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de Gesto de Recursos
Humanos
Tcnico/a Mesa e Bar AP 03
Prticas de gesto de
recursos humanos
Funo de Recursos
Humanos
Conjunto de aes
conduzidas pela
funo de Recursos
Humanos com o
propsito de alcanar
determinados
objetivos
Estrutura responsvel
pela componente
administrativa de
pessoal, pelas
relaes sociais e pela
operacionalizao das
polticas de recursos
humanos partilhadas
com a hierarquia
Eduardo Pinho - 2015
Direo de Recursos
Humanos
Assegura a direo
dos servios e das
atividades de Gesto
de Recursos Humanos
e coordena o
conjunto de pessoas
pertencentes funo
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Anlise e Qualificao de
Funes
Anlise e descrio de
funes
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Nota: A Classificao Nacional das Profisses (CNP) um repertrio de todas as profisses existentes em Portugal e dos respetivos
descritivos funcionais, apresentando-se agregadas por grupos
profissionais
Eduardo Pinho - 2015
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No mtodo da observao direta, a fonte direta dos dados o ambiente natural, sendo o instrumento
principal o analista. Na medida em que se entende que as aes podem ser melhor compreendidas
quando so observadas no ambiente onde habitualmente ocorrem, o analista observa o colaborador
no prprio local de trabalho e a desempenhar as suas funes, tirando notas sobre o que est a
ocorrer
Tm de se ter algumas precaues:
o O analista no deve interferir no objeto observado
o O analista deve anotar tudo o que se refira funo observada, tentando distinguir os
comportamentos particulares dos colaboradores (objetividade)
o O analista deve certificar-se de que obtm uma amostra adequada para poder generalizar os
resultados
Eduardo Pinho - 2015
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VANTAGENS
DESVANTAGENS
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No mtodo da entrevista, a recolha dos dados efetuada atravs da interao entre o analista e o
executante/entrevistado. O analista entrevista o colaborador, questionando-o sobre a sua funo.
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VANTAGENS
DESVANTAGENS
Condicionantes da utilizao da
entrevista
Custo elevado do mtodo
Potencial confuso entre factos e
opinies
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VANTAGENS
Baixo custo
Viso ampla do contedo da funo
Rapidez na recolha de dados
DESVANTAGENS
Rigoroso planeamento do
questionrio
Exigente preparao do instrumento
de recolha de dados
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A utilizao de um dirio consiste no registo peridico de informao sobre a funo, pelo prprio
colaborador.
Para este registo, o analista fornece ao colaborador uma srie de itens que devem ser
preenchidos.
A partir daqui, o colaborador analisa o seu prprio trabalho, registando a informao num dirio
onde, para alm das tarefas realizadas, conste o tempo despendido com cada uma delas.
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VANTAGENS
DESVANTAGENS
Subjetividade
Mais aplicvel a tarefas do que a
outros eixos importantes da anlise de
funes
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Preparao do trabalho
o Tendo em conta que as fases anteriores se enquadram no planeamento, existe um
conjunto de elementos que no devem ser descurados na preparao da anlise e
descrio de funes
o Alguns destes elementos so:
A formao dos analistas que compem a equipa de trabalho ou at a sua seleo, caso
existam elementos externos alocados a este projeto
A preparao do material de trabalho, como seja formulrios, impressos ou outros materiais
A preparao do ambiente, onde se incluem os momentos de informao, comunicao e
esclarecimento direo, chefias e a todos os envolvidos na anlise
A recolha de dados prvios anlise propriamente dita, como seja a seleo e recolha de
nomes dos colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais e sua localizao,
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Identificao
Organograma
Descrio sumria
Responsabilidades e tarefas
Tarefas secundrias
Especificaes
Condies de exerccio
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A identificao pode incluir informao mais extensa ou mais reduzida, dependendo dos objetivos
e necessidades de organizao.
A identificao pode incluir:
o Nome do posto de trabalho
o Localizao geogrfica do posto
o Cdigo do posto de trabalho
o Departamento
o Identificao do indivduo que redigiu a descrio
o Identificao da chefia que a aprova
o Data
Eduardo Pinho - 2015
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O organograma deve ser desenhado mesmo que existam discrepncias com o organograma oficial
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Pretende-se que, em poucas palavras, se refira qual o contedo da funo, para que existe
(relacionando com outras seco, departamento ou empresa) e o que a torna diferente de
outras
Exemplo:
Descrio sumria da funo de cozinheiro
Reportando ao chefe de cozinha, o cozinheiro executa as atividades de cozinha e confeo
nas unidades, com vista a garantir um servio de qualidade e a satisfao dos clientes.
Eduardo Pinho - 2015
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Exemplo:
Sugestes para a descrio de uma nova funo
anotas todos os aspetos da funo: processos de trabalho, planeamento, execuo,
comunicao, trabalho em equipa, recursos, financiamento, informao, inputs-outputs,
Agrupar essa informao em 5-15 responsabilidades-chave
Hierarquiz-las por ordem de importncia
Verificar que tudo o que est nessa lista importante e aplicvel
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Existem algumas regras a utilizar quando se faz a descrio das funes no geral, mas mais
incisivamente quando se descrevem as tarefas essenciais, as secundrias e as especificaes.
Estas regras procuram que a descrio seja o mais clara e inequvoca possvel
Algumas regras:
o Utilizar um verbo de ao no incio de cada frase (elabora, organiza, desenvolve, classifica,
negoceia, promove, verifica, )
o Evitar que a estrutura das frases seja complexa
o Empregar termos exatos, palavras ou expresses que descrevam objetivamente as operaes
e as tarefas executadas pelo titular da funo
Eduardo Pinho - 2015
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Algumas regras:
o Evitar simplificaes, pelo que devem ser descritos todos os atos, com todas as operaes
que a ao envolve e de uma forma sequencial
o Evitar a adjetivao
o Utilizar ttulos indicativos, rtulos. Deve comear-se por um ttulo incisivo e esclarecedor.
Deve ter-se uma frase introdutria que apresente cada uma das tarefas e comear pelo verbo
ativo escolhido para designar cada uma delas
o No colocar objetivos na descrio das funes, visto que estes podem mudar ao longo do
ano
Eduardo Pinho - 2015
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Reviso peridica
o Constitui uma boa prtica proceder a uma reviso peridica da anlise e descrio de
funes
o Algumas organizaes utilizam um processo contnuo e permanente de ajustamento com
a reviso anual de uma parte das funes, para que a organizao no seu todo seja
revista ciclicamente normalmente, entre trs a cinco anos.
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Formao
Anlise e
descrio
de funes
Avaliao de
desempenho
remuneraes
Eduardo Pinho - 2015
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o Formao
Fornece informao sobre as tarefas a desempenhar e as competncias requeridas
para orientar o desenvolvimento dos programas de formao
o Avaliao de desempenho
A anlise de funes constitui um requisito desta prtica, pois, teoricamente, no
possvel encetar uma avaliao sem ter em considerao o contedo das funes a
realizar pelo avaliado e, principalmente, porque desta informao que devem surgir os
critrios individuais de desempenho
o Remuneraes
D informao relevante para avaliar o valor intrnseco da funo na organizao e para
comparar com funes semelhantes no mercado de trabalho para a determinao do
sistema de compensaes
Eduardo Pinho - 2015
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A qualificao de funes
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DESVANTAGENS
Simplicidade
Rapidez, no sentido de menor tempo
e menos recursos
Boa aceitao na organizao
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4.
Requisitos fsicos
Habilidades requeridas
Requisitos tcnicos
Requisitos mentais
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5.
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VANTAGENS
Adequado a funes com pouca
complexidade
DESVANTAGENS
Provoca dificuldades operacionais
Elevado grau de subjetividade por
facilmente existirem enviesamentos
no escalonamento
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Recrutamento e Seleo
Recrutamento
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O recrutamento
O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organizao
Atravs do processo de recrutamento, a organizao informa o mercado de
trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas funes
Para que se inicie o processo de recrutamento necessrio que a organizao se
aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para
desempenhar funes especficas, determinando, partida, qual o perfil de
competncias que interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos
estratgicos e operacionais
Eduardo Pinho - 2015
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produtividade
criatividade
Imagem e relaes Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho do uma imagem
pblicas
negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas
Uma elevada rotao de pessoal d uma imagem negativa aos candidatos a emprego
Eduardo Pinho - 2015
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Custos adicionais
Existe o custo de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saram por mau
desempenho
Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho cometem mais
erros e provocam reclamaes
Tempo e imagem
do departamento
de recursos
humanos
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2.
O processo condicionado por vrios fatores, tais como o recrutamento ser feito para o curto ou para o longo
prazo, as normas sociais da organizao, o mercado de oferta de mo-de-obra para as competncias
requeridas e a preferncia da organizao em apostar em competncias tcnicas ou competncias sociais.
Organizaes que desenvolvam uma estratgia de desinvestimento optam por privilegiar as competncias
sociais e de raciocnio, certos de que a organizao lhes ensinar, tudo o que o candidato necessitar de
mobilizar no trabalho
Eduardo Pinho - 2015
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Formas de recrutamento
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Formas de recrutamento
Recrutamento interno
o Refere-se captao de indivduos que j trabalham na organizao
o Para ocupar determinado lugar, recorre-se a colaboradores que j trabalham na
organizao, que por via do seu desempenho ou por via da aquisio de novas
competncias, mostraram aptido, potencial e disponibilidade para o exerccio da
funo a preencher
o Essas movimentaes podem ser:
Verticais conduzem a promoes
Horizontais quando existem transferncias de posto de trabalho
Diagonais quando existe transferncia com promoo
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Formas de recrutamento
Recrutamento interno
o Para que uma empresa possa aproveitar as mltiplas vantagens que lhe advm do
recurso ao recrutamento interno, indispensvel o profundo e completo conhecimento
das potencialidades internas dos colaboradores da organizao
o Se existirem sistemas de avaliao de desempenho que revelem, com objetividade, o
grau de eficcia demonstrado pelos colaboradores no exerccio das suas funes, as
qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir expor
as suas aspiraes e interesses profissionais, facilmente se poder identificar o seu
potencial de desenvolvimento na carreira
o De igual forma, se existir um conhecimento do contedo das diversas funes e
respetivas exigncias profissionais, poder ser com facilidade que, ao verificar-se uma
vaga, se conclui que existe internamente algum com o perfil desejado, para suprir essa
necessidade
o Este meio de recrutamento exige uma intensa e contnua coordenao e integrao da
unidade de Recursos Humanos com as outras unidades da organizao, especialmente
com as operaes
Eduardo Pinho - 2015
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Formas de recrutamento
Recrutamento interno
VANTAGENS
DESVANTAGENS
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Formas de recrutamento
Recrutamento externo
o O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a
organizao procura preenche-lo com candidatos externos organizao. Este
procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospeo interna organizao
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Formas de recrutamento
Recrutamento externo
VANTAGENS
DESVANTAGENS
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Fontes de recrutamento
Selecionar o candidato certo pode ser difcil, moroso e caro.
Selecionar a fonte de recrutamento adequada essencial para que o processo de
recrutamento e seleo decorra da melhor forma possvel.
Esta deciso , por isso, determinada por questes como:
o O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo
obriga, frequentemente, a medidas consonantes
o O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem conduzir a
processos potencialmente mais onerosos
o O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no mercado
para o desempenho da funo condiciona a escolha da fonte
o A comunicao interna em prtica na organizao. A seleo de algum para um lugar de
responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de
recrutamento interno
Eduardo Pinho - 2015
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Fontes de recrutamento
Reconverso
Promovendo a aquisio de novas competncias por parte dos colaboradores, permite a
ocupao de novos lugares na organizao; muitas vezes permitindo a extino de funes
obsoletas sem recurso ao despedimento
Promoo
Esta fonte de recrutamento e seleo est intimamente relacionada com as prticas
avaliao de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesta fonte d-se primazia
ocupao de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno
organizao premiando-lhe o seu desempenho
Eduardo Pinho - 2015
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Fontes de recrutamento
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:
Recrutamento acadmico
As empresas vo s escolas recrutar candidatos com elevado potencial. Este recrutamento pode
acontecer junto de finalistas, na sua verso mais simples, ou pode acontecer por via de parcerias
que as empresas estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo
um maior conhecimento mtuo entre o potencial empregador e o potencial candidato
Centros de emprego
Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para determinadas
profisses
Empresas especializadas
As empresas especializadas em recrutamento podem, por solicitao da organizao contratante,
selecionar um painel de candidatos e auxiliar na seleo. Uma das vantagens desta fonte o
facto de retirar de dentro da organizao a necessidade da gesto logstica do processo e do
recurso a uma empresa com competncias especficas neste tipo de processo, que a organizao
contratante normalmente no tem
Eduardo Pinho - 2015
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Fontes de recrutamento
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:
Head-hunting
Para funes-chave das organizaes comum a identificao do melhor candidato
potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao dessa pessoa e a mobilizao de
recursos para a sua contratao. Esta forma de recrutamento , muitas vezes, contratada a
empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela organizao
contratante
Anncio
Esta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a fonte responsvel
pelo maior nmero de contrataes. O recurso a esta fonte dever ser particularmente
cuidado, j que uma que mais expe a organizao. Normalmente, faz-se a apresentao
da organizao, nos termos que se adequem melhor sua corporate image, a indicao do
lugar a preencher, os critrios mais relevantes para a contratao, o que a organizao tem
para oferecer (no comum a indicao do salrio nem o pacote de incentivos) e uma
forma de contacto.
Eduardo Pinho - 2015
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Fontes de recrutamento
Anncio
A redao de um anncio dever respeitar algumas regras para que se atinjam os seus
objetivos:
A informao no deve ser to vaga que atraia candidaturas que no correspondam
s exigncias, nem to complexa e imprecisa que potenciais candidatos no
respondam por pensarem que no lhes diz respeito
A definio do suporte de publicao (jornais dirios, semanrios, revistas tcnicas,
etc.) e o perodo de publicao so outros aspetos que no devero ser esquecidos.
importante que exista um conhecimento sobre a imprensa nacional e os hbitos de
leitura dos potenciais candidatos
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Fontes de recrutamento
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Fontes de recrutamento
Recrutamento online (e-recruitment)
O recrutamento online refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a prospeo,
receo e realizao de triagens de candidatos online. Permite, desta forma, no apenas
introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas (nomeadamente quanto
idade, habilitaes, residncia, anos de experincia, etc.), mas igualmente, alguns testes de
avaliao de competncias no que respeita a conhecimentos de lnguas, de informtica e de
aptides intelectuais e competncias comportamentais
Informal
Esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para trabalhar aqui?
Tem custos de recrutamento e seleo muito baixos, praticamente inexistentes.
frequentemente conhecido pela cunha, tendo junto de muita gente uma leitura muito
pejorativa. Porm, o que esta fonte faz aproveitar, de forma eficiente, as redes de
contactos disponveis na organizao. A eficcia, neste caso, como nos outros, medida
pelo desempenho no trabalho propriamente dito
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
A seleo um processo de comparao entre os requisitos exigidos pela funo
e as competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos
Em primeiro lugar, necessrio obter informaes sobre a funo em causa,
normalmente atravs do responsvel funcional da rea onde a funo se
enquadra ou atravs das informaes provenientes da anlise de funes.
Em seguida, analisam-se as informaes sobre os candidatos, atravs de anlise
curricular e outros mtodos e tcnicas de seleo
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A seleo
Mtodos de seleo
o Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises relativas aos
objetivos, aos critrios, s formas e s fontes de recrutamento esto tomadas,
importa decidir quais os mtodos mais adequados para a seleo do(s) candidato(s)
o Os mtodos devero ser ajustados funo para a qual se est a selecionar. Com a
certeza, porm, de que h uns mais adequados que outros para obter evidncias de
determinados critrios
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A seleo
Requisitos da qualidade dos mtodos de seleo:
o Devem ser prticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custos
o Devem ser confiveis/objetivos. Por exemplo, os mtodos devem ser aplicados de
igual forma, independentemente dos candidatos
o Devem ser vlidos. Por exemplo, o mtodo deve prognosticar a adequao o
candidato funo
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Anlise curricular
o Testes psicolgicos
o Testes de personalidade
o Testes de aptido fsica
o Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.)
o Testes de simulao
o Entrevistas
o Assessment centres
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Anlise curricular
Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do percurso
pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca
das competncias e dos feitos conseguidos
Com pontos de contacto com a anlise curricular surge a informao biogrfica que consiste
em perguntas que envolvem as funes desempenhadas anteriormente pelos candidatos e
relativas funo a que se candidata
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios
mtodos):
o Testes psicolgicos
Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as
aptides, habilidades e conhecimento dos candidatos
Estes testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento
das pessoas. A sua funo consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos candidatos
examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por uma
amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatsticas
Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos:
Validade: um teste de seleo vlido quando capaz d prognosticar o desempenho futuro da pessoa, no
cargo
Preciso: um teste considerado vlido quando, aplicando vrias vezes numa mesma pessoa, apresenta
resultados semelhantes
Ateno: a aferio (uniformidade de avaliao e de interpretao) implica o estabelecimento de normas,
conceitos e doutrinas, relativas populao a que se destina
Padronizao: o teste tem de ter predefinidos os critrios que possibilitem comparar, de forma objetiva, os
resultados obtidos
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios
mtodos):
o Testes de personalidade
Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de personalidade.
Os testes de personalidade podem ser genricos ou especficos. Os primeiros revelam traos
gerais de personalidade e uma sntese global, enquanto que os segundos pesquisam
determinados traos ou aspetos da personalidade, como sejam o equilbrio emocional,
frustraes, interesses, motivao,
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Testes de simulao
O ponto de partida dos testes de simulao o drama a reconstituio de um
acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possvel do
real.
Assim, o candidato assume um papel (role-playing) e permanece num palco, rodeado por
outras pessoas que assistem sua atuao e podem vir, ou no, a participar da cena.
As tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de dinmica de grupo.
Nos testes de simulao so construdos ou adaptados exerccios de simulao de acordo
com as situaes crticas, exigncias e competncias associadas funo. Os exerccios
baseiam-se em problemas reais de desempenho e visam proporcionar a expresso de
comportamentos pertinentes funo.
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Entrevistas
o mtodo mais frequentemente utilizado para a maioria das funes. Este
mtodo permite:
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
Tipos de entrevista
Entrevista tradicional
Entrevista situacional
Entrevista comportamental
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Entrevista tradicional
normalmente uma entrevista semiestruturada, que permite a recolha de
informao que ajude a compreender melhor o comportamento do entrevistado.
Caracterizam-se pelo facto do entrevistador conhecer todos os temas sobre os
quais tem de obter reaes por parte do entrevistado, mas a ordem e forma como
os coloca so deixadas ao seu critrio, sendo apenas fixada uma orientao para o
incio da entrevista. Existe uma grelha de questes.
Neste caso o entrevistado convidado a responder, pelas suas prprias palavras e
com o seu quadro de referncia, a uma questo geral (tema). Mas, se no abordar
espontaneamente um dos subtemas que o entrevistador conhece, este coloca
uma nova questo, para que possa produzir um discurso sobre o tema.
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Entrevista situacional
um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto de que existe uma
correlao entre as intenes das pessoas e os seus comportamentos.
O guio da entrevista constri-se a partir da anlise e descrio das funes atravs da
tcnica dos incidentes crticos. OU seja, so identificados os comportamentos crticos
que conduzem a um bom ou mau desempenho na funo. Os incidentes so
posteriormente operacionalizados em questes.
Neste tipo de entrevista, o candidato colocado perante um caso hipottico, e -lhe
solicitado como atuaria nessa situao. A sua resposta avaliada com base em
parmetros estabelecidos antecipadamente.
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Entrevista comportamental
A abordagem da entrevista comportamental muito semelhante da entrevista
situacional. No entanto, diferentemente desta ltima, a comportamental baseia-se em
experincias passadas do candidato com o objetivo de prospetivar o seu desempenho
futuro.
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Entrevista comportamental
Esta entrevista tem as seguintes caractersticas:
Baseia-se na anlise dos incidentes crticos
Confronta os candidatos com situaes passadas que representem comportamentos
ilcitos
O entrevistador regista o comportamento que o entrevistado teve nessa situao
Aps as questes terem sido colocadas, o entrevistador classifica o entrevistado numa
escala comportamental, e d um classificao final entrevista
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Assessment centres
Consiste num mtodo que permite estimar o nvel de adaptao a uma determinada
funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas.
Um assessment centre sempre especfico, construdo para uma determinada funo os
candidatos participam em exerccios prticos pertinentes para a previso do seu
comportamento na funo. Os assessment centres combinam vrias tcnicas e implicam a
colaborao de mais um avaliador.
Estes avaliadores retiram notas, a partir de crditos predeterminados, e quando o
procedimento termina, partilham as suas observaes e chegam a uma concluso.
O assessment centre uma tcnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente.
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Avaliao do
desempenho
Anlise de
funes
Gesto de
competncias
Recrutamento e
seleo
Desenvolvimento
de carreiras
Recompensas
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118
SISTEMA DE
RECOMPENSAS
Sistema de recompensas
Um sistema de recompensas um conjunto de princpios e diretrizes que a
empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matria de
retribuies, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do
trabalho realizado, e dever:
Assegurar a equidade interna
Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo equidade externa
Permitir a individualizao dos salrios, atravs da utilizao de fatores de mrito
profissional
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Sistema de recompensas
A definio do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratgia global
da empresa. No caso de ser uma estratgia de investimento, se a
competitividade salarial for negativa (ou seja, os salrios forem inferiores aos
praticados no mercado), as consequncias sero nefastas para o futuro da
empresa:
Seleo de pessoas inadequadas (s funes)
A empresa no consegue atrair e reter os melhores
Turnover elevado, o que leva diminuio da produtividade, principalmente em
funes muito especializadas que requerem uma aprendizagem
Fracos nveis de desempenho e desmotivao por insatisfao no trabalho
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Sistema de recompensas
O sucesso da estratgia de crescimento ou investimento da empresa depende do
seu posicionamento face ao mercado e, consequentemente, da sua
competitividade externa
O sistema de recompensas est fortemente relacionado com as outras prticas
de gesto de pessoas, no s recebendo inputs de algumas delas, mas sendo
fortemente complementado com prticas como a avaliao de desempenho e o
desenvolvimento de carreiras, o que faz desta prtica uma prtica crtica da
gesto estratgica de pessoas
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Sistema de recompensas
Objetivos de um sistema de recompensas
Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:
Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas
podem ser utilizadas para valorizar o tipo de competncias a que a empresa d mais
importncia, fortalecendo a cultura organizacional existente.
Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Um sistema de recompensas
que valorize as competncias e o contributo dos seus melhores colaboradores
contribui para que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a
motivao e o nvel de identidade com a mesma atravs da utilizao de
recompensas de outro foro, que no apenas o financeiro
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Sistema de recompensas
Objetivos de um sistema de recompensas
Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:
Pode ser utilizado com o objetivo de aumentar a motivao e a produtividade, pois
as pessoas, de uma maneira geral, valorizam as recompensas que esto em
consonncia com o tipo e o volume de trabalho que desempenham, o que as motiva
para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da
empresa
Pode reforar o papel e o estatuto de cada um dos nveis da hierarquia da empresa,
permitindo uma distino clara dos mesmos
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Antiguidade
A antiguidade um critrio ainda mais usado nas empresas. Porm, quase sempre causa
problemas de injustia, pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior
antiguidade so os que renem os melhores desempenhos
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Desempenho
O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se como uma
combinao do nvel de responsabilidade com o nvel de desempenho que o colaborador
tem.
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Objetivos estratgicos
Objetivos por Direo/Departamento
Objetivos da equipa
Objetivos Individuais
Eduardo Pinho - 2015
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MOTIVAO
Motivo para a ao.
Algo que vem de dentro.
MOTIVAO
Que empresa que no quer ter:
Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem o mximo de si
mesmas para lograr alcanar o sucesso organizacional?
Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padres de
excelncia no seu desempenho?
O fato que motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho organizacional hoje uma
questo de sobrevivncia das organizaes. A competitividade depende basicamente da
cooperao e colaborao dos funcionrios.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas, faz-las decididas, confiantes e
comprometidas para alcanar os objetivos propostos.
Eduardo Pinho - 2015
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MOTIVAO
Que empresa que no quer ter:
Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem o mximo de si
mesmas para lograr alcanar o sucesso organizacional?
Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padres de
excelncia no seu desempenho?
O fato que motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho organizacional hoje uma
questo de sobrevivncia das organizaes. A competitividade depende basicamente da
cooperao e colaborao dos funcionrios.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas, faz-las decididas, confiantes e
comprometidas para alcanar os objetivos propostos.
Eduardo Pinho - 2015
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MOTIVAO
Necessidades Humanas Bsicas
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Ciclo Motivacional
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Ciclo Motivacional
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TEORIA COMPORTAMENTAL DA
ADMINISTRAO
Os autores Behavioristas verificam que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender
o comportamento humano e utilizar a motivao como um
poderoso meio de melhorar a qualidade de vida nas
organizaes.
Na Teoria Comportamental, a nfase continua nas pessoas, mas dentro de
um contexto organizacional.
Eduardo Pinho - 2015
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No existindo, no trabalho, oportunidades para satisfao das atividades mais elevadas ou ocorrendo
aes por parte da empresa que gerem incertezas, reflitam discriminao ou favoritismo e polticas
administrativas imprevisveis, os indivduos sentir-se-o privados e insatisfeitos e seu comportamento
refletir esta insatisfao, transformando-a em desmotivao.
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Recompensas extrnsecas
As recompensas extrnsecas so de natureza material, assumindo, em muitos casos, a
forma de prmios monetrios. Tais como:
O salrio
O salrio uma recompensa direta do trabalho e pode ter uma parcela fixa, que inclui o
salrio base acrescido de subsdios (alimentao, doena, outros) e uma parcela varivel,
atribuda em funo dos objetivos atingidos
O salrio pode ser definido por acordo com organizaes sindicais, por contratao coletiva,
acordos de empresa, ou negociados individualmente; devero salvaguardar o cumprimento do
princpio da equidade, a natureza e contedo funcional, bem como o nvel de responsabilidade
exigido
Os incentivos
Os incentivos so componentes variveis do salrio e so usualmente prmios monetrios, tal
como as comisses e os bnus. Existem ainda, como incentivos, as stock options (opes de
compra de aes) e as phantom shares (unidades de participao no capital da organizao,
para empresas no cotadas em bolsa).
Eduardo Pinho - 2015
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Recompensas extrnsecas
As recompensas extrnsecas so de natureza material, assumindo, em muitos
casos, a forma de prmios monetrios. Tais como:
Os benefcios
Os benefcios so uma componente da retribuio que visa suprir necessidades primrias
e de segurana dos colaboradores. Os mais frequentes so os subsdios de doena,
subsdios de transporte, seguros de sade, entre outros.
Os smbolos do estatuto
Os smbolos do estatuto tm como objetivo distinguir os cargos de gesto e chefias da
organizao. Por exemplo, a utilizao de viatura a ttulo pessoal, motorista, carto de
crdito, entre outros.
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Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas no-materiais,
intangveis (no palpveis). So mecanismos de reconhecimento, tais como:
Quadros informativos nos espaos fsicos comuns da organizao onde se podem
incluir menes honrosas para os melhores desempenhos
Informaes na intranet ou no site de internet da empresa
Referncia na revista, jornal ou newsletter da empresa
Eventos organizados para premiar os melhores perante a restante a restante
organizao (jantar, encontro anual)
Feedback positivo sobre as tarefas e responsabilidades nas quais se evidenciem
desempenhos de qualidade a nvel individual e de equipa
Maior autonomia e responsabilidade no exerccio das funes atribudas
Eduardo Pinho - 2015
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Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas no-materiais,
intangveis (no palpveis). So mecanismos de reconhecimento, tais como:
Oportunidades de desenvolvimento profissional: investimento em formao que
permita uma evoluo profissional ou atribuio de tarefas exigentes para que o
potencial de crescimento profissional seja estimulado ou a participao em grupos
de trabalho ou envolvimento na definio dos objetivos da organizao
Recompensas de carter temporal, em funo do desempenho, correspondiam
regalias traduzidas, por exemplo, em dias suplementares de frias, iseno de
horrios, etc.
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Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas passam pelo reconhecimento de dimenses
comportamentais, pela satisfao de necessidade de autoestima e
autorrealizao, e estes objetivos atingem-se mais eficazmente por via:
Do reconhecimento pblico de valia (avaliao do desempenho)
Da atribuio de funes de maior responsabilidade (gesto de carreiras)
Pelo envolvimento dos colaboradores na definio do rumo da organizao (poltica
de comunicao)
Pelas oportunidades de valorizao pessoal e profissional (gesto de competncias)
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Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:
- a satisfao no cargo, a funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes
do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais;
- a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto
geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos.
Eduardo Pinho - 2015
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Inteligncia Emocional
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Inteligncia Emocional
Capacidade para conciliar emoes e razo:
usar as emoes para facilitar a razo
Inteligncia Emocional
Componentes da inteligncia emocional
1. Auto-conhecimento:
Estar aberto para sentir, desperto para reconhecer e consciente para controlar e utilizar as suas
prprias emoes a base para reconhecer as emoes dos outros e relacionarse com o
mundo em seu redor.
O Auto-conhecimento fornece as bases para todos os outros componentes da inteligncia
emocional.
Os gestores com um alto nvel de auto-conhecimento, aprendem a intuir os sentimentos
presentes em cada situao e a usar estas pistas para o esclarecimento dos problemas e a
tomada de decises.
Eduardo Pinho - 2015
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Inteligncia Emocional
Componentes da inteligncia emocional
2. Gesto das emoes:
No significa suprimir ou negar as suas emoes, mas entend-las e utiliz-las para lidar com as
situaes produtivamente.
Significa encontrar em cada situao o equilbrio emocional necessrio para poder pensar
claramente e executar as suas tarefas. Para isso necessrio:
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Inteligncia Emocional
Componentes da inteligncia emocional
3. Auto-motivao:
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Inteligncia Emocional
4. Empatia:
Significa ser capaz de se colocar no lugar do outro e reconhecer o que ele est a sentir , atravs dos
seus sinais no verbais ( tom de voz, gestual, expresses faciais).
A empatia baseada na auto-confiana pois, estar atento s suas prprias emoes torna mais fcil
reconhecer as dos outros.
Eduardo Pinho - 2015
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Inteligncia Emocional
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2 Capitulo Comportamento
Humano nas Organizaes
175
176
Atitudes
Motivao
Conflitos
Liderana
Mudana
Valores
Comunicao
Eduardo Pinho - 2015
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Atitudes
So sistemas da organizao de experincias, vivncias, e
conhecimentos relacionados com determinado objeto alvo (grupo,
pessoa, objeto, acontecimento ou ideia) que condicionam os nossos
comportamentos em relao a esse mesmo objeto alvo.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Motivao
A motivao consiste num conjunto de energias, foras, tenses,
capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma energia
intrnseca ao indivduo, que resulta da interaco existente entre as suas
necessidades e os objetos do meio que as satisfazem.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Conflitos
So situaes que se caracterizam por escassez de recursos e por um
sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situao em que
dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, so
mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Liderana
um processo reciproco de mobilizao por pessoas com certos motivos
e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros, num contexto de
competncia e de conflito a fim de alcanar determinados objetivos, de
forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como pelos seus
seguidores.
181
Comportamento Organizacional
Determinantes
Mudana
Passagem de um estado de relaes slidas, que necessita de um
determinado grau de energia para se manterem, para um novo estado,
para o qual necessria aplicar uma determinada quantidade de energia.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Valores
Conjunto de princpios gerais, orientaes fundamentais e crenas
colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organizao,
contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Comunicao
Estratgia que visa a construo de um universo simblico, atravs
da aproximao dos indivduos aos objetivos e princpios da
empresa/organizao, apropriando-se dos elementos constitutivos
desse universo(rituais, histrias, etc.) na construo e transmisso
da informao pelos canais formais (circulares, boletins, reunies,
etc.) numa permanente troca de informao com o ambiente.
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Assertividade
Comunicao
Gesto de Conflitos
Negociao
Liderana
185
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Comportamento Assertivo:
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Manter relaes de confiana,
e no baseadas no calculismo.
Ser assertivo
implica
Procurar compromissos
realistas e de comum acordo.
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Comunicar , pois, trocar ideias, sentimentos e experincias entre pessoas que conhecem o significado daquilo
que se faz;
Comunicar diferente de informar (informar um processo unilateral);
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
189
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Comunicao eficaz:
A comunicao eficaz quando o significado atribudo pelo receptor a
uma mensagem coincide com o sentido que corresponde s intenes
de quem a emitiu.
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
A satisfao das preferncias de uma parte incompatvel com a satisfao das preferncias de outra
pessoa ou grupo.
Eduardo Pinho - 2015
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos, mas cuja a escassez faz com que
no seja possvel satisfazer plenamente as necessidades de ningum.
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
A resoluo do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e
comunguem da mesma necessidade de resolver o problema.
Eduardo Pinho - 2015
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Tcnicas para ser eficaz na resoluo de divergncias:
1 - Escute at ao fim a ideia do seu interlocutor;
2 - Mostre-se interessado na sua mensagem;
3 - No interrompa;
4 - Faa perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os argumentos;
5 - Esteja atento s suas expresses faciais: no revele arrogncia, negativismo ou rejeio, face ao que
diz o interlocutor;
6 - Diga com frequncia eu compreendo;
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
A negociao :
A melhor opo para a resoluo de conflitos!
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
197
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
198
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Um lder inteligente:
Estimula nas pessoas o sentimento de pertena.
Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das pessoas.
Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
Cuida de sua equipa.
Inspira entusiasmo.
Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais.
Eduardo Pinho - 2015
199
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Mantm seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com as das
outras pessoas.
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Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Compromissos da Liderana:
Apontar o caminho;
Encorajar o corao;
Eduardo Pinho - 2015
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Avaliao e
monitorizao de
resultados de trabalho
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Os critrios
A avaliao de desempenho deve ser o menos subjetiva possvel. Os critrios de
avaliao devero, o mais possvel, cumprir determinadas condies:
Serem quantificveis
Serem previamente negociados os recursos para atingir objetivos
A quantificao dos objetivos verificveis tende a eliminar a subjetividade e,
consequentemente, a desconfiana de que esta prtica normalmente alvo. Assim, a
seleo de critrios deve ser cuidadosa e a mais ajustada possvel atividade, a fim de
facilitar o processo de avaliao. Critrios demasiado complexos e de observao difcil
no so recomendveis sob pena de no se conseguirem aferir ou obrigarem a um
esforo desnecessrio e oneroso para efeitos nem sempre muito teis.
210
Os critrios
Por outro lado, o avaliado dever conhecer e ter tido oportunidade de se
pronunciar acerca dos objetivos pelos quais vai ser avaliado. Estes devem ser
definidos em conjunto e objeto de um processo de negociao entre o avaliador
e o avaliado.
Outro aspeto importante, com os critrios de avaliao, prende-se com a
exequibilidade dos mesmos.
211
Os critrios
Os critrios devem ser ajustados atividade e os objetivos devem ser razoveis
e, por exemplo, considerarem os exerccios anteriores e/ou os recursos
disponveis para a atividade
Os critrios devem ser definidos por forma a garantir a possibilidade de alcanar
os objetivos e no devem depender de terceiros para o seu alcance. Isto , no
devem ser definidos objetivos, com base em critrios que podero no ser
disponibilizados, por exemplo, pela gesto.
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Os critrios
Formas de definir os critrios de avaliao:
Centrada na descrio de funes abordagem centrada no desempenho funcional
Centrada em expetativas comportamentais pr-ativas abordagem de gesto de
desempenho por objetivos
* Estas abordagens podem coexistir num sistema de avaliao do desempenho
213
Pirmide de objetivos
100%
Objetivos da
organizao
0%
75%
Diretores
25%
Chefias intermdias
50%
25%
Chefias diretas
75%
0%
Restantes trabalhadores
100%
50%
Desempenho Funcional
Os critrios
214
Os avaliadores
A escolha da fonte de avaliao depende dos objetivos a que se pretende chegar
e sobretudo, em funo dos resultados que permite obter, a melhor relao
entre os custos associados, os recursos afetos e o tempo disponvel.
Fontes de avaliao:
Avaliao pela chefia direta
A avaliao de desempenho da responsabilidade da chefia direta, mas pode ser
complementada atravs da interveno do rgo de recursos humanos.
A chefia o indivduo que possui as melhores condies para acompanhar e verificar o
desempenho de cada colaborador. Contudo, a chefia ter dificuldade em projetar,
manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho, precisando ser
assessorado pelo rgo de recursos humanos.
215
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Autoavaliao
A avaliao de desempenho realizada pelo prprio avaliado surgiu conceptualmente com
McGregor. Este autor considera que este tipo de avaliao pode ter vrias vantagens em
relao s prticas tradicionais:
Permite um auto exame para melhor definir quer os pontos fracos quer os seus pontos fortes,
pelo que se torna num colaborador ativo
Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e no
sobre o passado
Como a avaliao incide sobre o desempenho ou aes relativas aos objetivos, h uma
diminuio da tendncia para apreciar a personalidade individual
E tem uma grande legitimidade na medida em que so os avaliados que melhor podem avaliar
o seu desempenho face funo exercida
216
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Autoavaliao
De igual forma, Meyers salienta que a auto avaliao benfica pois altera o papel da
chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta a probabilidade de
desenvolvimento de planos de ao e objetivos que resultam do acordo entre avaliado e
chefe e satisfaz ambas as partes no processo de avaliao
Desvantagens:
A avaliao pode ser inflacionada
Pode surgir sem o acordo da chefia
217
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao pelos colegas
A avaliao de desempenho pode ser feita pelos colegas que trabalham diretamente com
o avaliado (da mesma rea e do mesmo nvel hierrquico).
Existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que, sendo os colegas que mais
interagem com o avaliado, sero estes elementos que podem preferencialmente
observar a interao do avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus
subordinados
Desvantagens:
Influncia (positiva ou negativa) que as relaes pessoais podem ter nas avaliaes
218
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao pelos subordinados
Raras so as organizaes que recorrem a este tipo de avaliao
Esta avaliao pode retirar poder s chefias
Os subordinados podem distorcer as avaliaes por receio de represlias
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Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao por mltiplas fontes: a avaliao de 360
Um colaborador avaliado pelo crculo de pessoas que afetam e so afetados pelo seu
desempenho na organizao. Isto , pelos superiores hierrquicos, o prprio, colegas,
subordinados, clientes e fornecedores. Este tipo de avaliao tem como vantagem a
possibilidade de o avaliado poder receber feedback sobre o seu desempenho, tendo em
considerao diversas perspetivas, o que lhe pode permitir melhorar o seu desempenho.
No entanto, e em face de estarmos a lidar com um procedimento muito ambicioso e
complexo, pode haver constrangimentos do contexto organizacional em que este sistema
implementado. Mais precisamente, se tentarmos implementar este tipo de avaliao
numa organizao que utiliza um estilo de gesto tradicional. Baseado na desconfiana,
na centralizao das decises, numa fraca abertura da comunicao existe o risco de
no se explorarem as potencialidades deste sistema.
Eduardo Pinho - 2015
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Periodicidade
Avaliao informal
A avaliao realizada a qualquer momento, sem recurso a critrios nem mtodos
de avaliao.
Muitas PME mantm voluntariamente uma avaliao informal devido aos custos e
problemas administrativos que a avaliao formal pode acarretar.
A eficcia e eficincia desta opo diminui, visto que aumentam os efetivos da
organizao e a complexidade do negcio.
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Periodicidade
Avaliao formal
Tem normalmente carter anual para os nveis superiores da organizao
habitualmente realizada no decurso de uma entrevista
A escolha do momento de avaliao depende das preocupaes que prevaleceram
na altura da conceo do programa de avaliao, bem como do mtodo de avaliao
e do contexto da organizao
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Mtodo de
frases
descritivas
Mtodo de
auto
avaliao
Mtodo de
avaliao
por
resultados
Mtodo de
avaliao
por
objetivos
Mtodos
mistos
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(repertrios de
comportamentos que algumas
pessoas e/ou organizaes
dominam, o que as faz destacar
de outras em contextos
especficos)
COMPETNCIAS
Competncias conceptuais
(conhecimento e domnio de conceitos e teorias que se referem s
tcnicas utilizadas)
Competncias tcnicas
(domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea
de trabalho)
Competncias comportamentais
(representam as atitudes e valores pessoais e permitem que as pessoas
comuniquem e interajam de forma eficaz)
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Recrutamento e
seleo
Recrutamento e
seleo
Anlise funcional
Sistema de
recompensas
Avaliao de
desempenho
Desenvolvimento
de carreiras
Desenvolvimento
de carreiras
Gesto de
competncias
Gesto de
competncias
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