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Aline Grasiele Cardoso de Brito

GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO NAS PEQUENAS EMPRESAS:


UM ESTUDO COMPARATIVO COM AS MDIAS E GRANDES EMPRESAS DO
SETOR DE SERVIOS (HOTELARIA)

Dissertao apresentada Escola de Engenharia de


So Carlos, da Universidade de So Paulo, como parte
dos requisitos para a obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Dr. Edmundo Escrivo Filho

So Carlos
Agosto de 2008

DEDICATRIA

minha querida famlia;


mame Bia e s irmzinhas Natha, Pol e Pep.

AGRADECIMENTOS
Agradeo imensamente a Deus, por ter permitido a realizao desse trabalho, me
concedendo coragem, pacincia e confiana para v-lo concretizado. E por ter permitido que o
professor Edmundo acompanhasse e orientasse meu esforo em aprender e superar os desafios.
Em poucas linhas no conseguirei expressar nem metade da minha admirao e gratido a ele,
mas acredito que seus ensinamentos e seu exemplo de vida estaro sempre comigo.
minha amada mame Bia, agradeo pela pacincia, pelo eterno incentivo, pelos sbios
conselhos, pela minha vida...
Ao meu tio, amigo e confidente, Ronaldo, por acreditar em mim desde muito pequena.
Ao meu querido Daniel, pela compreenso, pelo amor e carinho retribudo e por ser essa
pessoa maravilhosa que eu quero sempre ao meu lado.
A todos os amigos do GEOPE, e especialmente Suzana, minha grande amiga, que por
coincidncia foi minha companheira inseparvel de viagens de campo

tima motorista por

sinal.
s amigas: Jacque, Lu, Mada, Marianinha, Lie, Carol, Camila, Flvia, Simone - agradeo
a todas vocs, pela sincera amizade e pelo conforto que me proporcionaram em So Carlos.
s empresas, que gentilmente participaram da minha pesquisa.
Ao sempre professor e ex-orientador, Srgio, pelas valiosas contribuies em minha
formao desde a graduao at a defesa desse trabalho.
Universidade de So Paulo, por toda a estrutura proporcionada durante meu mestrado.
CAPES, pela bolsa concedida, sem a qual teria sido muito difcil concluir esse trabalho e
FAPESP, pela bolsa de auxilio pesquisa, que custeou as viagens de campo.
E por ltimo, mas de modo no menos especial, aos funcionrios do departamento de
Engenharia de Produo da EESC - Sueli, Silvana, Fbio, Daniel e Luiz Fernando.

Administrar bem um negcio administrar seu futuro; e administrar seu futuro administrar
informaes.
Marion Harper Jr.

RESUMO

BRITO, Aline Grasiele Cardoso de. Gesto estratgica da informao nas pequenas
empresas: um estudo comparativo com as mdias e grandes empresas do setor de servios
(hotelaria). 192f. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de
So Paulo, So Carlos, 2008.
O objetivo principal da pesquisa foi propor medidas de aperfeioamento dos procedimentos de
Gesto Estratgica da Informao na pequena empresa, compatveis com suas especificidades.
Para avaliar as dificuldades e possibilidades das pequenas empresas no uso desses procedimentos,
foi utilizado o artifcio de compar-los aos procedimentos utilizados pela mdia e grande
empresa. A Gesto Estratgica da Informao vem se tornando cada vez mais presente no dia-adia das empresas. Porm, nas pequenas empresas isso realizado de uma maneira peculiar devido
s suas especificidades, que apresentam diferenas significativas em sua forma organizacional.
Os mtodos de pesquisa foram delineados para duas fases: na primeira fase foi quantitativa, tendo
como objetivo principal atualizar o mapeamento das empresas hoteleiras da regio central do
estado de So Paulo, alm de compreender as principais caractersticas dessas empresas e de seus
dirigentes. Na segunda, optou-se pelo emprego do mtodo comparativo de casos e pela pesquisa
qualitativa; para a coleta de dados fez-se uso de entrevistas, alm da observao livre. Entre os
principais resultados, constatou-se que as empresas estudadas se apiam em fontes de
informaes informais para tomada de deciso. Foi possvel afirmar que no primeiro momento do
processo estratgico as informaes informais e pessoais so mais valorizadas, mas ao passo em
que uma estratgia se estabelece todos os procedimentos da GEI facilitam a continuidade do que
foi estabelecido. A GEI foi identificada como consciente e compartilhada nas grandes empresas,
enquanto que nas pequenas inconsciente e centralizada.
Palavras-chave: Pequena Empresa. Gesto Estratgica da Informao. Processo
Estratgico. Informao.

ABSTRACT
BRITO, Aline Grasiele Cardoso de. Strategic information management at small enterprises:
a comparative study with medium and large hospitality enterprises. 192p. Master Dissertation Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2008.
This study aimed at proposing measures to improve Strategic Information Management (SIM)
procedures at small enterprises, compatible to their specificities. In order to assess the difficulties
and possibilities of small enterprises in using these procedures, they were compared to those used
by medium and large enterprises. Strategic Information Management has become an important
procedure in the everyday management of enterprises. At small enterprises, however, this is
carried out differently due to their particularities, since they present distinctive organizational
features. The research method was designed to have two phases: the first one had a quantitative
nature, and its goal was to chart the hospitality enterprises in the central region of So Paulo
State, Brazil, in addition to understanding their main characteristics and managers. The second
phase employed a comparative case method of a qualitative nature: interviews and unstructured
observations were used as data collection tools. In general, the results show that all of the
enterprises rely on information to make decisions. This study also shows that while informal and
personal information is more valued in the beginning of the strategic process, SIM procedures are
then used to promote the continuity of the chosen strategic actions. In addition, while SIM is
intentional and shared at large enterprises, it seems to be rather instinctive and centralized at
small enterprises.
Key-words: Small Enterprise, Strategic Information Management, Strategic Process,
Information.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Figura 2:
Figura 3:
Figura 4:
Figura 5:
Figura 6:
Figura 7:
Figura 8:
Figura 9:
Figura 10:
Figura 11:
Figura 12:
Figura 13:
Figura 14:
Figura 15:
Figura 16:
Figura 17:
Figura 18:
Figura 19:
Figura 20:
Figura 21:

Etapas do trabalho......................................................................................
Estratgias deliberadas e emergentes........................................................
Estratgia emergente..................................................................................
A Gesto da Informao.............................................................................
Informao e tomada de deciso................................................................
Processo de gerenciamento da informao................................................
Ciclo da gesto da informao...................................................................
Tarefas do processo de gerenciamento de informaes.............................
Esquema representativo do conceito de sistema........................................
Sistema de informao...............................................................................
Relacionamento dos sistemas de informao com os nveis hierrquicos.
Uma ferramenta para descrever a criao de novas empresas...................
As dimenses equilibradas da pequena empresa........................................
Os papis do executivo...............................................................................
Variveis da pesquisa.................................................................................
Organograma da empresa A.......................................................................
Organograma da empresa B.......................................................................
Organograma da empresa C.......................................................................
Organograma da empresa D.......................................................................
Organograma da empresa E.......................................................................
Organograma da empresa F........................................................................

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1:
Grfico 2:
Grfico 3:
Grfico 4:

Localizao dos hotis..................................................................................


Distribuio dos hotis segundo o porte e por nmero de funcionrios.......
Distribuio por porte e por nmero de UH..................................................
Idade dos hotis da regio.............................................................................

99
99
100
102

11

LISTA DE QUADROS
Quadro 1:
Quadro 2:
Quadro 3:
Quadro 4:
Quadro 5:
Quadro 6:
Quadro 7:
Quadro 8:
Quadro 9:
Quadro 10:
Quadro 11:
Quadro 12:
Quadro 13:
Quadro 14:
Quadro 15:
Quadro 16:
Quadro 17
Quadro 18
Quadro 19
Quadro 20:
Quadro 21:
Quadro 22:
Quadro 23:
Quadro 24:
Quadro 25:
Quadro 26:
Quadro 27:
Quadro 28:
Quadro 29:

Principais causas da mortalidade de empresas abertas entre 1999 e 2003...


Escolas estratgicas: processo e caractersticas............................................
Etapas das metodologias de planejamento estratgico.................................
Tipos de fontes de informao na tomada de deciso..................................
Sntese dos procedimentos da GI..................................................................
Procedimentos da Gesto Estratgica da Informao...................................
Caractersticas do setor da indstria e de servios........................................
Classificao por porte de empresa, por nmero de funcionrios................
Motivos para os clientes procurarem a regio..............................................
Representao dos nmeros que definiram o porte das empresas................
Caracterizao empresa A............................................................................
Caracterizao empresa B.............................................................................
Caracterizao empresa C.............................................................................
Caracterizao empresa D............................................................................
Caracterizao empresa E.............................................................................
Caracterizao empresa F.............................................................................
Comparao do processo estratgico nos casos estudados..........................
Comparao das especificidades nos casos estudados.................................
Procedimento sensibilidade na GEI..............................................................
Procedimento coleta na GEI.........................................................................
Procedimento organizao na GEI...............................................................
Procedimento processamento na GEI...........................................................
Procedimento manuteno na GEI...............................................................
Procedimento comunicao na GEI..............................................................
Procedimento utilizao na GEI...................................................................
Pontos comuns e diferentes no processo estratgico....................................
Pontos comuns e diferentes nas especificidades de gesto...........................
Caractersticas da GEI nas grandes, mdias e pequenas empresas...............
Resultados dos procedimentos da GEI.........................................................

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103
103
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167

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


A&B

Alimentos e Bebidas

ABIH

Associao Brasileira da Indstria de Hotis

CNPJ

Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica

COFINS

Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social

EESC

Escola de Engenharia de So Carlos

GEI

Gesto Estratgica da Informao

GEOPE

Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa

GI

Gesto da Informao

IBAMA

Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

ISO

International Organization for Standardization

OMT

Organizao Mundial de Turismo

PE

Pequena Empresa

PIB

Produto Interno Bruto

PME

Pequena e Mdia Empresa

SEBRAE-SP

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do

.................................. Estado de So Paulo


SI

Sistema de Informao

SIE

Sistema Estratgico de Informao

TI

Tecnologia da Informao

UH

Unidade Habitacional

USP

Universidade de So Paulo

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SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1 INTRODUO.................................................................................................................................... 17

1.1 Caracterizao do Tema da Pesquisa..........................................................................................18


1.2 Formulao do Problema da Pesquisa ........................................................................................19
1.3 Declarao do Objetivo da Pesquisa ..........................................................................................20
1.4 Relevncia da Pesquisa ao Abordar o Tema ..............................................................................20
1.5 Estrutura do Texto ......................................................................................................................22
2 PROCESSO ESTRATGICO............................................................................................................ 25

2.1 Estratgia ....................................................................................................................................25


2.1.1 Escolas do Pensamento Estratgico.........................................................................................27
2.1.2 Definies de Estratgia ..........................................................................................................28
2.2 Criao da Estratgia ..................................................................................................................30
2.2.1 Processo de Planejamento Estratgico ....................................................................................30
2.2.2 Emerso da Estratgia .............................................................................................................35
3 GESTO DA INFORMAO............................................................................................................ 39

3.1 Elementos Principais da Informao ..........................................................................................40


3.2 Papel da Informao na Tomada de Deciso..............................................................................41
3.3 Gesto da Informao e seus Procedimentos .............................................................................43
3.3.1 Sntese dos Procedimentos da Gesto da Informao ............................................................50
3.3.2 Sistemas de Informao...........................................................................................................52
3.4 Gesto Estratgica da Informao .............................................................................................56
4 ESPECIFICIDADES DE GESTO DA PEQUENA EMPRESA E SETOR HOTELEIRO............. 59

4.1 Pequena Empresa e suas Dimenses ........................................................................................60


4.1.1 Dimenso Dirigente................................................................................................................63
4.1.2 Dimenso Organizao...........................................................................................................67
4.1.3 Dimenso Contexto ................................................................................................................75
4.2 Planejamento Estratgico na Pequena Empresa .........................................................................77
4.3 Gesto Estratgica da Informao na Pequena Empresa............................................................78
4.4 Especificidades do Setor Econmico Pesquisado .....................................................................80
4.4.1 Caractersticas das Atividades de Servios .............................................................................81
4.4.2 Descrio do Setor de Servios e do Trade Turstico ............................................................84
4.4.3 Descrio do Setor Hoteleiro..................................................................................................85
4.4.4 Caractersticas Organizacionais dos Hotis.............................................................................86

14

5 TRABALHO DE CAMPO................................................................................................................... 89

5.1 Mtodos de Pesquisa ..................................................................................................................89


5.1.1 Primeira Fase do Trabalho de Campo .....................................................................................89
5.1.2 Segunda Fase do Trabalho de Campo .....................................................................................92
5.2 Caractersticas das empresas hoteleiras da regio: 1 fase .........................................................98
5.3 Caractersticas das empresas hoteleiras da regio: 2 fase .......................................................102
5.4.1 Empresa A .............................................................................................................................103
5.4.2 Empresa B .............................................................................................................................104
5.4.3 Empresa C .............................................................................................................................105
5.4.4 Empresa D .............................................................................................................................107
5.4.5 Empresa E..............................................................................................................................108
5.4.6 Empresa F..............................................................................................................................109
6 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS................................................................................ 111

6.1 Apresentao dos dados coletados ...........................................................................................112


6.1.1 Empresa A .............................................................................................................................112
6.1.2 Empresa B .............................................................................................................................116
6.1.3 Empresa C .............................................................................................................................119
6.1.4 Empresa D .............................................................................................................................123
6.1.5 Empresa E..............................................................................................................................126
6.1.6 Empresa F..............................................................................................................................129
6.2 Anlise dos dados coletados .....................................................................................................133
6.2.1 Processo Estratgico ..............................................................................................................134
6.2.2 Especificidades de Gesto .....................................................................................................136
6.2.3 Gesto Estratgica da Informao .........................................................................................140
7 ANLISE COMPARATIVA DAS EMPRESAS E PROPOSTAS DE MELHORIAS NA GEI...... 143

7.1 Anlise Comparativa ................................................................................................................143


7.1.1 Processo Estratgico ..............................................................................................................143
7.1.2 Especificidades de Gesto .....................................................................................................148
7.1.3 Gesto Estratgica da Informao .........................................................................................151
7.2 Interpretao das variveis .......................................................................................................157
7.2.1 Processo Estratgico ..............................................................................................................158
7.2.2 Especificidades de Gesto .....................................................................................................161
7.2.3 Gesto Estratgica da Informao .........................................................................................163
7.3 Propostas de Melhorias na Gesto Estratgica da Informao.................................................165
8 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 171
REFERNCIAS.................................................................................................................................... 176
APNDICE A - Protocolo do estudo de caso fase 1 ........................................................................ 184
APNDICE B - Caracterizao da empresa e dirigente (1 fase) ....................................................... 185
APNDICE C - Carta aos dirigentes .................................................................................................... 186

15

APNDICE D - Protocolo do estudo de caso fase 2 ........................................................................ 187


APNDICE E - Roteiro da 2 fase ........................................................................................................ 188
APNDICE F - Anlise de contedo categorial: codificao, descrio e explorao do material . 191
APNDICE G - Entrevista sobre sistemas de informao .................................................................. 192

16

17

INTRODUO

O sculo XX foi marcado por fortes transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas,

que levaram os gestores a repensar a sua forma de atuao dentro das organizaes. No meio
empresarial, essas transformaes foram bastante significativas, principalmente no que tange
forma como a sociedade explorou o fator humano como fonte de riquezas. No passado, havia
maior estabilidade, pois comparada com os dias atuais, as mudanas demoravam a acontecer,
levava-se anos para se deparar com algo realmente novo; hoje se leva meses, seno dias.
A fim de superar a produo do tipo artesanal, o regime fordista adotou o princpio
taylorista bsico da separao entre trabalho intelectual e trabalho manual, reservando o primeiro
exclusivamente aos diretores e gerentes, enquanto o segundo caberia aos trabalhadores no cho
da fbrica (GORENDER, 1997). Essa separao, conjuntamente com o ritmo lento do passado,
causava certo conforto aos tomadores de deciso; hoje em dia ocorre o contrrio, a rapidez e a
agilidade das mudanas tornaram o contexto empresarial bastante dinmico e complexo.
Nesse sentido, as mudanas passaram a ser uma constante, desde o final da dcada de
1980, com conseqncias profundas, como: a abertura dos mercados, a concorrncia global, a
desregulamentao generalizada de vrios setores e uma grande disponibilidade de capital
(NADLER; TUSHMAN, 2000, p. 97).
O ambiente empresarial tem permanecido envolto numa nuvem constante de incertezas,
onde as estratgias empresariais surgem como um auxlio incondicional para enfrentar os fatores
contingenciais da mudana.

18

Nesse contexto, o processo estratgico apresenta-se como fundamental para a inovao e


a adaptao organizacional. Segundo Porter (1986), as organizaes devem ser flexveis para
responder rapidamente s mudanas competitivas e de mercado. Devem medir seu desempenho
constantemente para atingir a melhor prtica.

1.1 Caracterizao do Tema da Pesquisa


A informao representa o insumo principal no processo de tomada de deciso (ALWIS;
HIGGINS, 2001; COHEN, 2002; KAST; ROSENZWEIG, 1980; KIELGAST; HUBBARD,
1997; MINTZBERG, 1975), podendo ser desperdiada por uma gesto despreparada para
perceber seu valor e organizar seu uso. Ao ser aproveitada, a informao tem um importante
papel de desempenho no projeto e na execuo da estratgia, no entanto, cabe aos executivos
determin-las claramente, especialmente no setor de servios (MARCHIORI, 2002; McGEE;
PRUSAK, 1994).
Nesse sentido, acredita-se que a informao sozinha, pura e simplesmente, no satisfaz as
necessidades do processo estratgico; o seu gerenciamento com fins estratgicos que torna tal
processo mais rico e coerente com a situao interna e externa organizao, pois, ao basear-se
em informao e conhecimento, pode sair frente da concorrncia.
Por outro lado, definir o papel da informao, de acordo com os objetivos estratgicos da
organizao, uma das tarefas mais importantes no processo da Gesto Estratgica da
Informao (GEI), pois, ao ser realizado de maneira efetiva, fornece os subsdios necessrios
tomada de deciso e ao processo estratgico, para que a criao, formulao e implementao das
estratgias alcancem sucesso. Da o tema da pesquisa: Gesto Estratgica da Informao.

19

1.2 Formulao do Problema da Pesquisa


Aps a 2 Guerra Mundial, a produo enxuta e informatizada tambm abriu caminho ao
florescimento de empresas mdias e pequenas (GORENDER, 1997); no entanto, a teoria sobre
gesto continuou fundamentada nas grandes empresas. Atualmente, Barbosa e Teixeira (2003)
concluram, em um estudo realizado em pequena empresa (PE), que os modelos determinsticos
de formulao de estratgias no conseguem representar a realidade dela. Esses modelos possuem
tambm dificuldades em obter informaes estratgicas para a tomada de deciso, tanto do
ambiente interno quanto do externo, alm da grande dificuldade em trabalhar com a informao
como recurso estratgico (VASCONCELOS FILHO, 1985).
Marchiori (2002, p. 79) afirma que a produo e consumo compartilhado de
informaes, com um enfoque gerencial, visa a aproveitar racionalmente um recurso que, embora
abundante em espcie, tende a ter gargalos para a sua utilizao inteligente. Acredita-se que,
devido a dificuldades financeiras e de recursos humanos, a pequena empresa encontra gargalos
ainda mais difceis de serem superados.
fato, tambm, que a Gesto Estratgica da Informao (GEI), segundo a literatura
administrativa, requer uma srie de procedimentos formais que se apiam na Tecnologia da
Informao (TI) para tornar-se eficaz. No entanto, na maior parte dos casos, o seu cerne
conceitual evidencia que o uso da TI pode ser secundrio. Nota-se que a grande empresa dispe
de recursos necessrios para investir em caros e personalizados sistemas de informao; na mdia
empresa, isso se torna difcil e, na pequena, praticamente impossvel.
O processo de GEI, assim como toda a teoria administrativa, voltado para as grandes
empresas e no se aplica da mesma maneira s pequenas devido s suas peculiaridades.
A realizao dos procedimentos da GEI deve ser adequada ao porte das empresas. Dessa

20

forma, a pequena empresa, que de alguma forma realiza os procedimentos da GEI, no a faz
como as grandes empresas, contudo, mesmo assim, podem empregar a essncia desses
procedimentos.
Diante dessas reflexes, surge o seguinte problema de pesquisa.
De que forma as pequenas empresas utilizam os procedimentos da Gesto
Estratgica da Informao?

1.3 Declarao do Objetivo da Pesquisa


O objetivo principal dessa pesquisa propor medidas de aperfeioamento dos
procedimentos de Gesto Estratgica da Informao na pequena empresa, compatveis com
suas especificidades de gesto. Fundamentando-se na reviso bibliogrfica e com a finalidade
de orientar o trabalho de campo, so declarados os seguintes objetivos secundrios:

Descrever o processo estratgico da pequena empresa e sua necessidade de informao e de


gesto da informao;

Identificar a influncia das especificidades de gesto da pequena empresa;

Identificar a influncia do tamanho da empresa na formulao dos procedimentos de gesto;

Identificar a influncia das especificidades do setor de servios, especialmente da hotelaria e


na gesto empresarial.

1.4 Relevncia da Pesquisa ao Abordar o Tema


A PE vem sendo reconhecida por contribuir social e economicamente junto ao
desenvolvimento nacional (ESCRIVO FILHO et al., 2005; LEONE, 1991; SOUZA, 1995).

21

Essas empresas apresentam outras caractersticas que as colocam como fator de contribuio
social e econmico, por exemplo: distribuio de riquezas, gerao de empregos e a criao de
uma classe empresarial nacional. Alm disso, a pequena empresa apresenta uma forte
flexibilidade, criando condies de expanso e, conseqentemente, de desenvolvimento de reas
ignoradas pelas polticas governamentais, possibilitando a fixao do homem no interior,
amenizando de forma natural a distribuio de renda (SILVA et al., 2005, p. 31).
alta a taxa de mortalidade de empresas nascentes no Brasil. No estado de So Paulo, so
fechadas cerca de 78 mil novas empresas anualmente, eliminando pelo menos 281 mil novas
ocupaes (SEBRAE-SP, 2005).
O Sebrae-SP (2005) reuniu as principais causas para o fechamento dessas empresas. Os
resultados esto listados no quadro 1. Nota-se que a ordem em que foram descritos no representa
o grau de relevncia de cada um, pois para o Sebrae-SP foram identificados como de igual
importncia.

ITENS
Comportamento empreendedor
Planejamento prvio

Gesto empresarial

Polticas de apoio
Conjuntura econmica
Problemas pessoais

PRINCIPAIS PROBLEMAS
Caractersticas
(conhecimentos,
habilidades
e
atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam
ser aprimoradas.
Falta planejamento antes da abertura (quando ele
existe, deficiente).
Deficincias na gesto do negcio, aps a abertura
(ex.: aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa,
propaganda e divulgao, gesto de custos e busca
de apoio/auxlio).
Insuficincia de polticas de apoio (peso dos
impostos, burocracia, falta de crdito e de poltica de
compras governamentais).
Baixo crescimento da economia (demanda fraca e
concorrncia forte).
Problemas de sade, particulares, com scios, de
sucesso e a criminalidade prejudicam o negcio.

Quadro 1: Principais causas da mortalidade de empresas abertas entre 1999 e 2003


Fonte: SEBRAE-SP, 2005, p. 36

22

Em sntese, percebe-se que ainda no se sabe uma causa principal para o encerramento
precoce das pequenas empresas, pois na realidade um conjunto de fatores identificado, cuja
relevncia muda para cada caso em particular.
Reis e Escrivo Filho (2005) ressaltam que, embora as pequenas empresas sejam
relevantes para a economia brasileira, os estudos empricos ainda so relativamente poucos.
Julien (1997) afirma ser de suma importncia esforos para que se renam as
caractersticas dessas empresas numa classificao ou agrupamento unidimensional, de modo que
se possa definir algo mais igualitrio e padronizado abordagem da PE, uma vez que a Teoria
Geral da Administrao no distingue muito bem as relaes entre as possveis formas de gesto
e os diversos portes das organizaes.
A falta de uma teoria nica para abordar a PE, de certa forma, pode favorecer

informalidade com relao sua gesto. O que, conseqentemente, acarreta diversos problemas.
Bortoli Neto (2005), por exemplo, constatou que oitenta por cento dos problemas das pequenas e
mdias empresas no Brasil so de natureza estratgica.
A relevncia do presente trabalho est na abordagem da Gesto Estratgica da
Informao, pois foca o cerne dos problemas de gesto da pequena empresa. Espera-se refletir
positivamente na formulao do problema da gesto da informao para a elaborao estratgica,
bem como para sua soluo.

1.5 Estrutura do Texto


O texto est organizado em oito captulos e a representao de suas etapas pode ser
verificada na figura 1. Neste primeiro, denominado Introduo, apresenta-se o tema da pesquisa
que Gesto Estratgica da Informao. O problema de pesquisa registra a dificuldade em

23

fazer a GEI na pequena empresa. O objetivo principal da pesquisa declara-se como a inteno de
propor medidas de melhoria da GEI na pequena empresa.
O captulo 2, Processo Estratgico, tem como objetivo revisar os principais conceitos
sobre estratgia, apresentando a grande diversidade de abordagens e sua relevncia como uma
ferramenta administrativa para tratar das incertezas ambientais e orientar as aes internas
organizao. Alm do embasamento terico que permitiu confrontar a criao da estratgia por
meio do planejamento ou da emerso.
O captulo 3, Gesto da Informao, esclarece o entendimento dos aspectos pertinentes
informao, bem como a relevncia do processo de tomada de deciso. A crescente difuso da TI
e de seus SI foi apresentada e discutida. As particularidades da GEI encontram-se sintetizadas
mediante os principais procedimentos descritos na literatura.
No captulo 4, Especificidades de Gesto da Pequena Empresa, apresentam-se as
definies e as principais caractersticas da pequena empresa e sua relevncia econmica. As
dimenses dirigente, organizao e contexto apiam todo o embasamento conceitual no anseio de
compreender, de forma abrangente, a PE. Por ltimo, h uma breve descrio do setor de
servios (hotelaria).
No captulo 5, Trabalho de Campo, caracterizam-se os mtodos e tcnicas da pesquisa
utilizadas nas duas fases do trabalho de campo, alm dos resultados da primeira fase e a
caracterizao das seis empresas de diferentes portes, que compem a segunda fase da pesquisa.
O captulo 6, Apresentao e Anlise dos Dados Coletados, descreve os dados do estudo
de casos da segunda fase da pesquisa e as anlises dos dados, de acordo com as trs variveis da
pesquisa.
No captulo 7, Anlise Comparativa das Empresas e Propostas de Melhorias na Gesto
Estratgica da Informao, esfora-se para comparar as atuaes das seis empresas de portes

24

diferentes, proporcionando uma relao com a teoria referenciada. Em um segundo momento,


retoma-se as variveis na tentativa de extrapolar a interpretao a um universo maior. Nas
propostas de melhorias refletida a principal contribuio da pesquisa, permitindo uma reflexo
da PE com relao ao processo de GEI.
O captulo 8, Consideraes Finais, encerra a pesquisa, descrevendo as principais
concluses realizadas, as limitaes da pesquisa e as sugestes para trabalhos futuros que podem
dar continuidade ao estudo.

CARACTERIZAO
DA PESQUISA

CAPITULO 1: INTRODUO

CAPTULO 2: PROCESSO ESTRATGICO


REVISO
BIBLIOGRFICA

CAPITULO 3: GESTO DA INFORMAO


CAPTULO 4: ESPECIFICIDADES DE GESTO DA PE E SETOR HOTELEIRO

MTODOS
ANLISES
PROPOSTAS
CONCLUSES

CAPITULO 5: TRABALHO DE CAMPO


CAPITULO 6: APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS
CAPTULO 7: ANLISE COMPARATIVA E PROPOSTA DE MELHORIAS NA GEI
CAPTULO 8: CONSIDERAES FINAIS

Figura 1: Etapas do trabalho

25

PROCESSO ESTRATGICO

Por muito tempo, praticar estratgia representou empregar as diversas metodologias do

planejamento. Houve tamanha aceitao que o seu significado passou a ser caracterizado pela
palavra plano; no entanto, por volta da dcada de 70 o planejamento dela comeou a receber
algumas crticas. Diversos autores elucidaram o lado adormecido desse campo, divulgando uma
vertente diferente da proposio dos defensores do planejamento, cuja principal crtica baseou-se
na idia de emerso da estratgia.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratgia no tem a ver simplesmente com
planejamento, uma vez que o planejado geralmente no realizado pelas empresas. Nesse
sentido, o processo estratgico no puramente emerso ou planejamento, mas, sim, uma
combinao das duas abordagens.

2.1 Estratgia
No h consenso na literatura administrativa sobre o que realmente seja estratgia.
Segundo Mintzberg et al. (2006), um padro ou plano que integra, de forma coesa, os principais
objetivos, polticas e aes de uma organizao. Para ser eficaz, ela dever conter as seguintes
caractersticas: apresentar objetivos claros e decisivos; promover a iniciativa, preservando a
liberdade de ao e aumentando o comprometimento; concentrar fora e poder no momento e
local crucial; prover flexibilidade, por meio da construo de reservas de recursos; coordenar e

26

comprometer a liderana; surpreender os competidores; prover segurana para a base de recursos


do negcio.
Porter (1986) apresenta um modelo para a anlise de estratgias competitivas em
indstrias baseado nos conceitos de economia industrial. De acordo com o modelo, o potencial de
rentabilidade de uma indstria definido por cinco foras bsicas: ameaa de novos entrantes; o
poder de barganha dos fornecedores; a ameaa de produtos ou servios substitutos; o poder de
barganha dos clientes; e a intensidade da rivalidade entre os competidores. J para Thompson Jr.
e Strickland III (2004, p. 1), estratgia pode ser compreendida como um conjunto de mudanas
competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa.
Mintzberg et al. (2006) apresenta dois comportamentos extremos de estratgias:
deliberadas e emergentes. Ambas so consideradas um extremo, mas, na prtica, isso no ocorre
de maneira to radical. Como apresentado na figura 2, uma estratgia puramente deliberada teria
que declarar antecipadamente, pelos lderes da organizao, intenes precisas, tornando-se
aceita; deveria ser realizada sem nenhuma interferncia de foras do mercado, tecnolgicas,
polticas, etc. Por outro lado, uma estratgia totalmente emergente novamente uma afirmao
radical, pois esse tipo requer consistncia de ao sem qualquer sinal de inteno.

Estratgias
Pretendidas

Estratgia
Deliberada

Estratgia
No-Realizada

Estratgia
Realizada
Estratgia Emergente

Figura 2: Estratgias deliberadas e emergentes


Fonte: Mintzberg et al., 2006, p. 25

27

Assim, por meio das citaes acima, pode-se verificar que o entendimento de estratgia
no encontra uma definio unnime entre os autores da rea.

2.1.1 Escolas do Pensamento Estratgico


Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em Safri de Estratgias, apresentam a
estratgia, de modo metafrico, como um elefante agarrado em partes por diferentes homens
cegos; embora nenhum homem pudesse reconhecer o elefante inteiro, pensavam entend-lo como
um todo. Nessa obra, os autores apresentam dez escolas estratgicas com diferentes processos de
formulao de estratgias e que esto reunidas em trs grandes grupos.
O primeiro grupo, de natureza prescritiva, se preocupa com de que modo as estratgias
devem ser formuladas e no como elas so formuladas. Nesse grupo, se encontra a Escola do
Design (processo de concepo), a Escola do Planejamento (processo formal) e a Escola do
Posicionamento (processo analtico).
O segundo grupo considera aspectos especficos do processo de formulao de estratgias
e se baseia em sua descrio. Este grupo constitudo pela Escola Cognitiva (processo mental),
Escola de Aprendizado (processo emergente), Escola do Poder (processo de negociao), e
Escola Ambiental (processo reativo).
Por fim, o terceiro grupo, constitudo por mais trs escolas Escola Empreendedora
(processo visionrio), Escola Cultural (processo coletivo)

e Escola de Configurao

combinaria as formas prescritivas e descritivas, visando integr-las. Cada escola, segundo os


autores, focaliza um aspecto importante do processo de formulao de estratgia. A ltima
escola, por exemplo, v a formulao da estratgia como um processo de transformao. O

28

quadro 2 sintetiza as escolas e suas caractersticas gerais, alm da possibilidade de se conceber as


diversas abordagens sobre estratgia como constituintes de um mesmo processo.

Categoria

Escolas

Processo

Design

Concepo e
adaptao

Planejamento
Posicionamento

Formalizao
Analtico

Cognitiva

Mental (criao)

Aprendizagem

Aprendizado
(emergente)
Poltico
(negociao)
Reativo

Prescritiva

Descritiva

Poder
Ambiental

Prescritiva/
Descritiva

Empreendedora

Visionrio
(previso)

Cultural

Coletivo

Configurao

Transformao e
integrao

Caractersticas
Processo conceitual, consciente e deliberado.
Estratgia como adequao de foras e
fraquezas internas com ameaas e
oportunidades.
Requer procedimentos formais e estruturados.
Anlises formalizadas e escolha deliberada da
posio.
Processo individual informal e intuitivo.
Processo emergente que surge com o
aprendizado do estrategista.
Interesses coletivos so negociados e
desvendados nos mbitos macro e micro.
As caractersticas ambientais definem a
estratgia
Centralizada no lder e em sua viso.
Processo social e integrativo influenciado pela
cultura da organizao.
Processo de transformao resultante de uma
sntese das escolas anteriores.

Quadro 2: Escolas estratgicas: processo e caractersticas


Fonte: Escrivo Filho; Perussi Filho e Terence, 2007, p. 4

Essa grande diversidade de escolas do pensamento estratgico revela que no existe um


consenso na literatura administrativa, justamente por haver diferentes vises e abordagens do que
seja estratgia.

2.1.2 Definies de Estratgia


Embora no haja consenso com relao definio de estratgia, para Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) a compreenso da estratgia pode ser elucidada por uma srie de
cinco definies, os cinco Ps:

29

Plano: As estratgias so intencionadas, ou seja, so criadas antes das aes s quais vo se


aplicar e so desenvolvidas consciente e propositalmente;

Pretexto: Uma estratgia pode ser uma manobra que almeja driblar os oponentes, muitas
vezes atuando como uma ameaa;

Padro: A estratgia como padro pode ser entendida como a consistncia no comportamento,
pretendida ou no, um padro numa corrente de aes ou, simplesmente aquela estratgia
que foi realizada;

Posio: A estratgia como posio pode ser entendida como um meio de localizar uma
organizao no ambiente ou como mediao entre a organizao e o seu contexto.

Perspectiva: A estratgia como perspectiva pode ser entendida como o olhar do estrategista
para dentro da organizao, ou seja, a estratgia para a organizao aquilo que a
personalidade para o indivduo.
A perspectiva surge primeiro, representando a personalidade ou carter da organizao,

fazendo uso de suas habilidades inatas e inclinaes naturais. Nesse sentido, o padro e a
posio tambm podem gerar a perspectiva, pois influenciam a personalidade organizacional,
uma vez que o posicionamento e as aes do passado servem como guias para as aes futuras.
Nem sempre planos e posies geram estratgias, ou seja, uma organizao no deixa de
existir ao no realizar planejamento estratgico formal, nem mesmo quando deixa de usar o seu
posicionamento de modo estratgico.
Estratgias influenciadas por perspectivas so imutveis, pois podem se tornar to
plenamente arraigadas e aceitas que se tornam subconscientes na cabea de seus membros.
Quando isso acontece, a perspectiva pode ser comparada mais com um padro (consistncia de
comportamentos) do que com um plano (articulao de intenes).

30

2.2 Criao da Estratgia


Mintzberg (1978) props o termo "formao de estratgia" para se referir ao processo
pelo qual as estratgias so criadas, seja ele um processo de planejamento consciente e explcito,
- o planejamento estratgico - apresentado nesse trabalho na seo 2.2.1, ou como um processo
de emerso, apresentado na seo 2.2.2.
A literatura administrativa traz diversos casos em que a criao da estratgia foi emersa de
uma situao favorvel, ou seja, de alguma maneira a organizao proporcionou condies para
que as aes ocorressem durante o processo de formao dela. De modo geral, a estratgia no
inventada ou criada do nada (partindo do zero); pode-se dizer que ela j existe e que, dependendo
do que ocorre com e ao redor das pessoas (com liberdade e com capacidade de perceb-la), ela
identificada. Para esse caso, a capacidade em perceb-la no requer prticas de formalizao ou
regras predefinidas, requer basicamente da capacidade de interpretar informaes em
conhecimentos e tambm da prpria experincia das pessoas envolvidas nesse processo na
organizao.
Por outro lado, o formalismo do processo de planejamento auxilia a organizao a se
preparar para as mudanas, condicionando o tempo dos tomadores de deciso para se
concentrarem nas atividades estratgicas. Na formao mediante o planejamento, a estratgia se
constitui de modo bem mais consciente e deliberado. A racionalidade impera e exige um grande
esforo por parte dos estrategistas em prever as exigncias do mercado, antecipando suas aes.

2.2.1 Processo de Planejamento Estratgico


Planejamento o processo de definir os objetivos ou metas da organizao, estabelecer
uma estratgia genrica para atingir estas metas e desenvolver uma completa hierarquia de planos

31

para integrar e coordenar as atividades realizadas na organizao (ROBBINS; COULTER,


1998, p.140).
Segundo Kotler (1998), o planejamento estratgico um processo gerencial que permite
desenvolver e manter adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas
de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e
produtos, de modo que gerem lucros e crescimento satisfatrios.
Robbins e Coulter (1998, p. 140) ressaltam que h dois tipos de planejamento:

Informal: Nada escrito, e h pouco ou nenhum compartilhamento de objetivos com outras


pessoas dentro da organizao. Isso descreve a forma como o planejamento feito em muitas
pequenas empresas; o empresrio possui uma viso de onde quer chegar e de como quer fazlo.

Formal: Neste caso, os objetivos especficos so definidos para um intervalo de alguns anos.
Estes objetivos so colocados no papel e colocados a disposio dos membros da
organizao. Finalmente, existem programas especficos de ao para alcanar esses
objetivos.
O planejamento se situa na categoria de prescrio dentro das escolas do pensamento

estratgico propostas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), juntamente com mais duas
escolas: a do Posicionamento e do Design. Percebe-se a estratgia como algo bastante consciente
e deliberado, ou seja, formalizado.
Ansoff e McDonnell (1993) destacam inicialmente o planejamento e, posteriormente, a
administrao estratgica, como processos estruturados para a formulao de estratgias, sendo o
planejamento parte de uma anlise das perspectivas da empresa de identificar aspectos que

32

possam alterar as tendncias histricas e identificar novas reas de negcio compatveis com as
capacidades da empresa.
Nesse sentido, o planejamento caracterizado, acima de tudo, pelos esforos em
estabelecer um procedimento altamente formalizado, decomposto em uma seqncia elaborada
de etapas apoiadas por tcnicas, executadas quase mecanicamente (MINTZBERG, 2003).
Na tentativa de superar as deficincias e crticas ao planejamento estratgico, Ansoff e
McDonnell (1993) propem a administrao estratgica, que se preocupa em ir alm,
acrescentando novos ingredientes ao planejamento estratgico, incorporando as potencialidades,
determinadas

por

cinco

componentes:

qualificaes

mentalidade

dos

principais

administradores; clima social (cultura) da empresa; estrutura interna de poder; sistemas e


estrutura gerencial; e capacidade da administrao geral para o trabalho de gesto.
A principal crtica nos ltimos 20 anos ao planejamento formal a de que as estratgias
devem ser dinmicas, no estticas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; YIP;
JOHNSON, 2007); no entanto, a prtica comum do planejamento no permite que essa
dinamicidade aparea, pois as estratgias so criadas antes das aes, e o processo estratgico
acaba engessado por meio dos planos.
Para Mintzberg (1978), a dicotomia entre formulao e implantao do planejamento
algo extremamente conflitante (pensar e agir). Os motivos so inmeros, mas dois podem ser
considerados como os principais:

Pessoas: Na prtica, quem formula um plano no o implementar, pensando numa hierarquia


empresarial onde temos os diretores, os gerentes, os supervisores e, no nvel abaixo deles, a
parte operacional. Nesse organograma, os diretores iro estabelecer metas e objetivos que se
transformaro em planos, mas a implementao, na maioria dos casos, a ao, ser realizada
pelo pessoal abaixo do planejador (se se pensar em grandes empresas ou, at mesmo mdias),

33

o que pode causar inmeros problemas, pois, de modo geral, o planejador no tem como
prever todos possveis problemas que surgiro no momento da ao;

Ambiente: Outro problema que, ao se formular um plano, no se consegue prever todas as


possveis mudanas que ocorrero no ambiente externo e at mesmo interno organizao.
Assim sendo, esse plano alm de engessar as oportunidades que podem surgir no meio do
processo de formulao e implantao da estratgia, ainda corre o risco de se encontrar
totalmente defasado ao final de sua implantao ou, at mesmo ainda na fase de formulao.
Para Shrader, Mulford e Blackburn (1989), o planejamento estratgico importante para o

desempenho de uma organizao, podendo ser controlado e mensurado. Os autores ressaltam que
os planos estratgicos so mais gerais e possuem um horizonte de longo prazo que abrange de 1 a
5 anos, o que os torna diferentes dos planos operacionais, que abrangem menos de 1 ano e focam
mais o dia-a-dia em um cenrio de curto prazo.
Em alguns casos, a iluso de exatido que eles criam pode levar a um desvio da
concentrao nos meios para se alcanar o sucesso, fazendo que a organizao siga os planos em
vez de explorar oportunidades (ALDAY, 2000). Por outro lado, o planejamento estratgico
consegue direcionar aes futuras, favorecendo o crescimento ou a competitividade das
organizaes.
Na aplicao de uma metodologia, espera-se que o plano seja plenamente realizado e que
tenha um desempenho satisfatrio, pois, ao se estabelecer formalmente todos os passos futuros, a
organizao capaz de saber exatamente aonde quer chegar. No quadro 3, elaborado por Terence
(2002), apresentam-se cinco metodologias de planejamento de renomados autores da rea.

34

Fischmann
(1987)

Certo & Peter


(1993)

Oliveira
(1998)

Anlise do
ambiente

Anlise do
ambiente

Definio dos
objetivos e metas

Estabelecimento da
diretriz
organizacional

Sustentao da
estratgia
empresarial

Thompson Jr. &


Strickland III
(2000)

Behtlem
(1998)

Avaliao das
necessidades e
possibilidades

Misso e objetivo

Formulao de
estratgias
alternativas

Formulao da
estratgia

Estabelecimento
de critrios
Seleo de
estratgias
Implementao
da estratgia

Implementao da
estratgia

Diagnstico estratgico
misso da empresa
cenrios estratgicos
Identificao de objetivos

Formulao da
estratgia
empresarial
Formulao e
seleo das
estratgias
alternativas
Escolha das
estratgias

Implementao das
estratgias

Execuo do
plano estratgico
Avaliao e
controle

Controle
estratgico

Estabelecimento
dos objetivos

Desenvolvimento da
viso/ misso
estratgica
Estabelecimento dos
objetivos

Estabelecimento
das estratgias
Elaborao da
estratgia

Elaborao do
plano de negcio

Execuo e
implantao das
aes necessrias

Controle e
avaliao das
estratgias

Implementao e
execuo da
estratgia

Avaliao, reviso e
correes

Quadro 3: Etapas das metodologias de planejamento estratgico


Fonte: Terence, 2002, p. 47

Baseada nos autores referenciados, Terence (2002) sintetizou as abordagens


metodolgicas de planejamento da seguinte forma:

Viso geral da empresa: uma atividade presente na primeira etapa do processo, que consiste
em estabelecer a misso, viso e valores da empresa;

Anlise ambiental: Diante de anlises internas e externas, possvel identificar


oportunidades e ameaas do negcio em que a empresa atua;

Definio de objetivos e metas da empresa: Detalhamento dos prazos e responsabilidades;

Estratgia: Identifica-se a estratgia atual e futura, elaborando um plano de ao;

35

Implementao da estratgia: Verificam-se os recursos e a estrutura organizacional que dar


suporte as atividades prticas e concretas para o funcionamento do plano de ao;

Controle e avaliao da estratgia adotada: Trata-se da medio do desempenho, abrange


avaliaes e comparaes do resultado atual com o esperado.

2.2.2 Emerso da Estratgia


Segundo Mintzberg e Waters (1985), pode-se definir a estratgia emergente como sendo
um processo flexvel, aberto e no planejado, constitudo pelo aprendizado contnuo das pessoas
na organizao. Sua formao gradual, podendo no ser intencionada, adequando-se ao
ambiente de modo reativo, o que no impede que tambm aja ativamente. Tambm entendida
como um padro que pode surgir e ser reconhecido, de forma a criar um plano formal, talvez
dentro de uma perspectiva geral (MINTZBERG et al., 2006).
Para Bliss (1994, p. 214), as rpidas modificaes do ambiente tornam os planos escritos
praticamente errados, pois o pensamento estratgico por trs dos planos, encerrado nas mentes
da administrao e refletido nas suas decises cotidianas, que unifica e concentra a aplicao de
recursos na misso da organizao.
Mariotto (2003, p. 82) alerta para o seguinte: Se uma estratgia emergente consistncia
nas aes, os objetivos podem acabar por ser o resultado, e no a causa, de tal consistncia. O
autor ressalta que admitir essa hiptese entender a emerso dos objetivos, talvez como o
resultado mais importante do processo.
A figura 3 representa essa reflexo de Mariotto.

36

Estratgia Emergente

Organizao
empreende
aes no
planejadas

Aes so
bem
sucedidas

ESTRATGIA
EMERGENTE

Linha de
ao
percebida
como uma
estratgia

Figura 3: Estratgia emergente


Fonte: Adaptado de Mariotto, 2003, p. 82

Isso significa que as organizaes formulam estratgias depois que as implementam, no


antes. Tendo implementado algo qualquer coisa as pessoas podem ento olhar para trs e
concluir que aquilo que implementaram uma estratgia (MARIOTTO, 2003, p. 82).
Nesse sentido, no apenas as estratgias podem se formar na ausncia de intenes
prvias, mas as prprias intenes podem surgir medida que a organizao age. Seguindo essa
linha de raciocnio, os objetivos surgiriam concomitantemente com a percepo e realizao da
estratgia, ou seja, a implementao viria antes mesmo da estratgia.
Mintzberg (1994) critica o fato de os planejadores quererem separar estratgia do
operacional, isto , quererem encarar o sistema como uma caixa-preta, sem precisar saber os
detalhes das implementaes. Isso seria uma falcia perigosa, pois estrategistas verdadeiros
precisam sujar as mos, mergulhar dentro do operacional e extrair suas estratgias dos
pequenos achados do dia-a-dia.
Para a corrente do planejamento, os planos estratgicos devem ser formulados pelos
membros da cpula da pirmide hierrquica, o que no se torna uma regra para os estrategistas da
emerso. Por esse motivo, as pessoas da linha de frente da empresa, como os vendedores,
supervisores e demais funcionrios, podem participar do processo de aprendizagem da estratgia,

37

uma vez que, em uma organizao que aprende, a emerso da estratgia ocorre a partir de
qualquer pessoa (capaz de aprender com ela) e a qualquer momento, pois o conceito da estratgia
emergente reconhece a capacidade da organizao experimentar (MINTZBERG, AHLSTRAND
e LAMPEL, 2000).
Ao contrrio da estratgia deliberada, que focaliza o controle, a emergente focaliza o
aprendizado (execuo de aes regidas pelas intenes). At mesmo por que os estrategistas
podem desviar-se das regras de clculo racional apresentadas nos livros, no porque eles sejam
idiotas, mas porque, dentro da cultura que eles trabalham, as regras fazem pouco sentido
(PERUSSI FILHO, 2006, p. 28). Conseqentemente, os executivos no parecem registrar grande
parte do que ouvem. Assim, o banco de dados estratgico da empresa no se encontra na
memria de seus computadores, mas na cabea de seus dirigentes (MINTZBERG, 1975).
O ambiente interno deve proporcionar os mecanismos necessrios para que as pessoas da
organizao ajam de acordo com a emerso. Dessa forma, possvel associar a ocorrncia do
processo de emerso da estratgia s organizaes orgnicas. Organizaes mecnicas e pouco
flexveis tm maior dificuldade em proporcionar as condies necessrias emerso de
estratgias. No entanto, necessrio considerar que, na prtica, a emerso no ocorre de forma
plena, pois uma administrao totalmente flexvel perderia sua principal caracterstica, que so as
formas de controle.
Concluso do captulo
O processo estratgico se baseia em diversos fatores, internos e externos organizao,
para compor e implementar estratgias. Contudo, as informaes, formais e informais, constituem
importante insumo para tal processo, pois a grande diversidade de fontes e o contato direto com o
contexto organizacional tornam o processo ainda mais rico e eficiente.

38

39

GESTO DA INFORMAO

Alvim (1998) entende que a informao capaz de fornecer os subsdios necessrios a

uma tomada de deciso eficaz e que pode tambm ser uma arma poderosa para a criao,
formulao e implementao estratgica de uma organizao. Diante de afirmaes como esta,
que a Gesto da Informao (GI) vem se tornando pea-chave para as empresas de um modo
geral.
No entanto, nem todas as empresas possuem o real entendimento desse processo. Muitas
at podem entend-la como a Tecnologia da Informao (TI). Embora neste trabalho o foco no
esteja em TI, no se pode descartar a sua positiva contribuio aos processos organizacionais e
decisionais de uma empresa.
Turban et al. (2005, p. 122, grifo nosso) ressaltam que os Sistemas de Informao e suas
tecnologias devem ser administradas para apoiar estratgias e processos de negcios, as
estruturas organizacionais e a cultura de uma empresa, no intuito de aumentar seu valor para os
negcios e para o cliente.
Apoiar a melhor palavra para ser empregada nesse contexto, pois evidencia que a real
diferena para a empresa a gesto da informao e no simplesmente a ferramenta empregada.
A tecnologia deve adequar-se s necessidades das empresas e no o contrrio. Portanto, no se
pode afirmar que haja uma TI milagrosa que, ao ser implementada na empresa, erradicar seus
problemas informacionais; possvel dizer que, em muitos casos, ela servir como uma
maquiagem do problema enfrentado e que mais adiante poder ocasionar conseqncias graves.
Conforme representada na figura 4, a Gesto da Informao (GI) se estabelece como o

40

processo que faz a diferena entre dados e informao e entre informao e a sua utilizao na
tomada de deciso, sendo essa a idia-chave do presente captulo e do objetivo do trabalho. As
prximas sees abordam os componentes principais da GI que esto inter-relacionados e que,
somados, compem o referido processo.

DECISO
INFORMAO

DADOS

Figura 4: A Gesto da Informao


Fonte: Elaborada pela autora

3.1 Elementos Principais da Informao


A definio da dupla dado e informao - essencial para iniciar qualquer reflexo
sobre Gesto da Informao. Nesse contexto, os dados podem ser considerados os fatos brutos,
o fluxo infinito de coisas que esto acontecendo agora e que aconteceram no passado.
Informao o conjunto de dados

aos quais seres humanos deram forma para torn-los

significativos e teis (LAUDON; LAUDON, 1999, p. 10).


Robredo (2003) esclare que a informao tem como caracterstica poder ser registrada ou
codificada, duplicada ou reproduzida, transmitida por diversos meios, conservada e armazenada,
medida e quantificada, relacionada a outras informaes ou, ainda, recuperada, quando
necessrio.

41

Nesse sentido, pode-se compreender que essas definies fazem da informao matriaprima dos fluxos de informaes organizacionais, que devem ser considerados e identificados,
pois o fenmeno da informao procura caracterizar um processo de comunicao (BARRETO,
2002). J a criao da informao pode ser entendida como uma conseqncia do processo de
transformao de dados, aplicando regras ou diretrizes sobre eles. Essa anlise produz algumas
caractersticas peculiares, diferenciando o produto bruto, ou os dados, da informao
(ZENARO, 2007, p. 25).
No entanto, as necessidades informacionais dos gerentes mudaram, deixando de valorizar
apenas os dados quantitativos; hoje o foco est em melhores prticas, inteligncia competitiva,
exigncia dos clientes, dentre outras. Nesse sentido, Davenport e Prusak (2002), ao abordarem
dados e informao, acrescentam outros dois componentes que acompanham o conceito de
informao: conhecimento, como uma informao valiosa da mente humana, inclui reflexo e
frequentemente tcito; idias so provocadas por percepes, observaes, experincias e
contextualizaes, no entanto so ingovernveis devido sua rica diversidade.
Em suma, pode-se afirmar que os elementos principais da informao eram dados e
informao, mas atualmente possvel adicionar

conhecimento e idias, uma vez que a

informao bem gerenciada requer a capacidade dos gestores em observar o lado subjetivo das
informaes e do processo da GI, pois se a abordagem mquina/ engenharia no funciona bem
com a informao estruturada, completamente inadequada para estruturar idias
(DAVENPORT; PRUSAK, 2002, p. 20).

3.2 Papel da Informao na Tomada de Deciso


A informao, em conjunto com o conhecimento e/ou gerando-o, a necessidade

42

principal para uma tomada de deciso eficaz (ALWIS; HIGGINS, 2001; COHEN, 2002; KAST;
ROSENZWEIG, 1980; KIELGAST; HUBBARD, 1997; MINTZBERG, 1975). No entanto, o
enorme nmero de informaes produzidas diariamente colabora com a incapacidade de
assimilao total dessas informaes pelos gestores empresariais. O processo de tomada de
deciso sugere a perspectiva da escolha. As escolhas se ajustam entre oportunidades (externas e
objetivas) e desejos (internos e subjetivos), isto , o que as pessoas podem fazer e o que elas
querem fazer (FERNANDES; SAMPAIO, 2006, p. 6).
Como apresentado na figura 5, a tomada de deciso, na maioria dos casos, conta com
apenas uma pequena parte das informaes relevantes.

INFORMAO RELEVANTE

O QUE PEDE

O QUE CONHECE

O QUE SE
OBTM

Figura 5: Informao e tomada de deciso


Fonte: Aguillar, 1976 apud1 Starec, 2005, p. 50

Nota-se que apenas a parte tracejada realmente utilizada na tomada de deciso, ou seja,
inmeras vezes decises importantes so tomadas sem as informaes necessrias, uma vez que
nem todo o obtido relevante, ou nem tudo o que se pede conhecido. Embora, atualmente,
exista uma supervalorizao da informao, necessrio ir um pouco mais alm e compreender
que ela no deve ser o objetivo em si, deve ser considerada como uma ferramenta ou um insumo
fundamental que ajuda o tomador de deciso (MINTZBERG, 1975; KIELGAST; HUBBARD,
1

AGUILLAR, J. F. Scanning the business environment. New York: Macmillan, 1976.

43

1997).
Para Smeltzer, Fann e Nikolaisen (1988), os tomadores de deciso utilizam mais as fontes
de informao informais do que as formais e consultam mais as fontes pessoais do que as
impessoais. Ou seja, os tomadores de deciso consideram mais o quesito confiana. Os exemplos
de tipos de fontes de informao esto representados no quadro 4.

FONTES PESSOAIS
Informal
Formal

Famlia
Clientes
Amigos
Vendedores
Funcionrios
Concorrentes
Contatos
sociais

Contador
Bancos
Advogados

FONTES IMPESSOAIS
Escrita
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Quadro 4: Tipos de fontes de informao na tomada de deciso


Fonte: Baseado em Smeltzer, Fann, Nikolaisen (1988)

Segundo Sapiro (1993, p.114), fofocas ou boatos, informaes boca a boca em feiras
comerciais, entrevistas de executivos da concorrncia, indiscries de funcionrios ou secretrias,
anncios classificados, comentrios em elevadores ou em salas de espera dos escritrios so
fontes comuns entre os tomadores de deciso na obteno de informaes.

3.3 Gesto da Informao e seus Procedimentos


Com o surgimento da internet, estima-se que a humanidade tenha gerado nos ltimos 50
anos a mesma quantidade de informao que nos 5.000 anos anteriores, que a informao
mundial dobrou de 1999 a 2002 e aumenta 30% a cada ano (STAREC, 2005). No turbilho de

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dados em que a informao se encontra, ela deve estar acessvel, gerenciada e organizada (DIAS;
BELLUZO, 2003; MARCHIORI, 2002; McGEE; PRUSAK, 1994).
Cabe ressaltar que a enorme quantidade de informao vivenciada atualmente nem sempre
est ligada qualidade, pois o simples acmulo de dados sem um gerenciamento no gera
informaes teis e adequadas s necessidades organizacionais e gerenciais.
A gesto da informao deve incluir, em dimenses estratgicas e operacionais, os
mecanismos de obteno e utilizao de recursos humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais e
fsicos para o gerenciamento da informao e, a partir disso, ela mesma ser disponibilizada como
insumo til e estratgico para indivduos, grupos e organizaes (PONJUN DANTE, 1998).
Ao revisar a literatura sobre GI, encontra-se um consenso entre os principais autores. A
presente seo apresenta, de forma resumida, as principais definies dos autores pesquisados
com relao aos procedimentos do processo de GI.
Para Taylor, 1980 apud2 Kielgast e Hubbard (1997), por meio de um processo composto
por quatro atividades principais, a informao deve e pode agregar valor:
a) organizao da informao: A principal importncia constitui no tempo poupado em procurar
a informao necessria; nessa etapa utilizam-se as tcnicas de representao descritiva da
informao para que estas possam ser facilmente recuperadas;
b) anlise: Pode ser voltada para os dados, cujo objetivo demonstrar legitimidade, qualidade e a
preciso deles, mas tambm pode ser voltada para a resoluo de um determinado problema,
ou seja, ajudar o usurio a esclarecer uma situao ou tomar uma deciso;

TAYLOR, R. Vallue-added Processes in Informations Systems. New Jersey: Ablex, 1986.

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c) sntese: Reunio da informao de forma significativa e ponderada, nesse momento a


classificao da informao torna-se bastante pertinente e, no obstante, deve-se atingir uma
determinada padronizao;
d) julgamento: Esse passo cabe ao tomador de deciso ao utilizar as informaes j tratadas
dentro de um sistema.
Entende-se que a organizao da informao seja a atividade que exija mais tcnica; j as
atividades de anlise, sntese e julgamento esto mais voltadas para um aspecto cognitivo do
realizador do processo de GI.
Os autores estudados posteriormente foram Davenport e Prusak (2002); para eles, o
processo de gerenciamento da informao exposto por meio de um processo principal, que
engloba quatro passos:
a) determinao das exigncias da informao: considerado o mais subjetivo, alm de ser visto
como um problema difcil, porque envolve identificar como os gerentes e os funcionrios
percebem seus ambientes informacionais. Os sistemas formais no servem bem aos gerentes
devido s suas caractersticas prprias;
b) obteno ou coleta da informao: Fica clara a necessidade de unir abordagens humanas e
automatizadas, que uma atividade ininterrupta; portanto, necessrio incorporar um sistema
de aquisio contnua e que envolva outras atividades, tais como: explorao do ambiente
informacional; classificao da informao em uma estrutura pertinente; e formatao e
estruturao das informaes.
c) distribuio: Est ligada ao modo como a informao formatada; envolve a

ligao de

gerentes e funcionrios com a informao de que necessitam, devendo-se analisar a

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alternativa entre lev-la ao usurio ou divulgar sua existncia, permitindo o acesso a quem se
interessar;
d) utilizao: Valida-se o modelo ao se controlar a efetividade das informaes obtidas, ajudando
o planejamento estratgico a identificar os tipos de informaes desejados, e os usurios a
formularem suas prprias exigncias.
A representao do processo, de acordo com Davenport e Prusak (2002), apresentada na
figura 6.

GERENCIAMENTO DA INFORMAO

DETERMINAO
DAS EXIGNCIAS

OBTENO

DISTRIBUIO

UTILIZAO

Figura 6: Processo de Gerenciamento da Informao


Fonte: Davenport e Prusak, 2002, p. 175

O terceiro autor, Choo (2003), formula seu entendimento de gesto da informao em sete
etapas:
a) necessidades da informao: Nascem de problemas, incertezas e ambigidades encontradas
em situaes e experincias especficas. Tais fatores e experincias so as interaes de um
grande numero de fatores relacionados no apenas questo subjetiva, mas tambm cultura
organizacional, aos limites na execuo de tarefas, clareza dos objetivos e do consenso, ao
grau de risco, s normas profissionais, quantidade de controle, etc.;

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b)

aquisio da informao: Deve equilibrar duas demandas opostas. Por um lado, as


necessidades da organizao so muitas, refletindo as preocupaes com o ambiente externo
e, por outro lado, a ateno e a capacidade cognitiva do homem so limitadas, o que obriga a
organizao a selecionar as mensagens a que dar ateno. A seleo e o uso das fontes de
informao tm de ser planejados e continuamente monitorados e avaliados, como qualquer
outro recurso vital para a organizao;

c) organizao e armazenagem da informao: Apresentadas em formas de sistemas, so uma


extenso inestimvel da memria da organizao. Tais sistemas so, cada vez mais,
requisitados para oferecer a flexibilidade necessria a fim de captar informaes, apoiar as
mltiplas vises que os usurios tm dos dados, conectarem itens que so funcional ou
logicamente relacionados e permitir que os usurios explorem padres e conexes. Nessa
etapa, a organizao pode ser ameaada pelo esquecimento, se deixarem de administrar
adequadamente sua memria, mas, por outro lado, a adeso inflexvel memria
organizacional pode bloquear a capacidade empreendedora;
d) produtos e servios de informao: Os usurios desejam informaes no apenas para
responder a perguntas, mas tambm para gerar aes que resolvam os problemas. Mediante a
abordagem de agregao de valor, oferecida uma estrutura para a criao de produtos e
servios que levam em conta o ambiente em que os membros da organizao vo utilizar a
informao;
e) distribuio da informao: Faz que a informao correta atinja a pessoa certa no momento,
lugar e formato adequados. Uma ampla distribuio da informao pode acarretar muitas
conseqncias positivas: o aprendizado organizacional torna-se mais amplo e mais freqente;
a recuperao da informao torna-se mais provvel; e novas informaes podem ser criadas
pela juno de itens esparsos;

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f) utilizao da informao:

Na atividade de construo do conhecimento, a informao

organizacional transformada em conhecimento tcito, explcito e cultural, que constitui o


tecido cognitivo da organizao. O uso da informao para a construo de significado e
para o entendimento requer mtodos e processos que ofeream um alto grau de flexibilidade
da informao e que facilitem a avaliao e a troca vigorosa de mltiplas representaes
entre os indivduos;
g) comportamento adaptativo: Em que a informao avaliada por sua relevncia e capacidade
de apoio as aes; dessa forma, pode-se adapt-las s novas necessidades dos usurios.
A figura 7 apresenta as sete etapas da gesto da informao propostas por Choo (2003):

Organizao e Armazenagem
Necessidade
Comportamento
Adaptativo
Aquisio

Produtos /
Servios
Distribuio

Utilizao

Figura 7: Ciclo da Gesto da Informao


Fonte: Choo, 2003, p. 404

McGee e Prusak (1994) afirmam que, para assegurar o valor estratgico da informao, na
fase de planejamento organizacional, necessrio haver um processo coordenado de todas as
partes do gerenciamento da informao que compreende as seguintes tarefas:
a) identificao de necessidades e requisitos de informao: a tarefa mais importante e possui
trs pontos a serem reconhecidos: variedade necessria, pois a inconstncia e a rapidez do

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mundo dos negcios obriga que as necessidades sejam to variadas como os fatores que
influenciam a organizao; as pessoas no sabem o que no sabem, pois os administradores
possuem muita dificuldade em externalizar o que sabem sobre informao estratgica porque
no tm a menor idia sobre se essa informao existe, dentro ou fora da empresa, e, se
existe, se pode ser obtida; coleta de informao mais bem gerenciada quando h um plano
sistemtico para adquirir a informao e sua fonte de origem;
b) classificao e armazenamento de informao: Pressupem a determinao de como os
usurios podero ter acesso s informaes necessrias e selecionar o melhor lugar para
armazen-las;
c) tratamento e apresentao da informao: Oferecer aos executivos enormes documentos
impressos, ou acesso a um banco de dados extremamente amplo sem indicar atalhos e
instrues que facilitem uma resposta rpida no significa um enriquecimento com
informaes, mas um obstculo;
d) desenvolvimento de produtos e servios de informao: Geralmente nessa tarefa que os
usurios finais do sistema podem aproveitar seu prprio conhecimento e experincias para
trazer notveis perspectivas ao processo, pois no existe sistema sem o elemento humano;
e) distribuio e disseminao de informao: Deve-se tentar a antecipao das necessidades dos
indivduos; se a pretenso for alcanar um valor estratgico, algumas lies, so: ser prativo; negociar com usurios-chave disseminao especial; preencher a lacuna intelectual, ou
seja, suprir as carncias de informao dos profissionais da organizao;
f) anlise e uso da informao: Tarefa final que depende de todas as demais; da a necessidade de
se pensar e repensar todas elas. Geralmente empregada em tomadas de decises.
As etapas esto apresentadas na figura 8:

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Classificao e
armazenamento de
informao

Identificao de
necessidades e
requisitos de
informao

Coleta / entrada
de informao

Desenvolvimento de
produtos e servios
de informao

Distribuio e
disseminao de
informao

Tratamento e
apresentao da
informao

Anlise e uso da
informao

Figura 8: Tarefas do processo de gerenciamento de informaes


Fonte: McGee e Prusak, 1994, p.108

Kundu (2004) aborda cinco atividades ao tratar da GI:


a) sensibilidade: Envolve a identificao dos indicadores externos de mudana mais adequados;
b) coleta: centrada nas formas de reunir informao relevante e potencialmente importante;
c) organizao: Ajuda a estruturar a informao recolhida em meios e formatos corretos;
d) processamento: Trata da anlise da informao com o uso de mtodos e instrumentos
apropriados;
e) manuteno: Implica na reutilizao da informao e sua atualizao.

3.3.1 Sntese dos Procedimentos da Gesto da Informao


Todos os autores aqui estudados (CHOO, 2003; DAVENPORT; PRUSAK, 2002;
KIELGAST E HUBBARD 1995; KUNDU, 2004; TAYLOR apud McGEE; PRUSAK, 1994)
definem a GI como um processo, sendo composto por diversos procedimentos que se
assemelham e se complementam, quando reunidos.

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O quadro 5 compreende, de maneira resumida, as idias centrais dos autores estudados


com relao GI e seus procedimentos. Aps reunir essas idias centrais, foi possvel identificar
que de certo modo elas se correspondiam; por isso foi possvel estabelecer procedimentos
adequados para essa pesquisa.
Dessa forma, a gesto da informao para a presente pesquisa definida por meio de sete
procedimentos: sensibilidade, coleta, organizao, processamento, manuteno, distribuio e
utilizao.

AUTORES

PROCEDIMENTOS

Taylor apud
Kielgast e
Hubbard
(1997)

McGee; Prusak
(1994)
IDENTIFICAO DE
NECESSIDADES E
REQUISITOS DE
INFORMAO

SENSIBILIDADE

SNTESE
COLETA

ORGANIZAO

PROCESSAMENTO

Choo
(2003)

Kundu
(2004)

NECESSIDADES

SENSIBILIDADE

OBTENO OU
COLETA DA
INFORMAO

AQUISIO

COLETA

DISTRIBUIO

ORGANIZAO E
ARMAZENAGEM

ORGANIZAO

DETERMINAO
DAS
EXIGNCIAS DA
INFORMAO

ORGANIZAO
DA
INFORMAO

CLASSIFICAO E
ARMAZENAMENTO
DE INFORMAO

ANLISE

TRATAMENTO E
APRESENTAO DA
INFORMAO

COMPORTAMENTO
ADAPTATIVO

PROCESSAMENTO

DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS E
SERVIOS

PRODUTOS /
SERVIOS

MANUTENO

DISTRIBUIO E
DISSEMINAO DE
INFORMAO

DISTRIBUIO

MANUTENO

DISTRIBUIO

UTILIZAO

Davenport;
Prusak (2002)

JULGAMENTO

ANLISE E USO DA
INFORMAO

UTILIZAO

UTILIZAO

Quadro 5: Sntese dos procedimentos da GI.


Fonte: Elaborao da autora baseado em Taylor apud Kielgast e Hubbard 1995;
Mcgee; Prusak, 1994; Davenport; Prusak, 2002; Choo, 2003; Kundu, 2004.

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3.3.2 Sistemas de Informao


Os procedimentos da GI esto incorporados nos sistemas de informao, podendo ser
informatizados ou no. O conceito bsico de sistema estabelece que todo sistema um conjunto
de elementos interdependentes em interao, visando atingir um objetivo comum (ROSINI;
PALMISANO, 2003, p. 3).
A figura 9 representa o modelo terico de um sistema:

MEIO AMBIENTE
CLIENTES

FORNECEDORES

SISTEMA EMPRESA
ENTRADA

PROCESSAMENTO

SADA

FEEDBACK
RGOS REGULARES

CONCORRENTES

Figura 9: Esquema representativo do conceito de sistema


Fonte: Rosini; Palmisano, 2003, p. 3

De acordo com Laudon e Laudon (2004), um sistema de informao (SI) composto por
trs atividades bsicas:
a) entrada: ato e efeito de captura ou coleta de dados, internos ou externos organizao, para
processamento no sistema;
b) processamento: converso, manipulao ou tratamento da informao que, entrando sob uma
forma, assume outra diferente para ser compreensvel pelo ser humano;
c) sada: sada e distribuio da informao processada s pessoas, rgos ou atividades, onde
sero usadas para a tomada de deciso.

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A retroalimentao tambm faz parte de um sistema e representa a sada que retorna aos
membros da organizao para ajud-los a refinar ou corrigir os dados de entrada.
No entanto, no se deve abordar um sistema de informao apenas de modo tcnico, pois
ele uma parte integrante de uma organizao e produto de trs componentes: tecnologia,
organizaes e pessoas (LAUDON; LAUDON, 1999, p. 5).
A figura 10 apresenta um SI no apenas como um computador, mas tambm como um
sistema de informao. Os SI tambm podem ser compreendidos como um produto que, na
maioria das vezes, se constitui por meio de um software e que integra os procedimentos
fundamentais da GI.

Ambiente Externo

Pessoas

Organizao

Sistema de
Informao

Tecnologia

Figura 10: Sistema de informao


Fonte: Laudon e Laudon, 1999, p. 5

Na proposio de Laudon e Laudon (1999) sobre sistema de informao, este formado


pelos seguintes componentes:
a) organizao: Tem a capacidade de moldar os sistemas para que eles possam atender as
necessidades dos membros e da estrutura organizacional;

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b) tecnologia: o meio pelo qual os dados so transformados e organizados para uso das
pessoas, e podem ser classificados nos seguintes tipos: manual, hardware de computador,
software de computador, tecnologia de armazenamento e a tecnologia de comunicao;
c) pessoas: So os criadores e usurios dos sistemas de informao, objetivando melhorias na
eficincia e na produtividade das pessoas.
Os sistemas de informao e as organizaes podem ser divididos dentro dos nveis:
operacional, do conhecimento, ttico e estratgico (LAUDON; LAUDON, 2004, p. 39). Esses
nveis possuem relao com a hierarquia dos cargos estabelecidos pela empresa, embora,
atualmente, essa linha da diviso hierrquica esteja sendo transformada pelo conceito e prtica de
processos de negcio. A figura 11 apresenta a relao dos sistemas de informao com os nveis
hierrquicos.

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAO

NVEIS HIERRQUICOS

GERNCIA SNIOR

SISTEMAS DE APOIO
EXECUTIVO

NVEL
ESTRATRGICO
SISTEMAS DE INFORMAES
GERENCIAIS E DE APOIO DECISO

GERNCIA INTERMEDIRIA

NVEL TTICO

SISTEMAS DE AUTOMAO
SISTEMAS ESPECIALISTAS

NVEL DO CONHECIMENTO

SISTEMAS DE
TRANSAES
E PROCESSOS

VENDAS
MARKETING

NVEL OPERACIONAL

MANUFATURA

FINANAS

CONTABILIDADE

TRABALHADORES DO
CONHECIMENTO

FUNCIONRIOS
OPERACIONAIS

RECURSOS
HUMANOS

Figura 11: Relacionamento dos sistemas de informao com os nveis hierrquicos


Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon, 2004, p. 39-40

55

O topo da pirmide representa o nvel estratgico, onde se encontra a gerncia snior que
utiliza os Sistemas de Apoio Executivo; abaixo tem-se o nvel ttico, composto pela gerncia
intermediria, utilizando os Sistemas de Informaes Gerenciais e os Sistemas de Apoio
Deciso; logo abaixo se encontra o nvel do conhecimento, constitudo pelos trabalhadores do
conhecimento que fazem uso dos Sistemas de Automao e dos Sistemas Especialistas; por
ltimo tem-se o nvel operacional, formado pelos funcionrios operacionais que trabalham com
os Sistemas de Transaes e Processos.
Cabe ao responsvel pela implantao de um SI identificar as reais necessidades dos
usurios, avaliando se ele dever ser to rgido e centralizado, como representado, de forma
simplificadora e esquemtica, na figura 11.
Atualmente, o que se percebe que h uma tendncia descentralizao das informaes
de um SI, uma vez que as organizaes apostam em elementos como: capital intelectual
(intangibilidade), gesto do conhecimento, aprendizagem, trabalho em equipe, etc.
O verdadeiro objetivo de um sistema de informao atender s necessidades das vrias
unidades que constituem a organizao, atravessando as fronteiras departamentais e interrelacionando diversas reas do fluxo de informaes, favorecendo uma maior disseminao e
compartilhamento das informaes.
Na segunda metade da dcada de 90, um novo tipo de sistema de informao passou a ser
bastante utilizado nas empresas brasileiras, os chamados ERP. De acordo com Mendes e Escrivo
Filho (2007, p. 283), os ERP so sistemas que procuram ser extensivos a todas as possveis
atividades realizadas por uma organizao, visando atender ampla gama de atividades
empresariais.
Laudon e Laudon (2004) ressaltam que nenhum sistema ser capaz de, sozinho, suprir
todas as necessidades de informao de uma empresa. A internet, uma rede global de redes

56

interligadas, est expandindo o papel dos sistemas de informao nas organizaes e na vida
diria porque facilita a troca de informaes por diferentes tipos de computadores, em diferentes
localizaes (LAUDON; LAUDON, 1999, p. 17).
Nesse sentido, a empresa como um sistema composta por outros subsistemas, que
apiam seus processos organizacionais e decisionais.
Para esta pesquisa, o foco se constitui, especialmente, nas informaes para a gerncia
snior, pois o nvel estratgico, bem como todos os seus componentes, o seu principal objeto.

3.4 Gesto Estratgica da Informao


Para Curry e Knowles (2005), fatores como mudana na tecnologia, competitividade e
demanda dos consumidores tm causado a necessidade de alterao das estratgias e infraestrutura da maioria das organizaes. Esses fatores contriburam para que os empresrios
pudessem enxergar a necessidade da integrao entre suas estratgias de mercado e a gesto da
informao.
Nesse sentido, uma gesto estratgica tem como objetivo identificar as competncias
internas, reuni-las e direcion-las para alcanar os alvos preestabelecidos estrategicamente pela
empresa. Para tanto, o gestor necessita ter condies de localizar os pontos fortes e fracos da
organizao, logo depois as oportunidades e ameaas que o mercado apresenta (BEZERRA,
2005).
A gesto estratgica da informao tornou-se uma parte crtica e integrada a qualquer
estrutura gerencial de sucesso. A anlise de aquisio dos produtos e servios de tecnologia est
vinculada avaliao dos valores internos da empresa, desde a sua cultura, o nvel dos seus
gestores e colaboradores, at a anlise dos seus negcios, sem desconsiderar o planejamento

57

estratgico para o futuro; imprescindvel esta reflexo interna (ALVIM, 1998).


Por meio da GEI, as empresas podem observar vantagens visveis como:
a) auxlio na tomada de deciso;
b) diminuio dos desperdcios com relao informao (externa e interna);
c) proteo contra os impactos externos;
d) tratamento dos dados gerando informaes teis.
Para obter vantagem competitiva, o enfoque principal deve estar na capacidade de
desenvolver internamente informao exclusiva sobre seu segmento de negcios. Essa uma
estratgia que pode e deve ser almejada por qualquer organizao, pois para uma gesto efetiva
necessrio considerar o ambiente do pas, bem como as prticas ligadas economia, poltica e
ao social (McGEE; PRUSAK, 1994; SAWYERR, 1994).
O quadro 6 retoma os procedimentos da GI, j apresentados no quadro 5, e apresenta uma
sntese e descrio com relao s necessidades de informao do processo estratgico
empresarial, gerando, desta forma, os procedimentos da gesto estratgica da informao.
importante frisar que o uso da Gesto Estratgica da Informao, na grande maioria dos
casos, se concretiza por meio do uso de algum SI, como j visto anteriormente, capaz de obter,
processar, analisar, organizar e sintetizar o imenso fluxo de dados.
A deciso por um SI deve ser bem analisada, antes de implementada, de maneira que
satisfaa as necessidades dos usurios, assim como os objetivos da empresa.

58

PROCEDIMENTOS PARA GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO


PROCEDIMENTOS
SENSIBILIDADE

COLETA

ORGANIZAO

PROCESSAMENTO

MANUTENO

DISTRIBUIO

UTILIZAO

DESCRIO DOS PROCEDIMENTOS


Por serem incertas, dinmicas, multifacetadas e dependerem da representao do
todo. As informaes desse procedimento so subjetivas. Possuem uma influncia
externa, que deve ser antevista.
Precisa ser planejada e continuamente monitorada e avaliada. necessrio unir
abordagens humanas e automatizadas, alm de uma padronizao. Deve se evitar a
sobrecarga, mediante buscas ponderadas e significativas.
A principal
necessria,
informao
correntes e

importncia constitui no tempo poupado em procurar a informao


deve-se determinar o acesso dos usurios, bem como a divulgao da
recolhida em meios e formatos corretos. importante para as situaes
para a memria da organizao.

necessrio analisar e instruir o sistema e as pessoas para obterem uma resposta


rpida as suas perguntas. Ajuda o usurio a esclarecer uma situao ou tomar uma
deciso. Auxilia a agregao de valor da informao.
O desenvolvimento de novos produtos ou servios de informao deve aproveitar o
conhecimento interno das pessoas, agregando valor s informaes, oxigenando o
uso e as necessidades informacionais.
Concentra-se em acumular e simplificar o acesso informao para os usurios,
promovendo a partilha e a recuperao da informao para os usurios certos no
momento certo.
Alm de criar significados, entendimentos e trocas entre os usurios, implica a
aplicao de informaes em tomadas de decises.

Quadro 6: Procedimentos da Gesto Estratgica da Informao


Fonte: Adaptado de Taylor apud Kielgast e Hubbard (1997); Mcgee; Prusak, 1994; Choo, 2003;
Davenport; Prusak, 2002; Kundu, 2004

Concluso do captulo
A gesto da informao um importante processo organizacional, no entanto nem sempre
reconhecido e praticado pelas organizaes de uma forma plena. A falta de sistematizao torna
tal processo, muitas vezes, camuflado dentro das organizaes, respaldado pela TI.
Nesse sentido, nota-se que essa tendncia atinge todas as empresas, independente de seu
porte. O prximo captulo sobre pequenas empresas apresenta as principais caractersticas dessas
empresas e do setor de servios, onde esto envolvidas, bem como, seu comportamento diante do
processo estratgico e da gesto da informao.

59

ESPECIFICIDADES DE GESTO DA PEQUENA


EMPRESA E SETOR HOTELEIRO

A PE vem se estabelecendo de maneira substancial desde o perodo da produo artesanal.


Na produo em massa, ela chegou a perder terreno para as grandes empresas, que se destacavam
por oferecer produtos padronizados e mais baratos. No entanto, na dcada de 1970, as pequenas
empresas ressurgiram potencialmente, pois

perceberam nichos de mercado at ento

abandonados pelas grandes e que poderiam ser explorados. Outros fatores como o avano
tecnolgico e os novos modelos de produo (fragmentados em uma cadeia produtiva)
permitiram s pequenas empresas competirem com as grandes, com relao a menor preo e
maior qualidade. Nessas circunstncias, iniciou-se a reemergncia das pequenas empresas no
cenrio mundial. Contudo, o crescimento das pequenas e mdias empresas (PME) no significa o
desaparecimento das grandes.
Na realidade, o que podemos estar presenciando a formao de um novo
equilbrio entre grandes e pequenas empresas, no qual as PMEs assumem um
papel importante no desenvolvimento econmico, particularmente das pequenas
regies, e em muitos casos atuam como parceiras no desenvolvimento das
grandes empresas (JULIEN, 1997, p. 39).

Embora a PE no seja novidade, nota-se que toda a teoria administrativa j construda se


volta para a grande empresa, repercutindo assim srias limitaes caso se deseje aplicar as
tcnicas e teorias da grande na pequena.
A pequena empresa muito bem representada pela palavra heterogeneidade, pois define o
quanto difcil classific-la e agrup-la numa teoria nica. Essa heterogeneidade explicaria, em

60

parte, o atraso dos estudos e pesquisas voltados a esse tipo de empresas e a dificuldade de
proporem-se teorias e concluses adequadas e diferentes daquelas aplicadas grande empresa
(LEONE, 1991, p.22). Por outro lado, essa heterogeneidade no um extremo, no devendo,
assim, causar imobilidade diante dela.
Neste captulo, a teoria sobre a pequena empresa ser abordada diante de trs dimenses
consideradas chaves.

4.1 Pequena Empresa e suas Dimenses


Leone (1999) dividiu as especificidades das pequenas empresas em trs vias (o que se
entende tambm como dimenses), sendo:
a) Especificidades organizacionais

mais centralizada do que grandes empresas;

estrutura organizacional simples com poucas funes administrativas;

informaes com fluidez, tratamentos informais e pessoais;

pouco controle do ambiente externo;

administrao monoltica com baixa maturidade organizacional;

planejamento e controle pouco formalizados e quantificados, fraca especializao;

estratgia intuitiva e pouco formalizada, reage e adapta ao ambiente.

b) Especificidades decisionais

tomada de deciso baseada na experincia ou julgamento do proprietrio-dirigente;

empresa considerada um prolongamento da vida do proprietrio-dirigente;

dados necessrios anlise da tomada de deciso nem sempre esto disponveis;

horizonte temporal de curto prazo;

61

as decises so produto no s da racionalidade econmica do proprietrio dirigente, mas


tambm de sua racionalidade poltica e da sua racionalidade familiar.

c) Especificidades individuais

papel predominante de um s individuo na organizao (empreendedor ou o proprietrio


dirigente);

dependncia ante certos funcionrios;

pouca diferena entre pessoa fsica e pessoa jurdica, e entre o dirigente e o proprietrio;

propenso a riscos calculados;

simbiose entre o patrimnio social e o do dirigente;

comportamento paternalista, s vezes egocntrico, do proprietrio-dirigente.


Com relao criao de novas pequenas empresas, Gartner (1985) a compreende sob

quatro dimenses. Cada uma dessas dimenses possui variveis que interagem entre si e com as
variveis de outras dimenses. A figura 12 revela a reflexo de Gartner (1985).

ambiente: a situao ao redor e a influncia de outras organizaes;

individual: o responsvel envolvido com a criao de uma nova organizao;

processo: as aes compreendidas e realizadas pelos indivduos;

organizao: o tipo e as caractersticas da empresa que ser iniciada.

INDIVIDUAL

AMBIENTE

ORGANIZAO

PROCESSO

Figura 12: Uma ferramenta para descrever a criao de novas empresas


Fonte: GARTNER, 1985, p. 698

62

O Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa3 (GEOPE) sintetiza nove anos


de pesquisas sobre as especificidades de gesto da pequena empresa. Para Terence (2006),
pesquisadora do GEOPE, a PE pode ser representada pela figura 13: um tringulo que possui o
mesmo nvel de relevncia entre seus vrtices, mas que tambm pode, em determinadas
situaes, pender de maneira mais incisiva e determinada para algum vrtice em especial.
As dimenses dirigente, contexto e organizao compem de forma equilibrada uma
possvel representao da pequena empresa, onde cada dimenso possui o mesmo grau de
importncia. A administrao assume uma posio central por ser o elo unificador das trs
dimenses.
O equilbrio totalmente percebido em uma situao esttica ou hipottica, no entanto, na
prtica essas dimenses se encontram em constante movimento e, dependendo do que est
ocorrendo, uma dimenso pode assumir mais relevncia do que outra.

DIRIGENTE

ADMINISTRAO

ORGANIZAO

CONTEXTO

Figura 13: As dimenses equilibradas da pequena empresa


Fonte: Adaptado de Terence, 2006, p.17

http://www.prod.eesc.usp.br/geope/

63

4.1.1 Dimenso Dirigente


O dirigente da PE o maior detentor de autoridade, sua gesto bastante centralizadora.
ele quem toma todas as decises, desde as mais simples at as mais complicadas, o que o torna
em muitos casos sobrecarregado, por lidar com diversos problemas gerenciais (LEONE, 1999).
Bigaton (2005) levantou algumas dificuldades encontradas por esses dirigentes, como: a
escassez de recursos financeiros, a busca de resultados imediatos, o apoio de uma estrutura
administrativa reduzida, a informalidade dos acessos informao e a administrao no
profissional.
Para enfrentar essas dificuldades, os dirigentes se deparam com a necessidade de aprender
continuamente, pois cada dificuldade abrange diferentes solues. Nesse sentido, percebe-se uma
ntida diferena entre grandes e pequenas empresas, e entre os empresrios que as gerenciam, ou
seja, as especificidades da pequena empresa refletem tambm as atuaes dos empresrios.
Os processos gerenciais de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, criados
por Fayol no sculo XX, no so mais capazes de refletir plenamente o que ocorre hoje com os
dirigentes de um modo geral, pois as necessidades, bem como o contexto empresarial, mudaram
muito desde sua proposio (FILLION, 1999).
Segundo Filion (1999), cabem aqui uma distino entre os dois tipos de dirigentes - o
operador e o empreendedor - e algumas adequaes sobre as atividades dos processos gerenciais.
Nesse sentido, o autor prope um processo particular, embora ainda relacionado com as
habilidades definidas por Fayol, para o dirigente operador e empreendedor da pequena empresa.
O processo gerencial para os empreendedores estar sempre envolto numa constante
aprendizagem, onde se encontram as atividades de (FILLION, 1999, p. 10):

Visualizar: identificar um interesse em um setor de negcios - entender um setor de negcios;

64

detectar uma oportunidade de negcios - imaginar e definir um contexto organizacional planejar;

Criar: formular vises complementares, atividades e tarefas gerenciais a serem


desempenhadas estruturar o sistema de atividades - organizar;

Animar/dar vida: ligar as tarefas aos recurso humanos recrutar, selecionar e contratar
recursos humanos dirigir os recursos humanos para a realizao das vises complementares
comunicar, motivar liderar;

Monitorar: monitorar as realizaes e os recursos usados, incluindo o tempo comparar com


as previses e analisar diferenas corrigir, ajustar, melhorar; e

Aprender: em qualquer nvel, questionar o que foi feito e como foi feito considerar as
alternativas buscar elementos de consistncia raciocinar imaginar definir e redefinir a
viso central e as vises complementares.
Para o operador, o processo gerencial composto pelas seguintes atividades:

Selecionar: identificar e selecionar um setor de negcios;

Desempenhar: desempenhar atividades tcnicas, gerenciais e de negcios;

Atribuir: usar recursos humanos e atribuir tarefas;

Alocar: viabilizar os recursos materiais necessrios para se desempenharem as tarefas;

Monitorar: monitorar um pouco do que feito; e

Ajustar: corrigir os mtodos.


No se pode negar que a contribuio de Fayol foi bastante significativa, mas

atualmente preciso mais, at mesmo por que os tempos so outros e, conseqentemente, as


necessidades tambm.

65

Ao refletir sobre o papel do dirigente, Mintzberg (1975) apresenta trs macropapis:


papis interpessoais com foco no afeto - as pessoas representam o meio pelo qual as aes sejam
feitas, so motivadas; so os lderes; papis informacionais - as aes do dirigente se concentram
em informaes como forma indireta de realizao das aes dos funcionrios, so os
administradores; e os papis decisoriais - cujo dirigente est envolvido diretamente na ao,
mesmo que seja mero falar e ouvir, diagnosticar e criar, so os empreendedores. Dentro desses
macropapis, esto micropapis representados na figura 14, perfazendo o total de dez papis que
sintetizam as habilidades dos dirigentes.
PAPIS DO EXECUTIVO

Autoridade
Formal e status

Papis
interpessoais

Papis
informacionais

Imagem do chefe

Monitor

Lder

Disseminador

Contato

Porta-voz

Papis
decisoriais
Empreendedor
Manipulador de
distrbios
Alocador de
recursos
Negociador

Figura 14: Os papis do executivo


Fonte: Mintzberg, 1975, p. 55

O dirigente desempenha o principal papel no sistema decisorial de sua unidade. Dotado


de uma autoridade formal, somente ele pode introduzir novos e importantes mtodos de ao em
uma unidade. Somente ele possui informaes completas e atuais para tomar o conjunto de
decises que determinam a estratgia da unidade.

66

De acordo com Mintzberg (1975), tudo indica que o executivo identifica situaes de
deciso e estabelece modelos no com informaes abstratas fornecidas pelo sistema de
informao, mas com dados especficos, onde brevidade, fragmentao e comunicao verbal
caracterizam o trabalho.
Mintzberg (1975, p. 70) concluiu que o trabalho do dirigente requer diversas habilidades
administrativas como desenvolver relaes com seus pares, fazer negociaes, motivar os
subordinados, solucionar conflitos, estabelecer redes de informaes e, posteriormente, difundir
informaes, tomar decises diante de condies de extrema ambigidade e alocar recursos.
Em sntese, essas habilidades pouco tm a ver com o famoso quinteto proposto por Fayol,
mas, por outro lado, no se pode afirmar que haja um consenso por parte dos estudiosos da rea
do que realmente seja o trabalho do dirigente. Contudo, os esforos rumo a um entendimento
mais sistmico e holstico so pertinentes evoluo da Teoria Administrativa como um todo.
Teixeira e Morrison (2004) afirmam que o desenvolvimento dos dirigentes no
simplesmente baseado em contedos, mas no contexto, na influncia da personalidade, na
competncia gerencial e na prpria experincia. Com relao especificamente ao comportamento
informacional dos dirigentes na organizao, Davenport e Prusak (2002) descrevem as seguintes
tticas:

Comunicar que a informao valiosa;

Tornar claros as estratgias e os objetivos da organizao;

Identificar competncias informacionais necessrias;

Concentrar-se na administrao de tipos especficos de contedos da informao;

67

Atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tornando-o parte da estrutura


organizacional;

Criar um comit ou uma rede de trabalho para cuidar da questo do comportamento


informacional;

Instruir os funcionrios a respeito do comportamento informacional;

Apresentar a todos os problemas do gerenciamento das informaes.


Para analisar os dirigentes desta pesquisa, ser necessria uma avaliao composta das

quatro propostas apresentadas nesta seo. Pois a proposta de Fillion (1999) considerada uma
evoluo da proposta de Fayol, e pode ser combinada com a proposta dos trs papis de
Mintzberg (1975). As recomendaes de Davenport e Prusak (2002) podem ser utilizadas para a
anlise do processo de Gesto da Informao.

4.1.2 Dimenso Organizao


O sentido da palavra organizao, entre outros, pode ser o de arrumao ou ordenao das
partes de um todo, mas essa dimenso fica mais bem exemplificada como sendo, uma entidade
que serve realizao de aes de interesse social, poltico, administrativo etc. (HOUAISS,
2001); no entanto, essa definio um tanto limitada para um perfeito entendimento do que
realmente seja uma organizao.
Para Etzioni (1980), a organizao confundida como sendo um grupo de pessoas que se
unem para um objetivo, interesse ou trabalho comum (associao). Mas um grupo de pessoas
no pode ser considerado uma organizao, j que uma organizao constituda por diversos

68

grupos, ou seja, a organizao algo maior que engloba partes menores que podem se denominar
como grupos.
Uma organizao formal um sistema de atividades precisamente planejadas para a
consecuo de objetivos estabelecidos. Esse esquema organizado de atividades no entra em
funcionamento por si mesmo, ele depende das pessoas, embora no dependa de alguma pessoa
em particular (ESCRIVO FILHO, 2006, p. 134); da as caractersticas de formalidade e
impessoalidade das organizaes. Para Hall (2004), no existe um sistema de classificao
verdadeiramente satisfatrio no momento presente, mas h uma definio, embora complexa,
que ir representar nesse captulo a idia mais prxima de organizao formal:
Uma organizao uma coletividade com uma fronteira relativamente
identificvel, uma ordem normativa (regras), nveis de autoridade (hierarquia),
sistemas de comunicao e sistemas de coordenao dos membros
(procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente contnua,
est inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se
encontram relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam
conseqncias para os membros da organizao e para a sociedade (HALL,
2004, p. 30).

Assim sendo, a PE no pode ser considerada uma organizao formal. No caso da


pequena empresa, ela estaria mais prxima de organizao social, pois faltam-lhe os aspectos
de ter sido conscientemente planejadas suas atividades e intencionalmente estruturadas suas
decises. A voluntariedade de seu dirigente expressa a espontaneidade do planejamento e das
decises(ESCRIVO, FILHO, 2006, p. 135).
Uma importante caracterstica a ser definida para as PEs o seu tamanho. Como agruplas de maneira uniforme e coerente? A classificao pelo nmero de funcionrios simplista
demais e, muitas vezes, foge completamente da idia e de um agrupamento uniforme (LEONE,

69

1991; JULIEN, 1997). Integrar esse conceito a uma segunda classificao, como a de unidades
habitacionais utilizada na hotelaria, torna esta representao mais realista.
Outro problema que atinge fortemente as PE, se relaciona sua administrao.
Geralmente, tais empresas necessitam de administradores que tenham habilidades para mais de
uma funo, conseqncia do fato de no terem condies financeiras para manter mais
funcionrios.
Nas empresas familiares, h presso para empregar familiares em posies-chave. Muitos
no tm a qualificao necessria, afetando de modo drstico as chances de sucesso da empresa,
alm de desmotivar os funcionrios mais capacitados que o familiar contratado.
Em muitas organizaes, considera-se legtimo o fundador designar para altas posies da
hierarquia membros da famlia, e os trabalhadores costumam aceitar essa autoridade, ainda que
cheguem a questionar a competncia do indivduo elevado posio de dirigente (SCHEIN,
1980). Essa situao compreendida pelo que Leone (1999) chamou de racionalidade familiar
apresentada em um tpico comportamento paternalista. A dimenso organizao tambm pode ser
representada pelos elementos: estrutura, tecnologia e processos.

A) Estrutura Organizacional
Hall (2004) define trs elementos da estrutura organizacional:

A complexidade: Pode ser vertical, horizontal e geogrfico e se relaciona com grau de


profundidade, abrangncia e distribuio;


diferenciao horizontal: Maneira pela qual as tarefas desempenhadas pela organizao


so subdivididas;

70

diferenciao vertical: Que est relacionada suposio de que a autoridade seja


distribuda de acordo com o nvel de hierarquia, isto , quanto maior o nvel, maior a
autoridade, e

disperso geogrfica: As atividades e o pessoal podem estar dispersos geograficamente,


de acordo com as funes horizontais e verticais, por meio da separao dos centros de
poder ou de tarefas.

A formalizao: Est relacionada a fatores como centralizao do poder e constitui a varivel


estrutural chave para o indivduo, porque seu grau afeta o comportamento de uma pessoa,
sendo capaz, inclusive, de capacitar o indivduo ou at mesmo ser coercitiva. Pode variar de
formalizao mxima (linha de montagem) a formalizao mnima (indivduos precisam usar
seu prprio julgamento para decidirem o que fazer), ou variar em uma posio intermediria,
como ocorre na maioria dos casos; e

A centralizao: refere-se distribuio de poder no mbito das organizaes, constituindo,


portanto, uma das melhores maneiras de resumir toda a noo de estrutura. Est relacionada
com outras caractersticas organizacionais como: tamanho (tamanho maior, geralmente,
relaciona-se a maior centralizao), tecnologia (pode controlar comportamento dos
indivduos) e relaes ambientais (nvel de concorrncia e ambiente mais competitivo exigem
controle e coordenao).
De acordo com Kast e Rosenzweig (1980), alguns conceitos devem ser mencionados ao

se abordar estrutura, como; a especializao e diviso do trabalho, a hierarquia, a autoridade, a


responsabilidade e prestao de contas, a extenso do controle, a linha e staff, nas quais as
atividades organizacionais merecem uma diferenciao, conhecida como vertical ou hierrquica,
e horizontal ou departamental.

71

Nesse sentido dois importantes elementos devem ser apresentados: a coordenao e a


integrao das atividades. Litterer, 1965 apud4 Kast e Rosenzweig (1980) identifica trs
caminhos para que a coordenao seja realizada, com efeito: atravs da hierarquia, do sistema
administrativo e de atividades voluntrias.

B) Tecnologia como Componente da Organizao


Segundo Guerrini e Escrivo Filho (2008, p. 15), somos constantemente levados a pensar
que tecnologia mquina e, ultimamente, mquina eletrnica sofisticada.
A tecnologia muito mais que a mquina e refere-se aos meios padronizados
que se empregam para atingir um objetivo ou resultado predeterminado, onde a
organizao no constitui apenas um sistema tcnico ou um sistema social; ela
requer a estruturao e a unificao de atividades humanas em torno de vrias
tecnologias (KAST; ROSENZWEIG, 1980, p. 155).

A tecnologia pode ser compreendida diante da perspectiva externa e interna


organizao. Com relao externa deve-se considerar o ambiente, com relao interna, h trs
tecnologias: tecnologia de produo (processamento de materiais), tecnologia de servios
(processamento de clientes) e tecnologia de informaes (processamento de dados); essas
tecnologias contribuem para a compreenso das conseqncias gerenciais (organizacionais e
administrativas), de acordo com Guerrini e Escrivo Filho (2008).
No fcil definir tecnologia, no entanto Woodward (1977, p. 237) afirmou que a
tecnologia envolvida no desempenho da funo administrativa se relaciona de maneira causal
com as variaes estruturais e comportamentais observadas em situaes de produo. Dessa
variao estrutural do modo de produo de produtos ou servios, surge a confuso de que
tecnologia seja mquina sofisticada, contudo, ela simplesmente o conhecimento empregado
4

LITTERER, J. A. The analysis of organizations. Nova York: John Wiley, 1965.

72

sobre a execuo das atividades. Para este trabalho, a tecnologia foi entendida como a forma pela
qual a organizao mobiliza o conhecimento.
Gianesi e Corra (1996) expem trs categorias de operaes para a avaliao da
tecnologia nas organizaes: produo, informao e servios. Neste trabalho, a abordagem se
concentra nas operaes de servios, que se caracterizam pela intangibilidade dos servios, pela
presena do cliente no processo, e pela simultaneidade da produo e consumo. Exemplos de
empresas que utilizam a tecnologia de servios so as companhias areas, hotis, consultorias,
assistncia mdica e firmas jurdicas.
Com base nas caractersticas descritas acima, os autores afirmam que a tecnologia de
servios apresenta: produto intangvel; produo e consumo que ocorrem simultaneamente; mode-obra e conhecimento intensivos; interao com o cliente geralmente alta. Com a tecnologia, a
qualidade percebida na hora, mas difcil de medir; o tempo de resposta rpido e necessrio; o
local da instalao extremamente importante. Um melhor detalhamento dessas caractersticas
ser apresentado mais adiante no item 4.4.1.

C) Processos como Componentes da Organizao


Ao abordar os processos que compem a dimenso organizao, trs elementos se
destacam: liderana, planejamento e tomada de deciso.
Para Drucker (2002, p. 136-137), a base da liderana eficaz identificar qual a misso da
organizao, definindo-a e estabelecendo-a com clareza e visibilidade. Alm disso, exige-se que
o lder encare a liderana com responsabilidade, e no como posio e privilgio e ganhe
confiana, pois a nica definio de um lder algum que tem seguidores.

73

Liderana pode ser definida como a capacidade de convencer outras pessoas e a partir
com entusiasmo em busca de objetivos determinados. o fator humano que liga o grupo e o
motiva rumo s metas (DAVIS5 apud KAST; ROSENZWEIG, 1980, p. 359).
A liderana pode estar centrada nas tarefas, como ocorreu no perodo da Racionalizao
do Trabalho e tambm nas pessoas, de acordo com o Movimento das Relaes Humanas.
Atualmente, pode-se constatar que h maior predominncia de uma combinao dessas duas
abordagens. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que desafiem o status quo,
criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar
essas vises (ROBBINS, 2002, p.304).
O ltimo processo que caracteriza as organizaes o planejamento, que, segundo
Oliveira (1994, p. 43-46), inclui trs tipos:

Planejamento estratgico: Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras de


aes para alcan-lo que afetam a empresa como um todo, estabelecendo o rumo a ser
seguido pela empresa; de responsabilidade dos nveis mais altos na empresa;

Planejamento ttico: Relaciona-se com objetivos de curto-prazo e com maneiras e aes, que,
geralmente, afetam somente uma parte da empresa; desenvolvido pelos nveis inferiores da
empresa tendo como finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo dos objetivos previamente fixados;

Planejamento operacional: Refere-se formalizao, principalmente por meio de documentos


escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas; h os planos de
ao ou planos operacionais; correspondem a um conjunto de partes homogneas do
planejamento ttico.

DAVIS, K. Human relations at work. 3 ed., Nova York: McGraw-Hill, 1967.

74

Planejar, como um processo, envolve um modo de pensar, que por sua vez, envolve
indagaes; indagaes envolvem questionamentos sobre o que ser feito, sobre o como, quando,
quanto, para quem, por que, por quem e onde ser feito (OLIVEIRA, 1994). O planejamento
pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorre antes, durante e depois de sua
elaborao e implantao na empresa. Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua
natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das
mesmas

no

futuro,

que

lhe

proporciona

uma

dimenso

temporal

de

alto

significado(OLIVEIRA, 1994, p. 33).


Oliveira (1994, p. 36) ressalta que o planejamento deve proporcionar organizao uma
situao de:

Eficincia: fazer as coisas de maneira adequada, resolver os problemas, salvaguardar os


recursos aplicados, cumprir o seu dever, e reduzir os custos;

Eficcia: fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilizao de


recursos, obter resultados, e aumentar o lucro;

Efetividade: manter-se no ambiente; e apresentar resultados globais positivos ao longo do


tempo (permanentemente).
A tomada de deciso fundamental para o comportamento do organismo e da

organizao, sendo necessrio considerar todos os comportamentos compreendidos dentro do


conjunto de tomada de deciso, ou seja, aqueles que compem as decises programadas e as
no-programadas. Nesse sentido, as organizaes criam hbitos, que tomam a forma de
procedimentos operacionais padronizados e de programas computacionais para as decises
programadas (KAST; ROSENZWEIG, 1980). J as decises no-programadas podem ser

75

consideradas as mais difceis e as que exigem mais conhecimento conceitual. Essas decises
ocorrem com maior freqncia para os cargos que ocupam posies de liderana.
O entendimento da tomada de deciso permite uma combinao de processos conscientes
e inconscientes, relacionados com os seguintes conceitos (KAST; ROSENZWEIG, 1980, p.389):

Imagem: todo o conhecimento acumulado e organizado que a pessoa tem a seu prprio
respeito e a respeito do seu ambiente;

Plano: um rpido esboo de algum curso de ao (estratgia), bem como de processos de


operaes mais detalhadas (tticas);

Execuo: executar implementao do plano passo a passo, completando cada parte e


passando seguinte. A execuo pode abranger atos manifestos ou apenas a coleta ou
transformao de informaes.
Para Kast e Rosenzweig (1980), esses conceitos se aplicam tanto aos indivduos, como s

organizaes, pois ambos possuem: imagem, como sendo constituda pela soma de experincias
passadas; planos, que possuem natureza ttica e so realizados por intermdio de passos dados
em seqncia; e execuo, que deve confrontar os resultados reais e os planos, dando incio
ao corretiva quando necessria.
Independentemente do nvel dos conceitos e da unidade de deciso, indivduos ou
organizaes, a tomada de deciso est sempre presente.

4.1.3 Dimenso Contexto


O contexto organizacional ser definido aqui como um conjunto de elementos fora da
fronteira empresarial que pode afetar seu desempenho. Esses elementos geram incertezas para a
organizao, por isso surgem as estratgias, que ligam a organizao ao seu ambiente.

76

O cenrio contextual vivenciado pelas pequenas empresas aparentemente no difere muito


daquele onde se inserem as grandes, mas, ao analis-lo mais profundamente, possvel enxergar
as caractersticas contextuais predominantes na realidade das PEs. Essas caractersticas causam
diferentes impactos na estrutura organizacional tipicamente reduzida da PE, quando comparada
das grandes organizaes.
importante ressaltar que o entendimento contextual da PE, especialmente ao tratar de
um setor especfico, traz uma importante colaborao para as empresas pesquisadas favorecendo
o mapeamento ambiental e a possibilidade de elas se anteciparem s imposies do ambiente,
capacitando-as a se tornarem empresas ativas e no simplesmente reativas.
Segundo Daft (1999), o ambiente externo da organizao pode ser compreendido como
tendo duas camadas: o ambiente geral e o ambiente tarefa. As operaes do ambiente geral
atingem a organizao de maneira indireta, atravs do tempo; sua influncia no clara. Os
fatores envolvidos so: relaes internacionais, desenvolvimentos tecnolgicos, socioculturais,
econmicos e o poltico legal.
O ambiente de tarefa engloba os fatores que possuem uma relao direta com a
organizao e, conseqentemente, com seus objetivos. Esses fatores basicamente so: os clientes,
os concorrentes, os fornecedores e o mercado de trabalho. Compreende-se o ambiente de tarefa
como diretamente ligado empresa, e o geral como mais amplo, afetando a constituio e o
desenvolvimento do ambiente de tarefa.
As mudanas que ocorrem no contexto da PE podem influenci-las de diversas formas.
Olhar ao seu redor, identificar essas mudanas e as possveis maneiras de se antecipar a elas se
tornou algo essencial na atuao do dirigente.
O esforo em realizar uma reflexo externa organizao deve ser uma prtica,
principalmente para as pequenas empresas, que sentem de maneira drstica os impactos

77

contextuais. As foras contextuais podem ser decisivas e, em muitos casos, at mesmo fatais para
a PE. O mapeamento ambiental pode ser considerado como a atividade direcionada ao
entendimento do contexto organizacional, cujo objetivo principal est em antecipar-se e adequarse s incertezas contextuais de modo geral.
Nesse sentido, o monitoramento ambiental algo totalmente pertinente rotina do
proprietrio dirigente da PE, pois ele o seu personagem principal. ele quem realiza todas as
atividades relacionadas gesto da PE.

4.2 Planejamento Estratgico na Pequena Empresa


A estratgia na PME, na grande maioria dos casos, criada e formulada pelo prprio
dirigente. Segundo Robinson e Pearce II (1984), estudos realizados sobre planejamento
estratgico em pequenas empresas apresentaram evidncias de que nelas esse planejamento
irregular e desestruturado. Embora o estudo tenha sido publicado na dcada de 80, pode-se
constatar, nos dias atuais, que pouca coisa mudou.
O planejamento estratgico em pequenas empresas ainda se apresenta dessa forma, pois
assim como outros processos, se constitui de maneira informal e no estruturada, o que no quer
dizer que na pequena empresa no exista estratgia. No h planejamento sofisticado,
formalizado e a longo prazo (ROBINSON; PEARCE II, 1984).
Como uma ferramenta administrativa, o planejamento estratgico possui vantagens como:
auxlio na adaptao ao ambiente, bem como nas habilidades organizacionais para responder as
contingncias (SHRADRER; MULFORD; BLACKBURN, 1989).
Para Lyles et al. (1993), a formalidade no planejamento estratgico apresenta alguns
indicadores:

78

plano escrito, cobrindo no mnimo os ltimos trs anos;

formulao de objetivos estratgicos;

utilizao de mtodos para a avaliao do progresso por meio do plano.


Robinson e Pearce II (1984) listam alguns elementos importantes para o processo de

deciso estratgica:

avaliao dos riscos do ambiente;

formulao de objetivos para serem alcanados;

seleo de competncias diferenciais para obter vantagem competitiva;

determinao de autoridade entre departamentos;

investimento financeiro e de recursos fsicos para conduzir a estratgia;

monitoramento e controle da implementao.


Robinson e Pearce II (1984) afirmam que o planejamento estratgico melhora a eficincia

da pequena empresa, mas to complexo, sofisticado, ou consome tanto tempo para ser
amplamente praticado, que a necessidade de projetar um mais apropriado s pequenas empresas
se torna evidente.
Moraes e Escrivo Filho (2006, p. 131) afirmam que a realizao do planejamento
estratgico ocorre apenas informalmente, pois conceber um plano estratgico que direciona o
negcio em pequenas empresas no uma atividade planejada e sistemtica, e sim fruto de um
planejamento informal.

4.3 Gesto Estratgica da Informao na Pequena Empresa


Hayasi, Nakamura e Escrivo Filho (1995) consideram o processo de formulao de
estratgias empresariais como uma forma de tornar uma pequena empresa competitiva no

79

mercado, pois, atuando numa economia global, o conhecimento pode ser a maior vantagem
competitiva da empresa (DAVENPORT e PRUSAK, 2002).
Contudo, no fcil realizar a gesto da informao em apoio ao processo estratgico de
forma adequada realidade de uma empresa, ainda mais para aquelas com poucos recursos
(humanos ou financeiros), como o caso da PE.
Nesse sentido, a teoria elucida alguns procedimentos que devem ser identificados e
compreendidos pela organizao como um todo, satisfazendo as necessidades informacionais do
processo estratgico.
A tecnologia da informao, embora numa escala menor tambm considerada uma
ferramenta estratgica nas empresas de pequeno porte, que pode auxiliar o seu dirigente a
elaborar, implementar e controlar estratgias, a monitorar o ambiente e tomar decises,
proporcionando assim uma possvel vantagem competitiva a este segmento de empresas
(MORAES; TERENCE; ESCRIVO FILHO, 2004).
De acordo com Moraes e Escrivo Filho (2006), a informalidade uma especificidade
bastante positiva na pequena empresa, mas com relao informao ela se torna um paradoxo,
pois, embora ajude na pronta resoluo de problema e na facilidade de obteno de informao
de algumas fontes, por outro lado, essa informalidade tambm pode desestruturar o fluxo de
informao que chega aos dirigentes, sobrecarregando-os de assuntos que muitas vezes poderiam
ser facilmente resolvidos por outros funcionrios (MORAES; ESCRIVO FILHO, 2006, p.
131). Os autores ainda identificaram que a escassez de recursos financeiros prejudica a gesto da
informao na pequena empresa.
Com relao ao dirigente possvel observar duas caractersticas principais: primeira - o
dirigente de pequena empresa no possui tempo hbil para planejar as atividades gerenciais e
acaba muitas vezes emerso em atividades operacionais; segunda - o fato de vivenciar

80

intensamente as atividades operacionais adquire um termmetro instantneo, pois capaz de


avaliar tudo o tempo todo.
No entanto, a falta de tempo pode impedi-lo de analisar suas decises mediante
informaes formais; em contrapartida, a rapidez do cotidiano contribui para que as aes
administrativas sejam bastante dinmicas. Nas palavras de Mintzberg et al. (2006, p. 49), o
gerente sobrecarregado com obrigaes; ainda assim, no consegue delegar tarefas facilmente.
Como resultado, levado a trabalhar demais e forado a fazer muitas tarefas superficialmente.

4.4 Especificidades do Setor Econmico Pesquisado


De acordo com a EMBRATUR (2007), dados do Banco Central revelam que os gastos de
turistas estrangeiros em visita ao Brasil, no 1 trimestre de 2007, somaram US$ 1,332 bilho, o
que corresponde a um incremento de 9,66% em relao a igual perodo de 2006 (US$ 1,215
bilho). Esse incremento corresponde a um pico de toda a srie histrica da receita cambial
turstica brasileira. Pode-se compreender que o Brasil vivencia um bom momento com relao s
atividades ligadas ao turismo.
Segundo o IBGE (2003), as atividades caractersticas do turismo so: servios de
alimentao; transporte rodovirio; servios desportivos e de lazer; aluguel de automveis;
transporte aquavirio; servio de alojamento; agncias de viagens; auxiliares dos transportes; e
transporte areo. Dessas atividades, as mais significativas com relao ao faturamento foram: os
servios de alimentao (81,49%); servio de alojamento (6,36%); e de transporte rodovirio
(3,82%). Juntos eles representaram 91,67% das empresas pertencentes s atividades
caractersticas do turismo em 2003, ano em que foi realizada a pesquisa.

81

O setor hoteleiro, especificamente, possui um patrimnio de R$ 78,7 bilhes, gasta em


mdia R$ 2 bilhes por ano com mo de obra e mais de R$ 30 milhes com contribuio para
financiamento da securidade social (Cofins). Historicamente, de acordo com a ABIH Nacional,
os hotis investem cerca de US$ 50 milhes por ano, somente para manter o que j existe. O
segmento hoteleiro por completo emprega hoje 550 mil funcionrios, o que representa 0,8% da
fora do trabalho, gerando ainda outras 500 mil vagas indiretas (ABIH, 2007).

4.4.1 Caractersticas das Atividades de Servios


No se pode afirmar que existem fronteiras entre a administrao da produo e de
operaes, uma vez que a manufatura e os servios esto bastante relacionados. A manufatura
tem muito a aprender com as operaes de servios, que se destacam no atendimento aos clientes;
por outro lado, o setor de servios pode aprender muito com os fabricantes que se sobressaem na
produo (GAITHER; FRAZIER, 2005). As operaes de servios podem ser definidas em trs
tipos:
1.

Quase-manufatura: Ocorre de maneira muito prxima da manufatura. A nfase reside nos


custos de produo, tecnologia, materiais, e produtos fsicos, qualidade de produto e prontaentrega. H pouco contato com o cliente. Servios industriais de tratamento trmico,
operaes de manuteno de aeronaves so exemplos desse tipo de operao de servio.

2.

Cliente como participante: H um nvel elevado de envolvimento do cliente nesse tipo de


operao de servio. Os bens fsicos podem ser ou no uma parte significativa do servio. A
venda a varejo um exemplo dessa operao.

3.

Cliente como produto: Nesse tipo, o envolvimento do cliente to extensivo que o servio
realizado de fato nele prprio. Os bens fsicos tambm podem ou no ser uma parte

82

significativa do servio, que geralmente personalizado. Exemplos desse tipo de operao


so os sales de cabeleireiros, clnicas mdicas e hospitais.
Essa classificao no torna as operaes de servios mutuamente exclusivas. Pode-se
encontrar numa mesma empresa os trs tipos delas (GAITHER; FRAZIER, 2005), como o caso
das empresas hoteleiras.
Os servios possuem algumas caractersticas bsicas: intangibilidade, heterogeneidade,
inseparabilidade e perecibilidade, que permitem melhor compreend-los e que devem ser levadas
em considerao pelas empresas ao elaborarem suas estratgias de atuao no mercado
(KOTLER, 1998):

Intangibilidade: Os servios no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados


antes de serem comprados. por causa da sua intangibilidade que as empresas encontram
dificuldades de entender como os consumidores percebem seus servios e avaliam a
qualidade deles.

Heterogeneidade: Os servios tm caractersticas de heterogeneidade porque o seu


desempenho sofre influncia tanto de aspectos tcnicos (conhecimentos, habilidades e suporte
material), quanto de emocionais (condies e caractersticas psicolgicas), pelo lado do
prestador de servio. Os servios so considerados altamente variveis, uma vez que
dependem de quem os executa e de onde so prestados. Nesse sentido, existem trs atitudes
para as empresas solucionarem este problema: investir em seleo e treinamento de pessoal
na prestao de bons servios; padronizar o processo de prestao de servios por toda a
organizao; monitorar a satisfao do consumidor atravs do sistema de sugestes,
reclamaes e comparao de compra, possibilitando que os servios fracos sejam detectados
e corrigidos.

83

Inseparabilidade: Os servios so inseparveis de quem os executa ou fornece, de tal forma


que o prestador do servio faz parte do prprio servio. Essa caracterstica, associada ao fato
de que os servios so produzidos e consumidos ao mesmo tempo simultaneidade faz
que, nos servios em que o cliente esteja presente, haja uma interao entre ele e o prestador
de servios, de modo que ele tambm passa a fazer parte do servio e, conseqentemente, a
interferir em sua qualidade.

Perecibilidade: Os servios no podem ser estocados para venda ou uso posterior. Isso pode
representar um srio problema para a empresa prestadora quando a demanda flutuante,
como acontece naquelas que lidam com servios de demanda cclica, sazonal ou irregular.
Montam-se estruturas capazes de suportar os picos da demanda; naturalmente tero
capacidade ociosa (e custos mais elevados) nos momentos em que a demanda estiver mais
baixa. Se, por outro lado, decidem montar uma estrutura que atenda o mnimo necessrio,
prestaro servios precrios quando a demanda estiver mais elevada.
Para os autores Gianesi e Corra (1996) gerenciar servios uma tarefa diferente de

gerenciar a produo de bens, pois necessrio compreender suas caractersticas principais. O


quadro 7 representa algumas dessas diferenas.
Caractersticas das atividades
Industriais
Os erros no planejamento da
produo
podem
ser
corrigidos
Os
bens
so
palpveis,
podendo ser devolvidos.
O cliente no convive com a
produo.
O contato com o cliente
indireto.

Caractersticas das atividades


de servios
Os erros no planejamento dos
servios
no
podem
ser
corrigidos.
Os servios so abstratos,
no podendo ser trocados.
O consumidor acompanha a
execuo dos servios.
O contato com o cliente
direto.

Quadro 7: Caractersticas do setor da indstria e de servios

Fonte: Adaptado de Saab e Daemon, 2000

84

4.4.2 Descrio do Setor de Servios e do Trade Turstico


O trade turstico constitudo pelos seguintes agentes: meios de hospedagem; meios de
transportes; agncias de viagem; organizadores de eventos; agncias de turismo (DUARTE,
1996). Todos eles possuem a principal finalidade de atender as necessidades de todos os turistas.
Dados da OMT (Organizao Mundial de Turismo) mostram que o Brasil o 36 destino
mais procurado no mundo, tendo atrado em 2005, ano de referncia do estudo, cerca de 5,4
milhes de turistas. O resultado indica um crescimento de 11,8% em relao ao ano anterior. O
ritmo da expanso brasileira foi de 5,3%, superior mdia mundial (LAGE, 2007).
O estado de So Paulo responde por 43,38% da receita de servios de turismo no pas,
sendo o lder em pagamento de salrios, com 41,28% do total, e no nmero de pessoas ocupadas,
35,12%, segundo o IBGE. Em 2003, o pas tinha 352.224 empresas que atuavam em atividades
relacionadas ao setor de turismo. O seu faturamento total somou R$ 76 bilhes. Com relao a
lucros, pagamento de salrios e impostos, o valor gerado foi de R$ 31,1 bilhes, o equivalente a
2,2% de valor adicionado ao PIB (LAGE, 2007b).
A pesquisa tambm revelou que o setor hoteleiro composto predominantemente por
empresas de pequeno porte, que empregam menos de 20 pessoas. Elas representam 97,2% do
total. A mdia de nmero de empregados nas empresas ligadas ao setor de seis pessoas (LAGE,
2007b).
Atualmente o setor hoteleiro nacional possui aproximadamente 25 mil meios de
hospedagem, e desse universo 18 mil so hotis e pousadas. No geral, 70% so empreendimentos
de pequeno porte. Isso representa mais de um milho de empregos (550 mil vaga diretas 0,8%
da fora de trabalho do pas - e 500 mil indiretas) e a oferta de aproximadamente um milho de

85

apartamentos em todo o pas. Estima-se que a hotelaria nacional tenha um faturamento da ordem
de U$ 2 bilhes de dlares ao ano (LAGE, 2007).

4.4.3 Descrio do Setor Hoteleiro


A hotelaria um subsistema do sistema de turismo e, como tal, interage com as demais
partes e influencia, bem como influenciada, pelo desempenho do todo. uma empresa que
oferece servios que podem ser agrupados em: hospedagem, alimentao e lazer (CASTELLI,
2000; PETROCCHI, 2002).
Saab e Daemon (2000) definem a hotelaria como uma indstria de servios que possui
suas prprias caractersticas organizacionais. E, justamente pelo fato de o setor hoteleiro se
encontrar na indstria de servios, a sua administrao se torna algo mais subjetivo, passvel de
evolues significativas que devem acompanhar o mercado e as exigncias do cliente. A hotelaria
tambm possui outras caractersticas, como: intangibilidade; impossibilidade de fazer estoque;
produo e consumo fisicamente unidos; influncias externas e aspectos do mercado
(PETROCCHI, 2002).
Um hotel, por sua vez, pode ser definido como sendo uma edificao que, mediante o
pagamento de dirias, oferece alojamento clientela indiscriminada (CASTELLI, 2000, p. 36).
Atualmente, o hotel deixou de possuir somente espaos destinados a hospedar pessoas, para
integrar-se ao seu conjunto e oferecer espaos multifuncionais, no devendo esquecer de
perseguir a satisfao dos clientes, em busca de sua prpria sobrevivncia, j que ela depende de
sua capacidade de evoluir com o meio.

86

De acordo com Duarte (1996), os empreendimentos tursticos podem ser classificados


quanto a: categoria; tipos dos meios de hospedagem; principal produto; mercado (pblico
consumidor); e capital social.
Na presente pesquisa, optou-se pela classificao com relao aos tipos dos meios de
hospedagem de acordo com Petrocchi (2002), que considera os seguintes tipos de hospedagem:

Hotel: tipo convencional, normalmente localizado em permetro urbano e destinado a atender


turistas de lazer ou negcios.

Hotel histrico: instalado total ou parcialmente em edificao de valor histrico ou de


significado regional; normalmente sujeito a restries de natureza construtiva ou
arquitetnica.

Hotel de lazer: localizado fora dos centros urbanos, com reas no edificadas amplas e com
aspectos arquitetnicos e construtivos, instalaes, equipamentos e servios destinados a
recreao e ao entretenimento.

Pousada: meio de hospedagem mais simplificado e normalmente limitado ao necessrio para


a hospedagem.

4.4.4 Caractersticas Organizacionais dos Hotis


Yzigi (2001) ressalta a importncia da escolha da clientela que se pretende atender, pois
tanto a arquitetura e decorao, como o tipo de prestao de servios tm de ser devidamente
adaptados. Alerta ainda, que toda pessoa fora de casa carente em muitas coisas. A hotelaria tem
por misso responder a muitas destas carncias (aconchego ambiental, trato pessoal, alimentao,
conforto fsico, higiene, etc.) com excelncia. Complementando o autor, tambm h carncia de
informao do local (cidade, regio, etc.) em que o hspede est, e muitas vezes os empregados,

87

gerente e o dono do hotel podem ser uma boa referncia das informaes e dicas.
Para Duarte (1996), a estrutura organizacional hoteleira, qualquer que seja a categoria do
hotel ou mesmo o nmero de unidades habitacionais, pode sempre ser reduzida a quatro
processos bsicos: comercial; alimentos e bebidas; hospedagem; e administrao.
O gestor de hotelaria tambm dever agregar conhecimentos de tecnologia e us-los na
anlise e sntese de grandes quantidades de informaes, de fontes variadas e velozes, uma vez
que o ambiente atual est repleto de incertezas (ARAUJO, 2001).
A figura do gerente de pequenos hotis muito importante, pois ele quem comanda
tudo. Para Yzigi (2001, p. 53) seria fundamental que esse cargo fosse ocupado por um dos
donos, desde que capacitado para tanto ou predisposto a aprender em pouco tempo.
Duarte (1996) afirma que cabe gerncia geral de um hotel a coordenao de todos os
processos organizacionais, promovendo a sintonia entre cada um de seus setores no sentido de
sensibilizar o pessoal para a melhor qualidade e a maior produtividade, otimizando a
rentabilidade do empreendimento.
O negcio hotelaria deve considerar-se, preliminarmente, como um processo para
satisfazer o cliente e no como venda de produtos e servios. Deve contemplar o grupo de
clientes que pretende servir, as necessidades desses clientes e a tecnologia que satisfar essas
necessidades. por essa razo que a definio de domnio do negcio deve ser feita em termos
de necessidades dos clientes, que so permanentes, e no de produtos, que podem ficar obsoletos
(PETROCCHI, 2002).
Os empregados da hotelaria devem sentir que trabalham com o hotel e no para o hotel,
no sentido de melhor atender s expectativas de cada cliente, pois somente o trabalho em equipe
d ao cliente satisfao total (DUARTE, 1996).

88

As teorias administrativas so imprescindveis prtica hoteleira. Um planejamento


cuidadoso e uma gesto acertada so os responsveis diretos pelo sucesso de uma empresa
hoteleira (PETROCCHI, 2002). Ele deve englobar: a estrutura funcional; a especializao
tecnolgica; os processos de trabalho e padres de comportamentos; e o dimensionamento de
recursos humanos.
Concluso do captulo
As especificidades da pequena empresa apresentadas por meio de suas dimenses,
contribuem para um entendimento mais integrador de suas particularidades. A gesto da
informao, embora presente e necessria muitas vezes inconsciente e desestruturada nessas
empresas. O processo estratgico, por sua vez, apresenta as caractersticas semelhantes quelas
descritas para a gesto da informao.

89

TRABALHO DE CAMPO

Para realizar os objetivos propostos, foram coletados dados empricos dos hotis da regio
central do estado de So Paulo. Para executar essa atividade, foram planejados os mtodos de
pesquisa. Este captulo apresenta a sua descrio e a dos hotis estudados.

5.1 Mtodos de Pesquisa


A pesquisa de campo ocorreu em duas fases distintas, contudo, a segunda fase
dependente da primeira, uma vez que as empresas para o estudo de casos s foram selecionadas
aps o levantamento das principais informaes das empresas hoteleiras da regio central do
estado de So Paulo.

5.1.1 Primeira Fase do Trabalho de Campo


O trabalho de campo da primeira fase classifica-se como:
a) Caracterizao da Pesquisa

Com relao sua natureza, a pesquisa foi considerada aplicada, pois o principal objetivo
foi gerar conhecimentos para a aplicao prtica dirigida soluo de problemas especficos;

Com relao ao problema a abordagem, foi quantitativa, pois se considerou que os dados
poderiam ser quantificados, o que significa traduzir a pesquisa em nmeros, opinies e
informaes para classific-la e analis-la. Requereu o uso de recursos e de tcnicas

90

estatsticas. Para essa pesquisa, as tcnicas foram: a percentagem e a mdia (SILVA;


MENEZES, 2001);

Com relao ao tipo de pesquisa, denomina-se descritiva, pois observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Estuda fatos e fenmenos do
mundo fsico e especialmente do mundo humano. Procura descobrir, com a preciso possvel,
a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com outros, sua natureza e
caractersticas. Trata-se do estudo e descrio das caractersticas, propriedades ou relaes
existentes nas comunidades, grupo ou realidade pesquisada (CERVO; BERVIAN, 1983);

Com relao aos procedimentos tcnicos, a pesquisa considerada um levantamento e


ocorre quando envolve a interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer; e quando se quer uma viso geral da populao e no da amostra.

b) Escolha das Empresas


Nessa etapa da pesquisa, foi realizado um grande esforo coletivo dos membros do
GEOPE para levantar todas as empresas do setor de servio hoteleiro da regio central do estado
de So Paulo. Regio formada, por convenincia do GEOPE, pelas cidades de: gua de So
Pedro, Analndia, Brotas, Dois Crregos, Dourado, Itirapina, Ribeiro Bonito, So Carlos, So
Pedro e Torrinha. Trabalhos anteriores, como o de Andrade (2002), j fizeram um prlevantamento dessas empresas. A presente pesquisa visou, nesta fase, atualizar o levantamento
existente, incorporando algumas informaes extras, como o tipo de cliente atendido, o que
contribuir para caracterizar os hotis e as cidades como destino predominante do turismo de
aventura, de negcio, lazer etc. Essas informaes so relevantes para a escolha das empresas da
segunda etapa e para a dimenso e caracterizao de um cluster hoteleiro na regio.

91

O critrio utilizado para a classificao do porte das empresas estudadas foi o do Sebrae,
(2005) pelo nmero de funcionrios, apresentado no quadro 8.

Tipos de Empresas

Microempresa
Pequena Empresa
Mdia Empresa
Grande Empresa

Comrcio/
Servio n. de
pessoas
1 a 09
10 a 49
50 a 99
100 ou mais

Quadro 8: Classificao por porte de empresa, por nmero de funcionrios


Fonte: Sebrae, 2005

c) Questes da Pesquisa
O objetivo principal desta fase foi fornecer os subsdios necessrios para a realizao da
segunda fase, especialmente identificando o nmero de empresas e suas caractersticas principais.
Nesse sentido, as questes pertinentes so:

Quantas empresas hoteleiras compem a regio central do estado de So Paulo? Que tipo de
turismo elas atendem?

Quais so as principais caractersticas das empresas pesquisadas? Qual o porte dessas


empresas?

Quais so as principais caractersticas com relao aos dirigentes dessas empresas? Qual o
nvel educacional? Qual a experincia no setor hoteleiro?
O protocolo dessa fase da pesquisa apresentado no apndice A.

d) Variveis da Pesquisa

Empresa hoteleira: a pessoa jurdica que explora ou administra meios de hospedagem e que
tenha em seus objetivos sociais o exerccio da atividade hoteleira (PETROCHI, 2000 p.19).

92

e) Tcnica de Coleta de Dados


A tcnica principal de coleta de dados dessa pesquisa foi a aplicao de questionrio com
questes fechadas. Em geral, os questionrios devem ser de fcil entendimento pelas pessoas com
pouca educao formal, apresentando responsabilidade de escolhas ao permitir respostas para
perguntas abertas ou fechadas. O questionrio aplicado na primeira fase se encontra no apndice
B.
f) Anlise dos Dados
Ao trmino da coleta, iniciaram-se as anlises dos dados obtidos. Nesse momento, as
respostas foram agrupadas em planilhas eletrnicas que visaram integrar todos os dados e
serviram para verificar e explicar incidncias. As planilhas resultaram em grficos que
permitiram uma melhor visualizao dos dados coletados. A soma das respostas permitiu a
gerao das mdias, com relao ao todo.

5.1.2 Segunda Fase do Trabalho de Campo


A segunda fase da presente pesquisa classifica-se como:
a) Caracterizao da Pesquisa

Com relao sua natureza, esta fase tambm foi considerada como pesquisa aplicada, pois
como j exposto, objetiva gerar conhecimentos para a aplicao prtica dirigida soluo de
problemas especficos, envolvendo interesses locais;

Com relao abordagem do problema, foi definida como pesquisa qualitativa, cujo
ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados, e o pesquisador o instrumentochave, no requerendo o uso de mtodos e tcnicas estatsticas (SILVA; MENEZES, 2001).

93

Com relao ao tipo da pesquisa e seus objetivos, foi descritiva, pois visou identificar as
caractersticas de determinada populao ou fenmeno, ou o estabelecimento de relaes
entre variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e
observao sistemtica (GIL, 1991).

Com relao aos procedimentos tcnicos, a pesquisa pode ser caracterizada como estudo
comparativo de casos. O estudo de caso recomendado para o estudo profundo e exaustivo
de um ou poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Para essa fase, ocorreu a realizao de um estudo comparativo de casos, ou emprego do
mtodo comparativo, que consiste em investigar coisas ou fatos e explic-los segundo suas
semelhanas e suas diferenas. Geralmente, o mtodo comparativo aborda duas sries de
natureza anloga tomadas de meios sociais ou de outra rea do saber, a fim de detectar o que
comum a ambos (FACHIN, 2002).
O foco principal da seleo dos mtodos de pesquisa foi a realizao de estudo

comparativo de caso em empresas de diferentes portes do setor hoteleiro da regio central do


estado de So Paulo. Esse setor j vem sendo estudado pelo Grupo de Estudos Organizacionais
na Pequena Empresa (GEOPE) em pesquisas anteriores, h pelo menos sete anos.
b) Escolha das Empresas
Para essa fase da pesquisa, a amostra foi classificada como intencional. Houve a
realizao de um estudo comparativo de seis hotis, escolhidos por convenincia da pesquisa,
com a observao de prticas gerenciais formais em grandes e mdias empresas, e a
concordncia dos dirigentes das pequenas empresas para um trabalho mais detalhado e
sistematizado em seus estabelecimentos.
Aps selecionar as empresas, foi enviada a elas uma carta de apresentao da pesquisa e,

94

simultaneamente, um convite para a participao do estudo de casos (ver apndice C). Para a
amostragem da pesquisa, foram escolhidas duas grandes, que se acredita utilizarem de prticas
gerencias formais no emprego da informao, e mais quatro empresas, duas pequenas e duas
mdias do setor de servio hoteleiro da regio central do estado de So Paulo. A escolha dessa
amostra deve-se inteno de realizar um estudo comparativo entre os trs diferentes portes de
empresas desse setor. Porm, o cerne da reflexo principal ir se constituir sobre as pequenas
empresas. Trabalhar com um nmero maior de empresas no ser possvel neste momento,
devido ao propsito de aprofundar e fazer anlises qualitativas sobre a amostra escolhida.
c) Questes da Pesquisa
Optou-se pelo estudo comparativo, que possui como principal caracterstica confrontar
aspectos semelhantes ou divergentes do objeto estudado. Esta pesquisa deseja capturar as
especificidades da gesto estratgica da informao da pequena empresa, objetivando propostas
de melhorias na eficincia e na eficcia desse processo.
Com base nesses fatores e no significativo papel econmico das pequenas empresas,
apresentam-se as seguintes questes da pesquisa:

Quais as principais caractersticas da Gesto Estratgica da Informao nas empresas


selecionadas?

Quais so as principais semelhanas e diferenas entre as empresas de diferentes portes (do


setor hoteleiro), com relao ao processo de GEI?

Quais fatores contingenciais no porte de empresas sustentam essas diferenas nos


procedimentos de GEI adotados?

Quais as barreiras gerenciais adoo desses procedimentos dentro das especificidades de


gesto da pequena empresa?

95

Por que as prticas das grandes empresas no podem ser automaticamente transportadas
para as pequenas?
O protocolo dessa fase da pesquisa apresentado no apndice D.

d) Variveis da Pesquisa
As variveis da presente pesquisa esto apresentadas na figura 15, sendo:

Processo Estratgico: refere-se s atividades de criao da estratgica, as quais podem ser


deliberadas e sistemticas de um processo de planejamento, ou socialmente construdas e
emergentes de um processo de aprendizado (Captulo 2);

Especificidades Gerenciais da Pequena Empresa: referem-se s caractersticas gerenciais


especficas das pequenas empresas que possuem necessidades particulares de gesto que
diferem dos mtodos utilizados nas grandes empresas (Captulo 3);

Gesto Estratgica da Informao: refere-se administrao do processo que envolve as


atividades de criao, representao, organizao, manuteno, visualizao, reutilizao,
distribuio, comunicao e disposio da informao para fins estratgicos (Captulo 4);

Melhoria na GEI: refere-se s propostas de aperfeioamento ao processo de GEI, nas


pequenas empresas hoteleiras.

Gesto Estratgica
da Informao

Especificidades
Gerenciais da
Pequena Empresa

Processo Estratgico

Figura 15: Variveis da pesquisa

Melhoria
na GEI

96

e) Tcnica de Coleta de Dados


As tcnicas de coleta de dados desta pesquisa foram entrevistas semi-estruturadas e
observao livre nas empresas visitadas. Aps a coleta, houve a tabulao dos dados, cujo
objetivo foi a sistematizao das respostas e descrio cuidadosa das entrevistas e observaes
realizadas in loco. importante ressaltar que, na segunda fase do trabalho de campo, a presena
do pesquisador foi imprescindvel, pois proporcionou um maior contato com o ambiente
investigado. Aps cada entrevista ou visita para observao livre, houve um registro no dirio de
campo.
f) Anlise dos Dados
Para a anlise de contedo, utilizou-se a proposta de Bardin (1979), que a define como um
conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes. O mtodo escolhido, principalmente para a
segunda fase da pesquisa se baseou nos trs momentos da anlise de contedo:

Pr-anlise constitui o primeiro contato com os documentos e informaes, o que Bardin


(1979) chama de leituras flutuantes; o que surge em funo das teorias conhecidas.

Explorao do material a etapa mais longa, onde ocorre a realizao das decises
tomadas na pr-anlise. o momento da codificao em que os dados brutos so organizados.
Essa codificao compreende:


As categorias: que so formas gerais de conceito, uma forma de pensamento ou


reflexo da realidade. Sendo snteses, em determinado momento se modificam,
como a realidade;

As unidades de registro: a unidade de significao a codificar, podendo ser o


tema, palavra ou frase. Recorta-se o texto em funo da unidade do registro;

97

E as regras de contagem: deve-se obedecer a algumas regras, escolhendo pela


presena, ausncia, freqncia, intensidade, direo, ordem de apario e coocorrncia.

Tratamento dos resultados:




A inferncia se orienta por diversos plos de ateno, que so os plos de atrao


da comunicao; numa comunicao h sempre o emissor e o receptor, ou seja, os
plos de inferncia, alm da mensagem e do seu suporte, ou canal;

Na interpretao o investigador passa da descrio interpretao atravs de


conceitos e proposies. Os conceitos sensibilizam o pesquisador, dando-lhe um
sentido de referncia geral.

A anlise das duas grandes empresas foi o ponto inicial de anlise da segunda fase da
pesquisa. Ela partiu dos dados menos especficos, como a estratgia e gesto da empresa, at os
mais especficos, como a gesto estratgica da informao. As anlises tambm levaram em
considerao as observaes livres realizadas in loco. Aps participar da coleta de dados,
confeccionar e analisar os relatrios de campo, a pesquisadora estava apta a interpretar os fatos e
apresentar um quadro sinttico e sistematizado com as principais caractersticas da GEI nessas
empresas. Esse quadro serviu como modelo das prticas gerenciais formais empregadas em
grandes empresas do setor hoteleiro. As anlises das duas mdias e das duas pequenas empresas
tambm se deram a partir do modo menos particular para o mais particular do tema da pesquisa.
Mas cabe ressaltar que as pequenas empresas foram amplamente exploradas e investigadas,
enquanto as grandes e mdias foram utilizadas como referencial de prticas gerencias formais
no emprego dos procedimentos de GEI.

98

5.2 Caractersticas das empresas hoteleiras da regio: 1 fase


Para essa fase da pesquisa,realizou-se a atualizao da lista existente com os dados de
todas as empresas hoteleiras da regio central do estado de So Paulo, regio composta pelas
cidades de: gua de So Pedro, Analndia, Brotas, Dois Crregos, Dourado, Itirapina, Ribeiro
Bonito, So Carlos, So Pedro e Torrinha.
Essas cidades oferecem atividades especficas e variadas voltadas ao turismo, como: a
estncia hidromineral de guas de So Pedro, a estncia climtica de Analndia, o turismo de
aventura em Brotas e o turismo de negcios em So Carlos. importante ressaltar que essa
regio praticamente um cluster e permanece no explorada por outros grupos de pesquisa e
pelas iniciativas governamentais, no que diz respeito ao setor hoteleiro.
O objetivo principal dessa fase foi realizao do mapeamento geral dos hotis da regio,
pois dessa forma pde-se selecionar as empresas adequadas ao estudo de casos comparativos na
segunda fase da pesquisa.
De acordo com os dados levantados, foram encontradas 100 empresas em 10 cidades,
sendo: 30 em Brotas; 21 em So Pedro; 16 em guas de So Pedro; 16 em So Carlos; 5 em
Analndia; 3 em Torrinha; 3 em Dourado; 3 em Itirapina; 2 Ribeiro Bonito; e 1 em Dois
Crregos.
O grfico 1 representa os nmeros citados.

40

30

30

21

16

20

16

10

1
re
go
s

C
r
s

Bo
o

ib
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It
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Pe
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S
o

S
o

Pe
dr
o

0
Br
ot
as

Nmero de hotis

99

Cidades estudadas

Grfico 1: Localizao dos Hotis

Os dados coletados revelaram que a maioria das empresas hoteleiras dessa regio so
microempresas de acordo com a classificao do Sebrae por nmero de funcionrios; ao todo
foram 75 empresas, que representaram 75% do universo estudado. Conforme o grfico 2, a
presente pesquisa reafirma pesquisas anteriores que detectaram o fato do servio de hospedagem
ser oferecido predominantemente por microempresas. Dentre essas empresas, encontraram-se: 4
mdias, 1 grande e 1 hotel de rede.

Nmero de hotis

80

75

60
40
19

20

Mdios

Grande

Rede

0
Micro

Pequenos

Porte dos hotis

Grfico 2: Distribuio dos hotis segundo o porte e por nmero de funcionrios

100

O grfico 3 representa o porte com relao classificao hoteleira (nmero de unidades


habitacionais). Constatou-se que 83% possuem at 40 UH e foram identificadas como pequenas
empresas. Apenas 17% foram consideradas mdias, ou seja, possuem mais de 41 e menos de 200
UH. Nota-se que nenhuma empresa dessa regio pode ser considerada grande com relao ao
nmero de unidades habitacionais, pois nenhuma possui mais de 200 UH.

17%

Porte

Mdio

83%

Pequeno

50

100

Percentual

Grfico 3: Distribuio dos hotis por porte e por nmero de UH

Verificou-se que, de modo geral, o motivo que move os clientes a procurarem a regio o
de lazer; todas as cidades apontaram esse motivo em suas respostas, conforme quadro 9. No
entanto, esse motivo veio acompanhado de algum outro que varia de cidade para cidade. No caso
de Brotas, Analndia, Torrinha e Dourado, o motivo lazer veio acompanhado de aventura, fator
atribudo ao fato de essas cidades serem beneficiadas por atrativos naturais, como as cachoeiras.
guas de So Pedro procurada pelos motivos de lazer e sade. Embora no passado o
motivo sade, devido s guas medicinais, fosse bastante pertinente, atualmente encontra-se
numa escala menor. So Carlos no possui muitos atrativos naturais, mas, por concentrar grandes
empresas e duas universidades pblicas, considerada um plo tecnolgico no estado de So

101

Paulo. Esse fato contribui para que o pblico-alvo seja os que vm cidade por motivos de
negcios; no entanto, o motivo lazer tambm foi verificado, pois a cidade possui atraes, como:
as fazendas histricas e o museu da Aviao.

BROTAS
GUAS DE SO PEDRO
SO PEDRO
SO CARLOS
ANALNDIA
TORRINHA
DOURADO
ITIRAPINA
RIBEIRO BONITO
DOIS CRREGOS

Lazer e Aventura
Lazer e Sade
Lazer e Negcios
Lazer e Negcio
Lazer e Aventura
Lazer e Aventura
Lazer e Aventura
Lazer
Lazer
Lazer e Negcios

Quadro 9: Motivos para os clientes procurarem a regio

Com relao s principais caractersticas das empresas da amostra geral, constatou-se que
59% delas afirmaram que a motivao maior, ao abrir o negcio, foi por oportunidade de
negcio; outros 39% alegaram que o negcio j era da famlia e apenas 2% abriram o negcio
depois que saram do emprego.
Segundo o Sebrae (2004), apenas 10% das pequenas empresas brasileiras comemoram seu
dcimo aniversrio, revelando que a sua mortalidade chega a 90%. A presente pesquisa constatou
que mais da metade delas (57%) ainda no completou 10 anos. O percentual restante (43%)
revela que as empresas da regio sobreviventes aos dez anos iniciais podem ter vida longa, como
representa o grfico 4.

102

Idade

21 ou
mais

24%

11 a 20
anos

19%

1 a 10
anos

57%
0

20

40

60

Percentual

Grfico 4: Idade dos hotis da regio

Com relao ao nvel educacional dos dirigentes, pode-se considerar que alto, pois
apenas 6% possuem somente o ensino fundamental. Mais da metade dos dirigentes possu nvel
superior, embora nem todos tenham concludo.
A maioria abriu a empresa por ser uma boa oportunidade de negcio; menos da metade
possua experincia no setor. No entanto, percebe-se que aqueles que possuam tm uma relao
com a abertura por ser da famlia, ou seja, quem tinha experincia era em um negcio da famlia,
e quem no tinha aventurou-se, por achar que seria uma boa oportunidade.

5.3 Caractersticas das empresas hoteleiras da regio: 2 fase


Essa fase investigou mais detalhadamente seis empresas hoteleiras. Primeiramente, houve
a investigao dos procedimentos gerenciais e de GEI em duas grandes empresas, pois tomou-se
como premissa que as grandes faam uso de prticas gerenciais formais e possam servir de
referencial e sinnimo dos critrios de desempenho do setor; as duas empresas mdias serviram

103

de referencial do esforo de uma empresa no-grande na busca e adoo dessas prticas.


Utilizando-se essas prticas como parmetro, iniciou-se a investigao e a realizao do
trabalho de campo da segunda fase da pesquisa. Essa fase tambm engloba o estudo comparativo
de mais duas empresas pequenas. A amostra proporcionou anlises dos trs tipos de tamanho de
empresas.
Cabe ressaltar que o foco principal deste trabalho foi a pequena empresa, bem como as
recomendaes de melhoria. O artifcio de utilizar duas grandes e duas mdias empresas tornou
as anlises mais ricas e mais significativas.
A apresentao dos dados que definiu o porte das seis empresas pesquisadas encontra-se
no quadro 10, dividida por empresa e por suas respectivas classificaes.

N.
FUNC

GRANDES
EMPRESA A
EMPRESA B
6

195

22

MDIAS
EMPRESA C
EMPRESA D

80

PEQUENAS
EMPRESA E
EMPRESA F

60

49

32

Quadro 10: Representao dos nmeros que definiram o porte das empresas

5.4.1 Empresa A
O quadro 11 sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa A:

N.
Funcionrios

N. UH

Ano
Fundao

Escolaridade
do dirigente

Motivao
abertura

195

112

1968

Superior

Oportunidade

Quadro 11: Caracterizao da empresa A

Pertence a uma rede hoteleira.

104

A empresa A considerada grande com relao ao nmero de funcionrios (195) e est


localizada na cidade de guas de So Pedro. O hotel possui diversos atrativos: quadras
poliesportivas; quadra de tnis; piscinas frias e aquecidas; bosque; restaurante internacional;
banhos medicinais; salo de jogos; salo de festas; espao para reunies e conferncias, campo de
golf, dentre outros. Os principais clientes so pessoas fsicas, embora o nmero de clientes
pessoas jurdicas tambm seja significativo. O destino motivado por lazer e sade, que
coincidem com o destino da cidade.
A empresa A se designa como um hotel-escola, fazendo parte de uma instituio maior
que administra instituies de ensino e outras. O entrevistado foi o subgerente da empresa
hoteleira.
O organograma da empresa A est representado na figura 16:

INSTITUIO MANTENEDORA

GERENTE GERAL

SUBGERENTE

EVENTOS

PESSOAS
DO DEPTO

A&B

LAZER

HOSPEDAGEM

RESTAURANTE

INFORMATICA

PESSOAS
DO DEPTO

PESSOAS
DO DEPTO

PESSOAS
DO DEPTO

PESSOAS
DO DEPTO

PESSOAS
DO DEPTO

Figura 16: Organograma da empresa A

5.4.2 Empresa B
O quadro 12 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa B:

105

N.
Funcionrios

N. UH

Ano
Fundao

Escolaridade
do dirigente

Motivao
abertura

22

112

2001

Superior

Oportunidade

Quadro 12: Caracterizao da empresa B

A empresa B considerada grande, pois faz parte de uma rede de empresas hoteleiras,
localizada na cidade de So Carlos. O hotel possui apenas um restaurante como atrativo. Os
principais clientes so aqueles que vm cidade por motivos acadmicos e de negcios, na
grande maioria pessoas fsicas.
A empresa B faz parte dos hotis classificados como econmicos pela rede, e os gerentes
so administradores profissionais contratados. A rede responsvel pela elaborao do Contrato
de Gesto de todas as unidades, o qual compreendido como o planejamento do ano corrente,
nele so definidas as metas a serem cumpridas. As diversas auditorias que ocorrem durante o ano
auxiliam na gerao dos ndices que compem o Contrato de Gesto. A entrevista foi realizada
com a subgerente da unidade.
O organograma da empresa B est representado na figura 17:

GERNCIA

MANUTENO

ADMINISTRAO

RECEPO

A&B

GOVERNANA

Figura 17: Organograma da empresa B

5.4.3 Empresa C
O quadro 13 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa C:

106

N.
Funcionrios

N. UH

Ano
Fundao

Escolaridade
do dirigente

Motivao
abertura

80

126

1966

Superior

J era da
famlia

Quadro 13: Caracterizao da empresa C

A empresa C mdia com relao ao nmero de funcionrios (80); localiza-se na cidade


de guas de So Pedro. uma das empresas hoteleiras mais tradicionais da cidade. O hotel
possui como atrativos: piscinas, quadra de tnis, quadras poliesportivas, restaurante, seresta,
banhos medicinais, sala para convenes, dentre outros. Os clientes que a procuram apresentam
como motivos sade e lazer. Atualmente os clientes pessoas jurdicas tm considerado uma boa
oportunidade para aumentar as vendas.
O proprietrio da empresa C passa grande parte de seu tempo cuidando das questes do
hotel. O gerente entrevistado assumiu o cargo h trs meses, mas se mostrou bastante inteirado
das rotinas do hotel.
O organograma da empresa C est representado na figura 18:

PROPRIETRIO

GERENTE

LDER
RECEPO

LDER
A&B

PESSOAS
DA EQUIPE

PESSOAS
DA EQUIPE

LDER
VENDAS

PESSOAS
DA EQUIPE

LDER
RH

PESSOAS
DA EQUIPE

LDER
FINANCEIRO

PESSOAS
DA EQUIPE

Figura 18: Organograma da empresa C

LDER
GOVERNANA

PESSOAS
DA EQUIPE

SERVIOS
GERAIS

PESSOAS
DA EQUIPE

107

5.4.4 Empresa D
O quadro 14 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa D:

N.
Funcionrios

N. UH

Ano
Fundao

Escolaridade
do dirigente

Motivao
abertura

60

86

2000

Superior

Oportunidade

Quadro 14: Caracterizao da empresa D

A empresa D mdia com relao ao nmero de funcionrios (60), est localizada na


cidade de Itirapina. Como atrativos, ela oferece: piscinas, restaurante, visita ao viveiro do
IBAMA, quadra poliesportiva, campo de golf, passeios nuticos, visita ao acervo de carros e
avies, dentre outros. Os clientes pessoas fsicas buscam a empresa D por motivos de lazer, os
clientes pessoas jurdicas, para convenes e treinamentos.
A empresa C um dos diversos negcios de um grupo empresarial. Antes, o espao que
hoje utilizado pela empresa C era designado apenas para scios e funcionava como um clube.
Aos poucos, o grupo empresarial foi adquirindo os flats que estavam venda e os transformou
em hospedagem comercial. Atualmente, o grupo dono de 86 dos 100 flats totais.
Foram entrevistados o gerente e o subgerente da empresa C, que atuam como
administradores contratados pelo grupo.
O organograma da empresa D est representado na figura 19:

108

DIREO DO GRUPO
EMPRESARIAL

GERNCIA

RECEPO

GOVERNANA

MANUTENO

NUTICA

COMPRAS

RESERVAS

CAMAREIRAS

Figura 19: Organograma da empresa D

5.4.5 Empresa E
O quadro 15 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa E:

N.
Funcionrios

N. UH

Ano
Fundao

Escolaridade
do dirigente

Motivao
abertura

49

59

1980

Superior

Oportunidade

Quadro 15: Caracterizao da empresa E

A empresa E pequena com relao ao nmero de funcionrios (49). Possui um escritrio


para vendas em So Paulo capital, mas o funcionamento da empresa ocorre na cidade de Brotas.
Focaliza os clientes que buscam por lazer, aventura e aprendizado.
O seu principal diferencial est em sua diversificao de atrativos para atender diversos
pblicos, desde crianas at adolescentes e adultos. tipicamente familiar e se encaixa no ramo

109

de acampamento educacional. Ela dirigida pela sua fundadora proprietria e por mais trs
scios-gerentes, todos membros da famlia.
No momento da entrevista, foi possvel conversar com a proprietria e com a sciagerente da rea comercial e operacional, filha da fundadora.
O organograma da empresa E est representado na figura 20:

DIREO

GERNCIA
FAZENDA

MOTORISTA

COZINHA

GERNCIA
COMERCIAL E
OPERACIONAL

LIMPEZA

GERNCIA
FINANCEIRO E
INFORMTICA

JARDINAGEM

MANUTENO

Figura 20: Organograma da empresa E

5.4.6 Empresa F
O quadro 16 a seguir sintetiza as informaes bsicas sobre a empresa F:

N.
Funcionrios

N. UH

Ano
Fundao

Escolaridade
do dirigente

Motivao
abertura

32

50

2000

Superior

J era da
famlia

Quadro 16: Caracterizao da empresa F

A empresa F pequena com relao ao nmero de funcionrios (32); encontra-se em uma


fazenda situada na cidade de Brotas. Possui como atrativos: passeios a nascentes de gua lmpida,

110

minicampo, passeio a cavalo, salo de jogos, sala de convenes, restaurante, quadra de tnis,
dentre outras.
A atividade turstica foi fundada e administrada pelos trs irmos scios-gerentes em
1994. Em 2002, ocorreu a necessidade de expanso e a empresa realizou a primeira ampliao,
chegando ao nmero atual de 50 apartamentos.
Os clientes so pessoas fsicas e pessoas jurdicas que procuram a empresa pelos motivos
de lazer, aventura e negcios. A entrevistada foi a scia-gerente da rea comercial.
O organograma da empresa F est representado na figura 21:

GERNCIA
COMERCIAL

GERNCIA
FAZENDA

GERNCIA
OPERACIONAL

VENDAS

FINANCEIRO

A&B

HOSPEDAGEM

MANUTENO

RESTAURANTE

Figura 21: Organograma da empresa F

111

APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Como descrito no captulo 5, as variveis da pesquisa so: processo estratgico,

especificidades da pequena empresa e gesto estratgica da informao. Para o estudo de casos


das duas grandes e mdias empresas, as especificidades da pequena empresa constituem
simplesmente prticas gerenciais formais. O presente captulo apresenta os resultados dos
dados obtidos na segunda fase da pesquisa, que foram investigados de acordo com as variveis.
A primeira varivel processo estratgico - objetivou identificar as principais
caractersticas com relao ao processo de

criar estratgias (planejamento e emerso). Em

seguida, registraram-se as especificidades de gesto para as duas grandes e mdias empresas e


especificidades da pequena empresa para as duas pequenas, a fim de sumarizar a forma como a
empresa est sistematizada com relao ao dirigente, organizao e ao ambiente onde est
inserida.
Por ltimo, apresentaram-se as caractersticas da gesto estratgica da informao, que
demonstrou como a empresa intui, coleta, organiza, processa, mantm, distribui e utiliza as
informaes pertinentes ao processo estratgico.
O apndice E apresenta o roteiro utilizado nas entrevistadas realizadas. Ele foi criado de
acordo com as definies dos captulos tericos. O objetivo foi contemplar todos os assuntos
abordados na teoria, pois dessa forma o roteiro se tornou mais completo.

112

6.1 Apresentao dos dados coletados


A seguir sero apresentados os dados coletados no trabalho de campo. Os dados
apresentam um valor intrnseco por serem primrios e, conseqentemente, originais.
Evidentemente, no se confiou apenas neste valor; sua coleta foi delineada no projeto da
pesquisa, na construo da estrutura conceitual e na escolha dos atributos do fenmeno sob
estudo - as variveis de pesquisa.
Nesta seo, os dados sobre os atributos do fenmeno tomam a forma de sua fonte: a
empresa.

6.1.1 Empresa A
A empresa A foi considerada de grande porte com relao ao nmero de funcionrios. O
entrevistado foi o subgerente, que trabalha diretamente com o gerente-geral.
A estratgia da empresa A ser uma referncia nacional e internacional como hotelescola. Atualmente, sua estratgia de curto prazo aumentar a taxa de ocupao nos feriados e
inovar os servios disponveis. Para alcanar essa estratgia, o entrevistado ressaltou ser
importante a visualizao geral do negcio, pois dessa forma todos os esforos caminham na
mesma direo.
O comit gerencial formado pelo gerente-geral, gerentes da rea de lazer, de eventos e de
hospedagem se rene toda semana para tratar de assuntos diversos. De acordo com o
entrevistado, essas reunies so estratgicas, pois discutem pontos gerenciais que direcionam as
aes.
Na sua opinio, o diferencial da empresa A est na proposta dos servios oferecidos, pois
a empresa visa, alm do bom atendimento aos hspedes, garantir o aprendizado de seus alunos.

113

Anualmente, a empresa A registra em documentos suas principais diretrizes estratgicas e


as envia para a instituio mantenedora que dever analis-las e public-las. Essa publicao
congrega as diretrizes de todas as organizaes mantidas pela instituio mantenedora, servindo
como uma referncia. O planejamento estratgico da instituio mantenedora como um todo
registrado, estruturado e formalizado. Sua principal funo a de orientar os gestores.
A empresa A no possui metas formalizadas em seus departamentos, no entanto, em
determinadas pocas do ano, a gerncia lana desafios pontuais aos departamentos.
A identificao das necessidades de mudana percebida por meio do contato com os
clientes, funcionrios e at mesmo concorrentes. Essas informaes so obtidas em conversas
informais, ou nas reunies.
O seu organograma hierarquizado e formalizado e as funes so bem definidas.
Segundo o entrevistado, o mercado exige que os funcionrios sejam polivalentes. Nesse sentido,
a empresa implantou essa exigncia para atender as diferentes demandas.
Para o entrevistado, as atividades operacionais exigem muito de seu tempo, mas de certa
forma auxiliam o processo estratgico, devido proximidade com os problemas.
O subgerente tem mais facilidade com pessoas e as envolve no coletivo; j o gerente-geral
racional, mais ligado aos servios tradicionais e tambm s questes estratgicas. A tomada de
deciso resulta da opinio conjunta de ambos. Trocam muitas opinies e informaes.
Identificou-se uma combinao do perfil operador e empreendedor na gerncia da empresa A.
Com relao ao mercado, de acordo com o subgerente, dados de julho de 2007
registraram a maior taxa de ocupao da empresa. Mesmo vivendo esse cenrio positivo, o
entrevistado no considera o ambiente geral confortvel.

114

Os gerentes pesquisam os sites dos principais concorrentes: Grande Hotel Guaruj,


Bourbon Atibaia, Blue Three e The Royal Palm Plaza. Este ltimo forte em convenes para o
pblico corporativo, esse servio que sustenta a sazonalidade do setor durante a semana.
A gerncia da empresa A sorteia, entre os lderes, hospedagens em diferentes hotis
concorrentes como forma de monitoramento, pois sempre trazem sugestes de mudanas e
melhorias. O entrevistado concorda que entender o ambiente influencia suas aes; comentou
ainda sobre a necessidade de olhar para o que acontece no mundo e ao seu redor.
Os gerentes tm bastante viso do ambiente externo concorrentes e fornecedores pois
ambos possuem experincia em outras empresas hoteleiras.
A empresa A investe em qualidade e inovao para estar frente dos concorrentes. Como
exemplo, possvel destacar seu plano diretor, que congrega futuras obras da empresa.
De acordo com o entrevistado, os gerentes baseiam-se em informao para tomada de
deciso; no entanto a informao externa, geralmente mais trabalhosa. J a informao interna
acessada facilmente.
A principal informao estratgica capturada pela empresa o desejo do cliente. Quando
isso detectado pela empresa nos formulrios ou nas conversas informais, logo se verifica a
possibilidade de fazer a alterao. Por outro lado, nem sempre essas sugestes so atendidas no
momento da preferncia dos gerentes, devido falta de tempo.
O entrevistado acredita que o gerenciamento das informaes est funcionando bem, mas
julga necessrio conscientizar toda a equipe de que so individualmente responsveis pelas
informaes geradas.
Para o gerente de informtica, os sistemas de informao so bsicos nas empresas.
Ressaltou que a principal preocupao deve estar na confiabilidade e gerenciamento dos dados,
pois do contrrio a conseqncia pode ser negativa para a empresa que os gerou. Nesse sentido, o

115

sistema deve ser gerenciado e alimentado com informaes verdadeiras; no caso da empresa A,
as informaes tambm so monitoradas pela instituio mantenedora.
A empresa A utiliza o software CM Solues (completo front e back)7 em base de dados
Oracle. O software no totalmente aberto, mas a opo mais adequada disponvel no mercado.
Com o uso do software identificaram-se outras necessidades, e isso vem sendo trabalhado pela
empresa e tambm junto ao fornecedor do software.
A instituio mantenedora est trabalhando em um novo software importante para que as
informaes sobre os hspedes no se percam, pois por enquanto elas esto centradas nos
funcionrios. A alternativa momentnea encontrada foi armazenar essas informaes em
planilhas individuais.
Com relao aos procedimentos da Gesto Estratgica da Informao, tm-se os seguintes
registros:
Sensibilidade A identificao das necessidades de mudana percebida por meio do contato
com as pessoas envolvidas com a empresa.
Coleta Para compor as estratgias, so coletadas informaes vindas, principalmente, dos
hspedes. Identificou-se que os dados de todos os setores so registrados de maneira satisfatria.
No entanto, quando a empresa necessita de informaes mais trabalhadas, existe certo retrabalho, pois muitas vezes necessria a gerao de planilhas extras, que possam somar e cruzar
os dados, gerando informaes.
Organizao Com exceo da FNRH (Ficha Nacional de Registro de Hspede), que
registrada em papel, os dados de todos os setores (menos o almoxarifado) so organizados em
formato eletrnico. O gerente de informtica ressaltou que h um srio cuidado com o back-up
dos dados gerados diariamente.
7

Ver apndice G.

116

Processamento O sistema habilitado a gerar relatrios de acordo com a rea pelo qual atende,
mas, como o sistema no atende toda a necessidade, muitas vezes necessrio criar outros
relatrios em cima dos j criados pelo software. Esses casos no so rotineiros.
Manuteno Desde o ano 2000 todos dados so organizados e processados pelo atual software.
A manuteno dos dados inseridos varia de setor pra setor; nesse sentido a sua alimentao tornase praticamente diria, e a utilizao ou reutilizao obtida de modo satisfatrio.
Comunicao O entrevistado acredita na importncia de uma comunicao interna eficaz e a
usa como uma forma de fazer os colaboradores acreditarem na estratgia. A gerncia-geral
quem decide quais sero os funcionrios que tero 100% de acesso aos dados e informaes do
sistema de informao. As informaes pertinentes ao conhecimento dos funcionrios so
discutidas em reunio, e os lderes as repassam aos seus subordinados em pequenas reunies.
Utilizao O sistema de informao um importante facilitador ao se buscar informaes
internas, pois ele concentra tudo o que previsvel, estruturado, numrico, lgico e quantificvel.
As que fogem a essas caractersticas so encontradas nas fontes informais e orais.

6.1.2 Empresa B
A empresa B foi considerada de grande porte, pois faz parte de uma grande rede hoteleira
internacional. O foco principal da unidade pesquisada oferecer servios padronizados e de
qualidade por um preo acessvel. A entrevistada foi a subgerente da unidade.
A principal meta da rede construir 250 hotis nos prximos cinco anos, incluindo Brasil
e Amrica Latina. O crescimento financeiro dos ltimos 3 anos foi de 406%.

117

O planejamento de recursos humanos e o planejamento de crescimento da rede so


realizados pela diretoria, com um horizonte temporal de 5 anos. J o planejamento das unidades
de apenas um ano, chamado de Contrato de Gesto.
A unidade estudada administrada por um gerente e uma subgerente. A sua principal
estratgia melhorar os pontos qualitativos e aumentar o nmero de hspedes, fazendo que todas
as auditorias e metas do ano anterior sejam superadas a cada ano.
Os gerentes se renem quatro vezes por ano com os diretores da rede; nessas reunies so
passadas novas obrigaes ou se estabelecem novas metas.
Logo no incio de todo ano, os gerentes recebem o Contrato de Gesto, onde se informam
sobre metas, percentuais qualitativos ou quantitativos. Esse contrato gerado com base nos
relatrios mensais de cada unidade, que contm informaes sobre o desempenho de todos os
departamentos.
A qualificao padronizada essencial: todos os funcionrios passam por um treinamento
formalizado, registrado e baseado nas normas. No existem metas individuais, mas sim por setor;
cada setor possui um organograma de tudo o que deve realizar e as metas que deve alcanar. As
atividades so multifuncionais, o que facilita o acesso aos diversos procedimentos de cada setor.
Com relao ao tempo, a equipe bastante multifuncional e os gerentes passam muito
tempo com ela. Segundo a entrevistada, o tempo gasto com atividades gerenciais chega a 65% e
com as operacionais, 35%.
A entrevistada acredita que as atividades gerenciais sejam comandar, controlar, planejar,
coordenar e organizar, mas adicionou a atividade de operacionalizar.
A gesto da unidade muito padronizada, contudo pequenas campanhas internas so
realizadas freqentemente. Mensalmente, h uma reunio com todos os colaboradores, onde se

118

discutem todas as metas. Devido ao pequeno nmero de funcionrios, a multifuncionalidade


bastante presente; todos sabem fazer tudo, diz a subgerente.

O monitoramento do ambiente realizado informalmente e no influencia as aes dos


gerentes. Para a entrevistada, os fornecedores e concorrentes no trazem nenhuma informao
importante para a unidade.
O sistema de informao utilizado para o front o Fidelio, que integra toda a rede com
relao s reservas e recepo, onde tudo est registrado. Para o back8 (parte administrativa),
utilizam a CM Solues que engloba: contabilidade, faturamento, financeiro, fiscal, contas a
pagar e o bar. O almoxarifado no informatizado, ainda feito de maneira manual.
Algumas informaes com relao s preferncias dos clientes so armazenadas pelos
prprios funcionrios por meio da prtica e da vivncia na funo. Exemplo: fumante ou no
fumante, janela para o shopping center ou para o condomnio de casas vizinho. Essas
informaes no so registradas, pois o software no permite inserir muitas observaes e, por
outro lado, algumas nem podero ser atendidas, visto que a empresa no oferece servios extras
aos clientes.
Com relao aos procedimentos da Gesto Estratgica da Informao, tm-se os seguintes
registros:
Sensibilidade A preocupao est muito voltada para o alcance de metas e objetivos
quantitativos bem definidos.
Coleta A coleta das informaes internas bastante rica. Elas so cobradas quase que
diariamente pela rede da qual a unidade faz parte, mas as relacionados ao ambiente da regio em
geral so obtidas de maneira informal, como ocorre com as pequenas empresas.
8

Ver apndice G.

119

Organizao Os dados obtidos parecem possuir uma finalidade clara: alimentar o Contrato de
Gesto anual da unidade; informaes dos formulrios so repassadas as planilhas que esto
ligadas com o Contrato de Gesto e com as normas de certificao ISO 9.000 e 14.000. Todos
so organizados por meio de planilhas eletrnicas e formulrios impressos.
Processamento As informaes so tratadas para que representem quantitativos, onde muito
importante a mensurao dos dados internos de cada setor.
Manuteno As informaes so atualizadas diariamente, e os funcionrios se sentem parte das
atividades, so motivados a estarem sempre atentos s reclamaes e s exigncias de seus
superiores com relao s metas a serem cumpridas, e manter a atualizao das informaes um
dos procedimentos.
Comunicao H um quadro de avisos para os funcionrios com diversas informaes sobre:
empregos em unidades, reportagens interessantes, faturamento, metas alcanadas, metas a serem
alcanadas, recados dos gerentes aos funcionrios, etc. Ocorrem reunies quinzenais com a
maior parte da equipe.
Utilizao A subgerente no utiliza as informaes de maneira estratgica, mas controla as
informaes que alimenta o Contrato de Gesto.

6.1.3 Empresa C
A empresa C a mais antiga das empresas entrevistadas; em 2008 ir comemorar 42 anos
de funcionamento.
Nesse momento, o principal objetivo da empresa C aumentar as vendas s empresas;
para tanto, foram contratadas duas vendedoras externas com o objetivo de explorar o potencial da
empresa na rea de eventos.

120

As vises de futuro da empresa C so elaboradas pelo proprietrio, tais como a reforma


dos apartamentos, a oportunidade de explorar os clientes corporativos e os principais
investimentos.
As metas dos departamentos so elaboradas praticamente a partir das aes da equipe da
rea de vendas. Junto com essa equipe, o gerente-geral mentaliza as principais aes e as
transfere para as demais equipes, que em seguida registram o passo-a-passo transformando-o em
um plano.
Toda semana h reunio com os lderes, onde assumem o compromisso de passar o que
foi dito em reunio aos seus subordinados. Para o entrevistado, o trabalho em equipe bastante
discutido nas reunies, com o exclusivo intuito de satisfazer as necessidades dos clientes. O
entrevistado gasta apenas 20% do seu tempo para as atividades ligadas ao planejamento, o que
ele considera bastante tempo.
A principal oportunidade para a empresa C, de acordo com o entrevistado, est na
qualidade dos servios prestados, cujo principal objetivo promover o retorno dos clientes.
O gerente-geral concorda com a descrio das atividades de gerente como planejar,
organizar, liderar e controlar. Com relao aos papis, h uma mistura do interpessoal,
informacional e decisional. Com relao ao informacional, o entrevistado acredita que, ao
abordar situaes de sucesso do passado, aumenta a motivao dos funcionrios. Quanto ao
decisional, o gerente diz estar sempre envolvido com cada ao do hotel. O interpessoal tambm
est presente, uma vez que o gerente tenta se aproximar dos funcionrios motivando-os com
elogios.
A hierarquia considerada relevante para a empresa. Os cargos e funo no esto
registrados. A empresa C uma empresa familiar, mas atualmente s o proprietrio (filho do
fundador) participa. Com relao tecnologia, a internet favorece muito as atividades de vendas,

121

principalmente no que diz respeito a manter uma comunicao entre o hotel e as vendedoras
externas.
O gerente acha importante avanar com os investimentos em tecnologia. Recentemente
foi implantado o uso de chave-carto em todos os quartos, o que facilita bastante o controle do
nmero de hspedes.
Com os fornecedores h um relacionamento slido: so encarados como parceiros. O
retorno dos clientes algo muito importante; essas informaes indicam onde o gerente deve agir
e mudar. Alguns preferem falar diretamente na recepo; desse modo o gerente-geral j
chamado e tenta resolver o problema na hora.
O gerente-geral se v bem colocado com relao aos concorrentes da cidade e no
considera os concorrentes de outras cidades. Em sua opinio, o ambiente como um todo visto
como turbulento e imprevisvel. Para o monitoramento do ambiente competitivo, a empresa C
conta com uma jornalista (terceirizada) que rene informaes interessantes sobre a cidade, a
hotelaria, etc.
O gerente-geral acredita que suas aes esto centradas em informaes. Acrescentou
receber muita informao via e-mails, ligaes telefnicas e fax. As informaes internas so
adquiridas mediante os relatrios administrativos; as externas, por meio da jornalista, da internet,
TV, jornal e contatos pessoais.
utilizado o sistema de informao da CM Solues, que um pacote fechado para o
front apenas. De acordo com o entrevistado, as informaes auxiliam muito na composio de
um novo objetivo, principalmente as informaes financeiras, dos clientes, dos meios de se
explorar mais a taxa de ocupao.
No momento, no h nenhum responsvel por esse processo; cada setor gera informaes
bsicas e, medida que so necessrias, so repassadas ao proprietrio e ao gerente-geral.

122

Com relao aos procedimentos da Gesto Estratgica da Informao, h os seguintes


registros:
Sensibilidade Vivncia do cotidiano e por meio de contato com as pessoas envolvidas na
empresa, como os clientes, amigos, funcionrios, concorrentes e fornecedores. No h nada
estruturado; de acordo com o gerente-geral, necessrio estar sempre atento aos acontecimentos
dirios.
Coleta A informao interna bem tratada, o gerente-geral no parece ter nenhum problema
com a recuperao de dados e relatrios dos departamentos da empresa. O monitoramento do
ambiente externo realizado pela jornalista terceirizada uma fonte estruturada para se obter
atualizaes sobre o ambiente.
Organizao No software, os dados esto bem organizados, pois todo sistema de informao
tem suas formas de busca, at mesmo no prprio e-mail isso possvel. Porm no se notou
nenhum tipo de procedimento por parte das pessoas com relao estruturao dessa
organizao, os clippings; por exemplo, ficam armazenados no prprio e-mail, mas poderiam
compor um histrico impresso das principais informaes do ambiente.
Processamento Para fins estratgicos, as informaes s so processadas medida que so
necessrias, geralmente a pedido de algum na empresa. De outra forma, o processamento
realizado de acordo com o previsto pelo software. Para fins estratgicos, o processamento bem
particularizado, partindo quase sempre das idias do proprietrio.
Manuteno Esse procedimento mantido mediante as reunies, o trabalho da jornalista e a
tecnologia (software). O fato de serem atividades estruturadas auxilia a ocorrncia desse
procedimento.
Comunicao Os gerentes, bem como os demais lderes, utilizam muito do contato face-a-face
para transmitir as informaes necessrias aos funcionrios. Com os clientes, h uma

123

preocupao maior em estar sempre buscando ouvi-los e atend-los, mas, por outro lado, esse
canal basicamente informal.
Utilizao Segundo o entrevistado, vrias decises j foram tomadas com base em
informaes, hoje em dia no se deve agir antes de analisar os passos e a possibilidade de essa
ao dar certo.

6.1.4 Empresa D
A principal estratgia da atual gerncia foi a busca por clientes de outras regies, tais
como Campinas, Ribeiro Preto e So Paulo. O foco est na melhoria contnua dos servios
prestados.
A adequao do restaurante nos ltimos meses foi a primeira ao que a nova gerncia se
esforou para realizar. Foram contratados novos funcionrios, o cardpio foi revisado, mveis
foram comprados, os horrios foram revistos e o resultado foi muito positivo, segundo o gerente.
De acordo com os entrevistados, antes as expectativas dos clientes no eram
correspondidas; hoje o cenrio diferente e a estratgia do boca-a-boca tem dado certo.
Por estarem na gerncia da empresa h trs meses, os gerentes atuais ainda no tiveram
tempo para formalizar um planejamento estratgico e operacional. De modo que um
planejamento formal e registrado no foi identificado na empresa D.
A empresa D investe nos funcionrios e h bastante confiana no trabalho da equipe.
Diversos funcionrios j subiram de cargo, por exemplo: o chefe da cozinha j foi garom; a
governanta j foi camareira; o responsvel pelo departamento financeiro j foi recepcionista.
Com relao a informaes formais, os gerentes ressaltaram os trabalhos de consultorias
que j utilizaram, dizendo: todas as informaes vindas de empresas de consultoria so lidas,

124

mas percebe-se que nem sempre elas conciliam teoria e prtica. Essas informaes no possuem
caractersticas diferenciais e as fontes mais utilizadas so as informais.
As principais ameaas para o negcio vm da instabilidade do fornecimento de
eletricidade pela rede eltrica de Itirapina e tambm do fato de a empresa estar vinculada a uma
empresa maior, o que acarreta muita burocracia, principalmente nas atividades ligadas a compras.
Os gerentes concordam com as atividades definidas como planejar, organizar, liderar e
controlar, no entanto acrescentam a atividade de humanizar, acreditam que liderana no apenas
respeito imposto, mas sim conquistado. Tambm agem assim por terem percebido que os
hspedes sentem-se bem em um ambiente familiar. De acordo com os gerentes, os funcionrios
no poderiam ter muito contato com os hspedes, mas incentivam as aproximaes.
Os gerentes no possuem total liberdade com relao s decises que ocorrem na
empresa, por estarem sob o comando e pertencerem a um grande grupo empresarial que controla
diversas empresas em diversos segmentos.
Os contatos entre os nveis hierrquicos so realizados de maneira direta. Todos os
departamentos so integrados e conscientes de que o produto final depende da ao de todos,
mas, de acordo com os entrevistados, h abertura para erros. H incentivo para que os
funcionrios realizem pequenas inovaes, por exemplo, no cardpio do restaurante. Embora a
empresa D seja familiar, no existe ningum da famlia atuando.
Os principais papis identificados no gerente foram: o interpessoal, que se direciona para
as relaes de afeto e companheirismo entre os funcionrios; e o decisional, pois ele comanda
tudo em tempo integral, sendo procurado para ver, ouvir e acompanhar as atividades.
O organograma no formalizado, os gerentes o julgam desnecessrio. So realizadas
reunies com os funcionrios, mas no so peridicas e sim de acordo com a necessidade de
algum evento ou situao nova. A hierarquia entre os cargos vertical, mas h incentivo para que

125

seja horizontal; acima da empresa, na instituio mantenedora, a hierarquia bem formalizada.


As funes so flexveis, os funcionrios realizam diversas atividades de acordo com a demanda.
Os procedimentos no so formalizados.
Os fornecedores so vistos como parceiros e trazem informaes, por exemplo, sobre
alguns eventos. Os clientes so o melhor termmetro; os gerentes investem um bom tempo para
ouvir e se aproximarem deles, pois acreditam que esse seja o melhor canal, pois muitas
informaes se perdem no questionrio.
Os concorrentes trazem poucas informaes e no so considerados uma ameaa. A
recepo entendida como um filtro importante para a empresa D, por ver como os clientes
saem. Seu papel absorver essa informao e encaminh-la aos gerentes. Os funcionrios
compartilham as informaes sobre o que determinado cliente prefere.
Utilizam o software APP e com ele os gerentes controlam o que foi gasto em cada
departamento, conseguindo fazer uma avaliao. Essas informaes permitem a criao do
oramento do prximo ano e o planejamento do lucro que pretendem buscar. Os departamentos
elaboram relatrios internos dirios e mensais. No h um responsvel direto pela GEI; os
prprios gerentes decidem sobre o que relevante ou no empresa D.
Com relao aos procedimentos da Gesto Estratgica da Informao, h os seguintes
registros:
Sensibilidade Identificam as mudanas de maneira democrtica e aceitam sugestes. Valorizam
o contato direto com os clientes e funcionrios. A pesquisa de satisfao tambm auxilia, mas o
ideal antecipar-se a uma reclamao, isso assegurado obtendo contato direto com os clientes.
Coleta Mediante o software para efetuar anlises de registros ou informao do passado e
atravs das fontes informais. As informaes operacionais e administrativas so analisadas e
coletadas pelo software.

126

Organizao As informaes so ordenadas no software e algumas nos arquivos manuais. O


que no est informatizado fica apenas na memria dos gerentes e dos funcionrios.
Processamento O entrevistado disse que, para analisar as informaes estratgicas, no
necessita do sistema, pois o que vem do sistema so apenas nmeros.
Manuteno Mediante o sistema e o contato com os clientes e a interao da equipe. A
manuteno das informaes dos clientes a mais prioritria para os gerentes.
Comunicao Basicamente, face-a-face, no h barreiras na comunicao, pois se relacionam
muito bem.
Utilizao A informao usada para tomada de deciso e para controles cotidianos. Usam e
acham importante no operacional, principalmente as internas; no estratgico as externas, onde os
gerentes incluram os clientes.

6.1.5 Empresa E
A viso de futuro para os prximos 5 anos a de ampliar a carteira de clientes, focando
sempre uma proposta educacional, ensinar brincando, direcionado no s as crianas, mas aos
adultos tambm.
A empresa E oferece servios direcionados para diferentes pblicos. Para inovar e
melhorar os produtos da empresa, a entrevistada ressaltou a importncia de considerar os pontos
fortes da regio, capital dos esportes de aventura, bem como aproveitar seu prprio espao e a
criar servios para o pblico adulto.
A empresa E almeja a implantao de um planejamento estratgico formal. Em So
Paulo e em Brotas, a entrevistada e o gerente de tecnologia j iniciaram o processo de

127

formalizao dos cargos. Em 2008 pretendem concluir o planejamento estratgico para os


prximos 3 anos.
A principal informao interna para compor a estratgia o levantamento das mdias
que esto dando retorno. H bastante investimento em comunicao externa.
A entrevistada mencionou que identificar as necessidades da empresa um ponto
crucial para desenvolver o planejamento estratgico. Esse processo foi iniciado por ela, pois por
estar sempre atenta s exigncias do mercado, percebeu como importante a padronizao e
qualificao dos servios, idia que ela associa com as normas ISO.
A empresa ainda no possui nenhum tipo de certificao ISO, o que j ocorre uma
padronizao das rotinas internas. Cada setor comeou a formalizar seus procedimentos de uma
forma prtica.
A entrevistada considera a formalizao importante devido a trs fatores: a) erros nos
procedimentos; b) exigncias do mercado; c) e perpetuao da empresa. A empresa possui misso
e valor; atualmente est em processo de reestruturao para depois chegar ao planejamento
estratgico.
A parte operacional bastante centralizada na fundadora da empresa, mas cada setor
tem um chefe responsvel. Segundo a gerente entrevistada, h grande abertura para erros.
Ela concorda com que as atividades gerenciais seja planejar, organizar, liderar e
controlar, e as realiza na medida do possvel; considera que controlar seja a mais difcil. Segundo
a fundadora, a pessoa, para liderar, deve ter perfil de comando, formado ao longo do tempo, a
partir das necessidades.
A fundadora a responsvel pela relaes pblicas com os clientes, o que positivo por
tornar o contato mais pessoal, identificado como um dos melhores meios para atender o cliente.

128

A empresa E realiza pesquisa de clima organizacional, e os funcionrios sempre destacam


como positiva a facilidade de contatar diretamente a fundadora. A entrevistada gostaria de
possuir tempo para oferecer mais treinamentos aos funcionrios; para suprir essa deficincia, faz
diversas reunies com os funcionrios de So Paulo e de Brotas.
O organograma da empresa E bem vertical segundo ela, mas ainda no registrado.
Os cargos so formalizados dentro do possvel, ainda h trocas de funes, pois, de acordo com a
ela a hotelaria muito dinmica.
A tecnologia considerada uma grande aliada e o sistema financeiro foi construdo por
eles. Segundo a entrevistada, o ambiente considerado turbulento para todos os setores. Com os
fornecedores, o relacionamento tranqilo e chega a ser um diferencial, pois busca melhorar
parcerias, mas no traz muitas informaes.
Os clientes trazem um bom retorno e, por ouvi-los, a empresa realiza algumas mudanas,
como: oferecer comida prpria da fazenda, acomodar os monitores junto com os visitantes,
dentre outras.
A empresa E considera estar frente dos concorrentes. A paisagem e os recursos naturais
de Brotas auxiliam muito a conduo do negcio. O monitoramento do ambiente de negcios no
estruturado. Nas reunies, h questionamentos em relao a isso, mas consideram caro.
A empresa E considera a gesto da informao fundamental. O sistema de informao
(software) centrado na rea financeira foi criado no ncleo de Brotas por um professor de
informtica, mas no est totalmente finalizado. O sistema tambm acessado pelas reas
comercial e operacional. Os usurios conseguem analisar e obter as informaes internas por
meio dele, e tambm verificar o que necessrio mudar.
Com relao aos procedimentos da Gesto Estratgica da Informao, existem os
seguintes registros:

129

Sensibilidade Os prprios funcionrios identificam muitas alteraes, pois muitos possuem


anos de convivncia com a famlia proprietria, mas, por outro lado, h um excesso de
informaes junto proprietria que acaba concentrando tudo.
Coleta A intranet auxilia bastante a formalizao dos documentos, o que era feito por costume
vem sendo formalizado.
Organizao As informaes organizadas de modo manual e digital. Os anncios veiculados
so todos datados e documentados (clipping), referenciando, em quais mdias saram.
Processamento No estruturado e ocorre de acordo com as necessidades, mas, ao final de
cada temporada, a empresa realiza uma avaliao de todos os departamentos.
Manuteno Os dados so mantidos periodicamente, medida que ocorrem, e as informaes
administrativas so mantidas atualizadas internamente. A empresa possui trs sites pelos quais
disponibiliza informao para os diferentes pblicos.
Distribuio Comunicao tudo, disse a entrevistada.

A empresa realiza grande

investimento em divulgao externa; acredita ser importante analisar quais aes de marketing
realmente trazem resultados.
Utilizao Conseguem reutilizar informaes anteriores, pois as principais ficam armazenadas
em meio eletrnico, o que facilita o reuso. A entrevistada comentou que sempre usam dados
anteriores para avaliar desempenho atual e tm fcil acesso a eles.

6.1.6 Empresa F
A principal preocupao est na melhoria contnua. A estratgia atual aumentar a taxa
de ocupao e se estabelecer como melhor opo de fazenda-hotel da regio de Brotas, com
caractersticas rurais e servios de qualidade.

130

A entrevistada ressaltou ser necessrio criar um padro de excelncia de fazenda-hotel,


e para ela isso ir ocorrer quando os clientes identificarem a empresa F como uma fazenda rural
com estrutura e servios de qualidade.
O planejamento, de acordo com a entrevistada, no escrito e nem formal. Formal
apenas no que se refere s atas, tarefas e compromissos de cada pessoa. Segundo a entrevistada,
pode-se dizer que tinham algo planejado na criao do hotel, pois visualizavam aonde pretendiam
chegar.
Inicialmente, a empresa F comeou com 12 apartamentos, mas o sistema de esgoto foi
dimensionado para 50. As aes dependiam da disponibilidade financeira e das necessidades de
ampliao. A ltima etapa foi a ampliao do salo de eventos, o que fechou o ciclo. A aquisio
de um gerador foi destacada como uma ao estratgica, pois, devido localizao rural da
pousada, a falta de energia eltrica mais freqente do que na urbana.
A fonte de informao formal mais utilizada so os relatrios financeiros, a informal o
contato com os funcionrios. A avaliao do movimento financeiro feita mensalmente. J
estabeleceram um ndice de produtividade, e j sabem o quanto conseguiram economizar nos
processos e o que conseguiram vender.
As mudanas so identificadas de maneira informal, vivendo o cotidiano, h idias
vlidas vindas dos clientes e outras no. A empresa avalia as que so viveis e procura agir
rapidamente.
A principal oportunidade, segundo a gerente, a possibilidade de aumentar a taxa de
ocupao durante a semana, pois j tm todas as condies para atender pblico empresarial. A
entrevistada ressaltou que os finais de semana e feriados j esto conquistados.
Para a entrevistada, houve consenso com relao s atividades de planejar, organizar,
liderar e controlar; no entanto, a gerente adicionou a atividade de criar, ou seja, agregar valor s

131

coisas. importante ser criativo, procurar caminhos; necessrio verificar o que traz retorno;
um exemplo a nossa loja, conforme palavras da entrevistada.
Com relao aos papis interpessoais, informacionais e decisionais, a entrevistada
acredita que ocorre uma combinao de todos eles, mas em alguns casos pode estar
predominando um, por exemplo em que situaes preciso saber agir com emoo. A
entrevistada ressaltou ser importante a criao de novos servios, bem como a solidificao dos
existentes.
A estrutura da empresa F vertical. Os cargos ainda no foram formalizados. Segundo a
entrevistada a tendncia que eles sejam definidos pouco a pouco. Atualmente a definio maior
est na cozinha e na limpeza; os demais cargos so flexveis: todos tm que saber tudo.
A tecnologia contribui muito; impossvel no ser afetado por ela. Os exemplos so:
porto eletrnico, internet, sistema financeiro, software Marshan.
Para a entrevistada, o ambiente est mais prximo ao estvel. Como principal
concorrente, ela destacou a pousada Recanto Alvorada, da cidade de Brotas. Para ela, quedas na
economia podem ser uma ameaa, pois os clientes corporativos cortam verbas e diminuem os
treinamentos que realizam fora da empresa com seus funcionrios.
A empresa F est sempre atenta s iniciativas da cidade e fazem visitaes em outras
empresas do setor, mas esse monitoramento no estruturado. Acreditam que antes os esforos
estavam em melhorar e adequar a infra-estrutura do hotel; atualmente, a prxima etapa dedicar
ao gerenciamento da informao e da comunicao.
Nesse sentido, surgiu a idia de contratar uma pessoa para verificar consumo, ou seja,
acompanhar e registrar de perto o que se consome, o quanto consome, principalmente em eventos
corporativos, quais as preferncias dos clientes; enfim, conservar essas informaes que o
software no permite.

132

O sistema de informao utilizado o Marshan, software que gerencia apenas a parte de


front - reservas, recepo, cadastro de hspedes. Atualmente, no h ningum responsvel por
esse processo na empresa F, todos os gerentes participam e colaboram.
Com relao aos procedimentos da Gesto Estratgica da Informao, existem os
seguintes registros:
Sensibilidade O questionrio que os hspedes respondem proporciona um vnculo com a
empresa, e isso mantm as atualizaes do que deve mudar, alm de ser uma indicao do nvel
de satisfao.
Coleta Informaes financeiras e de recursos humanos so gerenciadas pelo contador; as
informaes internas sobre os hspedes, A&B, procedimentos dos funcionrios, treinamentos
realizados e fluxo de caixa da loja so coletadas periodicamente de acordo com a demanda de
cada setor. possvel comparar os faturamentos anuais e gerar novas informaes a partir das
coletadas pelo contador. A gerente da cozinha controla as informaes de compras e vendas, que
so armazenadas em um software gerenciador de estoques. Esse software permite controlar o
consumo geral e comparar os gastos.
Organizao Existem arquivos manuais e a organizao dos softwares; tambm existem trs
cadernos, onde so registradas as informaes de interesse individual de cada gerente. Neles os
funcionrios fazem diversas anotaes de situaes que ocorrem na ausncia dos gerentes.
Processamento Geralmente, a primeira ao a anlise das informaes financeiras e de
capacidade de pessoal; s depois disso realizado, iniciam-se as aes.
Manuteno A manuteno peridica, pois os gerentes tm bastante contato com o ambiente
interno e externo; a principal fonte de informao a vivncia da rotina da empresa.
Comunicao A entrevistada quem gerencia o marketing da empresa F criando texto e
selecionando fotos. H uma reunio mensal, alm das anuais, de que os trs gerentes participam e

133

depois repassam aos seus subordinados o que foi decidido. A integrao com novos funcionrios
formalizada; sempre h palestras e um filme.
Utilizao A tomada de deciso sempre baseada em informao, quase sempre necessria a
juno de todas (formais, informais, pessoais e impessoais); como exemplos tem-se a informao
do contador, dos clientes, dos funcionrios, do ambiente, etc. Tudo baseado em informao,
mesmo que no seja algo bem estruturado. A prpria gerente e os demais gerentes filtram e
processam as informaes.

6.2 Anlise dos dados coletados


A anlise dos dados obtidos junto s empresas seguiu as orientaes de Bardin (1979)
com relao anlise de contedo categorial, constituindo na prtica:

Pr-anlise organizou-se o material (padronizao do dirio de campo), escolheram-se os


documentos a serem analisados, que foram: as visitas iniciais, os sites, as entrevistas, e a
observao livre; formularam-se as hipteses ou questes norteadoras e, elaboraram-se os
indicadores que fundamentaram a interpretao final.

Explorao do material momento de escolher:




As categorias: foram os grandes temas ou as variveis da pesquisa, sendo: a)


Processo Estratgico; b) Especificidades de Gesto; e c) Gesto Estratgica da
Informao;

As unidades de registro: foram os subtemas: a) Estratgia Processo Estratgico


- Planejamento Aprendizagem - Tipos de Fontes de Informao; b) Dirigente
Organizao Contexto; c) Tomada de Deciso - Sistemas de Informao
Gesto Estratgica da Informao;

134

E as regras de contagem: foram estabelecidas pela presena de elementos


significativos.

Tratamento dos resultados:




A inferncia: Utilizou-se das entrevistas realizadas e dos registros feitos no


Dirio de Campo;

A interpretao: Houve a exposio de conceitos tericos e reflexes mais


abrangentes para o setor estudado.

Esta seo registra a anlise dos dados apresentados na seo anterior. Analisar os dados
quer dizer organiz-los de forma a obter relaes entre eles que permitam alcanar grau mais
elevado de abstrao e, conseqentemente, dar existncia a estruturas conceituais.
Dessa forma, esta seo organiza os dados no mais pelas empresas, mas agora pelos
prprios atributos - variveis de pesquisa - do fenmeno estudado. O esforo da anlise
conceituar os atributos selecionados pela pesquisa e destacar as relaes mais importantes dos
dados dispersos entre empresas.

6.2.1 Processo Estratgico


Considerada uma empresa de grande porte, a empresa A formalizada com relao ao
planejamento. O processo estratgico estruturado e os seus membros sabem exatamente como
proceder com relao a ele. Ao trabalhar com metas dinmicas, como definidas pelo
entrevistado, a empresa A capaz de atuar de modo flexvel, ou seja, no permite que suas aes
sejam engessadas. Para ela, a idia de estratgia est ligada idia de planejamento.
Na empresa B, o planejamento formal foi identificado em sua forma mais tradicional; um
bom exemplo seria a supervalorizao das normas tcnicas. A administrao atua de uma forma

135

altamente formalizada, pela qual as aes gerenciais da unidade alimentam um planejamento


estratgico formal da rede como um todo. Desde os treinamentos iniciais, h preocupao com o
condicionamento do comportamento dos funcionrios, para que ajam de acordo com a
padronizao, vital para o gerenciamento de uma grande rede.
A empresa C elabora planos operacionais de curto prazo e voltados para seus
departamentos. No entanto, praticamente todos eles so desencadeados pelo plano de vendas. A
criao dos planos operacionais coletiva apenas entre os nveis gerenciais. O gerente possui
uma viso reducionista do mercado; acredita que a principal ameaa seja a empresa ao lado e,
para se proteger, o gerente-geral tenta se antecipar, oferecendo os mesmos servios, mas com
maior qualidade ou diversidade.
A empresa D possui apenas intenes, vises estratgicas; no se detectou nenhuma
padronizao com relao ao planejamento estratgico, que foi identificado como sendo
informal. Um ponto forte que caracteriza as relaes e o comportamento das pessoas na empresa
D o fato de que o ambiente interno conta com relaes muito prximas. As pessoas realmente
se sentem parte de uma equipe e cumprem suas tarefas da melhor forma possvel; os gerentes
conseguem fazer um bom uso do papel interpessoal.
Presenciou-se o incio da maturidade gerencial da empresa E: h conscientizao, por
parte dos gerentes e da proprietria, de que o planejamento estratgico um avano para a
administrao do negcio. De acordo com a entrevistada, a empresa E est longe do ideal, pois
considera importante priorizar inicialmente os processos e realizar o planejamento estratgico de
acordo com a necessidade.
Mesmo sem o entendimento da teoria, a entrevistada da empresa F ressaltou ser
necessrio criar um padro de excelncia de hotel fazenda, e acrescentou que isso ir ocorrer
quando os clientes identificarem a empresa F como uma fazenda rural com estrutura e servios de

136

qualidade. Todas as evolues pelas quais a empresa F passou seguiram as sugestes dos
clientes e ocorreram porque sentiram a necessidade de estruturar os procedimentos, os recursos e
os servios. No possuem plano totalmente definido, as aes foram acontecendo.

6.2.2 Especificidades das Prticas Gerenciais


A empresa A teve sua gerncia modificada poucos meses antes da entrevista. A
instituio mantenedora trocou o gerente-geral, que era uma pessoa que havia crescido dentro do
hotel, por outra que possua muita experincia como consultor da rea. Essa mudana de algum
que possua muita viso operacional para algum que possui muito conhecimento terico e
conceitual poder trazer conseqncias diferentes e inovadoras estrutura da empresa, pois o
gerente-geral conseguir delegar tarefas e poder se voltar mais s atividades estratgicas; as
atividades operacionais sero realizadas pelos colaboradores de baixo, muitos deles, alunos e exalunos da instituio mantenedora.
As formas de lidar com os colaboradores foram consideradas adequadas, pois se notou
certo equilbrio entre liberdade e controle; na avaliao dos erros; na participao e valorizao
das pessoas e de suas idias. Os gerentes apresentam uma combinao de operadores e
empreendedores.
A estrutura da empresa A pode ser considerada centralizada e formal no que diz respeito
ao organograma e procedimentos. No entanto, as funes so intercambiveis, o que o
entrevistado considera como caracterstica polivalente. A tecnologia considerada uma aliada
para oferecer melhor atendimento aos clientes.
Com relao ao ambiente, a empresa A tem uma viso bem holstica do ambiente de
tarefa; no se apega s particularidades deste, mas tambm no o despreza; entende seus

137

concorrentes como possveis aliados e trata seus clientes da maneira mais adequada possvel. O
ambiente geral acompanhado diariamente pelos gerentes, at mesmo porque no devem possuir
apenas o entendimento da empresa hoteleira, mas tambm de uma instituio de ensino que visa
manter a qualidade sempre.
Na empresa B, o ambiente organizacional interno favorvel para a troca de
conhecimentos, uma vez que todos sabem desempenhar praticamente todas as funes. Os
treinamentos realizados desde o incio da contratao permitem um aprendizado bastante
holstico das atividades da hotelaria. Investe-se muito em auditorias e treinamentos, o que no
deixa de ser uma forma de coletar informaes de erros e acertos, e uma maneira de buscar
melhorias contnuas. Os gerentes tendem a ser operadores devido alta padronizao.
O organograma da empresa B no muito rgido, apresenta uma estrutura mais horizontal
do que vertical, talvez devido ao pequeno nmero de funcionrios. A estrutura dela bastante
centralizada e formalizada. Ao considerar o ambiente na regio de So Carlos como estvel, a
subgerente revela uma viso reducionista. Talvez por no se sentir responsvel pelo
monitoramento, os gerentes se preocupam apenas com a cidade onde esto inseridos, deixando
para a rede a preocupao com o ambiente geral.
Com relao a esse monitoramento ambiental, a entrevistada apenas comentou que faz
parte das prprias aes de um gerente visitar outros hotis, mas que isso no interfere muito em
suas aes, pois acreditam estar em um nvel superior de qualidade. A tecnologia entendida
como uma forma de facilitar as atividades.
cabvel afirmar que a prpria organizao de uma grande rede cria determinados limites
de responsabilidades aos seus colaboradores. Por outro lado, a cidade est em um lugar
privilegiado, por contar com as empresas do plo tecnolgico e com as duas universidades, o que

138

favorece muito a taxa de ocupao da empresa B, deixando ausentes as grandes preocupaes


com o monitoramento.
Na empresa C, o gerente-geral possui a confiana do proprietrio pelas atividades
operacionais, mas no possui autonomia estratgica. Pelo observado, o proprietrio conseguiu
delegar funes: hoje o gerente-geral quem responde por toda a parte operacional do hotel. No
entanto, o proprietrio est sempre por perto. Sua viso de futuro muito importante para o
hotel, uma vez que ele consegue tempo para se dedicar quilo que ele realmente julga importante.
A hierarquia marcante na empresa C. Somente o gerente-geral tem liberdade com o
proprietrio; embora percorra todo o hotel, a todo o tempo ele se reporta aos lderes caso encontre
alguma inconformidade. O gerente praticamente operador, mas o proprietrio tem um perfil
mais ligado ao empreendedorismo.
A hierarquia rgida e a participao dos funcionrios aberta apenas no nvel
operacional. A estrutura centralizada, mas parcialmente formalizada. Com relao ao ambiente
de tarefa, pode-se dizer que bem aproveitado pela empresa; no entanto, o ambiente geral
poderia ser mais bem monitorado visto que h uma assessoria de imprensa terceirizada pelo
hotel. A tecnologia considerada uma grande vantagem.
Na empresa D, foi observado que devido flexibilidade no controle e falta de
formalizao da estrutura e dos procedimentos, o papel informacional nem sequer foi
mencionado, talvez por no fazer o menor sentido para os gerentes em um ambiente interno to
prximo a um grupo social.
Os gerentes da empresa D tendem a empreendedores, mas, devido ao fato de comandarem
uma empresa subordinada a uma empresa maior, so um tanto limitados e acabam sendo
operadores. At o momento da entrevista, os gerentes conseguiam lidar muito bem com a
liberdade que do aos funcionrios. A tecnologia entendida como uma aliada. O ambiente de

139

tarefa bem monitorado pela empresa D; no entanto, o ambiente geral praticamente


desconhecido.
A empresa E realiza pesquisa de clima organizacional com os funcionrios, e nelas eles
sempre destacam como positiva a facilidade de contatar diretamente a fundadora. Por outro lado,
essa grande aproximao do operacional acaba sobrecarregando-a e evidencia dificuldade por
parte dela em delegar, pois as informaes deveriam ser remetidas aos respectivos chefes dos
departamentos.
A direo da empresa E empreendedora, principalmente por atuar em um ramo da
hotelaria que no muito comum um acampamento educacional. Ela procura inovar sempre
para atrair todo tipo de pblico; ressaltou que a estrutura de lazer muito ampla (comparou com
um resort) e foi feita com recursos prprios.
Com relao ao contexto da empresa E, o ambiente de tarefa e o ambiente geral so
monitorados parcialmente. A tecnologia considerada essencial, pois uma exigncia dos
clientes.
Na empresa F, ficou clara a preocupao da entrevistada em buscar um diferencial. Para
ela isso necessrio devido rapidez dos acontecimentos no mercado, o que obriga a
equiparao de servios, na hotelaria principalmente, pois no so tangveis.
Pelo observado, a empresa F est comeando a definir seus procedimentos de acordo
com a necessidade. Por ser uma empresa familiar constituda pela me e trs filhos, as relaes de
afeto marcam o comportamento gerencial. Foi identificado que essa caracterstica familiar bem
vista pelos hspedes e que, de modo inconsciente, ela usada como um marketing da empresa:
os clientes nos procuram, pois se interessam bastante pela famlia, modo de vida, alguns ficaram
to prximos que se tornaram amigos, disse a entrevistada. A estrutura organizacional da

140

empresa F centralizada e informal. A tecnologia auxilia na prestao de servios, com maior


qualidade.
Embora a empresa F reconhea que os clientes tragam informaes importantes, no
desprendido tempo para isso rotineiramente. O ambiente de tarefa parcialmente monitorado, e o
ambiente geral tambm.

6.2.3 Gesto Estratgica da Informao


A GEI considerada de grande importncia pela empresa A, no entanto, mesmo sendo
considerada de grande porte, a empresa no possui uma pessoa designada a gerenciar esse
processo, mas sim uma cultura de responsabilidade compartilhada.
A questo tecnolgica administrada pelo gerente de informtica em conjunto com a sua
equipe. A responsabilidade gerencial dividida entre os departamentos, ou seja, no h uma
pessoa que concentre o gerenciamento das informaes. O que no implica ser ele ruim, pois os
gerentes possuem bastante experincia e entendimento da real necessidade informacional de seus
departamentos.
O que pode acontecer que, devido s muitas atividades operacionais cotidianas, esse
gerenciamento, bem como a superviso dos dados, gerao de informaes teis e o treinamento
dos funcionrios para as atividades mais especficas, fique comprometido devido sobrecarga de
atribuies desses gerentes.
Na empresa B, a padronizao e a rotina dos procedimentos permitem que as informaes
certas sejam coletadas na hora certa, uma vez que a grande formalizao que a gesto de uma
rede impe deixa explcitas todas as informaes necessrias. A prpria subgerente verifica e
registra in loco as conformidades de cada departamento, de forma a compor o relatrio mensal

141

dos departamentos e, conseqentemente, o relatrio mensal que ser enviado a rede. A unidade
gera diversas informaes constantemente, e essas informaes alimentam o contrato de gesto
anual da unidade.
Foi percebido que a preocupao com o registro das informaes quantitativas bastante
alto, mas as informaes qualitativas e informais, embora detectadas pela unidade, no possuem
nenhum tratamento diferenciado. Notou-se que o uso das informaes para a unidade
praticamente operacional; o verdadeiro uso estratgico das informaes feito pela prpria rede.
A tomada de deciso estratgica desempenhada pelos diretores que comandam a rede como um
todo e no por aqueles que dirigem as unidades.
Na empresa C, o gerente-geral afirmou que o proprietrio e ele sabem de todas as
informaes de que precisam ao vivenciarem o prprio cotidiano da empresa. O gerente j
percebeu a necessidade de essas informaes serem mais bem estruturadas, mas por enquanto
isso se encontra em fase de reestruturao, pois o modo atual ainda est dando bons resultados.
As informaes externas, por exemplo, ficam armazenadas no prprio e-mail, completamente
desestruturadas.
Na empresa D, verificou-se o maior nvel de informalidade com relao s informaes.
Durante a entrevista, os gerentes no conseguiram explicitar nenhum exemplo de como
gerenciam a informao externa e interna. Apenas mencionaram que o software concentra as
principais informaes internas e que o externo investigado sempre, mediante os clientes,
fornecedores e demais contatos prximos.
Os gerentes da empresa D ressaltaram que valorizam o conhecimento e tentam preservlo, mas ainda no houve nenhuma iniciativa com relao gesto do conhecimento interno da
empresa D.

142

No entanto, a alta informalidade das aes gerenciais pode ser compreendida como uma
ao positiva, pois o clima organizacional, proporcionado pelos gerentes, permite que os clientes
e funcionrios se sintam mais vontade. A empresa a maior beneficiada, pois essas
aproximaes tornam os clientes mais bem compreendidos e, conseqentemente, atendidos, e os
funcionrios mais motivados por se sentirem parte da empresa.
Na empresa E surgiu a necessidade de uma gesto mais formalizada, pelos seguintes
motivos: maior maturidade gerencial de seus gerentes (quase trinta anos atuando no mercado);
maior nmero de funcionrios; escritrio e acampamento educacional em locais diferentes, dentre
outras caractersticas. Esses motivos levaram os gerentes a formalizar os procedimentos e as
informaes internas. A grande preocupao com a comunicao externa mostra certo grau de
sofisticao da administrao da empresa como um todo. A GEI, embora no esteja claramente
estruturada, j faz parte dos seus objetivos.
Na empresa F, acredita-se que seja essencial o gerenciamento da informao, mas na
prtica isso ainda no ocorre. O software utilizado pela empresa F contribui para que as
informaes operacionais sejam encontradas e organizadas eletronicamente.
Os gerentes se consultam muito sobre qualquer deciso e, para concretizar as aes, se
apiam nas informaes financeiras. Notou-se que a hierarquia foi estabelecida da mesma forma
que na famlia, pois, embora a me no esteja atuando diretamente na empresa, ela a grande
catalisadora das foras. A entrevistada ressaltou que o controle maior foi estabelecido com base
na confiana entre os membros da famlia.

143

ANLISE COMPARATIVA DAS EMPRESAS E


PROPOSTAS DE MELHORIAS NA GEI

O presente captulo apresenta uma anlise mais aprofundada, comparando as empresas da


segunda fase com a teoria apresentada nos captulos tericos. Em seguida, parte-se para uma
reflexo mais generalizadora, revendo as variveis, com o objetivo de obter uma explicao com
maior grau de abstrao, prximo ao ideal de um construto terico.
As propostas de melhorias na Gesto Estratgica da Informao, cerne da pesquisa, so
apresentadas de forma integradora, fazendo uso da teoria, do estudo de casos realizados, das
anlises comparativas entre as empresas e das situaes observadas pela pesquisadora.

7.1 Anlise Comparativa


Com base nas variveis de pesquisa, so abordadas sinteticamente informaes
comparativas das seis empresas estudadas.

7.1.1 Processo Estratgico


Todas as empresas estudadas, independentemente de seu porte, fazem uso do
planejamento estratgico informal e formal. O que altera o nvel de sofisticao desse processo.

144

Todos os entrevistados associam o termo estratgia a um passo a passo, entretanto, nem


sempre registrado e formalizado. Nas empresas A e B, o planejamento estratgico formal,
consciente e estruturado.
Embora as empresas A e B tenham sido consideradas grandes para a presente pesquisa,
elas possuem caractersticas bastante antagnicas. A empresa A mais flexvel, oferece servios
mais sofisticados e possui uma gerncia praticamente autnoma; j a empresa B bastante rgida
com relao aos registros e indicadores numricos dos procedimentos operacionais, oferece
servios bsicos e econmicos, alm da dependncia determinante da rede. Em suma, so
organizaes bastante diferentes.
No que tange s caractersticas estratgicas, pode-se afirmar que nenhuma das duas possui
total autonomia, pois ambas esto ligadas a instituies mantenedoras. Contudo, a empresa A
tende a ser mais empreendedora e flexvel. Em contraposio, a empresa B limitada devido
exigncia de padronizao de uma grande rede.
Em termos conceituais, o planejamento da empresa B altamente formal, mas no que
compete unidade pesquisada esse planejamento apenas operacional. Na empresa A, h um
ambiente interno adequado para a realizao de aes emergentes, embora ambas possuam um
planejamento estratgico estruturado, ele serve apenas como um direcionamento para a gerncia,
e proporciona liberdade na atuao dos tomadores de deciso. A estratgia, nas empresas A e B,
podem ser representadas pelas definies de plano e padro.
A empresa C exemplo de gerncia com maturidade, pois seu proprietrio, embora esteja
presente e valorize uma relao afetiva com a empresa, conseguiu se desvencilhar das atividades
operacionais. Essa separao importante, pois embora seja interessante que o dirigente vivencie
o ambiente operacional da organizao, por outro lado, ele tambm deve ter tempo para as

145

questes estratgicas, que muitas vezes, so deixadas de lado devido sobrecarga de tarefas
operacionais cotidianas.
O planejamento estratgico informal e est basicamente na mente do proprietrio. O
gerente-geral s tem acesso quilo que o proprietrio externalizou a ele. Devido ao fato de o
proprietrio possuir autonomia para criar e inovar estrategicamente, notou-se que o prprio
ambiente interno uma das fontes utilizadas por ele para oxigenar suas idias e anseios com
relao ao futuro da empresa. A definio de estratgia na empresa C tende a ser de plano.
A empresa D dependente do grupo empresarial ao qual pertence; em contrapartida,
notou-se que o proprietrio delegou muita responsabilidade operacional aos gerentes. Os gerentes
admitem que suas aes so estratgicas e empreendedoras, mas de fato eles agem apenas no
contexto operacional, pois no possuem total autonomia para decidir o rumo da empresa. O
planejamento estratgico informal e decidido pelo proprietrio. Todavia os gerentes servem
como termmetros da realidade da empresa e conseguem transmitir ao proprietrio as principais
necessidades. Nesse caso, eles podem ser considerados mais empreendedores do que o gerentegeral da empresa C, pois participam do planejamento estratgico de um modo mais coletivo de
baixo para cima; j o gerente da empresa C recebe as informaes e decises estratgicas apenas
de cima para baixo.
Os dirigentes da empresa E compreendem e almejam os benefcios do planejamento
estratgico formal, que identificado como necessrio para traar o futuro da organizao
familiar estabelecida. Notou-se uma preocupao com a formalizao dos procedimentos e com a
perpetuao do conhecimento organizacional. No entanto, a prtica realizada at o momento da
entrevista era a de um planejamento estratgico informal.

146

A estratgia da empresa E foi identificada como plano e padro. O planejamento


estratgico foi identificado como formal no nvel operacional e informal no nvel estratgico.
importante frisar que a entrevistada procura estar sempre atenta ao mercado.
As caractersticas do processo estratgico da empresa F so muito parecidas com as da
empresa E, devido ao fato de serem pequenas empresas familiares. A diferena est no controle,
pois na empresa E a fundadora atua no controle da empresa de modo direto. A fundadora da
empresa F no mais; exerce apenas uma influncia indireta. A definio de estratgia para a
empresa F de: plano e padro. O planejamento estratgico bem visvel para a entrevistada,
mas apenas mentalmente, caracterizando-se como informal.
O quadro 17 apresenta as principais caractersticas dos casos estudados com relao ao
processo estratgico.
EMPRESAS

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C

EMPRESA D

EMPRESA E

EMPRESA F

Ser uma
referncia.
Melhoramento
contnuo.

Explorao de
novos clientes
e
melhoramento
contnuo.
Informal e
intuitivo.

Explorao de
novos clientes
e
melhoramento
contnuo.
Informal e
intuitivo.

Crescimento
(ampliar carteira
de clientes)

Melhoramento
contnuo.

Altamente
forrmalizado,
mas no
engessado.

- Unidade: melhoramento
continuo.
- Rede:
crescimento.
Altamente
formalizado,
padronizado e
racional.

Informal e
intuitivo.

Formal,
flexvel,
coletivo. Com
etapas e metas
bem definidas.

Basicamente
operacional
com etapas e
metas bem
definidas.

H incentivo
para que todos
participem da
criao de
novas idias.
Informais e
pessoais (facea-face)

Alta padronizao engessa


as iniciativas e
idias.

Operacional
registrado e
detalhado,
segue uma
padronizao
parcial.
H incentivos,
mas no
atingem o nvel
estratgico.

Operacional e
estratgico
informal. No
h padro nem
etapas
conscientes.
A equipe
participa
ativamente do
operacional.

Informais e
pessoais.

Informais e
pessoais.

Necessidade de
formalizao e
padronizao
detectada no nvel
estratgico.
Operacional
parcialmente
formal e
centralizado.
Estratgico,
apenas almejado.
H abertura para
participaes, mas
basicamente
entre o nvel
gerencial.
Formal (imprensa)
Informais e
pessoais.

ABORDAGENS

ESTRATGIA

PROCESSO
ESTRATGICO

PLANEJAMENTO

APRENDIZAGEM

FONTES DE
INFORMAO

Formais e
pessoais. No
h flexibilidade
nos servios.

Ligado s metas
financeiras. No
formalizado
nem padronizado.
Metas eventuais.
Colaborativo e
em equipe,
favorecendo a
aprendizagem
operacional.
Formais e
informais.
Pessoais e
impessoais.

Quadro 17: Comparao do processo estratgico das empresas estudadas

147

O processo estratgico, considerado uma atividade altamente gerencial devido sua


complexidade, necessita da anlise de diversos aspectos organizacionais por refletir o futuro da
organizao. Um desses aspectos foi identificado em todas as empresas entrevistadas a
informao. Os entrevistados consideram informaes informais e pessoais para compor esse
processo.
Empresas grandes, mdias e pequenas valorizam os apontamentos feitos por seus clientes
para identificar necessidades de mudana. Nesse sentido, as fontes de informao informais e
pessoais so utilizadas por todas as empresas, independentemente de seu porte.
Contudo, as fontes formais e impessoais, tais como: relatrios mensais, relatrios
financeiros, registros dirios dos departamentos, contadores, faturamento, clippings de notcias,
dentre outras tambm so utilizadas. Entretanto, essas informaes possuem mais a finalidade de
embasar as decises, mas no exercem influncia decisiva na criao da estratgia.
Ao relacionar a emerso da estratgia s empresas estudadas, possvel compreender que
em muitos casos as aes estratgicas surgem dos acontecimentos cotidianos, ou seja, so
realizadas sem serem pretendidas. Por outro lado, a necessidade de se antever as mudanas
ambientais aflora um comprometimento das aes gerenciais para um controle organizado,
refletido nas etapas do planejamento.
As pequenas empresas estudadas agem de modo formal apenas no nvel operacional, para
manter a centralizao e obter maior controle. O nvel estratgico se aproxima de um aspecto
mais cognitivo desses dirigentes, onde o registro e a formalizao fazem pouco sentido. Por essa
razo as fontes informais e pessoais, bem como a vivncia do cotidiano da empresa, so mais
consideradas.

148

7.1.2 Especificidades de Gesto


A caracterstica mais pertinente s especificidades de gesto pode estar ligada sua forma
de coordenao, apresentada por meio do comando e controle ou descentralizao, que se
estabelece na empresa, pois so formas determinantes do nvel de liberdade que os dirigentes
possuem.
As empresas A, B e D esto ligadas a organizaes pelas quais devem responder. Dentre
elas, as empresas A e D possuem mais autonomia do que a empresa B no que tange tomada de
deciso.
As empresas C, E e F possuem uma administrao autnoma, ou seja, no esto ligadas a
nenhuma outra organizao. Nelas, a administrao estratgica e de pessoal mais ampla, a
coordenao estabelecida dentro da prpria empresa. Essa caracterstica permite uma gesto
com mais flexibilidade: a unidade de comando e controle declarada e conhecida por todos os
membros da empresa.
Empresas com administraes autnomas podem agir e reagir mais rapidamente diante
das exigncias dos clientes e do mercado, mas, por outro lado, devem estar sempre atentas a elas,
para garanti um bom uso eficaz.
Todas as empresas, sem exceo, ressaltaram que as criaes estratgicas so coletivas e
que podem ocorrer em todas as direes, de baixo para cima e de cima para baixo. No entanto, ao
analisar as entrevistas e o material coletado (site, casos, observao livre, folders), possvel
identificar que nas empresas A, D, E e F as aes estratgicas coletivas ocorrem em um maior
nvel de participao. Nas empresas B, C e F ocorrem em um menor nvel.
O quadro 18 apresenta as principais caractersticas dos casos estudados com relao s
especificidades de gesto.

149

Todos os dirigentes e gerentes entrevistados definem suas atividades como sendo:


planejar, organizar, liderar e controlar. No entanto, sempre acrescentaram algum outro termo a
essas atividades, o que mostra que, embora elas sejam realizadas, eles percebem que necessrio
adicionar algo.
Em todos os entrevistados os papis interpessoal e decisional foram identificados,
havendo, s vezes, uma combinao de ambos. O informacional s no foi encontrado na
empresa D. Com exceo da gerncia da empresa B, todos os dirigentes e gerentes combinam os
modos operador e empreendedor.
Os cargos, de modo geral, tendem a ser intercambiveis, o que pode ser observado como
uma caracterstica da hotelaria. As empresas A e C possuem uma hierarquia mais rgida. As
empresas B e D tendem a manter as pessoas mais unidas e evitam barreiras hierrquicas dentro da
organizao. Nas empresas E e F, por serem centralizadas, seus proprietrios fazem questo de
acompanhar tudo o que ocorre.
A pequena empresa, devido sua estrutura simples, fortemente marcada pela alta
centralizao de seu dirigente. Essa caracterstica proporciona aspectos positivos e negativos s
aes gerenciais. A proximidade dos acontecimentos junto aos tomadores de deciso permite a
flexibilidade, mas, por outro lado, ele se v muitas vezes sobrecarregado de atividades
operacionais.
As empresas A grande e a F pequena consideram o ambiente geral como flexvel,
demonstrando uma mesma viso do ambiente externo. As empresas B e D vem o ambiente
externo de maneira estvel, ou seja, confortvel. A empresa C considera o ambiente externo
turbulento e imprevisvel, no entanto no consegue se empenhar na utilizao efetiva de seu
monitoramento. A empresa E v o ambiente externo como uma combinao de estvel e flexvel.

150

No caso da pequena empresa, ao evitar a delegao de tarefas, a conseqente sobrecarga


de informaes pode prejudicar suas aes e exercer uma influncia contrria s aes gerenciais.
A centralizao da tomada de deciso reflete uma complexidade organizacional baixa, onde os
cargos e funes, geralmente, no so formalizados e definidos.
No entanto, notou-se que essa caracterstica de falta de definio dos cargos uma
caracterstica do setor hoteleiro, pois todos os entrevistados ressaltaram ser importante que os
membros da empresa tenham conhecimento de outras operaes. At mesmo nas empresas de
grande porte.

EMPRESAS

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C

EMPRESA D

EMPRESA E

EMPRESA F

ABORDAGENS

DIRIGENTE

ORGANIZAO

CONTEXTO

Interpessoal,
decisional e
informacional.
Combinam
operador e
empreendedor

Interpessoal,
decisional e
informacional.
Basicamente
operador.

Interpessoal,
Interpessoal e
Interpessoal,
Interpessoal,
decisional e
decisional.
decisional e
decisional e
informacional.
Gerentes
informacional.
informacional.
Gerente:
combinam
Combinam
Combinam
operador
operador com
operador e
operador e
Dirigente:
empreendedor. empreendedor
empreendedor
empreendedor
Cargos
Cargos
Cargos
Os cargos so
Cargos
Cargos
intercambiveis formalizados,
parcialmente
parcialmente
parcialmente
flexveis e
Hierarquia
mas
estabelecidos.
flexveis e no
formalizados,
intercambirgida com
intercambiveis
Hierarquia
h
mas
veis.
procedimentos
Hierarquia
parcialmente
formalizao.
intercambiveis Hierarquia
formais.
parcialmente
rgida.
A hierarquia
Proprietria
flexvel. O
Autoridade
rgida na
Formalizao
no rgida,
centralizadora,
controle
parcialmente
unidade.
apenas em
Liderana
tornando a
compartilhado
compartilhada
Tecnologia como alguns cargos.
baseada no
hierarquia
entre os
forte aliada.
Tecnologia
afeto.
flexvel.
gerentes.
favorvel.
Ambiente
Ambiente
Ambiente
MomentneaMistura de
Ambiente
flexvel. Moniestvel.
turbulento e
mente estvel.
estvel e
flexvel.
toramento forte Monitoramento
imprevisvel.
No h
flexvel.
Monitoramento
aos principais
apenas local.
Monitoramento
monitoramento. Monitoramento
eventual.
concorrentes.
No influncia
estruturado,
eventual. No
Influncia
Influencia as
aes
mas pouco
influncia
aes.
aes.
utilizado.
aes.
Influncia
aes.
Todas as empresas monitoram seus clientes, concorrentes e fornecedores, como forma de mapear o ambiente
de tarefa. Todas consideram relevantes as presses polticas, tecnolgica, ambientais, sociais, econmicas e
demogrficas, mas se sentem impotentes com relao ao ambiente geral.

Quadro 18: Comparao das especificidades nos casos estudados.

151

7.1.3 Gesto Estratgica da Informao


Os procedimentos da GEI so o foco do presente trabalho; por isso, apresentam-se, a
seguir, de forma detalhada, os quadros que ilustram o confronto entre os dados dos casos
coletados com a teoria dos procedimentos da GEI. De acordo com o quadro 19, todas as empresas
estudadas entendem esse processo de modo subjetivo, incerto, dinmico e multifacetado, de
acordo com a literatura.
SENSIBILIDADE
TEORIA
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D

Empresa E
Empresa F

Por serem incertas, dinmicas, multifacetadas e depender da representao


do todo, as informaes desse procedimento so subjetivas. Recebem uma
influncia externa, que devem antever.
A identificao das necessidades de mudana percebida por meio do contato com
as pessoas envolvidas com a empresa, gerando informaes obtidas em conversas
informais ou nas reunies. As principais fontes so as: informais pessoais e orais.
A maior preocupao est voltada para o alcance de metas e objetivos quantitativos
bem definidos.
No h nada estruturado, de acordo com o gerente-geral necessrio estar sempre
atento aos acontecimentos dirios.
Identificam de maneira conjunta e incentivam sugestes. Contato direto, pessoal,
com clientes e funcionrios. Tambm com base em pesquisa de satisfao, mas o
ideal se antecipar a uma reclamao, e isso assegurado obtendo o mximo de
contato com os clientes.
Os prprios funcionrios identificam muitas alteraes, pois muitos possuem anos de
convivncia com a famlia proprietria.
O questionrio que os hspedes respondem proporciona um vnculo entre a empresa
e os clientes, e que mantm as atualizaes do que deve mudar, alm de ser uma
indicao do nvel de satisfao.

Quadro 19: Procedimento sensibilidade na GEI.

Apenas a empresa D percebe, de modo declarado, a necessidade de antecipao s


mudanas. As fontes de informao utilizadas nesse procedimento so as pessoais informais e
orais, pois ocorrem basicamente face-a-face, revelando a caracterstica subjetiva desse
procedimento. O contato direto com o ambiente interno e externo organizao primordial.
O procedimento de coleta das informaes, representado no quadro 20, ocorre de acordo
com as necessidades das empresas e de seus departamentos; fica clara a dependncia formal dos
softwares utilizados, pois as empresas contam com essa ferramenta para decidir as polticas de
coleta das informaes internas.

152

Cabe ressaltar que as informaes vindas dos clientes so valorizadas e coletadas, mas
nem sempre so organizadas de modo estruturado.
De modo geral, no h uma forte preocupao com as questes ligadas padronizao da
coleta das informaes, entre as empresas mdias (C e D) e pequenas (E e F). No entanto, as
empresas grandes (A e B) possuem esse procedimento fortemente estabelecido; na empresa A, de
um modo mais flexvel e na empresa B, de um modo mais rgido.

COLETA
TEORIA
Empresa A
Empresa B

Empresa C

Empresa D
Empresa E
Empresa F

Precisa ser planejada, continuamente monitorada e avaliada. necessrio


unir abordagens humanas e automatizadas, alm de uma padronizao.
Deve evitar-se a sobrecarga, mediante buscas ponderadas e significativas.
Identificou-se que os dados de todos os setores so registrados de maneira
satisfatria. A coleta de informaes externa mais trabalhosa e desestruturada.
A coleta de informaes internas bastante rica. Investe-se muito em auditorias e
treinamentos, o que no deixa de ser uma forma de coletar informaes de erros e
acertos, e de buscar melhorias continuas.
No tm problema com a recuperao de dados e relatrios dos setores da empresa.
O monitoramento do ambiente externo realizado pela jornalista terceirizada uma
fonte estruturada, no entanto o uso real dessa fonte pode ser questionado, visto que
o gerente-geral s se sente ameaado pelo hotel vizinho.
O que tem dado mais certo so as informaes que obtm mediante as pessoas que
tm contato com a empresa. As informaes operacionais e administrativas so
analisadas e coletadas pelo software.
Possuem Intranet e um sistema financeiro. Tudo documentado, o que faziam por
costume agora formalizado.
Informaes financeiras e de recursos humanos so gerenciadas pelo contador, as
informaes internas so coletadas periodicamente de acordo com a demanda de
cada departamento.

Quadro 20: Procedimento coleta na GEI.

O quadro 21 representa a sntese do procedimento organizao das informaes. As


empresas A e B

estruturam, padronizam e organizam as informaes, realizando esse

procedimento de modo satisfatrio. H um consenso por parte das pessoas que compem a
organizao, e a responsabilidade por esse procedimento compartilhada.
J as empresas C, D, E e F parecem confiar nas ferramentas automatizadas para
organizarem suas informaes internas, outra fonte so os contadores. Devido ao fato de

153

responderem pela empresas no quesito fiscal, organizam e armazenam as informaes fiscais, o


que favorece a recuperao dessas informaes pelas empresas pesquisadas.
Foi possvel observar que as empresas C, D, E e F possuem dificuldades para organizar
suas informaes externas; mesmo contando, s vezes, com assessorias terceirizadas para realizar
o monitoramento, notou-se que essas informaes se organizam mais cognitivamente do que
fsica e explicitamente.

ORGANIZAO
TEORIA

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D
Empresa E
Empresa F

A principal importncia constitui no tempo poupado em procurar a


informao necessria; deve-se determinar o acesso dos usurios, bem
como a divulgao da informao recolhida em meios e formatos corretos.
importante para as situaes correntes e para a memria da organizao.
A FNRH preenchida na chegada; antes de ser arquivada, seus dados so passados
ao computador. Os demais dados de todos os setores (menos o almoxarifado) so
organizados em formato eletrnico. O gerente de informtica ressaltou que h um
srio cuidado com o back-up dos dados gerados diariamente.
As informaes so tratadas para que representem os quantitativos. muito
importante a mensurao dos dados internos de cada setor. Todos so organizados
por meio de planilhas eletrnicas e formulrios impressos.
Ao serem inseridos no software, os dados esto bem organizados, pois todo sistema
de informao tem suas formas de busca; at mesmo no prprio e-mail isso
possvel. No se notou nenhum tipo de procedimento com relao estruturao
dessa organizao; os clippings, por exemplo, ficam armazenados no prprio e-mail,
mas poderiam compor um histrico impresso das principais informaes do
ambiente.
As informaes so organizadas no software e em arquivos manuais. O que o
software armazena fica organizado; o que no est informatizado fica apenas na
memria dos gerentes e dos funcionrios.
Informaes so organizadas por meio digital. Os anncios veiculados so todos
datados e documentados (clipping), referenciando onde e em quais veculos saram;
fazem isso para todas as mdias.
Existem pastas suspensas e a organizao dos softwares. Trs cadernos registram as
informaes de interesse individual dos gerentes.

Quadro 21: Procedimento organizao na GEI.

No quadro 22, possvel visualizar o procedimento processamento. A medida que as


pessoas utilizam o sistema de informao, ou seja, adquirem conhecimento das necessidades
organizacionais e da tecnologia envolvida, possvel realizar um processamento satisfatrio que
agrega valor s informaes, s pessoas e organizao.
Foi possvel identificar que, em todas as empresas, o incio do processamento estratgico
ocorre no momento em que se cria uma estratgia geralmente para atender uma demanda ou

154

mudar algo apontado pelos clientes. Aps esse processamento inicial, os gerentes buscam as
informaes que daro suporte ao planejamento (seqncia de passos a serem realizados).
Geralmente, a primeira ao a anlise das informaes financeiras e de capacidade de pessoal,
s depois disso realizado, inicia-se a implementao.
As informaes tendem ser processadas apenas para atender algum objetivo. Do contrrio,
so meros dados congregados e interligados, no passam de dados. A gerao de informao s
ocorre se houver a necessidade de atender objetivos, sendo gerada por meio de processamento,
que nada mais do que juno de anlises aos dados.

PROCESSAMENTO
TEORIA
Empresa A
Empresa B

Empresa C

Empresa D
Empresa E
Empresa F

necessrio analisar e instruir o sistema e as pessoas para obterem uma


resposta rpida s suas perguntas. Ajuda o usurio a esclarecer uma
situao ou tomar uma deciso. Auxilia a agregao de valor da informao.
O sistema habilitado a gerar relatrios de acordo com a rea pelo qual atende,
mas, como no atende toda a necessidade, muitas vezes criam-se outros relatrios
em cima dos j criados pelo software. Esses casos no so rotineiros.
Todos os dados obtidos parecem possuir uma finalidade clara: alimentar o Contrato
de Gesto anual da unidade. Os dados obtidos esto ligados ao Contrato de Gesto e
s normas de certificao ISO 9.000 e 14.000.
Para fins estratgicos, as informaes s so processadas no momento em que so
necessrias, geralmente a pedido de algum. De outra forma, o processamento
realizado de acordo com o j previsto pelo software. Para fins estratgicos o
processamento bem cognitivo, partindo quase sempre das idias do proprietrio.
Informaes so analisadas mais de acordo com a experincia. Conseguem reutilizlas por causa do sistema, mas as informaes estratgicas no vm do sistema; o
que vem so os nmeros. Segundo os gerentes, a estratgia vem da nossa cabea.
No estruturado e ocorre de acordo com as necessidades, mas ao final de cada
temporada a empresa realiza uma avaliao de todos os setores.
Conforme a entrevistada o processamento realizado de acordo com necessidade,
financeiro dirio e de fcil reutilizao.

Quadro 22: Procedimento processamento na GEI.

O quadro 23 apresenta o procedimento manuteno. De modo geral, houve certa confuso


com relao a esse procedimento, pois para os entrevistados o processo de GEI no algo
declarado em suas rotinas. Sendo assim, a manuteno foi o procedimento mais difcil de ser
compreendido, pois para eles no possvel atualizar algo que nem se sabe que est
desatualizado.

155

Mas pode-se compreender que a manuteno ocorre em todas as empresas, seja ouvindo
as pessoas ao redor, seja se preocupando com a melhoria dos dados que alimentam o software, ou
at mesmo atentando-se s inovaes do concorrente. Essas situaes ocorrem em todas as
empresas. Dessa forma, os dirigentes conseguem se atualizar e, conseqentemente, transmitir
essa atualizao sua equipe e aos processos da organizao.

MANUTENO
TEORIA
Empresa A

Empresa B

Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F

O desenvolvimento de novos produtos ou servios de informao deve


aproveitar o conhecimento interno das pessoas, agregando valor s
informaes, oxigenando o uso e as necessidades informacionais.
A manuteno dos dados inseridos varia entre os departamentos. Nesse sentido a
alimentao desses dados torna-se praticamente diria, e a utilizao ou reutilizao
obtida de modo satisfatrio.
As informaes so atualizadas diariamente, e os funcionrios se sentem parte das
atividades e, de certa forma, so motivados a estarem sempre atentos s
reclamaes e as exigncias de seus superiores com relao s metas a serem
cumpridas; de modo que manter a atualizao das informaes um dos
procedimentos.
Mantm mediante as reunies. O trabalho da jornalista e o software, por ser
estruturado, auxiliam os demais procedimentos.
realizada mediante o software, o contato com os clientes e a interao da equipe. A
manuteno das informaes dos clientes prioritria para os gerentes.
Os dados so mantidos periodicamente, medida que ocorrem. A empresa possui
trs sites pelos quais disponibiliza informao para os diferentes pblicos.
A manuteno peridica. Os gerentes tm bastante contato com o ambiente interno
e externo empresa, e como mencionaram que a principal fonte de informao a
vivncia da rotina da empresa e a capacidade de estarem sempre atentos s
necessidades dos clientes, pode-se concluir que a manuteno dinmica.

Quadro 23: Procedimento manuteno na GEI.

Na empresa A, existem informaes confidenciais que no podem ser compartilhadas


com todos; j na empresa B, por ser uma equipe pequena, essa distribuio fica facilitada,
praticamente uniforme.
Na empresa C e D, h um forte incentivo para que as pessoas se socializem e troquem
informaes; os dirigentes so presentes e facilitam o livre acesso dos funcionrios a eles. Nas
empresas E e F, h o contato face-a-face nas reunies, mas no se notou muita abertura para com
os funcionrios.

156

O quadro 24 apresenta o procedimento comunicao. Os dirigentes e gerentes de todas as


empresas acreditam na comunicao externa e a praticam, divulgando a empresa. Duas delas
merecem destaque, D e E, pois possuem uma comunicao externa bastante forte.
Em suma, todas, sem exceo, valorizam muito os canais de comunicao com o cliente.
Utilizam praticamente todas as mdias: jornais impressos, televiso, rdio, revistas, folders, sites,
mala direta, etc. A empresa E, por exemplo, possui trs sites, um para cada pblico atendido.

COMUNICAO
TEORIA
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F

Concentra-se em acumular e simplificar o acesso informao para os


usurios, promovendo a partilha e a recuperao da informao para os
usurios certos no momento certo.
As informaes pertinentes ao conhecimento dos funcionrios so discutidas em
reunio; e os lderes repassam aos seus subordinados em pequenas reunies dos
departamentos.
H um quadro de avisos para os funcionrios com as mais diversas informaes, o que
mantm toda a equipe informada dos principais assuntos da unidade e da rede. Alm
das reunies quinzenais realizadas com a maior parte da equipe.
Os gerentes bem como os demais lderes, utilizam muito do contato face-a-face para
transmitir as informaes necessrias aos funcionrios.
Basicamente, face-a-face. H um quadro de avisos e um relacionamento amigvel
entre os membros da empresa, por isso no h barreiras na comunicao.
Comunicao tudo. Fazem grande investimento em divulgao externa.
Internamente mediante e-mails, intranet, face-a-face.
H uma reunio mensal entre os gerentes, alm das anuais. Usam um quadro de
avisos, com as datas das reunies e outras informaes. A integrao com novos
funcionrios formalizada, sempre h palestras e um filme.

Quadro 24: Procedimento comunicao na GEI.

O quadro 25 resume o ltimo procedimento, com certeza o mais prximo da tomada de


deciso. As pessoas envolvidas com a execuo dos objetivos estratgicos necessitam de diversas
informaes do passado, presente e at mesmo de simulaes para o futuro.
Todos os procedimentos anteriores objetivam uma utilizao proveitosa e facilitada, uma
vez que o principal objetivo com relao a GEI favorecer um tomada de deciso baseada em
informaes corretas, organizadas e adequadas ao entendimento do tomador de deciso.

157

UTILIZAO
TEORIA
Empresa A

Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E

Empresa F

Alm de criar significados, entendimentos e trocas entre os usurios, implica a


aplicao de informaes em tomadas de decises.
O sistema de informao um importante facilitador de busca de informaes, pois se
espera que ele concentre tudo o que previsvel, estruturado, numrico, lgico e
quantificvel. As informaes que fogem a essas caractersticas so encontradas nas
fontes informais e orais. A tomada de deciso sempre baseada em informaes.
A subgerente no utiliza as informaes de maneira estratgica, mas ela controla a
unidade para que as informaes geradas possam alimentar o planejamento estratgico
maior da rede e das unidades.
Vrias decises j foram tomadas com base em informaes, hoje em dia no se deve
agir antes de analisar os passos e a possibilidade dessa ao dar certo.
A informao usada para tomada de deciso e para controles cotidianos. Usam e
acham importante no operacional, principalmente as internas. No estratgico, as
informaes externas so mais consideradas.
Conseguem reutilizar informaes anteriores; a entrevistada comentou que sempre
usam dados anteriores para avaliar desempenho atual e tm fcil acesso a elas.
A tomada de decises baseada em informao, sempre. colhida de alguma
forma, mas quase sempre necessrio juno de todas (formais, informais, pessoais
e impessoais) como exemplos tem-se a informao do contador, do escritrio, dos
clientes, dos funcionrios, do que ocorre ao redor da empresa, etc. Tudo baseado em
informao, mesmo que no seja algo bem estruturado. A prpria gerente e os demais
gerentes filtram e at processam as informaes.

Quadro 25: Procedimento utilizao na GEI.

Os dirigentes e gerentes de todas as empresas afirmaram se apoiar em informaes para a


tomada de deciso. cabvel compreender que, num primeiro momento, fofocas ou boatos,
informaes boca a boca em feiras comerciais, entrevistas de executivos da concorrncia,
indiscries de funcionrios ou secretrias, anncios classificados, comentrios em elevadores ou
em salas de espera dos escritrios (SAPIRO, 1993, p.114), sejam as fontes mais utilizadas, mas
medida que se visualiza uma estratgia, todos os procedimentos da GEI facilitam o
prosseguimento das aes.

7.2 Interpretao das variveis


O propsito desta seo obter sentido para as prticas estratgicas, de gesto e GEI
para as empresas estudadas e caminhar na direo de uma compreenso mais abstrata desses
temas na forma de um construto terico.

158

7.2.1 Processo Estratgico


Para se antever as constantes mudanas do contexto empresarial, os tomadores de deciso
buscam no processo estratgico formas para agir e reagir a essas mudanas. A reflexo sobre elas
to complexa quanto os motivos que as tornam procuradas.
De acordo com a literatura, h dois extremos para a criao de estratgias: estratgias
deliberadas e emergentes.
As empresas, por sua vez, possuem suas especificidades de gesto, que variam de acordo
com o setor onde esto inseridas, com suas formas de controle e liderana, sua posio no
mercado, a tecnologia empregada, a qualificao de seus funcionrios, as aspiraes dos
tomadores de deciso, dentre outras. Todas essas variaes ocorrem de formas distintas em
empresas de diferentes portes. Na prtica, o processo estratgico combina as formas de criao da
estratgia e relaciona essas variaes ao porte das empresas.
A criao da estratgia parte desse cenrio para se estabelecer e desempenhar seu papel
no processo estratgico. Nesse sentido, possvel afirmar que a criao de uma estratgia
deliberada, representada na forma de um planejamento, benfica s empresas, pois permite
organizao e controle, alm de unificar os esforos. Por apresentar uma caracterstica consciente
e formalizada, as pessoas tendem a se apoiar no planejamento. No entanto, ele no deve ser
utilizado como ferramenta de conforto pelos membros da organizao, pois dessa forma as aes
se tornariam cegas.
Um mau uso do planejamento causa efeito contrrio aos objetivos empresariais, pois
deixam de visualizar o externo e as mudanas ao se apoiarem em um plano j criado
anteriormente.

159

A criao de uma estratgia emergente identificada mediante uma ao realizada, que


foi resultado de um conjunto de pequenas aes do cotidiano empresarial. Dessa forma, a
estratgia emergente ocorre diariamente sem ser notada, ao passo que se gera um resultado ou
uma ao consistente. Em contrapartida, para favorecer essa criao, essencial que a empresa
permita a aprendizagem e a descentralizao envolvendo todos os membros no processo
estratgico.
O setor hoteleiro tem um timo potencial para explorar a criao da estratgia emergente,
pois, ao oferecer servios com valores intangveis, a hotelaria conta essencialmente com recursos
humanos, que a principal matria prima de estratgias emergentes.
O quadro 26 apresenta os pontos comuns e diferentes entre os trs portes de empresas,
com relao ao processo estratgico.
A pequena empresa incentiva a aprendizagem para o processo estratgico, no entanto
esse incentivo atinge apenas o nvel operacional. Essa caracterstica tem muito a ver com as
formas de coordenao, pois empresas centralizadas tendem ao incentivo parcial das
aprendizagens.
As fontes de informao pessoais, sejam formais, sejam informais, constituem formas
prticas de composio da estratgia para a pequena empresa; contudo as fontes pessoais e
informais estariam privilegiadas no processo de criao da estratgia.
O processo estratgico em pequena empresa pode ser considerado informal e intuitivo,
pois desconsidera registros e etapas. Embora uma pequena empresa tenha mencionado a
necessidade de realizar o planejamento estratgico formal, ela ainda no o fez; ao contrrio da
outra empresa pequena, almeja crescer e talvez por esse motivo no descarte a importncia e a
necessidade do planejamento estratgico em algum momento.

160

PONTOS
COMUNS

PONTOS
DIFERENTES

GRANDE

MDIA

PEQUENA

Estratgia de
melhoramento
contnuo.
Processo estratgico
altamente
formalizado.
Planejamento com
etapas e metas bem
definidas.
Fontes de informao
pessoais.

Estratgia de
explorao de novos
clientes e
melhoramento
contnuo.
Processo estratgico
informal e intuitivo.
Planejamento
estratgico informal.
Aprendizagem
participativa no nvel
operacional.
Fontes de informao
informais e pessoais.

Aprendizagem
operacional
favorecida.
Fontes de
informao
pessoais, formais e
informais.
Processo estratgico
informal e intuitivo

Estratgia de se
tornar uma referncia
para uma e de
crescimento para
outra.
Processo estratgico
no engessado para
uma, e racional e
padronizado para
outra.
Planejamento formal
e flexvel para uma, e
inflexvel para outra.
Aprendizagem
incentivada em uma,
e limitada na outra.
Fontes de informao
informal para uma, e
formal para outra.

Planejamento
operacional
formalizado e
parcialmente
padronizado para
uma, e informal, sem
padro para outra.

Estratgia de
crescimento para
uma, e de
melhoramento
contnuo para outra.
Planejamento
operacional
parcialmente formal
para uma, e
informal para outra.
Fonte de informao
impessoal*.

Quadro 26: Pontos comuns e diferentes no processo estratgico


*Conceitos definidos no quadro 4 da p. 43
interessante ressaltar que essas caractersticas comuns s pequenas empresas
correspondam s das mdias empresas, diferindo em alguns aspectos dos outros pontos.
Para as grandes empresas, o processo estratgico altamente formalizado e o
planejamento se apresenta com etapas e metas bem definidas; as fontes de informao pessoais
tm correspondncia tambm nas empresas mdias e pequenas.

161

7.2.2 Especificidades de Gesto


A administrao hoteleira composta por caractersticas singulares, tais como: a
intangibilidade, a heterogeneidade, a inseparabilidade e a perecibilidade (GIANESI E CRREA,
1996). Essas caractersticas se tornam possveis apenas por meio da participao de pessoas,
sejam elas clientes, ou sejam membros da empresa hoteleira.
A intensa participao das pessoas torna a gesto hoteleira diferenciada; aspectos
subjetivos, como afeto e confiana, fazem toda a diferena. Contudo, necessrio estar atento a
algumas particularidades para agir de forma proveitosa, respeitando os fatores contingnciais do
setor. Os gerentes devem motivar, ouvir e integrar todos os membros da empresa, a fim de criar
um ambiente que favorea o aprendizado. A comunicao deve ocorrer livremente, pois as
barreiras so superadas pela proximidade entre as pessoas.
A falta de definio entre os cargos permite ricas trocas de conhecimento sobre as
operaes realizadas. A possvel falta de formalizao no organograma e nos cargos no se
coloca como um problema.
O quadro 27 apresenta os pontos comuns e diferentes entre os trs diferentes portes de
empresas, com relao s especificidades de gesto.
Pequenas empresas combinam o papel interpessoal, decisional e informacional,
caracterstica que tende a corresponder com s das empresas mdias e grandes. Dirigentes e
gerentes de pequenas, mdias e grandes empresas tendem a combinar o perfil de operador e
empreendedor em suas atuaes.
Cargo intercambivel foi compreendido como uma caracterstica da hotelaria, pois se
identificou essa situao em todas as empresas estudadas, alm de no ter se apresentado como
um problema em nenhum momento.

162

A pequena empresa tende a possuir uma hierarquia flexvel, nem mesmo apresenta um
organograma registrado ou procedimentos administrativos formalizados. Por isso, os dirigentes
ou gerentes se tornam muitas vezes sobrecarregados de informaes e atividades operacionais.
Nota-se que essa situao refora a caracterstica da estrutura centralizada e simples da pequena
empresa.

PONTOS
COMUNS

PONTOS
DIFERENTES

GRANDE

MDIA

PEQUENA

Interpessoal,
informacional e
decisional.
Cargos formalizados,
mas intercambiveis.

Interpessoal,
decisional.
Administrao combina
operador com
empreendedor.
Cargos parcialmente
estabelecidos.
Hierarquia parcialmente
rgida.

Operador e
empreendedor em
uma e apenas
operador para outra.
Hierarquia rgida com
procedimentos
formais em uma e
parcial na outra.
Ambiente dinmico
para uma e estvel
para outra.
Monitoramento forte
aos principais
concorrentes para
uma e apenas local
para outra.
Monitoramento
influencia as aes de
uma e no as da
outra.

Papel informacional
identificado apenas em
uma.
Formalizao dos
cargos parcial em
uma e informal na
outra.
Ambiente
momentaneamente
estvel para uma e
turbulento e
imprevisvel para outra.
Monitoramento
estruturado e pouco
utilizado para uma e
no realizado pela
outra.
Monitoramento no
influencia as aes em
uma e influencia na
outra.

Interpessoal,
informacional e
decisional.
Combinam operador
e empreendedor.
Cargos
intercambiveis.
Hierarquia flexvel.
Ambiente dinmico.
Monitoramento
eventual.
Cargos flexveis em
uma e parcialmente
formalizado na
outra.
Ambiente uma
mistura de estvel e
flexvel para uma.
Monitoramento no
influncia aes para
uma e influncia
para a outra.

Quadro 27: Pontos comuns e diferentes nas especificidades de gesto


Esse tipo de empresa, o ambiente considerado dinmico. Talvez pela falta de tempo ou
habilidades para monitorar o ambiente geral, ela no tenha habilidades para considerar o
ambiente de uma forma mais abrangente. Em alguns casos, possvel observar um certo descaso

163

com o monitoramento. Arrisca-se a interpretar que pelo fato de a pequena empresa se sentir
impotente diante das presses macro do ambiente geral, ela estaria poupando esforos e se
dedicando a outras atividades.

7.2.3 Gesto Estratgica da Informao


A crescente e atual valorizao da informao correlaciona-se com o contexto mundial
em que esse perodo se insere, conhecido como a Era da Informao ou Sociedade da
Informao. No que tange ao meio empresarial, a informao se tornou o insumo principal, seja
nos processos comunicativos, seja nas estratgias implementadas, na tomada de deciso, dentre
outros.
Nesse ambiente a tecnologia vem desempenhando uma importante atuao, pois fornece
os subsdios necessrios para que diversas atividades sejam otimizadas em tempo ou em
qualidade. O resultado mais significativo da tecnologia para a informao empresarial vem sendo
apresentado na forma de sistemas de informao.
Os SI dispensam enormes quantidades de papel, alm de buscas interminveis de um
nico dado. Sua capacidade de armazenamento suficiente para atender grandes demandas; sua
agilidade em buscar e apresentar dados surpreendente.
Os SI armazenam, organizam, indexam, estruturam, buscam, distribuem e apresentam
dados. No entanto, dois cuidados devem ser tomados. O primeiro se refere escolha de um SI,
pois este deve atender as necessidades da organizao e, de certa forma, se adequar aos seus
processos e no o contrrio. O segundo se refere responsabilidade compartilhada, pois todos os
membros da organizam deve alimentar o SI com informaes verdadeiras.

164

No obstante, a discusso no est nos pontos mencionados acima, mas sim na relao
desses SI com as empresas que os utilizam. Com base no estudo de casos realizado com empresas
de diferentes portes, pode-se compreender que eles vm desempenhando um papel bem mais
determinante do que se esperava ao estabelecer o problema de pesquisa.
Foi possvel entender que todas as empresas, independentemente de seu porte, se
adequaram a algum sistema de informao. Para elas essa adequao parece ter sido suficiente
com relao Gesto Estratgica da Informao.
Todavia, os benefcios dos softwares utilizados levaram os dirigentes a entender que suas
informaes esto gerenciadas. No entanto, essa atividade estruturada, formal e de certo modo
mecnica desvia a ateno de uma verdadeira GEI, pois as reaes das empresas para com os SI
tm sido as de procurar certo conforto.
A longo prazo, ser possvel questionar as perdas desse momento de conforto. O que tem
sido realizado se aproxima de uma transferncia de responsabilidade de gerir a informao para o
computador, mas se afasta de uma verdadeira GEI.
A valorizao das fontes informais e pessoais se mostra como a nica forma de as
empresas exercerem ou resgatarem a GEI. evidente que organizaes mecnicas tm mais
dificuldade para exercer a GEI, pois esta requer habilidades descentralizadas e coletivas.
Por essa razo, empresas grandes, mdias e pequenas devem procurar bons SI, mas no
podem se esquecer de que o gerenciamento desse sistema e das demais fontes de informao
fazem parte de um processo maior, o da GEI.
O quadro 28 apresenta as caractersticas gerais que relacionam os subtemas da GEI em
empresas grandes, mdias e pequenas.

165

EMPRESAS

TOMADA DE
DECISO

SISTEMA DE
INFORMAO

GEI

GRANDES

MDIAS

PEQUENA

Fortemente baseada em
informaes externas e
internas. Faz-se uso de
fontes formais e impessoais
e informais e pessoais.

Baseadas em informaes
externas e internas. Faz-se
uso de fontes formais e
impessoais e informais e
pessoais.

Utiliza
as
informaes
disponveis, nem sempre
conta
com
todas
as
necessrias. Valorizam-se as
informaes informais e
pessoais.

Utilizam o melhor sistema


informatizado disponvel no
mercado que satisfaz as
necessidades informacionais
internas. H preocupao
com a confidencialidade e
credibilidade dos dados
gerados.
Preocupao
satisfatria
com as informaes formais
e informais. Cultura de
responsabilidade
compartilhada.

Considerado essencial.
Atualmente possuem um
bom sistema informatizado.
No entanto, utilizam o SI
apenas para a parte de front.

Parcialmente
satisfatrio,
julgado pelas empresas como
detentor
de
qualidades
suficientes para desviar a
ateno de um efetivo
gerenciamento estratgico da
informao.

Praticada parcialmente, no
declarada.No compartilham
as responsabilidades.
Parcialmente estruturada.

Parcialmente
declarada,
Parcialmente estruturada.

Quadro 28: Caractersticas da GEI grandes, mdias e pequenas empresas

7.3 Propostas de Melhorias na Gesto Estratgica da Informao


Pode-se concluir que o planejamento estratgico informal ou formal est presente em
todos os casos estudados. No entanto, o formal s ocorre nas empresas A e B.
A principal recomendao com relao ao processo estratgico e GEI a dedicao de
mais tempo por parte dos dirigentes em ouvir os clientes e identificar suas necessidades, fazendo
disso uma rotina de suas atividades. A GEI no declaradamente reconhecida pelas mdias e
pequenas empresas estudadas. Para que ela possa ocorrer livremente, necessrio incorpor-la na
cultura organizacional, alm de ser considerada relevante por todas as pessoas que compem o
quadro pessoal da empresa.
Para as empresas de mdio e pequeno porte, fica como recomendao que elas trabalhem
esse processo de maneira mais efetiva. Talvez por serem bem centralizadas, ainda no tenham

166

percebido o quo benficas podem ser suas aes ao serem desenvolvidas em um ambiente, em
que se compreenda a verdadeira importncia da GEI.
No se deve esquecer de que para tanto no necessrio quase que nenhum investimento
financeiro de imediato, apenas tempo. O dirigente deve conduzir esse processo diariamente at
que ele esteja enraizado nas pessoas e na cultura da empresa.
O primeiro passo conhecer as necessidades informacionais de um modo geral, da
organizao e das pessoas, e os benefcios que podem ser obtidos com a GEI. Palestra, enquete,
reunio e treinamento podem ser ferramentas interessantes nesse passo do processo.
O quadro 29 apresenta sinteticamente os passos de uma proposta para a GEI em pequenas
empresas; em seguida, as atividades da proposta da GEI so detalhadas.
Os dirigentes devem estar bem informados sobre os fatores do ambiente geral,
particularmente de seu setor, que so: relaes internacionais, desenvolvimento tecnolgico,
fatores socioculturais, econmicos e o poltico-legal. Para tanto, podem manter contato com sites
relacionados ao setor, por exemplo, o da EMBRATUR; peridicos da rea, eventos da rea,
jornais, revistas, contatos com outras empresas, congressos, parcerias com universidades,
envolvimento de aes municipais ou de classe do setor, etc.
importante manter contato prximo com os clientes, concorrentes, fornecedores e com o
mercado de trabalho, sendo necessrio dedicar tempo para conversas com eles e para promover
reunies e treinamentos entre os membros da organizao. As informaes internas devem ser
organizadas de modo estruturado; deve-se pensar no ciclo que a informao percorre pela
empresa, ou seja, mapear sua trajetria desde sua gerao at o seu arquivamento. Dessa forma,
possvel priorizar o tratamento. Por exemplo, um relatrio produzido mensalmente pelo
departamento de vendas pode constituir um livro ao final do ano, compondo um acervo anual de
todos eles. Tambm pode-se elaborar uma tabela de ciclo dos documentos.

167

PROCEDIMENTOS PARA GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO


PROCEDIMENTOS
DA GI

SENSIBILIDADE

COLETA

ORGANIZAO

PROCESSAMENTO

MANUTENO

DISTRIBUIO

UTILIZAO

DESCRIO DOS
PROCEDIMENTOS
Por serem incertas, dinmicas,
multifacetadas e depender da
representao
do
todo,
as
informaes desse procedimento
so subjetivas. Possuem uma
influncia externa, que deve ser
antevista.
Precisa
ser
planejada
e
continuamente
monitorada
e
avaliada.

necessrio
unir
abordagens
humanas
e
automatizadas, alm de uma
padronizao. Deve se evitar a
sobrecarga,
mediante
buscas
ponderadas e significativas.
A principal importncia constitui no
tempo poupado em procurar a
informao necessria; deve-se
determinar o acesso dos usurios,
bem como a divulgao da
informao recolhida em meios e
formatos corretos. importante
para as situaes correntes e para
a memria da organizao.
necessrio analisar e instruir o
sistema e as pessoas para
obterem uma resposta rpida s
suas perguntas. Ajuda o usurio a
esclarecer uma situao ou tomar
uma deciso. Auxilia a agregao
de valor informao.
O desenvolvimento de novos
produtos
ou
servios
de
informao deve aproveitar o
conhecimento interno das pessoas,
agregando valor s informaes
oxigenando
o
uso
e
as
necessidades informacionais.
Concentrada
em
acumular
e
simplificar o acesso informao
para os usurios, promovendo a
partilha e a recuperao da
informao para os usurios certos
no momento certo.
Alm
de
criar
significados,
entendimentos e trocas entre os
usurios, implica a aplicao de
informaes
em
tomadas
de
decises.

RECOMENDAES

A.
B.
C.

D.
E.

F.

G.

H.

I.
J.
K.

L.

M.
N.

Informao sobre o ambiente geral


Informao sobre ambiente de
tarefa
Informaes internas

Elaborar rotinas para a coleta de


informao
Proporcionar mecanismos de filtros
com relao comunicao e
informao
Facilitar o acesso informao
existente

Indexar, classificar e organizar as


informaes internas e externas,
prevendo espao fsico e/ou
informatizado
Definir diretrizes para tratamento,
uso e reuso das informaes

Converter os dados em informao


til
Focar na tomada de deciso
Converter informao em
conhecimento til

Favorecer mecanismos de buscas


para a reutilizao eficaz das
informaes existentes
Atualizar periodicamente as
informaes
Desenvolver produtos e servios
de informao

O.
P.

Disseminar as informaes
Compartilhar as informaes com
os colaboradores internos

Q.
R.

Contribuir na tomada de deciso


Diminuir o tempo de espera pela
informao desejada
Retroalimentar a GI como um todo

S.

Quadro 29: Resultados dos procedimentos da GEI

Fonte: Adaptado de Mcgee; Prusak, 1994; Choo, 2003; Davenport, 2002; Kundu, 2004

168

A elaborao de rotinas para a coleta de informao depende do departamento que cria a


informao e do ciclo que ele percorre na organizao. Por esse motivo, necessrio mapear as
informaes prioritrias, estabelecendo responsveis pela coleta.
necessrio conhecer e elencar quais so fontes principais, pessoais ou impessoais. A
partir disso, possvel criar formas para que a comunicao seja facilitada e para que seja retida e
no se perca. Passos sugeridos a essa atividade podem ser: dedicao de um bom tempo para
ouvir clientes e funcionrios, promover reunies, criar grupos de discusso colocando em pauta
assuntos relacionados a algum departamento ou atividade, preparar questionrios de satisfao
simples e concisos, delegar cargos de gerenciadores de determinado conhecimento, etc. Devido
ao comprometimento que todos devem possuir com a GEI, em longo prazo a equipe estar
entrosada o suficiente para que esse acesso seja automtico.
Embora altamente tcnicas, as atividades de indexar, classificar e organizar as
informaes internas e externas facilitam a recuperao de informaes em formatos fsicos.
Nesse sentido, informaes semelhantes devem ser mantidas juntas e palavras-chave devem ser
vinculadas aos documentos. O espao fsico deve ser mantido arejado e limpo.
De acordo com as necessidades cotidianas, as informaes pertinentes, ao serem criadas,
estaro evidenciadas nas rotinas de trabalho, cabe aos membros da organizao se sensibilizarem
para identificar tais evidncias.
A GEI objetiva auxiliar na tomada de deciso em todos os nveis, no almejando apenas
que as pessoas gerenciem e encontrem a informao procurada, mas que aprendam e conheam
sua atividade, departamento, empresa, setor. No basta armazenar a informao, necessrio
encontr-la; para tanto, a fidelidade dos dados imprescindvel.
Algumas informaes necessitaro de atualizao, outras estaro atualizadas diariamente,
devido ao uso. Desenvolver produtos e servios de informao pensar as melhores formas de

169

obter informaes. importante conhecer a TI disponvel do mercado, atentar para as


necessidades internas da equipe e externas da organizao como um todo.
necessrio que os funcionrios saibam o que ocorre nos outros departamentos e que as
necessidades de informao sejam esclarecidas e conhecidas por todos. Todos os passos da GEI
auxiliam a diminuio da espera pela informao desejada. Os passos no so estticos, mas sim
dinmicos, devendo ocorrer de acordo com as crenas e a realidade da organizao. Nesse
sentido, a retroalimentao um processo continuo. Deve haver um responsvel pela GEI como
um todo, que dever responder pelas dvidas, bem como pelo controle do processo.

170

171

CONSIDERAES FINAIS

Compreender a pequena empresa e suas especificidades tem sido um desafio para o

GEOPE h mais de dez anos. O gerenciamento dela tem sido pautado pelas dimenses dirigente,
organizao e contexto. A administrao dessas dimenses e dos recursos age como um elo
unificador das especificidades de sua gesto em relao ao conhecimento dominante na literatura
administrativa.
Este trabalho teve por objetivo propor medidas de aperfeioamento dos procedimentos de
Gesto Estratgica da Informao na pequena empresa, compatveis com suas especificidades de
gesto. Avaliando este objetivo, pode-se dizer que o presente trabalho significativo para esse
tipo de empresa, pois conseguiu, alm de propor as melhorias, realizar um diagnstico do
processo estratgico e das especificidades de sua gesto.
Os dois principais processos abordados neste trabalho, GEI e estratgico, alm de se
relacionarem com as trs dimenses, requerem um alto nvel de atuao gerencial. Todavia, a
pequena empresa conta, na grande maioria dos casos, apenas com seu dirigente para compor e
implementar tais processos.
Desse modo, agir de modo prtico uma necessidade, mas devido sobrecarga de
atividades, os referidos processos so realizados parcialmente ou desestruturadamente. Para o
processo estratgico, h uma tendncia para o uso do planejamento operacional formal, pois
auxilia na centralizao e maior controle das atividades operacionais. Contudo, normalmente no
altamente formalizado. O planejamento estratgico possivelmente bastante informal,
registrado apenas na mente do estrategista. Muitas vezes, as aes realizadas criam uma

172

estratgia at ento no pretendida. Por outro lado, uma estratgia pode ser criada e s
posteriormente a essa criao, implementada com sucesso.
A pequena empresa pode e deve aproveitar os dois modos de criao da estratgia, pois
possui meios para combinar as abordagens; no estudo de casos, foi possvel perceber esse
potencial. No entanto, uma pequena empresa altamente centralizada tende a utilizar a criao da
estratgia parcialmente emergente, pois o ambiente de aprendizado coletivo estaria
comprometido.
Como j mencionado, a hotelaria tem grandes oportunidades de conhecer e melhor
explorar a criao da estratgia mediante a emerso, devido marcante presena da participao
de pessoas que compem o setor e que criam servios para o uso imediato e inestocvel de
outras. Essa caracterstica to singular da hotelaria se manifesta com a mesma intensidade em
grandes, mdias e pequenas empresas. Todos os portes reconhecem a necessidade de ouvir e
valorizar seus funcionrios, bem como atender e ouvir seus clientes.
A dificuldade encontrada pela pequena empresa em realizar o monitoramento ambiental a
torna um tanto reativa. Na pesquisa, foi possvel identificar uma mdia empresa preocupada
apenas com a concorrente ao lado. Embora a estrutura possa ser simples e reduzida, a viso do
estrategista deve ser o mais abrangente possvel, pois o processo requer habilidades inovadoras e
criativas, em que a experincia, somada a conhecimentos mltiplos, essencial.
A GEI se estabelece de modo consciente apenas em grandes empresas, pois perceberam
que, alm do uso da tecnologia para tratamento da informao, necessrio focar o
gerenciamento do software, dos dados e das pessoas que fazem parte da organizao. Essas
empresas compreenderam que nem todas as informaes necessitam do mesmo tratamento; sendo
assim, possvel priorizar o tratamento das mais importantes.

173

As informaes externas podem ser consideradas mais trabalhosas para a obteno; no


entanto possuem uma contribuio estratgica muito importante. Informaes internas auxiliam o
processo estratgico no que tange ao nvel operacional. Foi possvel observar que, de certo modo,
as informaes internas so utilizadas e encontradas com mais facilidade por todos os portes
pesquisados.
Outra observao pertinente que a GEI precisa ser conhecida, compreendida e
valorizada por todos os membros da organizao, pois todos podem auxiliar no processo. Mais
uma vez, possvel associar a hotelaria com a GEI e a emerso, a fim de usar de maneira
oportuna sua rica capacidade em recursos humanos.
Ambos os processos necessitam de um grande esforo inicial por parte dos dirigentes,
pois mudanas em ambientes internos centralizados s ocorrem se partirem de cima para baixo,
mesmo que a mudana esteja exatamente nessa caracterstica.
A cultura organizacional deve permitir e apoiar essas mudanas, as pessoas devem se
sentir parte da organizao e responsveis por aquilo que fazem. medida que essas questes se
tornam inerentes s pessoas e organizao, a fase seguinte se inicia, sendo necessrio criar
filtros para reter a informao e as idias que possam surgir.
O papel interpessoal bastante utilizado em pequena empresa, pois permite uma
aproximao maior e estabelece uma relao de confiana to necessria aos dirigentes. O perfil
empreendedor foi identificado em todas as empresas, no entanto diferiu em maior ou menor grau.
O estudo mostrou que todas elas aprenderam a confiar na tecnologia da informao ao
utilizarem sistemas de informao. Contudo, a sistematizao da gesto estratgica da informao
est passando despercebida, devido situao de conforto propiciada pelo uso da tecnologia.

174

Limitaes do Trabalho
Embora a pesquisa tenha sido realizada em duas fases e tenha se empenhado em
compreender trs diferentes portes de empresas hoteleiras, necessrio ressaltar suas limitaes.
A primeira com relao ao setor estudado, pois, alm de no refletir o setor de servios
como um todo, no possvel estender os resultados obtidos para todo o universo de hotis.
A segunda com relao ao tempo em que foi possvel estar junto aos dirigentes, pois,
mesmo tendo sido realizadas, em mdia, trs visitas por empresas, no se pode consider-las
suficientes para compreender a complexidade das atuaes gerenciais dos dirigentes
entrevistados.
Com relao ao mtodo qualitativo, no se pode encar-lo como uma limitao, pois
corresponde com as expectativas e com o problema de pesquisa proposto; no entanto, o nmero
de pequenas empresas poderia ter sido maior para que as anlises pudessem ser mais abrangentes.
Todavia, o tempo limitado para concluso do trabalho no permitiu concretizar essa
possibilidade.
Embora as anlises e concluses no estejam embasadas simplesmente no estudo de
casos, necessrio ressaltar que a pesquisa se utilizou das opinies dos entrevistados, o que
impede a generalizao para o setor.

Proposta para trabalhos futuros


Como proposta para estudos futuros, a explorao de uma pesquisa envolvendo outras
reas do setor de servios seria bastante pertinente, pois permitiria a adio de novos resultados
para o setor como um todo. Tambm seria vlido investigar, juntamente com a GEI, outros
processos empresariais, como o de liderana.

175

O mesmo estudo poderia se aplicar a um universo somente de pequenas empresas, pois, o


presente trabalho contribuiu para uma sistematizada e detalhada Gesto Estratgica da
Informao para elas, o que at ento no existia.
Alm dos resultados j mencionados, a pesquisa contribuiu para o aprimoramento da
formao cientfica da pesquisadora, descortinando novos horizontes e possibilidades para se
empenhar na carreira acadmica. Os conhecimentos adquiridos na elaborao da dissertao,
contatos com as empresas, envolvimento com o grupo de pesquisa e demais atividades
desenvolvidas forneceram os subsdios necessrios para que a pesquisadora d continuidade s
suas publicaes na referida rea estudada.

176

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184

APNDICE A - Protocolo do Estudo de Caso Fase 1

OBJETIVO PRINCIPAL: PROPOR MEDIDAS DE APERFEIOAMENTO DOS PROCEDIMENTOS DE GESTO ESTRATGICA DA


INFORMAO NA PEQUENA EMPRESA, COMPATVEIS COM SUAS ESPECIFICIDADES
Fases
Objetivos Especficos
Questes de Pesquisa
Coleta de Dados
Tcnica de Anlise
Respondentes
dos Dados
Fornecer os subsdios
1) Quantas empresas
necessrios para a
hoteleiras compem a
realizao da segunda
regio central do estado de
fase, levantando as
So Paulo? Que tipo de
- Pesquisa em sites
empresas do setor de
turismo elas atendem?
de busca na internet
servio hoteleiro da
regio central do
- Pesquisa em dados
Proprietrios2) Quais so as principais
Estado de So Paulo
levantados
Anlise descritiva dos
dirigentes ou
caractersticas das
Fase 1
anteriormente pelo
contedos
recepcionistas
empresas da amostra
(Quantitativa)
GEOPE
geral? Qual o porte dessas
empresas?
- Questionrios com
perguntas abertas e
3) Quais so as principais
fechadas
caractersticas com relao
aos dirigentes dessas
empresas? Qual o nvel
educacional? Qual a
experincia no setor
hoteleiro?

185

APNDICE B Caracterizao Empresa e Dirigente (1 Fase)


Etapa1: Caracterizao da Empresa
1) Empresa (Razo Social): _______________________________________________________
2) Ano de Fundao da Empresa: _________________

3)Telefone comercial: __________

4) Endereo: ___________________________________________________________________
5) Nmero total de empregados: ____

6) Nmero total de UH (unidades habitacionais)_____

7) Os principais clientes da empresa buscam atividades de:

Lazer/Culturais

Negcios

Aventura

Sade

8) Quando o perodo de temporada? _______________________________________________


9) Qual o valor mdio da diria em R$? ____________________________________________
Etapa 2: Identificao do Dirigente da Empresa
1) Nome do entrevistado(a): ______________________________________________________
2) Sexo:

Masculino

Feminino

3) E-mail: _______________________________

4) o proprietrio da empresa?

No. Qual seu Cargo na empresa?_____________________


Sim. Qual

funo antes de abrir esta empresa? ____________

8) Qual seu nvel de escolaridade? _______________________________________________


9) Tinha experincia anterior ou conhecimentos neste ramo de negcios da empresa?

Sim.

Qual funo? ___________________

No

10) Qual foi a motivao para abertura da empresa?

Oportunidade de negcio
Outra (especificar):

J era da famlia

___________________________

Sada do Emprego

186

APNDICE C - Carta aos Dirigentes


UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

So Carlos, 14 de novembro de 2007.


Prezado(a) Senhor(a),

Estamos realizando uma pesquisa com o objetivo de caracterizar o processo estratgico


nas empresas do setor hoteleiro situadas na regio central do estado de So Paulo. Para
atingirmos nosso objetivo estaremos agendando uma visita para realizar entrevistas para coleta
dos dados necessrios.
A entrevista rpida e solicitamos que seja respondido pelo dirigente responsvel por
tomar decises sobre os futuros direcionamentos da empresa, ressaltando que a sua participao
fundamental para o sucesso da pesquisa.
No solicitada informao sigilosa, ainda assim as informaes fornecidas sero tratadas
com o sigilo necessrio e utilizadas de maneira agregada, pois temos o intuito de compreender o
processo estratgico no segmento como um todo.

Por fim, assumimos o compromisso de lhes enviar um relatrio com os resultados.


Aproveitamos o ensejo para antecipar os agradecimentos por sua valiosa colaborao.

Edmundo Escrivo Filho


Professor Associado do Departamento de Engenharia de Produo EESC-USP
edesfi@sc.usp.br

Aline Grasiele Cardoso de Brito


Mestranda em Engenharia de Produo - EESC-USP
ligrasiele@yahoo.com.br

187

APNDICE D - Protocolo do Estudo de Caso Fase 2

OBJETIVO PRINCIPAL: PROPOR MEDIDAS DE APERFEIOAMENTO DOS PROCEDIMENTOS DE GESTO ESTRATGICA DA


INFORMAO NA PEQUENA EMPRESA, COMPATVEIS COM SUAS ESPECIFICIDADES
Fases
Objetivos Especficos
Questes de Pesquisa
Coleta dos Dados
Tcnica de Anlise
Respondentes
dos Dados
Descrever o processo
Quais as principais
- Aplicao de
estratgico da pequena
caractersticas da Gesto
entrevistas semiAnlise de contedo
Proprietriosempresa e sua
Estratgica da Informao
estruturadas
categorial
dirigentes
necessidade de
nas empresas
- Observao livre
informao e de gesto
selecionadas?
da informao;
Identificar as
Quais so as principais
- Aplicao de
especificidades da
semelhanas e diferenas,
entrevistas semiAnlise de contedo
ProprietriosFase 2
pequena empresa e de
entre as empresas de
estruturadas
categorial
dirigentes
(Qualitativa) sua gesto;
diferentes portes (do setor
- Observao livre
hoteleiro), com relao ao
processo de GEI?
Como
melhorar
esses
procedimentos dentro das
especificidades da pequena
empresa?
Descrever a influncia
do tamanho da
empresa na formulao
dos procedimentos de
gesto;
Identificar as
especificidades do setor
de servios,
especialmente da
hotelaria, influentes na
gesto empresarial.

Quais os fatores
contingnciais que tornam
essas diferenas viveis aos
procedimentos adotados?

- Aplicao de
entrevistas semiestruturadas
- Observao livre

Anlise de contedo
categorial

Proprietriosdirigentes

Por que as prticas das


grandes empresas no
podem ser
automaticamente
transportadas para as
pequenas?

- Aplicao de
entrevistas semiestruturadas
- Observao livre

Anlise de contedo
categorial

Proprietriosdirigentes

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APNDICE E Roteiro da 2 Fase


ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
1 ESTRATGIA
Orientao geral, ampla, envolve toda a organizao, de longo prazo, relao organizao e
ambiente
1.1 Estratgia
a) Estratgia como plano: direo, guia ou curso de ao para futuro, preparadas previa e
conscientemente
b) Estratgica como padro: consistncia de comportamento ao longo do tempo
c) Estratgica como posio: localizao da organizao
d) Estratgia como perspectiva: modo prprio da organizao perceber seu contexto e agir
e) Estratgia como pretexto: manobra ou truque especficos para enganar oponente ou
concorrente
1.2 Processo estratgico ( produo de estratgia)
a) Processo estratgico como planejamento: integrao de decises e estratgias, mais
deliberado
b) Processo estratgico como aprendizagem: solues reativas de acordo com demandas,
viso mais coletiva, maior colaborao dos funcionrios
c) Processo estratgico como empreendedorismo: formulao estratgica caracterizada pela
inovao, pesquisa de novas oportunidades. Poder centralizado nas mos do
gerente/proprietrio
1.3 Planejamento (processo de desenvolver, elaborar planos)
a) Grau de formalizao: tendncia para formal ou informal e uso de tecnologias de
informao
b) Grau de coletivizao: caracterstica de ser coletivo, quanto maior esta tendncia, maior
ser o aprendizado
c) Grau em que voluntarioso: se tende a ser empreendedor
d) Etapas do planejamento
- Especificao dos objetivos e metas
- Definio de polticas, programas e procedimentos
- Determinao dos recursos necessrios
- Escolha de procedimentos para tomada de decises e implantao
- Estabelecimento de formas de controle
Qual a proporo de tempo que investe em cada etapa e como estas informaes so
adquiridas?
1.4 Aprendizagem
Metas e objetivos mais amplos, abertura para erros, trabalho mais coletivo (equipes) e
colaborativo.
1.5 Tipos de fontes de informao usadas para compor estratgia
a) Internas
b) Externas
c) Formais ou informais

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Swot: tcnica administrativa para anlise do ambiente externo e interno com o objetivo de
identificar oportunidades e ameaas.

2. PEQUENA EMPRESA
Organizao social, pois faltam lhe os aspectos de ter sido conscientemente planejadas suas
atividades e intencionalmente estruturadas suas decises. A voluntariedade de seu
dirigente expressa espontaneidade do planejamento e das decises.
2.1 Dirigente
a) Atividades
- Planejar
- Organizar
- Liderar
- Controlar ...
b) Papis
- Interpessoais: foco no afeto, as pessoas representam o meio pelo qual as aes sejam
feitas, so motivadas
- Informacionais: aes do dirigente se concentram em informaes como forma indireta de
fazerem as coisas
- Decisionais: dirigente envolvido diretamente na ao (mesmo que seja mero falar e
ouvir, diagnosticar e criar
c) Empreendedor
- Operador: no introduz nenhum produto ou inovao de mercado mais relevante e
negcios no apresentam grande crescimento
- Empreendedor: introduzem alguma inovao mais significativa e administram empresas
em crescimento
2.2 Organizao
a) Estrutura
- Centralizao: organograma da empresa, distribuio hierrquica
- Complexidade: diferenciao horizontal e diferenciao vertical
- Formalizao: de cargos e funes
- Descries e procedimentos de cada funo so determinados; (empresas maiores) se
quando tinham menor nmero de funcionrios isto era feito da mesma forma
- Se uma empresa familiar
b) Tecnologia
Refere-se ao conhecimento sobre a execuo de certas tarefas ou atividades (a organizao
requer a estruturao e a unificao de atividades humanas em torno de vrias
tecnologias).
- Processo
- Produtos
- Informao
- Servios
c) Liderana
Capacidade de convencer outras pessoas a partir com entusiasmo em busca de objetivos
determinados o fator humano que liga o grupo e o motiva rumo s metas.
c) Grau de concentrao em relao a metas e controles (=processo de planejamento)

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2.3 Ambiente
a) Como o ambiente percebido
- Estvel, flexvel (dinmico), turbulento - imprevisvel
- Ambiente tarefa: mais prximo, representado pelos fornecedores, clientes, concorrentes
- Ambiente geral: fatores sociais, demogrficos, econmicos, ecolgicos, polticos
tecnolgicos
b) Monitoramente ambiental: procedimento que reuni e interpreta informaes pertinentes
do ambiente externo e introduz resultados no processo de deciso organizacional.
c) Como esta percepo do ambiente afeta o papel do dirigente

4 INFORMAO
4.1 INFORMAO
A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exercer algum
impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve informar; so os dados que
fazem a diferena.
4.2 SISTEMAS DE INFORMAO
Conjunto de elementos interdependentes em interao, visando atingir um objetivo comum.
Tambm podem ser compreendidos como um produto, que na maioria das vezes se
constitui por meio de um software e que integra os procedimentos fundamentais da GI.
4.3 COMO SUPORTE ESTRATGICO
Tomada de deciso.
4.4 GESTO DA INFORMAO
A GI se estabelece como o processo que faz a diferena entre dados e informao e entre
informao e a sua utilizao na tomada de deciso.
1.4.1 Responsvel
1.4.1 Procedimentos
a) Sensibilidade envolve a identificao dos indicadores de mudana;
b) Coleta consiste nas formas de reunir informaes relevantes;
c) Organizao estrutura a informao recolhida em meios e formatos corretos;
d) Processamento trata da anlise da informao com o uso de mtodos e instrumentos
apropriados;
e) Manuteno implica na reutilizao da informao e sua atualizao;
f) Comunicao concentra-se em acumular e simplificar o acesso informao;
g) Utilizao centra-se na aplicao da informao em aes e decises.

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APNDICE F - Anlise de Contedo Categorial: Codificao, Descrio e


Explorao do Material
CATEGORIAS
OU RBRICAS

COMPONENTES OU UNIDADES DE REGISTRO

Temas

I ESTRATGIA

A Processo
Estratgico

II PROCESSO
ESTRATGICO
III
PLANEJAMENTO

B
Especificidades
deGesto

C Gesto
Estratgica da
Informao

Subtemas
IA - Estratgia como plano
IB - Estratgia como padro
IC - Estratgia como posio
ID - Estratgia como perspectiva
IE - Estratgia como pretexto
IIA - Processo estratgico como planejamento
IIB - Processo estratgico como aprendizagem
IIC - Processo estratgico como empreendedorismo
IIIA - Formalizado
IIIB - No formalizado

IV APRENDIZAGEM
V TIPOS DE FONTES DE INFORMAO USADAS PARA COMPOR A
ESTRATGIA
VIA
VIA1 - Planejar
Atividades
VIA2 - Organizar
VIA3 - Liderar
VIA4 - Controlar
VIA5 - Outras
VI DIRIGENTE
VIB Papis
VIB1 Interpessoais
VIB2 Informacionais
VIB3 Decisionais
VIB4 Mix
VIC Empreendedor
VID Operador
VIIA
VIIA1 Centralizao
Estrutura
VIIA2 Complexidade
VII ORGANIZAO
VIIA3 Formalizao
VIIB Tecnologia
VIIC Liderana
VIID Empresa familiar
VIII AMBIENTE
VIIIA Ambiente de tarefas
VIIIB Ambiente geral
VIIC Monitoramento Ambiental
IX TOMADA DE DECISO
X SISTEMA DE INFORMAO
XI XIA SENSIBILIDADE
XIB COLETA
PROCEDIMENTOS
XIC ORGANIZAO
DA GESTO
XID PROCESSAMENTO
ESTRATGICA DA
XIE MANUTENO
INFORMAO
XIIA COMUNICAO
XIIB UTILIZAO

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APNDICE G - Entrevista sobre Sistemas de Informao


Entrevistado: Professor da rea
Data: 19/12/2008

O professor mestre em Cincia da Informao pela PUC de Campinas, ministra aulas


sobre disciplinas relacionadas com TI na hotelaria e hospitalidade. Na entrevista foi possvel
esclarecer algumas dvidas sobre tecnologia da informao nos meios de hospedagem.
Para ele cada departamento em um hotel, possui suas prprias necessidades de
informao, em contrapartida existe uma variedade de solues tecnolgicas disponveis no
mercado. Afirmou no existir o melhor software, mas sim aquele que melhor se encaixa as
necessidades do hotel.
Nesse sentido, o professor explicou que podemos contar com dois tipos de software na
hotelaria, sendo: os de front e os de back.
Front




Office (operacional)
Reservas
Recepo
Governana

Back Office (suporte administrativo)


Evento
Lazer
Controle Financeiro
Ligado com sistema bancrio
Alimentos e bebidas

Os hotis menores utilizam softwares que gerenciam apenas a recepo (mini front).

Aqueles um pouco maiores utilizam softwares para reserva e governana (front).

Os grandes utilizam os de front e os de back (front + back).

Mas a maior parte dos hotis que no so de rede, por serem pequenos ou mdios, optam
apenas pelo front. Os softwares de front so independentes, ou seja, no precisam de outros
softwares para funcionar. Quando se utiliza o back office necessrio ter um centro ADR, sem
ele as empresas optam somente pela parte front.
Alguns softwares:

APP mais usado em agncias.


Marchand s front.
CM (Esbravador) maior do Brasil (foi vendido pra Fidellio empresa argentina) tem a
parte de front e back (independentes).

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