Aula 04 Conc Red

Aula 4
ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS

ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG
PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
AULA 4
GESTO DE PESSOAS: trabalho em equipe, empoderamento.
COMUNICAO
ORGANIZACIONAL:
elementos da comunicao.
habilidades
GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO.
SUMRIO
1. TRABALHO EM EQUIPE
2. EMPODERAMENTO
3. COMUNICAO ORGANIZACIONAL: habilidades e elementos da comunicao
4. GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO
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Lista de Questes Comentadas
19
Referncia Bibliogrfica
29
Lista das Questes Apresentadas
30
Gabarito
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Querido aluno,
Vamos iniciar a nossa quarta aula abordando os temas trabalho em equipe,

empoderamento, comunicao organizacional e gesto da informao e do
conhecimento.
Nesse momento muito importante a fixao da matria atravs da resoluo de
questes da banca examinadora ESAF e de outras bancas renomadas.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Um grande abrao e bons estudos!
Profa Lilian Lima Quinto
Profa. Lilian Lima Quinto

l.
www.pontodosconcursos.com.br
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1.
TRABALHO EM EQUIPE
Inicialmente muito importante diferenciar dois conceitos que caem nas

provas de concursos tentando confundir o candidato. Reparem que h diferenas
entre eles! Grupos e equipes de trabalho NO SO a mesma coisa. Um grupo de
trabalho um grupo que interage basicamente para compartilhar informaes e
tomar decises para se ajudarem mutuamente no desempenho em suas reas
distintas de atuao. Cuidado porque um mero aglomerado de pessoas nem
sempre um grupo de trabalho, pois necessrio ter interao entre os
membros.
Os grupos de trabalho no tm necessidade ou oportunidade de se
envolverem em trabalho coletivo que exija esforo conjunto. Por isso, seu
desempenho meramente a somatria de todas as contribuies individuais de
seus membros. No h sinergia positiva, criando um nvel global de desempenho,
que ultrapassa a soma das contribuies individuais.
J uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforo
coordenado. Seus esforos individuais resultam em um nvel de desempenho que
maior do que a soma dessas contribuies individuais.
Ateno! Nem todo grupo uma equipe. A equipe possui caractersticas
especficas que a diferenciam do grupo. A equipe um grupo que compreende
seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada. Dessa
forma, as organizaes procuram transformar os grupos em equipes de trabalho,
pois so mais completos e procuram resolver os problemas que afetam seu
funcionamento a fim de alcanar os objetivos organizacionais.
Maximiano lista quatro tcnicas que visam ao desenvolvimento das equipes
de trabalho:
Ouvir e falar os membros precisam saber expressar e entender os

demais.
Conhecimento mtuo necessrio conhecer os demais membros.
Criao de identidade favorece a participao dos integrantes.
Clima de abertura intelectual estimula o esprito crtico.
Uma equipe de trabalho bem sucedida requer habilidades especiais que

devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes entre
si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que
ela deve e como fazer.
Clocke e Goldsmith propem dez habilidades que os membros de uma
equipe devem desenvolver:
1. Habilidade de autogerenciamento a equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada
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membro, encorajando a total participao e autocrtica coletiva para

melhorar incessantemente as condies de trabalho.
2. Habilidade de comunicao a equipe deve ouvir ativamente para
obter sinergia.
3. Habilidade de liderana a equipe deve criar oportunidades para que
cada participante sirva como lder.
4. Habilidade de responsabilidade cada membro responsvel pelo
seu trabalho, mas tambm pelo trabalho dos colegas.
5. Habilidade de apoio diversidade quanto mais diversificada a
equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e
apresentar novas solues.
6. Habilidade de retroao e avaliao a autocrtica deve ser
encorajada e recompensada para que a equipe reconhea seus pontos
frgeis e possa corrigi-los adequadamente.
7. Habilidade de planejamento estratgico a equipe deve usar o
planejamento estratgico para identificar desafios e oportunidades de
maneira colaborativa e influenciar o ambiente no qual os problemas
surgem.
8. Habilidade de conduzir reunies bem sucedidas a equipe deve
aprender por meio de participao, observao e correo a
desenvolver reunies mais curtas e mais produtivas.
9. Habilidade de resolver conflitos a equipe deve aprender a resolver
problemas, negociar colaborativamente, responder a situaes difceis
e resolver conflitos internos.
10.
Habilidade de desfrutar a equipe deve aprender a fazer um
trabalho agradvel e alegre.
Uma equipe de trabalho precisa ter, entre outras caractersticas:

1. Objetivos claros - misso e objetivos da equipe claramente definidos
e aceitos por todos os membros.
2. Percepo integrada - os participantes da equipe devem possuir
uma percepo conjunta e coerente da situao em que se
encontram.
3. Diviso do trabalho grupal - os membros da equipe devem ser
designados para suas posies de acordo com suas propenses,
habilidades, competncias e tipo de personalidade.
4. Decises conjuntas - o compromisso deve ser alcanado atravs da
discusso e do consenso espontneo entre os membros.
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5. Liderana compartilhada - as funes de liderana da equipe

devem passar de pessoa para pessoa, dependendo da situao,
necessidades da equipe e dos membros.
6. Novas ideias para a soluo de problemas - a equipe aceita o
desacordo como uma maneira de discutir novas ideias e resolver seus
assuntos de maneira criativa e inovadora.
7. Avaliao da eficcia - a equipe deve avaliar o seu desempenho.
Destacam-se algumas vantagens de trabalhar em equipe. A primeira
vantagem a agilidade na capacitao de informao e em seu uso. Alm disso,
as ideias geradas pelas equipes so mais ricas, mais elaboradas e com mais
qualidade porque se baseiam em diferentes vises do fenmeno sob estudo.
Equipes tambm tm tendncia maior a assumir risco, pois a responsabilidade
pelos resultados fica compartilhada. A pessoa pode deixar vir tona o que est
nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos.
Outra vantagem refere-se ao comprometimento. Quando o poder
compartilhado, o que o caso do trabalho em equipe, as pessoas sentem-se
responsveis pelo resultado e engajam-se no processo. H o componente da
cumplicidade e as pessoas sentem-se motivadas.
Segundo Robbins, as equipes podem desenvolver vrias coisas como fazer
produtos, prestar servios, negociar acordos, coordenar projetos, entre outros. As
quatro formas mais comuns de equipes numa organizao so:
Equipes de soluo de problemas os membros trocam ideias ou

oferecem sugestes sobre os processos e mtodos de trabalho que
podem ser melhorados.
Equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios

que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e
assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus
amigos supervisores. Inclui o planejamento e o cronograma de
trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo
sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decises operacionais e a
implementao de aes para solucionar os problemas.
Equipes multifuncionais so equipes formadas por funcionrios

do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa,
que juntam para cumprir uma tarefa. Representam uma forma eficaz
de permitir que pessoas de diferentes reas de uma empresa possam
trocar informaes, desenvolver novas ideias e solucionar problemas,
bem como coordenar projetos complexos.
Equipes virtuais usam a tecnologia da informao pra reunir seus

membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um
objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem utilizando
meios de comunicao distncia como, por exemplo, vdeo
conferncia ou correio eletrnico.

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Tambm importante saber quais so os fatores contextuais que parecem

estar mais significativamente relacionados ao desempenho das equipes so:
Recursos adequados as equipes precisam receber o apoio

necessrio dos executivos e da organizao como um todo para que
possam atingir seus objetivos. Inclui recursos para a disponibilizao
de informao em tempo hbil, tecnologia apropriada, pessoal
adequado, incentivo e apoio administrativo.
Liderana e estrutura os membros da equipe precisam estar em

acordo quanto diviso das tarefas e assegurar que todos contribuam
igualmente nesse arranjo. Alm disso, precisam determinar como os
cronogramas sero estabelecidos, quais habilidades devem ser
desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as
decises sero tomadas ou modificadas.
Clima de confiana os membros das equipes eficazes confiam um

nos outros e demonstram confiana em seus lderes. A confiana
intergrupal facilita a cooperao, reduz a necessidade de
monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em
torno da crena de que nenhuma delas tentar tirar proveito da outra.
Sistema de avaliao de desempenho e recompensas os

dirigentes devem considerar as avaliaes em grupo, a participao
nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e
outras modificaes no sistema para reforar o desempenho e o
comprometimento das equipes.
Seguem alguns conceitos complementares para o estudo sobre trabalho em

equipe.
Segundo o socilogo J. R. Gibb, diante de uma situao real ou imaginria
de perigo, as pessoas normalmente mobilizam suas energias de autodefesa para
enfrentar tal situao. Se essa situao de perigo percebida em relao ao grupo
de que faz parte, a pessoa passar a adotar um comportamento defensivo em
relao ao grupo. Dessa forma, olhar as pessoas com desconfiana, procurar
ver no comportamento dos outros fatos, palavras ou situaes que possam
reforar suas defesas. As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade
que sentem numa situao perturbadora.
A partir do momento que uma pessoa se mostra defensiva, reduz a
capacidade dela perceber os objetivos, valores e emoes que o emissor da
comunicao est tentando transmitir. Por outro lado, quanto mais for o
comportamento receptivo e ausente de defesa, menos o receptor distorcer o
contedo da informao. No comportamento receptivo, a pessoa percebe e aceita
possibilidades que a maioria das pessoas ignora ou rejeita prematuramente.
Podemos considerar que a base do trabalho em equipe a comunicao, um
processo de interao que deve permitir clareza para seu receptor. A empatia,
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habilidade de perceber as reaes de outra pessoa, auxilia a compreenso, a

comunicao e, por conseguinte, pode vencer obstculos interpostos pelos
diferentes participantes de uma equipe, fazendo com que esta diversidade seja
colocada a favor do trabalho.
Empatia conceituada como a capacidade psicolgica para sentir o que
sentiria outra pessoa caso estivesse na mesma situao vivenciada por ela.
Consiste em tentar compreender sentimentos e emoes, a fim de experimentar
de forma objetiva e racional o que sente outro indivduo. A empatia leva as
pessoas a ajudarem umas s outras e, por isso, fundamental no relacionamento
da equipe de trabalho.
A capacidade de se colocar no lugar do outro, que se desenvolve atravs da
empatia, ajuda a compreenso mtua, ou seja, compreender melhor o
comportamento em determinadas circunstncias e a forma como o outro toma as
decises.
2.
EMPODERAMENTO
O empoderamento, traduo da palavra empowerment, significa dar poder

de ao aos escales mais baixos da estrutura organizacional, sem necessitar de
aprovao dos superiores, incentivando a autonomia e a descentralizao.
importante frisar que indivduos com empowerment precisam conhecer a misso
organizacional a fim de atingir os objetivos da instituio.
Segundo Marras, o empoderamento a mudana que tem por objetivo
ampliar o sistema decisrio estrutura abaixo, at o menor nvel possvel na
pirmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de
como realizar suas tarefas, reforando-os com credibilidade e encorajando sua
criatividade. Paradoxalmente, essa mudana requer que a empresa possua um
estilo de liderana muito bem constitudo ao longo de toda a sua estrutura para
suportar as consequncias advindas desse modo.
Para Chiavenato, o empowerment parte da ideia de dar as pessoas o poder,
a liberdade e a informao para tomarem decises e participarem ativamente da
organizao. Para isso, o empoderamento est firmado em quatro bases:
Poder dar poder s pessoas, delegando

responsabilidade em todos os nveis da organizao.
autoridade
Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las

continuamente.
Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos

capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional.
Liderana proporcionar liderana na organizao.
de
Desenvolver essas quatro bases na organizao importante visto que ao

conceder poder s pessoas, cria-se um clima de confiana e liberdade. Motivao
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a energia que incentiva as pessoas a produzirem, fazendo com que se sintam

motivadas quando veem seu trabalho reconhecido e recompensado.
Alguns princpios importantes sobre o empoderamento so destacados pelo
autor pelo autor:
Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes.
Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e

autonomia em suas tarefas e recursos.
Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho.
Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos

seus esforos e resultados.
Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas

mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores.
Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita

as pessoas a pensar e a agir melhor.
Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer

com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer
com que elas tenham orgulho de pertencer organizao.
Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e

empoderar equipes.
Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o

empowerment a todos os nveis e reas da organizao. Transformar
as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a
informao, opinies e idias por toda a organizao.
Para Blanchard, empowerment se correlaciona diretamente tomada de

deciso mais rpida, atravs de maior autonomia, autoridade e responsabilidade
em todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus
gerentes focalizem maior ateno nas atividades primordiais e de alta prioridade.
Alm disso, o empowerment permite que as pessoas cresam e se desenvolvam
tanto pessoal quanto profissionalmente. Nesse ambiente, as pessoas possuem
automotivao, pois passam a participar das solues dos problemas da
empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como consequncia, a
produtividade e a qualidade aumentam.
3.
COMUNICAO
A comunicao o processo de transferir significado de uma pessoa para

outra na forma de ideias ou informao. Segundo Lacombe, a comunicao uma
mensagem que envolve a transmisso de contedos emocionais ou intelectuais,
na maioria dos casos ambos esto presentes. A comunicao envolve um fluxo de
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mo dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a informao

responde a ela alguma forma, de imediato ou aps certo tempo.
A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma
comunicao visual ou audvel.
Muitos problemas ocorrem por causa de comunicaes inadequadas ou
falhas, pois todo processo de comunicao est sujeito a distores. As distores
devem-se ao fato de que necessrio que o emissor codifique seu pensamento
em palavras, que transmita sua mensagem sob forma codificada de palavras e
que o receptor decodifique essas palavras em novo pensamento, fazendo com
que, nessa codificao e decodificao, ocorram distores relativamente fortes.
Alm disso, existe o rudo, que e tudo aquilo que no faz parte nem do emissor
nem do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.
Uma das formas de se procurar obter a comunicao correta inserir no
processo a retroinformao, isto , introduzir o mecanismo de feedback. Mesmo
assim, as distores podem continuar.
Lacombe apresenta em seu livro algumas caractersticas importantes sobre
a importncia da comunicao segundo o empresrio Jack Welch:
preciso investir em comunicao. Tempo e dinheiro investidos na

comunicao com os funcionrios so os melhores investimentos a
curto e longo prazo no desempenho empresarial.
A comunicao o caminho direto para a inovao.
A comunicao clara cria expectativas claras.

comunicao refletida na clareza das expectativas.
A comunicao torna a vida mais simples.
A comunicao honesta sempre a melhor atitude para o longo prazo,

apesar de tentaes ilusrias de curto prazo.
clareza
da
Os principais meios de comunicao so:
Contato direto so obtidos por meio de palestras, encontros

pessoais, conversas formais ou informais, reunies de grupos de
trabalhos, reunies formais peridicas, conversas no almoo, festas.
Documentos escritos tm a vantagem de permitir uma

recuperao da informao e, portanto, da comunicao. Os mais
comuns so os relatrios, atas de reunies, cartas, boletins,
memorandos, entre outros.
Meios eletrnicos exemplo: correio eletrnico, teleconferncia. a

forma mais usual de comunicao.
Uma boa comunicao comea pela capacidade de ouvir, de compreender o

que o outro deseja comunicar, de saber interpretar o que ele deseja. tambm

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saber silenciar no momento certo e estar disponvel para escutar o interlocutor

dando-lhe a devida ateno.
As principais caractersticas de uma boa comunicao do ponto de vista do
comunicador so:
Objetividade
Conhecimento do interlocutor (pblico alvo)
Compreenso do interlocutor (saber ouvir)
Linguagem adequada
Clareza e simplicidade
Preferncia pela voz ativa
Correo
Conciso
Fidelidade ao pensamento original
Traduo do pensamento nas palavras certas
Eliminao da filtragem (garantia de que o pensamento original

chegou com preciso ao interlocutor e foi por ele captado)
Voc pode compreender melhor

examinar as direes bsicas em que
formal so os caminhos prescritos pela
mensagens se processa. As trs vias
lateral ou horizontal.
a comunicao em uma organizao se

ela se desloca. As vias de comunicao
organizao atravs dos quais o fluxo de
bsicas so descendente, ascendente e
Comunicao descendente ou de cima para baixo em geral

vista como seguindo a via de comando formal da organizao do alto
at o nvel mais baixo. Tende a refletir a relao autoridade
responsabilidade expressa no organograma. Exemplo: designao de
funes e ordens.
Comunicao ascendente ou para cima representa o feedback de
dados ou informaes dos nveis mais baixos para os nveis da alta
administrao. Exemplo: relatrio de desempenho indicando
resultados, progresso ou problemas.
Comunicao lateral ou horizontal essa forma de comunicao
essencialmente para coordenao e resulta do conceito de
especializao organizacional. Inclui a comunicao entre colegas do
mesmo grupo e comunicao entre departamentos do mesmo nvel.
Alm disso, as redes de comunicao esto direcionadas ao canal de
comunicao pelo qual a informao circula, mas tambm pode ser ainda
classificada de acordo com as redes que a mesma utiliza, sendo assim
denominadas de rede do tipo formal e informal.

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A comunicao formal aquela que segue a cadeia de autoridade da

organizao definida pela estrutura. J a comunicao informal a rede no
oficial de canais que suplementam os canais formais. O bate papo no corredor, o
encontro para tomar um cafezinho so canais informais que consolidam a
interpretao das iniciativas formais. Por essa razo, no devemos cair no lugar
de se criticar os canais informais como mera fonte de boatos, mas de reconheclos e valoriz-los como expresso dos valores e da cultura da empresa.
Seguem os elementos fundamentais e que compem a comunicao:
Fonte - a pessoa, grupo ou organizao que transmite alguma ideia

ou informao atravs de uma mensagem. A fonte d incio ao
processo e a mensagem pode comunicar informaes, atitudes,
comportamentos, conhecimentos ou alguma emoo ao destinatrio.
Transmissor - a mensagem enviada atravs de um transmissor,

que o transportador da comunicao. o meio ou aparelho usado
para codificar a ideia ou significado atravs de uma forma de
mensagem como smbolos, sinais ou gestos.
Canal - o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a

fonte e o destino.
Receptor - meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a

mensagem para oferecer um significado percebido.
Destino - a pessoa, grupo ou organizao que recebe a mensagem e

compartilha do seu significado.
Rudo - o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do

processo de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte
ao destino.

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Para Mendona, os rudos normalmente so causados por alguns fatores:
Ambiente adverso local em que h muito barulho, excesso de

pessoas circulando poder distrair a ateno do receptor, que por sua
vez compreender apenas parte da mensagem emitida pelo emissor;
Momento em que a mensagem esta sendo passada - caso o

receptor no esteja concentrado para obter as informaes
necessrias, tenha sua ateno dividida em mais de uma atividade, a
mensagem no ser completamente entendida;
Linguagem inadequada uso de termos tcnicos ou palavras em

idioma desconhecido pelo receptor;
Exposio descuidada falar de temas que no so do interesse

dos receptores, desviando assim a ateno, no centrando nos
assuntos que so de fato importantes.
H muitos modelos de comunicao, dependendo do contexto em que a

comunicao se processa. No modelo de comunicao interpessoal, destacam-se
os elementos mais importantes, envolvendo a comunicao entre os membros da
organizao:
A fonte da mensagem ou a origem da mensagem d o primeiro

passo ao processo de comunicao. Controla o tipo de mensagem
enviada, a forma pela qual enviada e frequentemente a via atravs
da qual a mensagem enviada.
Codificao da mensagem refere-se a escolha de uma forma,

verbal ou no, de comunicao que seja capaz de transferir um
significado, como, por exemplo, palavras faladas ou escritas, gestos
ou atos.
Transmisso da mensagem envio da comunicao da fonte para

o receptor reflete a escolha do comunicador em relao ao meio ou
canal de distribuio. A comunicao oral pode ser transmitida por
muitos canais como por telefone ou vdeo e a comunicao escrita
pode ser transmitida por memorandos, relatrios, jornais, entre
outros.
Receber a mensagem basicamente a mensagem recebida

atravs de cinco sentidos: viso, audio, paladar, tato e olfato. No
ter havido transmisso completa se algum no recebeu a
mensagem.
Decodificar a mensagem atribuir um significado mensagem, o

que feito pelo receptor ou por seu representante.
Envio de feedback fonte depois que uma mensagem foi

recebida e decodificada, o receptor pode proporcionar feedback,
transmitindo uma mensagem de retorno, que estimula o comunicador
original.

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A comunicao , portanto, um processo contnuo e perptuo. Uma pessoa

comunica, o receptor responde, comunicando de volta ao primeiro comunicador, e
assim por diante.
tambm essencialmente um processo interativo e didtico (de pessoa a
pessoa). um processo transacional no qual as pessoas constroem o significado e
desenvolvem expectativas sobre suas experincias, o que est acontecendo e o
mundo que as cerca, e compartilham mutuamente esses significados e
expectativas atravs da troca de smbolos. Esses smbolos podem ser verbais ou
no, e so influenciados por fatores intencionais ou no (tais como nossas
emoes e sentimentos). H quatro funes bsicas da comunicao interpessoal:
Controle para esclarecer as obrigaes, implantar normas e

estabelecer autoridade e responsabilidade.
Informao para propiciar a base para se tomar decises e

executar ordens e instrues.
Motivao para influenciar os outros e obter cooperao e

compromisso para com as diversas metas e objetivos.
Emoo para expressar sentimentos e emoes.
Dessa forma, a comunicao interpessoal tem diversas finalidades

diferentes, e as informaes so trocadas por muitas razes, nem todas elas
dirigidas a uma tarefa especfica.
4.
GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO
Inicialmente vou apresentar alguns conceitos bsicos sobre dados e

informao para voc compreender a gesto da informao e do conhecimento.
Os dados so constitudos de fatos crus, como o nmero de um funcionrio,
total de horas trabalhadas em uma semana, nmero de peas em estoque ou
pedidos de compra.
Quando os fatos so organizados de maneira significativa, eles se tornam
informao. Informao o conjunto de fatos organizados de tal maneira que
possuem valor adicional, alm do valor dos faltos individuais. Por exemplo, os
gerentes de venda podem acreditar que conhecer mensalmente o total de vendas
presta-se mais aos seus propsitos do que conhecer o nmero de vendas por cada
representante de vendas.
Transformar os dados em informaes um processo, ou um conjunto de
tarefas logicamente relacionadas realizadas para alcanar um resultado definido.
O processo de definir relaes entre os dados para criar informaes teis requer
conhecimentos. Conhecimento a conscincia e a compreenso de um conjunto
de informaes e os modos como essas informaes podem ser teis para apoiar
uma tarefa especfica ou para chegar a uma deciso.
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Destaca-se que o conhecimento organizacional pode ser classificado em:

tcito e explcito.
O conhecimento TCITO aquele difcil de ser articulado, pois est

incorporado experincia do indivduo e envolve fatores intangveis
como crenas pessoais, emoes, perspectivas, sistema de valor,
intuies e habilidades. Contudo, com o tempo o conhecimento tcito
pode ser explicitado.
Por outro lado, o conhecimento EXPLCITO pode ser articulado,

transmitido, sistematizado e comunicado por meio da linguagem
formal como, por exemplo, manuais e procedimentos. importante
compreender que os dois tipos de conhecimentos se complementam e
a interao entre eles a principal dinmica do conhecimento na
organizao.
Podemos definir gesto do conhecimento como o conjunto de esforos

ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na
organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas, bem como a proteglo contra o uso indevido.
O primeiro ponto para implementar uma gesto do conhecimento definir
os critrios para escolher o tipo de conhecimento a empresa planeja obter e qual a
forma de consegui-lo e distribu-lo. Em muitos casos, apenas uma frao do
conhecimento disponvel pode ser sistematicamente capturado e distribudo.
Assim, a seleo crucial. Alm disso, uma parte considervel do conhecimento
da organizao tcito, isto , no foi articulado ou tornado explcito, ou no est
ainda no nvel verbal e no se presta a ser descrito ou traduzido em categorias
formais e codificadas.
Para que o conhecimento tcito possa ser comunicado e compartilhado
dentro da organizao, ter que ser convertido em palavras ou nmeros que
qualquer um possa compreender.
A vantagem do conhecimento tcito ser automtico, exigir pouco ou
nenhum tempo de reflexo. Por outro lado, isso faz com que aumente a
possibilidade do conhecimento tcito estar errado e que seja difcil modific-lo e
comunic-lo.
Na gesto do conhecimento, existem quatro processos:
Gerao identificar o contedo desejado e incentivar as pessoas a

contriburem com ideias.
Organizao uma vez que a informao foi coletada, deve ser

organizada e ordenada para ser representada e recuperada
eletronicamente com rapidez e facilidade.
Desenvolvimento a seleo e o refinamento do material para

aumentar seu valor para os usurios. Material em excesso polui a
informao e o conhecimento, dificultando seu uso e recuperao.
Distribuio forma como as pessoas acessam o material.

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Seguem algumas principais importncias da gesto do conhecimento:
O valor das empresas est, principalmente, em seu conhecimento

e dos ativos intangveis;
Redescoberta de que muito do conhecimento organizacional est

nas pessoas;
Acelerao da mudana nos mercados, competio e tecnologia,

obrigando a uma aprendizagem contnua. A organizao necessita
continuamente de se reinventar atravs da aprendizagem;
Reconhecimento de que a inovao a chave para a

competitividade e que depende da criao de conhecimento e da
sua aplicao;
O aumento da importncia das trocas de conhecimento sem limites

geogrficos.
Um sistema de informao pode ser conceituado como um conjunto de

elementos ou componentes inter-relacionados que coleta (entrada), manipula
(processo), armazena e dissemina dados (sada) e informaes, e fornece uma
relao corretiva (mecanismo de realimentao) para alcanar um objetivo. O
mecanismo de realimentao o componente que ajuda as organizaes a
alcanar seus objetivos, como aumentar os lucros ou melhorar os servios ao
cliente.
Dessa forma, a gesto da informao est focada na informao como
objeto e no gerenciamento da informao explcita e factual por meio de sistemas
automatizados. Seu objetivo apoiar processos internos e garantir a qualidade
das operaes do negcio. J a gesto do conhecimento, em sentido mais
amplo, est focada no conhecimento tcito embutido nas pessoas e na
organizao como um todo. Seu objetivo principal facilitar as relaes de
conhecimento fundamental e garantir o desenvolvimento contnuo e a inovao.
O pressuposto de que o conhecimento criado atravs da interao entre o
conhecimento tcito e o explcito permite que postulemos quatro modos diferentes
de converso do conhecimento. Nonaka e Takeuchi argumentam que companhias
realmente inovadoras so aquelas que podem modificar e ampliar o conhecimento
das pessoas para criar uma espiral de interao entre conhecimento tcito e
explcito atravs dos processos:
SOCIALIZAO a transmisso imediata do conhecimento tcito de

um indivduo para outro indivduo. Tipicamente, a socializao o
modo de transmisso de conhecimento na convivncia do aprendiz
com o mestre.
EXTERNALIZAO percebida como uma ao mais formal e

consciente de transformao do tcito para o explcito, no sentido de
normalizar o conhecimento dentro de um padro comum de modelo
mental entre o emissor e o receptor. Uma vez externalizado, o
conhecimento pode ser objeto de uma distribuio em massa a partir
de tecnologias de comunicao.

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COMBINAO o processo de disseminao e sistematizao do

conhecimento explcito. Uma vez formalizado dentro de um
determinado padro comum de entendimento, o conhecimento
explcito poder ser combinado e comparado com outros
conhecimentos explcitos, e tambm ser disseminado em grande
escala. Tipicamente a confrontao de dois relatrios e sua
disseminao um ato de combinao.
INTERNALIZAO a volta do explcito para o tcito, entendida

como a apropriao do conhecimento explcito por um indivduo, e seu
enquadramento (sua compreenso) dentro dos modelos mentais
particulares deste indivduo. Trata-se, por exemplo, de entender um
relatrio e formar uma opinio a respeito.
Conhecimento Ttico
Conhecimento
Ttico
para
Conhecimento Explcito
SOCIALIZAO
EXTERNALIZAO
INTERNALIZAO
COMBINAO
de
Conhecimento
Explcito
A espiral do conhecimento, como foi conhecida essas converses, uma

constante transformao do tcito para o explcito e vice-versa, disseminando e
enriquecendo o conhecimento organizacional.
A seguir, a fim de complementar seu estudo, transcrevo o trecho do
material publicado no site do Serpro sobre Gesto do Conhecimento. Quem tiver
interesse pode acessar diretamente todo o contedo na pgina:
http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm
O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e,
segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda
de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial.
l.
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Aula 4
Para compreender Gesto do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os

conceitos de dado, informao, conhecimento, chegando por fim, ao processo de
Gesto do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a
palavra utilizada. Para uma organizao, dado o registro estruturado de
transaes. Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2).
informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados em si
no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes
porque so a matria-prima essencial para a criao da informao.
Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo
ser audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais
importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia
e propsito (DRUCKER, 1999, p.32). um fluxo de mensagens, um produto
capaz de gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e
construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou
reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O
conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido
e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em
palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das
pessoas e por isso complexo e imprevisvel. Segundo DAVENPORT e PRUSAK
(1998, p. 6), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce
e se modifica medida que interage com o meio ambiente. Os valores e as
crenas integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o
conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e
TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que o conhecimento, diferentemente da
informao, refere-se a crenas e compromisso.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos:
conhecimento tcito e conhecimento explcito.
Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal,
inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes,
manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser
transmitido formal e facilmente entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de
conhecimento na tradio filosfica ocidental.
O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal,
um tipo de conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal incorporado
experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas
pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades
considerado como uma fonte importante de competitividade entre as
organizaes. S pode ser avaliado por meio da ao.
Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se
complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do
conhecimento na organizao de negcios.

l.
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Aula 4
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa
que gera conhecimento (Knowledge Creating Company) a organizao deve
completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para
tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a
tcito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para
tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral comea
novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais
elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da
organizao.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80).

Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da
observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao / externalizao
a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo
(tcito para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo
em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para
explcito) Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so
compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e
utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito
(explcito para tcito).
Gesto do Conhecimento , portanto, o processo sistemtico de
identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so
estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de
conhecimento das organizaes. Permite organizao saber o que ela sabe.
l.
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Aula 4
A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais

segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor
estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de
distribuio e ciclos de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de
informaes, saber administrar dados e informaes, saber gerenciar seus
conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribuila.
H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o
comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as
lideranas da organizao comprem a ideia; e, por fim, determinar como
classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo
(benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de
performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes
contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica,
coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do
conhecimento).
H quatro dcadas, DRUCKER (1999) j alertava para o fato de que o
trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. Somente a
organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do
conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organizao pode
transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em
desempenho (p. 40). Apesar disso, avanou-se muito pouco sobre como se
deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem"
sero necessrias profundas revises nos valores das lideranas empresariais
nacionais. Esse o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers, segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas
questes e desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competncias individuais) existente
nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa
relacionadas s core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos
trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas
competncias, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho
individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida
especializao individual?
f) como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de
comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e no
apenas acelerar o fluxo de informaes?

l.
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Aula 4
g) quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados

para moldar comportamentos relacionados ao estmulo criatividade
e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento
de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as
pessoas guardem o conhecimento para si prprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como
ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias
provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em
geral?
Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a
tendncia das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem
intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que
sabem.
Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas,
deve estar plenamente ancorada pelas decises e compromissos da alta
administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de
desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infraestrutura
tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o
compartilhamento.
A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "carter
universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a
sua efetividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas,
processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade
intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar,
ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao.
Lista de Questes Comentadas

Questes ESAF
1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2012) I. A codificao pelo emissor, a
transmisso, a decodificao e o feedback constituem o processo de
comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais
descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo da comunicao
informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar motivao,
cooperao e satisfao nos cargos.
l.
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Aula 4
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Comentrios:
A primeira alternativa est adequada. O processo de comunicao a transmisso
de informao. Inicialmente ocorre a codificao, ou seja, escolha da forma de
comunicao, posteriormente o receptor a recebe e decodifica a mensagem e, se
necessrio, o receptor pode proporcionar feedback, transmitindo uma mensagem
de retorno.
A segunda alternativa est errada visto que nos fluxos direcionais descendentes,
ascendentes e laterais podem ocorrer comunicao formal ou informal.
A ltima alternativa est correta porque a comunicao um mecanismo de
interao entre as pessoas e, com isso, pode proporcionar motivao e
cooperao entre os membros da organizao.
Gabarito: letra D
2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Considerando-se que uma equipe
um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham
em conjunto, partilhando a responsabilidade, correto afirmar que
a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies individuais
alcanadas.
b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de comunicao
interpessoal.
c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de
alternativas de soluo.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para
garantir a disciplina do grupo.
e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas embora a
solidariedade aumente.
Comentrios:
a) O resultado obtido no trabalho em equipe maior que a soma das contribuies
individuais alcanadas.
b) A comunicao interpessoal no trabalho em equipe facilitada porque os
membros atuam visando ao objetivo comum da equipe e tendem a ouvir
ativamente para obter sinergia.
c) Os grupos geram informaes e conhecimentos mais completos, pois agregam
recursos de vrios indivduos e oferecem mais diversidades de opinies.
d) No trabalho em equipe, cada membro responsvel pelo seu trabalho e, por
isso, possui mais autonomia, diminuindo o controle exercido pelo coordenador.
l.
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Aula 4
e) A equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de

um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada
membro, encorajando a total participao e autocrtica coletiva para melhorar
incessantemente as condies de trabalho.
Gabarito: letra C
3. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se seguem
e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro
aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de
ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
Comentrios:
I CORRETA. A mudana planejada pressupe trabalho previsvel e consciente a
fim de estabelecer uma nova situao organizacional.
II CORRETA. Os agentes de mudanas devem se concentrar nos aspectos:
Estrutura - envolve alteraes nas relaes de autoridade, mecanismos de
coordenao ou modificar qualquer outra varivel estrutural.
Tecnologia - engloba modificaes na maneira pela qual o trabalhado
processado e nos equipamentos utilizados.
Arranjo fsico - mudanas no espao e no arranjo fsico do ambiente de
trabalho.
Pessoas- modificao de atitudes, habilidades, expectativas, percepes
e/ou comportamentos dos funcionrios.
III ERRADA. Cuidado com a palavra sempre. A resistncia mudana pode ser
grupal ou individual.
Gabarito: letra A
4. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Sobre o tema comunicao

organizacional, julgue os itens a seguir:
Tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
l.
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Aula 4
Comentrios:
Seguem os elementos fundamentais da comunicao:
Fonte - a pessoa, grupo ou organizao que transmite alguma ideia ou

informao atravs de uma mensagem. A fonte d incio ao processo e a
mensagem pode comunicar informaes, atitudes, comportamentos,
conhecimentos ou alguma emoo ao destinatrio.
Transmissor - a mensagem enviada atravs de um transmissor, que o

transportador da comunicao. o meio ou aparelho usado para codificar a
ideia ou significado atravs de uma forma de mensagem como smbolos,
sinais ou gestos.
Canal - o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a fonte e o

destino.
Receptor - meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para

oferecer um significado percebido.
Destino - a pessoa, grupo ou organizao que recebe a mensagem e

compartilha do seu significado.
Rudo - o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo

de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.
Gabarito: CERTO
5. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Redigir com clareza condio

suficiente para que a comunicao seja bem-sucedida.
Comentrios:
A alternativa est errada porque so necessrios outros atributos alm da clareza.
Nem sempre a clareza suficiente para garantir a eficcia da comunicao.
Gabarito: ERRADO
6. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) No mbito da gesto da informao e
do conhecimento, correto pressupor que:
a) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao,
inclusive junto a organizaes concorrentes.
b) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser alvo de
interesse da organizao.
c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma cultura do
conhecimento no seio da organizao.
d) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um repositrio
de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na resoluo de novos
problemas.
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a
experimentao passa a ser desnecessria.
Comentrios:
l.
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Aula 4
Uma das ferramentas muito usada no mbito da gesto da informao e do

conhecimento a fim de obter conhecimento no ambiente externo da organizao
o Benchmarking. Benchmarking a avaliao de produtos, servios, processos de
trabalho de outras empresas a fim de identificar quais so as melhores prticas
adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios
processos e realiza o aprimoramento organizacional.
A alternativa B est errada porque os conhecimentos tcitos e explcitos so
importantes para a organizao.
Na alternativa C, o uso de tecnologia de primeira linha no garante o a cultura do
conhecimento. As ferramentas tecnolgicas auxiliam na gesto do conhecimento.
As alternativas D e E esto erradas. A tecnologia da informao no garante que
todas as solues estaro prontamente disponveis na resoluo de problemas e,
mesmo com o aumento do conhecimento, preciso a anlise das opes.
Gabarito: LETRA A
7. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) No campo da gesto da informao e do
conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e
outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do
conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do
conhecimento tcito.
Comentrios:
Essa questo pode ter gerado dvida. A alternativa correta a letra A. Apenar de
o conhecimento envolver fatores intangveis como crenas pessoais, emoes,
perspectivas, sistema de valor, intuies e habilidades, com o tempo este
conhecimento tcito pode se tornar explcito e ser articulado e transmitido pela
organizao.
Gabarito: LETRA A
Questes OUTRAS BANCAS

8. (FCC/ TCE-SP/ 2010) Considere:
I- Capital intelectual.
II- Ativos intangveis.
III-
Capital humano.

l.
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Aula 4
Quanto ao rol de termos aplicveis Gesto do Conhecimento, correto o

que consta em
a) I e II, apenas.
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Comentrios:
Todos os itens fazem parte da gesto do conhecimento. O capital humano o
principal ativo de uma empresa e a organizao tem que investir em seu capital
intelectual (ativo intangvel).
Segundo Stewart, capital intelectual a soma dos conhecimentos de todos em
uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrrio dos
ativos, com os quais empresrios e contadores esto familiarizados propriedade,
fbrica, equipamentos, dinheiro constituem a matria intelectual: conhecimento,
informao, propriedade intelectual, experincia, que pode ser utilizada para gerar
riqueza.
O capital intelectual tem se tornado o principal recurso para o contnuo
desenvolvimento das organizaes. Em funo das mudanas tecnolgicas,
econmicas, polticas e sociais, a sociedade tem buscado novos conhecimentos e
novos valores que esto fazendo parte dessa nova fase global.
Gabarito: letra D
9. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Os
conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor
compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito
das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui
para a melhoria do desempenho da organizao.
Comentrios:
importante compreender que o foco principal do DO est em mudar as pessoas
e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na
mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana
organizacional planejada e contribui para a melhoria do desempenho da
organizao.
Gabarito: CERTO
10. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008)
seguintes.

l.
Julgue os itens
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Aula 4
Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado para

uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua cultura e
estrutura organizacional.
Comentrios:
A alternativa est adequada. O desenvolvimento organizacional bem parecido na
iniciativa privada ou pblica e promove a mudana organizacional visando
melhoria do desempenho.
Gabarito: CERTO
11. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e
tcnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade
de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.
A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo,
visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao
das necessidades pessoais por meio do trabalho.
Comentrios:
Alternativa inadequada. No estudo da qualidade de vida no trabalho
fundamental compreender que envolve tanto os aspectos intrnsecos (por exemplo
contedo das atividades) ao cargo como tambm os extrnsecos (ambiente fsico).
Gabarito: ERRADO
12. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) A respeito de comunicao
nas organizaes, julgue os itens que se seguem.
As redes de comunicao formais prevalecem no ambiente organizacional,
razo por que as redes informais de comunicao devem ser desconsideradas
como fontes de informao.
Comentrios:
Questo errada. Ambas as redes de comunicao, formal e informal, devem ser
consideradas como fonte de informao. A comunicao informal todo tipo de
relao social entre as pessoas da organizao e no uma comunicao oficial.
Gabarito: ERRADO
13. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) A entonao dispensvel
eficcia do processo de comunicao desde que estejam claramente definidos o
emissor, o receptor, o canal e os demais elementos de comunicao.
Comentrios:
Cuidado com o significado da palavra dispensvel. Assim como na linguagem
falada, o timbre da voz, o ritmo, as pausas, a intensidade (volume), a entonao
fazem entender melhor a comunicao organizacional, sendo fundamental para
a eficcia do processo.
Gabarito: ERRADO
l.
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Aula 4
14. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) Quero abrir aqui um

espao para fazer um comentrio sobre o famoso jeitinho brasileiro, que tem
sido tratado de maneira pejorativa. Jeitinho sinnimo de criatividade, no
de malandragem, embora se usem os dois termos indiscriminadamente.
Jeitinho obter resultados com o que se tem, no com o que se gostaria de
ter. Temos de nos orgulhar do jeitinho, portanto. Do que no podemos nos
orgulhar da malandragem, do querer tirar vantagem em tudo. A
malandragem pode significar corrupo, que, efetivamente, no bom.
Sylvia Constant Vergara. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1999, p.
147 (com adaptaes).
A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue os itens

subsequentes.
O fato de algum querer tirar vantagem em tudo no deve ser motivo de
orgulho pessoal.
Comentrios:
Aps a leitura do texto acima, no se pode ter orgulho em querer tirar vantagem
em tudo. Nesse caso o jeitinho passa a ser prejudicial e se contrape a muitos
valores como respeito ao prximo e a honestidade na realizao de suas
atividades.
Gabarito: CERTO
15. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) No trabalho em equipe,
deve-se evitar o uso do jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao.
Comentrios:
O jeitinho quando utilizado em benefcio comum, sem prejudicar o prximo,
uma forma de desenvolver a iniciativa e a criatividade dos indivduos e pode sim
ser utilizado. Apenas necessrio zelo para que no prejudique ou tire vantagem
sobre outra pessoa ou organizao.
Gabarito: ERRADO
16. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes
humanas no trabalho, julgue o item a seguir.
A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e
atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de
conflitos de relacionamento intragrupais.
Comentrios:
Cada membro da equipe tem que ter sua atividade claramente definida a fim de
evitar conflitos e , tambm, responsvel pelo seu trabalho e pelo trabalho dos
colegas.
Gabarito: CERTO
l.
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Aula 4
17. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A

respeito do trabalho em equipe nas organizaes e da administrao da
diversidade de funcionrios, julgue o item seguinte.
Em uma equipe, o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a
liderana no seja confundida com chefia.
Comentrios:
Uma equipe de trabalho precisa ter, entre outras caractersticas, as seguintes:
Decises conjuntas - o compromisso deve ser alcanado atravs da discusso e

do consenso espontneo entre os membros para que as decises se tornem
colaborativas;
Liderana compartilhada - as funes de liderana da equipe devem passar de

pessoa para pessoa, dependendo da situao, necessidades da equipe e dos
membros.
Portanto, importante o poder compartilhado entre os membros da equipe para

que no se confunda com a relao entre lderes e liderados.
Gabarito: CERTO
diversidade de funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no mbito
da organizao.
Comentrios:
A comunicao o processo de transferir significado de uma pessoa para outra na
forma de ideias ou informao. Quando os funcionrios possuem caractersticas
muito diferentes uns dos outros, aumenta a dificuldade de comunicao na
organizao.
Gabarito: CERTO
diversidade de funcionrios ajuda a acessar diferentes segmentos de
consumidores, compreendendo melhor os clientes.
Comentrios:
Os clientes de uma organizao podem ser muito heterogneos e uma
organizao que possui uma diversidade de funcionrios tem mais facilidade para
acesso aos diferentes segmentos de consumidores.
Gabarito: CERTO
diversidade de funcionrios traz maiores perspectivas e ideias para os grupos,
aumentando a inovao e a criatividade dentro da empresa.
Comentrios:

l.
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Aula 4
As ideias geradas pelas equipes so mais ricas, mais elaboradas e com mais
qualidade porque se baseiam em diferentes vises e a diversidade dos membros
aumenta a chance da equipe obter resultados criativos.
Gabarito: CERTO
21. (CESPE/ SEBRAE/ 2008) A composio das equipes deve buscar a
monodisciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser
especficos das reas envolvidas.
Comentrios:
O conceito est errado porque cada vez mais as equipes de trabalho devem se
tornar equipes multidisciplinares. Isso decorre das mudanas constantes do
ambiente em que a organizao est inserida, sendo necessrio que as pessoas
tenham conhecimentos diversos a fim de auxiliar a instituio a alcanar seus
objetivos.
Gabarito: ERRADO
22. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2008) Para
trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento
adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o
trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.
A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de
trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e
integridade, e deve defender radicalmente suas prprias ideias no grupo, como
forma de demonstrar competncia e autoconfiana.
Comentrios:
O erro da alternativa foi afirmar que cada membro deve defender radicalmente
suas ideias. No trabalho em equipe, os membros devem compartilhar suas ideias e
chegar a um consenso para o alcance das solues adequadas.
Gabarito: ERRADO
23. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2008) Cada
membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo
sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas
dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero
cobrados pelos resultados que obtiverem.
Comentrios:
A questo est errada porque apresentou uma viso individualista do membro da
equipe. Uma das principais caractersticas da equipe de trabalho o
compartilhamento das responsabilidades que faz parte do grupo como um todo e,
para isso, os membros prezam pelo sucesso do trabalho de toda a equipe.
Gabarito: ERRADO

l.
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Aula 4
24. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para

O trabalho em equipe deve ter como foco os objetivos individuais de cada um
dos membros da equipe. O objetivo da equipe a soma desses objetivos
individuais.
Comentrios:
Observe que a banca examinadora CESPE cobrou o mesmo assunto que a questo
anterior. A alternativa est errada porque a equipe de trabalho visa ao resultado
do grupo como um todo e os membros responsabilizam-se pelo resultado do
trabalho de todos.
Gabarito: ERRADO
25. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) A
experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir para
o alcance dos objetivos do grupo.
Comentrios:
sempre importante ler com bastante ateno as alternativas consideradas
corretas a fim de conhecer o ponto de vista da banca examinadora, pois com o
tempo as questes tendem a se repetirem.
O tratamento de conflitos pode proporcionar efeitos potencialmente positivos. Por
exemplo, o conflito leva as pessoas a ficarem mais atentas e esforadas. Quando
um grupo entra em conflito, ele se torna mais coeso e mais bem identificado com
seus objetivos e interesses. Alm disso, o conflito desperta a ateno para
problemas existentes.
Gabarito: CERTO
Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.
BLANCHARD, KENNETH H. As 3 Chaves do Empowerment. Editora Record, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.
7. Edio. So Paulo: Manole, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.

l.
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DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
Atlas., 2001.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.
Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:
Editora Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.
Lista das Questes Apresentadas
Questes ESAF
1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2012) I. A codificao pelo emissor, a
transmisso, a decodificao e o feedback constituem o processo de
comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais
descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo da comunicao
informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar motivao,
cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

l.
30 de 35
Aula 4
2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Considerando-se que uma equipe

um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham
em conjunto, partilhando a responsabilidade, correto afirmar que
a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies individuais
alcanadas.
b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de comunicao
interpessoal.
c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de
alternativas de soluo.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para
garantir a disciplina do grupo.
e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas embora a
solidariedade aumente.
3. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se seguem
e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro
aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de
ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
4. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Sobre o tema comunicao

organizacional, julgue os itens a seguir:
Tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
5. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Redigir com clareza condio
suficiente para que a comunicao seja bem-sucedida.
6. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) No mbito da gesto da informao e
do conhecimento, correto pressupor que:
a) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao,
inclusive junto a organizaes concorrentes.
l.
31 de 35
Aula 4
b) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser alvo de

interesse da organizao.
c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma cultura do
conhecimento no seio da organizao.
d) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um repositrio
de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na resoluo de novos
problemas.
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a
experimentao passa a ser desnecessria.
7. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) No campo da gesto da informao e do
conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e
outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do
conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do
conhecimento tcito.
Questes OUTRAS BANCAS

8. (FCC/ TCE-SP/ 2010) Considere:
IV-
Capital intelectual.
V- Ativos intangveis.
VI-
Capital humano.
Quanto ao rol de termos aplicveis Gesto do Conhecimento, correto o

que consta em
a) I e II, apenas.
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
9. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Os
conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor
l.
32 de 35
Aula 4
compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito

das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui
para a melhoria do desempenho da organizao.
10. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008)
seguintes.
Julgue os itens
Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado para

uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua cultura e
estrutura organizacional.
11. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e
tcnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade
de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.
A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo,
visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao
das necessidades pessoais por meio do trabalho.
12. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) A respeito de comunicao
nas organizaes, julgue os itens que se seguem.
As redes de comunicao formais prevalecem no ambiente organizacional,
razo por que as redes informais de comunicao devem ser desconsideradas
como fontes de informao.
13. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) A entonao dispensvel
eficcia do processo de comunicao desde que estejam claramente definidos o
emissor, o receptor, o canal e os demais elementos de comunicao.
14. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) Quero abrir aqui um
espao para fazer um comentrio sobre o famoso jeitinho brasileiro, que tem
sido tratado de maneira pejorativa. Jeitinho sinnimo de criatividade, no
de malandragem, embora se usem os dois termos indiscriminadamente.
Jeitinho obter resultados com o que se tem, no com o que se gostaria de
ter. Temos de nos orgulhar do jeitinho, portanto. Do que no podemos nos
orgulhar da malandragem, do querer tirar vantagem em tudo. A
malandragem pode significar corrupo, que, efetivamente, no bom.
Sylvia Constant Vergara. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1999, p.
147 (com adaptaes).
A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue os itens

subsequentes.
O fato de algum querer tirar vantagem em tudo no deve ser motivo de
orgulho pessoal.
l.
33 de 35
Aula 4
15. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) No trabalho em equipe,

deve-se evitar o uso do jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao.
16. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes
humanas no trabalho, julgue o item a seguir.
A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e
atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de
conflitos de relacionamento intragrupais.
respeito do trabalho em equipe nas organizaes e da administrao da
diversidade de funcionrios, julgue o item seguinte.
Em uma equipe, o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a
liderana no seja confundida com chefia.
diversidade de funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no mbito
da organizao.
diversidade de funcionrios ajuda a acessar diferentes segmentos de
consumidores, compreendendo melhor os clientes.
diversidade de funcionrios traz maiores perspectivas e ideias para os grupos,
aumentando a inovao e a criatividade dentro da empresa.
21. (CESPE/ SEBRAE/ 2008) A composio das equipes deve buscar a
monodisciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser
especficos das reas envolvidas.
22. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2008) Para
A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de
trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e
integridade, e deve defender radicalmente suas prprias ideias no grupo, como
forma de demonstrar competncia e autoconfiana.
23. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2008) Cada
membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo
l.
34 de 35
Aula 4
sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas

dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero
cobrados pelos resultados que obtiverem.
24. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para
O trabalho em equipe deve ter como foco os objetivos individuais de cada um
dos membros da equipe. O objetivo da equipe a soma desses objetivos
individuais.
25. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) A
experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir para
o alcance dos objetivos do grupo.
GABARITO
1. LETRA D
20.
CERTO
2. LETRA C
21.
ERRADO
3. LETRA A
22.
ERRADO
4. CERTO
23.
ERRADO
5. ERRADO
24.
ERRADO
6. LETRA A
25.
CERTO
7. LETRA A
8. LETRA D
9. CERTO
10.
CERTO
11.
ERRADO
12.
ERRADO
13.
ERRADO
14.
CERTO
15.
ERRADO
16.
CERTO
17.
CERTO
18.
CERTO
19.
CERTO

l.
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ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS

GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO.

3. COMUNICAO ORGANIZACIONAL: habilidades e elementos da comunicao

4. GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO

Lista de Questes Comentadas

Lista das Questes Apresentadas

Vamos iniciar a nossa quarta aula abordando os temas trabalho em equipe,

Profa Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Inicialmente muito importante diferenciar dois conceitos que caem nas

Ouvir e falar os membros precisam saber expressar e entender os

Conhecimento mtuo necessrio conhecer os demais membros.

Criao de identidade favorece a participao dos integrantes.

Clima de abertura intelectual estimula o esprito crtico.

Uma equipe de trabalho bem sucedida requer habilidades especiais que

membro, encorajando a total participao e autocrtica coletiva para

Uma equipe de trabalho precisa ter, entre outras caractersticas:

5. Liderana compartilhada - as funes de liderana da equipe

Equipes de soluo de problemas os membros trocam ideias ou

Equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios

Equipes multifuncionais so equipes formadas por funcionrios

Equipes virtuais usam a tecnologia da informao pra reunir seus

Profa. Lilian Lima Quinto

Tambm importante saber quais so os fatores contextuais que parecem

Recursos adequados as equipes precisam receber o apoio

Liderana e estrutura os membros da equipe precisam estar em

Clima de confiana os membros das equipes eficazes confiam um

Sistema de avaliao de desempenho e recompensas os

Seguem alguns conceitos complementares para o estudo sobre trabalho em

habilidade de perceber as reaes de outra pessoa, auxilia a compreenso, a

O empoderamento, traduo da palavra empowerment, significa dar poder

Poder dar poder s pessoas, delegando

Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las

Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos

Liderana proporcionar liderana na organizao.

Desenvolver essas quatro bases na organizao importante visto que ao

a energia que incentiva as pessoas a produzirem, fazendo com que se sintam

Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes.

Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e

Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho.

Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos

Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas

Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita

Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer

Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e

Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o

Para Blanchard, empowerment se correlaciona diretamente tomada de

A comunicao o processo de transferir significado de uma pessoa para

mo dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a informao

preciso investir em comunicao. Tempo e dinheiro investidos na

A comunicao o caminho direto para a inovao.

A comunicao clara cria expectativas claras.

A comunicao torna a vida mais simples.

A comunicao honesta sempre a melhor atitude para o longo prazo,

Os principais meios de comunicao so:

Contato direto so obtidos por meio de palestras, encontros

Documentos escritos tm a vantagem de permitir uma

Meios eletrnicos exemplo: correio eletrnico, teleconferncia. a

Uma boa comunicao comea pela capacidade de ouvir, de compreender o

Profa. Lilian Lima Quinto

saber silenciar no momento certo e estar disponvel para escutar o interlocutor

Conhecimento do interlocutor (pblico alvo)