Quais so os elementos que

compem
o
processo
comunicacional e qual o
papel desempenhado por cada
um
Mensagem:
O
que
ser
transmitido.
Fonte: Quem emite a mensagem.
Codificador: Forma de receber e
processar
a
mensagem.
Canal: Meio atravs do qual
repassada
a
mensagem.
Decodificador:
Capacidade de
processar e decodificar facilitando
o entendimento da mensagem.
Receptor:
Quem
recebe
a
mensagem.
Feedback: Resposta a mensagem
com
argumentao
sobre
a
mesma.
Que se entede por filtro
mental e qual o seu efeito no
ato de ouvir
Filtro mental a capacidade de
restringir a mensagem emitida,
limitando o entendimento e a
compreenso
da
mensagem,
dessa forma o filtro mental realiza
um
bloqueio
alterando
o
entendimento e seu efeito no ato
de ouvir no permitir a
compreenso total limitando o
processo de comunicao. Isso
ocorre devido aos paradigmas,
crenas, preconceitos, valores e
percepo que esto presentes no
receptor
e
alteram
a
decodificao da mensagem de
maneira pessoal. A melhor forma
de superar o filtro ser emptico,
ou seja, colocar-se no lugar do
receptor e recriar a mensagem
de maneira a ser recodificada de
maneira que a mensagem seja
compreensvel a maneira deste.
Como minimizar as perdas e
distores provocadas pelos
intermedirios no processo
comunicacional
Fazendo o uso do Saber Ouvir,
perguntando quando no enterder
a mensagem e certificar-se do
entendimento
atravs
do
Feedback,
alm
disso

importante que seja tomado nota

das informaes, dar detalhes em
ordem, repetir a informao,
transmitir a informao devagar,
usar esboos e diagramas, dar
destaque a pontos importantes,
fazer uma rpida reviso do que
foi informado, usar se possvel
dois meios de comunicao e
para um nmero reduzido de
nveis.
Por que ouvir fundamental
no processo comunicacional
Porque ouvir a principal forma
de garantir a compreenso da
mensagem,
no
processo
de
comunicao
ao
ouvir
a
mensagem
realiza-se
a
decodificao da mensagem para
o entendimento da mesma. Sendo
a melhor forma de compreenso,
entretanto seu aprimoramento
pode ser realizado atravs do
Feedback.
O que comunicao
Comunicao uma comunho
onde gerada evoluo. A
comunicao natural e pode ser
problemtica se for realizada na

presena
do
medo
e
da
impossibilidade de ver a verdade.
O que comunho

EU SECRETO Conhecido pelo EU

e no conhecido pelo OUTRO, tem
um comportamento mascarado,
sem liberdade.

Por
via
de
um
ato
de
comunicao, experimentamos o
sentido de uma comunho com
aquele a quem nos dirigimos,
porque com ele passamos a ter
algo em comum.

EU
DESCONHECIDO

No
conhecido pelo EU e nem pelo
OUTRO.

Quais
os
objetivos
comunicao

Depende da nossa interpretao,

mas em geral a Crtica o
Feedback sem argumento.

da

Troca de experincias, observao

de fatos, observao do processo,
discusso, desenvolver percepo
do
processo
comunicacional,
identificar
barreiras
s
comunicaes e melhorar nossa
habilidade de comunicao.
Quais so as competncias em
comunicao
Conhecimento
do
campo,
observao
do
outro,
autoobservao,
diagnose
e
prescrio.
Quem
dirige
o
comunicacional

processo

o Receptor, pois se o Receptor

no receber a mensagem no
houve a mensagem.
Quais os melhores canais de
comunicao e qual o melhor
para Feedback
Jornal, cinema, rdio, circulares,
projeo,
quadro
de
avisos,
internet,
intranet,
reunies,
entrevistas,
murais,
videoconferncias, pesquisa de
opnio e caixa de sugesto. O
melhor aquele onde o Feedback
mais rpido.
Quais
so
comunicao

rudos

de

Sobrecarga de informaes, tipos

de
informaes,
fontes
de
informaes, localizao fsica,
distraes e defensiva.
Quais so os sinais de alerta
de
problemas
de
comunicao
Declnio do fluxo de informaes,
deteriorao
do
estado
de
esprito,
ambiguidade
nas
mensagens verbais, sinais noverbais, linguagem corporal e
sinais externos.
Comente sobre a Janela de
Johari.
EU ABERTO Conhecido pelo EU e
pelo
OUTRO,
tem
um
comportamento gratificante e
com total liberdade, quanto maior
melhor, mas depende do nvel de
maturidade.
Para
aumenta-lo
deve se ter um maior Feedback
para diminuir o EU CEGO e maior
exposio para diminuir o EU
SECRETO.
EU CEGO No conhecido pelo
EU, mas conhecido pelo OUTRO,
tem
um
comportamento
emprestado,
pois
troca
a
liberdade por um bem maior.

Qual
a
diferena
Feedback e Crtica

Quais so
rudos

as

entre

barreiras

ou

Falta de ateno o interesse,

negativismo, criao da fora de
resistncia, pois no h mudana
de
valores,
preconceito
ou
favoritismo,
linguagem
inadequada, prolixidade, pois h
demora em chegar na concluso,
monoplio
da
palavra,
irritabilidade
ou
impacincia,
descontrole emocional e falta de
senso de humor que gera um
ambiente altamente crtico.
Quais
as
comunicao

formas

de

Verbal oral ou escrita, jargo que

a forma de comunicao em
grupos profissionais, no-verbal
onde o corpo fala e
responsvel por mais de 50% da
comunicao, simblica atravs
de smbolos, paralingustica que
so maneiras ou sons que no
tem como ser escrito e sinais
espaciais que o uso do espao.
Qual a maior
comunicao

barreira

de

A maior barreira de comunicao

o Preconceito.
Qual a diferena
inferncia e fato

entre

Inferncia uma afirmativa sobre

o futuro que indica esperana,
predio e profecia. Algo alm dos
limites do que observou das
atitudes e motivos de outras
pessoas. O fato uma afirmativa
baseada no que v ou observa
com os seus sentidos.
Como diminuir as inferncias
Fazer mais perguntas, mudar de
idias mais cortesmente, no ficar
to
amolado
quando
as
expectativas falham, no ficar
tentado a insistir numa posio
apesar de novas evidncias, ser
mais flexvel, estar em condio
de fazer novos ajustes e remover
as
barreiras
s
boas
comunicaes.
Quais
so
os
cinco
componentes da Inteligncia
emocional
AUTOCONHECIMENTO

Capacidade de reconhecer e
compreender estados de esprito,
emoes, impulsos, bem como o
efeito desses aspectos sobre
outras
pessoas.
Tem
como
caractersticas
autoconfiana,
auto-avaliao
realista
e
capacidade de rir de si mesmo.

AUTOCONTROLE Capacidade de
se
controlar
ou redirecionar
impulsos e estados de esprito
perturbadores. Propenso a no
julgar e a pensar antes de agir.
Tem
como
caractersticas
a
confiana e integridade, bemestar na ambiguidade e abertura
para mudanas.
AUTOMOTIVAO Paixo pelo
trabalho por motivos que no
dinheiro ou status. Propenso a
perseguir objetivos com energia e
persistncia.
Tem
como
caractersticas forte impulso para
alcanar
objetivos,
otimismo
mesmo diante do fracasso e
comprometimento
com
a
empresa.
EMPATIA

Capacidade
de
compreender
a
constituio
emocional dos outros. Habilidade
para tratar as pessoas de acordo
com suas relaes emocionais.
Tem
como
caracterstica
a
habilidade para formar e reter
talentos,
sensibilidade
intercultural e atendimento a
clientes.
SOCIABILIDADE Competncia
para administrar e criar redes.
Capacidade de encontrar novos
pontos em comum e cultivar
afinidades.
Tem
como
caractersticas a eficcia para
liderar a mudana, persuaso e
experincia em construir equipes
e lidera-las.
Quais so
palavras

os

sentidos

das

INDICATIVO o que est no

dicionrio.
ESTRUTURAL

Depende
estrutura da lngua.

da

CONTEXTUAL
contexto.

Depende

do

CONOTATIVO
experincias.

Depende

de

Como
melhorar
comunicao

Melhorar
a
habilidade
de
transmitir
com
linguagem
apropriada, informaes claras,
ambiente
adequado, ateno,
canais mltiplos e face a face.
Melhorar a habilidade de escutar
de forma ativa, com empatia,
reflexo e Feedback.
Quais
as
habilidades
comunicao

em

Saber qual o objetivo, o pblico, o

canal adequado, a mensagem,
como codifica-la, como minimizar
barreiras,
assegurar
que
o
objetivo foi alcanado, observar o
comportamento de quem foi
afetado, quando e onde.
Qual o valor da diversidade
em uma equipe
As
equipes
com
grande
diversidade so eficazes quando
elevam ao mximo a sinergia das
diferentes
habilidades,
conhecimentos e pontos fortes
individuais de seus membros. A
sinergia o espirito de equipe, a
motivao, a estratgia, o foco, a
cooperao,
a
liderana,
a

organizao, o objetivo, um
resultado que no pode ser
explicado pela soma individual
dos esforos, o que torna a
sinergia a principal qualidade de
uma equipe. Os membros destas
equipes buscam pontos de vista
diferentes e aprendem uns com
os
outros,
valorizando
as
diferenas, pois quando uma
equipe composta por pessoas
de diferentes idades, formaes e
vivncias, ela rica de recursos,
pois
diferentes
percepes
enriquecem uma equipe.
Como
deve
agir
o
Gerente/Lder em cada estgio
de desenvolvimento (Ciclo de
Vida) de uma equipe
FORMANDO Deve definir a
estrutura da equipe, encorajar o
aprendizado
e
equilibrar
a
participao.
CRESCENDO Deve
gerenciar conflitos, estimular o
dilogo, facilitar a tomada de
deciso, proporcionar apoio e
ajustar o foco.
NORMATIZANDO Deve delegar
mais responsabilidade, encorajar
a expresso de ideias, desafiar a
equipe,
proporcionar
reconhecimento e pedir ajuda.
EXECUTANDO Deve sugerir
novas metas, testar suposies,
desenvolver
processos
de
autoavaliao e capitalizar o
conhecimento.
INVOLUINDO Deve diagnosticar
problemas, desenvolver e testar
solues, redefinir os objetivos e
iniciar uma nova curva.
TRANSFORMANDO - Deve reforar
comportamentos,
identificar
oportunidades, criar recompensas
e celebrar.
Qual o estilo de liderana
situacional E2 (Orientador)
Justifique sua resposta
Alta direo e muito apoio. O lder
E2 explica suas decises e prov
oportunidade para discusso. A
deciso do lder, mas h dilogo
e explicao. O lder E2 vende
suas ideias, explica suas decises,
clarifica, persuade e questiona.
De acordo com a Liderana
Situacional, quais so os
elementos que definem a
Situao
Os elementos que definem a
Liderana Situacional o Tempo,
Complexidade
da
Tarefa
e
Maturidade do Liderado. Estes
trs elementos vo orientar o lder
em
ser
mais
ou
menos
participativo ou diretivo.

em torno de 8 pessoas. Quanto

mais diferente so as pessoas,
mais sinrgica a equipe e se a
equipe no tiver conflitos no h
sinergia.
Quais so os tipos de equipes
e suas caractersticas
Equipe Potencial uma equipe
que pode ser altamente eficiente
e
possui
cobertura
de
conhecimento,
senso
de
comunidade e diversidade. Equipe
Real ou Altamente Eficiente
possui senso de propsito com um
objetivo
bem
definido,
comunicao aberta, confiana e
respeito mtuo com os membros
se tratando como parceiros,
liderana
compartilhada,
procedimentos
eficazes
de
trabalho, criao a partir das
diferenas e com criatividade,
flexibilidade
e
adaptabilidade
reagindo bem a mudanas e
aprendizagem contnua.
Explique as caractersticas
das
equipes
altamente
eficazes
SENSO DE PROPSITO Os
membros das equipes de alto
desempenho so seguros sobre a
razo da sua existncia. Eles
sabem o que esto fazendo e
porque isto importante. O lder
deve saber definir prioridades e
escolher pessoas e os objetivos
so alcanveis e difceis.
COMUNICAO
ABERTA

A
comunicao a base do trabalho
de equipe. Quando as pessoas
no expressam seus pensamentos
e sentimentos, as decises so
baseadas
em
informaes
incompletas.
Quando
os
problemas no so trazidos tona
e resolvidos, as equipes no
aprendem e no se aperfeioam.
CONFIANA E RESPEITO MTUO
A comunicao aberta e confiana
esto
inter-relacionadas.
A
confiana estabelecida a partir
da comunicao aberta e a
comunicao
aberta
exige
confiana.
Os
membros
de
equipes
altamente
eficientes
valorizam e oferecem apoio uns
aos outros. Eles dizem a verdade
uns aos outros, oferecendo um
feedback sincero e autentico. Eles
tem orgulho de fazer parte da
equipe.
LIDERANA COMPARTILHADA
Nas equipes reais a liderana no
imposta por status ou posio.
O lder atua como facilitador da
equipe. Diferentes membros da
equipe assumem a liderana
dependendo da tarefa a ser
desempenhada
e
das
necessidades da equipe. Todos os
membros so responsveis de
uma forma ampla pela eficcia da
equipe.

O que uma equipe

Equipe um pequeno nmero de
pessoas,
com
conhecimentos
complementares,
compromissadas com propsito,
metas
de
performance
e
abordagens comuns e pelos quais
se
mantm
mutuamente
responsveis. Uma equipe no
deve ter menos de 4 ou mais de
12 pessoas, pois difcil gerar
sinergia, a equipe ideal deve girar

PROCEDIMENTOS DE TRABALHO
As equipes de alto desempenho
possuem procedimentos eficazes
para reunir, organizar e avaliar
informaes. Elas encorajam a
criatividade, a inovao e a
exposio aos riscos, encarandoos como oportunidades.
CRIAO
A
PARTIR
DAS
DIFERENAS Ver as respostas
anteriores.

ADAPTABILIDADE E FLEXIBILIDADE
Para serem altamente eficazes,
as equipes devem reagir com
rapidez a um ambiente em
constante mudana como algo
desejvel
e
como
uma
oportunidade para reavaliar e
reestruturar suas posies. Os
membros das equipes de alto
desempenho
compartilham
responsabilidades
e
desempenham diferentes funes
quando necessrio.
APRENDIZAGEM CONTNUA As
equipes
altamente
eficientes
encorajam seus membros a correr
riscos e tomar decises e
aprender
com
isso.
Elas
encorajam o desenvolvimento de
seus membros e aceitam as
questes difceis e crticas ou
desafios.
Como deve
Feedback

ser

processo

de

Descritivo ao invs de avaliativo,

especfico ao invs de geral, compatvel
com as necessidades de ambos, dirigido
a comportamentos, solicitando ao invs
de imposto, oportuno e esclarecido.
Dando inteno de ser til e ajudar, trate
apenas o que deve ser mudado, faa
afirmaes na primeira pessoa do
singular e certifique-se que foi atendido.
Sempre pea, receba-o como auxlio,
evite ser defensivo, faa perguntas, oua
com ateno, pondere se voc deseja
mudar o seu comportamento, pea ajuda
e agradea.
Explique
os
estgios
desenvolvimento de equipes

de

So trs fases que se dividem em Fase I,

II e III. Na primeira fase se destaca o
Lder e o estgio de Formando onde h
uma equipe em potncial. Na segunda
fase h o Gerente e formada pelos
estgios de Crescendo, Normatizando e
Executando e na terceira fase se
destaca o Lder e os estgios so
Involuindo e Transformando. Abaixo
segue suas caractersticas:

FORMANDO Caracterizado por

excitao, expectativa, ansiedade
e questionamento.
CRESCENDO
Caracterizado
por
conflito, resistncia mudana,
defensividade, cime e tenso.
NORMATIZANDO Caracterizado
pelo
desenvolvimento
de
confiana
e
suporte,
responsabilidade compartilhada,
cooperao,
colaborao
e
comunicao.
EXECUTANDO Caracterizado por
alto nvel de desempenho, maior
conforto entre os membros da
equipe, confiana, otimismo e
criatividade.
INVOLUINDO Caracterizado por
perda de motivao, entusiasmo,
produtividade
e
desejo
de
excluso.
TRANSFORMANDO Caracterizado
por sentimentos positivos sobre o
trabalho de equipe, sensao de
tarefa realizada, retomada da
motivao e algum sentimento de
perda.
O que liderana
Liderana o trabalho com
pessoas a fim de alcanar
objetivos.
Os
lderes
no
controlam, eles tornam possveis
a ao dos outros. Quando os

lderes esto no seu auge eles

incentivam, inspiram tornam as
pessoas
capazes
de
agir,
encorajam e servem de exemplo.
Qual a diferena entre Gerente e
Lder
Os gerentes so pessoas que tomam as
atitudes de forma correta, alm disso,
trabalha com e atravs dos outros, para
alcanar metas. Os lderes so pessoas
que tomam as atitudes corretas, alm
de em qualquer tempo influencia o
comportamento do individuo ou grupo,
independente da razo.
Comente sobre
dos lderes

o comportamento

As necessidades so hierrquicas e
quando satisfeita no mais motivadora.
O poder de liderana pode ser coercivo,
recompensador e de conexo e so
eficazes
para
equipes
de
baixa
maturidade. O poder tambm pode ser
legtimo e pode ser usado independente
da maturidade da equipe. O poder
tambm pode ser de informao,
referncia e de especialista e so
eficazes
para
equipes
de
alta
maturidade. O comportamento do lder
quando voltado para tarefa organizam e
definem os papis de membros de sua
equipe e explicam o que, onde, quando e
como as tarefas devem ser executadas.
Quando voltado para o relacionamento o
comportamento de facilitador e de
comunicao bi-lateral de um lder para
executar tarefas especficas.
Quais so os estilos de liderana
E1 Alta direo e pouco apoio. Prov
claras instrues e supervisiona a
performance. A deciso do lder. O lder
E1
define,
supervisiona,
direciona,
estrutura as tarefas e controla.
E2 Ver perguntas anteriores.
E3 Pouca direo e muito apoio.
Compartilha
idias
e
age
como
facilitador na tomada de deciso. A
deciso do lder e do seguidor ou do
seguidor encorajado pelo lder. O lder E3
participa,
encoraja,
colabora,
compromete e compartilha as ideias.
E4 Pouca direo e pouco apoio.
Delega responsabilidade pela deciso e
implantao. A deciso do seguidor. O
lder E4 delega, observa, monitora e
ouve.
Quais os tipos de Seguidores
M1 Incapaz e Inseguro. O seguidor M1
tem baixa capacidade e baixa confiana.
M2 Incapaz e seguro. O seguidor M2
tem um maior conhecimento, aumento
de confiana e curioso.
M3 Capaz e Inseguro. O seguidor M3
tem conhecimento, apreensivo, flata
confiana pessoal e entusiasmo.
M4 Capaz e seguro. O seguidor M4 j
tem expertise, confiante, motivado e
tem senso de propriedade.
Explique
os
ciclos
desenvolvimento e regressivo

de

O ciclo de desenvolvimento encoraja os

indivduos ou grupos a assumirem
responsabilidades. A abordagem deve
reduzir
estrutura,
aumentar
a
responsabilidade e o relacionamento.
Depois de M2 e M3 comea a diminuir o
comportamento base relacionamento e
demonstrar confiana e empowerment.
No ciclo regresso M3 ou M4 comeam
demonstrar ineficincia e o lder deve
mudar o estilo, pois aptido e estilo no
so constantes, indivduos e equipes
flutuam entre aptides em funo de
circunstancias e influencias internas e
externas.
Porque mudar o estilo
Aptido dos seguidores e seu estilo
natural de liderana no combinam,

obteno de resultados, mudana na

performance rpida, deteriorando ou
melhorando, E1 e E2 no so efetivos
para qualquer situao. Quem determina
o estilo de liderana o seguidor e no o
lder, os melhores resultados so
alcanados quando o estilo de liderana
adaptado ao nvel de maturidade dos
seguidores e liderana no uma cincia
exata. Lderes tem que usar sua
capacidade de julgamento.

E1/E3 Caracteriza por tratar maus

profissionais com superviso, coao e
punio, bons profissionais s precisa, de
suporte socioeconmico. Eficiente para
seguidores M1 e M2 e d habilidade em
situaes de crise. Ineficiente com
delegao,
seguidores
M3
e
M4
permanecem
psicologicamente
dependentes, tende a tratar M3 e M4
como M2 e M1, pode fazer seguidores
M4, M3 e M2 regredirem para M1.

Quais so os pares de estilos

predominantes de liderana.

E1/E4 Caracteriza por tratar seguidores

competentes como E4 ou incompetentes
como E1,
no h outra alternativa.
Eficiente em interveno em crises,
controle e capaz de efetuar intervenes
disciplinares.
Ineficiente
no
desenvolvimento e provoca confuso nos
seguidores.

E1/E2 Caracterstica de novos gerentes

em reas que so conhecidas. Eficincia
em situaes de crise quando tempo
um recurso escasso, presso para
produo e seguidores M1 e M2.
Ineficiente com seguidores M3 e M4,
dificuldade de promover e incapaz de
desenvolver todo o potencial dos
seguidores.

E2/E3 Caracteriza gerentes novos e o

estilo mais comum. Eficiente com
seguidores M2 e M3. Ineficiente com
novos seguidores, grupos imaturos,
delegao
e
com
problemas
disciplinares.

E2/E4 Caracteriza insegurana, a

menos
de
provendo
direo
e
desenvolvendo
relao
interpessoal,
mnima participao e criao de
confiana.
Eficiente
com
grupos
maduros. Ineficiente na direo de
pessoal mais novo e efetiva delegao.

Identificao
de
oportunidade,
pensamento criativo, ponto de vista
conflitantes,
diversidade
de
pensamentos, discusso aberta, partilha
de ideias e insights, respeito por valores
e idias, tendncia ao desacordo e
mentalidade de trincheira.

E3/E4 Caracterstica de executivos e

gerentes experientes, que usualmente
tem seguidores M3 e M4. Eficiente com
seguidores maduros. Ineficien te em
estruturar e prover direo constante e
com novos seguidores.

Quais os bloqueadores da Sinergia

Quais
as
caractersticas
Mentalidade de trincheira

da

Objetivo
comum,
interdependncia,
gerencia participativa e empowerment,
ou seja, tomar decises e implementar.
Quais as caracterstica do Espirito
de Equipe

Esforos independentes, falta de desafio

comum, prazer no trabalho isolado,
medo de no sair nada em conjunto, no
entricheiramento e sensao de ameaa.
Descreva o processo Sinrgico
1 Objetivo comum Interao
2 Interdependncia Entendimento
apreciativo
3 Gerencia Participativa Integrao
4 Empowerment Implementao.