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TRABALHO PADRONIZADO: A BUSCA POR ELIMINAO DE


DESPERDCIOS
Adriana de Oliveira Silveira
Bacharelanda em Administrao
asilveirao@yahoo.com.br
Heloisa Helena Coutinho
Bacharelanda em Administrao
locoutinho@yahoo.com.br
Faculdade de Administrao e Informtica
Resumo: O artigo apresenta os
conceitos do Sistema Toyota de
Produo Produo Enxuta. Ele visa
esclarecer o que vem a ser esta
ferramenta, quais as suas vantagens, os
cuidados na implantao e como ela
pode ajudar as empresas em geral a
gerenciar seus recursos e obter melhores
resultados. Dentre todos os pilares que
sustentam esta filosofia, os quais so
abordados no decorrer do trabalho,
destaca-se o trabalho padronizado como
uma forma de reduzir e eliminar
desperdcios e obter ganhos de
produtividade. Para comprovar tal
afirmao, aplicaes prticas so
analisadas e os resultados da
implantao mostram s organizaes
que se trata de um bom caminho a
seguir.
Abstract: This paper discusses the
concepts of the Toyota Production
System Lean Manufacturing. It aims
to clarify the tools, what are their
advantages,
the
care
in
the
implementation and how it can help
companies in general to manage their
resources and achieve better results.
Among all the pillars that support this
philosophy addressed in this paper, the
focus is the standard work that is a way
to reduce and eliminate wastes and
achieve productivity gains. To prove
this assertion, practical applications are
examined and the results of the
implementation can demonstrate to

organizations that this is a good way to


follow.
Palavras-chave: Produo enxuta.
Sistema Toyota de produo. Trabalho
padronizado. Reduo de desperdcios.
Keywords:
Lean
manufacturing.
Toyota production system. Standard
work. Waste minimization.
1. INTRODUO
O mundo global competitivo, o
desejo de liderana do mercado e a
busca por lucros crescentes obrigam
empresas a se atualizarem, implantando
sistemas de produo eficazes, que
proporcionem alta qualidade, diferencial
competitivo, reduo de custos,
atentando-se para o bem-estar e
segurana dos funcionrios.
A constante mudana da
economia tem levado as corporaes a
buscar tcnicas gerenciais capazes de
assegurar
sua
sobrevivncia
e
desenvolvimento no mercado. neste
contexto que surge a produo enxuta
(lean manufacturing) que, em sua
essncia, produzir mais com menos.
Esta filosofia surgiu no Japo, na
fbrica da Toyota, aps a Segunda
Guerra Mundial, devido crise do psguerra.
Este trabalho contextualiza a
produo enxuta, com foco em trabalho
padronizado, um de seus seguimentos.

Revista INICIA, Santa Rita do Sapuca, MG, n. 8, p.8-16, 2008.

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Por meio de uma reviso bibliogrfica e
exemplos de aplicaes prticas, o
objetivo mostrar os ganhos
mensurveis e visveis que a
implementao do trabalho padronizado
pode proporcionar com a eliminao ou
reduo de desperdcios. O tema se
tornou objeto de estudo por se tratar de
uma ferramenta simples que melhora a
performance de trabalho dos envolvidos
e permite um melhor gerenciamento de
recursos. Entretanto, apesar das
vantagens, ela encontra dificuldade na
implementao devido resistncia a
mudana.
2. CONTEXTO HISTRICO
Segundo Bateman e Snell (1998)
a cincia da administrao surgiu h
muito tempo, por volta de 1100 a.C.. Os
chineses praticavam as quatro funes
da administrao: planejar, organizar,
liderar e controlar, embora ainda no a
entendesse como uma cincia. Ao longo
da
histria,
os
chamados
administradores operavam num sistema
de tentativa e erro. A situao apenas se
modificou com a Revoluo Industrial,
iniciada no sculo XVIII, na Inglaterra,
devido acumulao de capital,
expanso martima e ao aumento da
demanda. Era necessrio produzir com
eficincia, reduzindo os custos. Desta
forma,
a
cincia
administrativa
floresceu como uma alternativa para
gerenciar da melhor forma a nova massa
de trabalhadores que estava surgindo.
Assim, o pontap inicial foi dado por
Frederick Taylor.
A escola clssica de Taylor,
conhecida por administrao cientfica,
defendia a anlise do trabalho por
mtodos cientficos que determinassem
a nica e melhor forma de realizar as
tarefas da produo, alm de encontrar
o trabalhador apropriado e a
padronizao de ferramentas. Em sua
fbrica, Henry Ford ajudou a
aperfeioar o taylorismo, ao introduzir

as esteiras e a fixao dos trabalhadores


nos postos de trabalho. Fayol, por meio
da gesto administrativa, padronizou as
funes da administrao e definiu os
princpios que norteiam muitos
administradores,
enfatizando
a
administrao como uma profisso, com
foco na estrutura formal da organizao.
Embora os princpios de Taylor
e Fayol sejam at hoje de grande
influncia
e,
apesar
de
suas
contribuies representarem um enorme
avano para a produo em massa, seus
modelos tm algumas limitaes. Por
exemplo, no consideram fatores
psicolgicos e sociais e, por isso, novas
escolas clssicas surgiram. Como em
todo processo evolutivo, surgem novas
realidades e novas alternativas devem
ser buscadas para minimizar os
impactos da evoluo.
Os princpios e condies
ambientais que haviam sustentado
o paradigma da produo em
massa, porm, j no eram
suficientes para garantir a
competitividade de que as
empresas precisavam. (CLETO,
2002, p. 38).

Em meio crise do modelo de


produo em massa, a Toyota Motor
Company, uma empresa automobilstica
japonesa, estava lutando para recuperarse da Segunda Guerra Mundial e
precisava de uma economia forte que
oferecesse produtos de qualidade e com
preos competitivos. Foi ento que
Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da
Toyota, percebeu em suas visitas s
fbricas da Ford, no Ocidente, que o
modelo de produo em massa
precisava de ajustes e poderia ser
melhorado com adaptaes de tcnicas
a serem aplicadas em sua fbrica. O
intuito era atender a demanda por
pequenas quantidades e diferentes
modelos, j que as economias de escala
no eram suficientes para agradar o
cliente. Para isso, ele experimentou uma
nova abordagem de produo, cujas

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prticas operacionais eram muito
diferentes das vigentes naquela poca,
principalmente no que se referia
gesto de materiais, envolvimento e
aproveitamento dos recursos humanos,
alm dos avanos tecnolgicos.
A dcada de 1970 possibilitou
o amadurecimento dessa tcnica e, da
por diante, a Toyota e o Japo
alcanaram ndices fantsticos de
crescimento (CLETO, 2002). Depois de
dcadas de esforos, adaptaes e
melhorias, num processo contnuo de
aperfeioamento, o mundo passou a
conhecer e a acreditar na nova forma de
conduzir os processos de produo: o
Toyota Production System (TPS) ou
Sistema Toyota de Produo.
O novo paradigma produtivo
traz como caractersticas intrnsecas: a
substituio da lgica da produo em
massa pela lgica da produo
varivel, voltada s exigncias do
mercado, o que impe a uma
necessidade de flexibilidade e de busca
pela constante melhoria do processo
produtivo, o que implica uma nova
lgica baseada na incorporao do
conhecimento do indivduo sobre a
produo; a substituio da grande
empresa por empresas mais enxutas,
que focalizam a produo em partes
determinadas do processo produtivo.
(PEDROSO, 2004).

No Brasil, a produo enxuta


teve grande repercusso a partir da
dcada de 1980. Porm, um erro
cometido foi a implantao parcial do
sistema, na utilizao puramente das
ferramentas que compem o sistema,
sem uma viso global e generalizada de
tal filosofia. (CLETO, 2002).
3. CARACTERSTICAS E IMPORTNCIAS
Os ltimos anos caracterizam-se
por muitas mudanas na gesto e no
sistema produtivo das empresas em
geral, o que leva as organizaes a
buscarem novas tcnicas gerenciais.

A
estratgia
da
competitividade reside em antecipar,
produzir, ir ao encontro do desejo do
consumidor, assim as empresas
promoveram profundas transformaes
na forma de produzir buscando
assegurar
sua
concorrncia
e
sobrevivncia
no
mercado.
(PEDROSO, 2004).

Na busca pela satisfao do


cliente, a produo enxuta une diversas
caractersticas que fazem dela uma
ferramenta til no dia-a-dia das
empresas, desde que adotada e
entendida como um sistema global que
deve permear toda a organizao,
fazendo parte da cultura dos
colaboradores e envolvidos. Estas
caractersticas so: reduo de estoques
e desperdcios; foco na preveno de
falhas, evitando, assim, reparos finais;
nfase em equipes multifuncionais que
trabalham em conjunto; utilizao de
mquinas especializadas para produzir
mais com menos recursos; entre outros
aspectos que, de forma geral, buscam
agregar valor, eliminando todas as
operaes que no contribuem para isso,
de modo a oferecer aos clientes os
produtos que eles querem na hora que
desejam.
Para manter o sucesso,
necessrio cuidar da fora de trabalho,
criar uma cultura onde as pessoas
absorvam o conhecimento do TPS.
(TADASHI, 2006).

O sistema de produo enxuta


surgiu efetivamente na indstria
automobilstica, mas hoje em dia no se
restringe a ela. Pode ser implantado em
qualquer empresa, de pequena a grande
porte, de servios a manufatureiras. O
objetivo satisfazer o cliente sem que
ele tenha que pagar pelas conseqncias
causadas pelos erros e desperdcios.

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A produo enxuta uma


maneira superior de o ser humano
produzir bens. Ela propicia melhores
produtos, numa maior variedade, e a
um
custo
inferior.
Igualmente

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importante, ela propicia um trabalho
mais desafiador e gratificante para os
empregados em todos os nveis, da
fbrica

alta
administrao.
(WOMACK; JONES; ROOS, 1992, p.
221).

4. PRINCPIOS DA PRODUO ENXUTA


Para as empresas que adotam o
Sistema Toyota de Produo, todas as
atividades que no agregam valor ao
processo, desde a chegada da matriaprima at a entrega do produto ao
cliente, devem ser consideradas perdas.
As perdas so conhecidas e tratadas no
Japo como mudas e princpio do
no-custo e, por isso, devem ser
atacadas e eliminadas. Para que isso
ocorra deve ser realizada uma anlise
detalhada da cadeia de valor, ou seja, a
elaborao do Value Stream Mapping
(VSM).
A elaborao do VSM ou
Mapeamento do Fluxo de Valor trata-se
de uma ferramenta essencial, que
permite a visualizao de todos os
processos ajudando na identificao de
fontes de desperdcio. Conforme Ohno
(apud GHINATO, 2000), as perdas ou
mudas podem ser agrupadas em sete
grandes grupos, citados a seguir.
a) Perda por superproduo: elas
podem ser por quantidade, isto ,
produzir
alm
do
volume
programado ou requerido, ou perda
por antecipao, que aquela
realizada antes mesmo do pedido do
cliente. a chamada formao de
estoques.
b) Perda por espera: existem trs tipos,
por espera no processo, espera do
lote e espera do operador. A perda
por espera no processo trata-se de
quando o lote fica aguardando o
trmino da operao anterior, para
ser processado. A perda por espera
do lote o tempo que cada pea fica
aguardando at que todo o lote seja

processado. E, por fim, a perda por


espera do operador, quando h um
desbalanceamento da linha. Isso
significa que algumas tarefas
demandam muito tempo enquanto
outras, menos, gerando ociosidade
do operador. Pode ser corrigido com
um estudo de Tempos e Mtodos.
c) Perda
por
transporte:
est
intimamente relacionada ao lay-out
(arranjo fsico) das linhas de
produo, onde so necessrias
movimentaes e transporte de
material. Deve ser levado em
considerao que o transporte no
agrega valor e por isso deve ser
otimizado, eliminando as distncias
a serem percorridas.
d) Perda no prprio processamento:
so etapas do processo que devem
ser otimizadas ou eliminadas atravs
de simplificao de dispositivos,
acoplamento, modificaes e, at
mesmo, manuteno preventiva e ou
preditiva para melhor eficincia das
mquinas.
e) Perda por estoque: excesso de
matria-prima ou em processamento
(estoques intermedirios), ou ainda
excesso de produto acabado, os
quais representam desperdcio de
investimento e espao.
f) Perda
por
movimentao:
movimentao desnecessria dos
operadores para executar uma
operao. Isso pode ser minimizado
atravs da racionalizao dos
movimentos e da mecanizao de
operaes.
g) Perda por fabricao de produtos
defeituosos: produtos fabricados
fora do padro de qualidade,
apresentando
alguma
noconformidade. Para evitar este tipo
de problema devem ser usados

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sistemas de controle na fonte, como
controle estatstico do processo e
instrumentos de medio.
5. OS PILARES DA PRODUO ENXUTA

O sistema Kanban tem como


objetivo controlar e balancear a
produo, eliminar perdas, permitir a
reposio de estoques baseado na
demanda e constituir-se num mtodo
simples de controlar visualmente os
processos. (GHINATO, 2000).

O TPS para ser implantado em


uma organizao precisa ser entendido
como uma filosofia que engloba uma
srie de ferramentas que so a base de
sua sustentao, como pode ser visto na
Figura 1. Dentre os pilares encontramse o just-in-time, kanban, takt time,
jidoka, poka-yoke, heijunka, kaizen e
Total Productive Maintenance (TPM).
Custo
Mais Baixo

CLIENTE

Menor
Lead Time

Jidoka

Just-in-Time
Fluxo Contnuo
Segurana
Moral

Takt Time
Prod. Puxada

Separao
Homem/
Mquina
Poka-Yoke

Heijunka Operaes Padronizadas Kaizen

Estabilidade

Figura 1. Estrutura do Sistema Toyota de


Produo.
Fonte: GHINATO (2000).

O just-in-time trata-se de uma


filosofia ou mtodo de planejamento e
controle das operaes que visa atender
a demanda, imediatamente, com
qualidade e sem perdas. O objetivo da
ferramenta suprir as necessidades de
materiais e produtos acabados no
momento certo, na quantidade ideal e
em locais corretos, utilizando o mnimo
de instalaes, equipamentos, materiais
e recursos humanos.
O planejamento e controle do
just-in-time so baseados em um
sistema de produo-puxada, ou seja,
atravs de kanban. Kanban, palavra
japonesa, que significa carto ou sinal.
Esse sistema de sinalizao define o
momento em que o fornecedor ir
produzir o que cliente demandar.

Mais Alta
qualidade

Para possibilitar um fluxo


contnuo de trabalho imprescindvel
que a linha de produo esteja
balanceada, necessrio se faz padronizar
os tempos entre as operaes, de forma
que cada posto de trabalho execute
tarefas que atendem ao takt time da
linha. Com referncia ao takt time podese dizer que o tempo gasto para
produzir um produto completo.
Para que a produo flua
normalmente importante que haja um
nivelamento dos pedidos, ferramenta
chamada de heijunka. A aplicao dessa
ferramenta nada mais que unir todos
os pedidos de produtos diferenciados,
de forma a obter uma programao
prxima a linear, evitando oscilaes
bruscas
e
garantindo
melhor
aproveitamento da mo-de-obra, j que
se evita a perda de recursos e tempo
ocioso.
Ainda mantendo um esforo
para que o fluxo da linha seja contnuo
e qualquer problema seja imediatamente
identificado e no venha a reincidir, o
jidoka um fator importante e de
relevncia a ser implementado, atravs
do qual as mquinas so automatizadas,
permitindo maior rendimento, j que
vrias delas podem ser controladas
simultaneamente. O jidoka tambm d a
qualquer operador a autonomia de parar
a linha, quando identificado algum
problema. Essa atitude permite maior
controle de qualidade porque o
problema resolvido no momento em
que ocorre. Dessa forma, evita-se
retrabalho ao final do processo,
aumenta a credibilidade junto ao cliente
final que acaba confiando na entrega de
produtos com qualidade.

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Seguindo a linha de automao e
melhoria contnua em maquinrios,
tem-se a ferramenta poka-yoke. Trata-se
de dispositivos prova de bobeiras.

se torna uma das prticas essenciais da


produo enxuta (FERREIRA; REIS;
PEREIRA, 2002).
O conceito de padronizao
utilizado na manufatura para manter a
estabilidade nos processos, garantindo
que as atividades sejam realizadas
sempre numa determinada seqncia e
da mesma forma, num determinado
intervalo de tempo e com o menor
nvel de desperdcios, conseguindo
elevada qualidade e alta produtividade.
a base para realizar as futuras
melhorias,
eliminando
mais
desperdcios e encurtando ainda mais o
lead time. (NISHIDA, 2007).

Dispositivo ou mecanismo
simples que instalado na mquina ou
no posto de trabalho faz com que se
evite a ocorrncia de erros, isto ,
mesmo que se queira fazer errado o
poka-yoke no permite. (KOSAKA,
2006).

O funcionamento correto de
dispositivos a provas de erros ou no,
depende dos cuidados despendidos aos
mesmos, cuidados esses que no
dependem exclusivamente de mo-deobra qualificada. Uma das importantes
ferramentas utilizadas nesse caso a
TPM, cuja iniciativa de implantao
deve partir da alta administrao e
atingir todos os nveis hierrquicos
dentro de uma organizao. Trata-se das
atividades de manuteno preventiva,
isto , reparos e verificaes dirias,
efetuados pelo prprio operador que
evitam a quebra do equipamento e a
conseqente parada da linha de
produo.
Todas as ferramentas citadas
somente se mostram eficazes caso haja
aplicao de um conceito, de origem
japonesa, chamado kaizen. No mbito
organizacional conhecido como
melhoria contnua e reflete na
produtividade
e
na
qualidade
(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
Depois
de
implementadas,
qualquer ferramenta necessita de
acompanhamento e ajustes. um
processo contnuo de melhorias que
busca sempre alcanar os melhores
resultados.
6. TRABALHO PADRONIZADO
Finalmente, no se pode pensar
em produo enxuta sem a existncia de
trabalho padronizado, tido como fator
fundamental para garantir um fluxo
contnuo de produo. Sendo assim, ele

O
trabalho
padronizado
conforme Monden (apud BENETTI et
al., 2007) composto dos trs
elementos citados a seguir.
a) Seqncia de trabalho ou rotinapadro: so as operaes realizadas
por um operador em uma seqncia
pr-determinada.
Elas
esto
dispostas nas folhas de processo e
devem ser seguidas, rigorosamente,
por quem estiver executando as
respectivas operaes a fim de
evitar erros e tornar o processo
consistente, sem muitas flutuaes
quanto aos seus tempos.
b) Estoque padro em processo (work
in process - WIP): quantidade
mnima de peas necessrias para
realizao do processo. O ideal
que o trabalho seja realizado de
forma a no gerar estoques
intermedirios entre uma mquina e
outra, utilizando o sistema onepiece-flow, com eliminao dos
chamados bancos de peas.
c) Takt-time: conforme j mencionado,
trata-se do tempo gasto para
completar o ciclo de produo de
um produto.
Segundo Spear e Bowen (apud
BENETTI et al., 2007) a padronizao

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o grande sucesso do TPS e existem
quatro regras bsicas para uma empresa
conseguir a padronizao de suas
operaes.
a) Todo trabalho deve ser altamente
especificado quanto ao contedo,
seqncia, andamento e resultado.
b) Cada conexo cliente-fornecedor
tem que ser direta e deve existir uma
forma ambgua de se fazer
solicitaes e receber respostas.
c) O caminho para cada produto ou
servio deve ser simples e direto.
d) Qualquer melhoria deve ser feita de
acordo com o mtodo cientfico,
sobre a orientao de um instrutor,
no nvel organizacional mais baixo
possvel.
O trabalho padronizado gera
ganhos mensurveis em produtividade,
reduo de falhas, reduo do tempo
das operaes, regulamentao das
funes e melhor organizao do espao
fsico.
A seguir so apresentados
exemplos de algumas empresas que
implantaram o trabalho padronizado e
obtiveram sucesso.
6.1 Exemplos
De acordo com Kishida, Silva e
Guerra (2006), a Thyssenkrupp foi uma
das empresas que apostaram no trabalho
padronizado. Ela o implementou em
duas estaes de trabalho em uma linha
de usinagem de virabrequins, na
unidade Campo Limpo Paulista, SP.
Aps um estudo da sua atual situao e
da disseminao da tcnica, a empresa
obteve
os
seguintes
resultados:
distribuio e balanceamento das cargas
de trabalho, conforme mostrado na
Figura 2, de forma a atender a demanda
sem a necessidade de horas extras;
reduo do WIP em torno de 40%;
diminuio da carga de trabalho com a
eliminao de caminhada (1500m/dia);

ganho de produtividade de 9%;


diminuio dos riscos de acidentes e
aumento da satisfao dos operadores.

Figura 2. Balanceamento das operaes.


Fonte: KISHIDA; SILVA; GUERRA (2006).

Outra empresa a apresentar bons


resultados, de acordo com um estudo
realizado pela Gemba (2008), a Blue
Sea
Systems,
empresa
de
desenvolvimento
de
componentes
eltricos
de
alta
qualidade
e
confiabilidade. Sob a orientao da
Gemba, a Blue Sea Systems implantou o
que ela chamou de lean transformation,
onde os processos de produo foram
simplificados, os tempos de set-up
foram reduzidos e as ferramentas e
matrias-prima posicionadas no pontode-uso.
Os ganhos observados foram:
reduo do takt-time total de 15 para 3
dias (86%); reduo do percentual do
custo operacional em relao s vendas
em 25,8%; melhora da produtividade
em 46,8%; reduo do WIP nas linhas
de montagem em 75%.
De acordo com Benetti et al.
(2007), em uma fbrica de artefatos de
cimento onde so produzidas estruturas
pr-moldadas e metlicas, foi realizado
um estudo para a implantao de
trabalho padronizado na linha de tubos
de cimento de 20 cm de dimetro, cujo
ciclo de produo era de 6 minutos,
perfazendo um total de 80 tubos/dia, o
que no atendia ao takt time de 4,8
minutos/pea, tendo a empresa que

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recorrer a horas extras para atender a
demanda.
Desta forma, foram elaboradas
duas propostas:
1. situao: diviso das tarefas entre
dois operadores, o que resultaria em
3,64 minutos por ciclo. Com isto,
poderiam ser produzidos 130 tubos,
com ganho de 62% na produtividade.
2. situao: cada operador realizaria um
ciclo independente, sendo um de 2,36
minutos intercalado com outro de 3,64
minutos,
devido

espera
do
descarregamento do molde. Se houvesse
trs moldes o problema seria resolvido e
o ganho de produtividade chegaria a
100%.
7. CONCLUSO
As empresas, de um modo geral,
tm dedicado ateno especial s
questes que visam atingir a satisfao
dos clientes e a produo com o menor
custo possvel. Na busca constante de
melhores resultados essas empresas, por
meio de ferramentas de gerenciamento,
como o Sistema Toyota de Produo,
tm conseguido atingir esses resultados
atravs da otimizao de seus processos,
tornando-as mais competitivas e
atuantes no mercado.
Como
visto,
todas
as
ferramentas que compem a produo
enxuta, dentre elas Just-in-time,
Kanban, Takt time, Jidoka, Poka-yoke,
Kaizen, Heijunka e inclusive o Trabalho
Padronizado devem ser entendidas e
aplicadas como uma filosofia. Elas
geram bons resultados quando aplicadas
isoladamente, porm se tratando de
produo enxuta elas, estritamente,
devero ser aplicadas em conjunto.
Alm do mais, as empresas devem estar
em processo constante de evoluo,
buscando melhorias que tornem seus
processos mais flexveis e rentveis.
O Trabalho Padronizado ajuda
as empresas a terem viso global de
seus processos, medida que analisa e

padroniza as suas operaes. Os


processos se tornam mais enxutos,
reduzindo custos e norteando tomadas
de deciso.
Aps a anlise de trs empresas
que adotaram a produo enxuta e
conseqentemente
implantaram
o
trabalho padronizado em suas linhas de
produo, possvel perceber que esta
ferramenta, muito utilizada no Ocidente,
gera timos resultados.
O objetivo do trabalho foi
atingido ao mostrar que o TPS uma
filosofia sustentada em conceitos
aplicveis s organizaes e ao
exemplificar todos os ganhos de
produtividade e a eliminao de
desperdcios observados nas empresas
exemplo.
Sugere-se que a aplicao das
ferramentas no ocorra uma nica vez,
pois os processos sempre podero ser
melhorados e novas ferramentas
podero surgir, o que faz do estudo de
melhoria um ciclo contnuo e de vital
importncia para as organizaes.
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