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objetivos

Alessandra Mello da Costa


Carlos Cunha

AULA

O modelo brasileiro de gesto


nos estudos organizacionais.
A influncia cultural no modelo de
administrao brasileiro

Meta da aula

Apresentar informaes acerca do modelo brasileiro


de gesto na rea de estudos organizacionais.

Esperamos que, ao final desta aula, voc seja


capaz de:
1

analisar o sistema de ao cultural brasileiro;

identificar o estilo brasileiro de administrar


segundo os traos culturais especficos;

listar as caractersticas das organizaes brasileiras segundo os traos formais.

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cultural no modelo de administrao brasileiro

INTRODUO

Figura 6.1: Mapa-mndi.


Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Allianz_global_locations.svg

Cada vez mais, diversos pesquisadores ligados rea da administrao tm mostrado uma grande preocupao com o desenvolvimento de teorias organizacionais que nos possibilitem entender de forma mais aprofundada as caractersticas
relativas ao modo de administrar brasileiro. Uma das principais razes para tal
preocupao decorre do fato de que grande parte da literatura que em geral
utilizada para estudar a administrao em nosso pas elaborada em contextos
distintos do nosso, especialmente nos Estados Unidos e alguns pases europeus.
Embora as teorias organizacionais americanas e europeias sejam extremamente
importantes para entendermos fenmenos como eficincia no trabalho, produtividade, motivao e liderana, elas no so suficientes para entendermos
o modo de administrar no Brasil, isto porque o modelo administrativo brasileiro
fortemente marcado por traos culturais especficos em nosso contexto.
Como j visto nas aulas anteriores, tericos brasileiros ligados administrao,
tais como Maurcio Tragtenberg, Fernando Prestes Motta e, principalmente,
Alberto Guerreiro Ramos, j haviam ressaltado a importncia de se fazer uma
anlise contextualizada das teorias organizacionais para que no corrssemos
o risco de apenas reproduzir conhecimento oriundo de outros contextos de
forma acrtica e no reflexiva.
Afinal, como bem afirmou Guerreiro Ramos (1996), em sua famosa obra
intitulada A reduo sociolgica, qualquer teoria tem como intuito a anlise
e a resoluo de problemas que so prprias daquela localidade em que foi

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desenvolvida. Desse modo, nesta aula iremos pensar em um modelo brasileiro

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de gesto que inclua elementos tpicos de nossa cultura e que nos ajude a
refletir sobre o que se passa em nossas organizaes. Para isso, iremos, em
um primeiro momento, caracterizar o sistema de ao cultural brasileiro, em
que os modelos de gesto se desenvolvem.

O MODELO DO SISTEMA DE AO CULTURAL BRASILEIRO


De acordo com Prates e Barros (1997), a maneira por meio da
qual os indivduos se comportam est relacionada intimamente com os
traos culturais que essas pessoas carregam consigo. Os autores, dessa
forma, elaboraram um modelo que conseguisse esquematizar a relao
entre a forma de agir e a cultura, o que eles denominaram como sendo
um sistema de ao cultural. Antes de mais nada, importante dizer
que um sistema pode ser pensado como algo que composto por diferentes partes (subsistemas) e que consegue atingir resultados que no
so obtidos pela mera soma de tais partes, mas pela interao dessas.
Um exemplo de sistema uma empresa. Esta no apenas o resultado da soma de todos os setores que se localizam dentro de tal espao
(RH, marketing, produo, etc.), mas sim o produto de uma dinmica
interao e trabalhos conjuntos por parte destes.
Da mesma forma, podemos pensar o modelo do sistema de ao
cultural brasileiro como um sistema composto de quatro subsistemas: o
institucional (formal), o pessoal (informal), o dos lderes e o dos liderados,
sendo que cada um deles rene traos culturais comuns ou particulares.
Com relao aos subsistemas formal e pessoal, Prates e Barros
(1997) afirmam que o primeiro diz respeito aos traos culturais que
encontramos no espao da rua, enquanto o segundo est relacionado
aos traos caractersticos do espao da casa, tendo sido tais espaos
abordados pelo antroplogo Roberto DaMatta em sua famosa obra
intitulada A casa e a rua, de 1985. O subsistema dos lderes, por sua vez,
aquele que rene traos caractersticos daqueles que detm o poder,
enquanto o subsistema dos liderados diz respeito aos traos daqueles
que se subordinam ao poder. Ainda, segundo os autores:
muito importante notar que esta uma viso dinmica e relativa,
pois qualquer cidado pode encontrar caractersticas nos subsistemas alternativos, conforme a situao na qual se encontre; isto

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, ora estamos na posio de lderes, ora estamos na posio de


liderados. Por outro lado, existem momentos em que atuamos
de forma impessoal e outros em que nos portamos como pessoa
(PRATES; BARROS, 2007, p. 57).

Dessa forma, necessrio que entendamos o fato de que comum


nos situarmos em diferentes subsistemas dependendo da situao em que
nos encontramos (o que ele denomina como subsistemas alternativos).
Isso ocorre porque, evidentemente, exercemos diversos papis sociais de
forma simultnea, j que estamos vinculados a mltiplas organizaes,
tais como empresas, igreja, clube, ONGs, etc.

Em sua obra A casa


e a rua, o antroplogo brasileiro Roberto DaMatta explora a relao
entre o espao pblico e o privado, onde o
limite entre essas esferas, segundo DaMatta, torna-se bastante flexvel e relativo. O espao da rua
aquele que pertence a todos, mas pensado como no
sendo de ningum, o que d margem para que ocorram
diversos tipos de problemas, incluindo o no cumprimento
das leis. J o espao da casa aquele que, sendo privado e
considerado como sendo o nosso espao, pensado como
um local sagrado. Sendo assim, costuma-se no fazer em
casa o que normalmente se faz na rua. Um exemplo disso
o ato de jogar lixo no cho. Naturalmente, as pessoas
no fazem isso em casa por considerarem que esta
um espao particular seu. Entretanto, muitas
pessoas no veem problemas em jogar lixo na
rua, pois consideram que tal espao no
de ningum, o que as permitiria
fazer tal tipo de coisa.

O modelo do sistema de ao cultural brasileiro, conforme podemos


observar na Figura 6.1, tambm nos apresenta diferentes traos culturais
que so comuns a alguns dos subsistemas mencionados. Tais traos surgem
a partir do que os autores denominam intersees dos subsistemas. So
eles a concentrao de poder, o personalismo, a postura de expectador
e o ato de evitar conflitos. Nas prximas sees, analisaremos cada um
deles, com base na definio de Prates e Barros (2007).

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Keven Law

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CONCENTRAO DE PODER

Figura 6.2: O leo como smbolo do poder.


Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The_King....jpg

A cultura de concentrao de poder surge a partir da interseo


entre os subsistemas lderes e formal, e est baseada na posio que
determinados indivduos ocupam dentro da hierarquia organizacional,
sendo esta a representao da autoridade e da responsabilidade em cada
nvel da estrutura. Alm disso, a concentrao de poder pressupe a
subordinao por parte de outros indivduos que ocupam uma posio
inferior dentro dessa mesma hierarquia.
Evidentemente, o trao de concentrao de poder bastante marcante em sociedades dentro das quais se encontram organizaes com
muitos nveis hierrquicos, pois h um maior desequilbrio na posse de
recursos de poder entre seus membros. Assim, em pases como o Brasil em
que os nveis de classe so muito dspares e as organizaes so marcadas
por terem muitos nveis hierrquicos, h uma clara distino em termos
de status e poder entre profissionais que ocupam cargos elevados (como
o de um diretor de empresa) e aqueles que ocupam cargos mais baixos,
como, por exemplo, um gerente ou supervisor. A expresso voc sabe
com quem est falando?, to tpica em nosso pas, demonstra uma clara
exibio de autoridade por parte de algumas pessoas que acreditam poder
utiliz-la, ainda que em ambientes fora do trabalho. o caso, por exemplo, de muitos advogados que, ao serem multados por terem cometido

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delitos no trnsito, utilizam essa expresso para dirigir-se ao guarda que


os autuou, dando a entender que, pelo fato de serem advogados, esto
acima das leis que deveriam ser impessoais e vlidas para todos.

Personalismo
O personalismo surge a partir da interseo dos subsistemas lderes
e pessoal, sendo um trao cultural que os autores associam ao magnetismo exercido pela pessoa, por meio de seu discurso ou de seu poder
de ligaes (relaes com outras pessoas), e no por sua especializao
(PRATES; BARROS, 2007, p. 60).
Um exemplo de como o personalismo est presente fortemente em
nosso pas pode ser visto em processos seletivos dentro de uma determinada organizao, quando o candidato selecionado conhecido e possui
um relacionamento pessoal ntimo da pessoa responsvel pelo processo.
Tal prtica comum na sociedade e nos modelos de gesto brasileiros e
ocorre de forma constante. Nesse caso, evidente que o conhecimento
das atividades demandadas para o cargo foi posto em segundo plano e
o poder de relacionamento foi o elemento principal. O personalismo,
tambm, pode manifestar-se entre os prprios membros da organizao,
como quando um determinado funcionrio promovido tambm por
possuir relaes de amizade ou parentesco com o superior ou com algum
prximo a este. Assim, ainda que as organizaes implementem modelos
de gesto que se baseiem em regras e normas que deveriam ser vlidas
para todos sem exceo (ou seja, de carter impessoal), muitas vezes o
trao do personalismo acaba por fazer com que alguns indivduos sejam
beneficiados em detrimento de outros pelas caractersticas j mencionadas, o que acaba por comprometer a universalidade dos procedimentos
que tais modelos deveriam buscar.

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Paternalismo

Figura 6.3: A famlia e o paternalismo.

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Isabel_
conde_dEu_Luis_Maria_Pia_filhos.jpg

Uma das principais caractersticas relativas ao paternalismo e


que se faz muito presente em nossas organizaes o fato de lderes e
liderados ou chefes e subordinados possurem uma grande dependncia
entre si. De fato, comum que muitos funcionrios enxerguem na figura do chefe no apenas algum a quem devem obedecer por ocuparem
cargos distintos na estrutura hierrquica da organizao, mas tambm
como uma espcie de pai que pode suprir as carncias dos membros do
cl (exemplo: o funcionrio acredita que seu chefe deveria aumentar seu
salrio pelo fato de acreditar que ele sempre lhe foi fiel desde que comearam a trabalhar juntos) Desta forma, cria-se uma mtua dependncia
psicolgica e afetiva entre chefes e subordinados dentro da organizao,
o que acaba por gerar um grau menor de liberdade e autonomia para
seus membros, se comparado com outras culturas menos paternalistas
(PRATES; BARROS, 1997, p. 61) (por exemplo, pases germnicos).
O trao cultural do paternalismo, de acordo com Prates e Barros (1997),
uma combinao dos traos apresentados anteriormente, sendo que
eles o definem com as seguintes palavras:
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(o paternalismo) apresenta duas facetas: o patriarcalismo e o


patrimonialismo. Carregamos em nossa sociedade o valor de que o
patriarca tudo pode e aos membros do cl s cabe pedir e obedecer;
caso contrrio a rebeldia pode ser premiada com sua excluso do
mbito das relaes. O patriarcalismo, a face supridora e afetiva
do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do cl, e o
patrimonialismo, a face hierrquica e absoluta, impondo com a
tradicional aceitao sua vontade a seus membros, convivem lado
a lado em nossa cultura.

Dessa forma, podemos perceber tambm que o patrimonialismo,


como trao cultural tpico de nosso contexto, acaba por influenciar as
prticas e rotinas administrativas que ocorrem dentro das organizaes
brasileiras, j que ele leva naturalmente a uma maior centralizao das
tarefas por parte dos lderes e a um comportamento passivo por parte
dos liderados, que apenas obedecem s ordens que lhe so transmitidas, o que acaba por tornar-se uma caracterstica inerente aos prprios
modelos de gesto que aqui so implementados, ainda que estes tenham
origem em outros pases.

Postura de espectador

Figura 6.4: O espectador.


Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:TV_highquality.jpg

De acordo com Prates e Barros (1997), o trao postura de espectador que se encontra na interseo dos subsistemas liderados e formal, tem
como principais caractersticas o mutismo e a baixa conscincia crtica
que esto presentes na sociedade brasileira. Em nossas organizaes,

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muito comum encontrarmos esse tipo de situao, pois os indivduos

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em geral esto sempre na espera das orientaes da autoridade externa


ou dos lderes, tendo grandes dificuldades de agir por conta prpria.
A falta de senso crtico aliado baixa qualificao por parte de
muitos indivduos no poderia resultar em algo que fosse diferente de uma
postura inerte, em que toda a responsabilidade transferida para aqueles
que detm o poder. Tal lgica, de acordo com os autores, diz respeito ao
fato de que se o poder no est comigo, no estou includo nele e no
sou eu quem toma a deciso; a responsabilidade tambm no minha
(PRATES; BARROS, 1997, p. 62). Dessa forma, as caractersticas do
mutismo, da baixa conscincia crtica e da transferncia de responsabilidade acabam por resultar na baixa iniciativa e na pouca capacidade de
realizao por parte dos funcionrios nas organizaes. Isso no significa
dizer, entretanto, que essa seja uma caracterstica geral de nosso povo.
Evidentemente, h lderes reconhecidamente empreendedores no Brasil os
quais so conhecidos pela capacidade de assumir riscos e a habilidade de
tomar decises complexas (exemplos: Luiza, das Lojas Magazine Luiza;
Eike Batista, etc.). De fato, espera-se que as caractersticas da inrcia e
da fuga da responsabilidade diminuam com o passar do tempo, o que
de fato j est se tornando uma realidade.
Esta "lgica", segundo os autores, parece soar ingenuamente estereotipada e generalizante, como se o Brasil fosse uma massa homognea
e docilizada como um todo reduzida ao senso comum, ao mutismo e
inrcia, mas essa descrio refere-se caracterstica de um modelo elaborado por autores privilegiados da rea da administrao que realizaram
pesquisa emprica para tal. Essa pesquisa aponta essa caracterstica como
peculiar sobre administrao e cultura brasileira, no representando o
senso comum. Um modelo, por natureza, uma abstrao cujo objetivo
tornar a realidade mais fcil de ser analisada, e a pesquisa no mostra
que todos os brasileiros so assim, mas que essa uma caracterstica
comum encontrada no contexto brasileiro.

FORMALISMO
O trao cultural formalismo, de acordo com Motta e Alcadipani
(1999, p. 9), a diferena entre a conduta concreta e a norma que
estabelece como essa conduta deveria ser, sem que tal diferena implique

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punio para o infrator da norma. Em nossas organizaes, o formalismo expressa-se de maneira muito clara pela quantidade de regras e
normas existentes, que em geral no so questionadas, mas que muitas
vezes so burladas naturalmente por seus membros, ainda que de forma
inconsciente. Um exemplo disso ocorre em hospitais, onde algumas categorias de profissionais costumam recorrentemente trocar entre si seus
plantes. Assim, por exemplo, o enfermeiro que tenha que fazer planto
durante toda a madrugada pode solicitar a outro enfermeiro do mesmo
setor, o qual estaria a princpio de folga, que o substitua aquele dia, e
assim ele far o mesmo quando o outro estiver precisando. Dessa forma,
ainda que tal prtica no seja permitida, comum que isso ocorra em
diversas organizaes da rea da sade, contando com a vista grossa
por parte de grande parte das pessoas.
De acordo com Prates e Barros (1997, p. 63):
A realidade que existe hiato entre o direito e o fato, que caracteriza
o formalismo, mas que tambm o justifica. Este o lado patolgico
do formalismo, pois, medida que ele de fato ocorre, processos de
ajustamento surgem para super-lo. Como esses processos so permitidos e podem atingir as configuraes de nepotismo, favoritismo
e at mesmo subornos, isto gera instabilidade e insegurana. Surge
ento o risco de se aplicar novamente o remdio das legislaes,
cada vez mais especfico e abrangente, criando um turbilho de
normas para uma aparente estabilidade nas relaes sociais.

Impunidade
A caracterstica da impunidade, tambm presente no subsistema
institucional e bastante comum em nosso contexto, diz respeito ao fato
de que a lei aplicada para alguns e no para outros que detm recursos
de poder, o que acaba por fortalecer ainda mais a posio destes. Assim,
enquanto os liderados constantemente esto sob ameaa de receber
punies, os lderes raramente enfrentam este tipo de situao pelo fato
de ocuparem uma posio diferenciada quer na estrutura da sociedade,
quer na prpria hierarquia da organizao. Assim, enquanto os liderados
no podem, por exemplo, chegar atrasados para o trabalho sob pena de
serem punidos por desacatarem as regras, muitas vezes os lderes o fazem
constantemente sem problema algum, seja porque eles mesmos controlam
o horrio de trabalho, seja porque se considera que pessoas que ocupam

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posies hierrquicas superiores no precisam seguir as mesmas regras

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que valem para aqueles que ocupam posies inferiores nessa mesma
escala. Tal pensamento, evidentemente, acaba por reforar o status quo,
fazendo com que as coisas permaneam como esto.

Edmund Blair Leighton

Lealdade pessoal

Figura 6.5: Exemplo de lealdade.

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:LeightonThe_King_and_the_Beggar-maid.jpg

A lealdade pessoal um trao presente no subsistema pessoal e,


segundo Prates e Barros (1997, p. 65), significa que o membro do grupo
valoriza mais as necessidades do lder e dos outros membros do grupo
do que as necessidades de um sistema maior no qual est inserido. De
fato, comum que, em nossas organizaes, os membros de determinados grupos protejam-se uns aos outros e depositem toda a sua confiana
na figura do lder, o que faz com que o grupo fique fortalecido e coeso.
Isso no significa, entretanto, que conflitos diversos no possam ocorrer
entre os membros de um grupo. De fato, comum que em muitos grupos
surjam disputas entre os membros com o intuito de ter seu trabalho mais
valorizado, divergncias pessoais, conflitos de opinio etc., o que acaba
at por reduzir a produtividade desse mesmo grupo ao longo do tempo.

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Entretanto, a caracterstica da lealdade e da proteo mtua por parte


dos membros de um grupo uma caracterstica bastante presente no
contexto brasileiro, conforme os autores anteriormente mencionados
observaram por meio de pesquisas empricas. Essa caracterstica, logicamente, est relacionada a outro trao que discutimos anteriormente,
que o personalismo, ou a importncia que as relaes de amizade e
o sentimento de pertencer a um grupo possuem para os membros da
organizao. Dessa forma, a caracterstica do personalismo acaba por
levar prpria lealdade pessoal, ou seja, os membros passam a proteger
aqueles que so percebidos como amigos ou parte do mesmo cl.

Evitar conflito
De acordo com Prates e Barros (1997), a caracterstica de se evitar
conflitos um trao presente na sociedade brasileira que diz respeito principalmente relao liderado-lder. Segundo os autores, o distanciamento
de poder entre liderados e lderes pode at resultar em possveis situaes
de conflito, mas, nesses casos, o confronto direto geralmente ser evitado
por meio de mediadores que mantm boa relao com ambas as partes.
Assim, enquanto em outros contextos o conflito muitas vezes concebido
como algo natural que faz parte do prprio processo de amadurecimento
profissional e do qual se pode extrair importantes aprendizados, at
como forma de lidar com situaes futuras, no contexto brasileiro os
indivduos tendem a evitar o conflito de todas as formas e quando tais
tipos de situaes surgem, a tendncia de se evitar falar no assunto ou
varrer para debaixo do tapete. Uma das explicaes para tal pode estar
relacionada a uma das caractersticas que vimos anteriormente, que a
valorizao das relaes de amizade entre os membros das organizaes
e a tendncia de se considerar que os colegas de trabalho fazem parte de
uma mesma famlia.

Flexibilidade
Segundo Prates e Barros (1997), a flexibilidade um trao presente no subsistema dos liderados e est associada a outros dois traos:
o da adaptabilidade e o da criatividade. Enquanto a adaptabilidade est
relacionada a solues criativas que constantemente so buscadas como
forma de se ajustar a uma realidade especfica ou a um contexto (como

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no caso da empresa que se ajusta rapidamente a mudanas polticas ou

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econmicas), a criatividade tambm possui um elemento inovador e,


segundo os autores, fica assim caracterizada como um trao tambm
marcante em nossa cultura, a flexibilidade de conviver com a hierarquia
em um ambiente de igualdade de fato (PRATES; BARROS, 1997, p. 67)
em contraposio igualdade de direito. A caracterstica da flexibilidade
est associada, evidentemente, outra caracterstica que foi mencionada
anteriormente, que a do jeitinho brasileiro, ou seja, a capacidade do
brasileiro de se ajustar s diferentes situaes e de criar novas solues
para problemas que a princpio seriam difceis de serem resolvidos.
Nesse sentido, a flexibilidade pode ser entendida como a valorizao
da criatividade e a originalidade dos liderados nas organizaes, ainda
que tais caractersticas no impliquem necessariamente mudanas em
suas posies hierrquicas dentro desses espaos. Assim, ainda que os
gestores valorizem tais caractersticas presentes em seus funcionrios
e recorram frequentemente a estes para que problemas diversos sejam
solucionados, tal fato no implica uma menor distino entre aqueles
que mandam e aqueles que obedecem.

Atividade Final
1

Analise o modelo de gesto de alguma organizao com a qual voc possua algum vnculo,
com base nos traos culturais apresentados anteriormente. Descreva como esses traos
influenciam o modo de administrar desta organizao e quais so aqueles que nela se fazem
mais presentes.

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Resposta Comentada
Voc deve ser capaz de relatar como os traos culturais vistos nesta aula (exemplos:
concentrao de poder, paternalismo, personalismo etc.) influenciam a gesto da
organizao escolhida. Voc deve compreender que o estilo de administrao brasileiro marcado pela influncia de um sistema cultural particular, composto por uma
diversidade de traos culturais, segundo uma lgica dinmica e flexvel.

RESUMO
Grande parte da literatura utilizada para administrao em nosso pas
elaborada em pases europeus e nos Estados Unidos. Embora essas teorias sejam
importantes, elas no so suficientes para entendermos o modo de administrar no
Brasil, porque o modelo administrativo brasileiro marcado por traos culturais
especficos em nosso contexto.
grande a importncia de se fazer uma anlise contextualizada das teorias
organizacionais para no corrermos o risco de apenas reproduzir conhecimento
oriundo de outros contextos de forma acrtica e no reflexiva. Deste modo, devemos
pensar em um modelo brasileiro de gesto que inclua elementos tpicos de nossa
cultura e que nos ajude a refletir sobre o que se passa em nossas organizaes.

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