Qualit@s Revista Eletrnica ISSN 1677 4280 Vol.16.

No 2 (2014)

PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA UMA

EMPRESA FAMILIAR DO SETOR SUPERMERCADISTA.
Juliano Schmidt
Larcio Andr Gassen Balsan
Gilnei Luiz de Moura
Resumo
O presente trabalho tem o objetivo de apresentar uma proposta de planejamento estratgico
para uma empresa familiar do setor supermercadista. A proposta seguiu o modelo de
planejamento estratgico sugerido por Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) com objetivo de
enfrentar a forte concorrncia das grandes multinacionais. A pesquisa caracteriza-se por ser
um estudo de caso exploratrio. As informaes utilizadas so de natureza qualitativa,
coletadas atravs de entrevistas semiestruturadas. A elaborao da proposta definiu qual o
negcio, a misso, a viso, os princpios e os objetivos da empresa. Por fim, so sugeridas
estratgias a serem utilizadas pela empresa, as quais podero servir de lastro para outras
empresas que tambm sofrem com os mesmos problemas.
Palavras chave: Proposta, Planejamento Estratgico, Empresa familiar, Concorrncia.
Abstract
This paper aims to present a strategic planning for a family business in the supermarket
sector. The proposal followed the strategic planning model suggested by Vasconcelos and
Pagnoncelli (2001) in order to face strong competition from large multinationals. The research
is characterized by being an exploratory case study. The information used is qualitative,
collected through semi-structured interviews. The drafting of the proposal defines the
business, mission, vision, principles and objectives of the company. Finally, strategies are
suggested to be used by the company, which may serve as an example for other companies
that also suffer from the same problems.
Keywords: Proposal, Strategic Planning, Family Company, Competition.
1 Introduo
Com a globalizao, empresas de vrios ramos da economia mundial esto ampliando
seus mercados de atuao. Observa-se que muitas, hoje em dia, no possuem mais
nacionalidade, estando espalhadas por vrios continentes e inseridas em vrios pases. A forte
e acirrada disputa por cada fatia de mercado, leva as organizaes, a serem cada vez mais
dinmicas, criativas, e principalmente inovadoras. Diante dessa realidade, segundo Tondolo et
al. (2008) a habilidade da organizao em se adaptar ao seu ambiente um dos pontos
centrais da gesto estratgica.
Os reflexos da globalizao podem ser percebidos, no setor varejista, um dos setores
mais importantes e tradicionais da economia brasileira. Em especial, os supermercadistas
enfrentam mudanas considerveis em relao entrada de grandes redes estrangeiras no pas
(SUPERHIPER, 2003).
O varejo brasileiro tem passado por um profundo processo de transformao. A
estabilidade da economia tem obrigado as empresas comerciais brasileiras a se tornarem mais
competitivas. A maior conscincia de preos por parte dos consumidores, aliada queda das
receitas financeiras e ao ingresso de redes estrangeiras no mercado, exigem nova postura
administrativa de todas as empresas operantes (KORGAONKAR, 1981).
Nesse contexto, muito se discute sobre os novos desafios, Alejandro Padron (2007,

p.33), considera que:

O maior desafio para o varejo definir como a empresa quer ser vista
pelo consumidor: a mais barata, a melhor nas vendas em determinada
categoria, a que oferece maior convenincia. preciso ter algo que o
pblico reconhea. Para isso, deve-se analisar o mercado e a
concorrncia, olhar um horizonte de trs anos e perguntar-se: o que
fao bem?
Corroborando a situao supracitada, muitas empresas do ramo, esto procurando
encontrar ferramentas administrativas que possibilitem o alcance dos objetivos estabelecidos
pela organizao. Para facilitar esse trabalho, surgiram algumas tcnicas de planejar o nvel
estratgico da organizao, esse planejamento visa eficcia da organizao, ou seja, orientar
os esforos na direo mais correta (FISCHMANN, 1991).
Segundo GAJ (2002) o planejamento estratgico contribui muito para o
enriquecimento desse processo, porque adota uma metodologia que obriga a pensar no futuro,
envolvendo as partes interessadas para um trabalho em equipe. Da mesma forma, nunca temas
como competitividade, estratgias, objetivos, e metas estiveram to em voga nas pautas das
reunies de executivos. As empresas de um modo geral esto comeando a perceber que as
coisas mudaram. As organizaes que no se adaptarem a essa nova realidade esto
seriamente destinadas a serem sobrepujadas e descartadas pelo mercado.
As pequenas e mdias empresas em geral so as mais afetadas por essas
transformaes, a escassez de recursos e a falta de conhecimento administrativo leva
falncia inmeras empresas com vrios anos de atuao no mercado. O motivo pelo qual tudo
isso acontece o fato de no existir adaptao por parte dessas empresas em relao a esses
novos contextos. Para isso Vasconcellos (2001) afirma que necessrio mergulhar na
incerteza do amanh, por meio de tcnicas eficazes que permitam identificar as tendncias
que iro impactar o futuro das empresas.
A realidade vivenciada pela empresa familiar objeto do estudo no diferente das
demais empresas do ramo supermercadista do pas. Hoje com quarenta e oito anos de vida,
essa empresa est sendo obrigada a rever suas prticas administrativas, seus processos, mas
principalmente seus paradigmas, visando sua manuteno no mercado.
Diante desse contexto, surgiu a seguinte inquietao: O planejamento estratgico
pode ser uma ferramenta de gesto utilizada por pequenas empresas do setor supermercadista
para enfrentar a forte e acirrada concorrncia das multinacionais?. Definiu-se como objetivo
geral elaborar uma proposta de Planejamento Estratgico levando em considerao as
variveis internas e externas que influenciam o desempenho da empresa a fim de enfrentar a
forte concorrncia das multinacionais.
Como objetivo especfico pretendeu-se: (i) identificar e definir qual o negcio da
empresa; (ii) Elaborar uma declarao de misso e viso para a empresa; (iii) Identificar quais
so os princpios da empresa; (iv) Identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as
oportunidades e as ameaa da empresa; e, (v) Formular propostas estratgicas para a empresa.
Espera-se, que a partir dessa proposta, a empresa, alcance melhores resultados com o
atingimento dos objetivos e metas, uma vez que, ter uma ferramenta administrativa que
possibilitar a organizao conhecer-se a si prpria e a partir da, obtenha sucesso nesse
cenrio de competitividade. Os resultados foram organizados e estruturados em seis etapas
bem definidas possibilitando a visualizao da sequencia do plano estratgico.
2. Administrao Estratgica

Segundo Ansoff (1993), a administrao estratgica tem por objetivo posicionar e

relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque
a salvo de eventuais surpresas. Para Gaj (1995), apesar dos vrios estudos sobre
administrao estratgica, resta ainda estabelecer seus limites, o que s pode ser feito a partir
da interpretao do que se entende por estratgia. Ansoff (1993) define estratgia como um
conjunto de regras de tomada de deciso para a orientao do comportamento de uma
organizao. Consoante Porter (1999) ensina que a estratgia consiste na criao de um
posicionamento exclusivo, que envolva um conjunto de atividades distintas daquelas dos
adversrios, uma vez que no haveria motivos para se desenvolver uma estratgia se
houvesse apenas uma nica posio ideal.
De acordo com Ansoff (1993), a empresa necessita escolher as direes certas para o
crescimento futuro, bem como mobilizar as energias de um grande nmero de pessoas na
nova direo escolhida. Mintzberg (2003) relata que o processo de formao de estratgias
SWOT baseia-se na crena de que a formao de estratgias um processo de concepo
entre fatores externos e organizacionais. Para De Kluyver e Pearce II (2007), a anlise
SWOT uma avaliao dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas de uma empresa,
que consiste em ferramenta til para gerar uma lista de fatores para considerao estratgica.
A criao de estratgias, consoante De Kluyver e Pearce II (2007), pode ser efetivada
com base em trs perguntas-chave: Onde estamos? Para onde vamos? e Como
chegaremos l? Cada pergunta define uma parte do processo e sugere diferentes tipos de
anlises e avaliaes. A formao de estratgias deve ser um processo controlado e
consciente, bem como formalizado e elaborado, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada e apoiada por tcnicas (MINTZBERG, 2004, p.48).
Segundo Strickland e Thompson (2003), o planejamento estratgico, engloba cinco
tarefas gerencias inter-relacionadas: 1) decidir em que negcio a empresa estar e formar uma
viso estratgica de para onde a empresa precisa ser direcionada; 2) converter a viso e
misso em objetivos mensurveis e objetivos de desempenho; 3) elaborar a estratgia para
atingir os resultados desejados; 4) implementar e executar a estratgia escolhida
eficientemente e eficazmente; 5) avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e
ajustar os novos rumos de longo prazo.
Aps o planejamento, entra em cena a implementao e execuo de estratgias, que
segundo Strickland e Thompson (2003) consiste em perceber aquilo que necessrio para
que a estratgia funcione e alcance o desempenho almejado dentro do prazo estipulado.
A implementao de uma estratgia requer o gerenciamento de inmeras atividades
desde a aquisio e alocao de recursos, passando pela modelagem da cultura corporativa
at chegar instalao de sistemas adequados de suporte (DE KLUYVER E PEARCE II,
2007).
Mintzberg (2004) ensina que as estratgias podem fracassar, no somente por serem
implementadas sem sucesso, mas tambm por serem implementadas com sucesso e depois se
revelarem inadequadas. Para Strickland e Thompson (2003), a finalidade da administrao
adequar maneira com que as atividades esto sendo realizadas e o que precisa ser feito para
executar eficientemente a estratgia. Quanto maiores as adequaes, melhor ser a execuo
da estratgia.
3. O Varejo
Existem vrias definies para varejo. Conforme Las Casas (2004, p. 17), uma das
mais citadas a da American Marketing Association, que define o varejo como uma unidade
de negcio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e
vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros consumidores.

J para Levy e Weitz (2000, p.27), varejo um conjunto de atividades de negcios

que adiciona valor a produtos e servios vendidos a consumidores para seu uso pessoal e
familiar. Os varejistas, segundo Parente (2000), compram, recebem e estocam produtos de
fabricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores a convenincia de tempo e lugar
para a aquisio de mercadorias. O varejista difere do atacadista, pois o atacado consiste no
processo de venda para clientes institucionais que compram produtos e servios para
revend-los ou como insumo para suas atividades empresariais (PARENTE, 2000, p. 22).
Dentro do setor de varejo esto atuando os supermercados, os quais segundo Las
Casas (2004) apareceram no Brasil na dcada de 50. Os supermercados, segundo Parente
(2000), so caracterizados pelo sistema de autosservio, check outs e produtos expostos de
maneira acessvel, que permitam aos fregueses auto servirem-se, utilizando cestas e
carrinhos.
Os supermercadistas devem estar atentos s estratgias de varejo. As quais, segundo
Levy e Weitz (2000), so uma afirmao que identifica (1) o mercado-alvo do varejista, (2) o
formato que o varejista planeja usar para satisfazer as necessidades do mercado-alvo e (3) as
bases sobre as quais o varejista planeja construir uma vantagem competitiva sustentvel.
Segundo o autor, a estratgia de varejo determina os mercados em que um varejo ir
concorrer, uma vez que a seleo de um mercado-alvo faz o varejista enfocar um grupo de
consumidores cujas necessidades ele tentar satisfazer. O elemento final de uma estratgia de
varejo a criao de uma vantagem competitiva sustentvel.
De acordo com Porter (1989, p.02), a vantagem competitiva surge fundamentalmente
do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores. Existem dois tipos bsicos
de vantagem competitiva: liderana de custos e diferenciao.
No Brasil, as grandes redes de hipermercados procuram adotar estratgias de
lideranas de custo disputando intensamente a imagem de preo baixo (PARENTE, 2000). A
lgica da diferenciao, segundo Porter (1989), exige que uma empresa escolha atributos
diferentes dos seus rivais. De acordo com Parente (2000), os supermercados Po de Acar
vm alcanando sucesso ao adotar essa estratgia e so cada vez mais reconhecidos no
mercado como lojas diferenciadas, oferecendo um conjunto de produtos e servios diferentes
de seus concorrentes.
4. Mtodo
Este estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo supermercadista,
localizada em uma cidade do interior do Estado do Rio Grande do Sul. A empresa caracterizase como sendo familiar e atualmente possui 160 funcionrios distribudos em trs lojas e um
centro de distribuio. A escolha dessa empresa como objeto de estudo atendeu s seguintes
motivaes: (a) trata-se de uma empresa familiar; (b) uma empresa pequena comparada com
as concorrentes Wal-mart e Carrefour; e, (c) assim como outras empresas sofre com a
concorrncia das multinacionais.
Trata-se de uma pesquisa qualitativa-exploratria, para a qual se optou pelo estudo de
caso (YIN, 2010). Para Yin (2010), o estudo de caso investiga um fenmeno contemporneo
dentro de seu contexto da vida real.
Optou-se pela abordagem qualitativa, pois segundo Oliveira (1997) esse tipo de
pesquisa permite descrever a complexidade de um determinado problema e analisa a interao
de certas variveis, compreendendo processos dinmicos e experimentados por grupos
sociais.
A tcnica de amostragem foi no probabilstica intencional (LAKATOS e MARCONI,
2005). O pblico alvo escolhido pelo pesquisador foi os trs diretores, dois gerentes e dois
supervisores, da empresa, aqueles segundo seu entender, pela funo desempenhada ou cargo

ocupado, exercem funes de lderes de opinio.

Atendendo a um dos princpios de coleta de dados de Yin (2010), utilizaram-se
mltiplas fontes de dados. Foram utilizadas, tcnicas de observao e entrevistas, devido
propriedade com que esses dois instrumentos penetram na complexidade do problema
(RICHARDSON, 1999).
A tcnica de observao utilizada pode ser classificada, segundo Lakatos e Marconi
(2005), como observao participante, porque consistiu na participao real do pesquisador
com o grupo. A observao, quando adequadamente conduzida, pode revelar inesperados e
surpreendentes resultados que, possivelmente, no seriam examinados em estudos que
utilizassem tcnicas diretivas (RICHARDSON, 1999).
O modelo de entrevistas aplicadas para obter as informaes necessrias foi do tipo
entrevista semiestruturada, cujo objetivo era obter quais os aspectos mais relevantes sobre o
problema (RICHARDSON, 1999). No roteiro semiestruturado o entrevistador tem liberdade
para desenvolver cada situao em qualquer direo que considere adequada (MARCONI e
LAKATOS, 2005).
Ao total foram realizadas dez entrevistas. O roteiro de entrevista foi elaborado com
base na metodologia de planejamento estratgico de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001). As
entrevistas foram gravadas em udio para posterior anlise. O material coletado nas
entrevistas foi ouvido vrias vezes, visando-se obter o perfeito significado das falas.
A anlise dos dados coletados para a presente pesquisa seguiu conforme Gil (2002
p.133) uma seqncia de atividades, que envolveram a reduo dos dados, a categorizao
desses dados, sua interpretao e a redao do relatrio.
O resultado dessa anlise voltou-se para a elaborao de uma sntese das opinies
convergentes dos entrevistados, alm de destaque para as discordncias e dissonncias
encontradas. Optou-se pela anlise de contedo por se acreditar que essa metodologia de
pesquisa capaz de descrever e interpretar o contedo de todas as classes de texto (BARDIN,
1977).
5. Resultados
5.1 Etapa 01 Negcio da empresa
Considerando os ensinamentos de Vasconcellos e Pagnoncelli (2001) sobre a miopia
estratgica, procurou-se evidenciar o negcio da empresa, uma vez que existe uma tendncia
quase que natural de se confundir o negcio com o produto ou servio oferecido. Ainda de
acordo com Drucker (1998), a definio incorreta do negcio a maior causa do fracasso das
empresas.
Foram elaboradas trs perguntas seguindo o modelo de Vasconcellos e Pagnocelli
(2001), e posteriormente aplicadas no formato de entrevistas individuais, na qual cada um dos
diretores teve oportunidade de expressar a sua opinio e o seu ponto de vista em relao ao
assunto pesquisado.
PERGUNTA
No seu ponto de vista,
quem o cliente da
empresa?

Na sua opinio, qual a

necessidade ou o
benefcio que
efetivamente o cliente do

TRECHO DA ENTREVISTA
[...] pessoas que residem ou que estejam de passagem nas imediaes de nossas
lojas, que necessitam adquirir bens de consumo, tais como alimentos e no
alimentos [...] (diretor 1). [...] toda populao da cidade de um modo geral,
mais precisamente o pblico das classes B, C e D (diretor 2). [...] os mais
variados perfis de clientes (diretor 3).
[...] auferir o melhor custo benefcio, seja do produto ou do servio, levando em
conta tambm a comodidade ao realizar as suas compras, seja pela proximidade
de sua residncia ou pela qualidade diferenciada (diretor 1). [...] produtos e
servios serem diferenciados [...] (diretor 2). [...] preos compatveis com os

Supermercado procura?

Na sua percepo, quem

e quais sero os
concorrentes?

preos adotados pelo mercado. Mas na minha percepo este no o fator que
atrai nossos clientes [...] a qualidade de nossos produtos no industrializados,
como por exemplo: pes, carnes e hortifruti granjeiros (diretor 3).
[...] empresas varejistas de vrios portes, desde o maior varejista do mundo
(Wal-Mart) com seu poder de barganha, profissionalizao, eficincia nas
operaes e foco na adaptao que faz em suas lojas tendo em vista atender as
peculiaridades das cidades e regies onde atua, at mdios varejos de alcance
regional como a Comercial Zaffari que tambm possui um excelente nvel de
especializao, embora acredito que atinja um pblico de maior poder
aquisitivo. Alm de supermercados locais, [...] e por fim entendo que os varejos
de pequeno porte e restaurantes [...] (diretor 1).
[...] mdias redes controladas por grandes varejistas ou grupos multinacionais, o
que j visto na Europa, Mxico e Estados Unidos. Ficar ainda mais difcil
para os mdios e pequenos sobreviverem, pois as indstrias tero como maior
canal de distribuio esses gigantes, que muitas vezes ditam as regras da relao
comercial. Vejo tambm um crescimento no hbito de se alimentar fora de casa,
quer pela falta de tempo, pelo tamanho reduzido das famlias ou at mesmo pelo
fato de muitos jovens no aprenderem a cozinhar [...] (diretor 2). Na minha
percepo os concorrentes diretos para o nosso negcio so os supermercados
locais e tambm a rede americana Wal-Mart. Um fator que, na minha opinio,
deve ser levado em considerao na nossa cidade, a expanso da concorrncia
informal, principalmente aougues e lojas de R$ 1,00. Percebo tambm uma
mudana considervel nos hbitos de consumo da populao, hoje as pessoas
esto preferindo comprar alimentos prontos, de fcil e rpida elaborao. Com
isso devemos ficar atentos a essas transformaes e oferecer produtos cada vez
mais prticos que facilitem as atividades domsticas de nossos clientes [...]
(diretor 2). Considero nossos concorrentes os supermercados de nossa cidade de
um modo geral, tambm as farmcias porque trabalham com um mix de
produtos de higiene e limpeza muito sortido e com preos bastante
competitivos. E por ultimo as viandas, porque na minha percepo esse um
hbito que est sendo muito utilizado pela populao, talvez pela falta de tempo
e at mesmo pela praticidade e economia, que de uma maneira indireta afeta as
nossas vendas [...] (diretor 3).
Quadro 1: Definio do negcio da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.

Verificou-se que pessoas que h muito tempo trabalham lado a lado e que acham que
se conhecem muito bem, percebem de repente, e com muito espanto, que discordam a respeito
de pontos fundamentais. O principal motivo da importncia de se colocar mostra as
divergncias existentes na cpula da empresa em relao ao negcio da empresa, que nunca
determinada resposta pode ser considerada correta. Raramente a resposta segue aquilo que
todo mundo sabe. Nunca deve ser formulada apenas em cima do razovel, nunca deve ser
formulada s pressas, nunca deve ser formulada sem dor (Drucker, 1998).
Por meio das respostas verificou-se que o negcio da empresa a convenincia, ou
seja, reunir num mesmo local, vrios setores que ofeream solues prticas e eficientes para
as atividades rotineiras de consumo.
5.2 Etapa 02 Misso
Considerada por Tiffany e Peterson (1998) o monte Everest de todas as tarefas de
planejamento estratgico, a misso o prximo passo para a construo do alicerce que
servir como sustentao desta proposta de planejamento estratgico sugerida para a empresa.
Os diretores mais uma vez foram o pblico-alvo desta etapa do trabalho e tiveram a
oportunidade de expressar suas convices e sugerir suas idias em relao maneira pela
qual o pesquisador deveria proceder ao desenvolver a formulao da declarao de misso da
empresa.

PERGUNTA
Qual a atividade
desempenhada pela
empresa?

Como so realizadas as
atividades da empresa?

Aonde so realizadas as
atividades da empresa?
Com qual
responsabilidade social
so realizadas as
atividades da empresa?

O que a empresa est

tentando fazer em
benefcio de seus
clientes?

TRECHO DA ENTREVISTA
[...] adquirir os produtos em grande quantidade e distribuir diretamente ao
consumidor final, de forma mais eficiente, atenciosa [...] (diretor 1). [...] nossa
atividade comercializar alimentos e produtos que facilitem as atividades do lar
(diretor 2). [...] atuar no setor varejista de alimentos, procurar no somente
comercializar produtos diretamente ao consumidor final, mas tambm oferecer
servios que atendam as necessidades da populao onde nossa empresa est
inserida.
[...] atravs de trs lojas que esto bem situadas na cidade, com o auxlio do
centro de distribuio (diretor 1). [...] procuramos desenvolver nossas atividades
atravs de parceria com nossos fornecedores e tambm com nossos concorrentes
[...] (diretor 2). [...] procuramos oferecer dentro das nossas limitaes o que tem
de melhor em servios e produtos do ramo de supermercados (diretor 3).
[...] dentro da cidade e tambm disponibilizamos servio de entrega de
mercadorias para os clientes que moram em bairros distantes [...] (diretor 1).
abrange toda a cidade (diretor 2 e 3).
[...] participando dos acontecimentos [...] agindo de forma responsvel em suas
aes, seja em relao a sua preocupao com as pessoas, o ambiente e a
organizao scio-poltica da cidade. (diretor 1). [...] a principal ao social que
a empresa realiza, disponibilizar 160 empregos diretos para a sociedade. Na
grande maioria das vezes, esses profissionais so contratados pela empresa sem
nenhuma qualificao profissional [...] (diretor 2). [...] aes que buscam
aproximar o relacionamento da empresa com as entidades filantrpicas. Outra
ao social que a empresa est realizando [...] um sorteio [...] para as pessoas
que aderirem promoo da sacola retornvel, onde se busca conscientizar as
pessoas a usar sacolas durveis em detrimento tradicional sacola plstica, to
prejudicial ao meio ambiente (diretor 3).
[...] proporcionar uma maior qualificao por parte de nossos gerentes e tambm
dos demais funcionrios responsveis pelas atividades da empresa,
principalmente aqueles que esto envolvidos diretamente com atendimento de
nossos clientes. Buscamos tambm, [...] um maior poder de barganha frente aos
nossos fornecedores, reduzindo custos [...] (diretor 1). [...] desenvolver aes
que possibilitem uma maior aproximao entre nossos fornecedores e nossos
clientes. Precisamos ficar sempre atentos s mudanas de hbitos de consumo e
acreditamos que o papel dos supermercados fundamental no sentido de
orientar a indstria a produzir conforme as necessidades e a demanda de nossos
clientes. (diretor 2). [...] oferecer produtos e servios diferenciados para atender
as exigncias do mercado consumidor.
Quadro 2: Misso da empresa
Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com as entrevistas realizadas, percebe-se que a misso da empresa

facilitar as atividades rotineiras de consumo, oferecendo produtos de qualidade e servios
diferenciados, atendendo e superando as expectativas dos clientes.
5.3 Etapa 03 Princpios
Dedicar definio dos princpios da empresa pode ser considerado uma atividade
fundamental para as aes e o comportamento futuro dos funcionrios. Ajuda-os a
desenvolver critrios de relevncia, enfrentar situaes complicadas para as quais no h
respostas fceis, prepara-os para reagir rapidamente e decisivamente, baseado em uma clara
compreenso do que realmente importa (TIFFANY e PETERSON, 1998).
Dessa forma, procurou-se evidenciar quais seriam os valores mais importantes na
percepo de cada um dos diretores:
PERGUNTA

TRECHO DA ENTREVISTA

Para o Senhor quais so

os
trs
principais
princpios da empresa?

[...] honestidade. Para nossa empresa realizar suas atividades, fundamental

estabelecer um relacionamento confivel com os clientes, fornecedores e
funcionrios [...] Imagem. Todas as nossas aes devem estar voltadas para
preservao da nossa imagem, da nossa histria [...] Pessoas: [...] devemos
valorizar as pessoas e incentiv-las a permanecer conosco envolvidas e
comprometidas no sentido de concretizar nossa misso.
(diretor 1).
Transparncia. Todas nossas aes devem ser claras e percebidas por todos
queles envolvidos nas atividades da empresa. Responsabilidade. devemos
estar ciente da nossa responsabilidade de fazer bem feito. Clientes. Tudo que
fazemos deve estar voltado para o nosso cliente, ele quem paga nossas contas,
por isso devemos encant-lo surpreendendo suas expectativas. (diretor 2).
Confiana. A partir do momento que nossa empresa transmitir insegurana,
descrdito e falta de interesse em estabelecer um relacionamento srio e
responsvel com nossos parceiros, podemos fechar nossas portas.
Credibilidade. Apesar da nossa empresa ser considerada pequena em relao
aos nossos concorrentes, tudo que adquirimos at hoje fruto das nossas
relaes que tivemos principalmente com nossos clientes e fornecedores.
Comprometimento. nossa obrigao estarmos comprometidos com aquilo
que se propomos a fazer [...] (diretor 3).
Quadro 3: Misso da empresa.
Fonte: dados da pesquisa.

Conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) natural que, em um primeiro momento,

surja um nmero excessivo de temas para os princpios. Apesar de a inteno ser boa, esse
exagero no ajuda muito pelo contrrio, pode dificultar a utilizao prtica dos princpios.
Para que sejam praticados, preciso que antes sejam assimilados, e para que sejam
assimilados, os princpios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa.
Por meio dos resultados, verificou que os principais princpios da empresa so:
comprometimento, pessoas, imagem e clientes.
5.4 Etapa 04 - Analise Ambiental
Considerado por Vasconcellos e Pagnoncelli (2001) o radar do planejamento
estratgico, esta etapa do trabalho tem como finalidade identificar e monitorar as variveis
que afetam o desempenho da empresa.
A anlise do ambiente que leva em considerao os fatores situacionais internos e
externos da empresa considerada por Strickland e Thompson (2002) o ponto de partida para
elaborao de uma estratgia empresarial.
Para desenvolver esses conceitos e aplic-los na prtica, com a inteno de buscar
informaes pertinentes a situao atual da empresa pesquisada e do seu setor, foram
realizadas entrevistas individuais com dois gerentes e dois supervisores da referida empresa,
as perguntas foram elaboras seguindo a tcnica de analise SWOT, uma tcnica fcil de ser
usada para se obter uma viso geral da situao estratgica da empresa (STRICKLAND e
THOMPSON, 2002).
PERGUNTA
Em sua opinio, quais
so os pontos fortes da
empresa?

TRECHO DA ENTREVISTA
[...] sua marca, pelo fato de j ser consolidada na comunidade. Outro [...] o
nosso setor de carnes, o atendimento personalizado que procuramos realizar
tambm um dos pontos fortes da empresa [...] (Gerente 1). Considero o setor
de aougue o principal [...] outro ponto que considero importante so os
processos, porque j tive a oportunidade de trabalhar em empresas maiores onde
tudo era muito burocratizado, aqui ns temos um relacionamento mais prximo
com a direo da empresa o que permite tomar decises mais rapidamente
(Gerente 2). [...] a nossa tradio [...] mas o principal ponto forte da empresa
mesmo os setores: hortifrutigranjeiros e aougue. (Supervisor 1). [...] a

Na tua opinio, quais so

os pontos fracos da
empresa?

Na tua opinio, quais so

as oportunidades que o
mercado oferece que
poderiam ser mais bem
exploradas?

Na sua opinio, quais so

as ameaas
proporcionadas pelo
mercado, que afetam as
atividades
desempenhadas pela
empresa?

trajetria, talvez tudo que conseguimos atingir at hoje no seria possvel se

nossa empresa no fosse idnea. Considero o atendimento um ponto forte da
empresa, talvez pelo fato da empresa no exigir dos funcionrios um
comportamento padro e mecanizado, igual aos praticados pela concorrncia.
(Supervisor 2)
[...] a alta rotatividade de funcionrios, esse problema muitas vezes acaba
prejudicando a qualidade dos nossos servios prestados. Outra dificuldade que
enfrentamos em relao logstica [...] (Gerente 1). Ruptura de mercadorias
um dos pontos fracos mais gritantes da nossa empresa, porque leva muitos de
nossos clientes efetuarem a aquisio desses produtos nos supermercados
concorrentes, este problema no ocasiona somente perda de venda, mas tambm
pode ocasionar a perda do cliente [...] (gerente 2). [...] falta de clareza por parte
da direo em relao s pretenses futuras e os objetivos a serem alcanados.
Considero tambm outro ponto fraco as frequentes faltas de mercadorias,
principalmente aquelas que so consideradas imprescindveis, onde a sua
ausncia pode levar uma imagem negativa para o cliente em relao a nossa
empresa. (supervisor 1). [...] Muitas vezes percebo que os funcionrios no
sabem quem so os diretores da empresa e muito menos quem foi o fundador
dela. Muitas dessas falhas poderiam ser evitadas e corrigidas se tivesse um
departamento de recursos humanos. (supervisor 2).
[...] o carto de crdito prprio onde j adquirimos um conhecimento bastante
avanado, mas que necessita de uma estrutura humana ainda maior e de aes
voltadas para captao de novos clientes. (gerente 1). Devido s mudanas nos
hbitos de consumo da populao, e tambm do perfil dos frequentadores de
supermercados, acredito que a procura por alimentos prontos vai aumentar
ainda mais, com isso devemos nos preparar para essas mudanas principalmente
no setor de padaria, oferecendo produtos cada vez mais prticos [...] (gerente 2).
[...] est aumentando a conscientizao das pessoas no sentido de consumir
alimentos saudveis, para isso acredito que devemos nos mobilizar para atender
a essas novas exigncias impostas pela populao [...] (supervisor 1). [...] nos
aproveitar das fragilidades e ineficincias, principalmente, das grandes redes em
relao a algumas atividades [...] (supervisor 2).
a acirrada concorrncia [...] (gerente 1). O que me preocupa, no somente o
crescimento e a expanso da concorrncia, mas tambm a diminuio do
nmero de habitantes que residem aqui na cidade [...] (gerente 2). Acredito que
devido falta de tempo e a correria da vida moderna, muitas pessoas esto
preferindo, talvez pela praticidade ou at mesmo pelos custos, fazer suas
alimentaes atravs de viandas. [...] atualmente a concorrncia exercida pela
rede americana Wal-Mart que atravs das suas promoes e da sua filosofia de
negcio, vem impondo um maior dinamismo no setor [...] (supervisor 1). No
meu ponto de vista, no consigo visualizar nenhuma ameaa direta [...]
(supervisor 2).
Quadro 4: Anlise ambiental
Fonte: Dados da pesquisa.

Os relatos proporcionados serviram para a construo do Quadro 5, onde foram

expostas as principais contribuies coletadas atravs dessa pesquisa.
PONTOS FORTES

Histria e tradio da empresa

Setor de carnes (aougue)
Processos desburocratizados
Atendimento

OPORTUNIDADES

PONTOS FRACOS

Alta rotatividade de funcionrios.

Ruptura de mercadorias
Falta de clareza nas aes por parte da
direo da empresa
Ausncia de um setor de Recursos
Humanos.
AMEAAS

Carto de crdito prprio

Oferecer alimentos prontos (setor de
padaria)
Oferecer alimentos saudveis (setor de
hortifrutigranjeiros)
Obter vantagens em cima das fragilidades
e ineficincias das grandes redes.

Regresso no nmero de habitantes da

cidade.
Wal-Mart atravs da sua filosofia de
negcio, de comprar e vender em grande
escala.
Forte tendncia de mudana nos hbitos
de consumo, se alimentar atravs de
viandas ou fora de casa em restaurantes.

Quadro 5: Pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaas da empresa.

Fonte: Elaborado e adaptado pelos autores.

5.5 Etapa 05 Viso

Considerada por Tiffany e Peterson (1998, p. 52) a bssola do planejamento
estratgico, a viso, alm de apontar o caminho para o futuro, ela energiza a empresa e cria
um ambiente propcio ao surgimento de novas ideias.
Com o objetivo de projetar a imagem da empresa no futuro, buscando desenvolver
juntamente com os diretores, uma atividade reflexiva, as entrevistas foram realizadas
individualmente. Cada um dos diretores teve a oportunidade de manifestar suas opinies de
forma livre e aberta, sem nenhuma pergunta especfica em relao ao assunto abordado. As
respostas foram transcritas e divulgadas no Quadro 6.
PERGUNTA
Qual seria o grande
sonho ou objeto de
futuro para a empresa?

TRECHO DA ENTREVISTA
Nossa empresa tende a crescer atravs de uma nova estruturao, com a
incorporao de novos gestores de fora (no da famlia), gerando um ambiente
de maior profissionalismo objetivando um maior crescimento[...] (diretor 1).
nossa empresa est passando por um estgio de maturao muito importante, j
contamos com profissionais em cargos estratgicos que no fazem parte da
famlia, acredito que toda empresa familiar passa por essas fases, que muitas
vezes so decisivas para sua sobrevivncia e crescimento. [...] (diretor 2). meu
sonho ver a empresa caminhando com suas prprias pernas, ou seja, quero ver
a empresa sendo conduzida por pessoas preparadas e qualificadas, gestores
comprometidos em manter, preservar e acima de tudo levar adiante a histria de
nossa empresa. Conforme estatsticas a grande maioria das empresas familiares
acabam no passando da segunda gerao, por isso ns da direo da empresa
estamos preocupados em profissionalizar cada vez mais os processos e na
medida do possvel nos afastarmos das atividades que estamos desempenhando
atualmente. Pretendemos buscar sucessores preparados e responsveis para dar
continuidade e tocar o negcio, sem necessariamente ser um membro da
famlia. Procuramos crescer e nos tornarmos cada vez maiores e para isso no
podemos continuar como uma empresa familiar (diretor 3).
Quadro 6: Viso
Fonte: Dados da pesquisa.

Visivelmente percebe-se nas declaraes dos diretores, que a possibilidade de

sucesso por familiares est praticamente descartada conforme os relatos dos diretores e que a
viso da empresa : tornar-se maior, deixando de ser considerada uma empresa familiar
transformando-se em uma organizao formada por profissionais.
5.6 Etapa 06 Objetivos
Todas as etapas realizadas anteriormente neste trabalho so consideradas por Tiffany e
Peterson (1998 p. 25) o primeiro passo para se elaborar um plano estratgico. Para
concretizar a Viso e cumprir a Misso no negcio, Vasconcelos e Pagnoncelli (2001)
ressaltam que as empresas precisam definir um conjunto claro e harmonioso de objetivos, no

sentido de quantificar atravs de nmeros e datas os futuros resultados que a empresa

pretende atingir.
Para facilitar a formulao de um conjunto slido, verdadeiro e confivel de objetivos
para a empresa foi necessria a colaborao e contribuio dos diretores da empresa nesse
processo. Os depoimentos e relatados disponibilizados pelos diretores esto dispostos no
Quadro 7.
PERGUNTA
Quais so os objetivos
que a empresa pretende
atingir nos prximos dois
anos?

TRECHO DA ENTREVISTA
[...] Considero como objetivo principal e fundamental para o nosso crescimento
a incorporao de uma poltica voltada para captao de novos profissionais [...]
(diretor 1). [...] primeiramente antes de crescer preciso arrumar a casa,
redefinir alguns processos como j estamos fazendo atravs da instalao de um
novo sistema de informtica, e aumentar o controle de forma que possibilite
uma maior clareza nos resultados da empresa [...] (diretor 2). [...] precisamos
estar rodeados ainda mais de bons profissionais, mas para isso devemos
reestruturar o setor de recursos humanos [...] (diretor 3).
Precisamos desenvolver diferenciais, [...] estamos trabalhando agora neste
Quais so os objetivos
momento em cima do setor de hortifrti granjeiros atravs da produo de
que a empresa pretende
verduras hidropnicas, depois que esse setor estiver consolidado, pretendemos
atingir nos prximos
produzir internamente atravs de uma confeitaria prpria todos os produtos que
quatro anos?
vendemos em nossas padarias (diretor 1). [...] nossa empresa deve estar
totalmente profissionalizada, somente depois que atingirmos este objetivo, que
vamos pensar em expandir nossas atividades para outras cidades da regio
(diretor 2). [...] reestruturar nosso setor de compras, buscando ser mais
eficientes, evitando excessos e tambm faltas de mercadorias. (diretor 3)
Quadro 7: Objetivos da empresa para os prximos anos
Fonte: Dados da pesquisa

As respostas disponibilizadas pelos diretores serviram como subsdios para formular

um conjunto de objetivos para a empresa que, esto expostos no Quadro 8.
Nossos Objetivos so:
Prximos 2 anos
1- Reestruturar o Setor de
Humanos

Recursos

Prximos 4 anos
1- Desenvolver diferenciais competitivos nos
trs setores: Padaria, Aougue e Hortifrti
Granjeiros

2- Criar uma poltica voltada para

2- Reestruturar o setor de
desenvolver, contratar e preparar futuros
profissionalizao dos setores.
gestores.
Quadro 8: Objetivos da empresa.
Fonte: Elaborado e adaptado pelo autor.

compras

6 Concluso
Diante dos resultados, pode-se concluir que fundamental para uma empresa,
independente do seu tamanho, levar em considerao as variveis que afetam o seu
desempenho. Sendo assim, por meio da anlise ambiental, foram identificados os principais
pontos fortes e fracos estabelecendo-se os objetivos e metas para o cumprimento dos
resultados esperados.
De acordo com os diretores da empresa, para que a mesma continue crescendo
fundamental que ela deixe de ser uma empresa familiar transformando-se em uma
organizao dirigida por profissionais de fora da famlia. Sendo assim, ficou evidente a
necessidade de se criar uma poltica voltada para desenvolver futuros gestores, visando o
processo de sucesso familiar com o objetivo de profissionalizao da empresa.

Ainda, para fazer frente concorrncia das multinacionais, necessrio criar e

desenvolver novos diferenciais competitivos, uma vez que, fica impossvel competir pelo
menor preo. Sendo assim, as pequenas empresas devem implantar um mix de produtos para
atender s novas demandas da populao, como por exemplo: alimentos integrais e mais
saudveis para suprir o aumento da procura por esses alimentos, bem como, alimentos prontos
ou de preparo fcil, para atender as pessoas que devido correria do dia a dia no tem tempo
para preparar a prpria refeio. Alm disso, necessrio disponibilizar verduras e carnes
com um padro de qualidade superior aos ofertados pela concorrncia. Outro desafio
estratgico produzir internamente os produtos de confeitaria, como tortas, doces e salgados.
Considerado um dos pontos fracos da empresa, a ruptura, ou seja, a falta de
mercadorias nas gndolas do supermercado uma das principais dificuldades enfrentadas e
vivenciadas pelos gerentes e supervisores. O problema mais agravante quando essa falha
acontece com produtos de alto giro ou quando o produto que o cliente procura est em
promoo. Nesse sentido, a reestruturao do setor de compras fundamental.
Para estudos futuros, sugere-se a elaborao de pesquisas que tratem de assuntos
relacionados a empresas familiares e processos sucessrios, com certeza trabalhos
direcionados a esse assunto so bem vindos.
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