DOSSI

Adefinio de
preo na prtica
Um processo geomtrico pode aprimorar a tomada de decises
nessa rea. Conhea-o por meio do exemplo real de uma
empresa. Por George E. Cressman Jr.

dia marcado para a reunio era de intensa nevasca. Os escritrios da Novet, empresa real com nome fictcio localizada em uma grande cidade do meio-oeste norte-americano, ainda estavam tranqilos enquanto as pessoas chegavam atrasadas
devido ao mau tempo.
Mary Fritz (os nomes das pessoas e produtos tambm so fictcios), diretora de marketing, iniciou a discusso: Permitam-me fazer um balano de nosso progresso com o Novaton. Ns o lanamos h 18 meses num mercado onde no havia produtos concorrentes,
e sabamos que ele seria realmente valioso para nossos consumidores. Definimos nosso
preo inicial em US$ 250 por unidade, prevendo vender 5 mil delas no primeiro ano,
outras 20 mil neste ano e 40 mil no ano que vem. Sabamos que, medida que os consumidores passassem a usar o produto, eles comentariam com outras pessoas.
A divulgao de boca em boca seria nossa melhor publicidade.
Fez uma pequena pausa e prosseguiu: Sabemos
Sinopse
que esse novo produto realmente bom e que quem
comprou est satisfeito. Apesar disso, at hoje conA definio de preos um componente crtico da estratgia
seguimos vender somente 492 unidades. E agora
de marketing, porque condiciona o faturamento e espelha a
ficamos sabendo que a Holycon est prestes a lanpercepo que o consumidor tem dos produtos ou servios da
ar um produto concorrente chamado H-200. Alempresa. Infelizmente, no entanto, muitos executivos
guns de nossos distribuidores j o viram e dizem
decidem preos sem informaes e anlises adequadas, com
que to bom quanto o nosso. A Holycon avisou os
base apenas em sua intuio.
distribuidores que seu preo ficar 15% abaixo do
Mas como recolher as informaes necessrias e conduzir tais
que praticamos. Em outros mercados onde enfrentamos a Holycon, tivemos de ser realmente agressianlises? Por meio do exemplo concreto da Novet nome
vos em corte de preos para que pudssemos manfictcio de uma empresa real sediada nos Estados Unidos,
ter nossa participao. Desta vez, gostaramos de nos
este artigo mostra o que o autor chama de processo geomantecipar a eles e usar uma estratgia preventiva.
trico do preo, com suas respectivas ferramentas.
A diretora da equipe de Fritz, Nina Pacofsky, conUma definio de preo correta deve avaliar: as foras que
cordou e disse: O que voc sugere? No esquea que
moldam o mercado, a sensibilidade a preo por parte dos
nos comprometemos com metas altas de lucro para
clientes, as interaes com a concorrncia e a situao interna
este ano. No gostaria de dizer diviso que no vada empresa. Entre as melhores ferramentas, o artigo detalha
mos cumpri-las, especialmente to cedo no ano.
o mapa de valor, instrumento eficiente para medir a sensibiliBem, o que propomos o seguinte, comeou
dade a preo, e a curva de capacidade do setor de atividade,
Fritz. Uma vez que no passado a Holycon sempre
que permite conhecer melhor a concorrncia.
rebaixou preos, vamos cortar preos antes deles e
tornar mais difcil competir conosco. O corte que
George E. Cressman Jr. membro do Strategic Pricing Group, sediado em
propomos de 30%. Para mantermos a lucratividaWaltham, Massachusetts, EUA. especialista em definio de preo e estratgia
de, vamos cortar gastos com publicidade. Alm de
competitiva, com experincia no setor de qumica industrial em grandes
desencorajar a Holycon, supomos que o preo mais
empresas como DuPont, Monsanto e Union Carbide.
HSM Management 33 julho-agosto 2002

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Muitos confiam
demais na
sabedoria
acumulada
para definir
preo, o que
no se justifica
pelo conhecimento real

baixo ser to atraente que o volume de vendas ir disparar. Na verdade, vamos exceder
o nvel de lucro projetado para este ano.
Nesse momento, John Fine, gerente de produtos, entrou na discusso e perguntou
qual era o nvel de reconhecimento do pblico em relao ao Novaton. Fritz no soube
responder, mas uma executiva chamada Sally Olson encontrou uma pesquisa de mercado
indicando que o reconhecimento era de cerca de 25%.
Pacofsky hesitou: Algum aqui sabe se a Holycon construiu instalaes para fabricao
do produto deles?. James Busky, gerente de manufatura, respondeu: Tenho a informao, de um vendedor, de que eles compraram duas mquinas para um projeto secreto. E
provvel, pelo tipo de equipamento, que sejam para competir conosco. Pelo tamanho das
mquinas, a capacidade da Holycon seria de cerca de 40 mil unidades por ano, quase 60%
de nossa capacidade.
Pacofsky quis saber como eram os custos da Holycon e tambm se a concorrente seria
capaz de ganhar dinheiro se os preos do Novaton fossem rebaixados em 30%.
Com base em nossos custos, e no fato de que a Holycon est investindo dois anos
depois de ns, acreditamos que a concorrente ter uma margem de 3% sobre as vendas,
informou Tom Jeffries, que na equipe desempenhava o papel de especialista em inteligncia competitiva e pesquisa de mercado. Porque fomos os primeiros a entrar no mercado e os consumidores nos conhecem melhor, pensamos que a Holycon no conseguir
uma participao suficiente que justifique sua entrada. Achamos que, se reduzirmos nossos preos, eles desistiro, acrescentou.
Concordo, disse finalmente Pacofsky. Vamos reduzir os preos. Sabemos que a Holycon sempre faz isso e est claro que no estamos atraindo o consumidor para nosso
produto porque estamos cobrando caro demais. Mantenham-me a par do andamento
das vendas. Precisamos manter nossos nveis de lucro em crescimento.
Reunio concluda, Mary Fritz se retirou para definir uma nova lista de preos e passla fora de vendas. A caminho de seu escritrio, ela deu uma passada na sala do diretor
de publicidade e solicitou que ele interrompesse toda a divulgao do Novaton.
Diversas observaes pertinentes sobre definio de preos podem ser levantadas em
relao a esse caso:
Fritz props corte de 30% nos preos para estimular a demanda, mas por que o Novaton no estava vendendo? Na verdade, o preo poderia estar sendo percebido por consumidores potenciais como alto demais em relao aos benefcios que oferecia. Com um
nvel de reconhecimento de 25%, uma explicao igualmente plausvel que o mercado
no conhecia o produto.

F AT O S Q U E G U I A M D E C I S E S D E P R E C I F I C A O
Fato

O que

Exemplos em decises de preo

Tradio

Regras Prticas Atalhos para a tomada

de decises

preciso aceitar preos mais baixos para

obter participao de mercado

Pressupostos

Verdades que nunca foram testadas;

validade desconhecida

Os concorrentes sempre entram em mercados

estabelecidos com preos reduzidos

Relatos

Informaes publicadas ou prprias;

validade nem sempre demonstrada

O concorrente X estuda entrar no mercado Y

Desejos

Fatos que comeam como uma vontade e,

por meio de repetio, se tornam aceitos
como realidade

O consumidor Z pagar um preo mais alto

porque valoriza nosso novo produto (isso
desejo se nunca tiver sido testado)

Verdade parcial

O fato tem alguma base na verdade,

mas no resiste em sua totalidade

Concorrentes com alto interesse em nosso

mercado reagiram com precificao a nossa
precificao (eles provavelmente reagiro,
mas no necessariamente com nova precificao)

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A discusso sobre o Novaton foi baseada fundamentalmente em objetivos de vendas,
relatrios das atividades da Holycon e projees de lucro da Novet. Ningum dispunha
de dados sobre a percepo do produto pelo consumidor. possvel que o produto tivesse deficincias que no podiam ser compensadas pela reduo do preo.
Tambm provvel que, para adotar o Novaton, o consumidor tivesse de mudar de
forma significativa seu comportamento. O corte no preo no necessariamente estimularia a mudana de comportamento. Algum outro elemento do mix de marketing, como
venda direta e/ou suporte tcnico, seria necessrio.
O relatrio das atividades da Holycon, especialmente quanto a sua definio de preo,
surgiu de conversas com distribuidores. Apesar de serem fontes de informao muitas vezes
valiosas, uma deciso dessa magnitude requer mais dados. O relatrio da movimentao da
Holycon deveria ter dado incio a um esforo de inteligncia competitiva para confirm-lo.
Da mesma forma, a compreenso da capacidade de manufatura da Holycon parece se
basear em um nico relato de um vendedor de equipamentos. Tambm esse relato deveria ter sido confirmado.
Finalmente, as estimativas de custo da Holycon se baseavam nas da prpria Novet.
Essas estimativas poderiam ser justificadas se ambas as concorrentes tivessem operaes
similares. No entanto, muito raro que duas empresas tenham a mesma base de custos.
Tudo isso leva a crer que a proposta de reduo de preos feita por Mary Fritz no
estava devidamente embasada.
Os executivos da empresa de fato cortaram os preos em 30%. Apesar de alguns problemas menores com o Novaton especialmente em relao a sua embalagem, os consumidores estavam satisfeitos e muitos disseram achar o produto da Novet superior ao
similar da Holycon.
O maior entrave s vendas do Novaton era o baixo reconhecimento no mercado. Alm
disso, a Holycon tinha capacidade de fabricao 50% maior do que a da Novet e, devido
a diferenas em sistemas operacionais, seus custos eram quase 60% menores.
A Holycon lanou seu produto com preos 40% mais baixos que os preos originais do
Novaton e posicionou o produto com uma grande campanha publicitria. O ataque publicitrio da concorrente ocorreu enquanto a Novet cortava sua publicidade. A Holycon ganhou
rapidamente participao no mercado e, dois anos mais tarde, a Novet se retirou do mercado.
A Novet tinha um produto que o mercado julgava ser melhor do que o da concorrncia, mas no soube utilizar essa superioridade para justificar um preo maior. Tambm
no usou a publicidade para aumentar o reconhecimento de tal superioridade. Assim,
permitiu que a Holycon estabelecesse a concorrncia com base em preo.

AS MS DECISES
Trs diferentes fatores afetam negativamente a maneira pela qual os executivos tomam
decises de definio de preo, levando a caminhos errados: ignorar o que no se sabe,
fatos que no so devidamente comprovados e avaliao incorreta dos aspectos que exercem influncia sobre os planos.

COMO DESCOBRIR O PONTO DE VISTA DO CONSUMIDOR

Piso aceitvel

Teto aceitvel

Baixa qualidade

Caro demais

Nvel desejvel de atributos

(caractersticas e preo do produto/servio etc.)

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Ignorar o que no se sabe

Conhecimento a interpretao de
dados e a acumulao de teorias, fatos e relacionamentos ao longo do
tempo. Na definio de preos, o conhecimento inclui o que se sabe sobre os clientes e como eles interpretam o preo, informaes sobre a concorrncia e como ela reage a movimentaes de preos, e dados sobre
os custos do negcio.
No entanto, muitos executivos acabam depositando uma confiana des-

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setores de

medida nessa sabedoria acumulada, que no se justifica pelo conhecimento real. Isso pode
acontecer porque o conhecimento extrapolado alm de limites razoveis, ou porque ficou
ultrapassado por acontecimentos atuais de mercado, ou porque se baseia em fatos presumidos ou apenas desejados.
fundamental que os executivos reconheam os limites de seu conhecimento. A incerteza sempre existir, no importa quanto dominemos um assunto. Afinal, o mercado
ambguo por natureza. Mas, ao estabelecer a extenso da incerteza em relao a nosso
conhecimento, podemos calcular o impacto de fatores desconhecidos sobre nossos planos. No importa a extenso da incerteza; se ela abala nossos planos, precisamos descobrir formas de reduzi-la.

altos custos

Apoiar-se em fatos nem sempre slidos

O declnio de
preo pode
ter resultados
ruins em

Todos os mercados geram um nmero incrvel de fatos. Os executivos observam alguns

deles, interpretam eventos para criar fatos adicionais e recolhem ainda mais fatos com
colegas, subordinados, consultores etc.
Os processos de observao, criao e elaborao de relatrios esto cheios de seletividade e tendenciosidade, e nesse ponto que os executivos muitas vezes incorrem em
erros. O quadro da pgina 76 lista diversos tipos de fatos que as empresas levam em
conta para tomar decises, inclusive de preos, e reas em que so mais problemticas.
Essa base utilizada em vrias das aes gerenciais ou seja, os fatos pode no ser to
slida quanto acreditamos. Mesmo quando fazemos anlises rigorosas, se essa anlise for
erguida sobre fatos no comprovados, podemos tomar decises ruins.

fixos e em
mercados
sensveis a
preos

Avaliar incorretamente os fatores

Um mecanismo importante para a atuao gerencial se baseia no entendimento de relaes de causa e efeito. comum os executivos especificarem um resultado desejado (o
efeito) e ento manipularem os mecanismos que, supem, provocaro os resultados esperados (as causas).
Para tomar boas decises de precificao, os executivos devem construir modelos de
influncia para suas movimentaes. Alguns fazem isso implicitamente e podem no estar cientes dos fatores sobre os quais esto atuando.
Isso um problema na medida em que no h como testar se os supostos fatores de
influncia esto de fato agindo da forma que o executivo pensa que esto. O executivo
pode aprimorar seu conhecimento dos mercados criando modelos de como os resultados
so alcanados. Assim possvel testar as correlaes causais e avaliar se elas esto funcionando no mercado.

AS BOAS DECISES

PROCESSO DE

Agora que j examinamos alguns dos caminhos que podem levar a decises equivocadas de definio de preo, vamos tratar de como chegar a decises corretas.
Para isso, os executivos precisam entender em profundidade a sensibilidade do consumidor ao preo, a estrutura de custos do produto e/ou servio e as estratgias e estruturas de custos da
PRECIFICAO E DEFINIO DE LUCROS
concorrncia.

Estrutura de custos

Deciso de precificao pela maximizao do lucro

Mais fixos/menos variveis

Reduzir preos

Mais variveis/menos fixos

Aumentar preos

Sensibilidade do consumidor a preo

Deciso de precificao pela minimizao do lucro

Mais sensvel a preo

(menos sensvel a valor)

Reduzir preos

Menos sensvel a preo

(mais sensvel a valor)

Aumentar preos

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Avaliar a sensibilidade dos consumidores a preo

A melhor forma de entender a
sensibilidade a preo avaliar a percepo dos produtos ou servios
pelo consumidor em comparao
com ofertas concorrentes. Em diversos mercados, as expectativas do consumidor em relao aos atributos de

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um produto ou servio formam uma distribuio similar demonstrada no quadro acima.
Nessa figura, as expectativas do consumidor giram sobre um ponto ideal e h muitas
vezes um piso representando o mnimo nvel aceitvel. Abaixo desse patamar, os nveis
de atributos so to baixos que os consumidores encaram os produtos ou servios como
sendo de baixa qualidade.
H tambm um teto, ou nvel mais alto esperado. Os atributos que chegam a nveis
acima desse teto podem ser vistos como embutindo valor demasiado e sendo, portanto,
caros demais. Ou seja, um produto ou servio pode embutir valor tanto demais como de
menos.
Se um produto ou servio tem preo baixo demais, pode ser rejeitado, porque o consumidor associa barato com baixa qualidade. Preos altos, em contrapartida, podem levar o produto ou servio a ser rejeitado por parecer caro demais, no importando quo
alto seja o valor embutido.
Um bom ponto de partida para o entendimento da percepo do consumidor a
gerao de mapas de valor. Embora mapas de valor no forneam dados de sensibilidade
ao preo, eles podem ser usados para entender a percepo do consumidor quanto a
produtos ou servios da concorrncia.
No mapa de valor mostrado no quadro da pgina 80, cada produto concorrente est
representado por uma letra. Foi feito um mapeamento de valor para o Novaton depois
que Mary Fritz rebaixou os preos. O mapa indicou que, antes da movimentao de preo, o Novaton era tido como de bom valor (estava na linha de valor justo). Ao derrubar
o preo, a Novet forou a Holycon a responder da mesma forma e uma nova linha
de valor foi criada. Porque tinha custos baixos, a Holycon podia sobreviver com preos
reduzidos; a Novet no.
Para obter informaes sobre a sensibilidade, preciso saber tambm at que ponto a
alterao de preos muda a quantidade de volume que o consumidor ir comprar. H
diversas tcnicas de pesquisa para gerar estimativas de sensibilidade a preo. Entre as
tcnicas mais teis esto processos de trocas (trade-offs), tais como anlise conjunta (conjoint analysis) e modelagem de escolhas diferenciadas (discrete choice modeling).
Essas tcnicas podem fornecer estimativas para preo e outros elementos do produto que
o executivo deseje testar.

COMO CONSTRUIR UM MAPA DE VALOR

Liste os critrios que os consumidores usam

para tomar decises de compra, excluindo o
preo. Esses critrios so os atributos do produto/servio. Separe os atributos em componentes de produto ou de servio.
Pondere os atributos listados. So definidos pesos de acordo com quo importante
cada um deles para o consumidor (excluindo
o preo). Os pesos devem totalizar 100.
No topo da planilha, liste os concorrentes
no mercado. Quando estiver recolhendo dados do consumidor, esses so os concorrentes
que o consumidor reconhece como fornecedores aceitveis.
Classifique cada concorrente quanto a

cada atributo com base numa escala de 1

(no satisfaz as necessidades do consumidor)
a 10 (satisfaz perfeitamente as necessidades).
Pondere os atributos preo e nopreo da deciso de compra. O total
desses pesos (dois itens) deve ser 100.
Por exemplo, os atributos preo so 40%
da deciso de compra, os no-preo
so 60%.

preo e no-preo. Um concorrente

direita da linha de valor justo est embutindo mais valor por seu preo cobrado. Um concorrente esquerda da linha, menos. Um
concorrente na linha de valor justo est embutindo precisamente o valor pelo qual est
cobrando. Outro concorrente tem vantagem
sobre qualquer concorrente esquerda.
Essa vantagem pode ser obtida por meio de
ganho de participao versus concorrentes
esquerda.

Liste os preos cobrados de fato pelos

diversos concorrentes. Pode ento ser calculada uma posio de preo no mapa
como uma porcentagem da mdia de
preos de todos os concorrentes do mercado.
Calcule a posio de valor de cada
concorrente como a soma de cada escore
de desempenho do atributo vezes o peso
do atributo.
Distribua cada concorrente sobre
o mapa de valor. Desenhe a linha de
valor justo com a inclinao dos pesos

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Valor justo
B
A

Preo percebido

O mapa de valor comea a ser gerado a

partir de opinies dos executivos sobre as percepes do consumidor. Depois, recolhem-se
informaes diretamente dos consumidores
para construir um segundo mapa. Finalmente, comparam-se e analisam-se os dois mapas.
Este o processo:

Valor percebido

C
E

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Para alguns
produtos e
servios,
pesquisas tm
indicado que
o consumidor
usa o preo
como avaliador
de qualidade
e/ou valor

A avaliao da sensibilidade a preo pode, junto com informaes sobre a estrutura de

custo da empresa, ser usada para investigar as implicaes que as decises de definio
de preo tero sobre o volume de vendas.

Analisar a estrutura de custos internos

Entender a estrutura de custos da empresa o prximo passo para a tomada de boas
decises de preo. A razo disso fica evidente quando observamos o processo de precificao necessrio para maximizar os lucros (veja quadro ao lado). Ao tomar decises de precificao, todas essas dimenses devem estar integradas.
Por exemplo, se a sensibilidade do consumidor a preo for alta e
a estrutura de custos da empresa varivel, a empresa dever tentar reduzir a sensibilidade a preo por meio da diferenciao de seus produtos ou servios.
Uma boa tcnica para avaliar qualquer movimentao de preo , primeiro, calcular a
alterao de volume associada com o equilbrio de receita e despesa numa mudana de
preo. Isso denominado clculo de volume neutralizador:
% de volume neutralizador =
(% de alterao do preo) x 100
% de margem varivel + % de
alterao do preo
onde:
% de margem varivel = [(preo
unitrio custo varivel unitrio)
preo unitrio] x 100
Quando se estuda um corte de preo, o volume neutralizador o crescimento de volume necessrio para equilibrar receita e despesa. Para tornar o corte de preos lucrativo,
necessrio um crescimento maior de volume.
Da mesma forma, quando se estuda um aumento de preo, a frmula volume neutralizador prov o mximo volume que a empresa pode perder, mantendo o equilbrio com
um preo mais alto. Para um aumento de preo ser lucrativo, a empresa deve perder
menos que o volume calculado.
Combinado com a estimativa de sensibilidade a preo, o clculo de volume neutralizador pode ser usado para avaliar as implicaes no lucro de uma mudana
de preo.

Analisar estratgias e custos da concorrncia

O terceiro componente necessrio para a boa definio de preos o entendimento
das estratgias e custos dos concorrentes. O processo de quatro passos a seguir melhora a
compreenso sobre os concorrentes:
Propsito estratgico. O que o concorrente pretende fazer? Quais segmentos (ou grupos) de consumidores so vitais para a concorrncia? Como ela apia sua inteno com
posicionamento de produtos/servios? Como os concorrentes usam sua poltica de
definio de preo?
Capacidades e barreiras. Do que a concorrncia dispe que apoiar sua inteno estratgica? Que barreiras impediro que os concorrentes alcancem sua inteno
estratgica?
Resultado provvel. Comparando a inteno estratgica dos concorrentes e suas capacidades/barreiras, qual ser o desfecho mais provvel? Os concorrentes tero sucesso ou
fracassaro? Que tipo de sucesso ser? Que tipo de fracasso?
Impacto. A partir desse provvel desfecho, qual ser o impacto em sua empresa? O sucesso/fracasso do concorrente ser de alguma ajuda? O sucesso/fracasso do concorrente o
ferir? Como? O que fazer a respeito disso?
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Para lidar com essas questes, uma ferramenta particularmente til a curva de capacidade do setor, que pode ser usada para antecipar uma movimentao de preos da
concorrncia. Para construir uma curva de capacidade, veja o quadro abaixo.

Integrar dados para evitar que o declnio de preos tenha resultados indesejveis
Ao pensar em mudanas de preo, os executivos precisam integrar as descobertas obtidas da anlise de sensibilidade a preo e da anlise da concorrncia. Em certas circunstncias, o declnio de preo pode acarretar resultados indesejveis, particularmente em
setores de altos custos fixos e em mercados sensveis a preos, conforme explicao a seguir:
Em setores de atividade com altos custos fixos. Em diversos setores, a estruturao de
produtos ou servios para o consumidor requer o investimento de recursos significativos,
que podem ter a forma de capital fixo para manufatura ou pesquisa e desenvolvimento.
Deve-se ter em mente que se trata de recursos fixos: quando subutilizados, representam custos para os quais no h fluxo de faturamento. Assim, as empresas nesses setores
precisam estar bem cientes de sua prpria utilizao de capacidade em relao a outros
concorrentes no setor. Isso especialmente importante em setores em que o custo de
trocar de fornecedor baixo para o cliente.
Quando ameaada por um ataque competitivo que reduz seu volume de vendas, a
empresa de um setor de intensa demanda por recursos experimentar um declnio de
utilizao de capacidade, o que provavelmente provocar reao imediata com corte de
preo. No entanto, mudanas de preo sero infrutferas se o custo de trocar
de fornecedor for baixo.
Antes de partir para a reduo de preos, a empresa deve erguer barreiras troca de
fornecedor, principalmente pela oferta de servios que o consumidor ir perder em caso
de mudana.
Em mercados insensveis a preo. Derrubar preos em mercados onde os consumidores tm baixa sensibilidade a preos ou seja, so mais sensveis a valor pode muitas
vezes ser um tiro pela culatra.
Para alguns produtos e servios, pesquisas tm indicado que o consumidor usa o preo
como avaliador de qualidade e/ou valor. Isso particularmente verdadeiro com relao a

COMO CONSTRUIR UM MAPA DE VALOR

Liste os critrios que os consumidores usam

para tomar decises de compra, excluindo o
preo. Esses critrios so os atributos do produto/servio. Separe os atributos em componentes de produto ou de servio.
Pondere os atributos listados. So definidos pesos de acordo com quo importante
cada um deles para o consumidor (excluindo
o preo). Os pesos devem totalizar 100.
No topo da planilha, liste os concorrentes
no mercado. Quando estiver recolhendo dados do consumidor, esses so os concorrentes
que o consumidor reconhece como fornecedores aceitveis.
Classifique cada concorrente quanto a

cada atributo com base numa escala de 1

(no satisfaz as necessidades do consumidor)
a 10 (satisfaz perfeitamente as necessidades).
Pondere os atributos preo e nopreo da deciso de compra. O total
desses pesos (dois itens) deve ser 100.
Por exemplo, os atributos preo so 40%
da deciso de compra, os no-preo
so 60%.

preo e no-preo. Um concorrente

direita da linha de valor justo est embutindo mais valor por seu preo cobrado. Um concorrente esquerda da linha, menos. Um
concorrente na linha de valor justo est embutindo precisamente o valor pelo qual est
cobrando. Outro concorrente tem vantagem
sobre qualquer concorrente esquerda.
Essa vantagem pode ser obtida por meio de
ganho de participao versus concorrentes
esquerda.

Liste os preos cobrados de fato pelos

diversos concorrentes. Pode ento ser calculada uma posio de preo no mapa
como uma porcentagem da mdia de
preos de todos os concorrentes do mercado.
Calcule a posio de valor de cada
concorrente como a soma de cada escore
de desempenho do atributo vezes o peso
do atributo.
Distribua cada concorrente sobre
o mapa de valor. Desenhe a linha de
valor justo com a inclinao dos pesos

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Valor justo
B
A

Preo percebido

O mapa de valor comea a ser gerado a

partir de opinies dos executivos sobre as percepes do consumidor. Depois, recolhem-se
informaes diretamente dos consumidores
para construir um segundo mapa. Finalmente, comparam-se e analisam-se os dois mapas.
Este o processo:

Valor percebido

C
E

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produtos e servios para os quais o consumidor tenha pouca habilidade de prever a qualidade antes do uso. Nesses casos, o consumidor usa o preo para avaliar qualidade e a
queda de preo poderia ser associada queda de qualidade, trazendo reduo de vendas.
Quando ameaada, a empresa, nesses casos, em vez de cortar preos, deveria intensificar a venda de valor, com mais informaes sobre o valor de seu produto.

COMO MELHORAR AS DECISES EM SUA EMPRESA

A seguir esto algumas recomendaes para ajudar a melhorar o processo de definio
de preo:
Desafie todos os fatos. Onde esto as evidncias? Elas so atuais? Como foram validadas? Gaste recursos para chegar s evidncias.
Construa modelos de influncia para movimentaes no mercado. Use uma moldura
analtica para avaliar quais atitudes devem ser tomadas. Evite o uso de prescries de
estratgias genricas e amplas porque elas provavelmente no funcionaro em mercados especficos. Entenda como o mercado funciona (como os consumidores atribuem
valor e como os concorrentes se comportam) e ento defina preos adequados.
Construa modelos de influncia usando as perspectivas de diversos executivos. Assegure-se de projetar esses modelos de forma que possam ser validados e esteja constantemente alerta para mudanas que exijam novos modelos.
Confronte todas as decises de definio de preo. Qual a base para as decises? O
conhecimento em questo vlido? O que faz a equipe de gerenciamento pensar que
consumidores e concorrentes toleraro a empresa fazer o que planeja fazer? Como pode
a empresa melhorar suas chances de sucesso?
Reconhea que os executivos s vezes se sentem muito mais seguros acerca de seu
prprio conhecimento do que justificvel. Sempre fale sobre conhecimento especificando extenses de incerteza. Avalie o impacto da incerteza e trabalhe para reduzir a extenso em reas crticas.
Defina mecanismos de feedback de forma que os executivos saibam no que resultaram
suas decises de precificao. Faa avaliaes freqentes. Qual era inteno inicial? Qual
foi a base para tais intenes? O que de fato aconteceu? Por que isso aconteceu? Como o
banco de dados, o modelo de influncia e o processo de deciso devem ser alterados para
refletir o novo conhecimento?
Marketing Management

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