drucker (2001) o termo negcio refere-se a atividades que as organizaes
executam para captar recursos financeiros e gerar bens e servios. Este ciclo aponta entradas
(recursos) que so trabalhadas (atividades) para gerar sadas (produtos).
Neste contexto pode-se dizer que, processo de negcio definido como um
trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes (CBOK, 2009, p. 23), sendo que, o
trabalho ponta-a-ponta deve ser entendido como um fluxo que transcende a estrutura
funcional.
Gonalves (2000) ainda prope a existncia de trs categorias de processos:
Processos de Negcio - so os processos que caracterizam a organizao, em geral entregam
produtos ou servios para clientes externos; Processos Organizacionais - so aqueles que do
suporte s entregas do processo de negcio fazendo a organizao funcionar; e, Processos
Gerenciais - que se apresentam como ferramenta de anlise e ajustes necessrios ao
funcionamento dos processos anteriores.
Para Baldam et al. (2008, p. 196) processo de negcio

um fenmeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de

atividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula,
utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve

33

ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um

determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos

2.3.2 De Onde Vem a Preocupao com os Processos de Negcio?

A busca por melhorias nos gerenciamento de processos e tarefas de trabalho no

novidade para a maior parte das corporaes, pois desde os estudos de Taylor, e o
desenvolvimento da administrao cientfica, os conceitos de eficincia, especializao e
medio do processo nas organizaes so assuntos que esto em evidncia (SOBREIRA
NETO, 2008).
Destaca-se que, a partir da dcada de 50, aliados aos estudos que pretendiam
tornar eficientes os processos de trabalho, foram desenvolvidos estudos voltados para a gesto
da qualidade, j que as organizaes necessitavam agregar valor a seus processos produtivos e
ainda satisfazer as necessidades dos seus clientes (DRUCKER, 1999).
Na dcada de 90 foi a chamada reengenharia que consistiu em uma proposta
baseada na recriao de processos e gesto do trabalho fazendo com que as tarefas tornassem
mais simples e eficazes (SOBREIRA NETO, 2008). Neste perodo verificou-se o inicio da
utilizao de tecnologias para apoiar os processos das organizaes. Surgem os sistemas
integrados de gesto (ERPs) e os workflows para facilitar a automao proposta poca.
Na continuidade da linha do tempo, surge a gesto de processos de negcio (BPM
- Business Process management) herdando o lado bom de todas as vises anteriores, focado
em implantar, gerenciar e melhorar os processos de forma madura (SOUZA NETO;
MEDEIROS JUNIOR, 2008).

Figura 4: Perspectiva Histrica na Gesto por Processos

Fonte: Souza Neto e Medeiros Junior (2008, p. 11)

34

A FIG. 04 apresenta a perspectiva histrica da gesto de processos com BPM

apontando para o futuro, com organizaes centradas em processos, e um grande
embasamento no crescimento das tecnologias do mundo atual.

2.3.3 A Gesto de Processos de Negcio

Arajo et al. (2004, p. 02) descrevem que a rea de Gesto de Processos de

Negcio tem surgido no mercado como uma necessidade das empresas atuais para
conhecerem, gerirem e aprimorarem seus respectivos negcios.
De forma consensual, temos que a gesto de processos de negcio um conjunto
de mtodos e tcnicas que auxiliam a organizao na gesto de seu negcio atravs do
conhecimento e entendimento de seus processos (ARAUJO et al. 2004, p. 03).
A Association of Business Process Management Professionals - ABPMP, em sua
publicao oficial destaca que:

BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que prov

suporte ao gerenciamento por processos. Uma convergncia de tecnologias de fluxo
de trabalho, integrao de aplicaes corporativas, gerenciamento de documentos e
contedos, gerenciamento de regras de negcio, gerenciamento de desempenho e
lgica, entre outras [...] (CBOK, 2009, p. 11)

Mas, a crescente busca pela excelncia em servios prestados, bem como a

necessidade de se produzir com qualidade e com o menor custo possvel, fomenta nas
organizaes da atualidade e busca pela melhor frmula entre a soma e multiplicao de
tecnologias e mtodos de gesto para atingir o sucesso (CONTADOR, et al. 2005).
Hidetoshi (2006) relata que, com o objetivo de atender esta dinmica, as
empresas buscam solues de integrao dos seus processos com uso intensivo de tecnologia
da informao, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade nas suas operaes.
Nesse contexto surge o Business Process Management - BPM, unindo a gesto de
negcios com a tecnologia da informao com foco na otimizao dos processos de negcio
atravs da melhoria destes (CONTADOR, et al. 2005). Processos de negcio so todas as
atividades e operaes que as organizaes devem estruturar para entregar valor para seus

35

clientes. Neste contexto, entende-se como valor as sadas dos processos, dentre elas, os
produtos e servios da organizao.
Conforme ensina Sobreira Neto (2008) o processo de negcio, assim como o
processo produtivo, composto por diversas etapas ou atividades a serem executadas. Assim
sendo, atravs da utilizao de tecnologias integradas busca-se gerenciar todo o processo de
forma eficiente, permitindo, aos usurios do sistema, obter informaes eficazes necessrias
ao desenvolvimento de suas tarefas e tomadas de deciso.
Alm disso, atravs da formao de uma estrutura organizacional orientada para
os processos o gestor e seus colaboradores trabalham juntos executando e pensando as tarefas
de trabalho, sendo tambm responsveis pelos resultados atingidos pela organizao. Nesse
sentido a ABPMP prope um guia para o gerenciamento de processos de negcio (corpo
comum de conhecimento), o CBOK.
Este guia, hoje na verso 2.0 j traduzida para o portugus, apresenta uma viso
geral de processos, atividades, orientaes e outras informaes sobre as prticas de BPM. O
objetivo que este guia seja objeto de discusso entre os profissionais da rea, que seja o
repositrio de prticas validadas e aceitas, bem como seja a principal referncia para as
organizaes que buscam o gerenciamento de seus processos de negcio (CBOK, 2009).
Segundo o CBOK (2009, p. 23), os conceitos fundamentais bsicos utilizados para
definir BPM esto apresentados abaixo:
BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias
habilitadoras;
BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos de
subprocessos, tarefas, atividades e funes;
BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o foco no
gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas organizaes;
BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos de negcio
de uma organizao;
BPM requer um compromisso significativo da organizao que freqentemente
introduz novos papis, responsabilidades e estruturas s organizaes
tradicionais orientadas a funes;
BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para modelagem,
simulao, automao, integrao, controle e monitoramento de processos de
negcio e de sistemas de informao que suportam esses processos.

36

A literatura prope vrios modelos para sustentar a gesto de processos de

negcio. A grande parte destes se apresenta em forma de um ciclo, onde as atividades se
repetem e formam o chamado ciclo de vida da gesto do processo de negcio (BALDAM et
al., 2008). Os ciclos de vida propostos na literatura devem ser utilizados como instrumento
prtico para conduzir a gesto de processos de negcio. Segundo Cruz (2008, p. 199) no se
pode admitir que qualquer trabalho com processos de negcio seja iniciado sem uma
metodologia, por mais simples que sejam o trabalho e a metodologia utilizada.
Tessari (2008, p. 38) ressalta que nenhum dos modelos tem a pretenso de
corresponder as realidades de todas as empresas. impossvel prever, a partir de um simples
esquema terico, como se dar efetivamente a BPM.

2.3.3.1 Ciclo de Vida BPM por Baldam

Figura 5: Ciclo de BPM

Fonte: Baldan (2008, p. 56).

37

O modelo de ciclo de vida proposto por Baldam et al. (2008) apresenta quatro
principais reas, ou etapas, para garantir a gesto dos processos de negcio. Abaixo a
descrio sucinta das principais preocupaes das reas do ciclo proposto:
Planejamento do BPM - fase onde so definidos os processos crticos para o
negcio da organizao bem como definidos os fatores envolvidos no
alinhamento dos processos com a estratgia da organizao. Sero elaborados
os planos de ao e apresentados os responsveis em fazer a gesto dos
processos acontecer de acordo com as metas esperadas;
Modelagem e otimizao do negcio - nesta etapa so modelados os processos.
So feitas as anlises atravs de simulaes, alteraes do desenho, engenharia
reversa, e alteraes dos parmetros dos processos buscando um status de
melhoria contnua;
Execuo de processos - tem o propsito de apresentar os passos que vo
garantir a execuo dos processos. So feitos treinamentos, planos de
comunicao, criao de instncias monitorveis para os processos, bem como
ajustes de estrutura na organizao em termos de operacionalizao e sistemas
tecnolgicos;
Controle e anlise de dados - todas as atividades relacionadas ao
monitoramento dos processos so definidos e executados nesta fase. O
monitoramento dos processos feito a partir dos indicadores e instncia de
processos definidas. Estes dados so utilizados para a continuidade do ciclo
propondo as melhorias e incrementos observados para a organizao.

O modelo proposto por Baldam o resultado de outros modelos anteriores

apresentados em seu trabalho. Estes modelos anteriores congruem no entendimento
apresentado do modelo dividido em 4 etapas (BALDAM et al., 2008).
No distante deste modelo apresentamos o proposto por Cruz (2008) tambm
alinhado com a proposta anterior.

38

2.3.3.2 Ciclo de Vida BPM por Cruz

Tadeu Cruz prope em seu trabalho, publicado em 2008, o modelo do ciclo de

vida apresentado na FIG. 06.

Figura 6: Ciclo de vida geral do Business Process Management

Fonte: CRUZ (2008, p. 192).

O modelo apresentado, Cruz sugere a fase Analise inicial das necessidades (ou
do problema). Nesta so definidas as necessidades da organizao, as expectativas do cliente,
as entregas que sero feitas, quantas pessoas estaro alocadas no projeto e quais as reas
atingidas dentro da organizao. O cuidado nesta fase garante menos riscos de fracasso do
projeto (CRUZ, 2008).
Como segunda fase, Documentao, desenho e anlise do processo atual, o
autor prope a documentao dos processos existentes na organizao. Com isso, os
processos so apresentados formalmente para a organizao e passam a ser conhecidas as
responsabilidades e fatores envolvidos no processo.

39

Em seguida, a terceira fase a Implantao do novo processo, na qual os

processos so entregues ao cliente melhorados e otimizados, contendo os indicadores
necessrios para o seu funcionamento para atingir os benefcios esperados (CRUZ, 2008).
Por fim, mas no significa o fim em funo do ciclo, a fase chamada de
Gerenciamento do processo. Neste ponto passa-se a monitorar e buscar melhorias para os
processos existentes. O ciclo retorna a fase inicial para a melhoria continua do processo de
negcio.
Na prxima seo ser apresentado o modelo proposto pela ABPMP, o CBOK,
recomendando que as organizaes o utilizem como referncia para a gesto de processos de
negcio. No distante dos modelos de Baldam e de Cruz, o modelo do ciclo mais
desmembrado e possibilita mais ajustes para a adaptao realidade das organizaes.

2.3.3.3 Ciclo de Vida BPM por CBOK

O CBOK reconhece a existncia dos outros modelos de ciclo de vida de BPM e

apresenta o seu como sendo a sumarizao destes modelos. Para o CBOK o ciclo de vida
um conjunto de atividades graduais e interativas que convivem e se envolvem ao longo do
ciclo com os valores, as crenas, as lideranas e a cultura das organizaes.
O ciclo representando pela FIG. 07, e em seguida, so descritas suas etapas.

40

Figura 7: Ciclo de vida BPM proposto no CBOK

Fonte: CBOK (2009, p. 27)

Planejamento e estratgia - o primeiro passo do ciclo prope a criao de um

plano para direcionar na estratgia dos processos. feito o entendimento das
estratgias e metas da organizao e o plano elaborado com a estrutura e o
direcionamento a ser executado, garantindo o gerenciamento do processo e o
foco na satisfao dos clientes. Nesta fase tambm so estabelecidas as formas
de integrao das pessoas, processos e tecnologia, bem como a definio de
papis e responsabilidades, dos patrocinadores, das metodologias, das
expectativas e dos controles esperados com o gerenciamento;
Anlise - a fase responsvel por entender os processos em relao ao todo.
So analisados os processos atuais, as metas e objetivos desejados, os planos
de negcio, as interferncias do ambiente externo e demais fatores que
possam, de alguma forma, interferir na gesto dos processos da organizao.
Desenho - para uma clara compreenso e para subsidiar as decises,
necessrio existir uma referncia ou um ponto de partida. Documentar as
atividades dos processos, apontando sua sequncia, tempo de execuo, atores
envolvidos, ligaes com outros processos, e todos os pormenores feito nesta
fase. Esta documentao a referncia para garantir o ciclo de melhorias

41

proposto pela gesto, assim deve tambm identificar as mtricas e associ-las

aos processos.
Modelagem - envolve o tratamento do processo em razo dos itens que possam
causar interferncias. De forma prtica, entender o processo em relao aos
pontos de favorecimento e pontos de restrio para assim conseguir apontar
melhorias e fluxos alternativos em relao a todos estes pontos.
Monitoramento e medio - fase que estrutura os dados e as informaes que
a execuo dos processos gera. Verifica o desempenho dos processos em
relao ao que a organizao espera deles. Aponta pontos de gargalo, pontos
de desvio, pontos de subutilizao de recursos, entre outras. Estas informaes
analisadas iro resultar em atividades de melhoria e otimizao dos processos,
garantido a continuidade do ciclo.
Transformao - esta fase garante que os resultados apontados no ciclo sejam
colocados em prtica nas demaisiteraes do ciclo. Garante o gerenciamento
de mudanas adequado, no permitindo a descontinuidade do negcio,
controlando o versionamento de processos, garantindo consistncia gerencial a
todo o processo.

Para Fernandes e Abreu (2012), hoje improvvel falar de aes de

gerenciamento e processos de melhoria de processos sem falar e envolver a TI. Na prxima
seo sero abordados os pontos de interligao entre estas disciplinas.

2.4

BPM Como Ferramenta Complementar para a Governana de TI

A Gesto de Processos de Negcio, ou BPM, um conjunto de melhores prticas

aplicadas ao gerenciamento e controle dos processos de negcio com o uso da tecnologia para
otimizar os resultados da organizao. Apresenta-se como modelo complementar s prticas
de Governana de TI porque possibilita uma viso clara e controlada dos processos da
Governana, capacitando a organizao na viso do valor da TI (FERNANDES; ABREU,
2012).

42

Para os autores, um projeto de BPM, pode desencadear aes ligadas

Governana e ao uso responsvel e gerencivel de TI dentro das organizaes. Dentre outras,
citam a implantao de arquiteturas voltadas a servios de TI, a busca pela automao de
processos utilizando sistemas de BPM, bem como a adequao de sistemas legados para tratar
da viso por processos, as iniciativas de gesto eletrnica de documentos, a gesto de ativos
de TI usando a viso da gesto de processos, entre outras iniciativas que levam a entender
BPM como um complemento da Governana de TI.
As reas de conhecimento do BPM, apresentadas na FIG. 8 e explicitadas no
CBOK, abrangem todo o ciclo de vida de um processo, desde o alinhamento dos processos
com a estratgia do negcio at as mtricas e formas de gerenciamento dos processos
(ABPMP Brasil, 2012).
Por esta dimenso, o BPM pode ser aplicado a todos os processos da Governana
de TI, agregando a segurana do funcionamento de seus processos.

Figura 8: reas de Conhecimento do BPM

Fonte: CBOK (2009, p. 20).

Ainda, de acordo com Fernandes e Abreu (2012), o BPM cumpre um papel

importante com relao Governana de TI promovendo uma maior integrao dos processos
de TI com os processos de negcio, bem como a utilizao prtica dos benefcios propostos
pelo BPM aplicados nos processos da TI. Fazendo a relao das reas de conhecimento do
BPM e as demais melhores prticas de Governana de TI encontram-se muitas correlaes e
semelhanas nas propostas.

43

Fernandes e Abreu (2012) apresentam, em seu trabalho, um quadro (QUADRO 2)

que apresenta alguns dos pontos de afinidade entre os modelos de melhores prticas de
Governana de TI e as reas de conhecimento do CBOK.

Quadro 2: Pontos de afinidade entre o BPM CBOK e outros modelos

reas de Conhecimento do BPM
Pontos de afinidade com outros modelos
CBOK
Gerenciamento de Processos de ITIL: Ciclo de vida de servio
Negcio
Val IT: Governana de Valor
Modelagem de Processos

Metodologias de desenvolvimento de software: Fase de Anlise

ITIL: Gerenciamento de Problemas

Anlise de Processos

Metodologias de desenvolvimento de software: Fase de Anlise

ITIL: Desenho de servios
ISO/IEC 20000: Planejamento e implementao de servios novos ou
modificados

Desenho de Processos

Metodologias de desenvolvimento de software: Fase de Projeto Fsico

ITIL: Gerenciamento de Eventos, Medio de Servios
ISO/IEC 20000: Relato de Servios
Gerenciamento de Desempenho
CMMI: rea de processo "Medio e Anlise"
de processos
COBIT: Domnio "Monitorar e Avaliar"
Balanced Scorecard
ITIL: Gerenciamento de Mudanas, Gerenciamento de Liberaes
Transformao de Processos

PMBOK: Todas as disciplinas

Seis Sigma
ITIL: Estratgia de Servio

COBIT: Processos PO4 - Definir os processos, a organizao e os

Organizao de Gerenciamento relacionamentos de TI
de processos
Modelos de governana de TI: Criao de novas estruturas organizacionais
para apoiar o programa BPM
Gerenciamento de portflio (PMI)
Gerenciamento
Corporativos

de

ITIL: Gerenciamento de Portflio de Servios, Melhoria continuada e

Processos servios
COBIT: Processos PO5 - Gerenciar o investimento em TI
CMMI: Base para o modelo de maturidade BPM CBOK

Tecnologias BPM

COBIT: Processos PO3 - Determinar a direo tecnolgica, AI1 - Identificar

solues automatizadas, AI2 - Adquirir e manter software aplicativo
Fonte: Fernandes e Abreu (2012, p. 471)

Para Romero (2011) a Governana de TI e a Gesto de Processos de Negcio so

fundamentais para as organizaes que buscam reduzir a lacuna existente entre a TI e os

44

negcios. Ainda segundo o autor, a Governana favorecida com a gesto de processos

porque ela capacita todos os envolvidos na organizao para se concentrarem na produo de
resultados satisfatrios para os clientes utilizando de forma consciente os recursos da TI.
Ratzer (2011) afirma que a profissionalizao da Gesto de Processos de TI
fundamental para evitar o fracasso da implantao e da gesto da Governana de TI. Os
gestores de TI devem no s olhar para BPM como ferramenta de automao de processos,
mas tambm como um instrumento para garantir o sucesso dos processos da Governana de
TI.
Para Mussi (2008) projetos BPM so capazes de rever todos os processos de TI
das organizaes e assim facilitar a interposio e integrao das demais metodologias ligadas
a Governana de TI propondo uma interligao aos modelos atravs da gesto de seus
processos.
Florea (2011) aponta que as solues de BPM garantem que os requisitos de
negcio se adquem as mudanas continuas no ambiente competitivo e tambm fornecem
uma integrao plena entre os requisitos da TI, confirmando a relao e o alinhamento entre
os constructos analisados neste trabalho.
Para Gonalves (2011, p. 79) o "conceito de Governana de TI est ligado a
processos, [...], de forma a estabelecer uma estratgia de Tecnologia da Informao que
garanta o suporte tecnolgico necessrio para que as estratgias e objetivos do negcio sejam
atingidos." sendo este outro apontamento direto da relao de BPM com a Governana.
Existem ainda estudos internacionais que apontam a relao de BPM com outras
metodologias. Por exemplo, Soare e Balanescu (2012) que relacionam BPM as metodologias
de qualidade utilizadas pela organizao. Neste estudo, alm da relao com o modelo de
qualidade, os autores apontam que os processos de negcio possuem os requisitos necessrios
possibilitando que sejammedidos, analisados, melhorados e controlados, o que tambm um
conceito da Governana de TI.
Na prxima seo ser apresentado o contexto utilizado como ambiente de teste
do modelo de verificao do alinhamento entre BPM e Governana de TI sob a tica de
profissionais de TI.

45

PESQUISA

Nesta seo sero apresentadas as informaes do contexto escolhido para a

pesquisa, para que melhor se entenda os motivos que levaram a escolha, a metodologia, o
foco da pesquisa e a anlise dos dados coletados.
Inicialmente ser apresentado o contexto da pesquisa, apresentando informaes
relevantes caracterizao do alvo.

3.1

Contexto da Pesquisa

No contexto do presente trabalho foram escolhidas as Instituies Financeiras

autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil - BACEN. A biblioteca de termos da
FEBRABAN define Instituies Financeiras como pessoa jurdica [...] que tem como
atividade principal ou acessria a coleta, intermediao ou aplicao de recursos financeiros
[...] e a custdia de valor de propriedade de terceiros (FEBRABAN, 2012).
A escolha levou em considerao o ambiente destas instituies principalmente
pelos itens a seguir apresentados:
Investimentos em TI Segundo Gregrio (2012) o previsto para
investimentos em 2013 dever ultrapassar o montante de R$ 20 bilhes
estimados para 2012;
Grfico 1: Despesas e investimentos em tecnologia por bancos no Brasil (em milhes de reais)

Fonte: Gregrio (2012, p. 8)

46

Gesto eficiente - Ainda segundo Gregrio (2012) o montante a ser investido

em 2013 tem como meta uma gesto mais eficiente;
Reduo de custos - Para a Booz&Company10 apud Gregrio (2012) as
Instituies Financeiras devem eliminar de 10% a 25% dos seus custos para
manter o nvel atual de eficincia;
Regulao e conformidade - Os processos regulatrios atribudos a
Instituies Financeiras so muito rigorosos e servem como base para evitar as
fraudes e as crises financeiras. A Ernst& Young11, a pedido do
InstituteofInternationalFinance12 - IIF, pesquisou em 2012 sobre a gesto de
risco em servios financeiros e apontou que, a maioria das instituies
questionadas afirmam que tem aumentado os custos para atender demandas
regulatrias cerca de 20% a cada dois anos, desde a crise financeira do ano de
2008. S nos respondentes da America Latina, onde se concentra a
participao do Brasil, o ndice foi de 83%;
Segurana - A pesquisa Ciab FEBRABAN aponta que em 2011 o uso de
transaes bancrias por meio de internet banking correspondeu a 24% do
total de transaes. Isso aponta crescente preocupao com a utilizao dos
acessos por meios eletrnicos;
Alinhamento com o negcio - Ainda na pesquisa do IIF (2012), 85% dos
entrevistados apontam a necessidade de reviso de processos para maior
controle de riscos e avaliao de desempenho. O IDC Financial Insights13 em
sua pesquisa 2012/2013 apresenta as prioridades nas operaes de TI dos
bancos.
Controle de riscos - 75% dos participantes da pesquisa do IIF (2012)
apontaram a criao de novos processos de controle de riscos e 57% destas o
aumento nas contrataes das equipes responsveis por estes processos nos
10

Booz&Company - empresa global de consultoria que apia as principais companhias, instituies pblicas e
organizaes em todo o mundo. Informaes disponveis em <http://www.booz.com/br/home>
11
Ernst & Young - uma das empresas lderes na prestao de servios profissionais, que incluem auditoria,
impostos, finanas e contabilidade. Informaes disponveis em <http://www.ey.com/BR/pt/Home>
12
IIF Institute of International Finance - nica associao global do mundo das instituies financeiras.
Informaes disponveis em < http://www.iif.com/about/>
13
IDC Financial Insights - fornecedor mundial de pesquisa independente, consultoria personalizada e servios de
consultoria com foco nos negcios, tecnologia e questes operacionais, dentro da comunidade de servios
financeiros. Informaes disponveis em <http://www.idc-fi.com/home.jsp>

47

ltimos 12 meses da pesquisa. A pesquisa tambm aponta que os

investimentos de TI tm aumentado em funo da necessidade de uma melhor
gesto de riscos.
Estratgias de diferenciao - Como os produtos e servios bancrios cada
vez mais dependem da TI, o uso da TI como estratgia de diferenciao se
torna fundamental para posicionamento diante a concorrncia e busca por
mercado.

Os intensos investimentos em TI pelas Instituies Financeiras apresentam um

crescimento de 27% entre os anos de 2009 e 2012. A pesquisa Ciab FEBRABAN de 2012
aponta que

Nos ltimos trs anos os investimentos dos bancos em TI cresceram 27%, saltando
de R$ 14 bilhes em 2009 para R$ 18 bilhes em 2011. Desse total, hardware e
telecomunicaes se mantiveram praticamente estveis, com aumento
principalmente no investimento em softwares. Hardware continua, porm,
representando a maior fatia dos investimentos, com 25% do volume investido.
Quando se somam softwares de terceiros e in-house, a categoria de software
acumula 30% do total em 2011. O grande volume de investimentos, associado ao
crescimento identificado nos ltimos anos, eleva a importncia do mercado
brasileiro na indstria mundial de tecnologia bancria. (FEBRABAN, 2012, p.22)

Para a FEBRABAN (2012) as tendncias e prioridades indicadas pelos executivos

de TI de grandes Instituies Financeiras brasileiras apontam automao de processos como
item de alta prioridade e internet para todos e segurana como de mdia. Todos os trs itens
citados tem estreita relao com a Governana de TI e a Gesto de processos, bem como a
unio destes conceitos. O QUADRO 3 aponta os principais itens indicados pelos gestores
como suas prioridades e impactos nos negcios.

48

Quadro 3: Tendncias e prioridades na viso dos executivos de TI dos grandes bancos brasileiros

Fonte: FEBRABAN (2012, p.34)

Em pesquisa semelhante, feita pelo IDC Financial Insights, buscando identificar

quais as prioridades da TI nas Instituies Financeiras do Brasil, tendo como referencia o
planejamento dos anos 2012 e 2013, percebe-se alinhamento com as pesquisas anteriores. O
ndice de porcentagem apresentado na FIG. 10 refere-se quantidade de bancos que citou o
item como prioridade.

Figura 9: Prioridades nas operaes de TI dos bancos no Brasil (IDC Financial Insights 12/13)
Fonte: FEBRABAN (2012, p. 9)

49

Os apontamentos da pesquisa indicam como a segunda maior prioridade da TI dos

bancos pesquisados o alinhamento da TI com seus negcios, onde 47% dos entrevistados
marcaram este item como prioritrio, perdendo somente para o desenvolvimento e
implantao de projetos de TI de forma mais rpida, com 63% de incidncia, que tambm
um item de relevncia em virtude do atendimento dos itens de regulao e, principalmente,
para acompanhar o movimento da concorrncia.
Neste contexto a pesquisa do presente trabalho utilizou dos dados de novembro de
2012 para identificar as Instituies Financeiras autorizada a funcionar pelo BACEN. Os
dados referentes a amostra sero apresentados na prxima seo.

3.2

Mtodo

A metodologia utilizada nesta pesquisa foi descritiva quantitativa, baseada em

uma survey. Siqueira (2005) e Gil (2010) apontam que pesquisas descritivas so capazes de
levantar opinies, atitudes e crenas em uma populao definida. Gonalves e Meireles
(2004) afirmam que survey so pesquisas que utilizam ferramentas de carter quantitativo
usando mtricas definidas e representao numrica de resultados.
A coleta de dados foi feita atravs da aplicao de um questionrio estruturado,
baseado em escala likert de 5 pontos. Malhotra (2006) aponta que a coleta de dados
estruturada deve ser realizada utilizando um questionrio que apresente questes alinhadas
com o objetivo proposto aplicado a uma amostra, ou populao, definida.
A pesquisa tambm pode ser considerada exploratria, pois, como apresentado
por Siqueira (2005), a pesquisa exploratria explicita o problema de pesquisa e, em geral, o
estgio inicial de qualquer outro mtodo de pesquisa. A explorao pode abranger o
levantamento bibliogrfico, a anlise de modelos, entre outras ferramentas. Esta caracterstica
est presente na prrpia proposta do modelo de mensurao e na elaborao do questionrio
da pesquisa deste trabalho.

50

3.2.1 O Questionrio da Pesquisa

A coleta de dados foi atravs da aplicao de um questionrio eletrnico

(disponvel no apndice A) criado na ferramenta SurveyMonkey, disponibilizada em servios
da web. Foi escolhida a utilizao de uma conta paga que permitiu uma gama de recursos
mais extensa que a verso gratuita, como a utilizao de um link amigvel, a exportao de
resultados para diversos formatos e sem limites para paginas e perguntas.
O questionrio foi elaborado a partir do referencial terico sendo que o bloco
referente Governana de TI foi baseado na pesquisa feita por Cantn (2008), tratando-se
este de um instrumento j validado. O bloco que se refere Gesto de Processos de Negcio
foi baseada, alm do referencial terico, em 3 pesquisas apresentadas pela consultoria Elo
Group14 nos anos de 2008, 2009 e 2010 que avaliaram iniciativas BPM em empresas
brasileiras. O bloco final, que verificou a percepo dos respondentes em relao ao
alinhamento de Governana de TI com o BPM, foi elaborado a partir do referencial terico
apresentado.
Foi feito um pr-teste do questionrio elaborado, enviando este a trs especialistas
da rea, e gestores de TI. Quando do envio do pr-teste, foi esclarecido aos especialistas o
objetivo do trabalho, que apresentaram resposta positiva para entendimento, clareza, tamanho
e iniciativa de pesquisa. Os esclarecimentos do pr-teste foram base para o e-mail
(APNDICE B) enviado aos participantes da pesquisa.
Estruturalmente, o questionrio foi dividido em 4 blocos, pelo foco dos
questionamentos acima citados. Dentro dos blocos tambm ocorreu uma diviso permitindo
esclarecer aos respondentes o que se tratava as perguntas. Abaixo se apresenta a diviso
utilizada:
Bloco 1: Caractersticas da organizao;
o Bloco 1.1: Identificao da Instituio (opcional);
o Bloco 1.2: Identificao do Respondente (opcional);
Bloco 2: Percepo quanto aos conceitos e utilizao da Governana de TI;
o Bloco 2.1: Quanto ao entendimento da Governana de TI;
o Bloco 2.2: Quanto ao uso da Governana de TI na organizao;
14

ELO Group - Empresa de consultoria com foco em Gesto de Processos de Negcios e Governana, Riscos e
Compliance. <http://www.elogroup.com.br/>.

51

o Bloco 2.3: Quanto abrangncia da Governana de TI na organizao;

Bloco 3: Percepo quanto aos conceitos e utilizao do BPM;
o Bloco 3.1: Quanto ao entendimento do termo BPM;
o Bloco 3.2: Quanto ao uso do BPM;
o Bloco 3.3: Quanto abrangncia do BPM na organizao;
Bloco 4: BPM alinhado com a Governana de TI;
o Bloco 4.1: Quanto compreenso da existncia do alinhamento de
BPM com Governana de TI;
o Bloco 4.2: Quanto ao uso de BPM como complemento da Governana
de TI;

O questionrio foi enviado por e-mail, utilizando recursos prprios da ferramenta

SurveyMonkey, para endereos das Instituies Financeiras autorizadas pelo BACEN.Os
endereos de e-mail das instituies so mensalmente disponibilizados no site do BACEN e a
base utilizada nesta pesquisa foi datada de outubro de 2012.
Nos e-mails foi solicitado ao receptor que os encaminhasse s diretorias
responsveis pelas reas de TI das instituies, pois os endereos disponibilizados so canais
no especficos de comunicao com as mesmas.
Os questionrios eletrnicos permitem a utilizao de recursos visuais para
facilitar a interao com os respondentes, bem como gravar os dados das respostas em uma
estrutura de banco de dados (MALHOTRA, 2006).

3.2.2 Pblico Alvo e Coleta de Dados

A populao escolhida para esta survey consistiu nos profissionais da rea de

Tecnologia da Informao das Instituies Financeiras. A escolha foi feita porque o perfil
deste profissional permite atender aos questionamentos sem prvia explicao dos constructos
da pesquisa, uma vez que tais conceitos so ligados a formao e ao dia-a-dia deste
profissional.
A amostra foi no probabilstica e escolhida por convenincia. Para Oliveira
(2001), este tipo de amostragem usado com frequncia em pesquisas exploratrias e

52

adequadas a este fim. Malhotra (2006) corrobora com o apresentado por Oliveira (2001) e
acrescenta que o uso de amostra por convenincia adequado para quando se escolhe um
grupo de foco para ser pesquisado, como ocorreu neste trabalho. O questionrio foi
disponibilizado na internet no perodo de dezembro de 2012 a maro de 2013.
No apndice B pode-se verificar o contedo dos e-mails enviados, constando a
solicitao de direcionamento aos responsveis pela rea de TI. Junto ao e-mail foi enviada a
Carta de Recomendao da Coordenao do Mestrado Profissional em Sistemas da
Informao e Gesto do Conhecimento (APNDICE C), para garantir o sigilo dos dados e a
seriedade do trabalho proposto.
As Instituies Financeiras autorizadas a funcionar no arquivo disponibilizado
pelo BACEN totalizaram 158 instituies. Deste total foram excludos os endereos de e-mail
repetidos, pertencentes a conglomerados, restando 131 endereos sem repetio.
No primeiro teste de envio 4 dos e-mail retornaram como no identificados ou
invlidos. Diante disso, os possveis respondentes passaram a ser de 127 instituies. Neste
cenrio 4,8% (6 instituies) responderam ao e-mail afirmando que no se interessavam em
pesquisas acadmicas. Ainda, 1,6% (2 instituies) iniciaram o questionrio mas no
concluram.

Grfico 2: Cortes na massa de e-mails da pesquisa

Fonte: Dados da pesquisa

Assim, 21,25% (27 instituies) das instituies responderam a pesquisa de forma

correta e sem repeties e sem padro de respostas sequenciais, o que denotaria uma resposta

53

invlida. Na prxima seo so apresentados os tratamentos dos dados coletados com a

pesquisa.

3.2.3 Tratamento dos Dados

Os dados coletados na ferramenta SurveyMonkey foram exportados para o

gerenciador e editor de planilhas MS Excel atravs da prpria ferramenta.
Os dados foram apresentados em forma de frequncia de respostas, sendo que foi
escolhida a apresentao em forma percentual. Para Babbie (2003), a apresentao de
frequncias de respostas em pesquisas descritivas facilita a visualizao de diferenas entre os
valores absolutos apresentados na pesquisa. Segundo o autor, a viso entre a maior frequncia
e as partes fica clara com esta apresentao.
As respostas foram analisadas de forma descritiva, dividida pelos blocos de
perguntas da pesquisa e confrontadas com os apontamentos da teoria, bem como com os
objetivos especficos do trabalho.
A pesquisa descritiva observa, registra, analisa, classifica e interpreta os fatos
sem que o pesquisador interfira ou manipule os dados. O objetivo da pesquisa descritiva ,
entre outros, a comparao de relao existente entre variveis de fenmenos ou de
populaes (ANDRADE, 2010; REIS, 2008), o que corrobora com o objetivo deste trabalho.
A partir das respostas coletadas, na prxima seo sero apresentadas as anlises
descritivas dos resultados e as discusses geradas a partir das anlises.

54

RESULTADOS E DISCUSSES

Os resultados descritos nesta fase atendem os objetivos especficos deste trabalho.

Os blocos 2 e 3 atendem ao objetivo de verificar percepo dos respondentes da pesquisa aos
conceitos e aplicao nas organizaes de BPM e de Governana de TI (c).
J o bloco 4 atende aos objetivos de analisar os indicadores de alinhamento de
BPM com a Governana de TI com a percepo dos respondentes (d) e de verificar se as
organizaes participantes aplicam as duas metodologias de forma alinhada.
Desta forma o trabalho busca estabelecer uma inter-relao entre os fenmenos
descritos como objetivos especficos e a populao escolhida (ANDRADE, 2010; REIS,
2008).
Nesta seo todos os itens do questionrio so analisados em relao frequncia
de respostas dos participantes da pesquisa em relao modelo de alinhamento proposto.

4.1

Bloco 1: Caractersticas da Organizao / Respondente

Neste bloco so apresentados os dados resultantes da caracterizao das

organizaes e dos respondentes. Os itens questionados foram de resposta opcional, a fim de
deixar o respondente vontade para no se identificar, nem identificar a instituio. Esta
opo foi feita por convenincia para evitar que alguma instituio no respondesse por receio
de apresentar dados que pudessem identific-la.
A TAB. 1 abaixo apresenta que 55,55% dos respondentes identificaram a
Instituio alvo das respostas. Esta quantidade de identificaes pode estar ligada
competitividade do setor e ao receio de apresentar dados que possam comprometer a
organizao.

55

Quant.

Total de respondentes

27

100%

Instituies que se identificaram

15

55,55%

Instituies que no se identificaram

12
Tabela 1: Identificao das Instituies
Fonte: Dados da pesquisa

44,44%

Mesmo com a Carta da Coordenao informando o sigilo dos dados, sendo os

itens deste bloco opcionais, esta identificao ficou a critrio pessoal ou devido a orientaes
ao respondente de cada Instituio.
A TAB. 2 apresenta os dados dos respondentes que se apresentaram e que
identificaram o cargo.

Quant.

Identificaram o nome do respondente

31%

Identificaram o cargo do respondente

13

50,00%

Identificaram a formao acadmica do respondente

Tabela 2: Identificao dos Respondentes
Fonte: Dados da pesquisa

13

50,00%

Dentre os 13 respondentes que identificaram seus cargos, todos so

coordenadores, gerentes ou diretores de tecnologia nas instituies participantes. Este item
aponta que o direcionamento dado aos e-mails encaminhados para as instituies foi atendido
na solicitao de direcionar a este perfil de profissional.
Em relao formao acadmica dos respondentes, 62% so da rea de
Tecnologia da Informao, e o restante distribudo nas reas de Administrao, Engenharias e
Matemtica, sendo que na identificao nem todos informaram o grau. O Grfico 3 apresenta
a distribuio nas reas de formao dos respondentes.

56

Grfico 3: reas de formao dos respondentes

Fonte: Dados da pesquisa

Os itens do primeiro bloco foram respondidos alm do esperado. Como foram

opcionais e como existe grande receio de se expor ao mercado as condies e as aes das
instituies, o nmero de respostas deste bloco surpreendeu.
Passa se agora os questionamentos sobre a percepo sobre a Governana,
seguindo da percepo sobre BPM e, por fim, a percepo sobre o alinhamento destes
constructos pelos respondentes.

4.2

Bloco 2: Percepo Quanto aos Conceitos e a Utilizao da Governana de TI

Neste segundo bloco a preocupao foi identificar se os respondentes estavam

alinhados com os conceitos da Governana de TI, verificar se a organizao se movimentava
para a utilizao da Governana de TI e qual a abrangncia desta utilizao.

57

4.2.1 Bloco 2.1: Quanto ao Entendimento da Governaa de TI

Quando questionados se a Governana de TI garante a ligao entre o negcio e

os planos de TI da organizao (questo 3), 51,9% responderam que concordam em parte,
sendo esta a maior incidncia das respostas. Ainda, 25,9% apontam concordncia total ao
item e 22,2% no concordam em parte. Os resultados se concentraram na concordncia em
parte e total do item o que aponta que os gestores de TI entendem que a Governana aproxima
as aes da TI s necessidades de negcio. O vis corrobora com os apontamentos da teoria
onde as decises de investimentos em TI devem ter o foco na melhoria e no crescimento do
negcio da organizao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007; TAROUCO; GRAEML, 2011;
WEILL; ROSS, 2006).
No prximo questionamento (questo 4) 40,7% concorda totalmente e 51,9%
concordam em parte que a Governana de TI ajuda a Instituio a verificar o valor da TI no
retorno gerado para o negcio. Os apontamentos confirmam a posio de Lunardi (2008) que
afirmam que a Governana aponta o valor da TI para o negcio da organizao.
Quando questionados se a Governana de TI garante que os recursos de TI
suportem o negcio e maximizam os benefcios (questo 5), os respondentes esto de acordo
com o apontado pelo ITGI (2012), pois 33,3% concordam totalmente e 59,3% concorda em
parte, concentrando a maioria das incidncias nas respostas concordantes.
Em relao gesto transparente de riscos (questo 6), 44,4% dos respondentes
concordam em parte e 48,1% concordam totalmente que a Governana de TI prov uma
gesto adequada dos riscos. Esta concordncia est alinhada com os apontamentos do COBIT
(2007) e o ITGI (2012).
Weill e Ross (2006), bem como o ITGI (2012), apontam que a Governana de TI
de responsabilidade da alta administrao das organizaes. Neste questionamento (questo
7) 44,7% no concordam em parte, 25,9% concordam em parte e 22,2% concordam
totalmente. Ainda que a concentrao maior das respostas esteja nos itens de concordncia
total e em parte, a maioria dos respondentes afirma no concordar em parte, o que pode
denotar que ainda exista uma resistncia em aproximar o tema da alta administrao das
organizaes.
Para Lunardi (2008) a Governana de TI vai alm do gerenciar ou gerir a TI das
organizaes. Pode se entender que uma das formas de se alcanar a Governana de TI

58

comear a gerenciar o que se tem dentro da organizao e verificar se o uso da TI pode ser
melhorado ou adequado ao negcio. Neste item 66,7% concordam que gerenciar uma das
formas de operacionalizar a Governana de TI, 22,2% concordam totalmente e 11,1 no
concordam em parte.

No
concordo

No
No
concordo concordo Concordo
o em
nem
em
Concordo
totalmente parte
discordo parte
totalmente
3. A Governana de TI garante da
ligao entre o negcio e os
planos de TI da organizao

0,0%

22,2%

0,0%

51,9%

25,9%

4. Com a Governana de TI a
organizao pode verificar que os
investimentos em tecnologia so
retornados em forma de valor ao
negcio

0,0%

3,7%

3,7%

51,9%

40,7%

0,0%

3,7%

3,7%

59,3%

33,3%

0,0%

3,7%

3,7%

44,4%

48,1%

3,7%

40,7%

7,4%

25,9%

22,2%

5. A Governana de TI garante
que os recursos de TI suportem o
negcio e maximizem os
benefcios
6. Com a Governana de TI a
organizao gerencia os riscos da
TI com responsabilidade e de
forma transparente
7. A Governana de TI de
responsabilidade da alta
administrao

8. Gerenciar a TI uma forma de

operacionalizar a Governana de
0,0%
11,1%
0,0%
22,2%
66,7%
TI
Tabela 3: Entendimento dos respondentes sobre o conceito da Governana de TI
Fonte: Dados da pesquisa

A TAB. 3 apresenta os resultados deste boco de forma sinttica. A seguir a anlise

descritiva dos dados das respostas sobre o uso da Governana de TI dentro das organizaes
participantes.

59

4.2.2 Bloco 2.2: Quanto ao Uso da Governaa de TI nas Organizaes

Como esperado, a maioria das organizaes, 74,1%, concordam totalmente

quando questionadas sobre a existncia de iniciativas ligadas Governana de TI (questo 9).
Ainda, 22,2% concordam em parte e 3,7% no concordam nem discordam. O ndice corrobora
com o apontamento que as organizaes esto preocupadas com a TI, para que seus
investimentos estejam alinhados ao negcio (WEILL; ROSS, 2006; MAGALHES;
PINHEIRO, 2007).
As iniciativas de Governana de TI, em 66,7% das empresas participantes, esto
concentradas na rea de TI, sendo que 22,2% concordam em parte e 11,1% no concordam
nem discordam com a afirmao (questo 10). Segundo o COBIT (2007) os executivos de TI
devem ser a referncia para as aes da Governana de TI.
Ainda que a maioria aponte que existem iniciativas de Governana de TI e que
estas esto centralizadas nas reas de TI (questo 9), a maioria dos respondentes, 44,4%,
concordam em parte que a rea de TI da organizao participa dos processos de deciso para
definio das estratgias do negcio (questo 11). Para 33,3% a concordncia total. No
concordam totalmente 3,7%, no concordam em parte 7,4% e 11,1% no concordam e nem
discordam. A participao da rea de TI nas decises do negcio fundamental para que esta
esteja trabalhando focada em resultados e qualidade do negcio (LUNARDI, 2008;
MAGALHES; PINHEIRO, 2007; TAROUCO; GRAEML, 2011; WEILL; ROSS, 2006).
Para Rezende (2001) as estratgias de TI e de negcio no devem ser debates isolados.
Um ponto importante foi a concentrao de 37% no concordando e 33,3% no
concordando em parte, quando questionados se a organizao usa a TI apenas para suportar o
operacional (questo 12). Somente 14,5% concordam de alguma forma com esta afirmao, o
que demonstra que a TI deixou de ser apenas uma ferramenta de sustentao do negcio,
passando a ser diferencial para o negcio (PEREIRA, 2008). Desmente a teoria de Carr
(2003) que apontou que a TI seria somente suporte operacional, sem apresentar vantagem
competitiva.

60

No
concordo

No
No
concordo concordo Concordo
o em
nem
em
Concordo
totalmente parte
discordo parte
totalmente
9. A organizao possui
iniciativas de Governana de TI

0,0%

0,0%

3,7%

22,2%

74,1%

10. O programa de Governana de

TI iniciativa da rea de TI da
organizao

0,0%

0,0%

11,1%

22,2%

66,7%

11. A rea de TI da organizao

participa dos processos de deciso
para definio das estratgias do
negcio

3,7%

7,4%

11,1%

44,4%

33,3%

12. A organizao usa a TI apenas

33,3%
11,1%
14,8%
3,7%
37,0%
para suportar o operacional
Tabela 4: Entendimento dos respondentes sobre o uso da Governana de TI na organizao
Fonte: Dados da pesquisa

Na TAB. 4 so apresentados os dados das respostas deste bloco. A distribuio

das respostas comprova a anlise anterior, que aponta um grande movimento para utilizao
da Governana de TI nas organizaes. O trabalho segue apresentando na prxima seo as
respostas sobre at onde vo as iniciativas de Governana apontadas neste bloco.

4.2.3 Bloco 2.3: Quanto Abrangncia da Governaa de TI nas Organizaes

Os questionamentos deste bloco vo a fundo sobre as questes especficas da

Governana de TI. O objetivo ver at onde est a implantao desta dentro das
organizaes.
No primeiro questionamento (questo 13), 70,4% das organizaes concordam em
parte que existe um portiflio de projetos e prioridades para os projetos da TI. Somente 11,1%
concordam totalmente com a afirmao, 7,2% no concordam nem discordam e 11,1% no
concordam em parte. Este cenrio aponta que existe uma preocupao com a etapa de
planejamento, priorizao e alocao dos recursos da TI (FERNANDES; ABREU, 2012), mas
com certa deficincia, pois a maioria das respostas no est concentrada na concordncia
total.
Em relao percepo se organizao conhece que decises devem ser tomadas
para garantir a gesto e o uso eficaz da TI (questo 14), apenas 18,5% dos respondentes

61

concordam totalmente, 40,7% concordam em parte, 25,9% no concordam em parte e 14,8%

no concordam nem discordam. O resultado aponta que ainda falha no alinhamento
estratgico entre os itens de negcio e a TI. Denota que a organizao no sabe
completamente apontar os requisitos da TI para o sucesso do negcio (FERNANDES;
ABREU, 2012).
Os respondentes apontam que 37% das organizaes possuem, em parte, uma
matriz apontando quem so os responsveis pelos processos da TI (questo 15). Confronta
com os 33,3% que no concordam em parte com a existncia desta declarao de
responsabilidades. Apenas 14,8% concordam totalmente e o mesmo ndice no concorda nem
discorda. fundamental na Governana que se saiba quem responsvel por qual processo.
Ter isso relacionado uma forma de organizar o dia-a-dia da TI, permitindo a organizao
conhecer os recursos que possui (FERNANDES; ABREU, 2012).
Quando questionados se os projetos de TI da empresa esto alinhados s
estratgias organizacionais, 51,9% dos respondentes concordam em parte e 40,7% concordam
totalmente (questo 16). Demonstra uma preocupao dos gestores de TI em propor e aplicar
projetos que estejam alinhados proposta de negcio e corrobora com os ndices resultantes
do questionamento se a TI apenas suporta o negcio (questo 12), que apontou que a
preocupao que a TI seja um diferencial (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007; TAROUCO;
GRAEML, 2011).
Quando questionados se a TI atua aumentando a eficincia operacional e
reduzindo os custos da organizao (questo 17) as respostas se concentraram concordando
com a afirmao, sendo 48,1% em parte e 48,1% concordncia total. Este valor aponta a
concordncia com a teoria afirma que com a Governana de TI as organizaes conseguem
medir o valor da TI para seu negcio (LUNARDI, 2008; MAGALHES; PINHEIRO, 2007;
TAROUCO; GRAEML, 2011; WEILL; ROSS, 2006).
Ainda sobre o mesmo foco do questionamento anterior, 63% dos respondentes
aponta concordncia total que a TI aumenta a qualidade dos produtos e servios entregues aos
clientes (questo 18), como apresentado por Magalhes e Pinheiro (2007) onde a Governana
ajuda a TI a ser vista como gerador de qualidade para produtos e servios, no mais como
custo operacional.
Tendo em vista a posio dos respondentes nos dois itens anteriores, 66,7% dos
respondentes apontam que a TI traz vantagem competitiva empresa (questo 19). A
eficincia operacional, a reduo dos custos e a preocupao com a qualidade traz para a

62

organizao formas de competir no mercado pelo ganho visualizado nos seus negcios
(MAGALHAES; PINHEIRO, 2007).

No
concordo

No
concordo
o em
totalmente parte
13. Existe um programa de implantao da Governana de
TI contendo um portflio de projetos e prioridades
14. A organizao conhece as decises devem ser tomadas
para garantir a gesto e o uso eficaz da TI
15. Existe uma matriz de responsabilidade apontando
quem so os envolvidos no processo de Governana de TI
16. Os projetos de TI da empresa esto alinhados s
estratgias organizacionais
17. A TI atua aumentando a eficincia operacional e
reduzindo os custos da organizao
18. A TI aumenta a qualidade dos produtos e servios que
so entregues ao cliente

No
concordo Concordo
nem
em
Concordo
discordo parte
totalmente

0,0%

11,1%

7,4%

70,4%

11,1%

0,0%

25,9%

14,8%

40,7%

18,5%

0,0%

33,3%

14,8%

37,0%

14,8%

0,0%

3,7%

3,7%

51,9%

40,7%

0,0%

3,7%

0,0%

48,1%

48,1%

0,0%

0,0%

3,7%

33,3%

63,0%

19. A TI traz vantagem competitiva empresa

0,0%
0,0%
7,4%
Tabela 5: O uso da Governana de TI na organizao
Fonte: Dados da pesquisa

25,9%

66,7%

A TAB. 5 sintetiza as respostas do questionamento 13 ao 19, que apresentam itens

fundamentais para verificar a existncia da Governana de TI nas organizaes. Como
esclarecido na anlise, as respostas apontam que existe grande preocupao da organizao
em alcanar os itens propostos pela Governana de TI.
Os questionamentos relacionados do item 20 ao 28 fecham o bloco, apresentando
questionamentos relevantes, segundo a teoria, de tratamento pela Governana de TI (COBIT,
2007; FERNANDES; ABREU, 2012; LUNARDI, 2008; PEREIRA, 2008). Os itens
questionados vo desde o funcionamento do dia-a-dia da TI, passando pela gesto de riscos e
indo at o alinhamento dos projetos da TI com os negcios e suas mtricas relacionadas.

63

No
No
concordo concordo
totalmente o em parte

No
concordo
nem
discordo

Concordo
em
Concordo
parte
totalmente

20. As informaes e sistemas so mantidas em

segurana com o uso de uma infraestrutura de TI
adequada

0,0%

0,0%

0,0%

18,5%

81,5%

21. A empresa pode se assegurar que uma

interrupo ou mudana num servio de TI ter um
mnimo de impacto nos negcios

0,0%

18,5%

3,7%

51,9%

25,9%

22. Os riscos no uso da TI esto mapeados e so

0,0%
18,5%
7,4%
63,0%
monitorados no dia-a-dia pela organizao
23. Os recursos de TI (hardware, software, pessoal)
so adequados para suportar as aplicaes de
0,0%
7,4%
0,0%
74,1%
negcios
24. Os investimentos em TI so otimizados para
evitar desperdcio e garantir o alinhamento com o
0,0%
3,7%
7,4%
63,0%
negcio
25. A organizao possui um processo formal de
0,0%
3,7%
22,2%
44,4%
relacionamento e gesto de clientes e fornecedores
26. A TI possui objetivos e mtricas definidos a
0,0%
3,7%
11,1%
74,1%
partir dos objetivos de negcio
27. Os processos e atividades de TI possuem
indicadores de performance para acompanhar e
0,0%
11,1%
7,4%
74,1%
garantir as entregas
28. O oramento e o prazo dos projetos de TI tem
0,0%
7,4%
18,5%
63,0%
seguido as estimativas planejadas
Tabela 6: Questionamentos relacionados ao dia-a-dia da Governana nas instituies
Fonte: Dados da pesquisa

11,1%
18,5%

25,9%
29,6%
11,1%
7,4%
11,1%

Na TAB. 6 foram apresentadas as repostas aos questionamentos ligados ao dia-adia da organizao. As questes 20, 21 e 22 questionam sobre tratamento de risco, e somente
o item referente utilizao de infraestrutura adequada teve maioria de respondentes
concordando totalmente, 81,5%, e quanto ao mapeamento e monitoramento de riscos, 63%, e
a garantia de no interrupo, 51,9%, a concentrao das respostas esteve concordando em
parte com a realidade das instituies.
Nos itens 23 e 24, os pesquisados foram questionados quanto adequao da TI
nas instituies em relao aos seus negcios. Neste quesito as organizaes tambm
apontaram concordncia em parte, sendo 74,1% e 63,0%, respectivamente. O cenrio denota
certa insegurana por apontar que os investimentos em TI ainda no esto alinhados com o
negcio como os gestores de TI gostariam e em consequncia atendendo estes itens da
Governana de TI.
Ainda sobre os dados apresentados na TABELA 06, as questes 25 a 28 apontam
o posicionamento dos gestores em relao aos processos formais de gesto de TI, mtricas de

64

verificao e acompanhamento das aes de Governana de TI, bem como indicadores de

performance e atendimento dos projetos ligados TI das instituies. A concentrao das
respostas em todas as questes foi no ndice de concordncia em parte, como nos
questionamentos anteriores, apontando que, embora j esteja com alto grau de conformidade,
ainda esto falhos os processos da Governana ligados ao controle, medio e
acompanhamento da TI.

4.3

Bloco 3: Percepo Quanto aos Conceitos e Utilizao do BPM

Neste terceiro bloco, a preocupao foi identificar se os respondentes estavam

alinhados com os conceitos de BPM, verificar se a organizao se movimentava para a
utilizao de BPM e qual a abrangncia desta utilizao.

4.3.1 Bloco 3.1: Quanto ao Entendimento do Termo BPM

Os questionamentos feitos nos itens 29 a 32 (TAB. 7) apontam conceitos de BPM

apresentados na pesquisa The Statesof Business Process Management - 2012 com os
principais conceitos sobre o entendimento de como as organizaes entendem BPM.

65

No
concordo

No
No
concordo
concordo
nem
totalmente o em parte discordo

Concordo
em
parte

Concordo
totalmente

29. BPM uma abordagem sistemtica para

anlise, redesenho, melhoria e gesto de um
processo especfico

0,0%

3,7%

0,0%

51,9%

44,4%

30. BPM uma metodologia projetada para

organizar, gerenciar e avaliar uma organizao
baseadas em seus processos centrais

0,0%

0,0%

0,0%

59,3%

40,7%

31. BPM uma iniciativa focada em reduo de

custos e aumento de produtividade de fluxo de
trabalho e processos especficos

0,0%

3,7%

7,4%

29,6%

59,3%

18,5%

11,1%

32. BPM um conjunto de tecnologias que

apiam a TI no desenvolvimento e monitorao
7,4%
25,9%
37,0%
dos processos de workflow e aplicativos
Tabela 7: Como as organizaes entendem BPM
Fonte: Dados da pesquisa

O entendimento do conceito de BPM com maior nmero de respostas, atendendo

concordncia total na escala, foi a questo 31, que afirma que BPM uma iniciativa de
reduo de custos e aumento de produtividade em processos especficos. 59,3% dos
respondentes concordaram totalmente com este conceito.
A maioria dos respondentes concorda ou concorda em parte com os conceitos
apresentados, sendo o entendimento deles est alinhado com os conceitos encontrados na
literatura (ARAUJO et al., 2004; CONTADOR et al., 2005; CRUZ, 2008; HIDETOSHI,
2006; SOBREIRA NETO, 2008). Alguns autores apontam a reduo de custos e o aumento
de produtividade como conceitos relacionados ao BPM, entretanto o corpo comum de
conhecimento de BPM (CBOK, 2009) no aponta que este seja o conceito de BPM, mas sim
um resultado do uso da metodologia, apresentando os questionamentos 29, 30 e 32 como os
principais conceitos de BPM.

4.3.2 Bloco 3.2: Quanto ao Uso do BPM

Para este bloco os respondentes foram questionados sobre o uso de BPM nas
organizaes participantes do questionrio. Pode-se observar, com as respostas, a existncia
dos itens bsicos da metodologia.

66

Assim, 63% concordam em parte que existem iniciativas de BPM dentro da

organizao (questo 33). Ainda, 22,2% concordam totalmente que existe a iniciativa, 11,1%
no concorda em partes e 3,7% no concorda nem discorda. A incidncia nos itens de
concordncia e concordncia em partes confirma a tendncia das Instituies Financeiras
autorizadas a funcionar no Brasil a cerca dos investimentos em automao e gesto de
processos apontados pela FEBRABAN (2012), bem como com o crescente investimento em
BPM apontado nas pesquisas do Elo Group nos anos de 2008, 2009 e 2010.
No questionamento em relao utilizao de BPM em todos os processos chave
da organizao (questo 34), 48,1% no concordam totalmente, 25,9% no concorda em
parte, 11,1% ou no concorda nem discorda ou concorda em parte. Apenas 3,7% concordam
totalmente com a afirmao, o que mostra que, embora existam iniciativas de BPM em todos
os respondentes, a maioria ainda est restrita a poucos processos e no em todos os processos
chave da organizao.
Consonante com o apontado no questionamento anterior, quando questionado
(questo 35) se BPM utilizado somente para desenho dos processos, 44,4% concordam em
parte com a afirmao, 18,5% no concordam em parte, 14,8% ou no concorda totalmente ou
no concorda nem discorda e 7,4% concorda totalmente. A concentrao na concordncia em
parte aponta que o uso dos recursos e benefcios da metodologia est concetrado apenas no
primeiro item do ciclo de vida de BPM (BALDAM et al., 2008; CRUZ, 2008; CBOK, 2009),
deixando muitos pontos importantes da metodologia de fora do contexto das organizaes.
37% dos respondentes concordam em parte com a existncia de um grupo formal
de BPM dentro da organizao (questo 36) e 11,1% concorda totalmente. Enquanto 11,1%
no concorda nem discorda, 33,3% no concorda em parte e 14,8% no concorda totalmente.
O questionamento tambm est em consonncia com os anteriores, aponta para um uso de
BPM sem uma estrutura formal.
Quando questionados se as aes esto concentradas na equipe de TI (questo 37),
uma maioria de 48,1% concordou em parte com a afirmao e 7,4% concordaram totalmente.
No concordam em parte ou totalmente 40,7% dos respondentes e apenas 3,7% no
concordam nem discorda, o que caracteriza um cenrio nas organizaes onde as reas de
Tecnologia da Informao so os principais atores da utilizao da metodologia BPM.
O questionamento 38 pergunta se as aes de BPM esto concentradas em uma
equipe de negcios da Instituio e apresenta um contra-censo em relao ao questionamento
anterior. Tambm a maioria, 44,4% concorda em parte que as aes esto concentradas na

67

rea de negcios. O contra-censo aponta que os respondentes no conseguem identificar ao

certo de onde parte as principais iniciativas de BPM.
O contra-censo reafirmado na questo 39, que pergunta se as aes partem de
um grupo multidisciplinar especifico de gesto de processos. 33,3% ou concorda em parte ou
discorda em parte. 7,4% ou concorda totalmente ou discorda totalmente, e 18,5% no
concorda nem discorda. As incidncias de resposta deste quesito apontam que as organizaes
no sabem informar onde, realmente, esto as iniciativas de BPM e quem so os responsveis
por estas aes.

No
concordo

No
No
concordo concordo Concordo
o em
nem
em
Concordo
totalmente parte
discordo parte
totalmente
33. A organizao possui iniciativas de Gesto
de Processos

0,0%

11,1%

3,7%

63,0%

22,2%

34. A organizao utiliza BPM em todos seus

processos chave

48,1%

25,9%

11,1%

11,1%

3,7%

35. BPM utilizado somente para desenho dos

processos

14,8%

18,5%

14,8%

44,4%

7,4%

36. Existe grupo formal responsvel por aes

de BPM

14,8%

33,3%

3,7%

37,0%

11,1%

37. As aes esto concentradas na equipe de TI

22,2%

18,5%

3,7%

48,1%

7,4%

38. As aes so de um grupo ligado rea de

negcios

0,0%

40,7%

14,8%

44,4%

0,0%

33,3%

7,4%

39. As aes partem de um grupo

multidisciplinar especifico de gesto de
7,4%
18,5%
33,3%
processos
Tabela 8: Uso de BPM nas organizaes
Fonte: Dados da pesquisa

A TAB. 8 sintetiza as respostas sobre a percepo dos respondentes sobre o uso

do BPM nas organizaes de maneira superficial, buscando entender se existem as iniciativas
e indicativos do uso da metodologia. No prximo bloco os questionamentos buscam verificar
se realmente a percepo dos respondentes est correta, verificando itens especficos da
metodologia e analisando as respostas apresentadas.

68

4.3.3 Bloco 3.3: Quanto Abrangncia do BPM na Organizao

O objetivo deste bloco foi levantar as informaes relacionadas ao uso da

metodologia BPM dentro das instituies. Os questionamentos foram elaborados a partir de
itens que apontam a existncia do uso da metodologia, bem como os processos e
procedimentos indicados como melhores prticas de Gesto de Processos.
Quando questionados da existncia de um plano e uma estratgia dirigida a
processos dentro da organizao (questo 40), 40,7% dos respondentes apontaram que no
concordam em parte com a afirmao, 25,9% concordaram em parte, 14,8% no concordam
nem discordam. Os que no concordaram totalmente foram 11,1%. Apenas 7,4%
concordaram totalmente.
Quando questionados se os processos da organizao so estruturados com
responsveis, indicadores, sistemas e todos os itens que interferem nos processos (questo
41), itens apontados nas fases de planejamento do BPM (BALDAM et al., 2008; CBOK,
2009; CRUZ, 2008;), 44,4% concordam em parte com a afirmao, 33,3% no concordam em
parte, 11,1% no concorda nem discorda, 7,4% no concorda totalmente e 3,7% concorda
totalmente.
Analisando as duas questes em conjunto, entende-se que existe um receio em
apontar a existncia de uma iniciativa (questo 40) em funo de no abranger os principais
itens de planejamento de BPM (questo 41).
Nos itens de 42 a 45 (TAB. 9) so questionados outros componentes que fazem
parte da Gesto de Processos. Os itens destes questionamentos verificam fases avanadas
constantes nos projetos de BPM e esto ligados ao dia-a-dia do gerenciamento e controle dos
processos pela organizao.

69

No
concordo

No
No
concordo concordo Concordo
o em
nem
em
Concordo
totalmente parte
discordo parte
totalmente
40. Existe um plano e uma estratgia dirigida a
processos dentro da organizao

11,1%

40,7%

14,8%

25,9%

7,4%

41. Os processos da organizao so

estruturados com responsveis, indicadores,
sistemas e todos itens que interferem nos
processos

7,4%

33,3%

11,1%

44,4%

3,7%

42. Existem processos de melhoria continua

para os processos

33,3%

29,6%

3,7%

29,6%

3,7%

43. Existe controle de verso para os processos

22,2%

40,7%

11,1%

18,5%

7,4%

44. Existe um plano de gerenciamento de

mudanas para os processos

25,9%

40,7%

0,0%

22,2%

11,1%

45. Existe o monitoramento de processos e de

seus indicadores para verificar se esto
alcanando seus objetivos

11,1%

40,7%

14,8%

25,9%

7,4%

Tabela 9: Dia-a-dia do gerenciamento e controle dos processos nas organizaes

Fonte: Dados da pesquisa

Foi observado, analisando as respostas das quatro questes anteriores, que os

gestores apontam que os itens constantes nas fases do ciclo de vida ligados ao gerenciamento
dos processos, execuo dos processos, anlise e controle dos processos e, por fim,
transformao dos processos (BALDAM et al., 2008; CBOK, 2009; CRUZ, 2008) ainda no
esto atendendo suas expectativas. Falta um empenho na organizao em seguir alm dos
pontos de anlise, modelagem e definio dos processos existentes.
Finalizando este bloco, os questionamentos de 46 a 51 focaram em entender, na
viso do gestor de TI, quais os principais objetivos das organizaes em relao utilizao
do BPM.

70

No
concordo

No
No
concordo concordo Concordo
o em
nem
em
Concordo
totalmente parte
discordo parte
totalmente
46. BPM usado para melhorar o desempenho
de gesto dos recursos da organizao

3,7%

29,6%

3,7%

55,6%

7,4%

47. BPM aplicado quando o objetivo

reduo de custos e/ou aumento de
produtividade

3,7%

14,8%

18,5%

37,0%

25,9%

48. BPM aplicado quando necessrio

melhorar a satisfao do cliente

3,7%

37,0%

11,1%

37,0%

11,1%

49. Processos de anlise do negcio da

organizao so adotados para compreender o
escopo do negcio como um todo

3,7%

44,4%

3,7%

37,0%

11,1%

50. BPM utilizado para a melhoria da

estrutura de gesto, coordenao e agilidade
para mudanas na organizao

11,1%

22,2%

18,5%

44,4%

3,7%

44,4%

3,7%

51. BPM utilizado para atender necessidades

de melhoria dos produtos existentes, criao de
11,1%
33,3%
7,4%
novos produtos ou entrada de novas linhas de
negcio
Tabela 10: Objetivos do uso de BPM nas organizaes
Fonte: Dados da pesquisa

As respostas das perguntas 46 a 51 concentraram o maior numero de respostas em

concordo em parte e mantendo um volume maior para a concordncia, refletem os resultados
tambm apontados na pesquisa Ciab FEBRABAN (2012).
A questo 49 aponta que 44,9% dos respondentes no concordam em parte que a
organizao utilize o BPM na sua anlise de negcio, verificando a organizao como um
todo, atendendo realmente o esforo ao produto final da organizao. Segundo o CBOK
(2009) isso fundamental nas organizaes para um melhor entendimento das estratgias e
metas da organizao e o plano elaborado com a estrutura e o direcionamento a ser
executado.
Ainda, as respostas deste ltimo bloco esto alinhadas com a pesquisa realizada
em 2010 pelo Elo Group, abrangendo 77 profissionais de 46 organizaes distintas de vrios
segmentos. Quando os respondentes foram questionados em relao aos resultados esperados
com as iniciativas de BPM para os anos 2010 e 2011, os objetivos apontados na literatura e os
questionados aqui foram de grande incidncia como resultados relevantes ou estratgicos
esperados pela maioria das respostas.
No Grfico 4, so apresentados os resultados da pesquisa realizada pelo Elo
Group que afirma que os resultados alcanados

71

pode indicar que h a conscincia por parte das organizaes de que BPM pode
possibilitar resultados significativos de naturezas diversas, mas que ainda existem
barreiras a serem superadas no que diz respeito a implantao efetiva das aes de
BPM que possibilitem a concretizao desses resultados. (ELO GROUP, 2010, p. 7)
Grfico 4: Resultados esperados com iniciativas de BPM para 2010 e 2011

Fonte: Elo Group (2010, p. 7)

O prximo e ltimo bloco ir tratar do entendimento da relao entre a

Governana de TI, bem como se as organizaes colocam em prtica este entendimento.

4.4

Bloco 4: Percepo do Alinhamento de BPM a Governana de TI

Neste bloco de perguntas, o foco foi verificar o entendimento dos respondentes

em relao existncia do alinhamento entre BPM e Governana de TI e verificar se as
organizaes esto utilizando este alinhamento para facilitar as aes da Governana.

72

4.4.1 Bloco 4.1: Quanto Compreenso da Existncia do Alinhamento de BPM com

Governana de TI

No primeiro questionamento (questo 52), os respondentes deveriam apontar a

sua percepo de que o planejamento de estratgia da gesto dos processos pode servir de
base para o alinhamento proposto pela Governana de TI. Assim 66,7% concordaram em
parte e 25,9% concordaram totalmente. Apenas 3,7% no concordaram em parte e a mesma
quantidade nem concorda nem discorda.
Quando questionados sobre a semelhana dos processos da fase de estratgia de
BPM e da mesma fase da Governana de TI (questo 53), 48,1% dos respondentes concordam
em parte, 25,9% concordam totalmente, 14,8% no concordam em parte e 3,7% no
concordam nem discordam.
Sobre a entrega de valor ao cliente (questo 54), 44,4% dos respondentes
concordam com a semelhana entre a proposta do BPM e a proposta da Governana de TI.
29,6% concordam em parte, 14,8% no concordam em parte e 11,1% nem concorda nem
discorda.
Dos respondentes, 51,9% concordam em parte que a modelagem de processos de
negcio se preocupa com tcnicas, padres e habilidades necessrias para os processos e estes
itens so parte tambm de definies do Plano de TI proposto pela Governana de TI (questo
55). 33,3% concordaram totalmente com a afirmao, 11,1% no concordaram em parte e
3,7% no opinaram apontando que nem concordam e nem discordam.
As fases de anlise e de desenho do BPM resultam em produtos que se
assemelham com o Portiflio da TI (questo 56). Esta afirmao apontou concordncia em
parte de 59,3% dos respondentes e concordncia total de 14,8%. 18,5% apontaram que no
concordam em parte com a afirmao e 7,4% no concordam nem discordam.
Foi de 48,1% a concordncia dos respondentes quando questionados que a fase
onde se definem indicadores de processos de negcios pode tambm abranger e atender os
indicadores da Governana de TI (questo 57). Ainda, 40,7% dos respondentes concordaram
em parte, 7,4% no concordou em parte e 3,7% no concordaram totalmente.
Quando questionados sobre a semelhana dos processos de medio e
acompanhamento baseados em indicadores apontados pela Governana de TI e pelo BPM

73

(questo 58), 44,4% dos respondentes concordaram em parte, 33,3% concordaram totalmente,
11,1% no concordaram nem discordaram e 11,1% discordaram totalmente.
51,9% dos respondentes concordam em parte que a fase de transformao dos
processos se assemelha fase de estrutura e operaes da Governana de TI definindo o
funcionamento do dia-a-dia e os processos de continuidade do negcio (questo 59). 33,3%
no concordam nem discordam, 11,1% concordam totalmente e 3,7% no concordaram em
parte.
Os itens questionados neste bloco (52 a 59), como apresentados e descritos acima
e sintetizados na TAB. 11 abaixo, apontam e comprovam as indicaes da teoria, e assim
apresentam o BPM e a Governana de TI como metodologias esto alinhadas e que se
complementam (FERNANDES; ABREU, 2012; FLOREA, 2011; MUSSI, 2008; RATZER,
2011; ROMERO, 2011).

No
concordo

No
No
concordo concordo Concordo
o em
nem
em
Concordo
totalmente parte
discordo parte
totalmente
52. O planejamento de estratgia da gesto dos
processos pode servir de base para o
alinhamento proposto pela Governana de TI

0,0%

3,7%

3,7%

66,7%

25,9%

53. A cadeia de valor proposta na fase de

estratgia de BPM aponta os mesmo processos
que a Governana de TI quer alinhar com seus
processos

0,0%

14,8%

11,1%

48,1%

25,9%

54. A entrega de valor ao cliente proposta pelo

BPM semelhante busca pelo valor da TI
proposta pela Governana de TI

0,0%

14,8%

11,1%

29,6%

44,4%

55. A modelagem de processos de negcio se

preocupa com tcnicas, padres e habilidades
necessrias para os processos e estes itens so
parte tambm de definies do Plano de TI
proposto pela Governana de TI

0,0%

11,1%

3,7%

51,9%

33,3%

56. As fases de anlise e de desenho do BPM

resultam em produtos que se assemelham com o
Portiflio da TI

0,0%

18,5%

7,4%

59,3%

14,8%

57. A fase onde se definem indicadores e

formas de medir o desempenho dos processos
de negcio pode abranger os indicadores dos
processos da Governana de TI

3,7%

7,4%

0,0%

40,7%

48,1%

58. A mensurao e acompanhamento dos

processos baseada em indicadores a mesma
para o BPM e para a Governana de TI

11,1%

0,0%

11,1%

44,4%

33,3%

74

59. A fase de transformao dos processos se

assemelha fase de estrutura e operaes da
Governana de TI definindo o funcionamento
0,0%
3,7%
33,3%
51,9%
do dia-a-dia e os processos de continuidade do
negcio
Tabela 11: Existe alinhamento entre BPM e a Governana de TI
Autor: Dados da pesquisa

11,1%

A semelhana entre processos e estratgias de BPM e da Governana de TI

comprovada pela teoria (FERNANDES; ABREU, 2012; FLOREA, 2011; MUSSI, 2008;
RATZER, 2011; ROMERO, 2011) e perceptvel aos gestores de TI das organizaes
participantes da pesquisa.
O prximo bloco buscou verificar se as organizaes esto se organizando para
utilizar os facilitadores propostos de cada uma das metodologias a fim de alcanar seus
objetivos estratgicos.

4.4.2 Bloco 4.2: Quanto ao Uso de BPM como Complemento da Governana de TI

Na percepo dos respondentes, 51,9% das organizaes compreendem em parte

que a Governana de TI formada por processos (questo 60) e 37% esto totalmente
consonantes com esta percepo. 11,1% no concordam nem discordam com este
apontamento.
51,9% concordam em parte que a organizao sabe que os processos de TI ligados
ao negcio auxiliam no sucesso das estratgias e 40,7% concordam totalmente (questo 61).
Isso um indicativo que a organizao consegue compreender o valor da TI para os processos
de negcio que so a base de lucro das organizaes.
Quando questionados se a organizao entende que a entrega de valor da
Governana de TI semelhante a proposta pelo BPM (questo 62), 33,3% concordam em
parte, 33,3% nem concordam nem discordam, 29,6% no concorda em parte e 3,7%
concordam totalmente. Isso aponta que existe uma dvida dos respondentes se a organizao
capaz de ter este entendimento. Ainda no est claro para a organizao que a metodologia
BPM aplicada aos processos de TI pode trazer os mesmos benefcios dos processos propostos
pela Governana de TI.

75

Questionados se o ciclo de vida de processos aplicado aos processos da

Governana de TI dentro da organizao (questo 63) 33,3% ou concordam em parte ou no
concordam em parte. 18,5% no concordam nem discordam, 11,1% no concordam
totalmente e 3,7% concordam totalmente. A diviso de respostas e a tendncia no
concordncia apontam que, na percepo dos respondentes, a organizao no compreende
que o ciclo de vida de BPM pode ser aplicado Governana de TI.
Quando questionados se a TI usa BPM para gerenciar os seus processos
garantindo a entrega de valor da TI (questo 64), 40,7% no concordam totalmente com esta
afirmao e 37% concordam em parte, o que aponta uma diviso dos respondentes sobre o
uso de BPM dentro da Governana. Isso pode ser uma percepo falha dos respondentes que
em questionamentos anteriores apontaram que existe a compreenso sobre a semelhana dos
processos de BPM e processos da Governana de TI.
Os respondentes no concordam em parte, 40,7%, que a estratgia da Governana
de TI da organizao usa BPM para identificar os processos principais e os que somente do
suporte ao negcio. 25,9% concordam em parte e 7,4% concordam totalmente que BPM
utilizado nesta estratgia (questo 65).
Se a TI usa os conceitos de BPM para dizer quem so os donos dos seus
processos apontou 37% de respondentes concordando em parte, 33,3% no concordam em
parte e 14,8% concordam totalmente (questo 66). Este perfil denota que a organizao
entende que os processos de TI devem ter seus donos ou responsveis determinados e
documentados, para que estes respondam pelo pleno funcionamento dos processos da TI.
Por fim, quando questionados se a organizao utiliza as praticas de BPM para
buscar a Governana de TI, 51,9% dos respondentes afirmam no concordar em parte e 11,1%
no concordaram totalmente. 29,6% concordam em parte, 3,7% concordam totalmente e o
mesmo nmero no concorda nem discorda.

76

No
concordo

No
No
concordo concordo Concordo
o em
nem
em
Concordo
totalmente parte
discordo parte
totalmente
60. A organizao tem a viso que a
Governana de TI formada por processos para
atingir seus objetivos

0,0%

0,0%

11,1%

51,9%

37,0%

61. A organizao compreende que os

processos de TI que atendem ao negcio
auxiliam no sucesso da estratgia

0,0%

0,0%

7,4%

51,9%

40,7%

62. A organizao entende que a entrega de

valor da Governana de TI semelhante a
proposta pelo BPM

0,0%

29,6%

33,3%

33,3%

3,7%

63. O ciclo de vida de processos aplicado aos

processos da Governana de TI dentro da
organizao

11,1%

33,3%

18,5%

33,3%

3,7%

64. A TI usa BPM para gerenciar os seus

processos garantindo a entrega de valor da TI

40,7%

14,8%

3,7%

37,0%

3,7%

65. A estratgia da Governana de TI usa BPM

para identificar os processos principais e os que
somente do suporte ao negcio

18,5%

40,7%

7,4%

25,9%

7,4%

66. A TI usa os conceitos de BPM para definir

quem so os "donos" dos processos da TI na
organizao

7,4%

33,3%

7,4%

37,0%

14,8%

67. A organizao utiliza as praticas de BPM

para buscar a Governana de TI

11,1%

51,9%

3,7%

29,6%

3,7%

Tabela 12: BPM complementa a Governana de TI na organizao?

Fonte: Dados da pesquisa

Na TAB. 12 so apresentadas sinteticamente as respostas para as perguntas deste

ultimo bloco.
Pode-se observar que as organizaes participantes ainda no esto trabalhando
com a unio das duas metodologias, embora existam respostas que identifique que elas j
percebem a relao das metodologias.

77

CONSIDERAES FINAIS

A partir da anlise descritiva dos dados resultantes da pesquisa aplicada, esta

seo estabelece reflexo sobre os objetivos e resultados alcanados, estabelecendo as
contribuies deste trabalho.
O problema de pesquisa proposto foi atendido tendo cumprido tambm todos os
objetivos, geral e especficos. A TAB. 13, abaixo, apresenta de forma sintetizada os itens e as
observaes pertinentes a cada um dos objetivos cumpridos pelo trabalho.

Objetivo Geral

Propor

testar

modelo

de

modelo

foi

desenvolvido

partir

levantamentos

de BPM sob o ponto de vista de

pesquisas relacionadas aos temas j realizadas.

profissionais da rea de tecnologia de

O questionrio foi pr-testado e aceito, em seguida

informao TI com foco na

apresentado ao objeto de pesquisa escolhido para

Governana da TI.

este trabalho, sendo os gestores das reas de

da

encontrados

Informao

das

dos

mensurao do uso da metodologia

Tecnologia

tericos

das

Instituies

Financeiras autorizadas a funcionar pelo Banco

Central do Brasil.

Objetivo

Descrever as prticas de BPM e de

O referencial terico do trabalho, principalmente

especfico (a)

Governana de TI.

as sees 2.2 e 2.3, descreveu as teorias e prticas

que envolvem os constructos, bem como apontou
o que as organizaes esperam com a utilizao
das metodologias estudadas.
Foram apresentados os principais itens de
relevncia de cada uma delas, bem como os
principais autores que compe o estado da arte
do tema proposto.

Objetivo

Descrever a teoria a respeito de

Este objetivo especifico foi abordado com

especfico (b)

alinhamento de prticas de BPM e

exclusividade na seo 2.4 deste trabalho. Nesta

Governana de TI.

seo

foram

apresentados

os

trabalhos

relacionados ao alinhamento dos constructos,

pesquisas internacionais e referncias importantes
para

entendimento

alinhamento proposto.

compreenso

do

78

Foi observado que so escassas as publicaes de

autores sobre o tema, que indica um campo
promissor para pesquisas e experimentos em
relao ao alinhamento.
Objetivo

Verificar percepo dos respondentes

Com a anlise das respostas da pesquisa

especfico (c)

da pesquisa aos conceitos e aplicao

relacionadas aos blocos 2 e 3 possvel apontar

nas organizaes de BPM e de

que:

Governana de TI.

Os respondentes esto alinhados com os

conceitos propostos de Governana de TI
(bloco 2.1) e de BPM (bloco 3.1);

As organizaes apontam iniciativas de

Governana de TI (bloco 2.2) e iniciativas de
gesto de processos (bloco 3.2) em sua
estrutura (bloco 2.2);

Os requisitos bsicos e os questionamentos

relacionados ao dia-a-dia da Governana de
TI(bloco 2.3) bem como os de BPM (bloco
3.3) foram respondidos em consonncia com
os blocos anteriores que questionaram sobre
as

iniciativas

destas

metodologias

nas

organizaes.
Objetivo

Analisar

especfico (d)

alinhamento

os

indicadores
de

BPM

com

de
a

Governana de TI com a percepo

Com a anlise das respostas da pesquisa

relacionadas ao bloco 4 possvel apontar que:

dos respondentes.

Em relao ao alinhamento entre os conceitos

e que existe a complementao entre as duas
metodologias, os respondentes confirmam os
apontamentos da teoria. Os indicadores de
alinhamento foram afirmados e atestados
pelos respondentes no bloco 4.1;

J bloco 4.2 os respondentes apontam que,

mesmo concordando que existe o alinhamento
e a complementao das metodologias, ainda
falha a utilizao desta forma, isso , as
organizaes

no

usam

BPM

como

ferramenta complementar Governana de TI

e nem o contrrio.
Tabela 13: Respostas dos Objetivos Propostos
Fonte: Dados da pesquisa

79

Os principais resultados apontaram que as organizaes tm uma percepo clara

e correta sobre a Governana de TI, mesmo existindo alguma variao no ndice de
concordncia, ou equivoco no entendimento do questionamento de que a Governana uma
iniciativa de responsabilidade da alta administrao das organizaes. Ainda sobre a
Governana de TI, os itens que questionam a existncia de iniciativas e a abrangncia destas,
apontam que as organizaes esto adotando os processos e prticas buscando alcanar a
Governana de TI, estando este resultado alinhado com as perspectivas do mercado.
Em relao ao BPM, as respostas apontam que as percepes do entendimento do
conceito ainda esto ligadas s iniciativas de reduo de custos e aumento de produtividade,
sendo este o conceito com maior item de concordncia. Mas esta concentrao de
entendimento no deixou os outros conceitos apresentados como itens sem concordncia, pois
suas respostas tambm foram maiores para concordncia em parte. Isso aponta que os
respondentes tm uma viso alm dos custos e produtividade concordando que BPM uma
metodologia de gerenciamento dos processos centrais, apoiada em tecnologias e focadas em
melhorias e gesto de processos. Quanto ao uso do BPM as organizaes apontam que
existem iniciativas de BPM em seu ambiente, entretanto percebe-se que a abrangncia ainda
no atende a todos os requisitos principais. E o que as organizaes esperam do BPM tambm
so as mesmas expectativas apontadas por outras pesquisas realizadas.
Por fim, verifica-se que o alinhamento entre as metodologias de Governana de TI
e a metodologia proposta pelo BPM so alinhadas, congruentes e complementares de acordo
com a percepo dos participantes, apontando o relacionado na teoria. Mesmo existindo este
entendimento, as organizaes ainda no fazem o uso das duas como ferramentas
complementares que, em coexistncia, podem ser facilitadoras para atingir os objetivos
estratgicos das organizaes.
Entende-se, portanto, que este trabalho apresenta-se como uma ferramenta eficaz
para verificar se as organizaes utilizam BPM como ferramenta complementar Governana
de TI. O modelo proposto, validado e aplicado ferramenta capaz de:
Mensurar se o entendimento dos conceitos e os pontos relevantes das
metodologias so compreendidos e aplicados;
Analisar o entendimento do alinhamento entre BPM e Governana de TI;
E, principalmente, analisar os indicadores do uso complementar das
metodologias para alcanar o sucesso dos negcios.

80

5.1

Contribuies da Pesquisa

Este trabalho contribui para a academia como base para estudos aprofundados
sobre o tema abordado, bem como para estudos e aplicaes do modelo para verificar
indicadores de alinhamentos entre Governana de TI e BPM em outros cenrios e ambientes.
Ainda, pode servir como base para a elaborao de uma estratgia ou um mtodo de utilizao
de BPM especfico para os processos da Governana de TI.
Contribui tambm para o mercado que, com o material apresentado, pode
compreender o alinhamento e tirar frutos na implantao da Governana de TI apoiados pelos
processos propostos pelo BPM, at mesmo simplificar a implantao das metodologias de
Governana de TI existentes.

5.2

Limitaes da Pesquisa

As limitaes deste trabalho permearam na dificuldade de acessos aos

respondentes. Como os dados de contato apresentados pelo BACEN so genricos ou
destinados a reas administrativas, acredita-se que pode ter acontecido tentativas de entrega
dos e-mails onde gestores de TI de instituies que no tiveram acesso aos convites de
participao.
Mesmo com a limitao apontada, a pesquisa apresentou um volume de respostas
satisfatrias para garantir uma segurana na apresentao da anlise dos resultados, das
discusses e das concluses apresentadas.

81

5.3

Sugestes Para Trabalhos Futuros

Existem alguns temas para trabalhos futuros que podem ser sugeridos aps este
trabalho. Seriam eles:
1. Avaliao de indicadores de alinhamento de Governana de TI e BPM em
cenrios diferentes, buscando peculiaridades dos ambientes;
2. Avaliao profunda das metodologias existentes para implantao da
Governana de TI, como ITIL, COBIT, entre outras, para apontar processos e
itens que pudessem ser supridos pelo BPM;
3. Proposio de um plano ou modelo de implantao de Governana de TI
utilizando as tcnicas propostas pelo BPM.

A pesquisa apresentada oferece formas de alcanar os benefcios esperados com a

aplicao das metodologias de Governana de TI e de BPM com um esforo otimizado, uma
vez que o alinhamento e a complementao entre Governana de TI e Gesto de Processos de
Negcio est comprovada, e com os itens de congruncia apontados.

82

REFERNCIAS

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87

APNDINCE A QUESTIONRIO DE PESQUISA

Bloco 01 - Caractersticas da Organizao / Respondente

1. Identificao da Instituio:
Nome da Instituio:
Cidade/Municpio:
Estado:
CEP/Cdigo Postal:
Endereo de email:
N telefone:
2. Identificao do respondente:
Nome:
Cargo:
Formao:
e-mail:
Bloco 2 - Percepo quanto aos conceitos e a utilizao da governana de TI
Bloco 2.1: Quanto entendimento da Governana de TI.
3. A Governana de TI garante da ligao entre o negcio e os planos de TI da organizao
5. A Governana de TI garante que os recursos de TI suportem o negcio e maximizem os benefcios
6. Com a Governana de TI a organizao gerencia os riscos da TI com responsabilidade e de forma
transparente
7. A Governana de TI de responsabilidade da alta administrao
8. Gerenciar a TI uma forma de operacionalizar a Governana de TI
Bloco 2.2: Quanto ao uso da Governana de TI na organizao.
9. A organizao possui iniciativas de Governana de TI
10. O programa de Governana de TI iniciativa da rea de TI da organizao
11. A rea de TI da organizao participa dos processos de deciso para definio das estratgias do
negcio
12. A organizao usa a TI apenas para suportar o operacional
Bloco 2.3: Quanto abrangncia da Governana de TI na organizao.
13. Existe um programa de implantao da Governana de TI contendo um portflio de projetos e
prioridades
14. A organizao conhece as decises devem ser tomadas para garantir a gesto e o uso eficaz da TI

88

15. Existe uma matriz de responsabilidade apontando quem so os envolvidos no processo de Governana
de TI
16. Os projetos de TI da empresa esto alinhados s estratgias organizacionais
17. A TI atua aumentando a eficincia operacional e reduzindo os custos da organizao
18. A TI aumenta a qualidade dos produtos e servios que so entregues ao cliente
19. A TI traz vantagem competitiva empresa

20. As informaes e sistemas so mantidas em segurana com o uso de uma infraestrutura de TI adequada
21. A empresa pode se assegurar que uma interrupo ou mudana num servio de TI ter um mnimo de
impacto nos negcios
22. Os riscos no uso da TI esto mapeados e so monitorados no dia-a-dia pela organizao

23. Os recursos de TI (hardware, software, pessoal) so adequados para suportar as aplicaes de negcios

24. Os investimentos em TI so otimizados para evitar desperdcio e garantir o alinhamento com o negcio
25. A organizao possui um processo formal de relacionamento e gesto de clientes e fornecedores
26. A TI possui objetivos e mtricas definidos a partir dos objetivos de negcio
27. Os processos e atividades de TI possuem indicadores de performance para acompanhar e garantir as
entregas
28. O oramento e o prazo dos projetos de TI tem seguido as estimativas planejadas
Bloco 03: Percepo quanto aos conceitos e utilizao do BPM
Bloco 3.1: Quanto ao entendimento do termo BPM
29. BPM uma abordagem sistemtica para anlise, redesenho, melhoria e gesto de um processo
especfico
30. BPM uma metodologia projetada para organizar, gerenciar e avaliar uma organizao baseadas em
seus processos centrais
31. BPM uma iniciativa focada em reduo de custos e aumento de produtividade de fluxo de trabalho e
processos especficos
32. BPM um conjunto de tecnologias que apiam a TI no desenvolvimento e monitorao dos processos
de workflow e aplicativos
Bloco 3.2: Quanto ao uso do BPM

89

33. A organizao possui iniciativas de Gesto de Processos

34. A organizao utiliza BPM em todos seus processos chave
35. BPM utilizado somente para desenho dos processos
36. Existe grupo formal responsvel por aes de BPM
37. As aes esto concentradas na equipe de TI
38. As aes so de um grupo ligado rea de negcios
39. As aes partem de um grupo multidisciplinar especifico de gesto de processos
Bloco 3.3: Quanto abrangncia do BPM na organizao.
40. Existe um plano e uma estratgia dirigida a processos dentro da organizao
41. Os processos da organizao so estruturados com responsveis, indicadores, sistemas e todos itens que
interferem nos processos
42. Existem processos de melhoria continua para os processos
43. Existe controle de verso para os processos
44. Existe um plano de gerenciamento de mudanas para os processos
45. Existe o monitoramento de processos e de seus indicadores para verificar se esto alcanando seus
objetivos
46. BPM usado para melhorar o desempenho de gesto dos recursos da organizao
47. BPM aplicado quando o objetivo reduo de custos e/ou aumento de produtividade
48. BPM aplicado quando necessrio melhorar a satisfao do cliente
49. Processos de anlise do negcio da organizao so adotados para compreender o escopo do negcio
como um todo
50. BPM utilizado para a melhoria da estrutura de gesto, coordenao e agilidade para mudanas na
organizao
51. BPM utilizado para atender necessidades de melhoria dos produtos existentes, criao de novos
produtos ou entrada de novas linhas de negcio
Bloco 04: Percepo do alinhamento de BPM a Governana de TI
Bloco 4.1: Quanto compreenso da existncia do alinhamento de BPM com Governana de TI
52. O planejamento de estratgia da gesto dos processos pode servir de base para o alinhamento proposto
pela Governana de TI

90

53. A cadeia de valor proposta na fase de estratgia de BPM aponta os mesmo processos que a Governana
de TI quer alinhar com seus processos
54. A entrega de valor ao cliente proposta pelo BPM semelhante busca pelo valor da TI proposta pela
Governana de TI
55. A modelagem de processos de negcio se preocupa com tcnicas, padres e habilidades necessrias
para os processos e estes itens so parte tambm de definies do Plano de TI proposto pela Governana de
TI
56. As fases de anlise e de desenho do BPM resultam em produtos que se assemelham com o Portiflio da
TI
57. A fase onde se definem indicadores e formas de medir o desempenho dos processos de negcio pode
abranger os indicadores dos processos da Governana de TI
58. A mensurao e acompanhamento dos processos baseada em indicadores a mesma para o BPM e para
a Governana de TI
59. A fase de transformao dos processos se assemelha fase de estrutura e operaes da Governana de
TI definindo o funcionamento do dia-a-dia e os processos de continuidade do negcio
Bloco 4.2: Quanto ao uso de BPM como complemento da Governana de TI

60. A organizao tem a viso que a Governana de TI formada por processos para atingir seus objetivos
61. A organizao compreende que os processos de TI que atendem ao negcio auxiliam no sucesso da
estratgia

62. A organizao entende que a entrega de valor da Governana de TI semelhante a proposta pelo BPM
63. O ciclo de vida de processos aplicado aos processos da Governana de TI dentro da organizao
64. A TI usa BPM para gerenciar os seus processos garantindo a entrega de valor da TI
65. A estratgia da Governana de TI usa BPM para identificar os processos principais e os que somente
do suporte ao negcio
66. A TI usa os conceitos de BPM para definir quem so os "donos" dos processos da TI na organizao
67. A organizao utiliza as praticas de BPM para buscar a Governana de TI

91

APNDICE B E-MAIL ENCAMINHADO PARA AS INSTITUIES

Para:
De:
Assunto:
Corpo:

[Email]
"fabriciopv@gmail.com via surveymonkey.com"
Convite para pesquisa sobre Governana de TI
A/C
Departamento
de

TI

ou

Comunicao.

Estou fazendo uma pesquisa para meu mestrado e necessito da sua participao nesta pesquisa.
Trata-se de uma avaliao sobre o alinhamento entre Gesto de Processos de negcio (BPM) e
Governana de TI. So aproximadamente 60 questes para marcar o grau de concordncia em
relao s afirmativas. Tempo mdio de resposta de 15 a 20 minutos.
O objetivo do trabalho : Analisar os indicadores de alinhamento de BPM com a Governana de
TI. Para isso estou propondo um modelo de mensurao do uso da metodologia de BPM em
instituies financeiras sob o ponto de vista de profissionais da rea de tecnologia de informao,
com foco na governana da TI.
Todo o trabalho tem o respaldo da FUMEC e todos os dados sero guardados em sigilo.
Veja no documento: http://dl.dropbox.com/u/45930656/carta_coordenador_mestrado.pdf
Segue
o
link
da
pesquisa
e
a
baixo
mais
esclarecimentos.
https://pt.surveymonkey.com/s/pesquisabpm2013
Fabrcio Vasconcellos
Aluno do mestrado profissional em sistemas de informao - Fumec
Av. Afonso Pena, n 3880 - 1 andar - B. Cruzeiro - Belo Horizonte / Minas Gerais
CEP: 30.130-009
Tel. (31) 3269 5230

Obs.: Mais detalhes da pesquisa:

1 - O bloco 01 no necessrio ser respondido caso a organizao no queira se identificar. Como
dito anteriormente, e apresentado na carta de coordenao, os dados sero mantidos em sigilo
total.
2 - Os blocos seguintes trata-se de uma escala de 1 a 5 onde o respondente ir dizer se concorda ou
no. Portanto no ter nenhum dado que comprometa as estratgias e os dados sigilosos da
organizao.
3 - Os dados sero utilizados como totalizadores de todos os respondentes e ser traado um perfil
geral apresentando como esto relacionando Gesto de processos de negcio com a Governana de
TI, pois existe uma congruncia sobre estes conceitos.
4 - O trabalho final no ir apresentar qualquer dado ou informao que identifique as instituies
respondentes. O resultado ser o cenrio brasileiro.
Agradecemos sua participao!
Ateno: Se no desejar receber nossos emails, clique no link abaixo e voc ser removido
automaticamente
de
nossa
lista
de.mala
direta.
http://pt.surveymonkey.com/optout.aspx

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APNDICE C CARTA DA COORDENAO DO MESTRADO