A INFLUNCIA DAS NOVAS TECNOLOGIAS NO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL
INTRODUO
A globalizao e o avano tecnolgico trouxeram inmeros obstculos para as
organizaes.
As empresas esto inseridas em um ambiente altamente competitivo e turbulento, que se
transforma a todo instante com uma velocidade alucinante, exigindo das empresas um
sistema de informao gil que acompanhe o ritmo das transformaes. A busca por
competitividade, atravs de reduo de custos e ganhos de produtividade, est fazendo
com que as organizaes procurem por inovaes tecnolgicas que permitam uma
vantagem competitiva.
O impacto das novas tecnologias nas organizaes tem sido um dos principais focos de
estudo dos pesquisados nos ltimos anos devido a sua rpida disseminao no ambiente
empresarial e grande repercusso na sociedade, a qual recebe suas influncias.
IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIA NO TRABALHO
Os impactos das novas tecnologias sobre o trabalho realizado nas empresas podem ser
percebidos como mudanas em diversas variveis, como:
- Contedo e natureza das tarefas;
- Skill requeridos;
- Presses e ritmo de trabalho;
- Interao entre os operrios;
- Quantidade de operrios;
- Distribuio e localizao dos operrios;
- Horrios e durao das jornadas;
As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam de utilizar mtodos
manuais e passam a eletrnicos ou utilizao de escritrios virtuais, geram reaes
comportamentais como resistncias e medos. Em relao s habilidades do trabalhador,
os impactos podem ser de maior ou menor grau, dependendo do ramo da empresa,
porm todos os trabalhadores devero sofrer os impactos da tecnologia.
Mudanas Organizacionais Causadas por novas Tecnologias
Podemos citar vrias mudanas causadas por novas tecnologias, tais como:
- as organizaes tornaram-se mais enxutas;
- a qualidade de produtos e servios melhorou;
- a eficincia nas tarefas aumentou;
- o nmero de empregados diminuiu;
- o custo operacional reduziu;
- os riscos de acidente de trabalho diminuram;
- e vrias outras.
Muitas vezes, a empresa se v em situaes diante das quais tem que decidir:
se usa ou no uma nova tecnologia; ou
qual delas a mais adequada, se j decidiu usar e existem vrias alternativas.
So muitos os motivos que levam uma empresa a decidir por uma nova tecnologia, entre
eles podemos citar:

- o custo operacional;
- aumento da fatia de mercado e consequente ampliao de sua receita;
- melhoria da qualidade dos produtos ou servios;
- proteo ao trabalhador.
O profissional de OS&M pode ajudar nessas decises junto diretoria.
Influncia da tecnologia no trabalho
Um dos aspectos importantes do desenvolvimento tecnolgico foi o desenvolvimento da
Tecnologia da Informao (TI). Segundo Rodrigues (1988): Tecnologia da informao
o processamento da informao e comunicao integrada atravs de equipamentos
eletrnicos.
A tecnologia da informao faz com que as empresas tenham uma comunicao interna
e externa mais eficaz. Existem vrios sistemas que tornam isso possvel. So eles:

Cdigo de Barras uma etiqueta afixada no produto a qual possui um cdigo

em forma de barras. Ele lido por uma leitora ptica e identificado.
EDI (Electronic Data Interchange) - um sistema de transmisso de dados muito
importante para vendas. O vendedor pode, por exemplo, consultar estoques em
tempo real para ver se h mercadoria disponvel.
ERP (Enterpise Resource Planning) - um sistema que integra todas as
atividades da organizao, fazendo com que as informaes tenham um trfego
mais rpido e confivel, tornando mais gil o processo de tomada de decises.
WMS (Warehouse Management System) - um sistema de Gerenciamento de
Armazm. Integra e processa informaes de localizao de material, controle e
utilizao da capacidade produtiva e emite relatrios para a gerncia.
RFID (Raio Frequency Identification) - uma coleta automtica de dados.
Coloca-se um transmissor dentro do produto e ele pode ser identificado como no
cdigo de barras.
GPS (Global Positioning System) - utilizado para monitorar um objeto
enquanto ele se move.
VNI (Vendor Managed Inventory) - uma importante ferramenta para a
empresa de uma cadeia de suprimentos. Ajuda muito quem trabalha no sistema
JIT (Just in time), pois o fornecedor identifica as necessidades do cliente e envia
os produtos no momento certo.
No campo da logstica, as novas tecnologias trouxeram vrias contribuies em
equipamentos, como:
Equipamentos de elevao e transferncia mais modernos fazem com que se
possam arrumar produtos em espaos menores;
Automao de sistemas de correias transportadoras aumenta a velocidade de
deslocamento e da separao de produtos;
Guindastes de vrios tipos;
Elevadores e trans-elevadores;
Ponte rolante, e outros.
Nvel de emprego
As evidncias relativas reduo do nmero de empregos devido automatizao de
tarefas so contraditrias. As novas tecnologias podem gerar desemprego e, ao mesmo
tempo, novas oportunidades que equilibram os empregos perdidos at certo nvel.

Outra questo o aumento na produo proporcionado pela nova tecnologia,

minimizando a questo do desemprego, porm um aspecto vlido, o nvel de emprego
preocupa toda a sociedade e varia de setor para setor e empresa para empresa.
Estrutura organizacional
A tecnologia pode alterar profundamente as estruturas organizacionais, provocando
mudanas desde a forma de administrao at o layout da empresa. Um discusso
importante seria se estas mudanas nas estruturas seriam de baixo para cima ou de cima
para baixo.
Sobre o impacto da Tecnologia de Informao na estrutura e processos organizacionais,
Rodrigues (1988), destaca feitos principais:
- Alterao no processo de trabalho, onde certos tipos de tarefas diminuem ou cessam,
criando-se outros. Ex.: datilografia / digitao;
- Alterao na estrutura organizacional, eliminando postos de superviso e criando
postos de nvel de gerncia;
- Mudana no perfil da mo-de-obra, exigncia de novas especializaes, habilidades e
qualificao;
- Burocratizao da organizao em funo da grande quantidade de informao, o que
aumenta o nmero de relatrios, procedimentos e rotinas. A TI apresenta carter de
padronizao e normatizao organizacional;
- Favorece a centralizao das decises na direo, diminuindo a influncia da gerncia
mdia, devido a integrao entre os departamentos proporcionada pelo sistema. Assim
as informaes esto disponveis direo de maneira rpida e precisa sem a
necessidade de intermedirios;
- Diminuio dos nveis de superviso, onde a prpria mquina estabelece o ritmo de
trabalho e controla os subordinados registrando produo, erros, horas paradas, etc.
Gerenciamento
As novas tecnologias exigiro novas formas de gerenciamento, provocando mudanas
nas gerncias, centralizando ou no o poder, diminuindo a superviso, etc.
COOPERAO E REDES DE EMPRESAS

INTRODUO
O tema redes de cooperao tem sido foco de crescente preocupao nos debates
acadmicos e empresariais. Embora no se constitua em uma ideia recente, visto que o
conceito de rede empregado na teoria organizacional desde o comeo do sculo XX, a
unio de empresas com o objetivo de obter solues coletivas vem recebendo maior
ateno de estudos e prticas organizacionais nas ltimas dcadas. O propsito central
das redes reunir atributos que permitam uma adequao ao ambiente competitivo em
uma nica estrutura, sustentada por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que
possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas
associadas.
As redes de empresas apontam uma nova direo para o enfrentamento das presses
competitivas, na qual as conexes entre os agentes [...] constituem uma reflexo e um
reconhecimento da interdependncia, de forma oposta autonomia postulada pela teoria
clssica da firma (THORELLI, 1986, p.41). Os resultados competitivos obtidos
coletivamente so elementos importantes para a delimitao do conceito de rede
interorganizacional. Com base neles, pode-se defini-la como [...] arranjos propositais

de longo prazo entre distintas, porm relacionadas, organizaes lucrativas que

permitem a essas firmas ganhar ou sustentar vantagens competitivas frente a seus
competidores fora da rede.
A crescente relevncia que o tema redes vem adquirindo no Brasil, tanto na rea
acadmica quanto na empresarial, instigou o presente estudo, com vistas a identificar e
mensurar os principais ganhos competitivos proporcionados pelas redes de cooperao
s empresas associadas. Nesse sentido, optou-se pelo estudo do Programa Redes de
Cooperao (PRC) do Governo do Estado do Rio Grande do Sul por aglutinar grande
nmero de redes com estruturas organizacionais similares. Alm disso, a amplitude de
participantes do PRC permitiu que a pesquisa tivesse uma nfase quantitativa sobre o
impacto da cooperao na competitividade das empresas. O mtodo da anlise conjunta
foi adotado por possibilitar a mensurao dos ganhos competitivos das empresas
envolvidas em diferentes segmentos e, alm disso, permitir tambm a hierarquizao de
cada um desses ganhos por ordem de importncia.
Para alcanar o objetivo proposto, o artigo est estruturado da seguinte forma: inicia-se
com uma reflexo sobre as redes de cooperao e seus ganhos competitivos; logo aps,
apresenta-se uma sntese da metodologia utilizada na pesquisa. Na sequncia, analisase, em linhas gerais, o PRC. Em seguida, so apresentados os principais resultados e, ao
final, destacam-se as implicaes decorrentes e as consideraes finais da pesquisa.
Ganhos competitivos das empresas em redes de cooperao
Os resultados da cooperao de empresas em redes representam um dos principais focos
de ateno dos estudos sobre as relaes interorganizacionais. Apesar de no estarem
diretamente preocupados com o impacto desses resultados na ampliao da capacidade
de competio das empresas, diversos estudos demonstraram ganhos em termos de
obteno de recursos (PFEFFER e SALANCIK, 1978) e diminuio de custos
(WILLIAMSON, 1985), entre outros. A ideia da cooperao em rede como forma de
gerar e obter diferenciais para potencializar a capacidade de competio das empresas
emergiu ao final da dcada de 1990, por meio das pesquisas de Human e Provan (1997).
Partindo de pesquisas anteriores, os autores propuseram-se identificar os diferentes
resultados possveis de serem obtidos por meio de redes.
No obstante, ao compararem os resultados das empresas associadas com os de suas
concorrentes, estabeleceram a ideia de que a participao em redes de cooperao pode
ser entendida como um instrumento de ganhos de competitividade para empresas de
menor porte.
Em decorrncia da percepo de que a cooperao gera ganhos competitivos para as
empresas, governos e entidades privadas ao redor do mundo, instituram polticas de
promoo e apoio de iniciativas de redes. No Brasil, o PRC uma das experincias mais
duradouras, que fomenta, desde 2000, no Rio Grande do Sul, a gerao de um amplo e
variado conjunto de redes de cooperao. Por seu xito, a poltica tornou-se foco de
pesquisas e estudos de caso acerca dos ganhos competitivos das empresas participantes.
Escala e poder de mercado
Esse fator definido como os ganhos obtidos em decorrncia do crescimento do nmero
de associados da rede, ou seja, quanto maior o nmero de empresas, maior a capacidade
da rede em obter ganhos de escala e poder de mercado. A associao a uma rede
proporciona economias de escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter,
entre outros diferenciais, maior poder de negociao com seus fornecedores e parceiros

(CAMPBELL e GOOLD, 1999) e maior possibilidade de gerar marcas com

reconhecimento e de obter amplitude na exposio pblica
(LORENZONI e BADEN-FULLER, 1995). Os ganhos de escala e de poder de mercado
permitem s redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relaes econmicas e
possibilitam a realizao de acordos comerciais em condies exclusivas (WAARDEN,
1992).
Considerando que, entre as principais razes para o xito das grandes empresas, est o
uso deliberado do controle de mercado (PERROW, 1998) e que as empresas de menor
porte no conseguem usufruir dessa vantagem (BEST, 1990), a formao de redes
desponta como uma real possibilidade para as pequenas e mdias empresas (PME)
ampliarem seu poder de mercado.
Ao participar de uma rede, as empresas passam a ser percebidas com distino em sua
rea de atuao, alm de receber maior crdito e reconhecimento por parte do pblico,
garantindo maior legitimidade nas aes empresariais e redimensionando a importncia
da empresa em seu contexto institucional (DIMAGGIO e POWELL, 1983). Alm disso,
surgem possibilidades para o estabelecimento profcuo de relacionamentos com [...]
universidades locais, grandes fornecedores e agncias estatais que as pequenas firmas
individuais no poderiam estabelecer (HUMAN e PROVAN, 1997, p.383).
Acesso a solues
Parte dos problemas enfrentados por uma empresa de pequeno porte pode ser superada
pelo desenvolvimento de solues a partir da rede na qual ela se insere. Servios de
garantia ao crdito, prospeco e divulgao de oportunidades, bem como auxlio
contbil e tcnico-produtivo (BEST, 1990) podem ser internalizados pelas redes para
minimizar os obstculos impostos s empresas. As redes de cooperao tambm podem
suprir as necessidades de capacitao de seus associados por meio de treinamentos e de
consultorias, pois elas tm melhores condies de identificar fragilidades comuns e
encontrar solues coletivas.
Paralelamente, as redes podem desenvolver sistemas de informao para a disseminao
eletrnica de solues entre seus associados (ROCKART e SHORT, 1991). Assim, esse
fator diz respeito a todos os servios, produtos e infraestrutura disponibilizados pela
rede para o desenvolvimento de seus associados.
As solues disponibilizadas pelas redes de cooperao tambm assumem a forma de
infraestrutura e de apoio s aes de maior amplitude, facilitando aes individuais dos
associados. Essa infraestrutura coletiva materializa o sentido dos envolvidos em
pertencer ao grupo (OLSON, 1999), fortalecendo seus vnculos e conectando-os mais
intensamente rede
(HANDY, 1997). Por fim, importante que os associados percebam o jogo de soma
positiva que ocorre nas relaes em rede para que a infraestrutura coletiva se torne uma
soluo vivel.
Por exemplo: abrir mercado em outro pas por si s justifica a presena de minha
empresa na rede, mesmo que minhas vendas para esse pas tenham sido menores do que
as das outras empresas da rede (BALESTRO, 2004, p.63).
Aprendizagem e inovao
As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes modos. Podem, por
exemplo, se dar por meio da interao e das prticas rotineiras de colaborao
(POWELL,

1998), do desenvolvimento de competncias e de habilidades coletivas, ou mesmo por

meio de processos conjuntos de adaptao s exigncias socioeconmicas (KRAATZ,
1998). A cooperao nas redes permite que as empresas envolvidas acessem novos
conceitos, mtodos, estilos e maneiras de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o
desenvolvimento de seus negcios (BEEBY e BOOTH, 2000). Ela tambm pode
ensinar as companhias a mudar seu approach organizacional (POLT, 2001, p.319). Na
viso de Wildeman (1998), esse o chamado aprendizado horizontal da cooperao. O
aprendizado vertical , por sua vez, uma segunda possibilidade das redes, ocorrendo
pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de competncias dos
parceiros dentro de uma cadeia produtiva (PHAN e PERIDIS,
2000). Em outras palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participao
associativa em comunidades e requer diferentes tipos de organizaes e de prticas
organizacionais para o acesso a essas comunidades (POWELL, KOPUT e SMITHDOERR, 1996, p.142).
Paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos tecnolgicos,
elementos fundamentais do atual paradigma competitivo, esto cada vez mais
dependentes da estruturao de arranjos colaborativos e das redes entre empresas
(ARAJO, 2000). As redes de cooperao possibilitam o desenvolvimento de
estratgias coletivas de inovao e apresentam a vantagem de permitir o rpido acesso
s novas tecnologias por meio de seus canais de informao. Acentuando a amplitude
da informao, elas criam as condies para promover inovaes, conjugando diferentes
lgicas e novas combinaes de informaes (POWELL,1987, p.81). Outro ganho em
termos de inovao a reduo da lacuna entre a concepo e a execuo das
atividades, j que nas redes de cooperao todos esto habilitados a inovar (PERROW,
1992). Por ltimo, h o benefcio da aproximao entre as empresas associadas, que
facilita a partilha de ideias e elimina preconceitos como [...] a sndrome do noinventado-aqui, em que inovaes e ideias so rejeitadas porque no foram criadas e
desenvolvidas internamente (LORENZONI e BADEN-FULLER, 1995, p.151). Por
tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao constituem-se em ganhos das redes
de cooperao. Assim, define-se aprendizagem e inovao como o compartilhamento de
ideias e de experincias entre os associados e as aes de cunho inovador desenvolvidas
em conjunto pelos participantes.
Reduo de custos e riscos
Esse fator refere-se ao benefcio de dividir entre os associados os custos e os riscos de
determinadas aes e investimentos que so comuns aos participantes. Como qualquer
outra organizao, as empresas associadas em redes de cooperao possuem custos
internos e externos, inclusive para o estabelecimento, a manuteno e o gerenciamento
de suas interdependncias (EBERS e GRANDORI, 1997). Embora no seja possvel
elimin-los por completo, a formao de redes reduz sensivelmente a incidncia de
custos entre os associados.
Isso pelo fato de que uma empresa que participa de uma rede [...] pode incorrer em
custos menores porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de
eficincia) de suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter
(JARILLO, 1988, p.35).
Portanto, a cooperao em rede, dando suporte ao empreendimento de aes conjuntas,
permite a reduo de custos diversos, tais como os de produo, de transao, de
informao e de resoluo de conflitos (EBERS e GRANDORI, 1997). Outro benefcio
da cooperao s empresas associadas tornar vivel o compartilhamento dos riscos de

aes complexas entre todos os participantes, dividindo os custos e os resultados dos

esforos coletivos (EBERS,1997).
Por conseguinte, a reduo de custos e riscos um dos principais elementos
motivadores da cooperao em rede (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004). Uma das
maneiras de alcanar tais ganhos por meio da complementaridade (RICHARDSON,
1997). Trata-se de um elemento crucial, pois a complementaridade permite a criao de
redes desenhadas para lidar com situaes complexas (MILES e SNOW, 1986). Em
outras palavras, as redes facilitam o desenvolvimento de relacionamentos que habilitam
o acesso a recursos no-existentes na empresa e tambm sua combinao com aqueles
disponveis na rede (KAY, 1998). Atravs desses relacionamentos com as outras partes,
recursos e atividades tornam-se disponveis e podem ser mobilizados e explorados pela
organizao no sentido de melhorar o prprio desempenho. Como h inmeras
dificuldades para a gerao de recursos em uma empresa, e dificuldades ainda maiores
para sua aquisio externamente, a adoo de alternativas hierarquia e ao mercado
torna-se a opo mais atrativa. Por tudo isso, entende-se a complementaridade de
recursos entre os parceiros como um dos principais benefcios da cooperao em redes.
Relaes sociais
O acmulo de confiana e capital social por um determinado grupo de pessoas
potencializa a capacidade individual e coletiva por meio de prticas colaborativas.
Dessa forma, um dos grandes benefcios das redes de cooperao sua capacidade de
proporcionar, em seu interior, as condies necessrias para a emergncia da confiana
e do capital social. O fator relaes sociais diz respeito ao aprofundamento das relaes
entre os indivduos, ao crescimento do sentimento de famlia e evoluo das relaes
do grupo para alm daquelas puramente econmicas. De acordo com Perrow (1992), a
organizao de empresas em rede configura-se como a forma organizacional mais
indicada a gerar relaes sociais profcuas, por possibilitar experincias de auxlio
mtuo, por abrir espaos para a ocorrncia de contatos pessoais entre os empresrios e
por permitir a discusso franca e aberta tanto dos problemas quanto das oportunidades
que envolvem os negcios dos participantes.
Outro ponto positivo das relaes sociais diz respeito limitao do oportunismo, visto
que um indivduo egosta pode receber os benefcios do altrusmo de outro e no arcar
com os custos de ser generoso em retribuio. Na literatura econmica, as diferentes
prticas oportunistas so combatidas por meio de salvaguardas contratuais ou do
controle burocrtico institudo pelas estruturas hierarquizadas.
Contudo, os elevados custos e a reduzida eficincia transformam esses controles
burocrticos em novos problemas. As redes de cooperao constituem uma alternativa
para a reduo das aes oportunistas sem os custos burocrticos e contratuais. Essa
caracterstica das redes proporcionada tanto pelas salvaguardas endgenas, geradoras
de presses sociais em prol da manuteno dos relacionamentos, quanto pelo risco da
perda dos ganhos coletivos, em decorrncia de sanes ou de excluso da rede. Assim, o
custo do comportamento oportunista maior para as empresas associadas em redes de
cooperao.
GESTO POR PROCESSOS: UMA VISO SISTMICA DA ORGANIZAO
O conceito da gesto por processos no novo na maior parte das organizaes surge
precisamente para melhorar o funcionamento das organizaes, obter melhores
resultados e satisfao dos seus clientes.

GESTO DE PROCESSOS
Gesto de Processos que um conjunto de metodologias e ferramentas que objetivam
avaliar, aperfeioar e monitorar os processos empresariais, visando a sua integrao,
melhoria contnua e, consequentemente, a eficincia e eficcia de custos e a satisfao
dos seus clientes.
A organizao consiste em um ciclo de atividades planejadas e ordenadas que precisem
ser controladas por um gestor com viso de mercado e disponibilidade para inovar os
processos realizados. No mundo globalizado o fator cliente se modifica constantemente
e a empresa deve estar atenta s novidades tecnolgicas, preparar a sua equipe para
desenvolver as tarefas estabelecidas e caso necessrio fazer um redesenho de sua
estrutura para o melhor desempenho e agilidade no alcance de seus resultados. O
redesenho compreendido em seis etapas fundamentais para o processo: encomendar o
produto, esboar o processo, mapear os fluxos de trabalho, redesenhar o processo,
verificar e testar; testa e verificar, implementar e padronizar. Desta forma a empresa
estar sempre apta a atender as variaes e as necessidades que o mercado exige.
Gesto de processos segundo Cury, um conjunto de atividades do incio ao fim que
juntas criam um valor para o cliente, ou seja, a melhoria de maneira gradual
executadas na administrao na tomada de decises.
Ao escolher um processo a ser desenvolvido na organizao preciso envolver todas as
atividades considerando um nico processo que podem se dividir os macro-processos
em processos e sub processos. Quando se define o nvel do processo se divide em sub
processos na sequncia das atividades, se no houver sub-processos segue direto ao
processo considerando os elementos bsicos ou crticos: Objetivos a serem alcanados;
Recursos disponveis e processos existentes que devem ser alinhados com a estratgia
global por meio da eficincia e da eficcia. Depois de escolhidos quais devem ser os
objetos de melhoria passamos a fase de redesenho do processo que dever compreender
o que o processo, mapear fluxo de trabalho e aprimorar fluxo de trabalho nos
processos. Para a compreenso desses processos indispensvel um levantamento
completo do que acontece com as diversas atividades.
Para ter uma estrutura do redesenho de processos preciso seguir seis passos bsicos
que so:
Encomendar os produtos o passo inicial para se colocar no lugar do cliente (externo e
interno) procurando vender o seu produto transmitindo segurana.
Esboar o processo seguir a sequncia das atividades desde o pedido inicial at a
entrega do produto final para obter uma melhor noo das sequncias das atividades
desenvolvidas, ou seja, detalhar passo a passo as tarefas reunindo cpias de todos os
formulrios o que dar uma ideia de trabalho burocratizado e padronizado.
Mapear fluxos de trabalho a representao das reas dos processos por meio de post-it
que deve ser checado quanto a compreenso colocado em um quadro em sequncia
permitindo que os fluxos do trabalho apaream a partir do posicionamento.
Redesenhar o processo a simplificao as atividades desnecessrias visualizadas no
processo mapeado.
Verificar e testar, testar e verificar receber comentrios a respeito deste redesenho de
todos os envolvidos no processo tais como: pessoal, fornecedores e clientes como
feedback e expor em um quadro.
Implementar e padronizar preciso exigir a participao dos clientes para ser concludo
a implementao de um novo processo, pois segundo Ball recomenda algumas

estratgias como: elaborar um quadro de implementao baseado no plano de ao, para

se pode acompanhar a coerncia do processo; Manter um nvel de registros na
implementao, que dever conter: o fluxograma do processo original e o fluxograma
do processo redesenhado: _ O quadro de aes; e comentrios de colegas e de clientes
aps a implementao; Desenvolver as melhores listas de implementao; Cuidados
com o cliente: envolvendo qualidade, custo e entrega; Atender s necessidades dos
cliente e preparar o prximo esboo de redesenho.
A partir dos itens acima se pode avaliar que as empresas que adotam a gesto de
processos empresariais: cliente, produto e fluxo do trabalho so aquelas que possuem
viso sistmica as chamadas organizaes horizontais que se importa com todos os
processos, procurando atender o mercado consumidor altamente competitivo e
globalizado. Ao inverso da viso tradicional, viso vertical de uma organizao, onde os
gerentes no compreendem com detalhes os seus negcios, de como os seus produtos
eram produzidos e distribudos devendo isso a uma viso defeituosa da organizao,
pois quando eles eram solicitados a falarem de seus negcios, eles se reportavam aos
organogramas. O que nos deixa claro que a diferena da cultura da organizao
influncia no resultado.
GESTO POR PROCESSOS - Os benefcios e vantagens do uso de uma metodologia
testada e aprovada em pequenas, mdias e grandes organizaes
A METODOLOGIA PCMA inclui os seguintes passos:
(P) - Planejamento: Mapeamento e fluxograma dos processos crticos de produo,
logstica, vendas e administrativos, estabelecendo o planejamento operacional, os
procedimentos, atribuies e responsabilidades. Planos de ao.
(C) Controle: definio dos itens de controle com sistemas de registros, medies e
codificao.
(M) Monitoramento: do desempenho com medio dos processos, anlise de no
conformidades, cumprimento de metas, etc.
(A) Avaliao: atravs de brainstorming, diagrama de causa e efeito, plano de ao,
retorno financeiro, etc.
Alguns dos inmeros benefcios da Gesto por Processos so:
- Simplificao das atividades;
- Reduo de tempo de ciclo;
- Reduo de Retrabalho;
- Aumento da satisfao do cliente interno;
- Eliminao de atividades que no agregam valor;
- Melhoria da qualidade;
- Foco na cadeia de valor.
As organizaes funcionam como um sistema que interage com diversas partes imersas
em um ambiente complexo de constantes mudanas sociais, polticas, econmicas e
ambientais no mercado onde atua. As empresas tm buscado a maneira mais eficiente
para adaptar-se a essas mudanas e manter-se competitivamente atuando.
Situaes como estas fazem com que muitos administradores busquem novos recursos e
tcnicas para mant-las de acordo com as demandas do mercado e agregar valor aos
seus produtos e servios gerando a satisfao de seus clientes.

A abordagem por Processos ou Gesto por Processos, como conhecida atualmente,

visa desenvolver esforos dentro das organizaes para que os departamentos
funcionem como um todo de forma que cada parte dessa estrutura organizacional passe
a analisar os impactos que seu desempenho est causando nas demais partes da empresa.
Segundo a Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2007), esse tipo de gesto necessita
de viso sistmica pois sem ela impossvel perceber como o todo significa muito mais
do que a uma simples soma das partes. A abordagem sistmica dentro de uma
organizao faz com que o foco de sua gesto esteja voltado no s para o seu ambiente
interno, mas para o externo tambm, ou seja, que haja uma sinergia entre as partes para
que os objetivos planejados sejam alcanados.
A Teoria Geral dos Sistemas contribuiu muito para o pensamento administrativo da
poca que at ento era bastante restrito aos assuntos internos da organizao (estrutura
organizacional rgida) como se esta no estivesse inserida em um ambiente. Atravs
desse pensamento sistmico possvel romper as barreiras funcionais (silos funcionais)
e administrar as interconexes permitindo assim visualizar os impactos que cada
deciso tomada pode gerar na organizao como um todo.
Esse tipo de pensamento mais facilmente demonstrado quando uma organizao,
segundo a FNQ - (2007), adota um modelo de gesto e este dissemina para toda a
empresa seus objetivos de forma transparente fazendo com que todas as pessoas que ali
trabalham compreendam esses objetivos e se disponham para cumpri-los.
Atualmente este conceito tem gerado algumas discusses, pois h os que acreditam que
o foco na estrutura da organizao ainda traga benefcios para as empresas e gere os
resultados desejados. Porm esse tipo de estrutura gera espaos vazios entre os
departamentos dificultando a comunicao entre eles alm de gerar gargalos na
execuo de determinados processos.
Imaginem uma empresa prestadora de servios. Um determinado cliente liga pra fazer
uma reclamao a respeito de um servio e este logo direcionado para o departamento
de reclamaes que leva alguns minutos para atend-lo. Neste departamento so
coletadas todas as informaes sobre o cliente inclusive a sua reclamao. Detectado o
problema, o atendente redireciona a ligao para o setor que deveria solucionar o
problema, no entanto este setor no consegue solucion-lo e redireciona o cliente mais
uma vez para outro setor e assim por diante. Isso ocorre justamente pelas lacunas
existentes entre os departamentos que impossibilita o conhecimento de cada etapa do
processo. Cada atendente especialista da sua rea e desconhece as demais. Com isso o
cliente em alguns casos fica sem a soluo para o seu problema e acaba insatisfeito com
a empresa e muda para a concorrncia quando h a possibilidade.

Infelizmente esta a realidade de muitas empresas hoje no Brasil. Isso ocorre por que os
profissionais da rea desconhecem a sequncia de cada processo. Tornam-se
especialistas apenas naquilo que fazem ignorando as demais etapas do processo em
execuo. isso que ocorre em organizaes extremamente verticalizadas (por
funes).
Na Gesto por Processos ocorre exatamente o contrrio. Alm de reduzir o tempo de
execuo de determinadas tarefas e eliminar as desnecessrias, pelo fato de no existir
espaos vazios entre os departamentos, todos compreenderem com clareza o processo.
O quadro abaixo mostra exatamente o xito que algumas empresas obtiveram aps a
implantao desse modelo de gesto.
Empresas que obtiveram sucessos no Redesenho de Processos Organizacionais
A Siemens reduziu de 30% para 5% os problemas em suas compras (como
diferenas de preo, quantidade e caractersticas da mercadoria). O tempo de
processamento de compras caiu de cinco dias para 48 horas.
O ABN Amro Real baixou de oito para quatro dias teis o prazo para
fechamento das demonstraes contbeis mensais.
A CPFL Energia reduziu em cerca de 60% o nmero de processos gerenciais que
eram realizados manualmente.
A operadora de TV a cabo Net reduziu de 11 para quatro as verses de cada
documento legal a ser encaminhado ao mercado e tambm cortou pela metade o
prazo para consolidar suas demonstraes contbeis.
A siderrgica Gerdau, que ainda est em processo de adaptao, j avalia que
poder reduzir de 50% para 20% os procedimentos manuais em atividades
estratgicas para o negcio, como controle de estoques e processos de compra.
Fonte: Informaes obtidas na revista Exame em 15/02/2006.

Como podemos observar as organizaes que mudaram seu foco para a transparncia de
seus processos puderam identificar os problemas que impactavam o resultado final de
seus produtos e servios e dessa forma estabeleceram solues corretivas promovendo a
melhoria de seu desempenho. A partir dessa anlise elas no s reduziram o tempo de
execuo, mas tambm os custos gerados por ele. Isso ocorre por que as pessoas que

esto ligadas diretamente na execuo desses processos conhecem cada etapa de suas
atividades sendo capazes de eliminar as tarefas redundantes alm de integrar os
departamentos.
Da a necessidade de enxergar a organizao como um sistema aberto e dinmico. A
informao corre por todas as suas reas agregando valor em cada etapa de seus
processos facilitando a adaptao s mudanas ocorridas no ambiente interno e externo.
Concluso
A nova realidade organizacional exige que as empresas se adaptem s mudanas
existentes atravs de modelos de gesto que as auxiliem no s na obteno de seus
resultados, mas que estes gerem valor para seus clientes e funcionrios. A Gesto por
Processos no mais um modismo da administrao que veio para oferecer frmulas
mgicas para problemas insolucionveis. Esse modelo de gesto no s melhora o
desempenho da organizao como tambm a mantm atuando em um ambiente cheio de
incertezas. Em uma empresa gerenciada atravs de seus processos as equipes os
entendem e se responsabilizam pela sua execuo. Isso ocorre por que todos executam
suas tarefas sabendo que a reunio delas ir gerar um resultado: os processos. E para
que isso funcione necessrio que todos conheam as tarefas que iro gerar o processo
sistematicamente. Sem essa viso sistmica da organizao seria impossvel obter
resultados com a Gesto por processos.
10 DESAFIOS PARA O AGRONEGCIO BRASILEIRO
Durante o seminrio Biotecnologia e Inovao, organizado pelo jornal Valor
Econmico, em So Paulo, Maurcio Antnio Lopes, presidente da Empresa Brasileira
de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) apontou os desafios que o agronegcio brasileiro
precisa superar nos prximos anos.
De acordo com ele, ser capaz de prever o futuro por meio do uso de novas tecnologias
o caminho para tomar decises mais acertadas. A biotecnologia encontrou terreno frtil
no Brasil, quando o pas fez a opo por um modelo de desenvolvimento agrcola
baseado na cincia.
Para o presidente da Embrapa, a agricultura deixou de ser apenas uma fonte de
alimentos para se ramificar em mltiplas atividades. Reconhecer essa
multifuncionalidade e enfrentar aparentes obstculos como oportunidades de
crescimento o que vai fazer a diferena no futuro.
Saiba agora quais os itens que, segundo ele, devem estar na lista de prioridades do
agronegcio brasileiro como desafios a serem superados com ajuda da tecnologia:
1) Estresses hdricos
De acordo com dados da Organizao Nacional das Naes Unidas (ONU), 70% da
gua do planeta destinada irrigao agrcola. Sendo o recurso natural indispensvel
para a manuteno das lavouras. Diante dessa dependncia, contribuir para a
preveno de crises hdricas algo que deve fazer parte da rotina do produtor, diz

Lopes. Alm do uso consciente de gua, ele recomenda a opo por Sistemas de Plantio
Direto, que aumentam a infiltrao de gua no solo e reabastecem os lenis freticos.
2) Mudanas climticas
Para acompanhar a instabilidade do clima, o presidente da Embrapa aconselha o uso de
ferramentas para diminuir perdas na lavoura. Saber que vai haver uma geada ou um
perodo prolongado de seca fundamental no cenrio em que vivemos hoje. Servios de
meteorologia e a agricultura de preciso so tecnologias chave para o produtor no ficar
refm das adversidades climticas.
3) Emisses na agropecuria
Ao lado da necessidade de abastecer a populao mundial e atender sua demanda por
alimento, est o compromisso de praticar aes sustentveis, diz Lopes. Para ele, nesse
contexto, descarbonizar a produo agrcola passou a ser ainda mais importante.
4) Desperdcio de alimentos
Durante sua palestra, Lopes tambm frisou que, segundo a FAO, 30% dos alimentos
produzidos anualmente no mundo so desperdiados. Segundo ele, solucionar esse
gargalo tambm papel do setor agrcola, responsvel pela produo, transporte e
comrcio de alimentos.
5) Mo de obra no campo
Hoje, o Brasil tambm lida com a falta de mo de obra no campo e com a necessidade
de mecanizar as lavouras. Precisamos tornar o trabalho rural atrativo para os jovens e
capacit-los para exercer funes tcnicas, argumenta.
6) Nutrio e sade
Frente o problema da subnutrio e da obesidade, a alimentao como forma de
prevenir doenas tambm tem estado em pauta. Nesse sentido, cabe ao setor agrcola
apoiar polticas pblicas pelo consumo de alimentos saudveis e de qualidade, diz.
7) Segurana biolgica
Em um mundo em que o mercado de importaes e exportaes se tornou realidade, a
preocupao com a biossegurana inevitvel. Da a necessidade de estarmos a par das
leis do pas e investir no controle de pragas e contaminantes, afirma o presidente da
Embrapa.
8) Energia
No caso do agronegcio, a produo de energia um mercado com amplas
possibilidades e que precisa receber a devida ateno. As oportunidades vo desde a
produo de biocombustveis at a obteno de energias limpas, como a biomassa.
9) Preocupao social
Mais do que um provedor de alimentos para a cidade, o campo a casa de milhares de
brasileiros. Sendo que nosso objetivo deve ser sempre proporcionar qualidade de vida
para essas pessoas e lutar por sua incluso social, lembra Lopes.
10) Turismo rural

Comparando o potencial brasileiro ao de pases europeus, o presidente da Embrapa

tambm destacou a possibilidade de aumentar investimentos no turismo rural que,
segundo ele, ainda subaproveitado no pas.