Planejamento Estratgico e Gesto de Portfolios de Projetos

S UMRIO

Minhas observaes

Unidade 2 Caracterizao, Estrutura e o Processo do

Planejamento Estratgico (Parte II) ................................................. 3

Objetivo da Unidade 2 .................................................. 3

Roteiro .......................................................................... 3

Aula 2.1 Anlise SWOT .......................................................... 4

Objetivo da Aula ........................................................... 4

Aula 2.2: O Modelo das Foras Competitivas de Porter ........ 6

Objetivo da Aula 2.2 ..................................................... 6

Aula 2.3: A Matriz BCG .............................................................. 8

Objetivo da Aula 2.3 ..................................................... 8

Aula 2.4: Objetivos e estratgias de mercado ........................ 9

Objetivo da Aula 2.4 ..................................................... 9

Aula 2.5: Estratgias de mercado Modelos de Porter e

Ansoff ........................................................................................... 11

Objetivo da Aula 2.5 ................................................... 11

Planejamento Estratgico e Gesto de Portfolios de Projetos

Unidade 2 Caracterizao, Estrutura e o

Processo do Planejamento Estratgico (Parte
II)

Minhas observaes

Para a sua reflexo:

O processo de planejamento estratgico exige a adoo de uma
viso sistmica, levando-se em conta as diretrizes norteadoras do
esforo a ser desenvolvido (Concepo Estratgica), o conhecimento
do contexto no qual a organizao desenvolver o seu planejamento
(Diagnstico), a definio dos propsitos e a mobilizao dos
recursos necessrios para o planejamento (Inteno Estratgica), o
(Planejamento) propriamente dito e sua (Implementao e Avaliao)
dos resultados.

Objetivo da Unidade 2
Ao final desta Unidade, esperamos que voc aprenda a:
1. aplicar os princpios bsicos e a estrutura do
planejamento estratgico;
2. instrumentalizar as etapas do processo de
planejamento estratgico..

Roteiro
Esta Unidade est organizada nas seguintes Aulas:
Aula 2.1: Anlise SWOT.
Aula 2.2: O modelo das foras competitivas de Porter.
Aula 2.3: A Matriz BCG.
Aula 2.4: Objetivos e estratgias de mercado
Aula 2.5: Estratgias de mercado Modelos de Porter e Ansoff

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Aula 2.1 Anlise SWOT

Minhas observaes

Objetivo da Aula
Nesta Aula, esperamos que voc aprenda a realizar uma anlise
SWOT.
Anlise SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um
acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para a anlise de
cenrios (ou anlise de ambiente), servindo como base para a gesto
e o planejamento estratgico das organizaes.

Os objetivos da anlise SWOT so os seguintes:

Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;

Identificar elementos-chave para a gesto da empresa, o
que implica estabelecer prioridades de atuao;
Preparar opes estratgicas frente aos riscos.

A Anlise SWOT se organiza em:

Ambiente interno (Foras e Fraquezas) Principais

aspectos que diferenciam a empresa dos seus
concorrentes.
o Foras (Strenghts) Vantagens internas da empresa
em relao s empresas concorrentes.
o Fraquezas (Weakenesses) Desvantagens internas
da empresa em relao s empresas concorrentes.

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Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)

Corresponde a fatores provenientes de mercado
(circunstncias externas ao poder de deciso da empresa).
o Oportunidades (Opportunities) Aspectos positivos do
mercado com potencial de fazer crescer a vantagem
competitiva da empresa.
o Ameaas (Threats) Aspectos negativos do mercado
com potencial de comprometer a vantagem competitiva
da empresa.

Minhas observaes

A Anlise SWOT ajuda as empresas na tomada de decises que

maximizem as oportunidades do ambiente em torno dos pontos
fortes da empresa e minimizam os pontos fracos frente s
ameaas externas.

Foras e Oportunidades (Alavanca): quando uma

oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes na
empresa que podem ajud-la a tirar o mximo proveito
das oportunidades detectadas.
Foras e Ameaas (Defesa): quando existe uma ameaa
vista, mas a empresa possui pontos fortes que podem
ameniz-la.
Fraquezas e Oportunidades (Restrio): quando uma
oportunidade no pode ser aproveitada pela empresa
devido aos seus pontos fracos, o que exige o
desenvolvimento de estratgias que minimizem esses
efeitos negativos.
Fraquezas e Ameaas (Problema): quando uma ameaa
torna a empresa ainda mais vulnervel devido aos seus
pontos fracos, cabendo organizao adotar medidas
que minimizar ou eliminem os pontos fracos.

Exemplos de cada uma das dimenses podem ser entendidos da

seguinte forma:

Foras capitalizao da empresa; domnio tecnolgico;

qualidade da mo-de-obra.
Fraquezas logstica deficiente; produtos obsoletos; m
qualidade do atendimento.
Oportunidades crescimento da renda da populao;
aumento do crdito; reduo da taxa de juros.
Ameaas concorrncia qualificada; novos entrantes no
mercado; recesso da economia.

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Aula 2.2: O Modelo das Foras Competitivas de

Porter

Minhas observaes

Objetivo da Aula 2.2

Nesta Aula, esperamos que voc aprenda a realizar uma anlise
do impacto das foras competitivas de Porter sobre sua
organizao.

Foras competitivas de Porter

A natureza da concorrncia condicionada pela dinmica e
interao das foras competitivas da indstria.
O entendimento de como se d a competio entre as empresas
concorrentes em um determinado mercado requer a compreenso de
como estas interagem com seus consumidores e fornecedores, alm
de lidarem com a presso exercida por empresas que oferecem
produtos de consumo substitutos aos seus e com o poder de
influncia de empresas que desejam entrar neste mercado, mas que
ainda no atuam nele, conforme podemos observar nesta figura.

Barreiras entrada:
Economias de escala;
Diferenciao do Produto;
Necessidades de Capital;
Custos de mudana.

Rivalidade entre os concorrentes:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
Crescimento lento da indstria;
Custos fixos ou de armazenamento altos;
Ausncia de diferenciao ou custos de mudana.

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Presso dos produtos substitutos:

As empresas em uma indstria esto competindo, em
termos amplos, com indstrias que fabricam produtos
substitutos.
So outros produtos que podem desempenhar outra
funo que aquele da indstria.

Minhas observaes

Poder de negociao dos consumidores

Concentrao de compradores.
Volume de compras.
Ausncia de diferenciao do produto.
Baixo custo de mudana.
Ameaa de integrao para trs.
Poder de negociao dos fornecedores
Concentrao de fornecedores.
Diferenciao dos produtos.
Ameaa de integrao para frente.
H custos de mudana para o consumidor.

importante que as foras competitivas que influenciam o

comportamento das empresas concorrentes instaladas em uma
indstria sejam identificadas, pois isso determinante para o
processo de tomada de decises. As barreiras entrada sero
suficientes para bloquear novos competidores? Os concorrentes j
existentes so pressionados a adotar movimentos competitivos mais
agressivos? A estrutura dos fornecedores e consumidores capaz de
exercer presso sobre as empresas instaladas? Alm da
concorrncia das empresas estabelecidas, produtos de outras
indstrias influenciam a competio?

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Aula 2.3: A Matriz BCG

Minhas observaes

Objetivo da Aula 2.3

Nesta Aula, esperamos que voc aprenda a realizar uma anlise
do portfolio de produtos e servios de sua organizao com
base na Matriz BCG.

A Matriz BCG
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) um modelo para
anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado
no conceito de ciclo de vida. Para garantir a criao de valor a longo
prazo, a organizao deve ter um portfolio de produtos direcionados a
mercados com altas taxas de crescimento (que precisam de
investimentos), tanto quanto produtos voltados a mercados com baixo
crescimento, mas que geram receitas significativas.
A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e
participao relativa de mercado (que a participao da
organizao em relao participao de seus concorrentes).
Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto
mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a
organizao.
Os produtos devem ser posicionados
classificados de acordo com cada quadrante:

na

matriz,

sendo

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Estrelas

Minhas observaes

Alta participao num mercado com alta taxa de

crescimento.
Mercados com crescimento rpido tendem a atrair muita
concorrncia, fazendo com que a empresa gaste muito
para proteger e ampliar a participao de mercado de
suas estrelas.
Vacas leiteiras

Alta participao num mercado de crescimento mais

lento.
Vacas leiteiras costumam ser fontes geradoras de
receitas estveis ao longo do tempo.
Pode-se decidir manter a liderana no mercado existente
com estratgias para reter clientes.
Interrogaes

Baixa participao num mercado de alto crescimento.

Conseguir participao de mercado pode ser
dispendioso, mas, se os pontos de interrogao tiverem
potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou
vacas leiteiras, vale a pena investir neles, por meio de
estratgias como propaganda intensiva, reduo de
preos, etc.
Abacaxis

Baixa participao num mercado de crescimento lento.

s vezes, os abacaxis servem a um grupo leal de
consumidores e so lucrativos, porm tendem a no ser
uma fonte importante de receita para a empresa e, se no
gerarem lucros, geralmente so eliminados.

Onde se encontram os produtos do portfolio de uma empresa? A

resposta a essa pergunta define as estratgias a serem adotadas
para lidar com todo o portfolio da organizao.

Aula 2.4: Objetivos e estratgias de mercado

Objetivo da Aula 2.4
Nesta Aula, esperamos que voc aprenda a definir objetivos e
estratgias de mercado para sua organizao.

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Objetivos Estratgicos

Minhas observaes

Definem o que deve ser feito. O alvo a ser alcanado.

Os objetivos devem ser definidos em termos concretos, refletindo
os resultados que a empresa espera alcanar ao longo de um dado
perodo de tempo, a fim de nortear as estratgias de negcios a
serem implementadas.
Os objetivos devem ser:

Realistas.
Relevantes.
Coerentes com a viso/misso.
Consistentes em relao s oportunidades.

Exemplos de objetivos estratgicos:

Consolidar uma slida participao no mercado
medicamentos genricos.
o Aumentar o faturamento em ___% sobre 2008.

de

Atender as expectativas de remunerao dos acionistas.

o Obter lucratividade mnima de ___%.
Aumentar a eficincia na gesto de recursos alocados aos
projetos.
o Reduzir os custos operacionais em ___%.
Diversificar o portfolio de clientes e projetos, reduzindo a
exposio ao risco.
o Obter receitas de novos negcios de ___% sobre o
faturamento total.

Estratgias de mercado
Estratgias so escolhas, pois, para se chegar a um mesmo
resultado, existem diferentes caminhos.
Estratgias representam a direo a ser seguida pela empresa, a
fim de orientar a utilizao dos recursos necessrios para que os
objetivos sejam alcanados, de acordo com as condies existentes
no mercado.

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Minhas observaes

A formulao da estratgia resultado das escolhas realizadas

pela empresa. fundamental que as estratgias a serem definidas
sejam coerentes com os objetivos estabelecidos.

Aula 2.5: Estratgias de mercado Modelos de

Porter e Ansoff
Objetivo da Aula 2.5
Nesta Aula, esperamos que voc aprenda a definir estratgias de
mercado para sua organizao.

Estratgias genricas de Porter

Porter formula um modelo baseado em quatro estratgias
genricas de negcio que as organizaes podem adotar.

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Liderana no custo total

Esta estratgia capaz de proporcionar
comercializao elevadas e est baseada em:

Minhas observaes

margens

de

Economias de escala.
Redues de custo pela experincia.
Controle rgido do custo e das despesas gerais.
Minimizao de custos em reas como P&D, assistncia,
fora de vendas, publicidade, etc.
Acesso favorvel a matrias primas.
Projeto de produtos para simplificar a fabricao.
Investimento de capital em equipamento atualizado.
Diferenciao
Esta estratgia baseia-se em diferenciar o produto ou o servio
oferecido, criando algo que seja considerado nico no mbito da
indstria.
Pode assumir diferentes formas:

Projeto ou imagem da marca.

Tecnologia.
Servios sob encomenda.

Permite cobrar preos-prmio, o que faz a empresa obter retornos

acima da mdia do mercado.
Apesar de privilegiar a qualidade e a pesquisa intensiva para
desenvolvimento de produto, diferenciar NO significa ignorar custos.
Todos os elementos que no fazem parte do processo de
diferenciao devem procurar eficincia de custos.
Enfoque
Esta estratgia baseia-se na premissa de que a empresa capaz
de atender seu alvo estratgico mais efetiva e eficientemente do que
os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla,
atendendo a necessidades eventualmente incomuns do seu pblicoalvo.
O enfoque pode basear-se em custos, explorando oportunidades
que no dependem da escala para gerar custos competitivos.

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Planejamento Estratgico e Gesto de Portfolios de Projetos

E tambm em diferenciao, explorando necessidades especiais

dos compradores em certos segmentos.

Minhas observaes

Estratgias de Crescimento Ansoff

J o modelo de Ansoff utilizado para determinar oportunidades
de crescimento de unidades de negcio.
Essa matriz possui duas dimenses: produtos e mercados. Ela
representa quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento
de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao.

Penetrao de Mercado
So estratgias de crescimento pela venda de uma maior
quantidade dos produtos existentes para os clientes atuais.
Desenvolvimento de Mercado
Estratgia de crescimento pela venda de produtos existentes a
novos clientes, tentando conquist-los da concorrncia, introduzindo
produtos existentes em mercados no explorados ou lanando novas
marcas.
Desenvolvimento de Produto
Estratgia de crescimento pelo desenvolvimento de novos
produtos para servir clientes j existentes. A empresa busca vender
produtos novos a clientes regulares, frequentemente intensificando os
canais existentes de comunicao.
Diversificao
Crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio de oferta
de novos produtos. Sendo a mais arriscada das estratgias, a
empresa normalmente foca na comunicao explicando por que est

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Planejamento Estratgico e Gesto de Portfolios de Projetos

entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar

credibilidade.

Minhas observaes

Projetos e Planos de Ao
Representam o produto final do Planejamento, a descrio de
como os meios e recursos sero efetivamente utilizados a fim de
permitir a realizao dos objetivos estabelecidos. Envolvem a
definio de objetivos em nvel ttico-operacional, cronogramas,
oramentos,
alocao
de
recursos,
estabelecimento
de
responsabilidades, entre outros elementos necessrios para viabilizar
a execuo do Planejamento.
Quando uma empresa adota uma poltica de preos agressiva, que
estratgia ela est adotando? Penetrao de mercado.
Quando uma empresa abre um canal de vendas para uma nova
regio onde ainda no atuava, que estratgia ela est
implementando? Desenvolvimento de mercado.

C ONCLUSO
Nesta Unidade foram apresentados outros passos essenciais do
processo de planejamento estratgico, com o propsito de tornar
voc apto, a partir de agora, a aplic-lo na concepo do
planejamento de qualquer tipo de organizao, definindo desde os
valores bsicos que norteiam a sua atuao at a realizao do
mapeamento do ambiente externo e interno do negcio.

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