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ENGENHARIA DO PRODUTO

Disciplina:
Engenharia do Produto

Professor:
Fbio Guedes Correia

ENGENHARIA DO PRODUTO

Introduo a Projetos e Produtos

DEFINIES
Definio de Projeto:
... todo conjunto de atividades interdependentes que, tendo sido encomendado por um cliente, vai ser
executado pela primeira vez, uma nica vez, com vistas a propiciar, para este cliente, algum tipo de benefcio
ou vantagem competitiva... (ALENCAR e SCHMITZ; 2012)
... um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico, diferente, de alguma maneira,
de todos os outros produtos e servios, com incio e fim definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e
obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade... (DINSMORE e SILVEIRA, 2004)

Definio de Produto:
...o resultado de qualquer processo, podendo ser bens (objetos fsicas e palpveis), servios (sendo o trabalho
executado por algum que resulta em produtos realizados) e softwares (projetos de instruo para
computadores)... (JURAN, 1992).

Subprojeto:
Projetos grandes e complexos podem ser subdivididos em partes menores, ou subprojetos, para facilitar o
gerenciamento. Subprojeto depende do projeto principal.

Programas:
So grupos de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada, usando as mesmas tcnicas e
podendo compartilhar recursos. Quando os projetos so gerenciados coletivamente dentro de um programa,
possvel obter benefcios que no existiriam se os referidos projetos fossem gerenciados individualmente.

Portflio:
So conjuntos de programas e projetos que suportam determinados objetivos estratgicos de negcio de uma
unidade departamental ou de toda a organizao. Portflio um agrupamento de esforos (programas e
projetos) para atingir um determinado objetivo estratgico.
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INTRODUO
O processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP) de extrema importncia
para o atendimento aos objetivos de vendas e lucratividade de uma organizao e
requer planejamento e execuo efetivos ao longo de toda a cadeia para proporcionar
uma vantagem competitiva sustentvel.
A expanso da produo, a crescente aplicao da tecnologia e o menor tempo de ciclo
no projeto, contribuem para a competitividade e o sucesso das empresas.
Por outro lado, os clientes esto cada vez mais exigentes, informados e com maiores
possibilidades de escolha, e os novos produtos so lanados no mercado de forma
melhor e com maior nmero de funcionalidades, tornando-os mais atrativos e criando,
no cliente, o desejo de substituir o produto anterior.

A Anlise de Kano ou Diagrama de Kano um


mtodo para o desenvolvimento ou melhoria de
produtos baseado na caracterizao das necessidades
do cliente, sejam elas verbalizadas ou no.

Robustez o nvel de desempenho onde a tecnologia,


o produto ou processo so minimamente sensveis aos
fatores causadores de variao (tanto no ambiente de
manufatura, quanto no ambiente de utilizao) com o
menor custo. . (Genichi Taguchi).
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INTRODUO

Preo = custo + lucro

Lucro = preo custo

Fatores que contribuem para competitividade e sucesso das empresas:


expanso da produo
crescente aplicao da tecnologia
menor tempo de ciclo de um projeto
* Esses mesmos fatores podem tambm contribuir para o aumento do nmero de falhas
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RISCOS
75% dos projetos de desenvolvimento de novos produtos falham comercialmente (Griffin e
Albert, 1996).

40% ou mais das receitas so provenientes de produtos recentemente introduzidos no


mercado (Handfield e Nichols, 2002).
85% dos custos do ciclo de vida de um produto so referentes fase de projeto, durante
a fase de desenvolvimento do produto (Rozenfeld et al.,2006).
A cada 10 idias sobre novos produtos, 3 so desenvolvidas, 1.3 lanada no mercado e
apenas 1 ser lucrativa (BAXTER, 1998).

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS


De um modo geral, desenvolver novos produtos consiste em um conjunto de
atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das
possibilidades e restries tecnolgicas, considerando as estratgias competitivas e
de produto da empresa, chegar s especificaes de projeto de um produto e de seu
processo de produo, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Envolve
tambm as atividades de acompanhamento do produto aps o lanamento para,
assim, serem realizadas as eventuais mudanas necessrias nessas especificaes,
planejada a descontinuidade do produto no mercado e incorporadas, no processo de
desenvolvimento, as lies aprendidas ao longo do ciclo de vida do produto.
(ROZENFELD et al., 2006).

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS


O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos PDNP, que foi
tradicionalmente considerado como a elaborao de um conjunto de
informaes sobre especificaes de um produto e sobre como produzi-lo e
sua disponibilizao para a manufatura, compreendido e visualizado por
meio da considerao de todas as atividades, internas empresa e nas
cadeias de suprimentos e de distribuio, envolvendo diferentes reas da
empresa, como: Marketing, Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia do
Produto, Suprimentos, Manufatura e Distribuio cada uma vendo o
produto por uma perspectiva diferente, mas complementares.

ENGENHARIA DO PRODUTO

Introduo a Projetos e Produtos:


Ciclo de Vida

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS


Os projetos de desenvolvimento de produtos podem ser classificados por diversos critrios,
sendo mais comum e til o critrio baseado no grau de mudanas que o projeto representa
em relao aos projetos anteriores:
Novo projeto: quando uma nova plataforma tecnolgica desenvolvida;
Transferncia de tecnologia simultnea: um novo projeto utiliza a plataforma de um
projeto-base, antes que o desenvolvimento deste tenha sido concludo;
Transferncia de tecnologia seqencial: um novo projeto utiliza a plataforma de um
projeto-base, cujo desenvolvimento deste j foi concludo e encontra-se em fase de
produo;
Modificao de projeto: no h transferncia de tecnologia ou de plataforma de um
projeto para outro. Um projeto modificado, mas sem que haja mudana na plataforma.
H apenas modificaes em um projeto existente.
Tambm podem ser classificados como:
Projetos Follow-source; Projetos de pesquisa e inovao;
Radicais; Prxima gerao; derivados, etc.
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INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS


Os projetos de desenvolvimento de produtos tambm podem ser classificados em termos
de projetos de produtos:
Projetos novos para a empresa: quando o produto j existe no mercado, mas que, para
a empresa, totalmente novo;
Projetos novos para o mercado: quando o projeto ainda no existe no mercado.

Exemplo: a JVC desenvolveu o primeiro videocassete domstico no mercado. Anos mais


tarde, a LG desenvolveu seu primeiro projeto de videocassete, o projeto era novo apenas
para a empresa, mas no mais para o mercado.
Quanto maior o grau de inovao do projeto, maior o esforo de desenvolvimento
requerido da empresa.

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INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

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INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

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INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS


As inovaes nos produtos e a reduo no tempo de desenvolvimento
fazem com que o tempo de vida de um produto tambm diminua,
tornando mais provvel sua obsolescncia.
Com isso os mercados tm se fragmentado em nichos mais especficos e,
conseqentemente, aumentando-os em quantidade. Alm disso, a globalizao de
mercados tambm aumenta dramaticamente a nfase no processo de desenvolvimento de
novos produtos, como um fator de competio em cada segmento
Assim, reduzir o tempo de ciclo, ou seja, o tempo para lanar um produto no mercado , de
fato, muito importante para uma completa amortizao dos custos de desenvolvimento
desse produto antes de sua obsolescncia, principalmente em indstrias que desenvolvem
produtos com curto tempo de vida. As companhias com tempos de ciclo comprimidos
introduzem seu produto antes da concorrncia, tornando-se melhores posicionadas,
podendo construir a integridade da marca e criar uma forte interao entre a empresa e
seus clientes .

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INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS


Modelo de reduo do tempo de ciclo de projeto:

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GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO


DEFINIO:
a aplicao do pensar ciclo de vida s prticas empresariais, com o objetivo de,
sistematicamente, gerenciar os produtos e servios da organizao
a gesto sistemtica do ciclo de vida de produtos e materiais, para promover padres de
produo e de consumo que sejam mais sustentveis do que os atuais
uma estrutura de gesto de conceitos, tcnicas e procedimentos, flexvel e integrada,
voltada para os aspectos ambientais, econmicos e sociais dos produtos, procedimentos e
organizaes

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GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO

Cada produto possui seu prprio ciclo de vida, e depende e vrios fatores:
Tipo de produto que vai ser projetado;
Escala de produo;
Caractersticas de funcionamento;
Caractersticas de uso e manuseio;
Servios de manuteno e filosofia de desativao.

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GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO


Um dos modelos, muito utilizado principalmente na fase de pr-desenvolvimento, o que
mostra a evoluo do projeto/produto em termos dos recursos financeiros associados com
algumas das diferentes fases ou estgios do ciclo:
O Ciclo de Vida do Produto (CVP)
o curso descrito pelas vendas e pelo lucro de um produto durante sua permanncia no
mercado.

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO

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GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO


O Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), agncia da ONU, informou
que os gastos em economia sustentvel devem ser de US$ 1,3 trilho. Esse valor equivale
ao investimento de 2% do Produto Interno Bruto (PIB) anual em dez setores-chave da
economia.
O papel central dos governos a mudana de leis e polticas e o investimento em bens
pblicos que possibilitem a transio para uma economia verde, com a finalidade de
estimular o desenvolvimento baseado em um modelo econmico sustentvel e garantir um
futuro sustentvel ao planeta.
certo que a possibilidade de desenvolvimento econmico menor quando se adota a
economia verde, embora esse modelo oferea maior oportunidade para gerao de novos
empregos que o modelo econmico tradicional.

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GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO


uma estrutura de

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO


A melhor definio para o ciclo de vida de um produto a que acompanha o nascimento, a vida e a
morte de um produto, considerando em seu encerramento a reciclagem, reuso e remanufatura dos
produtos e materias-primas utilizadas.

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP)


O CVP envolve diversas reas que, de forma macro, destacam-se:

a) Desenvolvimento do Produto: fase de gestao do Produto.


Vendas inexistentes e Custos crescentes (P&D).

b) Introduo do Produto no Mercado: a comercializao do produto.


Vendas baixas e Lucros muito baixos.
Perfil do Consumidor: do tipo inovador.
Concorrncia: pouca ou nenhuma.
Foco estratgico: expanso de mercado.
nfase de Marketing: conhecimento do produto.
Preo alto ( skimming ou desnatao).
Produto bsico.
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO


c) Crescimento do Produto no Mercado: a aceitao do produto (o mercado aprova o
produto).
Vendas em rpido crescimento e Lucros em nvel mximo.
Perfil do Consumidor: mercado de Massa ou cliente busca
produto padronizado.
Concorrncia: aumento crescente do nmero de concorrentes.
Foco estratgico: penetrao de mercado (share).
nfase de Marketing: preferncia por marcas.
Preo em queda.
Produto melhorado.

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO


d) Maturidade do Produto no Mercado: a estabilidade do produto.
Vendas em lento crescimento e Lucros em declnio.
Perfil do Consumidor: mercado segmentado, cliente busca diferenciao de produto.
Concorrncia: excessivo nmero de concorrentes, provocando falncias e incorporaes.
Foco estratgico: defender a participao.
nfase de Marketing: lealdade a marca.
Preo em nvel mais baixo.
Produto diferenciado.

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO


e) Declnio do Produto no Mercado: a morte do produto, devido a mudanas
tecnolgicas ou novos modismos.
Vendas em declnio e Lucros baixos ou zero.
Perfil do Consumidor: desinteressado ou em busca de ganhos substanciais.
Concorrncia: abandonando o mercado.
Foco estratgico: produtividade (ganho com depreciao).
nfase de marketing: seletividade ou exclusividade.
Preo em ligeira elevao (diminuio da concorrncia).
Produto inalterado ou sofrendo make-up.

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO


f) Descarte/reuso /reciclagem
No momento da eliminao do produto, tem-se as opes:
Recuperao da funcionalidade total ou parcial do produto ou de qualquer componente
(reutilizao, refabricao, reprocessamento).
Valorizao das condies do material empregado ou do contedo energtico do
produto (reciclagem, compostagem ou incinerao);
No recuperao do produto.

A embalagem, juntamente com outros produtos consumidos durante o uso do produto em


questo, considerado um ciclo de vida adicional, e para todos os efeitos considerada um
produto que tambm tem seu prprio ciclo de vida.

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO


Propor um desenvolvimento do design para a sustentabilidade significa promover a
capacidade do sistema produtivo de responder procura social de bem-estar utilizando
uma quantidade de recursos ambientais drasticamente inferior aos nveis atualmente
praticados.

As estratgias apresentadas nesta perspectiva so:


Minimizao dos recursos: reduzir o uso de matrias e de energia;
Escolha de recursos e processos de baixo impacto ambiental: selecionar os materiais, os
processos e as fontes energticas de maior ecocompatibilidade;
Otimizao da vida dos produtos: projetar artefatos que perdurem;
Extenso da vida dos materiais: projetar em funo da valorizao (reaplicao) dos
materiais descartados;
Facilidade de desmontagem: projetar em funo da facilidade de separao das partes e
dos materiais.
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO


Os limites ambientais so testemunhos de que j no mais possvel conceber qualquer
atividade de design sem confront-la com o conjunto das relaes que, durante o seu ciclo
de vida, o produto vai ter no meio ambiente.
Juntamente com outros fatores como custos, assistncia, aspectos legais, culturais e
estticos os requisitos ambientais devem ser levados em considerao desde a primeira
fase do desenvolvimento de um produto.

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO

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CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Modelo proposto por Rozenfeld (Bibliografia Complementar 1)

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CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Os elementos obtidos no final da fase de planejamento do produto fornecem uma
definio do escopo, descrevendo o produto que ser obtido e as definies bsicas e as
restries que cercam o projeto alm das atividades e dos recursos necessrios
planejados. Essas informaes permitem tambm uma anlise de viabilidade econmica e
tcnica do projeto. Feito isso, a equipe de desenvolvimento ser reunida e a fase de projeto
informacional ser iniciada.
A fase de Projeto Informacional contempla:

Atualizao do plano de projeto informacional


Reviso e atualizao do escopo do produto
Detalhamento do ciclo de vida do produto e definio de seus clientes
Identificao dos requisitos dos clientes do produto
Definio dos requisitos do produto
Monitoramento da viabilidade econmica-financeira
Avaliao e aprovao de fase
Documentao das decises tomadas e registro das lies aprendidas
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CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Descrio da atividade de detalhamento do ciclo de vida do produto:

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CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Relao entre ciclo de vida e as principais atividades na fase de projeto informacional:

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CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Definio das atividades da fase de projeto informacional:

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ENGENHARIA DO PRODUTO

Estratgias para o
desenvolvimento de novos
produtos

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


O Planejamento estratgico deve estabelecer as metas ou misses que a empresa deve
alcanar e define as estratgias ou aes que deve realizar, para que essas metas ou
misses sejam alcanadas.
A falta de um planejamento ou um planejamento mal estruturado, pode atrapalhar o
sucesso da empresa.
A luta pela oportunidade de inovao no mercado intensa, mas aleatoriamente pode
gerar um foco para algo que no importante para a empresa.
Diferentes estratgias requerem diferentes alocaes de recursos (humanos, materiais,
financeiros, etc).

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


As estratgias de inovao podem ser classificadas em 4 tipos:
Ofensivas
Defensivas
Tradicionais
Dependentes

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Estratgias Ofensivas: so adotadas pelas empresas que querem
manter liderana no mercado, colocando-se sempre a frente dos
concorrentes. Elas dependem de investimentos pesados em P&D
(Pesquisa de Desenvolvimento) para introduzir inovaes radicais ou
incrementais em seus produtos.
So proativas e trabalham com perspectiva a longo prazo para o
retorno de investimentos.
As empresas do importncia s patentes e, nesse perodo de
tempo, se esfora em obter lucro e recuperar o alto investimento em
P&D e tambm para compensar os prejuzos decorrentes das falhas
inevitveis de alguns produtos.
Essas empresas precisam de um marketing forte.

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Estratgias Defensivas: usadas pelas empresas que querem seguir as
empresas lderes.
Deixam que outras empresas arquem com os custos maiores de P&D
e abram novos mercados.
As empresas tentam absorver as inovaes lanadas pelos
concorrentes e introduzir melhorias nos produtos pioneiros.
Isso pode ser feito com menores custos e menos riscos em relao s
lderes, mas tambm ter menor lucratividade.
Essas empresas devem concentrar seus esforos em design
combinados com a agilidade em desenvolvimento de produtos.

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Estratgias Tradicionais: adotadas por empresas que atuam em
mercados estveis, com uma linha de produtos estticos, na qual
existe pouca ou nenhuma demanda de mercado para mudanas.
Inovaes so pouco relevantes limitando-se a mudanas mnimas
no produto para reduzir custos, facilitar a produo ou aumentar a
confiabilidade do produto.
Se a presso por inovao for muito forte no mercado, possvel que
venham a abandon-lo.
As empresas sobrevivem apenas quando seus produtos atingem o
estgio de maturidade no mercado.

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Estratgias Dependentes: adotadas por empresas que no tenham
autonomia para lanar seus prprios produtos, pois dependem de
suas matrizes ou de seus clientes para a introduo de inovaes.
Ocorre em empresas que so subsidirias de outras ou aquelas que
trabalham sob encomenda.
So representadas tipicamente por fabricantes de peas ou
componentes, em que o projeto definido pela grande empresa
montadora, como acontece na indstria de autopeas.
As inovaes geralmente se limitam s melhorias de processo.

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Exemplo: Fabricantes de sapato masculino
1) Foca em mudanas mnimas na aparncia do produto e de forma a propiciar reduo
dos custos de produo e facilidade de montagem do sapato, pois esse produto
encontra-se no estgio de maturidade do mercado e a produo deve ser eficiente para
atender toda a demanda.

2) Foca em melhorias no processo de produo, de forma apenas a reduzir os custos e


facilitar a montagem. No tem facilidade na aprovao de modificaes dos modelos de
sapato, mesmo que a proposta possa trazer benefcios significativos. No possui
conhecimento tecnolgico para propor alteraes significativas nos produtos.
3) Foco em observar melhores opes no mercado e desenvolver produtos similares, de
forma a oferecer algum benefcio extra ao cliente. Seu objetivo desenvolver o produto
mais rpido possvel para entrar na competitividade do mercado.
4) Foco em desenvolvimento novos solados e palmilhas ergonmicas e confortveis. Seu
objetivo desenvolver produtos inovadores e se manter lder de mercado ainda no
competitivo.
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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Exemplo: Fabricantes de sapato masculino
1) Foca em mudanas mnimas na aparncia do produto e de forma a propiciar reduo
dos custos de produo e facilidade de montagem do sapato, pois esse produto
encontra-se no estgio de maturidade do mercado e a produo deve ser eficiente para
atender toda a demanda.

2) Foca em melhorias no processo de produo, de forma apenas a reduzir os custos e


facilitar a montagem. No tem facilidade na aprovao de modificaes dos modelos de
sapato, mesmo que a proposta possa trazer benefcios significativos. No possui
conhecimento tecnolgico para propor alteraes significativas nos produtos.
3) Foco em observar melhores opes no mercado e desenvolver produtos similares, de
forma a oferecer algum benefcio extra ao cliente. Seu objetivo desenvolver o produto
mais rpido possvel para entrar na competitividade do mercado.
4) Foco em desenvolvimento novos solados e palmilhas ergonmicas e confortveis. Seu
objetivo desenvolver produtos inovadores e se manter lder de mercado ainda no
competitivo.
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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Diferentes estratgias empresariais exigem diferentes prioridades no uso das atividades
ligadas ao desenvolvimento de produtos:

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Caso 1 - A histria da caneta esferogrfica:
Em 1938 dois irmos hngaros Biro patentearam a primeira caneta esferogrfica
comercial e em 1944 j produziam.
O direito de distribuio nos EUA foi adquirido pela Eversharp (fabricante de canetatinteiro), mas antes da empresa receber o primeiro lote, um comerciante em Chicago (M.
Reynolds), j estava vendendo uma cpia do produto, em uma loja em NY, pois ele havia
visto a caneta de Biro no exterior e foi mais rpido em lanar uma cpia do produto.
Aps uma batalha judicial, descobriu-se que havia uma outra patente depositada 50 anos
antes daquela dos irmos Biro.
Depois disso, Reynolds conseguiu um enorme sucesso comercial, alm de ter
desenvolvido a primeira caneta esferogrfica retrtil.
Devido ao enorme nmero de problemas ocorridos nos produtos, a Eversharp e Reynolds
abandonaram o mercado de canetas.
A Parker foi o prximo a produzir, incorporando algumas mudanas para corrigir os
problemas anteriores. Apesar do sucesso sua participao no mercado foi pequena.
O verdadeiro pioneiro em termos comerciais foi a empresa francesa Bic, que inovou o
produto adotando o conceito de produto descartvel, ao invs de substituir a carga. Alm
disso, o produto podia ser vendido a meio dolar enquanto as outras empresas vendiam por
vrios dlares, e as canetas-tinteiro, ainda mais caras.
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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Alguns anos mais tarde, as canetas-tinteiro ficaram obsoletas.
A estratgia da Bic foi nitidamente defensiva. Ela copiou a tecnologia bsica das canetas
esferogrficas, quando a Parker j havia criado mercado, resolvendo os seus problemas
tcnicos.
Portanto a Bic foi pioneira tanto no novo design do produto (conceitualmente copiado)
como na engenharia de produo, para transformar um produto durvel em descartvel de
baixo custo.

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Caso 2 O walkman da Sony
O lema do co-fundador da Sony Corporation (Akio Morita -1921-1999) sempre foi:
Faa o que os outros ainda no fizeram.
Uma de suas estratgias foi o lanamento do walkman, que na poca era criticado pela
equipe de marketing por ser um produto mudo, uma vez que seu produto chefe era os
aparelhos de som gravadores e portteis
Assumindo-se os riscos, a empresa obteve um grande sucesso de mercado com o produto
inovador.

Mas a Sony teve de pagar uma fortuna avaliada em milhes de euros a um brasileiro que foi
reconhecido como o inventor do Walkman. Andreas Pavel, patenteou em 1977 dois anos
antes do lanamento do Walkman um dispositivo estreo porttil chamado Stereobelt.
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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Perdas nos lucros, provocadas pelo atraso e aumento dos custos do desenvolvimento

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Desempenho tpico das empresas no desenvolvimento de produtos:

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Definio da Viso, Misso e Valores de uma empresa:
A viso algo responsvel por nortear a organizao. um acumulado de convices que
direcionam sua trajetria. Em suma, a viso pode ser percebida como a direo desejada, o
caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a mdio e
longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.
Exemplos:
Fiat Estar entre os principais players do mercado e ser referncia de excelncia em
produtos e servios automobilsticos.
HSBC Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em gerao de valor para clientes,
acionistas e colaboradores.
Gerdau Ser global e referncia nos negcios em que atua.
GM Projetar, desenvolver e vendar os melhores veculos do mundo.

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Definio da Viso, Misso e Valores de uma empresa:
A misso tida como o detalhamento da razo de ser da empresa, ou seja, o porqu da
empresa. Na misso, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previso de
conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.
A misso dever orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao.
Exemplos:
Fiat Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do
negcio.
HSBC Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros, maximizando
valor para clientes e acionistas.
Gerdau Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na
indstria do ao de forma sustentvel.

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Os valores incidem nas convices que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um
indivduo quanto em uma organizao. Os valores organizacionais podem ser definidos como princpios que
guiam a vida da organizao, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender s
necessidades de todos aqueles a sua volta.
Exemplos:
Fiat Satisfao do cliente: Ele a razo da existncia de qualquer negcio.
Valorizao e respeito s pessoas: So as pessoas o grande diferencial que torna tudo possvel.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat: Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social: a nica forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente: isso que nos d a perspectiva do amanh.
HSBC Nossa conduta deve refletir os mais altos padres de tica;
Nossa comunicao deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e
confiana entre as partes.
Gerdau Ter a preferncia do CLIENTE
SEGURANA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELNCIA com SIMPLICIDADE
Foco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os pblicos
SUSTENTABILIDADE econmica, social e ambiental
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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Da mesma forma, a Estratgia do Desenvolvimento de Produtos apresenta algumas etapas:

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO


Aspectos a serem considerados no planejamento estratgico do desenvolvimento de
produtos (Exemplo de uma empresa naval):

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ENGENHARIA DO PRODUTO

Engenharia Simultnea

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ENGENHARIA SIMULTNEA
O surgimento de novas tecnologias e a crescente complexidade dos produtos, entre outros
fatores, resultam em aumento de trabalho de desenvolvimento de produtos.
Por outro lado, para se manterem competitivas, as empresas precisam lanar novos
produtos em espaos de tempo cada vez menores (menor tempo de ciclo).

As empresas passaram, tambm, a procurar formas de reduzir o ciclo de vida dos produtos.
Uma boa prtica de desenvolvimento rpido teve incio nos anos 80, atravs do aumento
do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento. Atividades que eram realizadas
somente aps o trmino e aprovao das atividades anteriores passaram a ser antecipadas
de forma que seu incio no dependesse dos demorados estgios de aprovao.

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ENGENHARIA SIMULTNEA
Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento integrado e
paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e
suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento
considerem, desde o incio, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepo
ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.
Os elementos envolvidos no conceito de Engenharia Simultnea (atividades, informao,
organizao e recursos) devem ser considerados no modelo do processo de
desenvolvimento de produtos.
Assim, a Engenharia Simultnea pode ser utilizada no processo de desenvolvimento (ou
alterao) de novos produtos, visando:

aumento de qualidade do produto, com foco no cliente;


rpida reao em relao aos requisitos do cliente;
diminuio do tempo de ciclo;
diminuio de custos.
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ENGENHARIA SIMULTNEA
Esta filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, que devem trabalhar em
equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas rea da empresa.
Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existncia, mantendo sempre um
mesmo ncleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento.

Durante algumas atividades devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores,
quando se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posio da empresa
dentro desta cadeia.
Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, mtodos e tcnicas
integradas, tais como: QFD, FMEA, Taguchi, etc.
O foco do trabalho deve estar concentrado nas necessidades do cliente.

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ENGENHARIA SIMULTNEA
A partir dessa definio surgiram muitas outras. O conceito de Engenharia Simultnea
tornou-se muito mais abrangente, podendo incluir a cooperao e o consenso entre os
envolvidos no desenvolvimento, o emprego de recursos computacionais
CAD - Computer Aided Design (desenho auxiliado por computador)
CAE - Computer Aided Engineering (engenharia auxiliada por computador)
CAM - Computer Aided Manufacturing (Fabricao Assistida por Computador)
CAPP - Product Data Management (Gerenciamento de dados do produto).
PDM - Planejamento do Processo Assistido por Computador

e a utilizao de metodologias (DFx, QFD, entre outras).

63

ENGENHARIA SIMULTNEA
Analisando sistemas, subsistemas e componentes, possvel identificar e analisar aspectos
crticos do produto observados no ciclo de vida do produto, como questes funcionais, de
fabricao, montagem, desempenho, qualidade, custos, uso descarte e outros.
Existem dificuldades para prever esses aspectos do ciclo de vida nas primeiras fases do
processo de projeto do produto.
Para auxiliar os engenheiros a melhor avaliar esses impactos, empresas e pesquisadores
desenvolveram vrios mtodos e ferramentas de auxlio s decises de projeto,
denominadas abordagem DFX (design for X).
O X representa qualquer uma das vrias consideraes que ocorrem ao longo do ciclo de
vida.

64

ENGENHARIA SIMULTNEA

DFX:

DFM: Design For Manufacturing


DFA: Design For Assembly
DFD: Design For Disassembly
DFR: Design For Recyclability
DFE: Design For Environment
DFLC: Design For Life-Cycle
DFQ: Design For Quality
DFMt: Design For Maintainability
DFMR: Design For Minimum Risk
DFI: Design For Inspectability
DFS: Design For Standards
DFSD: Design For Storage and Distribution
Design For Modularity
Design For Spportability
DFSS: Design For Six Sigma
DDC: Design Dimensional Control
etc.

65

ENGENHARIA DO PRODUTO

Engenharia Robusta

66

ENGENHARIA ROBUSTA

O que Robustez?

67

ENGENHARIA ROBUSTA
o nvel de desempenho onde a tecnologia, o produto ou processo so
minimamente sensveis aos fatores causadores de variao (tanto no ambiente de
manufatura, quanto no ambiente de utilizao) com o menor custo.
Dr. Genichi Taguchi

Objetivo:
Conhecer os desejos e expectativas do cliente
Traduzir desejos e expectativas em requisitos tcnicos
Criar diferentes conceitos e selecionar o melhor
Entender como funciona e quais as caractersticas fsicas relacionadas ao conceito
Otimizar o projeto tornando-o robusto s variaes de processo e do ambiente
Prever quantos clientes estaro ainda, insatisfeitos
68

ENGENHARIA ROBUSTA
Conceito de Engenharia Robusta

USL

Efeito dos noise factors


no desempenho
pequeno

LSL

N1

Condies de Noise
Fonte de Variao

N2
69

ENGENHARIA ROBUSTA
Conceito de Engenharia Robusta

USL

Efeito dos noise factors


no desempenho
pequeno

Pesamento Robusto:
Selecionando a marca D, o produto
ser mais robusto s fontes de
variao!

LSL

N1

Condies de Noise
Fonte de Variao

N2
70

ENGENHARIA ROBUSTA
DFSS & Six Sigma

DFSS: Novos desenvolvimentos, robustos variaes.


Six Sigma: Esforo contnuo para reduzir a variao de processos correntes.

Dificuldade para enxergar os problemas


Preveno com baixo custo

Fcil identificao dos problemas


Correo tem alto custo
71

ENGENHARIA ROBUSTA
Projeto Robusto tambm associado ao Mtodo Taguchi, que busca a diminuio
dos efeitos rudos no seu desempenho.
Esse mtodo define a funo perda do produto, que mostra quais foram os
prejuzos em relao qualidade, causados pelos rudos.
O mtodo identifica os parmetros timos de projeto, que minimizam ou mesmo
eliminam as influncias dos rudos no desempenho do produto.
Assim, em lugar da tendncia tradicional de isolar o produto dos rudos, o que
pode ser de difcil execuo e geralmente encarece o produto/processo produtivo,
o Mtodo Taguchi procura realizar projetos que eliminem os efeitos dos rudos.
Pretende-se obter produtos robustos o suficiente para assegurar alta qualidade, a
despeito de flutuaes que venham a ocorrer no processo produtivo e ambiente
de uso do produto.

72

ENGENHARIA ROBUSTA
Exemplo:
Impressoras que trabalham sempre com a mesma qualidade de impresso, no importando
o tipo de papel, a umidade do ambiente e as variaes de voltagem.
O Mtodo Taguchi engloba tcnicas como:
Otimizao da funo perda
Projetos de experimentos fatoriais com matrizes ortogonais, reduzindo a quantidade de
experimentos de forma confivel e analtica.

73

ENGENHARIA ROBUSTA
Passos bsicos para o Mtodo Taguchi:
1) Identificar os fatores rudo (no controlados) e os parmetros de produto (ou processo)
relevantes.
2) Planejar e conduzir os experimentos, atravs do conceito DOE (delineamento de
Experimentos). Para testar o comportamento do sistema para todas as combinaes
possveis, seria necessrio uma quantidade infinita de testes. Assim, o DOE proporciona
maior preciso estatstica na resposta e menor custo.
3) Predizer os nveis timos dos parmetros, procurando otimiz-los e considerando-se a
menor relao sinal/rudo. Isso significa obter um modelo estatstico dessa relao com
os dados coletados no experimento. Ao final desta etapa, tem-se um conjunto de
valores de parmetros (ou caractersticas) do produto que tornam seu desempenho
robusto e estvel em relao s caractersticas no controlveis.
4) Validar os resultados, pois os nveis timos dos parmetros obtidos anteriormente so
frutos de um modelo estatstico e, portanto, uma aproximao da realidade.
74

ENGENHARIA ROBUSTA
1)

Identificando os fatores rudo (no controlados) e os parmetros de produto (ou


processo) relevantes.

Rudos ou fatores de perturbao causam a variabilidade da funo do produto, sendo


eles:
Externos: decorrem de condies de utilizao do produto ou do ambiente em que
ele utilizado. Ex.: umidade do ar, poeira, temperatura ambiente, tenso, etc.
Internos: esto ligados s prprias caractersticas do produto. Ex.: Distncia para uso
do mouse ptico.
Variaes de processo: corresponde variabilidade entre as unidades do produto
manufaturado sob as mesmas especificaes.

Parmetros de produto:
Fatores que esto relacionados ao desempenho da funo do produto.

75

ENGENHARIA ROBUSTA
A que temperatura da sala voc se sente desconfortvel
(sensao de calor)?
____ C

A que temperatura da sala voc se sente desconfortvel


(sensao de frio)?
____ C

76

ENGENHARIA ROBUSTA
Histograma do Cliente

45
40

Muito
FrioTemperature
Too
Cold
Muito
Quente
Too
Warm
Temperature

30
25
20
15
10
5

29

27

25

23

21

19

17

15

13

11

-1

Frequency
Frequncia

35

Temperature(C)
Temperatura
77

ENGENHARIA ROBUSTA
Funo Perda do Cliente

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
MuitoCold
Frio
Too
Muito
TooQuente
Hot

20%
10%

30

29

28

27

26

25

24

23

22

21

20

19

18

17

16

0%

15

do Cliente
Insatisfao
Customer
Dissatisfaction

100%

Temperature(C)
Temperatura
78

ENGENHARIA ROBUSTA
Funo Perda do Cliente

J temos as Funes Perda. Temos informaes suficientes para


calcular a satisfao do cliente? O que mais precisamos?
Customer
Lossdo
Functions
Funes
Perda
Cliente

Desempenho
da Sala
Room Performance
35%

90%

70%

25%

60%
50%
40%
30%
Too Cold
Too Hot

20%

Frequency

30%

Frequncia

80%

20%
15%
10%
5%

10%

0%

Temperature(C)
Temperatura

30

29

28

27

26

25

24

23

22

21

20

19

18

17

16

0%

15

do Cliente
Insatisfao
Customer Dissatisfaction

100%

21

22

23

24

25

26

Temperature(C)
Temperatura

Ns precisamos entender a variao esperada do sistema e relacionar com a


Funo Perda para calcular a satisfao do cliente.
79

27

ENGENHARIA ROBUSTA
2) Planejar e conduzir os experimentos, atravs do
conceito DOE (delineamento de Experimentos). Para
testar o comportamento do sistema para todas as
combinaes possveis, seria necessrio uma
quantidade infinita de testes. Assim, o DOE proporciona
maior preciso estatstica na resposta e menor custo.
DOE
Nmero de Linhas Nmero de Variveis

4
8
9
12
16
18
18
27
36

3
7
4
11
15
8
7
13
23

Todas as combnaes
Detalhe das Variveis

Nmero de Linhas

at 3 variveis de 2 nveis
at 7 variveis de 2 nveis
at 4 variveis de 3 nveis
at 11 variveis de 2 nveis
at 15 variveis de 2 nveis
1 varivel de 2 nveis, 7 variveis de 3 nveis, interao AB
1 varivel de 6 nveis e 6 variveis de 3 nveis
at 13 variveis de 3 nveis
at 11 variveis de 2 nveis e 12 variveis de 3 nveis

8
128
81
2048
32768
4374
4374
1594323
1088391168
80

ENGENHARIA ROBUSTA

Fatores de Controle
(podem ser especificados pela engenharia)

Sinal
(entrada)

Sistema

Sada

Fatores Rudo
(fatores que afetam o desempenho, e no podem ser controlados pela engenharia)

81

ENGENHARIA ROBUSTA
Exemplo

Fatores de Controle
Comprimento da p
Largura da p
ngulo da p

Sinal
Weltrica x RPM
1000

Ventilador

Sada
Fluxo de ar x Torque

Fatores Rudo
Fixao
Alinhamento das ps devido a instalao

Sintomas
Aquecimento
Barulho
82

ENGENHARIA ROBUSTA
Sinal de Entrada
W x RPM / 1000

Fatores de Controle
A
Comprimento da p
B
Largura da p
C
ngulo da p

N1
N2

1
150

1
30
10
12

2
200

2
40
15
20

Unidade
cm
cm

Fatores Rudo
Fixao com folga e ngulo de instalao no perpendicular
Fixao sem folga e ngulo de instalao de 90
83

ENGENHARIA ROBUSTA
3 fatores de controle com 2 nveis = (23) = 2 x 2 x 2 = 8
Pelo DOE = L4

A
1
1
2
2

B
1
2
1
2

C
1
2
2
1

E1
E2
N1 N2 N1 N2 S/N Beta

84

ENGENHARIA ROBUSTA
3) Predizer os nveis timos dos parmetros, procurando otimiz-los e considerando-se a
menor relao sinal/rudo.
Signal to Noise (S/N) mede a relao entre a sada desejada pela indesejada;
uma medida relativa (embora objetiva) da robustez.
Variao reduzida na presena dos fatores rudo ou um b maior, aumentam a relao S/N.

s e2

Energia de Entrada
(Signal)

Energia de Sada
(Response)

Energia de Sada
(Response)

S/N = h poder do signal b2


poder do noise
se2

Energia de Entrada
(Signal)

85

ENGENHARIA ROBUSTA
1,6
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6

0,4
0,2
0,0

A1

A2

B1

B2

C1

C2

Fatores de Controle

86

ENGENHARIA DO PRODUTO

Engenharia de Valor

87

ENGENHARIA DE VALOR
Engenharia de Valor uma tcnica utilizada para atingir um
timo valor do produto com o menor custo possvel. Isto
significa produzir um produto com a mesma qualidade e
caractersticas (ou superior), porm a um custo mais baixo.
Importante: deve-se entender a diferena entre Engenharia de Valor e Reduo de
Custos. Um simplesmente tenta baixar o custo do produto ou do projeto enquanto
o outro avalia qual a melhor alternativa, dentro de uma gama disponvel, que pode
ser implementada gerando assim uma melhoria no produto ou uma reduo do
custo.
A tcnica composta basicamente pelos seguintes passos:

1) Definio da Funo do Produto: este passo visa responder as seguintes questes:


Qual o propsito do produto?
O que o produto faz?
O que os clientes esperam do produto?
88

ENGENHARIA DE VALOR
2) Desenvolvimento de Alternativas: as alternativas podem incluir
alteraes no design, mudanas nos processos de fabricao,
alteraes nas especificaes, troca de materiais.
O objetivo chave identificar um escopo para:
Eliminar ou substitui partes ou operaes;
Utilizar materiais alternativos;
Utilizar partes padronizadas (inclusive entre outros produtos);
Substituir alguns processos de fabricao;
Alterar o design para facilitar a manufatura;
Avaliar a possibilidade de Comprar x Fazer para alguns dos componentes;Aumentar a
tolerncia no processo de fabricao.
Para isto, podemos utilizar como base as seguintes perguntas:
Este componente realmente necessrio?
Por que o processo de fabricao assim?
Existe um substituto mais barato para o componente ou um mtodo alternativo de
fabricao?
89

ENGENHARIA DE VALOR
3) Avaliao das Alternativas: as idias geradas so ento avaliadas
diante de dois pontos de vista: reduo de custos e
manuteno/melhoria das funcionalidades do produto. necessrio
lembrar que o importante no a reduo de custo pura e
simplesmente, mas sim uma reduo de custo sem perda de
funcionalidade para o cliente.

4) Recomendaes de Implementao: baseado no que foi avaliado,


so feitas recomendaes para implementaes as quais podem ser
novos processos, novos materiais, novas tcnicas, etc.

90

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

91

ENGENHARIA DO PRODUTO

Projeto Modular
92

PROJETO MODULAR
ARQUITETURA DO PRODUTO
O produto deve ser visto como sendo composto por diferentes partes: componentes,
subsistemas e sistemas.

93

PROJETO MODULAR
ARQUITETURA DO PRODUTO
Arquitetar (dicionrio aurlio): Idear (criar na idia); projetar; planejar.
Arquitetura de um produto o esquema pelo qual os elementos funcionais do produto so
arranjados em partes fsicas e como essas partes interagem por meio de interfaces.
Esse agrupamento possibilita que o desenvolvimento de diferentes pores possa ocorrer
simultaneamente.
A arquitetura de um produto pode ser classificada em:
Integral as funes do produto so distribudas em vrios conjuntos de componentes e
as interaes entre os componentes so mal definidas. utilizada para otimizar o
desempenho de certas dimenses ou parmetros, porm, modificaes de projeto podem
necessitar um extenso trabalho de reprojeto do produto como um todo.
Modular cada mdulo implementa uma ou poucas funes do produto distribudas em
vrios conjuntos de componentes (blocos ou mdulos). Cada mdulo pode ser projetado de
forma independente, assim, modificaes necessrias no produto podem ser mais
facilmente realizadas , pois pode ser possvel alterar apenas um nico mdulo
independente.
94

PROJETO MODULAR
ARQUITETURA DO PRODUTO
Arquitetar (dicionrio aurlio): Idear (criar na idia); projetar; planejar.
Arquitetura de um produto o esquema pelo qual os elementos funcionais do produto so
arranjados em partes fsicas e como essas partes interagem por meio de interfaces.
Esse agrupamento possibilita que o desenvolvimento de diferentes pores possam ocorrer
simultaneamente.
A arquitetura de um produto pode ser classificada em:
Integral as funes do produto so distribudas em vrios conjuntos de componentes e
as interaes entre os componentes so mal definidas. utilizada para otimizar o
desempenho de certas dimenses ou parmetros, porm, modificaes de projeto podem
necessitar um extenso trabalho de reprojeto do produto como um todo.
Modular cada mdulo implementa uma ou poucas funes do produto distribudas em
vrios conjuntos de componentes (blocos ou mdulos). Cada mdulo pode ser projetado de
forma independente, assim, modificaes necessrias no produto podem ser mais
facilmente realizadas , pois pode ser possvel alterar apenas um nico mdulo
independente.
95

PROJETO MODULAR
MODULARIDADE DO PRODUTO
A deciso sobre a estruturao do produto em mdulos ou no, depende de fatores como:
*
*
*
*

modificaes no produto
variedade
manufatura
entre outros.

* desempenho
* padronizao dos componentes
* gerenciamento do projeto

O termo modularidade usado informalmente de muitas maneiras diferentes.


No contexto do projeto de sistemas grandes e complexos, o termo refere-se ao uso de
unidades independentes.
No contexto de arquitetura , o termo est associado a construo que utiliza componentes
padronizados.
No contexto de manufatura, o termo refere-se ao uso de unidades intercambiveis, para
criar uma variedade de produtos.

Independentemente do contexto, a independncia dos componentes a prioridade de um


projeto que leva padronizao e intercambialidade (variedade). Est relacionada com a
maneira pela qual o produto fisicamente dividido em componentes.
96

PROJETO MODULAR
MODULARIDADE DO PRODUTO
O aproveitamento para a padronizao de componentes para a
obteno de variedade de produtos permite a classificao de 5
tipos de modularidade encontrados no ambiente industrial:

modularidade em permutar componentes


modularidade em compartilhar componentes
modularidade em adaptar para a variedade
modularidade atravs de barramento
modularidade seccional

97

PROJETO MODULAR
Modularidade em permutar componentes a habilidade de
permutar 2 ou mais alternativas de componentes sobre a mesma
regio de um produto bsico, criando assim diferentes variantes do
produto pertencentes mesma famlia de produtos. Est associada
criao de variedade de produtos.
Exemplo:
1) automveis que disponibilizam diferentes tipos de rdios, parabrisas, teto, rodas e acessrios para um mesmo modelo de carro.
2) computadores com diferentes tipos de HDs, monitores e teclados
para mesmo processador ou CPU.

98

PROJETO MODULAR
Modularidade em compartilhar componentes ocorre nos casos em
que o mesmo componente bsico utilizado em diferentes famlias
de produtos.
Exemplo:
1) uso de mesmas sapatas de ferio, baterias, alternadores, pneus e
velas de ignio em diferentes famlias de produtos.
2) uso de um mesmo processador ou monitor em diferentes famlias
de computadores.

99

PROJETO MODULAR
Modularidade em adaptar para a variedade empregado quando se
utiliza um ou mais componentes padronizados conectados com um ou
mais componentes adicionais variveis. Muitas vezes, a variedade
associada s dimenses fsicas dos componentes adicionais, que podem
ser facilmente modificados por um processo de produo simples.
Exemplo:
1) montagem de cabos, nas quais dois conectores padronizados podem ser
usados com um cabo com comprimento qualquer
2) cilindros hidrulicos que podem ser produzidos com comprimentos
arbitrrios.

100

PROJETO MODULAR
Modularidade atravs de barramento empregado quando se faz uso de
um componente bsico, que possua 2 ou mais interfaces de unio, para o
acoplamento de um ou mais componentes adicionais variveis. No caso,
suas interfaces aceitariam qualquer acoplamento, por meio de qualquer
combinao, para o grupo de componentes a ser assentado.
Exemplo:
1) painel frontal de um carro com botes inoperantes, porm adaptativos
para opcionais extras em outros modelos mais completos ou podendo
ser instalados pelas concessionrias.
2) um computador com slots reservados para adio de placas extras de
memria.

101

PROJETO MODULAR
Modularidade seccional caracterizada pela presena de uma coleo de
tipos de componentes, que podem ser unidos de forma arbitrria s suas
interfaces. Cada um desses componentes pode ter uma ou mais interfaces
que permite, a partir de um componente, a construo de uma seqncia
ou uma rvore de estruturas.
Exemplo:
1) sistemas de tubulao
2) Mveis do tipo sof ou racks
3) Blocos lego
4) Sistemas de transporte

102

PROJETO MODULAR
Matriz Indicadora de Mdulos (MIM): utilizada para indicar quais funes apresentam
maior vocao ou tendncia a formar mdulos e quais dessas funes devem ser agrupadas
em mdulos.
Essa ferramenta baseia-se em 12 diretrizes relacionadas s razes pelas quais um produto
deveria ser modulado, considerando caractersticas bsicas de todo o ciclo de vida do
produto.

103

PROJETO MODULAR
Matriz Indicadora de Mdulos (MIM): descrio das diretrizes da Matriz MIM:

104

PROJETO MODULAR
Observaes importantes:
Um produto considerado modular quando suas partes (mdulos)
podem ser testadas de forma independente, e suas interfaces (a
forma de conexo entre os mdulos do produto) foram
desenvolvidas de maneira padronizada.
Um mdulo tambm pode ser visto como uma caixa-preta, a qual
engloba um ou mais componentes, sub-sistemas ou sistemas do
produto.

105

PROJETO MODULAR
Quais so os objetivos de se adotar metodologia de projeto modular?

Desenvolvimento de plataformas de produtos famlias de produtos que compartilham


funes globais semelhantes, mesmo sendo produtos distintos. Exemplo: variaes de
modelo para um mesmo chassi, ou modificaes de esttica e contorno num mesmo modelo.
Mximo compartilhamento de sistemas estabelecimento de sistemas, sub-sistemas ou
componentes a serem utilizados em diferentes linhas e famlias de produtos, ou reutilizar
sistemas j existentes. Ex.: motores eltricos ou compressores com caractersticas comuns.
Mxima variao funcional estrutura bsica baseada na formao de diferentes mdulos
atravs da anlise de funes do produto. Ex.: multiprocessadores de alimentos que
desempenham diferentes funes a partir de alteraes mnimas de configurao.
Otimizao do ciclo de vida do(s) produto(s) quando o projeto modular utilizado para
otimizar diferentes aspectos do ciclo de vida do produto, levando em considerao a
facilidade de alteraes estticas , fabricao e montagem, aquisio de mdulos j existentes
no mercado, manuteno e atualizao do produto. Exemplo: agrupando elementos de vida
semelhante ou mdulos com componentes de materiais semelhantes.
106

PROJETO MODULAR
De uma forma geral, as empresas que trabalham com produtos
modulares utilizam esta metodologia para:
Obter maior padronizao entre mdulos;
Reduzir no nmero total de componentes;
Simplificar na aplicao de mudanas ao longo do ciclo de vida do
produto;
Facilitar a realizao de testes dos componentes;
Aumentar flexibilidade para se adaptar rapidamente s exigncias
do mercado.

107

PROJETO MODULAR
A anlise das funes principais e secundrias do produto importante para determinao da
modularidade.

Pag. 241 Baxter, M.

108

PROJETO MODULAR

110

ENGENHARIA DO PRODUTO

Morfologia do Processo de Projeto:


Estudo de Viabilidade

111

MORFOLOGIA DO PROCESSO DE PROJETO DE PRODUTO E SERVIO

Pesquisa sistemtica de diferentes combinaes de


elementos ou parmetros com o objetivo de
encontrar uma nova soluo para o problema.
funes

princpios de
solues

F1

S11

S12

S1j

S1m

F2

S21

S22

S2j

S2m

Fi

Si1

Si2

Sij

Sim

Fn

Sn1 Sn2

Snj

Snm

Combinao
de princpios

112

Localizao do planejamento do projeto


Processo de Desenvolvimento de Produto

Desenvolvimento

Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos

Ps
Acompanhar
Produto/
Processo

Descontinu
ar
Produto

Gates >>
Planejamento
Projeto

Processos
de apoio

Projeto
Informacional

Projeto
Conceitual

Projeto
Detalhado

Preparao
Produo

Lanamento
do Produto

Gerenciamento de mudanas de engenharia


Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
113

Fase de Planejamento do Projeto

Definir escopo do produto

Definir indicadores de
desempenho

Definir escopo do projeto

Definir plano de comunicao

Detalhar o escopo do projeto

Planejar e preparar
aquisies

Definir interessados do projeto

Adaptar o modelo de referncia


Definir atividades e seqncia

Preparar cronograma
Avaliar riscos

Preparar plano de projeto


Avaliar fase
Aprovar fase

Preparar oramento do projeto

Analisar a viabilidade econmica do


projeto
114

Anlise de Viabilidade do Projeto


Ningum ou nenhuma organizao deseja investir
tempo e esforo (inclui-se a os recursos humanos e
mquinas e equipamentos) com projetos que no
apresentem viabilidade.
Por esse motivo, os projetos passam por um estudo
ou anlise de viabilidade, que pode ser tcnica,
estratgica e econmica-financeira.

115

Anlise de Viabilidade do Projeto


Viabilidade tcnica
Na viabilidade tcnica observa-se se o projeto
atende aos requisitos tcnicos, tais como:
existncia de conhecimento e tecnologia
necessrios para a realizao do projeto.
adequao s leis e normas, tanto do estado e
pas onde o projeto ser realizado, como s normas
internas da prpria organizao
116

Anlise de Viabilidade do Projeto


Viabilidade estratgica
Na viabilidade estratgica observa-se se o projeto
atende aos requisitos estratgicos, tais como:
adequao ou contribuio aos objetivos estratgicos
traados no planejamento estratgico da organizao,
se o projeto for corporativo;
adequao ou contribuio aos objetivos estratgicos
da rea ou unidade de negcio, se o projeto for ttico
ou operacional;
adequao ou contribuio aos objetivos pessoais de
mdio e longo prazo, quando o projeto pessoal.
117

Anlise de Viabilidade do Projeto


Viabilidade econmica-financeira
Na viabilidade econmica-financeira observa-se se o
projeto atende aos requisitos econmico e financeiros,
tais como:
existncia de fontes de financiamento disponveis e
acessveis no mercado, para assegurar os recursos
financeiros necessrios para a realizao do projeto.
disponibilidade de recursos financeiros suficientes
para realizar o projeto e manter o produto/servio do
projeto operando.
118

Anlise de Viabilidade do Projeto


Projetos que devem ser feitos so geralmente selecionados por
uma gesto de portflio, a qual detecta a impretervel necessidade
do produto desse trabalho. A urgncia e o alto grau de necessidade
inibem o custo como foco do projeto, dando lugar ao escopo e ao
tempo.
Projetos que podem ser feitos necessitam de um estudo de
viabilidade. esperado no mnimo um lucro maior do que o
concebido na aplicao atual.
Tcnicas de anlise de viabilidade de projetos:
VPL (Valor Presente Liquido)
TIR (Taxa Interna de Retorno)
ROI (retorno do Investimento, tambm conhecido como Payback)
119

Anlise de Viabilidade do Projeto


Em sua abordagem mais ampla dos custos do projeto, considerado
o custo do ciclo de vida do projeto / produto.

A anlise da viabilidade econmico-financeira significa estimar e


analisar as perspectivas de desempenho financeiro do produto
resultante do projeto.
Essa anlise de certa forma iniciada na prpria definio do
portflio, na fase de Planejamento Estratgico (incerteza alta).
Na fase de Planejamento do Projeto, so definidos os principais
indicadores financeiros do projeto relacionados com o produto final.
um dos principais critrios de deciso para executar ou no o
projeto.
120

Anlise de Viabilidade do Projeto


Os custos estimados para as atividades do projeto
precisam ser agrupados em um oramento a ser
submetido para aprovao.
Esse oramento das atividades de execuo do
projeto, estabelece uma base line de custo, ou
seja, o referencial que deve ser utilizado para o
acompanhamento da evoluo dos custos do
projeto, quando de sua execuo efetiva no
desenvolvimento do produto.
121

Anlise de Viabilidade Econmica


Desenvolvimento dos oramentos para a
execuo do projeto
Plano de gerenciamento dos custos do
projeto
Planejamento do
Projeto

Analisar a
viabilidade
econmica

Definir custo-alvo

Verificar manufaturabilidade do
custo-alvo

Definir volume de
vendas

Definio dos principais


indicadores financeiros do projeto
relacionados com o produto final

Relao com outras atividades

Preparar estimativa de
oramento

Realizar avaliao econmica

Mtodos, ferramentas,
documentos de apoio
Tcnicas e procedimentos
de anlise financeira
122

Anlise de Viabilidade Econmica


O primeiro passo para a realizao da anlise
econmica a montagem do fluxo de caixa, isto
, a definio do fluxo de entrada e sada de
dinheiro durante o ciclo de vida planejado para o
produto.
Os trs componentes principais de um fluxo de
caixa so:
Investimentos no novo produto;
Receitas;
Custos e despesas de produo.
123

Anlise de Viabilidade Econmica


Utilizam-se ndices financeiros e parmetros calculados
com os dados do fluxo de caixa que permitem
comparaes e anlises do desempenho financeiro do
projeto.
A seguir so apresentados trs dos indicadores financeiros
mais utilizados em projetos de desenvolvimento de
produtos:

VPL (Valor Presente Liquido)


TIR (Taxa Interna de Retorno)
ROI (mtodo do perodo de Retorno do Investimento,
tambm conhecido como Payback)
124

Valor Presente Lquido (VPL)


Este mtodo consiste em calcular o valor correspondente de
cada uma das entradas e sadas do fluxo de caixa para o
primeiro perodo de tempo.
Depois, todos esses valores so somados, obtendo-se um
valor no perodo inicial do fluxo de caixa, resultante de todas
as entradas e sadas ao longo de todo perodo.
Se esse valor for maior que zero, significa que o projeto ser
positivo para a empresa.
125

Um exemplo de clculo do VPL


Um projeto cujos benefcios, receita (R) menos custos e despesas
(C), so uniformes e valem R$ 2.000,00. O investimento foi de R$
8.200,00. ndice de correo=10% por perodo (taxa de juros).
Valor do dinheiro

Investimento
Parcelas

A(n=1..5)=2000

perodo
0

A(0) = - 8200
A3
A5
A1
A2
A4

(1 i)1 (1 i ) 2 (1 i)3 (1 i) 4 (1 i )5
2.000 2000 2000 2000
2000
VPL 8200

1
2
3
4
(1,10) (1,10) (1,10) (1,10) (1 0,10)5
VPL 8200 7581,57
VPL 618,43
VPL A0

Portanto, este projeto no vivel


126

Valor Presente Lquido (VPL)


Quando as parcelas so idnticas, isto , os valores so
iguais (como no caso das receitas apresentado no
exemplo anterior) possvel deduzir um fator para se
calcular o VPL, dependente da taxa de juros e do
nmero de perodos. Ele chamado de fator do Valor
Presente de uma Srie Uniforme:

(1 i ) 1
VLP I A
n
i(1 i)
n

Onde:
A = Receita
I = Despesas (Investimento)
i = Taxa de juros
N = nmero de perodos

127

Taxa Interna de Retorno (TIR)


Neste mtodo, calcula-se a taxa que, aplicada no
fluxo de caixa, gerar um VPL igual a zero, isto , na
qual todas as receitas iro se igualar aos custos e
despesas de produo e investimento.

TIR maior do que a taxa de remunerao de


mercado significa projeto vivel.
TIR igual a taxa de juros de mercado significa
projeto indiferente, pois a rentabilidade nula.
TIR menor do que a taxa de juros de mercado
significa projeto invivel.
128

Um exemplo de clculo do TIR

Um investimento de R$8.200,00 rendeu


R$2.000,00 por ano, ao longo de uma
vida til de cinco anos.

Qual foi a taxa interna de retorno do


investimento ?
129

Um exemplo de clculo do TIR - Resposta


(1 i ) n 1
VLP I A
n
i(1 i)
0
(1 i ) 5 1
VLP 8200 2000
5
i (1 i )
(1 i ) 5 1
0 8200 2000
5
i
(
1

i
)

(1 i ) 5 1 8200

4,1

5
i (1 i ) 2000
i 7%

130

Um exemplo de clculo do TIR Resposta (cont.)

A=2000
i 1%

Tempo

(1 0,01)5 1
VPL 8200 2000
5
0,01(1 0,01)
VPL 8200 2000 4,85
VPL 1506,86

8200
I (%)
1

VPL (R$)
Valor Presente

VP

1506,86

VP (R$)

2000

458,95
0

500
0
-500

10

- 618,43

Taxa

1000

(R$)

1500

10

-1000
i(%)

131

Retorno do investimento (ROI)


Esse mtodo compara o perodo em que o investimento
passar a gerar lucro para a empresa.
Perodo

Valor Final do
Fluxo

Fluxo Acumulado

-8200

-8200

1
2
3
4

2000
2000
2000
2000

-6200
-4200
-2200
-200

2000

1800

Utilizando o mesmo exemplo anterior, o ROI se dar no perodo 5:


132

Retorno do investimento (ROI)


ROI = Valor do investimento Valor da receita esperada
No considerado o custo do dinheiro ao longo do
tempo, ou seja, os juros.

O enfoque somente na varivel tempo.


No considerada a receita aps o perodo de
recuperao do investimento.
Sob o ponto de vista do ROI, o projeto considerado vivel
quando o prazo encontrado como resultado do clculo for
menor que o prazo desejado para a recuperao do
133
investimento.

O uso dos mtodos de VPL, TIR e ROI


Cada um desses mtodos resulta em informaes diferentes,
que podem ser utilizados de maneira complementar.
O VPL um mtodo que fornece uma boa noo do montante
que ser obtido com o projeto, isto , o valor que ser captado,
porm, ele no permite uma comparao fcil com outros
investimentos.
Esse aspecto a grande vantagem da informao obtida na TIR,
que fornece um valor facilmente comparvel.
Mas existem projetos que retornam um bom montante (VPL
altamente positivo) e rentveis (TIR acima da taxa de
atratividade) mas cujo perodo de retorno de investimento
longo, significando que a empresa ter que amargar um bom
perodo de prejuzo at a obteno do lucro.
Portanto, recomenda-se o clculo desses trs parmetros.
134

Anlise financeira acompanhar todo o ciclo de


vida do produto

135

Anlise financeira acompanhar todo o ciclo de


vida do produto
Cabe uma reviso peridica dessa anlise ao longo do
andamento do projeto, pois, no Planejamento, esto disponveis
apenas informaes preliminares, e, portanto, passveis de
mudanas ao longo da execuo do projeto.

136

ENGENHARIA DO PRODUTO

Morfologia do Processo de Projeto:


Projeto preliminar
Projeto detalhado
Reviso e testes
137

Principais resultados das fases


Desenvolvimento
Planejamento
Projeto

Projeto
Informacional

Projeto
Conceitual

Preparao
Produo

Lanamento
do Produto

Prottipo aprovado
Produto homologado

Descrio do
Produto no
Portflio

Concepo
do Produto

Plano do
projeto

Escopo do Projeto
Escopo do Produto
(conceito)
Atividades
Pessoal
Prazos
Oramento
Recursos
Qualidade
Riscos
Indicadores

Projeto
Detalhado

Arquitetura Produto
Alternativas de Soluo
Lista SSCs principais
Especificaes iniciais dos
SSCs
Desenhos iniciais
Plano macro processo

Especificaes
Meta

Requisitos com valores


meta
Informaes adicionais
qualitativas

Especificaes finais
Prottipo funcional
Projeto dos recursos
Plano de fim de vida

Especificaes dos SSCs


BOM final
Desenhos finais com tolerncias
Planos de Processo
Projeto de embalagem
138
Material de suporte do produto

Fase de projeto preliminar


Alguns autores definem a fase de projeto preliminar entre
projeto conceitual e projeto detalhado;
Justificativa: ter noo mais precisa do produto antes de gastar
em detalhamentos;
Consideram que a concepo pouco detalhada;
Necessrio no passado quando os sistemas CAD no eram to
abrangentes;
Com sistemas CAD mais completos, sistemticas de gates
tcnicos e gerenciais e os ciclos da fase de projeto detalhado,
no mais necessrio prever uma fase especifica para projeto
preliminar;
rodar um primeiro ciclo de detalhamento pode ser
considerado uma fase de projeto preliminar, pois as atividades
so as mesmas.
139

Atividades podem ultrapassar as fases


Projeto

Projeto

Conceitual

Detalhado

Selecionar e determinar
Concepes Alternativas
Detalhar a documentao do produto

Modelar produto, prototipar e simular


Desenvolver Plano de Processo para os
Componentes
140

Integrao entre as fases de projeto conceitual e


projeto detalhado 1/4
Na fase de projeto conceitual so realizados
desdobramentos sucessivos (top down) em SSCs.
Na fase de projeto detalhado, novos SSCs podem
ser criados e todos eles so integrados no produto
final (bottom up).
Pode existir uma superposio entre as fases.
SSCs: sistemas, subsistemas e componentes

141

Exemplo de Superposio entre fases


Projeto Conceitual

Projeto Detalhado
Produto

Sistema

Sistema

Subsistema

Produto

Definir
Atender requisitos
Sistema

Sistema

Subsistema

Subsistema

Sistema

Sistema

Subsistema

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Componente

Plano de
processo

Componente

Plano de
processo

Componente

SSC: sistemas, subsitemas e componentes

Integrar
Avaliar

Componente
Componente

142

Integrao entre as fases de projeto conceitual


e projeto detalhado 2/4
Depende do grau de novidade e complexidade do
produto;

novidade

Grau de novidade:
Se menor maior o nvel de detalhamento na
fase de projeto conceitual
Se maior s conseguiremos identificar todos na
fase de projeto detalhado

complexidade

Grau de complexidade:
Maior investir mais na fase de projeto
conceitual para obter uma noo mais precisa
do produto (algumas atividades da fase de proj.
143
detalhado ocorrem na fase de proj. conceitual)

Integrao entre as fases de projeto conceitual


e projeto detalhado 3/4
Algumas atividades designadas para uma fase
podem ser realizadas em outra fase, ou podem
iniciar em uma fase e terminar na outra;
Recordar que o que determina uma fase o gate,
no qual algumas informaes so congeladas para
avaliao gerencial do desenvolvimento do projeto.

SSCs: sistemas, subsistemas e componentes

144

Integrao entre as fases de projeto conceitual


e projeto detalhado 4/4
Na fase de projeto conceitual so realizados desdobramentos
sucessivos (top down) em SSCs;
Na fase de projeto detalhado, novos SSCs podem ser criados e
todos eles so integrados no produto final;
Pode existir uma superposio entre as fases;
Depende do grau de novidade e complexidade do produto;
Algumas atividades designadas para uma fase podem ser
realizadas em outra fase, ou podem iniciar em uma fase de
terminar na outra;
Recordar que o que determina uma fase o gate, no qual
algumas informaes so congeladas para avaliao gerencial
145
do desenvolvimento do projeto.

Atividades da fase Projeto Detalhado

Atualizar o plano da fase de projeto detalhado


Criar, reutilizar, procurar e
Criar e detalhar itens e documentos
codificar SSCs;
Decidir fazer ou comprar SSCs
Calcular e desenhar os
SSCs;
Desenvolver fornecedores
Especificar tolerncias;
Planejar processo de fabricao e montagem
Integrar os SSCs;
Finalizar desenhos e
Projetar recursos de fabricao
documentos;
Avaliar itens e documentos
Configurar produto e
completar a estrutura do
Otimizar produto e processo
produto.
Criar material de suporte do produto
Projetar embalagem
Planejar fim de vida de produto
Testar e homologar produto
Enviar documentao do produto a parceiros
Monitorar a viabilidade econmica do produto
Avaliar, aprovar fase e documentar lies aprendidas
146

147

Evoluo da aplicao de sistemas CAE


Cost of CAE
Simulation

Number of CAE
Simulation

Mainframes

Cost of Physical
Prototyping

Workstations
and Servers

1960

Years

2000

148

Ciclo de desenvolvimento no passado


Necessidade de
vrios prottipos e
atualizaes.

Physical Test
and Redesign

Ciclo demorado.

Hardware Based

Product Development
Manual
Drafting

Physical
Prototype

149

Ciclo atual (ou futuro para algumas empresas)


Functional
Virtual
Prototyping

Virtual
Product Development

3D
CAD

Digital
Mock-up
150

Atividade genrica: avaliar fase


Avaliar o
cumprimento
das tarefas
planejadas

Avaliar os resultados
obtidos segundo os
critrios estabelecidos

Avaliar os demais
critrios quantitativos
e indicadores

Avaliar o estudo
da viabilidade
econmica

Decidir implementar
aes corretivas
Autoavaliao
Decidir se pode ser
realizada a atividade de
aprovao

time de
desenvolvimento

Preparar relatrio para o


time de avaliao

151

Atividade genrica: aprovar fase


Avaliar o relatrio da
auto-avaliao e discutilo com o time de
desenvolvimento

Analisar as evidncias dos


resultados e trmino das
atividades planejadas

Analisar o
portflio de
produtos e
projetos

Analisar o
estudo de
viabilidade
econmica

Aplicar os critrios de
avaliao e tomar a
deciso

time de
desenvolvimento

aprovar
cancelar

redirecionar

time de avaliao
Preparar relatrio

congelar
Definir aes corretivas

Melhorar processo de gate

Analisar risco

Ajustar critrios prxima fase


152

Utilizao de sistemas CAD / CAE / CAM


na fase de projeto detalhado
Esses sistemas j esto sendo utilizados desde o
projeto conceitual;
Existem diversos tipos de softwares;
Prottipo digital, manufatura virtual e
simulao virtual do produto e sua aplicao
traz enorme retorno;
Importante a integrao com os demais
sistemas da empresa;
Aumenta a padronizao.
153

Prototipagem virtual e utilizao de


sistemas CAD / CAE
Prottipos fsicos ainda so necessrios para validar
o prottipo virtual ...;
... mas somente para os testes finais;
Com o tempo aumenta a confiabilidade dos modelos
digitais, diminui a quantidade de interaes;
A base do desenvolvimento de produtos virtual
(Virtual Product Development) uma base digital
nica do produto;
Economiza tempo, aumenta a qualidade e permite
testar inovaes;
Para processo bi-direcional (prottipos e
detalhamento).
154

Tolerncias geomtricas
Deve-se ainda especificar as tolerncias geomtricas,
pois:
Tolerncias dimensionais so insuficientes para garantir
qualidade (interpretao);
Razes econmicas, devido ao aumento de tolerncias de
fabricao;
Assegura uma especificao exata;
Garante a intercambialidade;
Fornece uniformidade aos desenhos, evitando
controvrsias;

Tolerncia de forma e posio;


Ligao entre tolerncia geomtrica e dimensional;
Rugosidade.

155

Tipos de tolerncias de forma e posio


NBR 6409 Tolerncias de
forma e
Posio (ABNT)

Para especificao de
rugosidade (NBR 6405 Rugosidade de
Superfcies - ABNT)

156

Vantagem das atividades simultneas


Tempo de
criao dos
desenhos

Tempo de
otimizao dos
desenhos

Tempo de
criao dos
processos

Tempo de
otimizao dos
processos

Trabalhando paralelamente
desenhos transferidos antes de finalizados

Tempo
economizado

Quando 15% de desenhos errados

5% de desenhos errados

Tempo de adicional de correo dos


processos devido aos erros dos desenhos
detectados posteriormente
157

Avaliao de SSCs, configurao e


documentao do produto e processo
Analisar falhas

Aplicao de FMEA (failure mode and effect analysis);


Prevenir falhas;
Pode iniciar na fase de projeto conceitual;
Mas bom que envolva os resultados da fase de projeto detalhado, para usar
como referncia as tolerncias etc..

Avaliar tolerncia analiticamente


Com o clculo de uma cadeia dimensional;
Inserido no contexto de gerenciamento de parmetros crticos, mas envolve os
ensaios posteriores para validao;

Planejar os testes (produto e processo)


Desenvolver modelos para testes (elaborar modelos matemticos e/ou
fabricar/receber o prottipo)
Executar os testes
Avaliar os resultados e planejar aes
158
Avaliar consonncia da documentao com as normas.

Exemplo de especificaes dimensionais


A6

A5

A4

A3

A7

A2

A1

A9

A8
159

Gerenciamento dos parmetros crticos


Parmetros crticos comeam a ser definidos
desde a fase de projeto conceitual;
So muitos os parmetros, mas somente poucos
so crticos;
Trabalhar com os crticos fornece foco atuao
do time de desenvolvimento;
Eles so avaliados por meio de ensaios com o
prottipo;
Ou seja, construmos vrios prottipos ao longo
do processo de desenvolvimento de produtos.
160

Finalizao dos desenhos e documentos


Os desenhos, processos, especificaes etc. so
finalizados, identificados, classificados,
armazenados ...;
Isso vem acontecendo, mas finalizado no final
dos ciclos do projeto detalhado;
Sempre utilizando-se sistemas para garantir a
integridade e segurana das informaes.

161

Tarefas da atividade de projetar embalagem


Avaliar a distribuio do produto: transporte e
entrega
Definir as formas e as sinalizaes das embalagens
do produto

Identificar os elementos crticos


Adequar embalagem aos elementos crticos

Projetar embalagem
Planejar processo de embalagem
162

163

Teste e homologao do produto


Esta atividade fornece um aspecto formal ao processo;
A verificao analisa os resultados (sadas/documentos) do projeto
para garantir o atendimento dos requisitos do produto, ou seja,
analisa as especificaes finais do produto;
A validao deve assegurar que o produto final atenda aos
requisitos de sua aplicao especfica, ou seja, testa o prottipo do
produto;
A atividade de avaliar est no ciclo de otimizao (avaliao
interna) e complementada pelos testes de homologao do
produto final (avaliao externa);
Homologar atende s exigncias de instituies reguladoras;
Muitas vezes realizada sob a superviso dos clientes, rgos de
homologao ou de certificao etc.;
s vezes so conduzidas pelos prprios clientes e esses rgos.
164

Tarefas da atividade de testar e homologar


produto

Verificar a documentao
Verificar a funcionalidade do produto
Verificar o atendimento aos requisitos
Verificar o atendimento a normas
Obter certificado de homologao

Certificao de homologao intermediria e a certificao final ocorre na


fase de preparao da produo com base no lote piloto;
A homologao depende da aprovao da documentao, da existncia do
projeto de embalagens e dos materiais de apoio ao produto, e no do
detalhamento dos processos de fabricao;
A aprovao (gate) da fase depende da homologao do produto, da
existncia de um plano de fim de vida e, principalmente, de um novo
estudo de viabilidade econmico-financeira (com base no processo).

165

Documentar as decises tomadas e registrar


lies aprendidas
Fontes de melhorias;
Se no formalizar, estruturar e sistematizar, pode-se
perder a memria e repetir erros do passado;
Simples de registrar, difcil de analisar e aprender;
Registrar a todo o momento;
Momento formal para garantir documentao, logo
aps o gate;
No existe um conjunto de tarefas especficas;
Hoje existem sistemas que analisam, classificam e
ajudam a recuperar informaes no estruturadas;
Importante (essencial) praticar a gesto do
conhecimento, pois s sistemas no garantem.
166

Conceitos, mtodos e ferramentas da fase


de projeto detalhado
Engenharia simultnea, lean design, six sigma
Classificao, identificao e codificao de itens
Padronizao de projetos
CPM (critical parameter management)
Prottipos e ensaios de experiementos
Especificao de tolerncia
GD&T (Geometric Dimensioning and Tolerancing)
FMEA (failure mode and effect analysis)
Sistemas CSM (component supply management)
Sistemas de simulao
Sistemas CAD/CAE/CAM
Sistemas de realidade virtual
Sistemas de clculo estatstico
Sistemas de oramentao e cotao
Sistemas de comunicao
Sistemas ERP/SCM/CRM

167

ENGENHARIA DO PRODUTO

Morfologia do Processo de Projeto:


Planejamento da produo
Planejamento do consumo
Planejamento da obsolescncia
Mo de obra
168

Preparao da Produo
Processo de Desenvolvimento de Produto

Desenvolvimento

Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos

Ps
Acompanhar
Produto/
Processo

Descontinu
ar
Produto

Gates >>
Planejamento
Projeto

Processos
de apoio

Projeto
Informacional

Projeto
Conceitual

Projeto
Detalhado

Preparao
Produo

Lanamento
do Produto

Gerenciamento de mudanas de engenharia


Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
169

Atividades da fase

Obter recursos de fabricao


Planejar produo piloto
Receber e instalar recursos
Produzir lote piloto
Homologar o processo
Otimizar a produo
Certificar Produto
Desenvolver processo de produo e manuteno
Ensinar Pessoal
Monitorar viabilidade econmico-financeira
Avaliar e aprovar Fase: Liberao da Produo
Documentar as decises tomadas e lies aprendidas
170

Preparao da produo e lanamento


Preparao da Produo
Lanamento do Produto
Produo

Produto

Mercado

ESCOPO
Processo de Produo
Logstica com fornecedores
Processo de Manuteno

Vendas e Distribuio
Suporte ao cliente
Campanhas de marketing
(Cadeia de Suprimentos)

171

Receber e instalar recursos


Receber de fornecedor parceiro
mais fcil
fornecedor deve estar certificado
projeto, fabricao e inspeo so de responsabilidade do fornecedor

Receber de fornecedor comum


caso tradicional

Sempre ocorre a aprovao formal


mas aprovao final s aps lote piloto
avaliar impacto do recurso (tempo de liberao / qualidade inicial)

Tarefas:

conferir dados fiscais e completude das partes


montar e instalar
testar recurso
aprovar recurso (entre outro instrumentos de medio e inspeo)
172

Produzir lote piloto


X

Nova instalao

Mudar instalao

Realizar o que foi planejado


Mesmo que a produo se inicie em
outros equipamentos, aqueles utilizados
para a produo final precisam ser
homologados para o novo produto

O processo de planejamento de
produo no precisa estar
definido ainda, mas no final desta
fase sim

Instalao existente

Nesses dois casos, inserir o lote piloto


na programao atual
Obter
recursos de
fabricao

Produzir
Lote Piloto
Receber e
instalar
recursos

Desenvolver
processo de
manuteno
Desenvolver
processo de
produo

Homologar
Processo

Otimizar
produo

Ensinar
Pessoal

Certificar
Produto

173

Homologar o processo
Consigo produzir em srie com a mesma qualidade que o prottipo?
Qual a diferena entre homologar o processo e o produto?

Tarefas:
Avaliar lote piloto
Avaliar meios de medio
Avaliar capabilidade de processo
Indicadores de Capabilidade de Processo e
Controle Estatstico do Processo (CEP)
Anlise dos Sistemas de Medio (MSA
Measurement System Analysis)
174

Homologar o processo: Anlise dos Sistemas de Medio


R&R do instrumento / dispositivo de medio

Tendncia
Repetitividade
Reprodutividade
Estabilidade

Mdia Observada - Valor da Referncia

Variao do sistema de medida

Variao na mdia por diferentes


operadores (mesmo dispositivo)
t1
Variao devido ao tempo
t2

Linearidade

V Mdio
Diferena ao longo da faixa de
operao

V Ref
175

Frmulas bsicas de Cp e Cpk


LIE: limite inferior especificado
LSE: limite superior especificado

LSE LIE
CP
6s

LIE

LSE
X
CPI

LSE X
CPS
3s

X LIE
3s

CPk= Min (CPS CPI)

176

Exemplos de tcnicas da produo enxuta


mapeamento do fluxo de valor
processo de produo altamente flexvel e capaz, que utilizando-se
de um layout celular
just-in-time (controle kanban)
fluxo contnuo de produo, de acordo com o takt-time (tempo para
sincronizar / balancear a produo com a demanda)
kaisen (melhoria contnua)
muda (eliminao de desperdcios)
troca rpida de ferramentas
manuteno preventiva
intensa limpeza e organizao
poka-yoke para prevenir falhas em troca de ferramentas e
dispositivos
empregados qualificados, capazes de multi-tarefas
177

Certificar Produto
Tarefas

avaliar as exigncias de regulamentao


submeter ao cliente o processo de aprovao
avaliar os servios associados ao produto
obter a documentao para a certificao

Melhores prticas
a certificao pode ocorrer desde a fase de projeto informacional
na homologao do produto (projeto detalhado), pode ter
ocorrido a primeira certificao, se ela foi exigida pelo rgo
regulamentador
servios associados ao produto tambm so certificados
por que no incorporar, nos nossos procedimentos de
homologao, as exigncias de certificao?
no devemos esquecer da documentao para certificao

178

Desenvolver processo de produo


a especificao de como vamos administrar a produo
Nesta atividade, definimos como planejar, programar e controlar a produo

Nova instalao
desenho de um novo
processo
no necessariamente usa
o processo de produo
existente

Mudar instalao

Instalao existente

normalmente adota-se o processo existente


conforme o resultado da otimizao, muda-se
o processo de planejamento e controle da
produo (exemplo, mudana para controle por
kanban)

avaliar como est o relacionamento com os parceiros e a logstica

179

Desenvolver processo de manuteno


Preocupa-se com os aspectos gerenciais
Definio da poltica e os procedimentos de manuteno (e sistemas)

Nova instalao
desenho de um novo
processo

Tipos de manuteno:
preventiva
preditiva
corretiva

Mudar instalao

Instalao existente

normalmente adota-se o processo existente

Atualmente adota-se o Total Productive Maintenance


(TPM) ou Manuteno Produtiva Total junto com o conceito
de 5S
Delegar para os operadores faz com que se sentiam
responsveis
180

Condio ideal

Todas as pessoas envolvidas nos processos


produtivos devem estar qualificadas
Desenvolver
processo de
manuteno
Desenvolver
processo de
produo

Ensinar
Pessoal

181

Ensinar Pessoal: Tarefas

mapear as competncias necessrias


definir os cursos de treinamento
contratar instrutores
desenvolver cursos
desenvolver instrutores
treinar pessoal
avaliar pessoal
certificar o pessoal
montar cursos contnuos
182

Principais resultados das fases


Desenvolvimento
Planejamento
Projeto

Projeto
Informacional

Projeto
Conceitual

Preparao
Produo

Lanamento
do Produto

Prottipo aprovado
Produto homologado

Descrio do
Produto no
Portflio

Concepo
do Produto

Plano do
projeto

Escopo do Projeto
Escopo do Produto
(conceito)
Atividades
Pessoal
Prazos
Oramento
Recursos
Qualidade
Riscos
Indicadores

Projeto
Detalhado

Arquitetura Produto
Alternativas de Soluo
Lista SSCs principais
Especificaes iniciais dos
SSCs
Desenhos iniciais
Plano macro processo

Especificaes
Meta

Requisitos com valores


meta
Informaes adicionais
qualitativas

Especificaes finais
Prottipo funcional
Projeto dos recursos
Plano de fim de vida

Lote piloto aprovado


Processo homologado
Produto certificado

Liberao da Produo
Documentos de homologao
Espec Proc de Produo
Espec Proc Manuteno
Capacitao de pessoal

Especificaes dos SSCs


BOM final
Desenhos finais com tolerncias
Planos de Processo
Projeto de embalagem
183
Material de suporte do produto

Lanamento do Produto
Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento

Pr

Planejamen
to
Estratgico
dos
Produtos

Ps
Acompanhar
Produto/
Processo

Descontinu
ar
Produto

Gates >>
Planejamento
Projeto

Processos
de apoio

Projeto
Informacional

Projeto
Conceitual

Projeto
Detalhado

Preparao
Produo

Lanamento
do Produto

Gerenciamento de mudanas de engenharia


Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
184

Atividades da fase
Planejar Lanamento
Desenvolver processo de vendas
Desenvolver processo de distribuio

Desenvolver processo de atendimento ao cliente


Desenvolver processo de assistncia tcnica
Promover marketing de lanamento

Lanar produto
Gerenciar Lanamento
Atualizar Plano de Fim de Vida

Monitorar viabilidade econmico-financeira


Avaliar e Aprovar Fase
Documentar as decises tomadas e lies aprendidas

185

Processo de atendimento ao cliente


Clientes

Empresa

atendimento ao cliente

Canal de comunicao entre ambos


Montar base de dados nica sobre clientes (sistema CRM)
Acionar processos de apoio (gesto de mudanas de produto)
Quais os servios mais valorizados pelos clientes?
Podem ser integradas aes de marketing
CRM: customer relationship management, SAC: servio de atendimento ao cliente

186

Atividade de gerenciar lanamento


Gerenciar
lanamento

Lanar produto

Tarefas da atividade
Gerenciar os resultados
Gerenciar a aceitao inicial
Gerenciar a satisfao do cliente

187

Principais resultados das fases


Desenvolvimento
Planejamento
Projeto

Projeto
Informacional

Projeto
Conceitual

Preparao
Produo

Lanamento
do Produto

Prottipo aprovado
Produto homologado

Descrio do
Produto no
Portflio

Concepo
do Produto

Plano do
projeto

Escopo do Projeto
Escopo do Produto
(conceito)
Atividades
Pessoal
Prazos
Oramento
Recursos
Qualidade
Riscos
Indicadores

Projeto
Detalhado

Arquitetura Produto
Alternativas de Soluo
Lista SSCs principais
Especificaes iniciais dos
SSCs
Desenhos iniciais
Plano macro processo

Especificaes
Meta

Requisitos com valores


meta
Informaes adicionais
qualitativas

Especificaes finais
Prottipo funcional
Projeto dos recursos
Plano de fim de vida

Lote piloto aprovado


Processo homologado
Produto certificado

Produto
lanado

Documento Lanamento
Espec. Proc Vendas
Espec. Proc Distribuio
Espec. Proc Assistncia Tcnica
Espec. Proc Atendimento Cliente
Liberao da Produo
Documentos de homologao
Espec. Proc. de Produo
Espec Proc. Manuteno
Capacitao de pessoal

Especificaes dos SSCs


BOM final
Desenhos finais com tolerncias
Planos de Processo
Projeto de embalagem
188
Material de suporte do produto

Monitoramento do Produto e Processo


Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento

Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos

Ps
Acompanhar
Produto/
Processo

Descontinu
ar
Produto

Gates >>
Planejamento
Projeto

Processos
de apoio

Projeto
Informacional

Projeto
Conceitual

Projeto
Detalhado

Preparao
Produo

Lanamento
do Produto

Gerenciamento de mudanas de engenharia


Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
189

Fontes de informao para a fase


Acompanhar Produto e Processo
Distribuio

Produo

Monitorar
Mercado

Realizar auditoria ps projeto


Avaliar satisfao do cliente
Monitorar desempenho
Registrar lies aprendidas

Atender
Cliente

Acompanhar
Produto/
Processo

Gerenciamento de
Melhoria do processo de
mudanas de
desenvolvimento de
engenharia
produtos
Processos
de apoio

Assistncia
Tcnica

Planejamento
Estratgico

190

Atividades da fase
Avaliar satisfao do cliente
Monitorar desempenho do produto

Realizar auditoria ps-projeto


Registrar lies aprendidas

191

Descontinuidade do Produto no PDP


Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento

Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos

Ps
Acompanhar
Produto/
Processo

Descontinu
ar
Produto

Gates >>
Planejamento
Projeto

Processos
de apoio

Projeto
Informacional

Projeto
Conceitual

Projeto
Detalhado

Preparao
Produo

Lanamento
do Produto

Gerenciamento de mudanas de engenharia


Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
192

Posicionamento da fase de descontinuidade do produto em


relao ao ciclo de vida do produto
Pr

Desenvolvimento

Receber o produto de volta:


reutilizar
remanufaturar
reciclar
descartar

Ps

perodo de assistncia tcnica / atendimento ao cliente / Acompanhar o produto


perodo de produo
Descontinuar o produto
Preparar
para retirar

Cliente 1
Cliente n

Cliente 2

compra do
produto pelo
cliente

1a devoluo
do produto
pelo cliente

Volume de vendas

Incio:
1a idia

Liberao
da produo

Finalizar
suporte ao
produto

Descontinuar a
produo

Ciclo de vida do produto

Final da
produo

vida de um
produto junto
ao cliente

Fim da
vida

193

Atividades da fase
Analisar e aprovar descontinuidade do produto

Planejar a descontinuidade do produto


Preparar o recebimento do produto

Acompanhar o recebimento do produto


Descontinuar a produo
Finalizar suporte ao produto
Avaliao geral de encerramento do projeto
194

Descontinuidade do Produto
Um produto descontinuado quando no apresenta mais vantagens
e importncia do ponto de vista econmico (volume de vendas,
contribuio para o lucro, crescimento da empresa, etc) ou
estratgico (vantagem competitiva, participao no mercado,
imagem da marca, etc).
A fase de descontinuidade pode ser sintetizada em trs eventos

fundamentais:
O recebimento do produto de volta;
A descontinuidade da produo;
A finalizao do suporte ao produto.
195

ENGENHARIA DO PRODUTO

Conceitos de Gerncia de Projetos:


O que Gerncia de Projetos
Estrutura de Gerncia de Projetos
reas de conhecimento da gerncia de Projetos

196

Projeto
Projeto um esforo temporrio realizado para criar um
produto ou servio nico, diferente, de alguma maneira,
de todos os outros produtos e servios, com incio e fim
definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e
obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade.

Projetos

Processos/Operaes
197

Projeto
possvel aprender com projetos passados, porm as
diferenas trazem riscos a qualquer projeto novo.

Embora o projeto seja temporrio, o resultado geralmente


198
duradouro ou permanente.

Definies gerais
Subprojeto: Projetos grandes e complexos podem ser
subdivididos em partes menores, ou subprojetos, para facilitar
o gerenciamento. Subprojeto depende do projeto principal.
Programas: So grupos de projetos relacionados e gerenciados
de forma coordenada, usando as mesmas tcnicas e podendo
compartilhar recursos. Quando os projetos so gerenciados
coletivamente dentro de um programa, possvel obter
benefcios que no existiriam se os referidos projetos fossem
gerenciados individualmente.
Portflio: So conjuntos de programas e projetos que suportam
determinados objetivos estratgicos de negcio de uma
unidade departamental ou de toda a organizao. Portflio
um agrupamento de esforos (programas e projetos) para
atingir um determinado objetivo estratgico.
199

Definies gerais
Partes Interessadas (stakeholders): Pessoas ou organizaes
(internas ou externas) envolvidas diretamente no projeto ou
cujos interesses podem ser positiva ou negativamente
afetados.
Principais partes interessadas:
Patrocinador (Sponsor) geralmente um executivo snior, que
possui autoridade para designar recursos e tomar decises em
relao ao projeto;
Cliente pode ser interno ou externo organizao e deve ser
envolvido em todas as fases do projeto de modo a esclarecer
seus requisitos e objetivos;
Gerente de Projeto responsvel pelo projeto;
Equipe do Projeto devem ter suas expectativas alinhadas e
gerenciadas adequadamente.
200

Definies gerais
O SUCESSO do projeto alcanar ou superar as expectativas
das partes interessadas, principalmente do Cliente. Ou
seja, mesmo que todas as entregas tenham sido feitas e
todos os objetivos satisfeitos, se as partes interessadas
principais no estiverem satisfeitas, o projeto fracassou em
algum ponto.
Engloba:
Requisitos tcnicos
Cumprimento dos prazos
Cumprimentos dos custos estimados
201

Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos se refere aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e
realizado com o uso de processos tais como iniciar,
planejar, executar, controlar e encerrar. Buscando sempre
a melhoria contnua.

202

Porque gerenciar Projetos?


Um projeto existe para atingir objetivos e produzir
resultados.
Projeto serve para focar responsabilidade e
autoridade para atingir objetivos.
O gerente de projeto deve coordenar e integrar todas
as atividades para chegar aos resultados.

203

Objetivos do Gerenciamento de Projetos?


Alcanar desempenho, dentro do oramento e de
acordo com o cronograma.
O gerenciamento deve estar preocupado com:
Qualidade: alcanar o desempenho especificado

Produtividade: diminuir custos


Reduo de riscos: evita atrasos e custos no
planejados
Evoluo do processo: (interna e externamente)
204

Gerenciamento de Projetos
Cada fase marcada por um ou mais deliverables.
Na concluso de uma fase, determina-se se o projeto deve
continuar para a prxima fase e, caso se detecte
erro/falha, analisa-se a correo e a implemetao da
soluo.

Ciclo de vida do projeto Ciclo de vida do produto


205

Ciclo de Vida de Projetos

206

Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos nos moldes do ciclo PDCA:

207

Influncia no Gerenciamento de Projetos


Ativos de processos organizacionais esto relacionados a
informaes e ao conhecimento, a inteligncia da empresa.
So divididos em duas categorias:
1) Processos e Procedimentos:
Processos organizacionais padres, polticas; Diretrizes,
instrues e critrios; Procedimentos de encerramento dos
projetos, controles financeiros, mudana e riscos; Modelos
e templates de documentos; Requisitos de comunicao.

2) Base de conhecimento corporativa:


Bancos de dados, arquivos de projeto; Informaes histricas
e lies aprendidas; Gerenciamento da configurao e
dados financeiros (horas de mo de obra, custos passados,
208
oramentos, cronogramas).

Influncia no Gerenciamento de Projetos


Fatores ambientais da empresa influenciam as opes de
gerenciamento de projetos. Exemplos:
Cultura, estrutura e processo organizacionais;
Padres governamentais ou setoriais;
Infraestrutura;
Recursos humanos;
Administrao de pessoas (polticas de RH);
Sistemas de autorizao de trabalho da empresa;
Condies de mercado;
Tolerncia a riscos das partes interessadas
(stakeholders);
Bancos de dados e sistemas de informao.
209

Organizao Funcional
Os departamentos atuam de modo independente e os
gerentes funcionais possuem a maior autoridade. Existe
uma hierarquia rgida em que os funcionrios se reportam
aos seus chefes e a interface entre os departamentos
feita por meio das chefias.
Executivo chefe
Diretor

Diretor

Diretor

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

210

Organizao Funcional
Vantagens:
Especialista agrupados por departamentos
Membros da equipe se reportam apenas a uma pessoa
Recursos centralizados e pouca ociosidade
Plano de carreira e especializao nos departamentos
Desvantagens:
nfase no trabalho funcional
Pouca importncia dos projetos
Falta de autoridade do gerente do projeto
Falta de capacitao e plano de carreira em projetos
211

Organizao Projetizada
basicamente o oposto da organizao funcional. Foca os
trabalhos em projetos. Os recursos so alocados para os
projetos e os membros das equipes distribudos em times,
que so leais aos respectivos gerentes de projetos e
trabalham de forma exclusiva, embora possam ser
compartilhados.
Executivo chefe

Gerente de
Projetos

Gerente de
Projetos

Gerente de
Projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

212

Organizao Projetizada
Vantagens:
Foco em projetos
Membros da equipe voltados ao projeto
Comunicao eficiente dentro da equipe
Autoridade do gerente do projeto
Recursos direcionados ao projeto
Desvantagens:
Dificuldade de desmobilizar o pessoal aps o projeto
Falta de especializao em algumas funes
Ociosidade e ineficincia no uso de alguns recursos
213

Organizao Matricial
o meio termo entre as organizaes funcional e projetizada,
procurando aproveitas os benefcios de ambas.
A estrutura hierrquica da organizao existe para manter as operaes
e permitir a especializao dos profissionais, agregados por
departamentos por afinidade, ao passo que os projetos possuem
prioridade e os gerentes de projeto tm autoridade e poder,
definindo juntamente com os gerentes funcionais a utilizao dos
recursos para atingir os objetivos do projeto.
Executivo chefe
Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Chefe de Gerente de
Projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente de Projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente de Projetos

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente de Projetos

214

Organizao Matricial
Possuem trs classes: matriz fraca, balanceada e
forte. O poder do gerente de projeto maior na
matriz forte, enquanto o poder do gerente
funcional maior na matriz fraca.
Os membros da equipe de projeto devem se reportar
tanto ao gerente funcional (como nas organizaes
funcionais) quanto ao gerente do projeto (como
nas organizaes por projeto).
215

Organizao Matricial
Vantagens:
Os projetos so importantes
O gerente do projeto possui autoridade (balanceada e forte)
Otimizao no uso dos recursos
Recursos especializados
Melhor coordenao e comunicao entre gerente do projeto e
funcional
Desvantagens:
Maior necessidade de controles, uma vez que as estruturas se
sobrepem em projetos e operaes
Dois chefes para cada membro da equipe de projeto: gerente
funcional e do projeto
Competio por recursos
216
Complexidade da comunicao

Caractersticas do Projeto x Organizaes

217

Caractersticas do Gerente de Projeto


Comunicao;
Capacidade gerencial de organizao e planejamento;
Conhecimento de finanas, contabilidade e contratos;
Habilidades de negociao;
Gerenciamento de recursos humanos;
Liderana;
Gerenciamento de conflitos;
Competncia tcnica;
Competncia gerencial;
Competncia de negcio.
218

Caractersticas do Gerente de Projeto


O Gerente de Projetos deve ser capaz de entender os
detalhes do projeto, mas gerenci-lo com uma perspectiva
global. o lder responsvel pela comunicao e pelo
gerenciamento das expectativas de todas as partes
interessadas do projeto.
Gerente de Projetos no precisa necessariamente ter
profundos conhecimentos tcnicos, uma vez que ele ter
membros em sua equipe que possuiro estes
conhecimentos. Ele deveria ser generalista com amplos
conhecimentos e experincia em gerenciamento de
projetos.
219

Caractersticas do Gerente de Projeto


LIDERAR

GERENCIAR

- inspirar

- controlar

- motivar

- administrar

- dar exemplo

- cumprir procedimentos

- desenvolver os liderados

- cobrar resultados

- fazer com os seguidores


entendam a importncia de suas
atividades e a comunicao para
o objetivo maior do projeto

- alocar recursos
- designar pessoas e
responsabilidades
- tomar decises
220

REAS DE CONHECIMENTO

221

ENGENHARIA DO PRODUTO

Ferramentas de melhoria do produto:

FMEA
222

FMEA

DESIGN FAILURE MODE AND


EFFECTS ANALYSIS

ANLISE DO MODO E EFEITO(S)


DA FALHA
223

O QUE UMA FALHA?

o no cumprimento de um requisito de
uso pretendido ou uma expectativa no
atendida, podendo afetar a segurana.

224

FMEA
FMEA uma metodologia analtica utilizada para
assegurar que problemas potenciais tenham sido
considerados e analisados atravs do processo de
desenvolvimento de um produto ou processo.
Sua aplicao extremamente eficiente para anlise
de elementos que causam falha no sistema como
um todo.
No entanto, pode ser dificultoso aplic-lo em
sistemas complexos que tenham mltiplas funes,
e sua anlise tambm pode ser influenciada pelo
erro humano.
225

OBJETIVOS
Identificar os problemas potencias e classificar a
gravidade dos efeitos, a probabilidade de ocorrncia das
causas e o nvel de deteco da falha;
Identificar as caractersticas crticas e significativas;
Colaborar para a melhoria do produto;
Eliminar fontes de insatisfao dos clientes;
Identificar aes que tenham o potencial de reduzir o
efeito da falha (preveno);
Identificar aes que tenham o potencial de detectar a
falha (deteco);
Documentar os processo de desenvolvimento e
mudanas.
226

HISTRICO
Desenvolvido em 1949 para aplicao militar
norte americana, e amplamente utilizado pelo
setor da indstria automotiva.
Em 1980, o ento grupo denominado como Big Three
(Chrysler, Ford Motor Company e General Motors)
estabeleceu um padro de qualidade atravs da norma
SAE J1739, sendo essa, em 1994, includa no manual de
FMEA da QS-9000, na qual mais tarde foi adotado como
padro (AIAG Automotive Industry Action Group) para a
indstria de fornecedores automotivos das trs grandes
montadoras.
O padro da QS-9000 contempla os requisitos da ISO9001,
requisitos de clientes, requisitos organizacionais e tambm
requisitos industriais.
227

HISTRICO
Em 1996, em contrapartida, foi publicado um novo padro
de FMEA o VDA (Verband der Automobilindustrie)
estabelecido por membros da indstria automobilstica
alem: Audi AG, BMW AG, Daimler-Chrysler AG,
Volkswagen AG e fornecedores automotivos, tais como:
Robert Bosch GmbH, ZF Friedrichshafen, Context GmbH,
Siemens VDO, ZF Sachs AG, BP AG e Thyssen Krupp Stahl
AG.
O VDA 6.1 o manual que descreve o processo de FMEA e
engloba fundamentalmente os requisitos da QS-9000 e
tambm os requisitos da ISO9004, que se baseiam na voz
do cliente, custo da qualidade, satisfao do funcionrio e
segurana do produto.
228

FMEA
Ambos os padres incluem a anlise de risco no
desenvolvimento tanto do produto quanto do
processo, e requerem a participao de um
time multifuncional para serem realizados de
forma eficiente e no momento certo.

229

PRINCIPAIS TIPOS DE FMEA


DFMEA FMEA de Produto (ou Projeto)
So consideradas as falhas que podero ocorrer com o
produto dentro das especificaes de projeto (requisitos de
cliente, caractersticas de qualidade);
PFMEA FMEA de Processo
So consideradas as falhas no planejamento e execuo do
processo, ou seja, as no conformidades do produto com
as especificaes do projeto.

SFMEA FMEA de Sistema


utilizado para analisar sistemas e subsistemas nos
estgios iniciais de projeto e processo.

230

ETAPAS PARA APLICAO DO FMEA


Identificao dos produtos e processos que tem a
necessidade de serem analisados;
Formao do time multifuncional;
Ter em mos dados de capacidade do processo (Cp,
Cpk);
Informaes do cliente; garantia; recall, etc.;
FMEAs anteriores;
Fluxograma do processo;
Descrio e detalhamento do escopo e abrangncia da
anlise;
Preparao da documentao necessria.
231

APLICAO DO FMEA
Item: Usar a mesma nomenclatura do desenho de
engenharia
Funo: A funo do item em anlise para cumprir o
objetivo do projeto.
Modo de Falha Potencial: a maneira pela qual um
componente, subsistema ou sistema
potencialmente falharia ao cumprir o objetivo do
projeto.
Exemplos de modo de falha: Trinca; Quebra; Folga;
Mau posicionamento; Desgaste excessivo, etc.
232

APLICAO DO FMEA
Efeitos potenciais da falha: percepo do modo de
falha na funo pelo cliente. (externo, interno e
governamental).
Exemplos de Efeitos da Falha: Vazamento; Rudo;
Walkhome; Travamento; Mau funcionamento.

ndice de Severidade: classificao associada ao


efeito mais grave para um dado modo de falha.
A severidade deve ser estimada em uma escala de 1
a 10 conforme tabela contida no manual da AIAG.
233

APLICAO DO FMEA
Causa Potencial de Falha:
a razo pela qual foi gerada a deficincia do projeto,
cuja conseqncia o modo de falha.

Exemplos de Potenciais Causas:


M especificao do dimetro; Especificao
inadequada da rugosidade; Subdimensionamento
da espessura da parede, etc.

234

APLICAO DO FMEA
ndice de ocorrncia: probabilidade de um
mecanismo/causa especfica ocorrer durante a
vida do projeto ou processo.
Na determinao da ponderao da probabilidade de ocorrncia,
algumas questes devem ser consideradas para um DFMEA:
Qual a experincia/histrico de campo com componentes
subsistemas ou sistemas similares?
O componente proveniente ou similar ao nvel anterior de
componente, subsistema ou sistema?
O componente radicalmente diferente de um componente de
um nvel anterior?
O componente totalmente novo?
A aplicao do componente mudou?
A ocorrncia deve ser estimada em uma escala de 1 a 10
conforme tabela contida no manual da AIAG.
235

APLICAO DO FMEA
Preveno: prevenir a ocorrncia da causa/mecanismo de
falha ou do modo de falha, ou reduzir a sua taxa de
ocorrncia. Exemplos de Preveno de DFMEA: Normas;
Projeto similares / anteriores; Estudo de caractersticas
crticas de controle de processo; Benchmarking;
Procedimentos, etc.
Deteco: detectar o modo de falha, por mtodos analticos
ou fsicos, na fase de projeto,isto , antes do item ser
liberado para a produo. Exemplos de Deteces de
DFMEA: Teste de Durabilidade em Dinammetro; CAD /
CAE; Montagem de Prottipo; Teste de Durabilidade G4.
236

APLICAO DO FMEA
ndice de Deteco: classificao associada com o melhor
controle de deteco do modo de falha listado no controle
de projeto. Deve ser levada em considerao a cronologia
da aplicao da deteco.
A deteco deve ser estimada em uma escala de 1 a 10
conforme tabela contida no manual da AIAG.

237

APLICAO DO FMEA
Resultado da anlise: RPN (Risk Priority Number) =
ndice de Severidade (S) x ndice de Ocorrncia (O)
x ndice de Deteco (D).

RPN = S x O x D
Cada organizao deve ter seu prprio critrios de
corte para tomada de ao de mitigao do risco,
respeitando-se os requisitos especficos de cliente.
238

CONTINUAO DO FMEA
O FMEA um documento vivo, ou seja, uma vez realizada
uma anlise para um produto ou processo qualquer, essa
anlise deve ser revisada sempre que ocorrerem alteraes
nesse produto ou processo especfico.
O prprio manual da AIAG no recomenda, como critrio de
corte para tomada de ao de reduo de risco, o uso
apenas do RPN.
Os falhas que apresentarem um alto risco ao
projeto/processo devem ser tratadas com medidas de
preveno e/ou deteco. Essas aes exigem uma nova
avaliao e novo clculo de RPN, e devem conter prazo e
responsvel pela execuo.
239

BENEFCIOS DO FMEA
Reduo de falhas no desenvolvimento, na
produo do produto;
Preveno ao invs de apenas deteco;
Reduzir tempo e custo no desenvolvimento de
produtos;
Fonte de dados para critrios de manuteno;
Critrios para planejamento e aplicao de
inspees e ensaios;
Reduo no nmero de reclamaes, defeitos,
ppm, recall;
Integrao entre os departamentos envolvidos;
Documentao do conhecimento adquirido pela
empresa em relao ao produto e sua fabricao.

240

DIAGRAMA DE BLOCOS
Para SSCs mais complexos, recomenda-se o uso de um
Diagrama de Blocos para descrever os limites da anlise.

241

DIAGRAMA DE BLOCOS

242

MATRIZ DE CORRELAO

Fixar
Permitir movimento axial

FxG
X

Garantir estanqueidade
Permitir travamento

CxDxE

Funes

BxC

Interfaces

AxB

uma forma de evitar que se esquea de relacionar uma


funo uma determinada interface, principalmente para
SFMEAs.

X
X

X
243

244

FMEA

245

O
Causa(s)
/ Mecanismo(s) C Preveno Deteco
Deteno
C
da Falha

D R
E P
T N

Ao
Recomendada

Resp. /
Prazo

Ao
Tomada

S O D
E C E
V C T

246

Novo RPN

S
Efeito(s) da Falha
E
Item / Funo Falha Potencial
of Failure
V

Classif.

Formulrio de FMEA

Exemplo de DFMEA

Item /
Funo

Compressor
de ar

Falha
Potencial

Efeito(s) da
Falha
of Failure

S
E
V

Mau
funcionamento
Presso de
do sistema (8);
Armazenar
sada abaixo Rudo excessivo 8
ar para a
da desejada
(4)
pressuriza
Vibrao
o de um
excessiva (5)
sistema

C
l
a
s

Causa(s)
/ Mecanismo(s)
da Falha

O
C
C

M especificao
da potncia do
motor

Especificao
inadequada da
rea de
refrigero

Preveno

Deteco

D
E
T

Consulta de
Simulao do
normas de
enchimento da
especificao; cmara compressora
Benchmarking;
(2);
Produtos similares
Simulao
2
aerodinmica /
Anlise dos fluidos
(2)
Produtos similares Teste de bancada
em prottipo (5)

247

R
P
N

32

64

Exemplo de PFMEA

Item /
Funo

Compressor
de ar

Falha
Potencial

Efeito(s) da
Falha
of Failure

S
E
V

Mau
funcionamento
Presso de
do sistema (8);
Armazenar
sada abaixo Rudo excessivo 8
ar para a
da desejada
(4)
pressuriza
Vibrao
o de um
excessiva (5)
sistema

C
l
a
s

Causa(s)
/ Mecanismo(s)
da Falha

O
C
C

Torque do motor
fora do
especificado:
embobinamento
fora de
especificao

Folha de Instruo
com especificao
5
hmica ao
Teste final de linha
operador
em 100% das peas

rea de
refrigerao da
carcaa fora de
especificao

Poka-Yoke para Verificao amostral


de CARE
verificao da rea
e furos da tampa
da carcaa nas
injetoras

Preveno

Deteco

D
E
T

R
P
N

160

32

248

Exemplo de PFMEA

Item /
Funo

Falha
Potencial

Efeito(s) da
Falha
of Failure

S
E
V

Compressor
de ar

Mau
funcionamento
Presso de
do sistema (8);
Armazenar
sada abaixo Rudo excessivo 8
ar para a
da desejada
(4)
pressuriza
Vibrao
o de um
excessiva (5)
sistema

Deteco

D
E
T

R
P
N

160
Teste final de linha
em 100% das peas
4

C
l
a
s

Causa(s)
/ Mecanismo(s)
da Falha

O
C
C

Torque do motor
fora do
especificado:
embobinamento
fora de
especificao

Folha de Instruo
com especificao
5
hmica ao
Teste final de linha
operador
em 100% das peas

rea de
refrigerao da
carcaa fora de
especificao

Poka-Yoke para Verificao amostral


de CARE
verificao da rea
e furos da tampa
da carcaa nas
injetoras

Preveno

Deteco

D
E
T

R
P
N

160

Ao
Resposvel /
Ao tomada
Recomendada
Prazo
Verificao
amostral de
resistncia
ohmica do
embobinamento

Fulano /
Dez/2013

Implandado
sistema de
verificao
amostral com
ohmimtro

S
E
V

O
C
C

D
E
T

R
P
N

96

32

Ao
Resposvel /
Ao tomada
Recomendada
Prazo
Verificao
amostral de
resistncia
ohmica do
embobinamento

Fulano /
Dez/2013

Implandado
sistema de
verificao
amostral com
ohmimtro

S
E
V

O
C
C

D
E
T

R
P
N

96
249

250

Exerccio 1 - DFMEA
Elaborar um DFMEA para um dos seguintes componentes:
Fralda;
Controle remoto;
Chinelo;
Caneta;
Roda de carro;
Retrovisor;
Mouse;
Livro;
Cadeira;
Etc.
251

Exerccio 2 - PFMEA
Elaborar um PFMEA para um dos seguintes componentes:
Fralda;
Controle remoto;
Chinelo;
Caneta;
Roda de carro;
Retrovisor;
Mouse;
Livro;
Cadeira;
Etc.
252

253

Severidade
ndice

10

Criterio
Potencial m odo de falha afeta segurana
e/ou envolve no conform idade com
regulam entao governam ental sem aviso
prvio
Potencial m odo de falha afeta segurana
e/ou envolve no conform idade com
regulam entao governam ental com aviso
prvio

Perda total da funo prim ria (produto


inopervel, m as no afeta segurana)

Degradao da funo prim ria (produto


opervel, m as com nvel reduzido de
desem penho)

Perda total da funo secundria (produto


opervel, funes de convenincia
inoperveis)

Degradao da funo secundria (produto


opervel, m as funes de
conforto/convenincia com nvel reduzido de
desem penho)

Desagrado aparente ou audvel, produto


opervel, item no conform e. Defeito
percebido pela m aioria dos clientes (> 75%)

Desagrado aparente ou audvel, produto


opervel, item no conform e. Defeito
percebido por m uitos clientes (50%)

Desagrado aparente ou audvel, produto


opervel, item no conform e. Defeito
percebido pela m inoria dos clientes (< 25%)

No afeta

Categoria

Conform idade
com segurana
e/ou
regulam entao

Funo Prim ria

Funo
Secundria

Desconforto

Nenhum

254

Ocorrncia
ndice

10

Criterio
Muito Alta: Nova tecnologia/novo
design sem histrico
Alta: Falha inevitvel com novo
design / nova aplicao, ou
mudana nas condies de
operao
Alta: Falha provvel com novo
design / nova aplicao, ou
mudana nas condies de
operao
Alta: Falha incerta com novo
design / nova aplicao, ou
mudana nas condies de
operao

Deteco
Categoria

ndice

Criterio

Categoria

100 por mil


peas
>/= 1 em 10

10

Sem Deteco

Nenhum controle atual: No pode ser detectado ou no


verificado

50 por mil peas


1 em 20

20 por mil peas


1 em 50

10 por mil peas


1 em 100

Moderada: Falhas frequentes


associadas com designs similares
ou em simulao e teste de design

2 por mil peas


1 em 500

Moderada: Falhas ocasionais


associadas com designs similares
ou em simulao e teste de design

.5 por mil peas


1 em 2,000

Moderada: Falhas isoladas


associadas com designs similares
ou em simulao e teste de design

.1 por mil peas


1 em 10,000

Baixa: Somente falhas isoladas


com design quase idntico ou em
simulao e teste de design

Baixa: Nenhuma falha observada


associada ao design quase idntico
ou em simulao e teste de design

Muito Baixa: Falha eliminada


atravs de controle preventivo

.01 por mil peas


1 em 100,000

.001 por mil


peas
1 em 1,000,000
Falha eliminada
atravs de
controle
preventivo

Controles de deteco com baixa capacidade de


Dificuldade
deteco; Anlise virtual (e.g. CAE, FEA, etc.) no
para detectar
correlacionada com as condies de operao esperadas
Verificao/validao do produto depois do congelamento
do design e antes do lanamento com teste passa/no
passa (SS testado com critrio de conformidade)
Aps
congelamento
do design a
antes do
lanamento

Verificao/validao do produto depois do congelamento


do design e antes do lanamento com teste at falhar
(SS testado at ocorrer a falha, teste de interao do
sistema, etc.)
Verificao/validao do produto depois do congelamento
do design e antes do lanamento com teste de
degradao (SS testado aps teste de durabilidade, ex.:
verificao de funo)
Validao do produto (teste de confiabilidade,
desenvolvimento ou validao) antes do congelamento
do design usando teste passa/no passa (ex.: critrio de
aceitao para desempenho, verificao de funo, etc.)

Validao do produto (teste de confiabilidade,


Antes do
desenvolvimento ou validao) antes do congelamento
congelamento
do design usando teste at falhar (ex.: at vazar,
do design
quebrar, trincar, etc.)

Validao do produto (teste de confiabilidade,


desenvolvimento ou validao) antes do congelamento
do design usando teste de degradao (ex.: tendncias,
valores antes/depois, etc.)

Controles de anlise/deteco do design com alta


capacidade de deteco. Teste Virtual (e.g. CAE, FEA,
Anlise Virtual
etc) altamente correlacionado s condies de
operao esperada antes do congelamento do design)

Deteco No
aplicvel;
Modo ou casa da falha no ocorrero devido a solues
Preveno da preventivas de design no produto
255
Falha

256

Severity
Effect

Failure to Meet Safety


and/or Regulatory
Requirements

Loss or Degradation of
Primary Function

Loss or Degradation of
Secondary Function

Annoyance

No effect

Criteria: Severity of Effect on


Product (Customer Effect)
Potential failure mode affects safe
vehicle operation and/or involves
noncompliance with government
regulation without warning.
Potential failure mode affects safe
vehicle operation and/or involves
noncompliance with government
regulation with warning.
Loss of primary function (vehicle
inoperable, does not affect safe
vehicle operation).
Degradation of primary function
(vehicle operable, but at reduced
level of performance).
Loss of secondary function (vehicle
operable, but comfort/convenience
functions inoperable).
Degradation of secondary function
(vehicle operable, but
comfort/convenience functions at
reduced level of performance).
Appearance or Audible Noise,
vehicle operable, item does not
conform and noticed by most
customers(>75%).
Appearance or Audible Noise,
vehicle operable, item does not
conform and noticed by many
customers (50%).
Annoyance Appearance or Audible
Noise, vehicle operable, item does
not conform and noticed by
discriminating customers(<25%).
No discernible effect.

Ranking

10

Effect

Criteria: Severity of Effect


on Process
(Manufacturing /
Assembly Effect)

May endanger operator


(machine or assembly)
Failure to Meet
without warning.
Safety and/or
Regulatory
Requirements May endanger operator
(machine or assembly) with
warning.

Major
Disruption

Significant
Disruption

6
Moderate
Disruption
5

100% of product may have


to be scrapped. Line shut
down or stop ship
A portion of the production
run may have to be
scrapped. Deviation from
primary process including
decreased line speed or
added manpower.
100% of production run may
have to be reworked offline
and accepted.
A portion of the production
run may have to be reworked
offline and accepted

Moderate
Disruption

100% of production run may


have to be reworked in
station before it is
processed.
A portion of the production
run may have to be reworked
in-station before it is
processed.

Minor
Disruption

Slight inconvenience to
process, operation, or
operator.

No effect

No discernible effect.

257

Occurrence
Likelihood
of Failure

Criteria: Occurrence of Cause - PFMEA


(Incidents per items/vehicles)

Rank

Very High

100 per thousand


1 in 10

10

50 per thousand
1 in 20

20 per thousand
1 in 50

10 per thousand
1 in 100

2 per thousand
1 in 500

.5 per thousand
1 in 2,000

.1 per thousand
1 in 10,000

.01 per thousand


1 in 100,000

.001 per thousand


1 in 1,000,000

Failure is eliminated through preventive control.

High

Moderate

Low

Very Low

258

Opportunity for Detection

Criteria:
Likelihood of Detection by Process Control

Rank

Likelihood of
Detection

No detection opportunity

No current process control; Cannot detect or is


not analyzed.

10

Almost Impossible

Not likely to detect at any stage

Failure Mode and/or Error (Cause) is not easily


detected (e.g., random audits).

Very Remote

Remote

Very Low

Low

Moderate

Moderately High

High

Very High

Almost Certain

Problem Detection Post Processing Failure Mode detection post-processing by


operator through visual/tactile/audible means.
Failure Mode detection in-station by operator
through visual/tactile/audible means or postProblem Detection at Source
processing through use of attribute gauging
(go/no-go, manual torque check/clicker wrench,
etc.).
Failure Mode detection post-processing by
operator through use of variable gauging or inProblem Detection Post Processing station by operator through use of attribute
gauging (go/no-go, manual torque check/clicker
wrench, etc).
Failure Mode or Error (Cause) detection instation by operator through use of variable
Problem Detection at Source
gauging or by automated controls in-station that
will detect discrepant part and notify operator
(light, buzzer, etc.). Gauging performed on setup
and first-piece check (for set-up causes only).
Failure Mode detection post-processing by
Problem Detection Post Processing automated controls that will detect discrepant
part and lock part to prevent further processing.
Failure Mode detection in-station by automated
controls that will detect discrepant part and
Problem Detection at Source
automatically lock part in station to prevent
further processing.
Error (Cause) detection in-station by automated
Error Detection and/or Problem
controls that will detect error and prevent
Prevention
discrepant part from being made.
Error (Cause) prevention as a result of fixture
design, machine design or part design.
Detection not applicable; Error
Discrepant parts cannot be made because item
Prevention
has been error-proofed by process/product
design.

259

ENGENHARIA DO PRODUTO

Ferramentas de melhoria do produto:

MASP

260

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

Problema o resultado indesejvel de um trabalho ou


processo, podendo fazer com que as necessidades do
cliente no sejam atendidas.

261

Problemas
Anomalias: so pequenos problemas que muitas
vezes passam despercebidos. So normalmente
conhecidos como falhas.
Crnicos: so problemas enraizados na cultura da
organizao e muitas vezes no so vistos como
problemas, pois fazem parte do cotidiano e so
encarados como normais.

262

Classificao dos Problemas


Controlveis: os envolvidos possuem
responsabilidade e autoridade.
No Controlveis: o problema pertence a outro
processo no qual os envolvidos no possuem
responsabilidade. Normalmente so afetados pelos
seus efeitos.

263

Definio da Causa
So todos os motivos que nos levam a ter um
problema.
Algumas Ferramentas para deteco da causa:
Diagrama de Causa e Efeito;
Brainstorming;
5 Porques;
5W1H;
Pareto;
Diagrama de disperso;
etc.

264

Diagrama de Causa e Efeito


um diagrama que representa de forma ordenada a
VISUALIZAO entre um efeito e suas diversas
causas.

265

Grfico de Pareto
um diagrama ( grfico de barras decrescente ) que
estabelece a forma de distribuio de perdas,
muito utilizado para priorizar os efeitos ou as
causas.

266

Diagrama de disperso
Representao de duas ou mais variveis organizadas
em um grfico, uma em funo da outra,
possibilitando verificar relao causal entre
vriveis.

267

5 Porques
uma tcnica simples que pode ajud-lo a chegar
raiz de um problema.

268

5W1H

269

Combinao de ferramentas

270

MASP como PDCA da Melhoria

271

ENGENHARIA DO PRODUTO

Ferramentas de melhoria do produto:

QFD

272

273

QFD
Desdobramento sistemtico que envolve todas as relaes
existentes a partir da converso das exigncias dos usurios
em caractersticas da qualidade, incluindo a qualidade do
projeto, das peas funcionais e do processo de fabricao.
Objetivo:
Realizar o desdobramento dos requisitos do cliente em
especificaes tcnicas do produto, e estipular os valores
meta para o desempenho dessas caractersticas.

274

QFD

A tabela dos requisitos dos clientes (horizontal) a entrada


da Casa da Qualidade, e a tabela das caractersticas do
produto (vertical) a sada do sistema, aps os
275
desdobramentos.

QFD

Correlation between Eng'ng.


Requirements:

Strong +
+

Strong

Larger is Better
Nominal is Best
Smaller is Better

Voices

Strong - 9
Medium-3
Weak - 1
Relationship Strength

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Good
Company Ratings
Bad

A B C D E

Measures
F G H I J K

Good

Customer
Ratings

Bad

Item No.
Importance

Grouping

Customer

Improvement Direction

L M N O 1

5
4
3
2
1

Targets

Weighted Importance
% Importance

276

Voices
No travar a lice
No fazer barulho
No se mover quando ligado
Fcil de lavar
Fcil de montar
Durvel
Eficiente (corta fcil)

1
2
3
4
5
6
7

C D E

Design da hlice

Material da hlice

Design da trava do copo

Design interno do copo

Garras emborrachadas

Item No.
Importance
Potncia do motor

Exemplo - Liquidificador

Isolao da carcaa

QFD

Measures
F G

5
3
3
1
2
3
5
277

QFD
Correlation between Eng'ng.
Requirements:

Strong +
+

Strong

Larger is Better
Nominal is Best
Smaller is Better

Strong - 9
Medium-3
Weak - 1
Relationship Strength

Good

Measures
F G H I
3

Design da hlice

C D E

Material da hlice

Customer
Ratings

Bad

Design da trava do copo

Design interno do copo

Garras emborrachadas

A
1 5 9
2 3 3
3 3 3
4 1
5 2
6 3 1
7 5 3

Isolao da carcaa

Voices
No travar a lice
No fazer barulho
No se mover quando ligado
Fcil de lavar
Fcil de montar
Durvel
Eficiente (corta fcil)

Item No.
Importance
Potncia do motor

Grouping

Customer

Improvement Direction

J K L M N O 1 2 3 4 5

9
1

9
9
1

9
9

Good
Company Ratings
Bad

278

QFD
Correlation between Eng'ng.
Requirements:

Strong +
+

Strong

Larger is Better
Nominal is Best
Smaller is Better

Good 5 *
4 *
Company Ratings 3
2 *
Bad 1
Relationship Strength
Strong - 9
Medium-3
Weak - 1

Measures
F G H I
3

9
1

9
9

9
9
9

1
*
*
*
*

*
*

*
*
*

*
*
*

*
*
*

9
*
*
*

Good

Customer
Ratings

Bad

Design da trava do copo

Design da hlice

Design interno do copo

Material da hlice

Garras emborrachadas

Potncia do motor

A
1 5 9
2 3 3
3 3 3
4 1
5 2
6 3 1
7 5 3

Isolao da carcaa

Voices
No travar a lice
No fazer barulho
No se mover quando ligado
Fcil de lavar
Fcil de montar
Durvel
Eficiente (corta fcil)

Item No.
Importance

Grouping

Customer

Improvement Direction

J K L M N O 1 2 3
* *
*
* *
* * *
*
*
* *
*
*
*
*
*

4 5
*
* *
*
*
*
* *

A
B
C
Nosso

279

QFD
Correlation between Eng'ng.
Requirements:

Strong +
+

Strong

Larger is Better
Nominal is Best
Smaller is Better

1
9

*
*

9
1
3
*
*

*
*

81

9
9

*
*
*

2 7%

Good

Bad

Design da trava do copo

Design da hlice

Design interno do copo

Material da hlice

Garras emborrachadas

Potncia do motor

Isolao da carcaa

J K L M N O 1

2
*

9
1

Targets

Weighted Importance
% Importance

28
9%

27
9%

*
*
*

14
5%

*
*
*

*
*
*

18

90

6%

30%

*
*
*
*

9
*
*

*
*
*
*

4 ps (FT58 MJ)

Bad

Customer
Ratings

Measures
F
G H
3

Ao inox (

Company Ratings

Design 4AB

5
4
3
2
1

Design 12T

Good

15mm (mat. ATS)

Relationship Strength

5
3
3
1
2
3
5

HB250 (10kgf/cm2)

Strong - 9
Medium-3
Weak - 1

1
2
3
4
5
6
7

A
9
3
3

300W

Voices
No travar a lice
No fazer barulho
No se mover quando ligado
Fcil de lavar
Fcil de montar
Durvel
Eficiente (corta fcil)

Item No.
Importance

Grouping

Customer

Improvement Direction

45
15%

303

3
*
*
*
*
*
*

4
*
*
*
*
*

5
*
*

A
B
C
Nosso

280

QFD

281

ENGENHARIA DO PRODUTO

Ferramentas de melhoria do produto:

DFA/DFM
282

Design for Assembly (DFA) /


Design for Manufacturability (DFM)
uma metodologia estruturada utilizando ferramentas
analticas para melhorar a qualidade e reduzir custo,
atravs da otimizao do produto e processo, e
principalmente, para entender a fonte (causa) do custo do
processo de manufatura, buscando uma melhor
montabilidade, manufaturabilidade e satisfao total do
cliente.

O DFA/DFM traz transparncia para a toda a cadeia


produtiva.
283

Design for Assembly (DFA)


Design for Manufacturability (DFM)

284

Design for Assembly (DFA)


Design for Manufacturability (DFM)
...diferentes componentes tm diferentes custos de
produo.

285

Objetivos do DFM/DFA

286

DFM/DFA

O conceito fundamental desenvolver um produto


permitindo facilidade de montagem, levando em
considerao a compatibilidade entre os mtodos
de montagem manual ou automtico e o projeto
do produto.
Para aplicar o DFA/DFM podem ser considerados os
assuntos pertinentes ao tempo de produo,
custos de ferramental, complexidade do
componente, ergonomia e segurana do operador.
287

DFA/DFM
Fatores considerados no DFA/DFM:
Nmero de peas/componentes;
Manuseio/operao das peas (alcance/distncia,
orientao, tamanho e peso da pea, ergonomia,
segurana, etc.) ;
Insero de pea (Direo, fixao) ;
Posio de manuseio (fixadores, parafusos,
arruelas, prisioneiros, etc).
Outros fatores tambm podem ser considerados, como
manuteno, desmontagem, complexidade de
288
manufatura, meio ambiente, etc.

DFA/DFM Nmero de peas


Nmero de peas para cada submontagem
A pea se move em relao as outras peas j montadas?
As peas devem ser de material diferentes
A pea deve ser isolada das outras peas j montadas.
A pea deve ser separada das outras peas j montadas, pois, de
outra forma, seria impossvel a montagem ou dsmontagem das
peas.

Caso esses itens no se apliquem e as peas realmente devem ser


289
separadas, tente combin-las da melhor form possvel.

DFA/DFM Facilidade de Manuseio


Montagem manual
Se a pea muito pequena fica difcil de manusear
RUIM.
Se necessrio o uso das 2 mos para manusear a pea
RUIM.
Se a pea tem canto vivo, quina cortante, pode apresentar
risco ao operador RUIM.
Montagem automatizada
Se a pea muito deslizante, pode ser necessrio uma
trava especial RUIM.
Se a pea frgil, pode ser necessrio um processo
290
especial e sensvel RUIM.

DFA/DFM Facilidade de Manuseio


Evitar peas flexveis

Evitar peas que


enroscam

Permitir acesso a
ferramenta
291

DFA/DFM Facilidade de insero


Direo da insero:

de cima para baixo (linha reta) -- EXCELENTE


de lado (linha reta) -- BOM
com ngulo (no reto) -- RUIM
de baixo para cima -- MUITO RUIM

292

DFA/DFM Facilidade de insero


Se a pea possui um auto-alinhamento
(chamfros, convites, furos, etc.) -- EXCELENTE

Se o alinhamento por setas, etiquetas ou combinao de cores


BOM
Se no existe nenhuma forma fcil e adequada de alinhar a pea
MUITO RUIM
293

DFA/DFM Mtodos de fixao

Velcro -- EXCELENTE
Instantneo MUITO BOM
Etiqueta BOM
Permanente -- RUIM (aplicao de cola, cimento, solda, montagem
lenta)
Parafuso MUITO RUIM(alto penalte dependendo da quantidade e
variao)

294

DFA/DFM
ANTES

DEPOIS

295

DFA/DFM
Exemplo de ferramenta utilizada:

296

DFA/DFM

297

ENGENHARIA DO PRODUTO

Ferramentas de melhoria do produto:

AV/EV
298

Anlise de Valor / Engenharia de Valor (AV/EV)


A tcnica de Anlise de Valores / Engenharia de Valores
(AV/EV) um esforo organizado para atingir o valor timo
de um produto, sistema ou servio, promovendo as
funes necessrias ao menor custo.
Seu surgimento est ligado a pesquisa de novos materiais, de
mais baixo custo e mais fcil obteno, substituindo os
materiais escassos.

299

Anlise de Valor / Engenharia de Valor (AV/EV)

A anlise do valor (AV) utilizada para produtos j


existentes, em fase de produo.
A engenharia do valor (EV) utilizada para projetos e
produtos na fase de desenvolvimento.
A AV/EV aplica-se portanto em todas as fases do ciclo
do produto.
Melhores resultados so obtidos quando a
metodologia aplicada aos novos produtos j na
fase introdutria, onde os custos de mudanas
implementadas so menores e o potencial dos
resultados bastante alto.
300

Anlise de Valor / Engenharia de Valor (AV/EV)

301

Anlise de Valor / Engenharia de Valor (AV/EV)


A sustentao da AV/EV em quatro reas:
Especializao: rene e confronta todos os
conhecimentos especializados e habilidades
disponveis na organizao;.
Criatividade: um processo mental no qual se
combinam e se recombinam as experincias passadas,
freqentemente com algumas distores para formar
novas combinaes procuradas. Em AV/EV, os
processos criativos so dirigidos reduo do custo
necessrio realizao de uma funo, mantendo-se
sua confiabilidade. Ex. de metodologia: Brainstorming.
302

Anlise de Valor / Engenharia de Valor (AV/EV)

Reconhecimento e contorno dos Bloqueios


Mentais: que podem ser de percepo "bitolamento" de viso, culturais - tendem a
manter o normalmente aceito, emotivos - medo
das consequncias, e de hbito - oposio s
mudanas de costumes.
Anlise das funes: o valor propriamente dito a
relao entre o que desempenha a funo para um
comprador e o seu preo.
303

Anlise de Valor / Engenharia de Valor (AV/EV)


Fatores de escolha do produto ou processo para aplicao da
tcnica :
Aumento no volume de produo
Componente de maior massa no produto
Componente de maior custo no produto;
Operao mais cara de uma seqncia dada;
vida prevista do produto viabiliza o estudo;
modificaes resultantes so viveis;
Atual fase do produto em anlise.
O ideal seria a utilizao de 50% dos esforos despendidos em EV
aplicados na fase de projeto do produto, 40% na fase de preparao
para a produo e, finalmente, 10% na prpria produo.
304

Anlise de Valor / Engenharia de Valor (AV/EV)

AV/EV

vs.

Tcnicas de reduo de custos.

AV/EV constitui um esforo deliberado para


identificar e selecionar o mtodo de menor custo,
entre muitos outros, para satisfazer as
necessidades funcionais adequadas.
Uma simples idia que gerada resultando num
menor custo para atingir um requisito de projeto
no AV/EV.
305

Anlise de Valor / Engenharia de Valor (AV/EV)

Exemplo:

306