UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Lucas Hoerlle Torres

TEORIA DO STAKEHOLDER: UM ESTUDO DA APLICAO DO

PRINCPIO DE EQUIDADE DO STAKEHOLDER

Porto Alegre
2013

Lucas Hoerlle Torres

TEORIA DO STAKEHOLDER: UM ESTUDO DA APLICAO DO

PRINCPIO DE EQUIDADE DO STAKEHOLDER

Dissertao
de
Mestrado
apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito
parcial para a obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Ariston Azevedo

Porto Alegre
2013

Lucas Hoerlle Torres

TEORIA DO STAKEHOLDER: UM ESTUDO DA APLICAO DO PRINCPIO DE

EQUIDADE DO STAKEHOLDER

Dissertao de Mestrado apresentada ao

Programa

de

Ps-Graduao

em

Administrao da Universidade Federal

do Rio Grande do Sul, como requisito
parcial para a obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Ariston Azevedo

Conceito Final:
Aprovado em: de de .. .

BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Dr. Fernando Dias Lopes Universidade Federal do Rio Grande do Sul
__________________________________
Prof. Dr. Mariana Baldi Universidade Federal do Rio Grande do Sul
__________________________________
Prof. Dr. Joo Marcelo Crubellate Universidade Estadual de Maring
__________________________________
Orientador Prof. Dr. Ariston Azevedo Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Aos meus amados pais, Sergio e Anelise, por

sempre me apoiarem e me ajudarem alcanar
meus sonhos.

Agradecimentos

Ao CNPq, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico Brasil que

apoiou a realizao deste trabalho;
Aos meus pais, Sergio e Anelise, por sempre me incentivarem e me apoiarem sem medirem
esforos e com muito amor e carinho;
tia Olizete (in memoriam), por ter cuidado de mim com muito amor;
Aos meus irmos, Julio e Juliana, pelos conselhos acadmicos;
minha v Lucy, por sempre rezar pelo meu sucesso;
Fernanda, pelo amor e todo apoio quando precisei;
Layka, pelo companheirismo e exemplo de superao;
Ao meu orientador, Ariston Azevedo, pelo aprendizado e por me mostrar a teoria do
stakeholder;
Organizao X e aos entrevistados, por disponibilizarem seu tempo e contriburem com
este trabalho;
Robert Phillips e Edward Freeman, por responderem s minhas dvidas sobre stakeholders.

"(1) No faz sentido falar sobre negcios sem

falar sobre tica. (2) No faz sentido falar
sobre tica sem falar sobre negcios. (3) No
faz sentido falar sobre negcios ou tica sem
falar sobre seres humanos" (FREEMAN ET
AL, 2010, p. 7).

Resumo

Para aqueles que acreditam que tica e negcios so instncias separadas (tese da
separao), Freeman e outros (2010) argumentam que eles podem estar juntos (tese da
integrao). Os autores defendem que a teoria do stakeholder uma forma atravs da qual
isso pode ocorrer. Nos certames da teoria do stakeholder, Phillips (2003) props o princpio
de equidade do stakeholder, que resumidamente consiste em uma proposta que visa garantir
um relacionamento tico entre organizao e seus stakeholders. No presente estudo, se
considera como stakeholder aqueles grupos que possuem obrigaes mtuas com uma
organizao que vo alm daquelas determinadas pelo que a moralidade da sociedade
estabelece. Assim, com o objetivo de compreender como o princpio de equidade do
stakeholder est presente, ou ausente, em uma organizao especfica, foi realizada uma
pesquisa exploratria qualitativa, atravs de entrevistas em profundidade. As entrevistas
transcritas foram analisadas atravs da anlise de contedo, com tcnica categorial, se tendo,
as seguintes categorias: (A) moral, tica e justia; (B) esquema cooperativo; (C) stakeholders:
meios ou fins? Durante a anlise, se compreendeu que o princpio de equidade do stakeholder
est presente no relacionamento da Organizao em questo com seus stakeholders conforme
props Phillips (2003). Como achados, o trabalho levanta reflexes sobre o modelo genrico
de esquema cooperativo, mostrando que os stakeholders derivativos podem ser menos
frequentes do que aparentam ser. Tambm foi percebido pelo autor do estudo que tica, moral
e justia so conceitos que causam confuso aos entrevistados, o que leva a crer que
possvel que outros membros da sociedade no tenham esses conceitos assimilados,
merecendo mais ateno ao ensino de tais disciplinas. Por fim, o autor da presente dissertao
destaca que o uso do bom senso, assim como agir honestamente e criar laos com outros
indivduos so caminhos para se manter uma boa relao com stakeholders. De forma a
concluir o estudo, feito um apelo para maior conscientizao moral, no s dos
administradores, mas tambm da sociedade, visando um mundo melhor para todos.

Palavras-chave: 1. Stakeholder. 2. Teoria do Stakeholder. 3. Princpio de Equidade do

Stakeholder. 4. tica Empresarial. 5. tica. 6. Moral.

Abstract

For those who believe that ethics and business are separated instances (separation
thesis), Freeman et al (2010) argue that it can be together (integration thesis). The authors
defend that the stakeholder theory is a way by which it can happen. In the field of stakeholder
theory Phillips (2003) proposed the principle of stakeholder fairness which consists in a
proposal that aims to guarantee an ethical relationship between organization and its
stakeholders. In the present study stakeholder is considered as those groups which have
mutual obligations with an organization. This obligations goes beyond those determined by
what the society's morality has established. This study aims to comprehend how the principle
of stakeholder fairness is, or is not, present in the management of an organization's
stakeholders. For this purpose a qualitative explanatory research was done using deep
interviews that were also transcript and analyzed by the categorical content analyses
technique. It was proposed the following categories: (A) moral, ethics and justice; (B)
cooperative scheme; (C) stakeholders: ways or endings? It was comprehended that the
principle of stakeholder fairness is present in the relationship between the studied
organization and its stakeholders as it was proposed by Phillips (2003). As findings the work
brings thoughts about the generic model of the cooperative scheme showing that derivatives
stakeholders can be less frequent as they seem to be. It was also realized by the author of the
study that ethics, moral and justice are concepts that made confusion on the interviewers. It
leads to believe that it's possible that other members of the society also do not have
understood this concepts. This way the teaching of this disciplines deserves more attention. At
the end, the author of the present dissertation detaches that the use of good sense, honest
behavior and also the creation of ties with other individuals are good ways to keep a good
relationship with stakeholders. In a way of concluding the study it was made an appeal for
more moral consciousness not only for managers but also for the society, aiming a better
world for everybody.

Key-words: 1. Stakeholder. 2. Stakeholder Theory. 3. Principle of Stakeholder Fairness. 4.

Business Ethics. 5. Ethics. 6. Moral.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Mapa de Stakeholders. ........................................................................................ 46

Figura 2 Mapa de Stakeholders Legtimo, Derivativo e No Stakeholder. ....................... 61
Figura 3 Organograma da Organizao X .......................................................................... 69
Figura 4 Esquema Cooperativo da Organizao X. ............................................................ 95

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Perfil dos Entrevistados: Organizao X. ........................................................... 70

Quadro 2 Perfil dos Entrevistados: Demais Stakeholders 01. ............................................. 71
Quadro 3 Perfil dos Entrevistados: Demais Stakeholders 02. ............................................. 71
Quadro 4 Obrigaes Morais Adicionais Presentes no Esquema Cooperativo da
Organizao X. .................................................................................................. 96
Quadro 5 Caractersticas do Princpio de Equidade do Stakeholder no Esquema Cooperativo
da Organizao X................................................................................................................. 97

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 EnANPAD e Teoria do Stakeholder. ................................................................... 40

SUMRIO

1.

INTRODUO ............................................................................................... 13

2.

PROBLEMA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ............... 18

3.

REFERENCIAL TERICO ........................................................................... 21

3.1.

TEORIA DO STAKEHOLDER .......................................................................... 21

3.1.1.

O termo e sua origem ....................................................................................... 21

3.1.2.

Moral e tica..................................................................................................... 25

3.1.3.

A(s) teoria(s) ..................................................................................................... 28

3.1.4.

Interpretaes Equivocadas ............................................................................ 34

3.1.5.

Possibilidades futuras ...................................................................................... 36

3.1.6.

No Brasil ........................................................................................................... 38

3.1.7.

Teoria do stakeholder em outras propostas ..................................................... 42

3.1.8.

Diversas definies ........................................................................................... 44

3.2.

PRINCPIO DE EQUIDADE DO STAKEHOLDER .......................................................... 47

3.2.1.

Justia como equidade ..................................................................................... 47

3.2.2.

Proposta de Phillips ......................................................................................... 53

4.

ESTRATGIA METODOLGICA ............................................................... 64

4.1.

TIPO E VERTENTE DA PESQUISA................................................................ 64

4.2.

TCNICA DE COLETA DE DADOS ............................................................... 65

4.3.

UNIDADE DE ESTUDO .................................................................................. 66

4.3.1.

Organizao X ................................................................................................... 68

4.3.2.

Perfil dos Entrevistados ..................................................................................... 70

4.4.

TCNICA DE ANLISE DE DADOS .............................................................. 72

4.5.

LIMITAES DO ESTUDO ............................................................................ 74

5.

ANLISE ......................................................................................................... 75

5.1.

A Presena do princpio de equidade do stakeholder na organizao x ............... 75

5.3.1.

Justia, tica e moral: fazer o que certo ....................................................... 75

5.3.2.

O esquema cooperativo da Organizao X ..................................................... 79

5.3.2.1.

Stakeholders normativos .................................................................................... 80

5.3.2.1.1. Clientes.............................................................................................................. 81
5.3.2.1.2. Funcionrios ..................................................................................................... 83
5.3.2.1.3. Fornecedores ..................................................................................................... 85
5.3.2.1.4. Scios ................................................................................................................ 87
5.3.2.2.

Stakeholders derivativos .................................................................................... 89

5.3.2.2.1. Mdia ................................................................................................................. 90

5.3.2.2.2. Mercado ............................................................................................................ 90
5.3.2.3.

No stakeholders................................................................................................ 91

5.3.2.3.1. Governo ............................................................................................................. 91

5.3.2.3.2. Sindicato............................................................................................................ 92
5.3.2.3.3. Sociedade .......................................................................................................... 93
5.3.2.4.

Sntese ............................................................................................................... 94

5.3.3.

Stakeholders so fins........................................................................................ 97

6.

CONSIDERAES FINAIS ......................................................................... 103

REFERNCIAS............................................................................................. 109
APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS
ADMINISTRADORES DA ORGANIZAO X ......................................... 115
APNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS STAKEHOLDERS
........................................................................................................................ 116
APNDICE C EMAIL DE EDWARD FREEMAN .................................. 117
APNDICE D EMAIL DE ROBERT PHILLIPS 01 ................................ 118
APNDICE E EMAIL DE ROBERT PHILLIPS 02 ................................ 119

13

1. INTRODUO

Ao longo da histria possvel se observar escndalos empresariais. Como exemplo,

se tem o caso da empresa norteamericana Enron, que ao falir em 2001, devido fraude de
seus gestores, deixou mais de $31 bilhes em dvidas. Alm desse caso, Hartley e ShallyJensen (2011) citam outras fraudes, como a empresa Xerox ter declarado um lucro $1,4 bilho
acima do que realmente obtivera. Tambm citam o exemplo da WorldCom que, semelhante
Xerox, formalizou um resultado de $3,8 bilhes acima do que realmente obteve. Os autores
tambm explicam que os escndalos empresariais no se resumem somente aos resultados das
organizaes. Eles mostram que os principais executivos de algumas das grandes corporaes
pegaram para si os lucros oriundos da vendas de aes, citando como exemplo o Scott
Sullivan, da WorldCom, que ganhou $35 milhes dessa forma. O caso do Gary Winnik, da
Global Crossing, que retirou $500 milhes da companhia, dois anos antes de decretar falncia
da mesma, tambm foi citado pelos autores. Fora as empresas e seus gestores, Hartley e
Shally-Jensen (2011) lembram que empresas de auditoria fiscal, como a KPMG e Ernst and
Young, foram acusadas de violaes, sendo que a Arthur Anderson LLP teve que abandonar
os negcios por causa disso.
Devido essas fraudes, leis mais rigorosas foram estabelecidas. Hartley e ShallyJensen (2011) explicam que, em 2002, nos Estados Unidos, foi criado o ato Sarbanes-Oxley.
Essa nova legislao ampliou as penalidades queles condenados por fraudes, alm de
determinar mais especificaes para o controle contbil e patrimonial das empresas. Alm
dessas aes, o ato tambm criou uma companhia pblica para regulamentar, inspecionar e
disciplinar empresas de contabilidade. Os autores citam as maiores modificaes presentes no
Sarbanes-Oxley:
1. Obrigao, para companhias pblicas, de avaliar e dar detalhes da eficincia de
seus relatrios fiscais; 2. Necessidade de que os CEOs e CFOs atestem seus
relatrios fiscais; 3. Aumentar penalidades, tanto civis como criminais, por infringir
a segurana da lei; 4. Estipular que emprstimos pessoais no podem ser dados
nenhum diretor executivo; 5. Necessidade de comits de auditoria independente para
companhias registradas no mercado de aes; 6. Garantias de devoluo, danos
compensatrios e proteo de empregados que agem como delatores (HARTLEY;
SHALLY-JENSEN, 2011, p. 407)1.

Traduo do autor: 1. Obligation for public companies to asses and give details of the efficiency of their fiscal
reporting; 2. Requirement that CEOs and CFOs certify their fiscal reports; 3. Increased penalties, both civil and
criminal, for security law infringement; 4. Stipulation that no personal loans can be given to any executive

14

Conforme explica Meira (2010), a sociedade, ao perceber essas diversas fraudes, se

encontra em um conflito moral. Por um lado, se tem os valores morais de no roubar e de no
mentir e, do outro lado, se tem a busca por maior lucratividade, aparentemente, qualquer
custo. Desse modo, todas essas mudanas legislativas, com a inteno de no permitir que
novas fraudes ocorram, so respostas esse desejo, por parte da sociedade, de se moralizar os
negcios. Segundo o autor, essa necessidade antiga fez surgir o tema da tica empresarial nos
anos 1970, momento no qual o assunto passou a ser estudado no mbito acadmico,
principalmente nos Estados Unidos. Meira (2010), que fez um resgate histrico sobre o tema,
lembra que mesmo pensando que os negcios no possuem preocupaes morais, os
indivduos neles envolvidos no esto isentos de suas capacidades morais.
Uma vez que se toca no assunto, preciso esclarecer esses conceitos. A tica, segundo
Vazquez (2007) a cincia que estuda a moral. Essa, por sua vez, consiste no conjunto de
normas, informais, criadas pela sociedade. Essas normas so desenvolvidas conforme o tempo
e a histria da sociedade, podendo variar ao longo dos anos. Os indivduos que compe a
sociedade acabam por internalizar essas normas, por livre vontade, seguindo-as. Tambm se
deve falar dos atos morais que os indivduos da sociedade realizam. Esses atos so aqueles
passveis de julgamento, positivo ou negativo, a partir da moral estabelecida na sociedade.
Apesar dessa distino entre os conceitos de tica e moral, visando manter uma coerncia
epistemolgica com Freeman e outros (2010) (autores mais utilizados nesse estudo), no
presente trabalho a tica entendida como sinnimo de moral, da mesma forma que
utilizada no senso comum.
Ao se debruar sobre a temtica dos escndalos empresariais, no somente
relacionados s grandes corporaes, Freeman e outros (2010) formulam algumas questes.
Entre outras, negcios e tica no se misturam? Uma "deciso profissional" pode excluir
valores morais? Aparentemente, essas questes tem a resposta "sim" dada como certa. Ou
seja, h um estranhamento natural entre negcios e valores morais. Essa, chamada tese da
separao, por Freeman e outros (2010), tambm questionada por Phillips (2003) e os
autores chegaram a concluso de que no precisa ser assim. Freeman e outros (2010)
explicam que a tese da separao, tambm conhecida como falcia da separao, consiste na
idia predominante de que as empresas so voltadas exclusivamente para a maximizao de
seus lucros, o que torna tica e negcios duas instncias separadas. Os autores defendem que
officer; 5. Requirements of independent auditing committees for companies registered on stock exchanges; 6.
Guarantee of back pay and compensatory damages, and protection of employees who act whistleblowers.

15

essa uma viso dogmtica, a qual as pessoas no questionam a razo, simplesmente seguem
o fluxo. Em contraposio, eles prope a tese da integrao, que defende uma viso na qual
tica e negcios esto juntos, sugerindo que possvel ter lucro e agir de forma tica,
simultaneamente. Em acordo com esses autores est DeGeorge (apud MEIRA, 2010, p.126)
que afirma que, "[] se de fato os negcios fossem vistos como amorais, se deles no se
esperasse um comportamento ajustado as regras morais, mas simplesmente agir de maneira a
elevar os lucros, ento no haveria surpresa, choque ou tumulto quando se agisse
imoralmente".
interessante observar que uma ideia que caminha na mesma linha foi defendida por
Simon (1970). O autor explica que uma tomada de deciso formada por contedo fatual e
contedo tico. O contedo fatual vem da ideia de juzo de fato, onde o fato trata de algo que
existe, que "", e que pode ser comprovado como, por exemplo, anunciar que a chuva molha.
Agora, declarar que a chuva boa porque, ao molhar as pessoas, ela lhes traz felicidade,
considerado um juzo de valor, pois uma opinio est sendo dada, no quer dizer que seja
verdade, mas quem o diz pensa que assim deveria ser. Portanto, o juzo de valor leva, na
tomada de deciso, ao contedo tico, que diz respeito normatividade, ao que "deve ser".
Ento, Simon (1970), prope que, na tomada de deciso, um administrador deve levar em
conta o que est acontecendo (contedo fatual) e os valores atravs do qual deve entender a
situao (contedo tico). Simon (1970, p. 61) alerta que o administrador "[] pode ter (e
habitualmente tem) sua prpria escala de valores pessoais que gostaria de ver realizados pela
sua organizao []", fazendo com que ao invs do contedo tico da tomada de deciso,
opte por fazer o que lhe agrada. Isso provavelmente levar alguma deciso que fere
normatividade tica e, assim, acaba deixando esta separada do negcio, conforme relatam
Freeman e outros (2010) na tese da separao.
Tomando por base a tese da integrao, Freeman e outros (2010) veem na teoria do
stakeholder uma possibilidade de mostrar como negcios e tica esto conectados. De forma
semelhante, Phillips (2003) prope que a teoria do stakeholder deve ser vista como uma teoria
de tica organizacional. Conforme explicam Freeman e outros (2010), a teoria do stakeholder
tem sido desenvolvida desde a dcada de 1960. Ela diz respeito levar em considerao os
stakeholders quando tomando uma deciso na organizao, buscando agregar-lhes valor2.

Freeman e outros (2010) se referem valor como algo que os stakeholders valorizam, alm do interesse
financeiro, porm no especificam do que se trata. Como questes abertas, no final de seu livro, os autores

16

Tambm importante salientar que, durante a busca do autor sobre referencial terico para
compreender a teoria do stakeholder, um aspecto importante merece ser explicitado. Na
literatura corrente muito frequente, conforme tambm observado por Campos (2002), o uso
da idia do stakeholder como um meio para um fim, como a maximizao de lucro, que difere
da proposta de Freeman e outros (2010) de se ter os stakeholders como fins 3.
Existem diferentes definies do conceito de stakeholder, como as verses mostradas
por Freeman e outros (2010), Slinger (1999) e Phillips (2003). Neste estudo, optou-se por
considerar stakeholder conforme prope Phillips (2003). Para o autor, stakeholders so
aqueles que, por estarem em um esquema cooperativo com a organizao, possuem
obrigaes morais adicionais com a organizao, assim como essa tambm tem com eles. Um
esquema cooperativo pode ser pensado como uma relao de troca, onde existe benefcio
mtuo (oriundos da cooperao), cooperao que requer certo sacrifcio das partes envolvidas,
livre conduta, aceitao voluntria dos benefcios e tambm onde existe proporcionalidade
entre a obrigao que se tem e o benefcio que se ganha 4. Phillips (2003) cita as relaes
comerciais como exemplo de esquema cooperativo. Assim, para se caracterizar como um
stakeholder normativo preciso que essas caractersticas estejam presente na relao entre
stakeholder e organizao. Considera-se como obrigaes morais adicionais aquelas que vo
alm das obrigaes morais que uma organizao possui com um indivduo. Nessa definio,
Stakeholders so divididos em dois grupos: normativos e derivativos. Os primeiros so
aqueles que esto no esquema cooperativo conforme citado a pouco como, por exemplo,
clientes, empregados, fornecedores e financiadores. Os segundos so grupos que no esto no
esquema cooperativo5, e assim no possuem obrigaes morais adicionais, porm podem
afetar algum stakeholder normativo como, por exemplo, concorrentes, mdia e ativistas. Os
que no se encaixam em nenhum dos grupos so considerados no stakeholders.
Conforme prope Phillips (2003), em uma organizao, o administrador o indivduo
responsvel pelo gerenciamento dos stakeholders. Para ele, esse gerenciamento deveria ser
baseado no princpio de equidade do stakeholder. Desse modo, a tica estar relacionada ao

comentam que ainda precisa ser investigado o que valor significa para tipos particulares de stakeholders e, entre
outros, como esse valor pode ser mensurado.
3
Essa questo abordada com mais detalhes no captulo de referencial terico referente teoria do stakeholder.
4
As caractersticas do esquema cooperativo so detalhadas no subcaptulo sobre o princpio de equidade do
stakeholder.
5
Os stakeholders derivativos no esto presentes no esquema cooperativo pois no tem obrigaes morais
adicionais com a organizao em questo. Porm, esto presentes na representao grfica do esquema
cooperativo para mostrar que os stakeholders normativos so influenciados por eles, quando cabvel.

17

negcio passa pelo modo como o administrador lida com os stakeholders de sua organizao.
Assim, pode-se entender que negcios e tica estarem juntos, pelo menos em parte, depende
do administrador, o que est de acordo com o que pensa Meira (2010, p. 133), que tambm d
importncia ao papel do administrador, concluindo, "[] enfim, que se a tica empresarial se
afirma pela moralizao dos negcios, a moral da gerncia seu lugar de destino".
A partir disso, o presente estudo tem interesse em compreender como uma dada
organizao lida com seus stakeholders, mais especificamente se nessa relao est presente o
princpio de equidade do stakeholder. Para desenvolver tal proposta de estudo, o presente
trabalho organizado da seguinte forma: Aps esta introduo, se tem o captulo Problema,
Objetivos e Justificativa da Pesquisa, onde a questo problema do estudo melhor
desenvolvida, os objetivos geral e especficos so propostos e justifica-se razes para a
realizao da pesquisa. Na sequncia, se tem o captulo de referencial terico, dividido em
dois subcaptulos: Teoria do Stakeholder, e Princpio de Equidade do Stakeholder.
Posteriormente, fala-se acerca da estratgia metodolgica da pesquisa, se explicando como
composto o objeto de estudo, como foi feita a coleta de dados, como foi realizada a anlise
dos mesmos e tambm as limitaes do estudo. Adiante, se tem um captulo com a anlise das
entrevistas realizadas e, por fim, se tem as consideraes finais oriundas deste estudo, as
referncias bibliogrficas e apndices utilizados.

18

2. PROBLEMA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

O escopo deste captulo abrange o problema de pesquisa e os objetivos geral e

especficos da mesma. Alm disso, tambm so apresentados argumentos que justificam a
realizao desta.
Conforme comentado na introduo, se percebeu, principalmente atravs dos estudos
de Freeman e outros (2010) e Phillips (2003), que, por um lado, alguns acreditam que
negcios e tica no andam juntos tese da separao e que, por outro, negcios e tica
caminham juntos tese de integrao. De forma a mostrar esse ltimo lado, os autores prope
a teoria do stakeholder como resposta. Com isso em mente e, focando-se com maior interesse
no princpio de equidade do stakeholder como possvel resposta para tal, se chega ao seguinte
problema de pesquisa: Como se apresenta o princpio de equidade do stakeholder na
Organizao X?
Para responder o problema de pesquisa, a pouco proposto, preciso estabelecer o
objetivo geral deste trabalho. Dessa forma, esse consiste em: Compreender como est
presente, ou ausente, o princpio de equidade do stakeholder na Organizao X.
De modo alcanar o objetivo geral estabelecido para a pesquisa, tem-se a
necessidade, tambm, de responder os seguintes objetivos especficos:
a) entender o que a gesto da Organizao X e seus stakeholders compreendem por
moral, tica e justia;
b) identificar o esquema cooperativo da organizao X;
a) analisar se a gesto da Organizao X tem seus stakeholders como meios ou como
fins.

O primeiro objetivo, referente ao que os entrevistados compreendem por moral, tica e

justia tem importncia para alcanar o objetivo geral pois esses conceitos esto presentes no
princpio de equidade do stakeholder, principalmente no que diz respeito obrigaes morais
e obrigaes morais adicionais. Dessa forma, este objetivo tambm importante para se
chegar ao objetivo (b), onde esses pontos so abordados para a identificao do esquema
cooperativo.

19

O objetivo (b), sobre a identificao do esquema cooperativo da Organizao X, pode

ser considerado como o principal objetivo especfico, uma vez que nele compreendido o
esquema cooperativo no qual a Organizao X est inserida, assim como tambm so
discutidas que obrigaes morais adicionais esto presentes no esquema e como essas so
realizadas. Alm dessas, as caractersticas que qualificam o princpio de equidade do
stakeholder tambm so abordadas.
O ltimo objetivo especfico tambm se justifica por ser importante para se chegar ao
objetivo geral de compreender a presena, ou ausncia, do princpio de equidade do
stakeholder. Se ter os stakeholders como fins, como sugere Slinger (1999), um critrio que
sinaliza na direo de se ter a teoria do stakeholder como proposta de tica organizacional.
Desse modo, estando tambm alinhado com as obrigaes morais adicionais presentes no
esquema cooperativo da organizao.
Entre os motivos que justificam a realizao desse estudo, possvel citar o acrscimo
ao mbito cientfico, principalmente, no que diz respeito ao estudo da tica organizacional
atravs da teoria do stakeholder. Conforme observado, a literatura sobre teoria do stakeholder
tem espao nos estudos nacionais, pois no existe nenhum autor como autoridade quando se
diz respeito stakeholders. No pas no existe traduo das principais obras da teoria, assim
como foram encontrados somente trs livros que abordam o tema como seu foco. Situao
semelhante foi encontrada nos anais do Encontro da Associao Nacional de Ps Graduao
em Administrao (EnANPAD). Entre os anos 1997 e 2011, o tema stakeholder tem sido
abordado, porm predominantemente por um vis que possui foco no stakeholder como um
meio, como a maximizao de lucro. Nos anais do EnANPAD, nesse perodo, dos 9866
artigos, foram encontrados somente 44 (0,45%) tendo stakeholders como parte do tema
principal. Dentre os assuntos encontrados, possvel citar: a participao do stakeholder no
desempenho de governo local; estratgias de influncias de stakeholders; e, entre outros,
elaborao de estratgia genrica atravs dos stakeholders. Alm disso, somente foi
encontrado um artigo que pontue a questo moral, ou tica, de como o administrador,
responsvel pelo gerenciamento dos stakeholders, lida com essas questes. Trata-se do
trabalho de Campos (2002), no qual a autora mostra que alm da predominante vertente que
visa os stakeholders como meios para fins, tambm existe o lado menos estudado que trata os
stakeholders como fins. Alm disso, tambm se espera que a realizao do presente estudo

20

permita que novas possibilidades de pesquisa sejam abertas. Essas so mostradas nas
consideraes finais deste estudo.
Ademais, o estudo tambm possui valor no contexto empresarial. Isso pois, uma vez
que se compreende o modo como funciona o esquema cooperativo onde determinada
organizao est inserida, possvel que ela se atente mais para a sua relao com seus
stakeholders, buscando melhor-la. Assim, o estudo permite que se tenha uma reflexo mais
cuidadosa sobre como se orienta a relao com os stakeholders, em um primeiro momento da
organizao X, mas que pode servir tambm para outras organizaes.
Por fim, o estudo tambm serve para se observar como parte da sociedade os
entrevistados esto par de conceitos como o de tica e de moral. Isso pode servir para que
se pense em explorar esse assunto com o objetivo de aperfeioar ou modificar o ensino dessas
disciplinas, se necessrio.
Dando continuidade ao estudo, preciso compreender no que consiste os assuntos
abordados na pesquisa, como a teoria do stakeholder e o princpio de equidade do
stakeholder. Para tal, segue o captulo de referencial terico.

21

3. REFERENCIAL TERICO

Este captulo contempla o referencial terico que serve de suporte para o

desenvolvimento do estudo. Dessa forma, dividido em dois subcaptulos, para melhor
compreenso dos temos abordados no trabalho: Teoria do Stakeholder e Princpio de
Equidade do Stakeholder.

3.1. TEORIA DO STAKEHOLDER

O presente subcaptulo diz respeito Teoria do Stakeholder. Assim, tem-se como

embasamento principal a obra Teoria do Stakeholder: O Estado da Arte6, de Freeman e outros
(2010), na qual os autores fazem um balano do estado da arte da teoria. De incio, preciso
dizer que Freeman e outros (2010) mostram que a teoria do stakeholder no um conjunto
nico de idias que segue na mesma direo. Eles apontam que existem diversos caminhos,
nos quais cada um apresenta uma definio de stakeholder e uma proposta do que a teoria
consiste. Do seu ponto de vista pragmatista, os autores defendem que no h necessidade de
estabelecer qual vertente a definitiva. Para eles, para cada situao, interesse de estudo ou
aplicabilidade, uma vertente poder ser a mais adequada a ser usada. Dessa forma, no decorrer
desse subcaptulo, explora-se a origem da palavra stakeholder, definies da palavra e, entre
outros, o que os autores trabalhados entendem por tica e moral, como o tema stakeholder tem
sido estudado no Brasil e questes consideradas ainda em aberto.

3.1.1. O termo e sua origem

De incio, importante salientar que a origem do termo stakeholder no clara,

mesmo para aqueles que sobre seus problemas se dedicam. Conforme Freeman (2011)
explicou por email ao autor deste trabalho, o que se sabe sobre a origem do termo
6

Traduo do autor: Stakeholder Theory: The State of The Art.

22

stakeholder, antes do uso no vocabulrio administrativo, que vem do escocs antigo.

Freeman e outros (2010) explicam seu surgimento apenas no contexto empresarial, onde o
termo usado com frequncia. Ainda assim, conforme os autores, a origem precisa do termo
difcil de se rastrear, pois no h um consenso de como se originou. Segundo a pesquisa de
Edward Freeman, o surgimento do termo ocorreu no Instituto de Pesquisa de Stanford (SRI)7,
onde a palavra stakeholder foi usada em um memorando interno, em 1963. Conforme Slinger
(1999), esse memorando foi escrito por Marion Doscher, em discusses do Servio de
Planejamento de Longo Prazo do Instituto de Pesquisa Stanford8, e tratava de idias de
julgamento criativo, raciocnio intuitivo e envolvimento com pessoas em todos
relacionamentos da empresa.
Conforme narram Freeman e outros (2010), o Dr. William Royce, do SRI, ao receber
Edward Freeman, em sua instituio, em 1980, lhe contou sobre a histria do surgimento do
termo stakeholder no vocabulrio administrativo. Alm da pesquisa realizada por Freeman e
outros (2010), tambm destacada a investigao feita por Slinger (1999), que trilhou
caminhos semelhantes, conseguindo adquirir mais detalhes. Eles tambm citam que outros
autores possuem verses diferentes como, por exemplo, a de Juha Nsim, que conta sobre o
uso da idia de stakeholder na Scandinvia. Dessa forma, Freeman e outros (2010) abordam
um pouco de cada uma das verses.
Os autores explicam que Giles Slinger, na busca pela origem do termo stakeholder,
conseguiu documentos de difcil acesso, como o trecho de um artigo no publicado de
William Royce, no qual ele faz um relato sobre o surgimento do termo no SRI:

Eu perguntei para Bob Stewart. Sua verso de que no final de 1962, a equipe que
estava escrevendo o plano estratgico estava discutindo a questo de quem deveria
ter influncia ou determinao no 'propsito corporativo' (ou misso) considerado
por muitas pessoas a pea-chave atravs da qual qualquer estratgia ou plano
estratgico deve ser construdo. Eles listaram vrias pessoas ou grupos que
contribuem para o sucesso de um negcio e os quais as necessidades ou demandas
devem ser atendidas, ou pelo menos at certo ponto, por gerentes. [] Outros
autores com Stewart eram J. Knight Allem, J. Morse Cavender, ambos economistas
industriais seniors na equipe do SRI. Marion Doscher era uma escritora da equipe
junto com o grupo TAPP. [] Eu lembro dela como bem-educada, uma excelente
editora e escritora. Ela s estava no SRI pouco tempo. [] Conforme Stewart, foi
durante essa discusso que Marion Doscher a interrompeu com a afirmao de que:
'Voc quer dizer que so todos 'stakeholders', porque todos possuem uma
participao no negcio!' [] Doscher seguiu descrevendo o termo como sendo
7

Traduo do autor: Stanford Research Institute. Fundado em 1946 por um grupo de industriais da costa oeste
dos Estados Unidos da Amrica e pela Universidade Stanford, o SRI um instituto de pesquisa voltado para
agncias governamentais, empresas, fundaes e tambm outras organizaes. Desde 1970, quando se separou
da Universidade Stanford passou a se chamar SRI International (SRI, 2011).
8
Traduo do autor: Stanford Research Institute's Long Range Planning Service.

23

antigo escocs, o qual se refere aqueles que possuem uma pretenso legtima sob
algo de valor. [] Outros no grupo TAPP (Teoria e Prtica de Planejamento)
imediatamente aceitaram a definio do termo e rapidamente ele se tornou
evangelho no SRI. A descrio foi includa no relatrio do Plano Estratgico, com
uma ilustrao de um mtodo de anlise simples das expectativas dos stakeholders
(ROYCE apud FREEMAN ET AL, 2010, p. 46).9

De forma mais sucinta, na discusso dentro do SRI, se percebeu que pessoas, ou

grupos de pessoas, de certa forma, possuem uma participao no negcio da empresa. Assim,
se chegou palavra stakeholder, sendo definida como grupos, sem os quais a organizao no
existiria. Ela formada das palavras inglesas stake (pedao, fatia) e holder (aquele que
segura, possui), definindo que um stakeholder um indivduo que, metaforicamente (em
alguns casos tambm literalmente), possui uma parte do negcio. De modo genrico, dentre
os stakeholders se pode citar os fornecedores, clientes, funcionrios, investidores e, entre
outros, a sociedade e o governo. Na dcada de 1970 a palavra comeou a ser usada tambm
no processo de planejamento das organizaes, devido influencia dos stakeholders no
ambiente onde a empresa est inserida.
Assim, possvel observar que no seu surgimento no ambiente empresarial a palavra
estava associada com o alcance do sucesso por parte das empresas. Na avaliao de Freeman
e outros (2010), a idia original do termo stakeholder no era uma questo de sobrevivncia
da empresa e sim em ver como ela poderia ir ao encontro das expectativas dos grupos no seu
ambiente. Ao invs de modificar o negcio, deix-lo mais responsvel no que diz respeito s
demandas externas. Slinger (1999) mostra que existe uma conexo causal convincente entre
as polticas de stakeholder e a performance de negcios. Como o autor define, de forma
simples, "Os stakeholders de uma companhia so aqueles aos quais a companhia no possui
efeitos contratuais para os quais, em princpio, a sociedade preferiria que fossem feitos
contratos"10 (SLINGER, 1998, p. 2). Ele defende que existe uma distino 11 entre essa
9

Traduo do autor: I asked Bob Stewart. His version was that in late 1962, the team that was writing The
Strategic Plan were discussing the question of who should have an influence on the determination of 'corporate
purpose' (or mission) considered by most people the keystone on which any strategy or strategic plan must be
built. They listed the various persons or groups who contributed to the success of a business and whose needs or
demands must be heeded, at least to some extent, by management. [] Other authors with Stewart were J.
Knight Allen, J. Morse Cavender, both senior industrial economists on the SRI staff. Marion Doscher was a staff
writer with the TAPP group [] I recall her as well-educated, an excellent editor and writer. She was only at
SRI a few years. [] According to Stewart, it was during this discussion that Marion Doscher broke in with the
assertion that: 'You mean they are all 'stakeholders', because they all have a stake in the business!' [] Doscher
went on to describe the term as being old Scottish, referring to those who have a legitimate claim on something
of value. [] Others in the TAPP (Theory and Practice of Planning) group immediately accepted the term
definition and it quickly became gospel around SRI. The description was included in the Strategic Plan report,
with an illustration of a simple method of analyzing stakeholder expectations.
10
Traduo do autor: A company's stakeholders are those on whom it has non-contractual effects for which, in
principle, society would prefer that contracts were drawn.

24

definio do que stakeholder, expressa em termos contratuais, e a definio de stakeholder

como uma abordagem, expressa em termos de princpios que governam comportamentos.
Nesse ltimo caso, se tem stakeholder da seguinte forma: "Stakeholder como uma abordagem,
nos negcios, significa considerar os stakeholders como pessoas, com seus prprios valores e
objetivos, com as quais a companhia tenta interagir para benefcio mtuo"12 (SLINGER,
1998, p. 2).
A verso de Juha Nsi, por sua vez, consiste em uma interpretao um pouco
diferente, a qual foi disseminada na Escandinvia, mais especificamente Finlndia e Sucia.
Nessa linha interpretativa existe uma nfase na contribuio do stakeholder empresa e
tambm as recompensas que eles recebem por isso, como dinheiro, bens, status, poder,
informao e, entre outros, prestgio. O conceito pode ser observado a partir da seguinte
definio de Eric Rhenman: "Stakeholders, em uma organizao, so os indivduos e grupos
que so dependentes da empresa para que alcancem seus objetivos pessoais e aqueles dos
quais a empresa dependente para sua existncia"13 (NSI, 1995 apud FREEMAN ET AL,
2011, p. 48).
Na busca de mais informaes sobre a origem do termo stakeholder, alm do trabalho
de Slinger (1999)14, Freeman e outros (2010) comentam que um uso anterior da palavra
stakeholder pode ser observado em um artigo de Silbert (1952). Theodore H. Silbert, quando
escreveu seu artigo Financiamento e Factoring de Contas Receber 15, se encontrava como
presidente da Organizao Financeira de Factoring

16

, o que justifica seu interesse em

defender e explicar os processos de financiamento e factoring. Em seu texto, o autor disserta

acerca de como surgiu essa modalidade de crdito, seus prs e contras e sua comparao com
emprstimos bancrios. De forma sucinta, a proposta de crdito apresentada por Silbert
(1952) consiste na empresa contratante do servio pegar dinheiro emprestado de uma empresa

11

Essa diferena explorada no tem 3.1.3 A(s) Teoria(s)

Traduo do autor: A stakeholder approach in business means regarding stakeholders as people with their
own values and aims, with whom the company tries to interact for mutual benefit.
13
Traduo do autor: Stakeholders in an organization are the individuals and groups who are depending on the
firm in order to achieve their personal goals and on whom the firm is depending for its existence.
14
Um ponto curioso que quando Freeman e outros (2010, p.31) citam o trabalho de Slinger (1999), em sua nota
de rodap, comentam que esse autor localiza o termo stakeholder como uma idia do sculo XVIII, na qual um
indivduo "[] possui participao nas apostas de um jogo de apostas []" (Traduo do autor: idea of the
person who holds stakes of betters in a gamble). Apesar disso, ao ler o artigo de Slinger (1999) no se encontra
referncia stakeholder conforme comentaram os outros autores. O autor deste estudo acredita que isso pode ter
ocorrido pois Freeman e outros (2010) tiveram acesso dissertao no publicada de Slinger (1999), enquanto o
autor deste teve somente acesso ao seu artigo de 1998.
15
Traduo do autor: Financing and Factoring Accounts Receivable.
16
Traduo do autor: Standard Factors Corporation. Organizao financeira de factoring criada por Theodore
H. Silbert em 1934 (PAPAVASSOLIOU, 2008).
12

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financeira no mesmo valor que tem a receber de clientes oriundos de venda crdito. A
palavra stakeholder s citada uma nica vez em todo o texto. O termo observado quando o
autor apresenta variaes do factoring, uma delas denominada de Plano de Factoring de
Carregamento 17, conforme explica Silbert (1952, p. 47):

As vezes um vendedor habilidoso reconhecido como um grande vendedor de um

bom produto mas, devido aos seus limites financeiros, o manufatureiro no
entregar os produtos da fbrica ao comprador final sem um pagamento prvio do
vendedor. A factor18 concorda em pagar o manufatureiro aps o recebimento do
recibo de embarque do produto, sujeito aceitao dos produtos pelo cliente, e em
remeter o valor do saldo das vendas ao seu vendedor-cliente. A factor age como
stakeholder e assume o risco do crdito e responsabilidade pela coleo. 19

Aparentemente, Silbert (1952) usa o termo stakeholder como sinnimo de acionista ou

investidor. Isso, pois quando a factor assume o risco de disponibilizar o crdito ao vendedorcliente, ela est investindo dinheiro no negcio, acreditando em seu potencial, conforme faz o
acionista ou investidor de uma empresa. importante comentar que este artigo de Silbert
(1952) tem a forma de um ensaio-terico, sem apresentar referncias, portanto sem a
possibilidade de rastrear uma possvel origem da palavra stakeholder em seu texto, de forma
que pode ter sido adaptada por ele prprio. possvel que por esse motivo, Freeman e outros
(2010) somente citaram Silbert (1952) em uma nota de rodap, sem entrar em detalhes sobre o
uso do termo.

3.1.2. Moral e tica

Como as principais referencias do presente estudo enxergam a teoria do stakeholder

como uma proposta de se trazer tica aos negcios, antes de se explicar tal teoria importante
que se compreenda o que Freeman e outros (2010) entendem por tica. A presena do tema
pode ser observada, por exemplo, nas j citadas tese da separao e tese da integrao. Alm

17

Traduo do autor: Drop Shipment Factoring Plan.

Instituio financeira que faz o factoring.
19
Traduo do autor: Sometimes a skillful salesman is able to obtain recognition as a wholesaler of a good
product, but because of his limited financial standing the manufacturer Will not entrust the goods from the
factory to the ultimate buyer without prepayment from the salesman. The factor agrees to pay the manufacturer
upon receipt of the bill of lading, subject to acceptance of the goods by the customer, and remit the balance of
the sales price to his clientsalesman. The factor acts as the stakeholder and assumes the credit risk and
collection responsibility.
18

26

disso, o conceito de moral tambm precisa ser entendido, uma vez que Phillips (2003) fala
sobre isso no princpio de equidade do stakeholder20.
Vazquez (2007), de modo resumido, coloca a moral como um conjunto de valores e
normas, criados informalmente pela sociedade, que servem para orientar as aes de seus
indivduos. Para o autor, a tica consiste na cincia que estuda a moral, permitindo reflexes
crticas sobre o tema. Apesar dessa diferenciao, entre moral e tica apontada por Vazquez
(2007), Srour (2005), que concorda com essa proposta, explica que esse entendimento no
universal, mostrando que existem divergncias, em sua voz: mal-entendidos. O maior deles
sobre a mistura entre a cincia e seu objeto de estudo. Assim, muitos tem a ideia de que aquilo
que foi explicado anteriormente como moral tica. O autor mostra, como principal
justificativa para esse pensamento, a etimologia das duas palavras. Ele explica que tica tem
origem da palavra grega ethos, que significa [...] carter distintivo, disposio, modo de ser
adquirido [...] (SROUR, 2005, p. 307), ao passo que moral tem origem no latim, na palavra
mos ou mores. Por sua vez, significando maneiras de agir, costumes e normas contradas por
hbito. Ambas as categorias referem-se ao conjunto de costumes tradicionais de uma
sociedade, obrigaes sociais e por conseguinte, fenmenos de natureza histrica; no ao
resultado de reflexes sistemticas (SROUR, 2005, p. 307).
Apesar de o conceito de tica no estar explcito na obra de Freeman e outros (2010),
possvel identificar o pensamento de tica como moral, sendo nesse caso sinnimos, o que
ser mantido neste trabalho com o intuito de manter coerncia epistemolgica com as
referncias usadas. Assim, de forma mais especfica, a moral pode ser definida como
[] um sistema de normas, princpios e valores, segundo o qual so regulamentadas
as relaes mtuas entre os indivduos ou entre estes e a comunidade, de tal maneira
que estas normas, dotadas de um carter histrico e social, sejam acatadas livre e
conscientemente, por uma convico ntima, e no de uma maneira mecnica,
externa ou impessoal (VZQUEZ, 2007, p. 84).

Assim, devido um carter histrico e social da sociedade, os indivduos que dela

fazem parte incorporam as regras de convivncia que nela so aceitas, tendo-as como
norteadores para suas aes. Vzquez (2007) aponta para as questes normativas e fatuais
dessa definio de moral. Quando se fala em normas que regulam as relaes entre indivduos
est se dando um carter normativo, de como essas relaes devem ser. Enquanto no
momento em que se fala do comportamento, nas relaes entre indivduos se encontra o

20

O assunto desenvolvido no subcaptulo sobre o princpio de equidade do stakeholder.

27

carter fatual (ou plano dos fatos morais), que so referentes aos atos humanos realizados, que
podem ser independentes de como se pensa que devem ser (das normas). Vzquez (2007, p.
65) destaca que os dois planos, normativo e fatual, caminham juntos, pois "[] o normativo
exige ser realizado e, por isso, orienta-se no sentido do fatual; o realizado (o fatual) s ganha
significado moral na medida em que pode ser referido (positiva ou negativamente) a uma
norma".
Sobre o ato moral, Vzquez (2007) explica que este caracterizado por ser passvel de
aprovao, ou reprovao, conforme as normas aceitas pela sociedade. Ele composto por
cinco elementos: motivo, fim, meios, resultados e consequncias objetivas. O motivo diz
respeito ao que faz, impulsiona, o indivduo alcanar o fim. Este, consiste no indivduo ter
conscincia do fim visado, do que ele quer com o ato. preciso comentar que, em alguns
casos onde existe mais de um fim possvel, o indivduo opta pelo fim que busca, havendo
assim a possibilidade de escolha. Alm do fim escolhido, necessrio que o indivduo, para
realizar o ato moral, alcance o resultado, no bastando apenas tomar a deciso, preciso agir
conforme ela. Para o alcance do resultado preciso usar de meios e, para se caracterizar o ato
moral, necessrio que os meios usados estejam adequados ao fim que se almeja. Por fim, se
tem as consequncias objetivas, o que significa que, apesar dos seus aspectos subjetivos como
os motivos, conscincia do fim, conscincia dos meios e dos resultados, o ato moral tambm
tem uma esfera objetiva que a realizao do que foi decidido pelo indivduo.
Apesar de os autores trabalhados nesse estudo, como Freeman e outros (2010) e
Phillips (2003), no trabalharem explicitamente com a idia, tambm pragmtica, de tica
convencionada, ela est em sintonia com a proposta desses autores. Nash (1993) explica que a
tica convencionada combina de forma coerente motivaes de lucro e valores altrustas, que
tambm permitem maior confiana e cooperao entre as pessoas. A autora aponta trs
aspectos essenciais:
[...] 1) percebe, como objetivo primrio, a criao de valor em suas muitas formas;
2) percebe o lucro e outros retornos sociais no como objetivos dominantes, mas
como resultado de outras metas; 3) aborda os problemas empresariais mais em
termos de relacionamentos do que de produtos tangveis (NASH, 1993, p. 20-1).

Alm disso, Nash (1993) aponta que, assim como difere de outras propostas no que diz
respeito sua abordagem, a tica convencionada usa diferentes instrumentos, tendo a conduta
moral como parte ativa na administrao. Ela critica que a conduta moral tem sido usada
somente como obrigao legal, sempre se pensando na questo custo-benefcio e que nessa

28

proposta de tica convencionada no se deve excluir a questo custo-benefcio mas que se

deve tambm pensar com o corao. Ademais, no centro da idia, a autora defende que
[...] todos os indivduos merecem respeito e servio em vez de serem merecedores
apenas daquilo que possam custar ou trazer de benefcios [...] uma afirmao de
humanismo pois [...] toda vida tem valor, mesmo dentro do contexto econmico de
servir a uma entidade corporativa (NASH, 1993, p. 21).

Por fim, Nash (1993) resume a proposta de tica convencionada como o bom senso
nos negcios. Para ela, deve haver o uso do bom senso por parte dos administradores em suas
atividades. A autora defende que os administradores devem sair do campo das boas intenes
(pensamentos) e transform-las em algo prtico, realiz-las.

3.1.3. A(s) teoria(s)

Aps j se ter conhecimento de como se desenvolveu o termo stakeholder no ambiente

empresarial, e tambm o que Freeman e outros (2010) entendem por tica, o estudo aborda a
teoria do stakeholder. Quando comeou a ser utilizada, a ideia predominante dizia respeito
influncia que os stakeholders exerciam nas organizaes. Conforme Freeman e outros
(2010), a abordagem da teoria foi modificada ao longo dos anos de forma que, no uso mais
recente, ao invs da influncia, se pensa na participao que os stakeholders tem/podem ter
nas empresas.
Ademais, preciso esclarecer que existe mais de uma verso sobre o que a teoria do
stakeholder, porm, conforme sugerem Freeman e outros (2010), no possvel afirmar que
uma mais correta que a outra, alm de possurem vrias caractersticas semelhantes. Nesse
aspecto, cabe trazer que se pode dividir a teoria em trs reas: descritiva, que descreve como
, mostrando fatos sobre como administradores e empresas so; prescritiva, que explica como
deveria ser, mostrando o que administradores e empresas deveriam fazer; e instrumental, que
mostra possveis formas de ao para alcanar determinada resposta, observando respostas de
aes especficas. Apesar disso, Freeman e outros (2010) preferem tratar a teoria como algo
geral, sem esse tipo de classificao, pois para cada situao uma vertente pode se mostrar
mais adequada.
De forma mais especfica, a teoria do stakeholder est relacionada ao problema da
criao de valor e da troca, no que diz respeito criar valor ao stakeholder. Como essas

29

questes esto ligadas ao capitalismo, a teoria tambm se depara, conforme comentado

anteriormente, com o problema da tica no capitalismo 21, acreditando que, de forma
predominante, o capitalismo tem dado muita ateno somente ao aspecto econmico. E, ao
pensar de forma "estreita", apenas pelo lado econmico, fcil perceber que se criam
problemas ticos. Como exemplo dessa separao entre tica e negcios, Freeman e outros
(2010, p. 69) comentam sobre respostas abrangentes perguntas referentes decises. Entre
essas respostas se encontram "[] 'isso negcio' ou 'essa uma deciso de negcio' ou 'tive
que fazer isso para o bem do negcio' " 22. Toma-se esses pontos como se no houvessem
consequncias morais sobre as decises tomadas nas empresas. Em acordo com esse
pensamento esto autores como Friedman (apud FREMAN ET AL, 2010), que defende que o
dever do administrador est somente em atender ao acionista, que aquele que investe
dinheiro na organizao, visando as necessidades de outros somente no caso de agregar valor
para o dono do negcio. Devido esse ponto de vista, viso do acionista, e do ponto de vista
do stakeholder, Goodpaster (apud FREEMAN ET AL, 2010), denomina essa tenso de
paradoxo do stakeholder, que pode ser resumida da seguinte forma:
No corao da tenso est a idia de que a considerao sobre os interesses dos
stakeholders o que requerido pela tica, mas simultaneamente proibida pela lei
(ela determina que deveres fiducirios so devidos aos acionistas). Para Goodpaster,
esse conflito eclode na escolha entre negcios sem tica (a viso do acionista) ou
ticas sem negcios (a viso do stakeholder) (FREEMAN ET AL, 2010, p. 204)23.

Pensando nesse aspecto, Freeman e outros (2010) levantam algumas questes

pertinentes executivos e tambm pensadores da administrao: "Podemos continuar a
dividir o mundo na 'esfera empresarial' e na 'esfera tica'?" 24; " possvel para executivos
empresariais 'fazerem a coisa certa', considerando o todo, no importando o quo complicado
o mundo "?25; e "como podemos entender 'negcio' e 'tica' de maneira que podemos coloclos juntos conceitual e praticamente?" 26 (FREEMAN ET AL, 2010, p. 5).

21

Freeman e outros (2010) tambm se referem essa idia como tese da separao ou falcia da separao.
Traduo do autor: "[] 'this is business' or 'this is a business decision', or 'I've got to do this for the good of
the business' ".
23
Traduo do autor: "At the heart of the tension lies the idea that consideration of stakeholder interests seems
to be what is required by ethics, but it is simultaneously forbidden by the lay (i.e. it undermines the fiduciary
duty owed to shareholders). For Goodpaster, this conflict boiled down to a choice between business without
ethics (the shareholder view) or ethics without business (the stakeholder view)".
24
Traduo do autor: Can we continue to divide the world into the "business realm" and the "ethical realm"?
25
Traduo do autor: Is it possible for business executives to "do the right thing," all things considered, no
matter how complicated the world is?
26
Traduo do autor: How can we understand both "business" and "ethics" so that we can put them together
conceptually and practically?
22

30

Assim, os autores prope que na teoria do stakeholder, ao se usar como unidade de

analise o relacionamento entre o negcio e o grupo de indivduos que so, ou podem ser,
afetados por ele, se torna mais simples pensar essas questes. Dessa forma, a teoria tenta
resolver os seguintes problemas: "(1) Se essa deciso tomada, para quem o valor ser criado
e para quem ser destrudo? (2) Quem ferido e/ou beneficiado por essa deciso? (3) Os
direitos de quem sero validados e os valores de quem sero aceitos por essa deciso (e os de
quem no sero)?"27 (FREEMAN ET AL, 2010, p. 7). Tendo essas questes em vista, os
autores prope a tese de integrao 28, porque segundo eles: "A maioria das decises de
negcios ou das proposies sobre negcios tem algum contedo tico ou uma viso tica
implcita. A maioria das decises ticas ou preposies sobre tica tem algum contedo de
negcios ou uma viso implcita sobre negcios" 29 (FREEMAN ET AL, 2010, p. 7).
Nessa mesma linha, se explora a j mencionada diferena existente entre se ter
stakeholder como uma abordagem ou como uma definio. Slinger (1999) indaga se
stakeholder uma escolha, optativa, devido ao benefcio mtuo que pode trazer ou se um
compromisso moral, no qual no h nenhum tipo de discriminao com as pessoas.
Respondendo o prprio questionamento, o autor explica que, atravs de uma viso racional, a
orientao de que as relaes sejam calculadas, que uma empresa deve pensar a respeito de
seus stakeholders visando ampliar o retorno de seus acionistas. Porm, para ele, stakeholder
como abordagem tem a situao como um compromisso moral, tratando as pessoas como os
prprios fins. Conforme a proposta de mostrar que existe algo a mais na idia de stakeholder
do que a viso calculada econmica prope, Slinger (1999), buscando a legitimao de suas
idias, inicia o desenvolvimento de seus argumentos atravs de uma lgica econmica
tradicional. Assim, de incio, ele apresenta as crticas comumente feitas teoria do
stakeholder e posteriormente faz oposio elas. Um dos pontos questionados o de que
dirigir uma companhia pensando nos interesses de seus stakeholders leva confuso, j que
so diferentes interesses. Alm disso, no se sabe qual dar prioridade, pensando que
mltiplos objetivos complicam o direcionamento da empresa para algum lugar. Tambm se
levanta que responsabilidades diferem de objetivos e que a teoria do stakeholder confunde as
duas coisas. Por fim, o autor tambm traz que muitos dirigentes de empresas tem stakeholder
27

Traduo do autor: (1) If this decision is made, for whom is value created and destroyed? (2) Who is harmed
and/or benefited by this decision? (3) Whose rights are enabled and whose values are realized by this decision
(and whose are not)?
28
Traduo do autor: Integration thesis.
29
Traduo do autor: "Most business decisions or statements about business have some ethical content or an
implicit ethical view. Most ethical decisions or statements about ethics have some business content or an implicit
view about business".

31

como a palavra mais ridcula citada nas salas de reunies. Nesse pensamento, qualquer um
pode ser considerado um stakeholder e que incabvel a idia de que um dirigente de uma
empresa deva levar todos em considerao na sua tomada de deciso enquanto, ao contrrio
dos acionistas, esses no investem um centavo na empresa.
Para responder esses questionamentos, Slinger (1999) prope como argumento
principal que se deve ter um uso inovador/cooperativo do stakeholder. A idia consiste em se
obter mais benefcios, porque a abordagem do stakeholder melhora a cooperao entre as
pessoas no trabalho, principalmente no que requer inovao. Com esse propsito, se tem
como elementos chave: "1. Uma nfase na inovao e seu potencial para encoraj-la; 2.
Incalculabilidade; 3. Informaes ricas"30 (SLINGER, 1998, P. 7). Sobre a inovao, o autor
comenta que no ambiente de mercados globalizados, onde necessrio inovar, empresas de
sucesso possuem seus empregados como fonte de produo e tambm de inovao. Dessa
forma, o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo importante pois gera
comprometimento e um relacionamento de respeito e confiana mtuos, entre empresa e
funcionrios, o que serve de base para a competitividade da companhia. A "incalculabilidade"
diz respeito aos relacionamentos, que so incalculveis, no sentido de que seu
comprometimento no pode ser mensurado. Nisso est a idia de que no se deve pensar
somente nos lucros, que estes sero consequncia de uma atitude moral. Dentro dos
relacionamentos tambm esto as informaes ricas, que podem ser definidas como
informaes percebidas em pequenos detalhes como uso de metforas, tom de voz e
linguagem corporal. Assim, as pessoas do informaes sem perceber. Essa melhor
compreenso das pessoas faz com que possa existir melhor cooperao entre elas, uma vez
que tende-se a cooperar com aqueles que possuem mais afinidades. O autor tambm destaca
que o comprometimento sincero melhor que o comprometimento "calculado", pois o
segundo pode acabar destruindo o relacionamento ao se calcular os riscos de se comprometer.
Ento, respondendo s crticas apresentadas anteriormente, Slinger (1999) mostra que
a teoria do stakeholder no se trata somente de um nome pomposo que acarreta no tratamento
dos stakeholders de forma calculada visando somente lucro. Se trata de uma abordagem que
leva uma relao verdadeira com os stakeholders, que conduz um maior
comprometimento de todos e, assim, tambm leva um melhor desempenho da empresa e,
finalmente, ao lucro, como uma consequncia mas no como um fim. Freeman e outros
(2010) esto de acordo com esse pensamento de que se deve ter os stakeholders satisfeitos
30

Traduo do autor: 1. An emphasis on innovation, and the potential for encouraging it. 2. Uncalculativeness.
3. Rich information.

32

como um fim, que levar um melhor desempenho, ao invs de t-los como meios para se
alcanar um fim de maximizao de resultados. Os autores acrescentam, citando os trabalhos
de Collins e Porras (1997 apud FREEMAN ET AL, 2010) e de Graves e Waddock (1990 apud
FREEMAN ET AL, 2010), que existem considerveis pesquisas nas quais firmas lucrativas
possuem valores e propsitos, alm da busca pela maximizao do lucro.
Freeman e outros (2010) tambm explicam que o papel de gerenciar e formar as
relaes entre organizao e stakeholder do executivo, ou empreendedor. A idia melhor
especificada por Keeley (apud FREEMAN ET AL, 2010, p. 35-6):

a funo do administrador organizacional traduzir as demandas dos grupos de

stakeholders em objetivos organizacionais e procedimentos, os quais resultam em
consequncias (sadas) requeridas para sustentar as contribuies deles. Obviamente,
se as demandas desses grupos so bem definidas, relativamente modestas, estveis
sobre o tempo, e compatveis umas com as outras, a tarefa do administrador menos
complicada. Sobre tais condies, o ambiente de tarefa , no ambguo ou, "certo".
Mas se os stakeholders da organizao pressionam demandas vagas que so
inconsistentes sobre o tempo e incompatveis com o agregado, o administrador
organizacional talvez tenha grande dificuldade em traduzir essas demandas em
objetivos e procedimentos para subordinados. Antes, ele ou ela talvez medie essas
demandas mantendo unidades organizacionais responsveis diretamente pelos
stakeholders (ou por outras unidades internas as quais, por vez, so to
responsveis)31.

Ainda sobre o administrador, interessante observar que Barnard (apud FREEMAN

ET AL, 2010, p. 49) tambm propunha, em 1938, que o administrador tinha no seu papel a
questo moral, criando terreno para o desenvolvimento posterior da teoria do stakeholder:
Posies executivas (a) implicam em uma moralidade complexa, e (b) requerem
uma alta capacidade de responsabilidade, (c) sobre condies de atividade, exigindo
(d) compatibilidade geral e habilidades tcnicas especficas como um fator moral
[] Alm disso, requisitado a faculdade de criao de moral por outros [] Para a
moralidade que subjaz continuamente, cooperao multidimensional. Ela vem, e
deve se expandir, para todo o mundo; est enraizada profundamente no passado, est
encarando o futuro sem fim. Conforme ela se expande, ela deve se tornar mais
complexa, seus conflitos devem ser mais numerosos e profundos, ela requer
habilidades que sejam maiores, suas falhas de realizao devem ser talvez mais
trgicas; mas a qualidade da liderana, a persistncia de sua influncia, a
durabilidade das organizaes relacionadas ela, o poder da coordenao que ela

31

Traduo do autor: "It is the function of the organizacional administrator to translate the demands of
stakeholder groups into organizational objectives and procedures which result in consequences (output)
required to sustain their contributions. Obviously, if the demands of these groups are well-defined, relatively
modest, stable over time, and compatible with one another, the administrator's task is rather uncomplicated.
Under such conditions, the task environment is non-ambiguous or 'certain'. But if organizational stakeholders
press vague demands which are inconsistent over time and incompatible in the aggregate, the organizational
administrator may have great difficulty intranslating these demands into objectives and procedures for
subordinates. Rather, he or she may mediate these demands by holding organizational units directly accountable
to stakeholders (or to other internal units which, in turn, are so accountable)".

33

incita, tudo expressa a altura das aspiraes morais, a extenso das fundaes
morais.32

Essa opinio de que o administrador o responsvel pelo gerenciamento da relao

entre organizao e stakeholders tambm defendida por Phillips (2003, p. 157):
Administradores so os indivduos responsveis pela administrao dos assuntos da
organizao, incluindo o respeito pelas obrigaes morais implicadas no princpio
de equidade do stakeholder. Esse o porque dos administradores deverem apoiar o
bem estar dos stakeholders, como representantes da organizao.

Alm de entender a teoria, suas vertentes e o papel do administrador, interessante

trazer a breve observao de que a teoria do stakeholder foi levada mais para o lado da tica
do que do planejamento estratgico devido, em grande parte, trilha percorrida por um de
seus autores mais conhecidos, R. Edward Freeman, que se direcionou por esse caminho. Ele
estudou filosofia e matemtica na Duke University e, posteriormente, fez sua ps graduao
em filosofia na Washington University. Depois disso, foi trabalhar na Wharton School, na
Pennsylvania. L, trabalhou em um grupo chamado Bush Center, onde tomou contato com o
conceito de stakeholder. Trabalhando em uma espcie de projeto de consultoria para uma
empresa, observou que seus colegas mais experientes falavam dos stakeholders porm no
entravam muito no assunto no que dizia respeito a justia e tica. Assim comeou, em
parceria com colegas, a desenvolver idias em torno do gerenciamento de stakeholders,
usando do seu lado filsofo (FREEMAN ET AL, 2010).
Dessa forma, de 1978 1983, ensinou e trabalhou com executivos, desenvolvendo
formas mais prticas de entender o relacionamento com stakeholders, o que o levou ao seu
primeiro livro: Strategic Management: A Stakeholder Approach. O livro acabou por ter um
carter mais prtico do que acadmico e, conforme o prprio Freeman reconhece, na poca
ele no possua muito conhecimento sobre pesquisa qualitativa, por exemplo. Neste ano de
1983, Freeman se mudou para a University of Minnesota para ficar mais prximo de sua
esposa que trabalhava naquela cidade. Assim, pode estudar mais sobre tica e lecionar mais
alunos de doutorado. Por causa dessa mudana, motivada pelo aspecto pessoal, acabou por
incluir mais tica na teoria do stakeholder. O mesmo aconteceu em 1986, quando foi para a
32

Traduo do autor: "Executive positions (a) imply a complex morality, and (b) require a high capacity of
responsibility, (c) under conditions of activity, necessitating (d) commensurate general and specific technical
abilities as a moral factor [] In addition there is required (e) the faculty of creating morals for others [] For
the morality that underlies enduring cooperation is multi-dimensional. It comes from and may expand to all the
world; it is rooted deeply in the past, it faces toward the endless future. As it expands, it must become more
complex, its conflicts must be more numerous and deeper, its call for abilities must be higher, its failures of ideal
attainment must be perhaps more tragic; but the quality of leadership, the persistence of its influence, the
durability of its related organizations, the power of the coordination it incites, all express the height of moral
aspirations, the breadth of moral foundations".

34

Darden School, na Virgna, onde estava no centro aplicado de tica, que tambm contribuiu
para o desenvolvimento da teoria do stakeholder (FREEMAN ET AL, 2010).

3.1.4. Interpretaes Equivocadas

Pela teoria do stakeholder se tratar de um conjunto de idias amplo, na qual suas

vertentes possuem propostas e crenas diferentes, preciso esmiuar alguns equvocos que
ocorrem com frequncia. Um dos mal entendidos a idia de que a preocupao com os
stakeholders trata-se somente da distribuio financeira, que isso o que a teoria prope,
conforme visualiza Marcoux (apud FREEMAN ET AL, 2010). Porm, Freeman e outros
(2010) e Phillips, Freeman e Wicks (2003) retificam a idia, mostrando que pesquisas
encontraram que os stakeholders aceitam melhor os resultados quando eles percebem o
processo como justo, mesmo sendo o resultado pobre. Isso explica a defesa desses autores por
mostrar que a proposta est em permitir stakeholders tenham a possibilidade de se envolver
mais com a organizao, criando mais valor, ao invs de uma simples distribuio financeira.
Um outro equvoco frequnte, presente em Donaldson e Preston (apud FREEMAN ET
AL, 2010), diz respeito a aplicao da teoria do stakeholder somente em corporaes, grandes
empresas. Freeman e outros (2010), citando tambm Phillips, Freeman e Wicks (apud
FREEMAN ET AL, 2010), comentam que criar fronteiras da teoria do stakeholder somente
para grandes corporaes um erro que pode fazer com que a riqueza da teoria seja perdida.
Eles defendem que, independente do tamanho da empresa ou do tipo de constituio, familiar
ou no, o contedo da teoria do stakeholder potencialmente relevante para qualquer
organizao.
Outro mal entendido comum da teoria o de que todos stakeholders devem ser sempre
tratados igualmente, independente de uns contriburem mais que outros com a organizao.
Marcoux (apud PHILLIPS; FREEMAN; WICKS, 2003) critica a teoria do stakeholder dessa
forma, apresentando trs propostas de tratamento igualitrio: equitativismo 33, baseado no
princpio da diferena de John Rawls, de forma que os menos providos sejam mais

33

Traduo do autor: Egalitarianism.

35

favorecidos para todos terem o mesmo; igualitarismo 34, onde todos stakeholders recebem a
mesma fatia e; pareto-consequencialismo 35, onde se busca favorecer, pelo menos um, sem
desfavorecer os demais. Alm disso, tambm existem crticas infundadas, como o caso de
Sternberg (apud PHILLIPS; FREEMAN; WICKS, 2003, p. 488) que sem citar fonte diz que
"[] na manuteno de que todos stakeholders so iguais em importncia para um negcio, e
que esse negcio deve responder de forma igualitria para todos eles, a teoria do stakeholder
confunde negcio com governo"36. Freeman e outros (2010) explicam que, apesar disso e de
autores fazerem esse tipo de crtica a teoria, eles se esquecem da existncia de outras
possibilidades, propostas por outros autores, como a meritocracia na viso de equidade de
Phillips37 (apud FREEMAN ET AL, 2010), na qual benefcios para os stakeholders so
distribudos baseado na relativa contribuio organizao, conforme tambm sugerido no
Colquio Sloan de Stakeholder38 (apud PHILLIPS; FREEMAN; WICKS, 2003, p. 488):
"Corporaes deveriam distribuir benefcios de suas atividades, to equitativamente quanto
possvel, entre seus stakeholders, a luz de suas respectivas contribuies, custos e riscos" 39.
Os autores defendem que esse ponto depende da vertente da teoria do stakeholder que se
pensa e tambm no caso particular de cada empresa.
Algumas dessas diferentes interpretaes, como, por exemplo, se pensar o stakeholder
somente como um meio para um fim, so compreensveis. Isso, pois a teoria do stakeholder
ficou amplamente conhecida atravs do livro de Edward Freeman, Gerenciamento
Estratgico: Uma abordagem do Stakeholder40, de 1984. Este livro, como explica Walsh
(apud FREEMAN ET AL, 2010), foi mais citado do que lido, tendo como indcio um nmero
de vendas aproximadamente de 2500 unidades, enquanto no Google Scholar se tem
aproximadamente 4000 citaes. Alm das "leituras equivocadas", Walsh (apud FREEMAN
ET AL, 2010), tambm destaca que a proposta apresentada no livro no exatamente aquilo
que Edward Freeman prope a respeito dos stakeholders, possivelmente deixando entender
que a proposta est na busca da maximizao do lucro, sem ponderaes ticas: "Esse []
texto de planejamento estratgico deixou, de alguma forma, uma gerao de acadmicos com
34

Traduo do autor: Equalitarianism.

Traduo do autor: Pareto-Consequentialism.
36
Traduo do autor: "in maintaining that all stakeholders are equal of importance for a business, and that
business ought to be answerable equally to them all, stakeholder theory confounds business with government"
37
A idia do princpio de equidade do stakeholder, de Phillips (2003) abordada no prximo subcaptulo.
38
Sloan Stakeholder Colloquy: Esforo amplo e abrangente para organizar e promover pesquisa sobre assuntos
em torno da teoria do stakeholder, em 1999 (PHILLIPS; FREEMAN; WICKS, 2003).
39
Traduo do autor: "Corporations should attempt to distribute the benefits of their activities as equitably as
possible among stakeholders, in light of their respective contributions, costs, and risks".
40
Traduo do autor: Strategic Management: A Stakeholder Approach.
35

36

a idia de que Freeman ofereceu uma teoria de stakeholder para competir com o que pode ser
chamado de teoria do acionista"41 (WALSH apud FREEMAN ET AL, 2010, p. 58).
Freeman e outros (2010) concordam com as observaes do autor, comentando que ele
foi influenciado pois, na poca em que o livro sobre planejamento estratgico foi escrito,
Freeman estava h alguns anos trabalhando diretamente com executivos:
A 'evidncia' para essa abordagem foram as conversas que Freeman teve com
literalmente milhares de executivos nos sete anos anteriores, alm das incontveis
histrias nas editoras de negcios sobre o bom e o mal gerenciamento de
stakeholder, experincias clnicas na Wharton com um nmero de clientes e
companhias, e uma pequena literatura da idia de stakeholder. E isso era
fundamentalmente sobre negcios sobre o que ns chamamos aqui de problema de
criao de valor e troca42 (FREEMAN ET AL, 2010, p. 59).

Freeman e outros (2010) tambm destacam que o livro possui uma linguagem muito
empresarial (estilo "planejamento estratgico") e de consultor e, que tambm, muito
analtico, fazendo com que exista dificuldade para entender o que ele queria dizer. Ao
perceber essas inadequaes do livro, em seguida, juntamente com Dan Gilbert, Edward
Freeman escreveu Estratgia Corporativa e a Busca por tica 43, em 1988. Da mesma forma, o
livro Teoria do Stakeholder: O Estado da Arte, de 2010, tambm um modo de corrigir
algumas das citadas inadequaes e erros de interpretao da teoria do stakeholder, da forma
como ela tem sido aplicada.

3.1.5. Possibilidades futuras

Como possibilidades futuras do estudo da teoria do stakeholder, Freeman e outros

(2010, p. 287-90) apresentam 36 questes que ainda no foram respondidas pelos estudiosos
da teoria. Essas questes se dividem em trs grupos: um diz respeito aos tpicos aos quais os
autores acreditam ser necessrio saber mais informao, outro sobre questes que precisam
ser repensadas, e, por fim, pontos que podem surgir como inovaes na rea. Dentre as
questes, o autor deste trabalho acredita ser interessante destacar:
41

Traduo do autor: "This [] strategic management text has somehow left a generation of scholars with the
idea that Freeman offered a stakeholder theory to compete with what might be called stockholder theory".
42
Traduo do autor: "The 'evidence' for this approach was the conversations that Freeman had had with
literally thousands of executives over the previous seven years, plus the countless stories in the business press
about good and bad stakeholder management, clinical experiences at Wharton with a number of clients and
companies, and a small literature on the stakeholder idea. And, it was fundamentally about business about
solving what we have called here the problem of value creation and trade".
43
Traduo do autor: Corporate Strategy and the Search for Ethics.

37

Quais so algumas das melhores prticas que ilustram o gerenciamento dos

stakeholders? Podemos construir teoria a partir dessas prticas para mostrar como e
porque eles criam valor, especificamente conectando razes e valores para prticas
especficas?44

Podemos contar algumas histrias interessantes a partir dos pontos de vista da

companhia e dos stakeholders?45

Quais so os principais mecanismos do modo atravs do qual os interesses dos

stakeholders so coordenados?46

O que valor significa para um grupo particular de stakeholders e como as firmas

criam esses diferentes tipos de valor para os stakeholders?47

Como

administradores

pensam

sobre

indicadores

apropriados

para

os

relacionamentos com stakeholders?48

Como administradores pensam sobre redistribuir o valor criado pela empresa?

quais teorias de justia eles esto endossados?49

Como podemos mensurar os diferentes valores que a firma cria para os

stakeholders, alm da medidas contbeis e financeiras?50

Como executivos determinam de quem ou no stakeholder?51

Podemos substituir opes de aes por opes de participao?52 (interesse do

acionista ser substitudo pelo do stakeholder)

Podemos pensar sobre teorias do stakeholder a partir das seguintes linhas: teoria do
stakeholder de (i) grande corporao multinacional; (ii) empresas familiares
grandes e pequenas, por gerao, por envolvimento do gnero, por cultura; (iii)
pequenas e mdias empresas; (iv) pequenos negcios; (v) parcerias e outras formas

44

Traduo do autor: What are some industry best practices that illustrate stakeholder management? Can we
build theory around these practices to show hoe and why they create value, specifically connecting purposes and
values to specific practices?
45
Traduo do autor: Can we tell some interesting stories from the companys and the stakeholders points of
view?
46
Traduo do autor: What are the underlying mechanisms of the way in which stakeholder interests are
coordinated?
47
Traduo do autor: What does value mean for a particular group of stakeholders and how do firms create
these diferent types of value for stakeholders?
48
Traduo do autor: How do managers think about appropriate metrics for stakeholder relationships?
49
Traduo do autor: How do managerns think about redistributing value created by the firm? To what implicit
theories of justice do they subscribe?
50
Traduo do autor: How can we mesure the diferent value that a firm creates for stakeholders, beyond
accounting and financial measures?
51
Traduao do autor: How do executives make sense of who is or is not a stakeholder?
52
Traduo do autor: Can we replace stock options with stake options?

38

legais? Poderemos dizer, ento, quais as similaridades e diferenas entre esses tipos
de teorias do stakeholder?53

Ao relacionar a lista de questionamentos que podem ser respondidos futuramente,

Freeman e outros (2010) comentam que a teoria do stakeholder est em constante mudana,
uma vez que autores descrevem, redescrevem e relacionam seus conceitos. Reforam que,
como pragmatistas, acreditam no encorajamento diversidade de ideias, mesmo sabendo que
alguns caminhos no encontraro respostas.

3.1.6. No Brasil

Pensando a teoria do stakeholder no Brasil, o autor deste estudo buscou por autores
que trabalharam com tradues das principais obras internacionais, assim como por aqueles
que escreveram livros sobre o assunto no pas. Das obras internacionais recentes, Stakeholder
Theory: The State of The Art de Freeman e outros (2010) e Stakeholder Theory and
Organizational Ethics de Phillips (2003) no foram encontradas tradues. O mesmo ocorreu
com a obra que tornou a teoria do stakeholder mais conhecida: Strategic Management: A
Stakeholder Approach, tambm de Edward Freeman, publicado pela primeira vez em 1984.
Quanto livros de autores brasileiros, se encontrou somente livros recentes. So trs obras
tendo stakeholders como parte do tema central: Gesto dos Stakeholders: Como Gerenciar o
Relacionamento e a Comunicao entre a Empresa e Seus Pblicos de Interesse, organizado
por Thelma Rocha e Andrea Goldschmidt, de 2010; Gesto do Fator Humano Uma Viso
Baseada em Stakeholders, organizado por Darcy Mitiko Mori Hanashiro, de 2008; e, por fim,
O Valor da Empresa e A Influncia dos Stakeholders, de Almir Ferreira de Souza e Ricardo
Jos de Almeida, de 2006. Importante comentar que dos trs livros, sendo somente um escrito
inteiro por seus autores, nenhum pensa nos stakeholders como um caminho para tica
organizacional.

53

Traduo do autor: Can we think about stakeholder theories along the following lines: a stakeholder theory of
(i) large corporate MNEs; (ii) Family enterprises large and small, by generation, by gender involvement, by
culture; (iii) SMEs; (iv) micro business; (v) partnerships and other legal forms? Could we then say what are the
similarities and diferences between these kinds of stakeholder theory?

39

O primeiro, Gesto de Stakeholders, de Rocha e Goldschmidt (2010), consiste em um

livro que mostra gestores como lidar com seus diferentes stakeholders. importante
comentar que os autores no trazem uma definio especfica do que um stakeholder. Eles
os chamam tambm de pblicos de interesse e pblicos estratgicos, determinando que
stakeholder so clientes, acionistas, fornecedores, funcionrios, imprensa, distribuidores,
comunidade local, sindicato, governo e tambm a sociedade. Alm de mostrar como gerenciar
seus stakeholder, atravs de uma proposta de classificao por interesse e poder, o livro foca
em como se comunicar com os stakeholders.
O livro Gesto do Fator Humano, organizado por Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli
(2008) uma obra composta por trabalhos de diversos autores, que tem por finalidade tratar
da gerncia de recursos humanos de uma forma mais ampla do que se pensado
tradicionalmente. O livro busca, alm dos tradicionais funcionrios, apontar que importante
cuidar das relaes com os demais envolvidos com a empresa, usando da j comentada
definio abrangente do que stakeholder. Apesar de mostrar diferentes pontos de vista sobre
o que so stakeholders, os autores no trazem a teoria como uma proposta de tica nos
negcios.
Por fim, o trabalho de Souza e Almeida (2006) tambm segue a linha de como
gerenciar os stakeholders visando maior valor para a organizao. Os autores observam que
lucro algo necessrio porm no suficiente para as organizaes, dando a entender que ela
tambm ganha valor ao atender seus stakeholders. No definindo o que so stakeholders, os
autores, semelhantes Rocha e Goldschmidt (2010), os tomam como o governo, sindicatos,
concorrentes, bancos, fornecedores, clientes, mdia, funcionrios, comunidade, proprietrios e
executivos.
Atravs dos anais do Encontro da Associao Nacional de Ps Graduao e Pesquisa
em Administrao (EnANPAD), entre os anos de 1997 e 2011, possvel verificar que, pelo
menos nesse perodo, a teoria do stakeholder no foi muito estudada. Conforme possvel
observar na Tabela 1, durante esse espao de tempo, os anais do encontro so compostos por
9866 artigos sendo que, desses, somente 44 tem stakeholders como parte do tema central.

40

Ano

Total de Artigos

Artigos tendo Stakeholder

Como Parte do Tema Central

Percentual

1997

241

0,00%

1998

250

0,00%

1999

270

0,37%

2000

354

0,28%

2001

426

0,47%

2002

554

0,36%

2003

630

0,48%

2004

783

0,89%

2005

762

0,26%

2006

848

0,24%

2007

982

0,41%

2008

1.021

0,20%

2009

885

0,68%

2010

992

0,60%

2011

868

0,69%

Total

9.866

44

0,45%

Tabela 1 EnANPAD e Teoria do Stakeholder.

Fonte: Elaborado Pelo Autor com base em Encontro da Associao Nacional de Ps Graduao e Pesquisa em
Administrao (1997-2011).

Nesse perodo, de 1997 2011, o autor deste trabalho encontrou somente um artigo
que esteja fortemente relacionado ao tema do presente estudo. Trata-se de Administrao de
Stakeholders: Uma Questo tica ou Estratgica, de Taiane Las Casas Campos, no
EnANPAD de 2002. Neste artigo, a autora comenta, conforme j feito neste estudo, que
existem duas vertentes dentro do que se escreve sobre stakeholders. Uma diz respeito se

41

pensar nos stakeholders como meios para um fim, que se trata de maior lucro; e outra,
conforme Freeman e outros (2010) e Phillips (2003) defendem, na qual os stakeholders so os
prprios fins. Como considerao final, Campos (2002) prope que se faam mais estudos
para contribuir com a teoria, conforme este busca fazer.
Analisando, de modo especfico, os anos mais recentes dos anais do EnANPAD, 2009,
2010 e 2011 possvel observar que a teoria do stakeholder, apesar de no ser muito
estudada, est inserida nos mais variados temas. No ano de 2009 se tem 22 artigos com a
palavra stakeholder sendo que, desses, somente seis tinham stakeholder como assunto
principal do estudo. Esses, tem como tema: a participao do stakeholder no desempenho de
governo local; a verificao de quo importante stakeholders consideram informaes para
serem divulgadas; a relao dos executivos com os stakeholders; valores e aes sociais entre
stakeholders; e responsabilidade social em pequenas empresas atravs da teoria do
stakeholder (ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS GRADUAO E
PESQUISA EM ADMINISTRAO, 2009).
No encontro do ano de 2010, tambm se verifica 22 artigos contendo a palavra
stakeholder sendo que desses, tambm so seis o nmero de estudos que tem stakeholder
dentro do seu tema central. Dos assuntos, encontram-se: o stakeholder na administrao
pblica do turismo; lidando com stakeholders em gesto de mudanas; estratgias de
influncias de stakeholders; responsabilidade social com fornecedor; medio de desempenho
organizacional; e abordagens inovadores para sustentabilidade (ENCONTRO DA
ASSOCIAO

NACIONAL

DE

PS

GRADUAO

PESQUISA

EM

ADMINISTRAO, 2010).
J no encontro do ano de 2011, so encontrados 33 registros contendo a palavra
stakeholder. Desses, so seis os trabalhos que tem o assunto dentro do tema principal. Dentre
os tpicos trabalhados tem-se: relao dos stakeholders no processo de cocriao de valor;
proatividade ambiental de empresas a partir da influncia da presso dos stakeholders; e
elaborao de estratgia genrica atravs dos stakeholders (ENCONTRO DA ASSOCIAO
NACIONAL DE PS GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 2011).
interessante que poucos desses artigos falam da teoria do stakeholder de uma forma mais
profunda, se tornando comum se usar stakeholder de uma forma mais superficial, sem
aprofundamento nas razes e pressupostos da teoria do stakeholder.

42

3.1.7. Teoria do stakeholder em outras propostas

Com a inteno de mostrar que alguns aspectos da teoria do stakeholder, assim como
o prprio termo, esto presentes em outras teorias de negcios, Freeman e outros (2010)
comentam sobre a relao da teoria do stakeholder com algumas propostas que tem sido
utilizadas no ambiente empresarial. So elas: planejamento estratgico, responsabilidade
social corporativa e, entre outras, governana corporativa. No caso do estudo do planejamento
estratgico, os autores explicam que, apesar de no citar a teoria do stakeholder, autores de
planejamento estratgico como Michael Porter e Igor Ansoff demonstram preocupao com o
ambiente no qual a organizao est inserida, assim como nos atores que esto envolvidos
neste, tais quais fornecedores, clientes e, entre outros, acionistas. Inclusive, Freeman e outros
(2010) citam o estudo de Preston e Sapienza no qual usaram dados coletados pela revista
Fortune, que realizara pesquisa com diretores, executivos e analistas. Os entrevistados
avaliaram as 10 maiores companhias na sua prpria indstria, usando uma escala de um a dez
para oito atributos sobre reputao. Eles verificaram que as organizaes, as quais tinham
ateno aos interesses de seus clientes, acionistas, empregados, tiveram um aumento de
vendas relacionado esse tratamento dos stakeholders.
Alm do mais, tratando-se do uso da teoria do stakeholder na administrao, os
autores tambm comentam da aplicao do modelo stakeholder salience54, usado por diversas
empresas para a classificao de seus stakeholders. Mainardes, Alves e Raposo (2011)
comentam que na literatura existem diversos modelos de classificao dos stakeholders por
importncia, sendo o stakeholder salience o mais usado. Os autores explicam que este
modelo, desenvolvido por Mitchell, Agle e Wood, classifica os stakeholders atravs de trs
vetores: poder, legitimidade e urgncia, permitindo que a organizao gerencie o tratamento
de seus stakeholders conforme a importncia deles para ela.
De acordo com Freeman e outros (2010), a teoria do stakeholder tambm pode ser
relacionada com a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) 55. Os autores explicam que
ainda no existe um conceito definitivo para a RSC pois existem muitas idias diferentes,
54

Para a classificao no modelo de stakeholder salience preciso que os gestores avaliem os stakeholders
conforme seu poder, legitimidade e urgncia frente organizao. Dessa forma, calcula-se a mdia das respostas,
de modo que possvel classificar os stakeholders em sete tipos: Adormecido, Discricionrio, Exigente,
Dominante, Perigoso, Dependente e Definitivo. Lembra-se que no algo definitivo pois possvel haver
alterao ao longo do tempo, assim como se pode ter uma viso errnea por parte da gesto da organizao
(MAINARDES; ALVES; RAPOSO, 2011).
55
Traduo do autor: Corporate Social Responsibility (CSR).

43

assim como diferentes prticas. Eles acrescentam que, no guarda-chuva do RSC, tambm
possvel encontrar outras idias como performance social corporativa, capacidade de resposta
social corporativa, cidadania corporativa, governana corporativa, corporate accountability,
sustentabilidade, triple bottom line e empreendedorismo social corporativo 56. Em comum com
a teoria do stakeholder, todas essas ideias compartilham o pensamento de que as obrigaes
de uma organizao vo alm das consideraes financeiras. Para funcionar corretamente,
alm das regras da governana corporativa terem de ser definidas, Freeman e outros (2010)
afirmam que preciso que elas sejam justas. Pois, para eles, caso no sejam justas, no seriam
efetivas em fazer com que exista colaborao mtua entre os stakeholders da organizao.
Assim, eles destacam trs problemas que podem ocorrer em uma governana corporativa,
inicialmente apontados por Jones e Goldberg: "[] (1) Doutrina de responsabilidade social
vaga; (2) Legitimidade da tomada de deciso da corporao social; e (3) a compatibilidade da
governana corporativa com os princpios democrticos" 57 (FREEMAN ET AL, 2010, p.
250). Outro ponto interessante, relacionando a teoria do stakeholder com a governana
corporativa o de que, como sugerido por alguns autores, os resultados criados para a
organizao sejam da organizao e no de seus acionistas. Isso, pois eles foram criados
atravs de pequenos e variados investimentos, no necessariamente financeiros, de seus
stakeholders. Assim, para os autores, possvel ver uma convergncia entre a governana
corporativa e a teoria do stakeholder, de modo que
"[] a firma definida como uma organizao multi-stakeholder, na qual grupos
individuais colaboram [] enquanto eles podem confiar no exerccio justo do poder
discricionrio do gerente ou, em outras palavras, enquanto os mecanismos da
governana corporativa forem justos" 58 (FREEMAN ET AL, 2010, p. 251).

O que os autores visam mostrar com essa relao entre teoria do stakeholder e outras
teorias usadas nos negcios que, apesar de algumas no falarem explicitamente em
stakeholders, usam alguns de seus conceitos de forma implcita. Assim, Freeman e outros
(2010) buscam reforar a importncia da teoria do stakeholder, lembrando que, apesar dessas
outras teorias usarem um pouco de stakeholders, no auxiliam a desenvolver a teoria do
stakeholder.

56

Traduo do autor: Corporate social performance, corporate social responsiveness, corporate citizenship,
corporate governance, corporate accountability, sustainability, triple bottom line e corporate social
entrepreneurship.
57
Traduo do autor: "[] (1) the vagueness of the social responsibility doctrine; (2) the legitimacy of corporate
social decision making; and (3) the compatibility of corporate governance with democratic principles".
58
Traduo do autor: "[] the firm is defined as a multi-stakeholder organization, where the individual groups
collaborate [] as long as they can rely on a fair exercise of the discretionary power by the management or, in
others words, as long as the corporate governance mechanisms are fair".

44

3.1.8. Diversas definies

Neste subcaptulo so apresentadas e comentadas algumas definies para o termo

stakeholder, se chegando naquela utilizada neste estudo. Na teoria do stakeholder, Freeman e
outros (2010, p. 5), adotam "[] como unidade de anlise a relao entre um negcio e os
grupos e indivduos os quais podem ser, ou so, afetados por ele"59. Sobre essa definio, eles
no deixam explcito no texto o que querem dizer com "ser afetados", da mesma forma que
no explicitam o que "poder ser ou no afetado". Como os prprios autores explicam no
livro, se tratam de neo-pragmatistas. Dessa forma, se acredita que, quando falam em "afetar",
esto tratando isso de uma maneira literal, pensando nas situaes mundanas de quando
algum afetado por alguma ao de um terceiro, o que deixa abrangente a idia de afetao,
podendo ser ela algo grande ou pequeno. Do mesmo modo, possvel pensar sobre aqueles
que podem ou no ser afetados, acrescentando que esse "poder ou no" deve estar diretamente
relacionado com o contexto onde a organizao est inserido. O mesmo pode ser pensado
sobre o termo "valor" que, apesar de no aprofundado na obra, usado no sentido de aquilo
que o stakeholder considera importante, valoriza. E, quando se fala em dar ateno aqueles
que so afetados pelas decises da empresa, no se quer dizer coloc-los na sala de reunies.
Porm, o interesse desses grupos deve ser compreendido, de forma que se possa criar valor
para todo stakeholder. A forma de compreender isso ver como as decises da organizao
afetam os grupos de stakeholders, lembrando que, dependendo do negcio, um tipo de
stakeholder pode ser mais importante que outro. Alm disso, preciso tratar os interesses dos
stakeholders de forma harmnica pois, apesar de nem sempre serem os mesmos, possvel
combin-los (ou no mnimo aproxim-los).
Ainda, frisa-se que stakeholders podem ser definidos de diferentes formas como "[]
qualquer grupo ou indivduo que pode afetar ou ser afetado pela realizao de um propsito
da organizao"60 (FREEMAN ET AL, 2010, p. 26) ou "[] todos os grupos como donos,
empregados, e fornecedores os quais tem algo diretamente na causa do progresso da

59

Traduo do autor: "[] adopt as a unit of analysis the relationship between a business and the groups and
individuals who can affect or are affected by it []".
60
Traduo do autor: "[] any group or individual that can affect or be affected by the realization of an
organization's purpose".

45

companhia"61 (SLINGER apud FREEMAN ET AL, 2010, p. 47). Alm disso, tambm se
pode referir aos stakeholders como "[] 'aqueles grupos com os quais sem o apoio o negcio
poderia deixar se ser vivel' "62 (FREEMAN ET AL, 2010, p. 26). Freeman e outros (2010, p.
24) tambm apresentam a Figura 1, que divide os stakeholders em dois grupos, primrios
aqueles que sem o apoio o negcio no existiria e secundrios aqueles que de qualquer
modo podem afetar ou serem afetados pelo negcio, conforme duas das definies mostradas.
Sobre essas definies abrangentes, interessante lembrar que, como comentam
Freeman e outros (2010), at o incio da dcada de 1970, perodo no qual o ambiente externo
organizao podia ser considerado estvel, sem grandes modificaes, as organizaes
tratavam dos stakeholders de forma genrica. Isso, pois todos se comportavam de modo
semelhante, por exemplo os fornecedores da Organizao 1 tinham comportamento
semelhante aos da Organizao 2. Posterior isso, com ambientes externos tendo mais
atividade e se modificando, como Freeman (apud PHILLIPS, 2003) comenta, o poder afetar
ou no amplo pois quem no afetava a empresa h 20 anos, pode afetar hoje. De qualquer
modo, a ateno antes genrica dada aos stakeholders deve ser adaptada aos contextos de cada
negcio.

61

Traduo do autor: "[] all groups such as owners, employees, and suppliers who have something directly
at stake in the company's progress".
62
Traduo do autor: "[] 'those groups without whose support, the business would cease to be viable' ".

46

Figura 1 Mapa de Stakeholders.

Fonte: Adaptado de Freeman, Harrison e Wicks (apud FREEMAN ET AL, 2010, p. 24).

Apesar de Freeman e outros (2010) possurem uma abordagem pragmtica e

preferirem no estabelecer uma definio exata do que so stakeholders, neste estudo, optouse por seguir a linha de Phillips (2003), que explorada no prximo subcaptulo, sobre o
princpio de equidade do stakeholder. Nessa definio, so considerados stakeholders aqueles
que esto em um esquema cooperativo com a organizao, criando-se assim, para ambos
lados, obrigaes morais adicionais 63, provenientes desse esquema cooperativo. Esses
stakeholders, que participam do esquema, so denominados normativos, enquanto aqueles
que no participam do esquema mas que podem afetar a organizao ou seus stakeholders
normativos so chamados de stakeholders derivativos.

63

Conforme melhor explicado no subcaptulo sobre o princpio de equidade do stakeholder, obrigaes morais
adicionais quelas que a organizao j possui com os seres humanos.

47

3.2. PRINCPIO DE EQUIDADE DO STAKEHOLDER

Este subcaptulo contempla o princpio de equidade do stakeholder. Para tal,

necessrio primeiramente entender que, conforme Phillips (2003), a tica, no sentido geral,
diferente da tica nos negcios. Isso pois, a tica, como normalmente tratada, ocorre em um
contexto abrangente (sociedade), enquanto nas organizaes o contexto difere de uma
sociedade64. Como exemplo, o autor usa a proposta de justia como equidade de John Rawls.
Assim, inicia-se o subcaptulo apresentando no que consiste essa idia. Posteriormente, feita
uma comparao dessa idia, criada para uma sociedade, com a mesma aplicada em uma
organizao. Desse modo, se chega proposta de Phillips (2003), que consiste em combinar a
teoria do stakeholder com a teoria poltica e moral de John Rawls, criando assim uma teoria
de tica organizacional. A partir dela, explora-se no que consiste o princpio de equidade do
stakeholder, assim tambm caracterizando de modo mais detalhado no que consiste um
stakeholder.

3.2.1. Justia como equidade

Para explicar a teoria de John Rawls de justia como equidade usa-se de autores como
Almeida (2006), Silveira (2007), Pogge (2007) e Reis (2009). Inicialmente comenta-se no que
consiste a proposta de justia como equidade e suas idias principais. Posteriormente so
verificadas crticas e respostas proposta de John Rawls.
A idia de justia a qual o princpio de equidade do stakeholder baseado a de
justia como equidade, proposta por John Rawls. Conforme explica Silveira (2007), a teoria
de justia como equidade foi apresentada em 1971, na obra Uma Teoria de Justia 65. Nela
apresentada uma alternativa teoria utilitarista. Nesta, o bem independente do justo,
diferentemente da proposta de justia como equidade, na qual o justo tem prioridade sobre o
bem. Nessa teoria, a equidade serve como base articuladora da justia. Assim, seu objetivo
64
65

A diferena entre sociedade e organizao explicada no decorrer deste subcaptulo.

Traduo do Autor: A Theory of Justice.

48

principal fazer com que a idia predominante do bem acima do justo seja superada, tendo o
justo como prioridade, fazendo com que a noo do justo seja anterior a qualquer concepo
do bem (SILVEIRA, 2007).
Pogge (2007) aponta para dois pontos importantes quando se fala das idias de John
Rawls. O primeiro diz respeito concepo de justia usada pelo autor. Ele explica que
muitas coisas podem ser chamadas de justas ou injustas, como guerras, leis, contratos, destino
e at mesmo o mundo. Pogge (2007) esclarece que John Rawls usa justia de uma maneira
mais estreita, para avaliao moral de instituies sociais 66. Nesse contexto, normalmente se
usa a expresso justia social. Ele tambm comenta que, assim como Rawls, ele costuma usar
somente a palavra justia ao invs do termo justia social, uma vez que o contexto do qual
falam permite que se compreenda o significado.
Da mesma forma, Pogge (2007) esclarece o uso da palavra instituio. Ele comenta
que normalmente a palavra usada para se falar de agentes coletivamente organizados, como
a universidade de Harvard ou o Banco Mundial. Porm, explica que no esse o sentido que
John Rawls atribui ao termo instituio social. "Ele tem a inteno de se referir s prticas e
regras que estruturam as relaes e interaes entre agentes" 67 (POGGE, 2007, p. 28). O autor
tambm explica que a avaliao moral dessas prticas e regras o domnio da justia social,
enquanto a avaliao moral de agentes individuais e coletivos e de suas condutas com
esquemas institucionais so do domnio da tica. Pogge (2007) esclarece que esses dois
domnios no so independentes pois assim como a instituio social de uma sociedade molda
seus membros, eles tambm ajudam a form-la. No caso, John Rawls se concentra no domnio
da justia social, mais estritamente em como avaliar a principal instituio social da
sociedade: sua estrutura bsica. Assim, a proposta dele est em prover uma idia para que a
estrutura bsica seja desenvolvida de forma auto-suficiente e cooperativa, o que abrange as
principais instituies como a constituio, ordem legal e especificao de propriedade,
regime econmico, tambm a famlia, e como essas instituies se juntam em um sistema
unificado de cooperao social.
O surgimento da justia como equidade tambm narrada por Pogge (2007). O autor
conta que John Rawls tinha interesse em tica, especialmente na base de avaliao de carter.
Durante seus estudos, ele desenvolveu um mtodo especfico para responder questes morais.
66

Traduo do autor: for the moral assessment of social institutions.

Traduo do autor: "He means to refer to the practices and rules that structure relationships and interactions
among agents".
67

49

Primeiro preciso se familiarizar com todas as possveis respostas para uma pergunta. Depois
se deve fazer todos questionamentos possveis essas respostas e buscar de todas as maneiras
defender esses pontos de vista. Por fim, se deve perguntar, para si, qual dessas respostas
melhor se encaixam com suas convices morais. Esse julgamento o que John Rawls
denomina de reflexo equilibrada abrangente68 (POGGE, 2007).
Uma das posies morais que John Rawls no aceitou e quis formular algo mais
plausvel a viso utilitarista. Conforme explica Pogge (2007), de modo resumido, a idia
principal do utilitarismo que a utilidade, ou felicidade (compreendida como prazer menos
dor ou, entre outros, satisfao desejada), a fonte de todo valor moral. Assim, a moralidade
deveria se preocupar somente em maximizar a felicidade o quanto for possvel. Porm ao se
pensar somente em se maximizar a felicidade possvel que em alguns momentos coisas
como quebra de promessas ou algo que no seja legal para outra pessoa ocorra em funo
daquela que busca a maximizao da felicidade. Dessa forma John Rawls prope um
utilitarismo de dois nveis (two-tiered) no lugar do utilitarismo tradicional. Nessa proposta, se
tem o primeiro nvel, no qual so estabelecidas as regras sociais e prticas timas, fazendo
com que estas no sejam posteriormente quebradas por agentes buscando mais felicidade.
Nessa linha, existe um ponto que no faz sentido: "Se a autoridade das regras baseada
somente na felicidade, ento no faz sentido sacrificar alguma felicidade para honrar as
regras"69 (POGGE, 2007, p. 30). Assim, foi no interesse das prticas, depois chamadas de
instituio social, em adio no aceitao da felicidade como raiz de todo valor moral, que
fez John Rawls desenvolver a justia como equidade.
De acordo com Silveira (2007), na teoria de John Rawls, o papel da justia est na
especificao dos direitos e deveres bsicos dos cidados e da determinao da distribuio
apropriada das partes. Assim, tem-se a justia como a mais importante das instituies sociais,
fazendo com que cada um tenha uma inviolabilidade normativa devido justia. Dessa forma,
o objetivo primrio da justia a estrutura bsica da sociedade, ou seja, o modo atravs do
qual a constituio e acordos das instituies sociais so formados. Isso faz com que os
direitos e deveres fundamentais sejam distribudos e que a diviso de vantagens oriundas da
cooperao social tambm seja determinada. Desse modo, Silveira (2007, p. 174) conceitua
justia como a "[] atuao de seus princpios na atribuio de direitos e deveres e na
68

Traduo do autor: wide reflective equilibrium.

Traduo do autor: "If the authority of the rules is based solely on happiness, then it makes no sense to
sacrifice some happiness for the sake of honoring the rules".
69

50

definio da diviso apropriada de vantagens sociais, no constituindo conflito com a noo

tradicional de justia". Nessa concepo de justia como equidade, existe um consenso e so
estabelecidos princpios para a estrutura bsica da sociedade, que possuem como funo
regular todos os acordos, formas de governo e tipos de cooperao social.
Portanto, a concepo de John Rawls de justia como equidade possui uma noo
pblica de justia, fazendo com que aqueles indivduos que optam pela idia de justia sejam
racionais e desinteressados. Isso, como explica Silveira (2007, p. 175), ocorre de forma que
"[] estaro dispostos a perseguir os fins, especificando os meios para alcan-los, e capazes
de atuar sem buscar unicamente a satisfao de seus interesses privados, capazes de se
comprometerem na elaborao de um ideal de justia". O autor comenta que os princpios de
justia so escolhidos em uma situao chamada de posio original, na qual as pessoas
encontram-se sob o vu da ignorncia. Esta situao caracterizada como o momento no qual
ningum conhece suas condies particulares, como lugar na sociedade ou classe social. No
vu da ignorncia tambm no se tem conhecimento de suas habilidades naturais, fora e,
entre outros, inteligncia. Ento, no vu da ignorncia, as pessoas escolhem os princpios de
justia de forma consensual, dessa forma sendo racionais e desinteressadas. Quando se diz
que os indivduos so desinteressados, considera-se que eles no possuem interesse no
interesse dos demais, o que garante que a escolha dos princpios de justia no trar vantagens
ou direitos para uma minoria ou grupo. Silveira (2007) tambm destaca que, na posio
original, tem-se como pressuposto o direito dos bens primrios, como liberdades
fundamentais, renda, riqueza, oportunidade e auto-respeito, sendo que todos possuem direito a
uma parcela igual dos bens primrios da sociedade.
Reis (2009) apresenta uma justificativa de John Rawls, mostrando a coerncia de se
tomar as decises sob o vu da ignorncia, enquanto na posio original:
Parece razovel e geralmente aceitvel que ningum deva ser favorecido ou
desfavorecido pela sorte natural ou por circunstncias sociais em decorrncia da
escolha de princpios. Tambm parece haver amplo consenso sobre o fato de que
seria impossvel adaptar princpios s condies de um caso pessoal. Mais ainda,
devemos garantir que inclinaes e aspiraes particulares e concepes individuais
sobre o bem no afetaro os princpios adotados. [] Por exemplo, se um homem
soubesse que era rico, ele poderia achar racional defender o princpio de que vrios
impostos em favor do bem-estar social fossem considerados injustos; se ele soubesse
que era pobre, com grande probabilidade proporia o princpio contrrio. Para
representar as restries desejadas imagina-se uma situao na qual todos estejam
privados desse tipo de informao (RAWLS apud REIS 2009, p. 111).

51

Almeida (2006) complementa que John Rawls prope, no captulo VIII da obra Uma
Teoria de Justia, que se deveria justificar uma concepo de justia atravs da vida que
conhecemos e no quando sob o vu da ignorncia, em uma suposta posio original. Ainda,
explica que a estabilidade de uma concepo de justia depende de quo forte o senso de
justia frente s inclinaes que poderiam acarretar em alguma injustia. Assim, Almeida
(2006) explica que John Rawls, visando essa questo, aborda como os sentimentos morais so
formados, usando como explicao um misto das tradies empirista e racional. Quanto ao
empirismo, se pode dizer que os sentimentos morais surgem atravs de processos psicolgicos
nos quais so vivenciadas aprovaes e desaprovaes. No que diz respeito vertente
racional, John Rawls comenta que "Quando as capacidades de entendimento amadurecem e as
pessoas vm a reconhecer o seu lugar na sociedade, sendo capazes de adotar o ponto de vista
dos outros, elas apreciam os benefcios mtuos do estabelecimento de termos equitativos de
cooperao social" (RAWLS 1999, p. 402 apud ALMEIDA, 2006, p. 12-3).
Desse modo, para John Rawls, os sentimentos morais so formados atravs de trs
etapas. A primeira chamada de moral de autoridade e ocorre quando a criana, que ainda
no possui poder de julgamento, segue os mandamentos daqueles que possuem poder sobre
ela, normalmente seus pais. Esse poder derivado do amor, fazendo com que os pais sejam
considerados modelos serem seguidos por seus filhos. A segunda etapa denominada
moralidade de grupo, que consiste no padro moral dos indivduos nas variadas associaes
das quais o indivduo faz parte. Essa etapa deriva do senso comum, englobando caractersticas
atribudas ao bom marido, bom filho e, entre outros, bom vizinho. Na ltima etapa, chamada
de moral de princpios, o indivduo j conhece os padres de comportamento e passa do
companheirismo ao justa, agindo conforme os princpios de justia ao invs da afeio. O
que leva o indivduo agir desse modo ter o senso de justia como a promoo do bem
comum, alm de um prolongamento do amor pela humanidade. Almeida (2006) tambm
explica que o senso de justia racional frequentemente est acompanhado do amor
humanidade: "[] o 'desejo de agir de maneira justa no () uma forma de obedincia cega
a princpios arbitrrios sem relao a objetos racionais" (RAWLS, 1999, p. 417 apud
ALMEIDA, 2006, p. 16).
Silveira (2007) tambm comenta que so dois os princpios na teoria de John Rawls. O
primeiro diz respeito igualdade na atribuio de deveres e direitos bsicos para assegurar a
liberdade. O segundo diz que desigualdades sociais e econmicas, como desigualdade de

52

autoridade e riqueza, so consideradas justas se acarretarem benefcios para cada um, em

especial para aqueles menos favorecidos na sociedade. Complementando, John Rawls define
os dois princpios da seguinte maneira:
a. Todas as pessoas tm igual direito a um projeto inteiramente satisfatrio de
direitos e liberdades bsicas iguais para todos, projeto este compatvel com todos os
demais; e, nesse projeto, as liberdades polticas, e somente estas, devero ter seu
valor equitativo garantido.
b. As desigualdades sociais e econmicas devem satisfazer dois requisitos: primeiro,
devem estar vinculadas a posies e cargos abertos a todos, em condies de
igualdade equitativa de oportunidades; e, segundo, devem representar o maior
benefcio possvel aos membros menos privilegiados da sociedade (RAWLS 1999,
p. 47-48 apud ALMEIDA, 2006, p. 8).

Reis (2009) explica a segunda parte do segundo princpio, chamado de princpio de

diferena. De acordo com o autor, este o princpio mais polmico pois, alm de garantir
igualdade equitativa de oportunidades, as desigualdades econmicas e sociais seriam
justificveis se gerassem, para os menos favorecidos, o mximo de benefcio. Isso supe que
o melhor arranjo social surge no momento em que aqueles que esto em pior posio social
(os menos favorecidos) tenham a maior quantidade de benefcios. Reis (2009) conta que este
princpio est baseado na regra maximin. Maximin uma abreviao para maximum
minimorum e consiste na idia de que dentre vrias alternativas se deve observar o pior
resultado possvel de cada uma delas, optando-se pela alternativa onde o pior resultado
possvel seja o melhor. Assim, na posio original, como os indivduos no sabem a qual
grupo pertencem, mais favorecidos ou menos favorecidos, optam por alternativas que dem
mais benefcios aos menos favorecidos pois possvel que, ao sair da posio original, eles se
descubram menos favorecidos.
Algumas crticas foram feitas proposta de justia como equidade de John Rawls.
Entre as quais, est a de Harsanyi. Para este autor, conforme explica Reis (2009), a crtica est
no princpio de diferena, o qual no teria como norteador a regra maximin. Para este autor, os
indivduos optariam pelo princpio de utilidade mdia, o qual determina que a escolha do
melhor arranjo social ocorre atravs da maior quantidade de benefcios per capta. Em outras
palavras, soma-se o total de benefcios em uma sociedade e divide-se esse nmero pela
quantidade de pessoas que compe a sociedade. Assim, a escolha traria o maior benefcio para
a maioria, deixando a minoria sem opes, opostamente ao que prope John Rawls. Conforme
defende Reis (2009), a proposta de Harsanyi do uso do princpio de utilidade mdia pode
gerar resultados inaceitveis como o sacrifcio de minorias, tornado-as, por exemplo,

53

escravas. Dessa forma, com a possibilidade disso acontecer, os indivduos no optariam por
um tipo de justia como essa que poderia levar-lhes situaes extremamente desfavorveis.
Assim, o princpio de diferena resiste critica de Harsanyi pois, dentre outras, decises
tomadas partir dele teriam consenso e no permitiriam margem insegurana de se estar em
uma posio desfavorecida ao se sair da posio original.

3.2.2. Proposta de Phillips

O que Phillips (2003) coloca que organizaes diferem de indivduos e estados em

termos morais e que, por exemplo, no se pode pensar na justia como equidade, da forma
que foi pensada para a sociedade, em uma organizao privada. Ele argumenta que as
propostas polticas e ticas tradicionais, assim como a de John Rawls, servem para uma
estrutura bsica de sociedade e, que assim, no podem ser diretamente usadas em uma
organizao. Phillips (2003) explica que a estrutura bsica da sociedade e suas principais
instituies sociais, na proposta de John Rawls, se tratam da poltica, organizao da
economia, legalidade das formas de propriedade e tambm a natureza da famlia. E essas so
as que provem as fundaes atravs das quais outras comunidades e associaes, como
empresas, operam. As empresas e outras organizaes privadas so o que "[] Rawls chama
de ' 'cultura de plano de fundo' da sociedade civil [] a cultura do social, no do poltico []
a cultura da vida cotidiana' " (apud PHILLIPS, 2003, p. 43). O autor acrescenta que os
acordos para o estabelecimento da estrutura bsica da sociedade diferem dos acordos
necessrios para outros coletivos como comunidades e associaes. Assim, ele argumenta que
a proposta de John Rawls est somente na construo da estrutura bsica, nada mais que isso,
destacando que os acordos da estrutura bsica acabam por ser coercivos e involuntrios de
forma que os das organizaes no so. Ademais, as organizaes visam um fim diferente do
que visado pela estrutura bsica da sociedade.
Por exemplo, em uma sociedade possvel querer pensar na coletividade, em querer se
colocar na posio original para tomar decises. Porm, em uma organizao privada no
possvel pensar desse modo, no possvel estar sob o vu da ignorncia. Um indivduo que
deseja entrar em uma empresa, alm de saber quem e o que quer, precisa saber que empresa

54

e o que ela faz, possivelmente sendo esses uns dos motivos que o faz querer estar naquela
organizao. Da mesma forma, a empresa no pode se colocar sob o vu da ignorncia. Ela
precisa saber quem e o que precisa, alm de saber quem so os indivduos que nela esto, ou
querem entrar. Outros pontos que mostram que a estrutura da sociedade no igual de uma
organizao est na liberdade ser diferente e tambm na organizao ter objetivos e fins que
diferem daqueles do Estado. Em adio essa no adequao de uma teoria pensada para a
sociedade ser aplicada em uma organizao, os negcios sofrem dos seus prprios problemas
ticos. Phillips (2003) retoma o argumento de Freeman e outros (2010) sobre a falsa idia que
se tem sobre separao entre tica e negcios. Ele questiona o por qu desse dogma de que o
objetivo da organizao somente maximizar o retorno de seu investidor. As organizaes
no tem deveres morais e obrigaes com outros? Por qu no?
Phillips (2003) viu na teoria do stakeholder uma abertura para que, junto teoria
poltico e moral de John Rawls, se desenvolva uma teoria de tica organizacional, que tem
como base o princpio de equidade do stakeholder. Esse princpio permite que se pense nos
deveres e obrigaes das organizaes com seus stakeholders, sendo baseado no princpio do
fair play. Desse modo, antes de explicar no que consiste o princpio de equidade do
stakeholder, que uma espcie de adaptao do princpio do fair play, preciso compreender
esse ltimo.
Rawls (apud PHILLIPS, 2003, p. 86) explica o princpio do fair play da seguinte
forma:
Suponha que exista um esquema de cooperao mutuamente benfico e justo, e que
as vantagens que esse esquema produz s podem ser obtidas se todos, ou quase
todos, cooperam. Suponha alm, que cooperao requer um certo sacrifcio de cada
pessoa, ou pelo menos envolve uma certa restrio de sua liberdade. Suponha,
finalmente, que os benefcios produzidos pela cooperao so, at certo ponto,
gratuitos: isso , o esquema de cooperao instvel no sentido que se qualquer
pessoa conhece tudo (ou quase tudo), outras continuaram a fazer sua parte, ele
continuar apto uma quota do ganho do esquema mesmo se ele no fazer sua parte.
Sobre essas condies, uma pessoa que aceitou os benefcios do esquema est
obrigado por um dever do fair play fazer sua parte e no tirar vantagem do
benefcio gratuito da no cooperao70.

70

Traduo do autor: "Suppose there is a mutually beneficial and just scheme of cooperation, and that the
advantages it yields can only be obtained if everyone, or nearly everyone, cooperates. Suppose further that
cooperation requires a certain sacrifice from each person, or at least involves a certain restriction of his liberty.
Suppose finally that the benefits produced by cooperation are, up to a certain point, free: that is, the scheme of
cooperation is unstable in the sense that if any one person knows that all (or nearly all) of the others will
continue to do their part, he will still be able to share a gain from the scheme even if he does not do his part.
Under these conditions a person who has accepted the benefits of the scheme is bound by a duty of fair play to
do his part and not to take advantage of the free benefit by not cooperating".

55

De forma objetiva, o princpio do fair play consiste na idia de que mesmo que no
seja necessrio para um indivduo realizar uma determinada atividade previamente combinada
com outro indivduo, que tambm far uma atividade, ele deve faz-la pois o correto a fazer.
Porque foi isso que foi acordado previamente e, assim, as partes envolvidas esto fazendo
suas atividades e tambm recebendo seus retornos, conforme o combinado.
Phillips (2003, p. 87)71 mostra seis qualificaes do princpio do fair play, de John
Rawls, em um esquema cooperativo:

Benefcio Mtuo: consiste em ambas partes do esquema ganharem benefcios ao

participarem dele, lembrando que o benefcio no necessita ser diretamente para um
dos indivduos envolvidos. Pode ser um benefcio indireto, sendo direto para
algum que o indivduo envolvido no esquema tenha apreo, como por exemplo seu
filho.

Justia: trata de que as relaes, entre os indivduos, no esquema cooperativo

devam ocorrer de forma justa. Porm, da forma que John Rawls define, no caso
das organizaes no se trata de uma pr condio. Para construir seu argumento,
primeiramente Phillips (2003, p. 87) descreve como essa condio defendida por
John Rawls: " genericamente acordado que promessas extorquidas so vazias ab
initio72. Mas, similarmente, arranjos sociais injustos so, por si, um tipo de
extorso, at violncia, e consentimento eles no os valida"73.
A leitura que Phillips (2003) faz a de que, em um sistema injusto, no seria
possvel que existam obrigaes, uma vez que seriam todas extorsivas, dada a
injustia do sistema, e, portanto, tambm injustas. Assim, o autor diz que o
problema desse argumento est na palavra extorso, pois o consentimento um
indivduo injusto, ou em um sistema injusto, no quer dizer, necessariamente,
coero (extorso). Para o autor, preciso fazer uma ponderao entre a obrigao,
e aquele que a tem como direito, para entender o quanto existe de justia ou
injustia. Nesse ponto ele discorda de John Rawls pois, em seu argumento ab initio,

71

Traduo do autor: "[] Mutual benefit [] Justice [] Benefits that accrue only under conditions of near
unanimity of cooperation [] Cooperation that requires sacrifice or restriction of liberty on the part of
participants [] The possibility of free-riders [] Voluntary acceptance of benefits of cooperative scheme".
72
Desde o incio, desde o comeo.
73
Traduo do autor: "It is generally agreed that extorted promises are void ab initio. But similarly, unjust
social arrangements are themselves a kind of extortion, even violence, and consent to them does not bind".

56

declarado que, desde o incio, a obrigao, ou promessa, nula (por se tratar de

um sistema injusto). Enquanto para Phillips (2003), mesmo o indivduo que possui
o direito sendo julgado como injusto, necessrio ponderar de que obrigao se
trata, juntamente com o quo injusto o indivduo, e, a partir disso, entender o grau
de justia, ou injustia, da situao. Phillips (2003) defende que alguns afirmam
que o sistema econmico que vivemos (nos Estados Unidos, Brasil e boa parte do
mundo) injusto. Ele acredita que, mesmo o considerando injusto, existem aqueles
indivduos e organizaes que so justos. Porm, como esse no o objetivo de seu
trabalho, opta por no entrar nessa discusso. Desse modo, havendo a possibilidade
de nosso sistema ser interpretado como justo, ou injusto, ele determina que, se
tratando de obrigaes de equidade, justia importante, mas que no uma pr
condio para tais obrigaes em um nvel individual ou organizacional, que o
caso de sua proposta.

Benefcios que resultam somente sobre condies de quase unanimidade de

cooperao: diz que os benefcios resultam da unanimidade, ou quase unanimidade,
dos grupos envolvidos. Porm, Phillips (2003) exclui essa caracterstica do
esquema cooperativo do seu princpio de equidade do stakeholder por duas razes.
A primeira fundamentada na idia de que o princpio de equidade do stakeholder
serve para saber quem deveria estar, ou no, includo no esquema cooperativo. A
segunda razo diz respeito a no ser possvel determinar unanimidade dentro de
alguns grupos de stakeholders. Por exemplo, no possvel determinar exatamente
quem so todos que compe o grupo clientes. Sem delimit-los, como possvel
verificar se h unanimidade? Alm disso, Phillips (2003) lembra que essa
caracterstica do esquema cooperativo foi pensada por John Rawls buscando
unanimidade para obrigaes polticas que, conforme j comentado anteriormente,
so parte da estrutura bsica da sociedade, sendo diferente do que se passa em uma
empresa, por exemplo.

Cooperao que requer sacrifcio ou restrio de liberdade por parte dos

participantes: quando em uma troca, os indivduos envolvidos acabam por limitar
sua liberdade em prol do benefcio que recebem. Como exemplo, Phillips (2003)
cita o caso de uma cidade que faz uma parceria com uma empresa, tendo ela parte

57

pblica e parte privada. Nesse caso, a cidade cede o terreno para a instalao da
empresa, que por sua vez usa seu capital para sua instalao.

Possibilidade de livre conduta: os indivduos tem livre conduta ao participarem de

um esquema cooperativo.

Aceitao voluntria dos benefcios do esquema cooperativo: os participantes do

esquema cooperativo aceitam participar dele de forma voluntria. Assim, aceitam
os benefcios e tambm as obrigaes pertinentes ao seu papel no esquema.

Alm dessas caractersticas oriundas do princpio do fair play, Phillips (2003) tambm
acrescenta um atributo, o qual o autor denomina de condio de proporcionalidade. Essa
qualidade se caracteriza pela obrigao que se tem dever ser proporcional ao benefcio que se
ganha. Assim, define o princpio de equidade do stakeholder da seguinte forma:
Sempre que pessoas ou grupos de pessoas voluntariamente aceitam os benefcios de
um esquema de cooperao mutuamente benfico, requerendo sacrifcio ou
contribuio das partes dos participantes e, no qual existe a possibilidade de livre
escolha, obrigaes de equidade so criadas entre os participantes do esquema
cooperativo na proporo dos benefcios aceitos (PHILLIPS, 2003, p. 116)74.

Phillips (2003) explica que em toda relao entre organizao e seus stakeholders
existem obrigaes75, tanto da organizao com seus stakeholders, individualmente, assim
como por parte dos stakeholders, individualmente, com a organizao. importante lembrar
que o princpio de equidade do stakeholder no diz quais so as obrigaes entre organizao
e stakeholder e sim como elas surgem. Assim, importante entender no que consiste
obrigao quando se falando do princpio de equidade do stakeholder. Phillips (2003, p. 94)
caracteriza obrigao atravs de quatro condies:
1.Uma obrigao um requerimento moral gerado pelo desempenho de algum ato
voluntrio (ou omisso).
2. Uma obrigao devida por uma pessoa especfica (o "obrigado") para uma
pessoa, ou pessoas, especfica(s) (o[s] "obrigador[es]").
3. Para cada obrigao gerada, um direito correlativo simultaneamente gerado.

74

Traduo do autor: "Whenever persons or groups of persons voluntarily accept the benefits of a mutually
beneficial scheme of co-operation requiring sacrifice or contribution of the parts of the participants and there
exists the possibility of free-riding, obligations of fairness are created among the participants in the co-operative
scheme in proportion to the benefits accepted".
75
Alm do termo "obrigaes", em alguns momentos, Phillips (2003) utiliza as palavras "deveres" e
"consideraes" como sinnimos. Estes ltimos, mais frequentes, mas no exclusivos, quando se refere as regras
morais da sociedade (praticadas por todos, para todos).

58

4. a natureza da transao, ou relacionamentos, entre o obrigado e o obrigador,

que torna o ato obrigatrio, no da natureza do ato requerido.76

Sobre a primeira condio, importante reforar a diferena entre considerao moral,

ou deveres, e considerao moral adicional. O primeiro contempla aqueles deveres que todos
seres humanos possuem uns com os outros, enquanto o segundo surge do ato voluntrio de
cooperao, onde se criam e se aceitam benefcios (PHILLIPS, 2003).
Na segunda condio, Phillips (2003) refora a diferena entre considerao moral e
considerao moral adicional colocando que essa segunda ocorre entre dois indivduos,
diferente da primeira que ocorre entre todos os indivduos. O autor explica que no ocorre s
entre indivduos, tambm ocorre entre grupos de indivduos. Sua idia em utilizar no
enunciado "indivduo", no singular, para contrastar a obrigao moral adicional, que ocorre
em uma relao especfica, da obrigao moral, que ocorre (ou deveria ocorrer) entre todos
humanos (PHILLIPS, 2003).
A terceira condio evidencia que, em um relacionamento, quando uma obrigao
criada, por um dos lados, do outro surge um direito. Como exemplo, quando o indivduo A
promete algo ao indivduo B, uma obrigao foi criada para o indivduo A, enquanto um
direito foi simultaneamente criado para o indivduo B (PHILLIPS, 2003).
A ltima condio mostra que a obrigao surge devido relao entre as partes, ou
transao, e no devido ao contedo da obrigao. Ou seja, a obrigao surge por causa do
relacionamento entre as partes ou no momento em que uma das partes, ou ambas, promete
algo (PHILLIPS, 2003).
Dentro da proposta, a obrigao que a organizao tem com um de seus stakeholders
deve ter o mesmo peso, importncia, que a obrigao que esse mesmo stakeholder tem com a
organizao. Isso faz com que a relao existente entre organizao e stakeholders ocorra de
forma equitativa, no deixando que o relacionamento seja mais favorvel um ou outro.
Conforme resumem Freeman e outros (2010), a proposta est em um esquema cooperativo, no
qual os participantes do esquema tem obrigaes entre si, por meio dos benefcios de dar e
receber do esquema.

76

Traduo do autor: "1. An obligation is a moral requirement generated by the performance of some voluntary
act (or omission). 2. An obligation is owed by a specific person (the 'obligor') to a specific person or persons
(the 'obligee[s]s"). 3. For every obligation generated, a correlative right is simultaneously generated. 4. It is the
nature of the transaction or relationships into which the obligor and the oblige enter, not the nature of the
required act, which renders the act obligatory".

59

Conforme comentado no captulo sobre a teoria do stakeholder, Phillips (2003)

considera que a definio de stakeholder, como proposta por Freeman e outros (2010),
muito ampla, deixando margem para que se pense que se todos so stakeholders de todos no
h adio de valor para ningum quando se fala em stakeholder. Para Freeman e outros
(2010), stakeholders so aqueles que so, ou podem ser, afetados por uma organizao e, que
tambm, afetam ou podem afet-la. Phillips (2003) compreende a abrangncia que inclui a
possibilidade de ser, ou no, afetado pois, como argumenta Freeman (apud PHILLIPS, 2003),
h 20 anos atrs um grupo que no afetava uma organizao hoje a afeta. Porm, Phillips
(2003) acredita que necessrio que exista um modelo normativo para o estudo da tica
organizacional. Assim, atravs do princpio de equidade do stakeholder se chega a tal
definio.
Para Phillips (2003), o princpio de equidade do stakeholder distingue quem so
stakeholders de quem no so, sendo que com os primeiros a organizao possui uma
obrigao moral adicional, enquanto com os segundos possui somente o que se espera que se
tenha com seres humanos, deveres morais, em um senso geral. Lembrando que no se trata
no de haver dever moral com quem no stakeholder, somente que se tenha os deveres
tradicionais com todos seres humanos, sem obrigaes morais adicionais. Essas, a
organizao tem com seus stakeholders em funo de todos estarem em um esquema
cooperativo, atravs do qual as obrigaes morais adicionais surgem. Phillips (2013) tambm
explica que as obrigaes morais adicionais podem ter diferentes intensidades. Como
exemplo, se pensando nos funcionrios de uma empresa: todos, por serem empregados,
possuem obrigaes morais adicionais com a organizao, o que os difere dos demais
humanos. Dentre os funcionrios, havero aqueles que se dedicam mais e que, assim,
possivelmente conseguiro mais benefcios como feriados, dispensas etc. Nesse caso, as
obrigaes morais adicionais so consideradas mais intensas (fortes) do que aquelas dos
demais funcionrios.
Phillips (2003) alerta que alguns podem dizer que essas relaes so de cunho legal e
contratual e que por isso os stakeholders j tem bastante suporte, sendo o princpio de
equidade do stakeholder sem muita utilidade. Porm, o autor lembra que isso no quer dizer
que as obrigaes entre stakeholders e organizao so sem sentido ou redundantes. Isso pois,
provavelmente a legislao foi originada atravs da percepo e entendimento das obrigaes
morais adicionais, lembrando que, mesmo assim, sabido que muitos contratos, assim como

60

leis, so incompletos, deixando brechas e margem diferentes interpretaes. Ademais,

Phillips (2003) lembra que nem todos stakeholders possuem contratos, citando o caso de
clientes que fazem pequenas transaes com a empresa. O autor acrescenta que essas
obrigaes morais baseadas nessa equidade so fundamentais pois preenchem espaos
deixados pela legislao e contratos, tornando, assim, o relacionamento mais rico e detalhado.
Alm disso, alguns podem considerar que, pensando no caso dos funcionrios, trabalhar um
dever moral presente em nossa sociedade. Mesmo se pensando dessa forma, que trabalhar
uma obrigao moral, Phillips (2013) defende que no se pode considerar como obrigao
trabalhar para uma determinada organizao, se tornando assim uma obrigao moral
adicional.
Como exemplo, para diferenciar uma obrigao moral de uma obrigao moral
adicional, Phillips (2012), por email, citou duas situaes cotidianas. Se um indivduo
promete outro que vai busc-lo no aeroporto, ao realizar essa promessa, ele tem a obrigao
de buscar tal indivduo no aeroporto (obrigao moral adicional). Se ele no prometeu isso
para mais ningum, no ter essa obrigao com nenhuma outra pessoa. J, esse mesmo
indivduo, que prometeu buscar o outro no aeroporto, no deve roubar o carro de ningum
(obrigao moral). Ele no prometeu isso para ningum porm, devido aos valores morais da
sociedade, sabemos que no devemos roubar (PHILLIPS, 2012).
Reforando a idia de legitimidade na teoria do stakeholder, Phillips (2003) divide os
stakeholders em dois grupos: normativos e derivativos, tendo o primeiro grupo como nico
considerado na questo de equidade. Essa idia pode ser introduzida a partir do comentrio de
Donaldson e Preston (apud PHILLIPS, 2003, p. 121):
A abrangncia excessiva na identificao dos stakeholders cresceu de uma tendncia
adotar definies como 'qualquer coisa influenciando ou influenciada pela'
empresa [] Os dois tipos de interesse que tem sido cortados nessa conexo so (a)
concorrentes e (b) a mdia [] essencial fazer uma clara distino entre
influenciadores e stakeholders: alguns atores na empresa (ex: grandes investidores)
podem ser os dois, mas alguns stakeholders reconhecidos (ex: candidatos a vagas)
no possuem influncia, e alguns influenciadores (ex: a mdia) no possuem
participao.77

77

Traduo do autor: "Excessive breadth in the identification of stakeholders has arisen from a tendencyto adopt
definitions such as 'anything influencing or influenced by' the firm [] The two types of interest that have
cropped up most frequently in this connection are (a) competitors and (b) the media [] It is essential to draw a
clear distinction between influenciers and stakeholders: some actors in the enterprise (eg., large investors) may
be both, but some recognizable stakeholders (e.g., the job applicants) have no influence, and some influencers
(e.g., the media) have no stakes".

61

Assim, conforme Phillips (2003), os stakeholders normativos so aqueles que

participam de um esquema cooperativo junto com a organizao e, desse modo, possuem
obrigaes com a organizao, sendo que esta tambm tem obrigaes com os stakeholders
normativos. Dentro desse conjunto de stakeholders, possvel pensar, de modo genrico,
naqueles que se envolvem no esquema cooperativo da organizao, como financiadores,
empregados, fornecedores, clientes e comunidade. Os stakeholders derivativos, por sua vez,
no participam do esquema cooperativo da organizao. Apesar de no participarem no
esquema, eles possuem contato com os stakeholders normativos, e tambm com a
organizao, existindo a possibilidade de afetar ambos. Nesse grupo de stakeholders
possvel citar, de modo genrico, os concorrentes, a mdia e ativistas. Por fim, tambm
preciso acrescentar que existem grupos que no preenchem os requisitos dos stakeholders,
sendo considerados no stakeholders. Conforme mostra Phillips (2003), um mapa genrico78
dos stakeholders pode ser observado na seguinte imagem:

Figura 2 Mapa de Stakeholders Legtimo, Derivativo e No Stakeholder.

78

Genrico pois para cada organizao existir um mapa especfico devido aos seus stakeholders normativos e
derivativos, em princpio, serem diferentes de uma organizao para a outra. Lembrando que, dependendo do
caso, tambm pode se tratar dos mesmos stakeholders.

62

Fonte: Adaptado de Phillips (2003, p. 127).

Quanto prioridade, Phillips (2003) diz que o administrador, aquele que gerencia o
relacionamento entre organizao e stakeholder, deve dar maior prioridade para os
stakeholders normativos sobre os stakeholders derivativos. Tambm explica que se, em
alguma ocasio especfica, for necessrio dar prioridade aos derivativos, como no caso de
ativistas estarem fazendo presso sobre algo, se deve dar prioridade eles, tirando o foco
momentneo dos normativos.
Quando se fala em obrigao moral tambm importante diferenci-la do
consentimento. Apesar de vrias situaes que originam obrigaes tomarem forma atravs de
consentimento tcito79 preciso destacar que obrigaes de equidade no so equivalentes.
Para tornar a idia mais clara, Phillips (2003) cita um exemplo fictcio de um clube do caf da
manh em uma empresa. Quando os colegas concordam em, cada um, fazer um pagamento
mensal para que o caf da manh seja comprado e feito na empresa, uma pessoa que,
conhecidamente, adora caf da manh diz que no vai participar do grupo. Porm, mesmo
assim, frequentemente vai at o local, toma caf e faz um lanche, sem pagar e confirmando
que no deseja fazer parte do grupo pois acha uma idia tola (apesar de estar usando os
benefcios dela). Nesse caso, mesmo usufruindo dos benefcios do esquema, no h
consentimento, seja tcito ou no. Assim, mesmo sem consentimento, a pessoa criou
obrigao com os demais, devendo contribuir com sua parte.
Phillips (2003) apresenta que alguns autores criticam o princpio de equidade do
stakeholder por no apresentar muita normatividade (para eles, no quanto as demais
propostas existentes), faltando fundamentao. Para justificar a idia do princpio de equidade
do stakeholder, ele contra argumenta atravs de dois pontos. O primeiro, pragmatista, consiste
no autor no acreditar que existe uma verdade absoluta, destacando que estamos acostumados
uma falsa idia confortvel de se descobrir sempre a verdade. Assim, o motivo do princpio
no prover fundamentao que no h fundamentao para ser provida, inclusive
acreditando que futuramente sero encontradas mais profundas explicaes para tal. O
segundo ponto apresentado pelo autor uma adio teoria de justia de John Rawls,
mostrando como ela seria caso pensada em uma organizao. Phillips (2003) refora que, caso

79

Considerando aqui consentimento tcito como a concordncia atravs de gestos, expresses ou aes
(DONALDSON; DUNFEE apud PHILLIPS, 2003).

63

algum fundamentalista queira achar uma fundamentao para o princpio, pode encontr-la na
justia como equidade de John Rawls.

64

4. ESTRATGIA METODOLGICA

O presente captulo explora como a pesquisa foi desenvolvida. Ele aborda seis tens: o
tipo da pesquisa, sua vertente, tcnica de coleta dos dados, a unidade de estudo, a tcnica de
anlise dos dados e, por ltimo, as limitaes do estudo.

4.1. TIPO E VERTENTE DA PESQUISA

A presente pesquisa classificada como exploratria. Como o nome sugere, esse tipo
de pesquisa utilizado para se explorar determinado assunto. Para Malhotra (2006), esse tipo
de pesquisa tem como objetivo ajudar no entendimento da situao problema proposta pelo
pesquisador. Samara e Barros (2007) complementam que entre as principais caractersticas
desse tipo de pesquisa est o modo informal, criativo e flexvel, diferentemente do tipo
descritivo, que envolve mensurao e amostra estatisticamente vlida.
Malhotra (2006) tambm comenta se tratar de um processo de pesquisa no qual se
possui uma estrutura flexvel e se busca informaes de forma ampla. Alm disso, esse tipo de
pesquisa contempla um escopo de estudo no representativo estatisticamente. Sendo assim, a
pesquisa exploratria serve para compreender melhor determinado assunto e, em alguns
casos, pode levar a uma futura pesquisa conclusiva (MALHOTRA, 2006).
A vertente, tambm conhecida como abordagem, usada neste estudo a qualitativa.
Malhotra (2006) justifica isso explicando que essa vertente usada no tipo de pesquisa
exploratria, caso do presente estudo. McDaniel e Gates (2003) inicialmente comentam que
essa metodologia de pesquisa se caracteriza por seus dados no estarem sujeitos uma anlise
quantitativa. Os autores definem que essa abordagem tem o intuito de identificar motivaes,
atitudes e sentimentos, tpicos no aptos mensurao.
No caso da atual pesquisa, no se tem inteno de quantificar os dados, existindo o
intuito de compreender como se apresenta, se presente, o princpio de equidade do
stakeholder na organizao X.

65

4.2. TCNICA DE COLETA DE DADOS

As tcnicas de coleta de dados para a presente pesquisa ocorrem atravs da pesquisa

bibliogrfica busca em dados secundrios e tambm atravs de entrevista em profundidade
coleta de dados primrios. A pesquisa bibliogrfica, para Duarte e Barros (2006), consiste
na coleta de literatura sobre o tema estudado por parte do autor do projeto, de forma que
possvel evidenciar suas ideias.
Para Lima (2004, p. 38), esse tipo de pesquisa "[] a atividade de localizao e
consulta de fontes diversas de informao escrita orientada pelo objetivo explcito de coletar
materiais mais genricos ou mais especficos a respeito de um tema". A autora acrescenta que
"[] pesquisar no campo bibliogrfico procurar no mbito dos livros e documentos escritos
as informaes necessrias para progredir na investigao de um tema de real interesse do
pesquisador" (LIMA, 2004, p. 39). Alm disso, Roesch (2005) complementa explicando que
selecionar, ler e analisar os textos que possuem relevncia para o estudo so as atividades
principais desse tipo de pesquisa. Assim, atravs de autores como Freeman e outros (2010) e
Phillips (2003), a pesquisa bibliogrfica feita permitindo que o autor deste estudo tenha
mais conhecimento sobre os temas teoria do stakeholder e princpio de equidade do
stakeholder. Dessa forma, possvel criar embasamento para o desenvolvimento dos
objetivos do estudo e tambm das entrevistas em profundidade.
Na sequncia, para a obteno dos dados primrios, a tcnica de coleta utilizada a
entrevista em profundidade, atravs de um roteiro previamente estruturado e conhecido para
orient-la. Ela
[] pode ser definida como um encontro entre duas ou mais pessoas a fim de que
uma ou mais delas obtenha dados, informaes, opinies, impresses,
interpretaes, posicionamentos, depoimentos, avaliaes a respeito de um
determinado assunto, mediante uma conversao de natureza acadmica e/ou
profissional (LIMA, 2004, p. 91).

Durante a realizao das entrevistas, se teve como instrumento de coleta de dados um

roteiro semi-estruturado80, onde os tpicos oriundos dos objetivos da pesquisa esto listados,
permitindo que uma conversa entre entrevistado e entrevistador seja mantida, deixando o
entrevistado com liberdade de resposta. May (2004) defende o uso desse tipo de entrevista
80

O roteiro utilizado para a coleta de dados junto aos administradores da Organizao X e o roteiro usado para
entrevistar seus stakeholders esto neste trabalho, respectivamente, como Apndice A e Apndice B.

66

pois ela permite que o entrevistado responda os questionamentos de uma forma livre, porm
mantendo certo padro que permite comparao com respostas de outros entrevistados.
Optou-se por dois roteiros distintos, um para os administradores da Organizao X e outro
para seus stakeholders.
A entrevista em profundidade foi utilizada para coletar os dados junto unidade de
estudo, afim de se obter informaes para anlise posterior. As entrevistas foram agendadas,
previamente, com os administradores da Organizao X e tambm com alguns de seus
stakeholders. Durante a sua realizao, elas foram gravadas e posteriormente transcritas,
possibilitando sua anlise.

4.3. UNIDADE DE ESTUDO

No que diz respeito origem das informaes, Andrade (1997, p. 41) explica que
muito importante "[...] identificar fontes fidedignas, confiveis, de autores renomados e
considerados autoridades no assunto que se vai estudar". Frente essa questo, para a
realizao da presente pesquisa, no que diz respeito pesquisa bibliogrfica, buscou-se
autores reconhecidos nos assuntos abordados como Freeman e outros (2010) e Phillips
(2003). Quanto as entrevistas em profundidade, a unidade de estudo diz respeito aos
administradores da Organizao X e tambm alguns de seus stakeholders normativos,
contemplando todos os grupos de stakeholders normativos identificados atravs das
entrevistas com os administradores. Conforme explica Born (2007, p. 24), um ponto muito
importante em [...] relao delimitao do corpus a amostragem. Caracterizadamente
intencional, no momento em que da perspiccia do pesquisador que surge a definio dos
textos que devem ser estudados previamente e dos indivduos que devero ser entrevistados
[...].
Para entender a viso da Organizao X, se optou por entrevistar seus administradores.
Isso pois, conforme observado no referencial terico, Freeman e Outros (2010) e Phillips
(2003) colocam o administrador da empresa como responsvel pelo gerenciamento de seus
stakeholders. Assim, como critrio de escolha para o administrador entrevistado, se buscou na
Organizao X aquele que maior responsvel pela empresa, tambm sendo aquele que pensa

67

o gerenciamento dos stakeholders da organizao. Assim, se chegou at aquele que ser

denominado aqui como Scio-Administrador 01. Nessa entrevista foi possvel verificar com
que grupos a organizao se relaciona e tambm com que grupos ela possui obrigaes morais
adicionais, identificando, em um primeiro momento, quem so os stakeholders normativos da
Organizao X. Uma vez tendo os grupos de stakeholders identificados, foram escolhidas as
demais pessoas serem entrevistadas. Os critrios de seleo dos demais entrevistados foram:
(1) tempo de contato com a Organizao X; (2) frequncia de contato com a Organizao X; e
(3) acesso ao entrevistado. Optou-se por esses critrios de seleo pois, a partir do referencial
terico, o pesquisador entende que para se ter uma relao moral adicional e assim ser um
stakeholder normativo necessrio que o relacionamento entre organizao e stakeholder
seja ativo e conhecido pelas partes envolvidas. Quanto ao terceiro critrio, por exemplo, um
cliente pessoa jurdica no quis participar da entrevista, aparentemente por estar muito
ocupado. Assim, se buscou outro cliente pessoa jurdica, de mais fcil acesso, para a
realizao da entrevista.
O tamanho do escopo de estudo tambm um ponto que merece ser comentado na
pesquisa qualitativa. Neste estudo foram entrevistados 12 indivduos, tendo esse tamanho
estabelecido atravs do critrio de saturao de informaes fornecidas pelos entrevistados.
Moraes e Galiazzi (apud BORN, 2007, p. 24) explicam que entende-se que a saturao
atingida quando a introduo de novas informaes nos produtos da anlise j no produz
modificaes nos resultados anteriormente atingidos.
As entrevistas em profundidade foram realizadas entre os meses de setembro e
dezembro de 2012. A coleta de dados com os administradores e funcionrios da Organizao
X ocorreu entre os dias 28 de setembro e quatro de outubro. Quanto aos demais stakeholders,
as entrevistas foram realizadas entre os dias cinco de novembro e trs de dezembro de 2012.
Todas as entrevistas tiveram o udio gravado, com autorizao dos entrevistados, e foram
conduzidas atravs de um roteiro, um para os administradores e outro para os stakeholders da
Organizao X, elaborados conforme os objetivos e referencial terico da pesquisa. Tendo
como critrio a convergncia de informaes, conforme sugerido por Moraes e Galiazzi
(APUD BORN, 2007), foram realizadas 12 entrevistas. As entrevistas tiveram uma durao
mdia de 17,23 minutos, sendo a menor de 7,17 minutos e a maior de 39,10 minutos, o que
vai ao encontro do que sugere Trivios (1987, p. 146-7):

68

Em geral, a durao da entrevista flexvel e depende das circunstncias que

rodeiam principalmente o informante e o teor do assunto em estudo. Porm nossa
experincia nos indica que uma entrevista que se prolongue muito alm de trinta
minutos se torna repetitiva e se empobrece consideravelmente.

seguir se caracteriza a Organizao X. Posteriormente, tambm se caracteriza os

indivduos entrevistados durante o estudo.

4.3.1. ORGANIZAO X

A empresa usada neste estudo, aqui denominada Organizao X, consiste em uma

indstria e comrcio do setor de alimentao. A empresa produz e vende lanches rpidos
(salgados e doces) atravs de tele-entrega. Entre os salgados se pode citar um pequeno
cachorro quente, pequeno cheese burger e tambm salgados com calabresa, queijo e frango.
Entre os doces, produzem tortas, brigadeiros e branquinhos. Alm da venda atravs de teleentrega, a Organizao X tambm comercializa seus produtos atravs do varejo, atuando em
super mercados, onde vendem produtos semelhantes aos da tele-entrega, porm congelados ou
resfriados.
Atravs de conversa com o Scio-Administrador 01, foi possvel conhecer sua
histria. A Organizao X foi fundada em Porto Alegre, no ano de 1993, por duas irms, junto
de seu pai. A empresa comeou uma pequena produo de cachorro-quente, utilizando uma
receita de famlia. Em 1996 a sede foi transferida para um local um pouco maior, se mudando
novamente em 2003, onde a empresa est localizada at hoje. No ano de 2003 a empresa
ganhou seu primeiro prmio, "Talentos Empreendedores" e, no ano seguinte, foi indicada
como finalista para "O Melhor da Cidade" da revista Veja. A mesma indicao voltou a
ocorrer no ano de 2008.
O ano de 2007 marcou o incio de um novo momento na organizao. Uma sociedade
adquiriu majoritariamente parte da Organizao X, deixando um de seus scios como
administrador da empresa. Para no perder a continuidade, as scias fundadoras acordaram
em continuar por mais dois anos no negcio. Nesse mesmo ano, a empresa recebeu o diploma
de distino por mrito do sistema de avaliao (ciclo 2007) do Programa Gacho de
Qualidade e Produtividade.

69

Em 2008, alm da tele-entrega, a empresa tambm comeou a vender seus produtos

em redes de varejo e, no ano seguinte, inaugurou dois quiosques, separadamente em dois
shoppings de Porto Alegre. Por no trazerem o retorno esperado, ambos foram fechados, um
em 2009 e outro em 2010. No perodo de vero, desde 2010, a empresa tem aberto um
quiosque na cidade de Atlntida, onde possvel vender atravs de tele-entrega, como
tambm no prprio ponto de venda.
Tambm no ano de 2010, a empresa implementou um Programa de Participao nos
Resultados (PPR), de forma a avaliar e estimular o desempenho dos colaboradores. Nesse
programa, nomeado de Ponto Ao, os colaboradores podem ganhar at 100% do seu
salrio81, conforme o alcance e superao de metas mensais estabelecidas. Os diretores da
empresa estabeleceram, para cada rea, critrios para mesurarem e avaliarem o setor e os
colaboradores que o integram. Dessa forma, todo final de ms, os diretores tem reunies com
os responsveis pelas reas para avaliarem o desempenho individual e o geral.
No ano de 2012 a Organizao X inicia sua operao de tele-entrega na cidade de So
Paulo, mantendo sua indstria em Porto Alegre. A organizao atualmente composta por 70
funcionrios. O organograma da empresa pode ser representado pela figura seguir:

Figura 3 Organograma da Organizao X

Fonte: Autor.

Lembra-se que, apesar de o organograma no mostrar, o diretor de produo, de certa

forma, subordinado ao comercial-financeiro pois este scio do negcio.

81

Receber, por ano, um salrio extra referente um ms de trabalho.

70

4.3.2. PERFIL DOS ENTREVISTADOS

Com o fim de caracterizar os 12 entrevistados, so apresentados, seguir, dois quadros

mostrando algumas de suas caractersticas, separando-os entre aqueles que fazem parte da
Organizao X e seus demais stakeholders. Entre elas, so mostradas a idade, formao,
tempo de empresa e cargo que ocupam.

Informaes
Organizao X

Gnero

Idade

Nvel de
Instruo
Administrador de
Empresas
/Economia
incompleto/Cursos
de Gesto
Familiar, Geral e
Financeira nos
Estados Unidos
Engenheiro de
Produo

Tempo de
Organizao

Cargo

5 anos

Scio e
Diretor
Financeiro e
Comercial

3 anos

Diretor de
Produo
Coordenador
Financeiro

Scio-Administrador 1

Masculino

27 anos

Administrador 2

Masculino

34 anos

Funcionrio 1

Masculino

42 anos

Administrador de
Empresas

6 anos

Funcionrio 2

Feminino

42 anos

Ensino
Fundamental

6 anos

Funcionrio 3

Feminino

28 anos

Ensino Mdio

3 anos

Quadro 1 Perfil dos Entrevistados: Organizao X.

Fonte: Autor.

Auxiliar de
Limpeza
Assistente
Comercial

71

Informaes
Stakeholders

Gnero

Idade

Qualificao
Profissional

Atuao
Profissional

Cliente
Pessoa
Fsica 1

Feminino

44
anos

Psicolga
Clnica

Psicolga
Clnica
Autnoma

Cliente
Pessoa
Fsica 2

Masculino

20
anos

Estudante de
Publicidade e
Propaganda

Publicitrio

Cliente
Pessoa
Jurdica 1

Feminino

58
anos

No
Informado

Gerente de
Alimentao
em Cinema

Contato com
Organizao X
Contato
espordico, com
atendente no
momento da
compra
Contato
espordico, com
atendente no
momento da
compra
Contato quinzenal,
com assistente
comercial

Quadro 2 Perfil dos Entrevistados: Demais Stakeholders 01.

Fonte: Autor.

Informaes
Stakeholders

Gnero

Idade

Qualificao
Profissional

Atuao
Profissional

Contato com
Organizao X
Contato
espordico, com
atendente no
momento da
compra

Cliente
Pessoa
Jurdica 2

Masculino

24
anos

Administrador
de Empresas

Gerente de
Expanso de
Indstria e
Comrcio de
Produtos para
o Corpo

Fornecedor
1

Masculino

38
anos

No
informado

ScioAdministrador
de Grfica

Contato semanal,
com pessoas de
variados setores

Feminino

25
anos

Jornalista

Gerente de
Contas em
Agncia de
Publicidade

Dirio, com ScioAdministrador 01

e sua assistente

Administrador
de Empresas

Diretor de
Agncia de
Publicidade

Aproximadamente
a cada dois meses,
na reunio de
scios, com ScioAdministrador 01

Fornecedor
2

Scio 2

Masculino

25
anos

Quadro 3 - Perfil dos Entrevistados: Demais Stakeholders 02.

Fonte: Autor.

72

Observando os dois quadros que retratam os perfis dos entrevistados possvel

verificar uma variedade de caractersticas. interessante observar que, com exceo de dois
dos funcionrios da Organizao X entrevistados e de dois entrevistados que no informaram
sua qualificao profissional, os demais possuem nvel superior. Outro ponto que, alm
disso, os dois clientes pessoa fsica entrevistados e o Cliente Pessoa Jurdica 2 so os nicos
que mantm um contato com a Organizao X que pode ser considerado annimo pois falam
somente com os atendentes do call center da empresa.

4.4. TCNICA DE ANLISE DE DADOS

A tcnica de anlise de dados escolhida para o presente estudo a anlise de contedo.

Essa anlise feita a partir das transcries das entrevistas em profundidade realizadas pelo
autor do estudo. Em resumo, a anlise de contedo consiste em investigar os textos, buscando
palavras ou frases de forma que seja possvel separ-los por categorias permitindo, assim, a
verificao de pontos relacionados, ou no, entre eles (ROESCH, 2005).
Roesch (2005) apresenta uma proposta de roteiro para a anlise de contedo. De
acordo com a autora, primeiro deve-se ler os textos, analisando e destacando pontos
importantes. Na sequncia, preciso criar categorias para os conceitos que representam os
fenmenos em comum destacados nos textos. A partir disso, atravs dos textos analisados,
deve-se verificar as propriedades dessas categorias buscando padres (semelhanas e
diferenas), como por exemplo a frequncia que o fenmeno ocorre ou sua intensidade. Por
ltimo, a autora sugere levantar hipteses para algum estudo futuro (ROESCH, 2005).
De forma semelhante, Bardin (2004), assim como acreditam Trivios (1987) e Born
(2007),

explica que a anlise de contedo se desenvolve em trs fases. A primeira

denominada pr-anlise e se resume na organizao da anlise. nessa etapa que o material a

ser estudado selecionado e preparado para ser analisado. Franco (2008), em acordo com o
que j foi explicado, acrescenta que geralmente a pr-anlise formada por trs atividades,
sendo que no necessitam de uma ordem cronolgica especfica para serem realizadas. Assim,
se tem a seleo dos documentos para anlise que, conforme j comentado, para a presente
pesquisa se trata das transcries das entrevistas em profundidade realizadas pelo autor deste
estudo. Outra etapa a formulao dos objetivos e, ou, hipteses que, nesse caso, se referem

73

aos trs objetivos especficos da pesquisa. Alm dessa, a prxima etapa referente a criao
de ndices para monitorao de indicadores82, nas quais se pode verificar indcios de
ansiedade e emoes, a partir da repetio de determinadas palavras. Na sequncia, para
Bardin (2004), a segunda fase da anlise de contedo diz respeito a explorao do material de
anlise. Nesse momento, posto em prtica o que foi planejado na etapa anterior. Por ltimo,
se tem a fase referente ao tratamento dos resultados, onde Roesch (2005) explica que so
identificadas diferenas e semelhanas nos casos estudados.
Para a realizao da anlise de contedo, Bardin (2004) explica que existem algumas
tcnicas. Dentre elas est a anlise de discurso, das relaes, da expresso, enunciao,
avaliao e tambm categorial. No caso do estudo em questo ser utilizada a tcnica mais
antiga, a categorial, assim como sugerido por Roesch (2005).
Bardin (2004) explica que a categorizao trata da classificao dos materiais
analisados, atravs de diferentes critrios. Um deles, escolhido para esse estudo, o
semntico. Franco (2008) acrescenta que existem duas maneiras de criar as categorias, a
priori e a posteriori. O primeiro caso, consiste em desenvolver as categorias a partir do
conhecimento e experincias do pesquisador, antes de realizar a coleta das informaes. Na
outra forma, as categorias so criadas conforme os dados so coletados, atravs da
identificao dos padres das respostas. No caso dessa pesquisa, as categorias foram criadas a
priori, tendo como base os objetivos especficos anteriormente traados. Dessa forma, so trs
as categorias:
A. moral, tica e justia;83
B. esquema cooperativo;
C. stakeholders: meios ou fins?
Bardin (2004) tambm acrescenta que a categorizao envolve duas partes: inventrio,
onde se separa os elementos da anlise, e classificao, onde eles so organizados. Apesar de
poder haver excees quando no causar ambiguidade, a autora ressalta que nenhum elemento
pode estar em mais de uma categoria. Alm disso, s pode haver um critrio para a criao
das categorias, sendo que elas devem ser pertinentes em relao aos objetivos do estudo.

82

Conforme comentado no tem 4.1, pelo presente estudo ser de vertente qualitativa, no h necessidade de
mensurao. Por isso, essa etapa de criao de ndices no foi realizada no presente estudo.
83
Pensou-se, inicialmente, em dividir essa categoria porm, pelos entrevistados tratarem os assuntos de forma
prxima, se optou, a posteriori, em deix-la dessa forma.

74

4.5.

LIMITAES DO ESTUDO

Neste subcaptulo so comentadas as limitaes que o pesquisador percebeu ao

realizar o presente estudo. Como principal limitao se teve a impossibilidade de acompanhar
um processo de deciso, por parte da Organizao X, sobre algum assunto relacionado aos
seus stakeholderes. Apesar de poder entender como se apresenta o princpio de equidade do
stakeholder atravs do relato dos administradores da Organizao e de seus stakeholders, a
participao do pesquisador em um processo decisrio que se trata de uma outra estratgia
metodolgica

sobre o assunto poderia agregar maior contedo anlise. Alm dessa

limitao, o autor acredita que a pouca ou, em alguns casos, nenhuma familiaridade dos
entrevistados com os assuntos abordados, como moral, tica e obrigaes morais adicionais,
pode ser considerada uma limitao do estudo. Isso, pois se houvesse maior familiaridade dos
entrevistados com esses conceitos, seria possvel se obter uma maior qualidade de
informaes o que acredita o autor, no mudaria o resultado final encontrado.

75

5. ANLISE

Neste captulo realizada a anlise dos dados coletados atravs do referencial terico
levantado e tambm da estratgia metodolgica traada. Assim, so apresentados os achados
da anlise de contedo, atravs de um subcaptulo para cada categoria proposta no estudo.

5.1. A PRESENA DO PRINCPIO DE EQUIDADE DO STAKEHOLDER NA

ORGANIZAO X

seguir so exibidos trs subcaptulos apresentando os achados referentes cada uma

das categorias propostas para a anlise de contedo do presente estudo. Eles so iniciados
atravs da viso da Organizao X, mostrada por seus administradores, principalmente o
Scio-Administrador 01 que, conforme o Administrador 02 descreveu, possui maior poder de
deciso, uma vez que o nico caracterizado como scio e administrador. Posteriormente as
idias so complementadas, quando pertinente contrapostas, pelos demais stakeholders.

5.3.1. Justia, tica e moral: fazer o que certo

Uma vez que no princpio de equidade do stakeholder pertinente a compreenso dos

conceitos de tica, moral e justia, se tornou necessrio entender o que os entrevistados
definem como tico, moral e justo. Apesar de no conhecerem definies para esses
conceitos, atravs de exemplos e de comparaes os entrevistados conseguiram transmitir
suas opinies acerca dos mesmos. Para eles, essas ideias so muito prximas e, como ser
explorado adiante, so alinhados ao senso comum de "fazer o que certo".
Atravs da entrevista do Scio-Administrador 01 possvel identificar a idia de que
moral e tica so sinnimos, em acordo com a teoria do stakeholder pensada por Freeman e
outros (2010). O Scio-administrador 01 explica que o conceito utilizado por ele, tambm

76

adotado nas diretrizes da Organizao X, o de "fazer o que certo". Para explic-lo, ele se
utiliza de dois exemplos, sendo um deles exposto a seguir:
[] uma empresa de entrega de So Paulo [] na frente da empresa tinha uma
rvore, verdica essa histria [] tinha uma rvore que atravessava a rua, era meio
perigosa, ela tava inclinada e o caminho podia bater. A empresa queria cortar
aquela rvore e o Ibama l no deixou cortar [] Um dia, o caminho passou,
raspou na rvore e a rvore caiu na cabea de um cara e matou o cara. [] Matou o
cara no, o cara foi pro hospital e depois veio a morrer. Mas a quando o cara tava
no hospital, os diretores e os donos da empresa fizeram o que era certo, deram todo
o suporte o cara que morreu no era nem empregado, era s um cara que tava
passando na rua deram todo o suporte, necessrio e desnecessrio, para a pessoa
que foi machucada e pra famlia dela. Pagaram mdico, pagaram hospital, pagaram
tudo. E os advogados diziam 'no faz'. 'Porque ta assumindo a culpa, a gente tem o
laudo do governo dizendo que no deixou a gente retirar aquela rvore, tem o laudo
dizendo que a gente pediu pra tirar a rvore, ento a culpa no nossa, no faz, se tu
faz, tu assume a culpa e qualquer coisa a justia vai tomar'. [] vamos pensar assim
[] era legal no ajudar o cara, legal de legalmente, era legal, podia no ajudar o
cara, era direito no ajudar l o cara. Mas no correto, no era moralmente correto
no ajudar o cara n? Vai deixar o cara morrer? (SCIO-ADMINISTRADOR 01,
2012)

Desse modo, se compreende que a ideia de moral do Scio-Administrador 01, e

tambm propagada na empresa, est de acordo com o pensamento de tica como sinnimo de
moral utilizado na teoria do stakeholder. Conforme a ideia de moral de Vzquez (2007)
mostrada no referencial terico desse estudo, a moral, aqui tambm tomada como tica, est
em agir de acordo com os valores e regras no necessariamente oficiais da sociedade onde
vivemos. No exemplo apresentado pelo Scio-Administrador 01, possvel identificar o valor
social de no deixar um indivduo morrer, mesmo que desconhecido de quem o ajuda.
interessante observar que, apesar de no ser considerada uma definio oficial do
que tica, ou moral, essa proposta de "fazer o que certo" tambm foi comentada por outros
entrevistados, sendo que mesmo por pessoas que no possuem contato com o ScioAdministrador 01. Dentre os entrevistados que compartilham essa viso, est o Cliente Pessoa
Jurdica 02 e o Funcionrio 03.
As respostas dos demais entrevistados seguem essa linha de agir conforme as regras
morais e costumes da sociedade. Porm, alguns atribuem que isso tica, outros que isso
moral, se mostrando inseguros ao responderem a questo. Dentre as respostas daqueles que
acreditam ter diferena entre os conceitos, sem saber muito bem qual a diferena, foi citado
que tica so os valores da sociedade e moral so valores individuais de cada um. Tambm foi
dito que tica algo profissional, enquanto moral algo pessoal. Alm dessas, tambm foi
interpretado por um dos entrevistados que moral algo pessoal, no sentido de se ter

77

determinado status, ter moral perante outros. Essa confuso pode ser vista na entrevista do
Funcionrio 03:
Acho que uma coisa que moral pra tua vida inteira, entendeu? Tanto dentro do
teu meio de trabalho como fora, tu tem que ter a tua moral. E tica j acho que
alguma coisa mais profissional. No preciso ter tica em casa, acho que no preciso
ter tica dentro de casa, com meus filhos, tenho que ter moral com eles. Mas acho
que no servio no s a tua moral basta, tem que ter tica, no adianta fazer tudo
certinho, bonitinho e ter um desvio de conduta (FUNCIONRIO 03, 2012).

Alm disso, alguns dos entrevistados que consideram tica e moral diferentes
acabaram, sem querer, os definindo como sinnimos, como o seguinte caso do Funcionrio
01. Ele primeiramente define o que moral, tendo-a como valores de uma sociedade.
Posteriormente ele define tica, sem perceber, citando como exemplos valores da sociedade
onde estamos, conforme citao seguir:
O que moral e o que tico? [] Moral: uma coisa imposta pela sociedade, a
moral cada sociedade tem a sua. Ou seja, o que moral pra mim pode ser imoral
para outra pessoa. Ento isso um conceito de sociedade. A sociedade define o que
moral naquele local, o que moral aqui nos pases rabes imoral e vice-versa. A
relao que eu tenho com a empresa moral, ou seja, aquilo que se entende como
moral na sociedade que ns vivemos, que ns estamos aqui em Porto Alegre, Rio
Grande do Sul, Brasil, brasileiro, ocidental, enfim, uma relao moral. Ou seja,
no existe nada que quebre a moral instituda pela sociedade na relao de trabalho
que eu tenho com a Organizao X. tico? Com certeza. Pra mim ser tico a
definio o que ser tico? ser verdadeiro, ser honesto, ter uma relao de
verdade, vamos dizer assim, ou seja, no existe nada que no seja tico na minha
relao com a Organizao X. Vamos dar exemplos: liga uma pessoa pra c
querendo saber porque atrasou determinada entrega. tico chegar e dizer a verdade
pro cliente, ' atrasou porque deu um problema na minha produo e acabou
atrasando a sada do meu entregador pra ti'. Isso ser tico [] (FUNCIONRIO
01, 2012).

Quanto ao conceito de justia, a ideia predominante nos entrevistados semelhante

de justia que se apresenta na proposta do princpio de equidade do stakeholder de Phillips
(2003). Nessa vertente, os entrevistados defendem que a justia existe quando o que uma
parte d outra equivale ao que recebe desta segunda. essa ideia so adicionados valores
morais como o de ser honesto, cumprir a palavra prometida e tambm existir sinceridade e
satisfao no relacionamento. Esses valores morais acrescentados na definio de justia dos
entrevistados mostra que eles possuem alguma dificuldade em diferenciar o que justo do que
tico ou moral, talvez por considerarem que a justia est nas regras morais da nossa
sociedade.
O Administrador 02, assim como o Cliente Pessoa Jurdica 02, foi um dos
entrevistados que transmitiu uma viso mais "cptica" de justia. Para ele, o justo est
somente relacionado ao que legal, juridicamente falando. Assim, para o entrevistado,
contanto que nenhuma das partes haja de m f, possvel, apesar de pouco provvel, que as

78

coisas trocadas no sejam equivalentes e a troca se mantenha justa pois foi isso que foi
acordado pelas partes. Essa possibilidade difere do que prope o referencial terico utilizado
neste estudo pois uma das caractersticas do princpio de equidade do stakeholder est na
troca ser equivalente. Para complementar, segue um trecho da entrevista onde o
Administrador 02 expe sua opinio:
[] pra mim ser justo tu cumprir aquilo que tu formalizou no acordo ou num
contrato, sem beneficiar A ou B, por cargo ou por empatia ou por qualquer outro
tipo de critrio, que no seja aquilo que ta colocado no contrato ou no nvel de
acordo ou na poltica de governana. Ser justo tu cumprir aquilo que tu se
predisps a fazer e registrou isso de alguma maneira [] mesmo que um dos lados
saia perdendo, porque o acordo foi pr-estabelecido. O acordo quando foi feito foi
validado pelas duas partes, sempre validado pelas duas partes. Por isso que no
tem perda, tu j sabe o que vai acontecer (ADMINISTRADOR 02, 2012).

O Scio-Administrador 01 segue linha semelhante, considerando que uma troca justa

quando as partes envolvidas chegam um acordo e o cumprem. Aqui ele exemplifica uma
troca que considera justa no caso da Organizao X com seus clientes:
A troca justa, acho que toda empresa o que ela se prope pra fazer e o que o
cliente se prope a comprar, tem que entregar. Pra mim essa a troca justa, eu
proponho entregar pro cliente um produto que ele liga em qualquer horrio, em
qualquer quantidade, embalado um a um, quente, [] e em troca eu cobro um valor
por isso. Se o cliente aceita e diz que paga esse valor, a troca justa. Uma troca
injusta eu te dizer que te entrego isso, isso e isso e o cara me pagou e eu no
entreguei, no chegou, [] ou eu propus e entreguei e o cara no em pagou, deu um
cheque sem fundo, a uma troca que no justa (SCIO-ADMINSITRADOR 01).

interessante que o Cliente Pessoa Fsica 01 apresenta resumidamente uma definio

que se assemelha essa do Scio-Administrador 01. Ela considera que algo justo quando
"[] o preo condiz com a satisfao que o produto me d. [] quando eu fico satisfeita com
o que eu paguei no me sinto frustrada" (CLIENTE PESSOA FSICA 01, 2012), reforando a
ideia de que deve existir porporcionalidade em uma relao de troca.
Na mesma linha de raciocnio tambm est o Funcionrio 01, quando se refere ao seu
salrio:
A prestao que eu presto e aquilo que eu recebo em troca equivalente. Existe
equivalncia entre os dois. Logicamente, como todo mundo no est sempre
satisfeito, por querer trocar de carro e etc, eu gostaria de receber uma
contraprestao maior, mas no entendo como injusta a contraprestao atual
(FUNCIONRIO 01, 2012).

Uma opinio diferente das demais mas que est de acordo com os pressupostos da
teoria do stakeholder a do Fornecedor 01. Sem entrar no mrito do que est sendo trocado e
da proporcionalidade do que trocado, o entrevistado compreende que justo ser sincero com
o parceiro de troca, tentando fazer o possvel para lhe dar preferncia, visto que existem

79

outras empresas no mercado, porm compreendendo que nem sempre possvel. Apesar de
no falar em proporcionalidade, aparentemente a coloca de forma implcita em sua entrevista:
O justo, na minha opinio o seguinte: se tu estabelece uma parceria entre cliente e
fornecedor, vamos dizer, comprador e fornecedor. Essa parceria no pode ser s na
conversa, pois dificuldade os dois vo ter em algum momento, tanto eles na hora da
compra, como eles na hora da venda, ento o diferencial ta exatamente em tu abrir as
informaes, em ser sincero n? Ento daqui a pouco, um exemplo, dou um
oramento e ele tem um oramento de um concorrente que ta tentando entrar pra
fornecer ele menor, ele me dizer isso 'o teu valor ta acima, o concorrente tal, o
preo dele tal, tu consegue fazer isso?' a se possvel a gente faz, ento isso da
troca, da sinceridade, que o importante (FORNECEDOR 01, 2012).

Por fim, atravs das entrevistas realizadas, o autor deste estudo considera que as
definies utilizadas predominantemente pelos entrevistados esto em acordo com o
referencial terico utilizado neste trabalho - Freeman e outros (2010), Phillips (2003) e
Slinger (1999) e tambm que a relao entre a Organizao X e seus stakeholders ocorre de
modo tico e justo.
Tendo os conceitos de moral, tica e justia esclarecidos, se chega compreenso
do esquema cooperativo da Organizao X e, assim, tambm das obrigaes morais
adicionais nele presentes.

5.3.2. O esquema cooperativo da Organizao X

Neste subcaptulo desenvolvido o raciocnio que origina o esquema cooperativo da

Organizao X proposto pelo autor deste estudo, apresentando uma representao grfica ao
seu final. Alm de determinar os stakeholders normativos, derivativos e os no stakeholders,
as obrigaes morais adicionais tambm so discutidas nesse subcaptulo, assim como as
cinco caractersticas presentes no princpio de equidade do stakeholder. Alm disso, tambm
observado se existe diferena entre o que foi acordado entre as partes e o que cumprido,
alm de se explorar como as partes avaliam a relao entre Organizao X e stakeholders
normativos e se estes a consideram como justa e tica. Desse modo, o presente subcaptulo
dividido da seguinte forma: stakeholders normativos; stakeholders derivativos; e no
stakeholders. Dentro dessas subdivises, so apresentadas as obrigaes morais adicionais
que cada grupo citado: clientes; funcionrios; fornecedores; scios; mdia; mercado; governo;
sindicato; e sociedade. Por fim, realizada uma sntese sobre essa categoria de anlise.

80

Durante a realizao das entrevistas foi possvel identificar como o esquema

cooperativo da Organizao X. O Administrador 02 mostrou possuir uma viso mais estreita
do que so stakeholders, basicamente considerando somente os scios, ou acionistas
(shareholders), como tais. No possvel afirmar com certeza, porm o autor deste estudo
acredita que isso pode ocorrer devido sua formao em Engenharia de Produo, que difere
daqueles que estudam administrao e tem disciplinas nas quais os stakeholders, de alguma
forma, so abordados. Diferentemente, o Scio-Administrador 01, formado em administrao,
traz uma concepo mais abrangente do que so stakeholders. Ele acredita naquela proposta
mais ampla, apresentada no referencial terico, de que stakeholders so "grupos de pessoas
[] que suportam aquela empresa ou dependem daquela empresa, de alguma forma, sob
alguma tica" (SCIO-ADMINISTRADOR 01, 2012). Assim, ele elenca como stakeholders
aqueles grupos que tradicionalmente so considerados como tais: scios, clientes,
fornecedores, governo, funcionrios, sociedade e concorrentes.
Ao se questionar quanto ao contato direto com esses stakeholders, buscando
separ-los entre normativos e derivativos, conforme a proposta de Phillips (2003), o
entrevistado explicou, quando perguntado, que considera ter obrigaes morais adicionais
com os scios, clientes, fornecedores, governo, funcionrios e a sociedade, inicialmente
caracterizando-os como stakeholders normativos. Quanto aos stakeholders derivativos, o
Scio-Administrador 01 identificou o sindicato e a mdia como influenciadores do
relacionamento entre a Organizao X e os empregados e clientes, respectivamente. Alm
desses, o Administrador 02 cita os concorrentes como stakeholders derivativos que, para ele,
podem influenciar o comprar de seus clientes, assim como tambm seus funcionrios, uma
vez que podem ofertar-lhes emprego.

5.3.2.1.

Stakeholders normativos

Conforme observado no referencial terico, os stakeholders normativos so

aqueles grupos, ou indivduos, que aceitaram voluntariamente entrar em um esquema
cooperativo com a Organizao X. Desse modo, ao aceitar essa participao voluntria, entre
esses stakeholders e a Organizao X, foram criadas obrigaes morais adicionais. Essas,
vo alm das obrigaes morais que, por sua vez, so as obrigaes que se possui ao se viver

81

em uma sociedade, onde existem regras morais em vigor, no necessariamente formais. Alm
disso, retoma-se que as caractersticas presentes nas relaes regidas pelo princpio de
equidade do stakeholder so: benefcio mtuo;

cooperao que requer sacrifcio ou

restrio de liberdade por parte dos participantes; possibilidade de livre conduta;

aceitao voluntria dos benefcios do esquema cooperativo; e condio de
proporcionalidade.

5.3.2.1.1.

Clientes

Conforme o Scio-Administrador 01 explicou em sua entrevista, assim como tambm

falou o Cliente Pessoa Fsica 02 e o Cliente Pessoa Jurdica 02, a troca presente no
relacionamento entre a Organizao X e seus clientes a de fornecer produtos de qualidade e
entreg-los no horrio combinado, recebendo em troca o pagamento por isso. O Cliente
Pessoa Fsica 01 acrescentou que nessa troca tambm est presente, por parte da empresa, um
bom atendimento, sendo esse caracterizado por um estilo caseiro. O Cliente Pessoa Jurdica
01 segue a mesma linha, dizendo que na troca esto os produtos e o dinheiro porm, como o
seguinte trecho, acredita que se houvesse interesse de sua parte poderia haver um atendimento
mais familiar, ter mais coisas envolvidas na troca: "O tipo de atendimento que eu tenho deles
o tipo de atendimento que, se eu precisar, eu sei que poderia ser um tipo de relacionamento
mais personalizado, se eu quiser, mais familiar se eu precisar" (CLIENTE PESSOA
JURDICA 01, 2012). Assim, se pode entender que as obrigaes morais adicionais
presentes no relacionamento se resumem a Organizao X fornecer produtos e atendimento de
qualidade, enquanto, em troca, os seus clientes pagam o valor estabelecido.
Os cliente entrevistados, assim como o Scio-Administrador 01, consideraram a troca
existente entre a Organizao X e seus clientes como justa e tica. O Cliente Pessoa Fsica 02
reclamou que acredita que o preo usado pela Organizao X subiu mais do que ele esperava,
porm reconhece que a empresa usa uma abordagem diferenciada, o que lhe permite, segundo
o entrevistado, a cobrar um preo mais elevado, conforme a seguinte citao:
[] eu tambm tenho impresso de que subiu o preo, eu acho que era mais barato e
hoje se tornou uma coisa um pouco mais cara mas tambm, talvez por eu estudar
publicidade, sei que uma marca que se valorizou que at o pblico mudou, antes
no faziam encomendas pequenas e hoje acho que qualquer quantidade da pra pedir.
Ento, eu tendo noo disso, considero, at no acho caro, mas enfim, j foi mais

82

barato, j foi uma coisa com um custo benefcio melhor (CLIENTE PESSOA
FSICA 01, 2012).

Em contrapartida, o Cliente Pessoa Jurdica 01 defendeu que um dos pontos fortes da

Organizao X como seu fornecedor a manuteno dos preos, conforme o seguinte trecho
de sua entrevista:
No incio eu negociei preo com eles mas eles no so aquela empresa que to a
todo momento aumentando, sabe? Nesses cinco anos que a gente trabalha foram
dois ou trs reajustes, uma tem empresas que eu to sempre ligando 'p, j
aumentou o preo de novo?' [] Com eles no existe isso, porque eles mantm,
mais ou menos, o preo dentro de acordo com aquilo que eu preciso [] (CLIENTE
PESSOA JURDICA 01, 2012).

Quanto ao que foi combinado ser realizado na prtica, os entrevistados acreditam que
ocorre, de fato. O Cliente Pessoa Fsica 01 disse que, sem prejuzos no relacionamento com a
empresa, houve um atraso em um de seus pedidos mas que a Organizao X ligou
antecipadamente explicando que houve um problema e que iria atrasar. Por sua vez, o Cliente
Pessoa Fsica 02 explicou que achava que a qualidade no era a mesma de antigamente mas
que por continuar achando os produtos bons no fez nenhum tipo de reclamao com a
Organizao X.
No que diz respeito avaliao do relacionamento entre a Organizao X e seus
clientes, o Scio-Administrador 01 a considera positiva. Ele justifica essa opinio atravs dos
indicadores do setor de call center, que possuem poucas "ocorrncias", que representam as
reclamaes dos clientes. Da mesma forma, os entrevistados tambm consideraram o
relacionamento entre Organizao X e clientes positivo. O Cliente Pessoa Fsica 02, assim
como o Cliente Pessoa Jurdica 01 e Cliente Pessoa Jurdica 02, destacou como principal fator
dessa avaliao positiva a Organizao X entregar o que foi pedido, conforme combinado
previamente. J, o Cliente Pessoa Fsica 01, usou como critrio para a boa avaliao o
atendimento corts da empresa.
Pensando-se nas caractersticas do princpio de equidade do stakeholder, no
relacionamento entre a Organizao X e seus clientes se pode pensar no seguinte: benefcio
mtuo, enquanto a empresa entrega seus produtos com qualidade e bom atendimento, os
clientes pagam ela; cooperao que requer sacrifcio ou restrio de liberdade por
parte dos participantes, nesse relacionamento, as duas partes restringem sua liberdade no
sentido de que os clientes comprometem parte de seu dinheiro, enquanto a Organizao X
compromete seus produtos na troca; possibilidade de livre conduta, nenhuma das partes so
obrigadas a efetuarem a compra ou venda, uma escolha; aceitao voluntria dos
benefcios do esquema cooperativo, ambas partes esto cientes do que est envolvido na

83

troca e aceitam os benefcios que dela tem; e condio de proporcionalidade, a troca dos
produtos e atendimento pelo dinheiro pago considerado proporcional.

5.3.2.1.2.

Funcionrios

Conforme a entrevista do Scio-Administrador 01, no relacionamento da Organizao

X com seus funcionrios, a empresa d remunerao, o que inclui o salrio e benefcios, como
plano de sade. Em troca, os funcionrios lhe do trabalho. Conforme citado pelo Funcionrio
01 e Funcionrio 02, eles do empresa sua experincia nas atividades desempenhadas e
tambm dedicao na realizao das atividades propostas. O Funcionrio 01 tambm
comentou que alm da remunerao, a Organizao X lhe d conhecimento:
"[] todas as empresas das quais eu trabalhei [] acredito que cada uma delas me
deu uma coisa diferente e agregou mim alguns conceitos. [] o maior conceito
que aprendi aqui dentro foi o trato com o cliente, ou o cliente como foco. [] que
eu acabei adquirindo pra mim como profissional" (FUNCIONRIO 01, 2012).

Alm disso, o Funcionrio 03 tambm cita que a Organizao X lhe proporciona

possibilidade de crescimento profissional e tambm de conhecer novos ambientes. O
Funcionrio 03 iniciou na empresa como atendente do call center, onde ficava em uma sala, e
hoje assistente comercial, funo que torna necessrio deslocamento devido visitao de
clientes pessoa jurdica.
Tanto o Scio-Administrador 01 quanto os funcionrios entrevistados consideraram
que a relao entre a Organizao X e seus funcionrios justa e tica. A Organizao X ser
tica, que tambm foi considerado um aprendizado pelo Funcionrio 01, por ver isso na
prtica, pode ser observado a partir do seguinte depoimento:
"[] o que mais eu poderia dizer que a empresa acrescentou pra mim a
correo, que uma empresa totalmente correta, com legislao, com questes
trabalhistas [] no trato de verdade com cliente. Ento acho, tambm, que no
uma coisa que eu no tivesse, mas ver isso na prtica, j que infelizmente a cultura
das empresas que eu tive vivenciado no tinham esse tipo de conduta. Ou seja,
vivenciar uma empresa que vive esse tipo de conduta tica legal muito importante,
saber que existe isso, que no fantasia. No s 'ah no, todas empresas tem que
respeitar as normas legais'. A maioria no cumpre. Aqui no s se tenta, como se
cumpre (FUNCIONRIO 01, 2012).

Ao serem questionados quanto relao entre Organizao X e funcionrios ocorrer,

na prtica, o que foi acordado previamente, se entendeu que a relao ocorre conforme o
acordado. Um achado interessante foi na entrevista do Funcionrio 01, onde ele diz que

84

exerce algumas atividades que vo alm do que seu cargo. Porm ele considera que isso
algo comum em empresas de pequeno porte, considerando essas atividades adicionais como
algo implcito quando se trabalha em tais empresas:
[] o que foi acordado, desde o incio, sempre foi cumprido. Vamos dizer, assim,
em termos trabalhistas, em termos de trabalho eu acredito que no. Porque: uma por
necessidade da empresa, por ser uma empresa de pequeno porte, mdio porte
estourando, vamos dizer assim. Ela tem necessidade de uma empresa pequena que as
pessoas se multipliquem em termos de funo. A funcionalidade de uma
determinada pessoa no deve se restringir sua contratao. Ou seja, ao seu 'voc
foi contratado para trabalhar no setor financeiro', timo, s que na prtica no isso.
Como a empresa de pequeno porte, tu acaba trabalhando no setor financeiro, no
setor fiscal, setor contbil, compras, entendeu? Ento tu acaba extrapolando aquilo
que tu foi contratado. [] se tu for pra qualquer outro lugar em empresas de mesmo
porte, isso ir ocorrer, porque tu financeiro s financeiro e se der um problema
no fiscal e no tiver ningum pra responder 'no mas isso a tem que falar com o
dono da empresa', por exemplo, tu acaba assumindo algumas coisas. O acordado o
que ta literalmente ligado funo: coordenador financeiro. Ou seja, financeiro, s
que na prtica existem desvios de funes, vamos dizer assim, que nada mais uma
coisa normal em empresas de pequeno porte (FUNCIONRIO 01, 2012).

Quando perguntado se achava isso algo ruim, o Funcionrio 01 respondeu que:

No, no ruim, at porque a empresa se aproveita da experincia profissional que
eu agreguei. Porque, por exemplo, se entrasse outra pessoa aqui, podia ser o cara
mais especializado no financeiro, mas se ele for um especialista que trabalhe s
naquela rea talvez ele no conseguisse trabalhar em outras. Ento eu no me sinto
desconfortvel em ter que fazer esse tipo de trabalho tambm. E acredito que ao
longo do tempo, com o crescimento da empresa, isso vai se departamentalizar, mas
pelo porte da empresa normal. No me sinto desconfortvel com isso
(FUNCIONRIO 01, 2012).

Ento, apesar de o Funcionrio 01 exercer algumas atividades diferentes do que o que

seu cargo especifica, ele as considera normais s pessoas de sua rea, em empresas de
pequeno porte.
De modo geral, o Scio-Administrador 01 avalia a relao da Organizao com os
funcionrios de modo positivo pois, alm do bom relacionamento com os funcionrios, ele
destaca que no existe nenhum processo trabalhista na justia, mesmo havendo desligamentos
recentes. Os funcionrios entrevistados tambm apresentaram uma viso positiva do
relacionamento deles com a Organizao, apontando o bom tratamento que recebem da
empresa como motivo. O Funcionrio 01 destacou, em sua entrevista, que estar em um
ambiente onde bem tratado e se sente vontade com as pessoas fundamental para se
manter em uma empresa.
Sendo assim, se observou como obrigaes morais adicionais presentes nessa relao
as seguintes: a Organizao X d salrio e benefcios, alm de possibilitar crescimento
pessoal e profissional e de fornecer um ambiente agradvel, onde os funcionrios se sentem
bem. Em contrapartida, os funcionrios do seu trabalho, sua experincia profissional e
tambm sua dedicao nas atividades l exercidas. As caractersticas apontadas por Phillips

85

(2003) sobre o princpio de equidade do stakeholder tambm so identificadas nesse

relacionamento. So elas: benefcio mtuo, a empresa beneficiada recebendo trabalho e
dedicao de seus funcionrios, enquanto estes so beneficiados atravs da remunerao,
benefcios e os outros certames a pouco comentados, dados pela Organizao X; cooperao
que requer sacrifcio ou restrio de liberdade por parte dos participantes, as duas partes
restringem sua liberdade pois a Organizao X deve direcionar parte de seu dinheiro aos
funcionrios, assim como tambm os cargos por eles ocupados, enquanto os funcionrios se
comprometem a ficar determinadas horas na empresa trabalhando; possibilidade de livre
conduta, os funcionrios no foram obrigados a trabalhar na Organizao X, assim como essa
no foi obrigada a contrat-los, foi uma escolha das duas partes; aceitao voluntria dos
benefcios do esquema cooperativo, ambas partes esto cientes do que est envolvido na
troca e aceitam os benefcios que dela usufruem; e condio de proporcionalidade, a troca
entre o que a Organizao X e seus funcionrios oferecem considerada proporcional.

5.3.2.1.3.

Fornecedores

Quanto aos fornecedores, o Scio-Administrador 01 conta que a troca semelhante da

que ocorre com os clientes, porm tendo a Organizao X como cliente dos seus
fornecedores. Os fornecedores se prontificam a entregar determinados materiais, com
determinadas especificaes, em determinados prazos e, em troca, a Organizao X aceita
pagar o valor estipulado pelo fornecedor, dentro do prazo tambm estipulado pelo mesmo. O
Fornecedor 01, que produz materiais de comunicao, detalha um pouco mais essa troca
citando um exemplo:
A troca que a gente consegue ter, num relacionamento assim, que quando o
cliente, a Organizao X, no caso, precisa de uma emergncia, a gente coloca eles
sempre como primeiro da fila, e na contrapartida, caso algum valor nosso esteja um
pouco acima do mercado, as vezes pelos nossos custos mesmo, a Organizao X
abre esses custos pra nos, pra gente tentar trabalhar num custo que fique favorvel
pra ele e tambm pra ns. A gente consegue as vezes achar um meio termo
ajustando a quantidade de material de compra, programando compra, ento a
parceria mais nesse sentido (FORNECEDOR 01, 2012).

O Fornecedor 02, agncia de comunicao, tambm detalha a troca com a Organizao

X. Para ele, sua empresa est ganhando aprendizado pois a Organizao X uma das
primeiras empresas que o Fornecedor 02 atende somente offline, uma vez que a origem da

86

empresa foi em fazer comunicao somente atravs da internet. Alm disso, tambm
comentado que, por ser um cliente menor, a Organizao X permite um contato mais prximo
e, assim, que "experincias" sejam testadas.
Os fornecedores entrevistados, assim como o Scio-Administrador 01 e o
Administrador 02, consideraram que a relao entre Organizao X e fornecedores justa e
ocorre de forma tica. Alm disso, os dois fornecedores entrevistados e o Administrador 02
consideraram que o que foi acordado previamente realmente ocorre no dia a dia. Quanto
isso, o Scio-Administrador 01 explica, sem apontar algum fornecedor especfico, que
comum o que est no contrato nem sempre ocorrer na prtica, conforme suas palavras:
Porque muitas coisa quando tu vai fazer um contrato com um fornecedor, tu pe no
papel uma srie de regras serem feitas e na prtica, muitas delas no acontecem.
Por uma relao melhor Uma coisa positiva [] eu botei l que o meu
fornecedor ta no contrato comigo que se eu atrasar um dia o pagamento, vamos
supor aqui ta? Se eu atrasar o pagamento ele me cobra um juro de 2% ao dia. Mas
vamos supor que temos diversos fornecedores antigos, que eu tenho certeza que se
um dia a gente atrasar o pagamento, seja por qual fora a razo, passou um boleto e
no viu, deu um problema nos computadores pra fazer a transferncia, esse
fornecedor no vai me cobrar os 2% de juros, exatamente pela relao anterior de
troca, justa [] (SCIO-ADMINISTRADOR 01, 2012).

Ao ser questionado quanto a situao inversa, no caso de um fornecedor atrasar a

entrega, ele respondeu que isso depende da situao, na qual se deve usar o bom senso,
citando o caso de um fornecedor de transporte como exemplo:
No, se ele atrasa um dia a entrega e se eu no preciso daquela entrega uma coisa
eu no vou ficar sem farinha na empresa, nunca, agora se ele me atrasa um dia,
ok, mas um dia, por isso que eu to dizendo da troca justa, no vai me atrasar toda
semana, a eu vou ter que trocar de fornecedor. Ento por isso que eu acho assim,
contratualmente uma coisa e na prtica na prtica, diferente, e a parceria dos
dois lados, por exemplo tem o fornecedor de entrega dos mercados, o Roberto [] o
nosso contrato com ele cheio de regras, se ele no entregou um produto ele vai
pagar aquele produto, se deu problema na entrega o frete dele, sabe? A partir do
momento que sair da empresa toda responsabilidade dele mas no assim que
funciona na prtica, o contrato ta ali pra nos proteger e pra proteger ele em caso a
gente venha mas na prtica diferente, vamos supor que o Roberto venha e ele
precise de um adiantamento, que um outro cliente dele deu problema, no pagou e
etc e como a gente tem uma parceria de anos, eu dou um adiantamento pra ele
(SCIO-ADMINISTRADOR 01, 2012).

Apesar de o relacionamento da Organizao X com alguns de seus fornecedores nem

sempre seguir o que est no contrato, o Scio-Administrador 01 explica o critrio que utiliza
para que as aes informais sejam justificveis:
Ento [] eu acho que a diferena entre contratual e prtica ela acontece muito mais
pro bem do que pro mal, porque se pro mal, tu tem que usar o contrato. Tem uma
frase boa que eu acho que 'contrato bom o que no sai da gaveta', no precisa
conferir, esse o contrato bom (SCIO-ADMINISTRADOR 01, 2012).

87

Quanto avaliao do relacionamento dos fornecedores com a Organizao X, o

Fornecedor 01 o avalia positivo pois nele se possvel discutir os assuntos de forma aberta,
com sinceridade, se respeitando os limites de cada parte envolvida. De forma semelhante, o
Fornecedor 02 tambm avalia o relacionamento com a Organizao X de forma positiva, o
justificando tambm devido ao bom relacionamento, no qual no h necessidade de tanta
formalidade e no qual se possvel tentar novas idias.
De modo mais objetivo, se observou como obrigaes morais adicionais as
seguintes: a Organizao X paga para seus fornecedores, enquanto seus fornecedores lhe
fornecem servios e produtos. Alm disso, tambm entra o aspecto mais subjetivo da parceria
que surge desses relacionamentos. Conforme comentado por Phillips (2013), apesar de se
existir determinadas obrigaes morais adicionais com o grupo de fornecedores, a intensidade
dessas obrigaes podem variar, por exemplo, de fornecedor para fornecedor. Nos casos
entrevistados, aparentemente a intensidade alta pois foi comentado o aspecto da
informalidade na relao, alm da no conferncia dos detalhes dos contratos devido ao bom
convvio entre as partes.
Sobre as caractersticas do princpio de equidade do stakeholder, se tem a seguinte
observao: benefcio mtuo, a empresa beneficiada recebendo os produtos e servios de
seus fornecedores, enquanto estes so beneficiados atravs do valor pago pela Organizao X;
cooperao que requer sacrifcio ou restrio de liberdade por parte dos participantes,
as duas partes restringem sua liberdade pois a Organizao X deve direcionar parte de seu
dinheiro aos fornecedores, enquanto eles dedicam horas de trabalho e materiais nos servios
prestados; possibilidade de livre conduta, assim como a Organizao X no foi obrigada a
ter os fornecedores 01 e 02 como seus parceiros, eles tambm no foram obrigados a
aceitarem a empresa como sua cliente, foi uma opo das duas partes; aceitao voluntria
dos benefcios do esquema cooperativo, ambas partes esto cientes do que est envolvido na
troca e aceitam os benefcios que dela recebem; e condio de proporcionalidade, a troca
entre a Organizao X e seus fornecedores considerada proporcional.

5.3.2.1.4.

Scios

88

Quanto aos scios, como colocado pelo Scio-Administrador 01 e pelo Scio 02, os
scios da Organizao X investiram dinheiro nela e, desse modo, esperam receber um retorno
sobre o investimento realizado. O Scio 02 tambm acrescentou que, alm da parte financeira,
existe uma satisfao em ver um negcio seu crescendo e sendo reconhecido e apreciado por
outras pessoas. Tanto o Scio-Administrador 01 quanto o outro scio entrevistado, Scio 02,
consideram que a relao entre Organizao X e scios justa e ocorre de forma tica. O
Scio-Administrador 01 afirma que no existe diferena entre o que foi acordado e o que
acontece na prtica, enquanto o Scio 02, por tambm ser scio em outros negcios,
reconhece no lembrar dos detalhes do contrato argumentando, porm, que se sente satisfeito
com o crescer do negcio e pela gesto do Scio-Administrador 01. Isso pode ser visto no
seguinte trecho de sua entrevista:
[] o Scio-Administrador 01 o gestor, ele tem total autonomia, a gente confia
muito nele, ele ta nessa posio porque, de fato, ele merece, ele fez por isso, ento a
gente tem total confiana na gesto dele. Contrato, essa relao, te confesso que eu
nem sei que detalhe ta nesse contrato. uma relao muito mais de confiana e a
gente ta satisfeito com os resultados da Organizao X, com o crescimento, a
expanso agora pra So Paulo. A gente ta junto com o Scio-Administrador 01 e a
gente apia as decises dele mas, claro, colocamos sempre o nosso ponto mas
sempre acreditando no caminho que ele for optar, a gente ta muito unido (SCIO
02, 2012).

O relacionamento considerado positivo pelos dois scios entrevistados. Como

critrios de avaliao, o Scio-Administrador 01 citou a boa relao entre os scios e a
ausncia de reclamao ou de brigas. Em linha semelhante, o Scio 02 citou como fator
principal de sua avaliao positiva, do relacionamento entre ele e a Organizao X, a
transparncia, como possvel ver no seguinte trecho:
[] a relao extremamente positiva, primeiro, porque tem transparncia. []
Claro, tem coisa do dia a dia l que eu no sei. As informaes que so relevantes a
gente confia. Ento, a transparncia faz com que a nossa relao seja tima e me
deixe confortvel nessa posio de scio. Esse o principal ponto, cara, e confiar
n? Tem que confiar nas pessoas que to tocando l, alm da transparncia tu tem
que confiar que quem ta tocando tem capacidade pra isso n? E a gente confia
(SCIO 02, 2012).

Desse modo, como obrigaes morais adicionais presentes na relao entre

Organizao X e seus scios, se pode resumir o seguinte: Enquanto os scios investem
dinheiro na Organizao X, essa lhes d retorno financeiro e, alm disso, tambm satisfao
pois o scio ver seu negcio crescendo e sendo reconhecido por outros lhe agrada. Quanto as
caractersticas do princpio de equidade do stakeholder identificadas nessa relao esto:
benefcio mtuo, a empresa beneficiada recebendo investimento financeiro dos scios, ao
passo que estes so beneficiados atravs dos dividendos e da satisfao que a empresa lhes d;

89

cooperao que requer sacrifcio ou restrio de liberdade por parte dos participantes,
enquanto os scios restringem sua liberdade de investimento, depositando dinheiro na
Organizao X, essa restringe seus lucros, ou investimentos prprios, tendo que devolver
parte aos scios, alm de ter seu destino aprovado por eles; possibilidade de livre conduta,
enquanto os scios no so obrigados a investir na Organizao X, podendo escolher qualquer
outro negcio, a Organizao X tambm no obrigada a aceit-los como scios, podendo ter
outros indivduos como scios; aceitao voluntria dos benefcios do esquema
cooperativo, ambas partes esto cientes do que est envolvido na troca e aceitam os
benefcios que dela surgem; e condio de proporcionalidade, a troca entre a Organizao X
e seus scios considerada por eles proporcional.

5.3.2.2.

Stakeholders derivativos

De acordo com o referencial terico do presente estudo, os stakeholders

derivativos so aqueles que no possuem obrigaes morais adicionais com a organizao
em questo. Apesar disso, eles so derivados dos stakeholders normativos pois, de algum
modo, podem influenci-los. Durante as entrevistas, foram identificados como stakeholders
derivativos a mdia e o mercado. Se entendeu que dois dos stakeholders normativos,
fornecedores e scios, no so influenciados por outros, conforme abordado a seguir.
O Fornecedor 01 reconhece que o relacionamento com a Organizao X pode ser
influenciado por um terceiro mas no soube identificar quem possa influenci-lo. J o
Fornecedor 02, no acredita que o relacionamento pode ser influenciado por um terceiro que
no seu concorrente, a antiga agncia de comunicao da Organizao X, que mantm um
contato espordico tentando reav-la como cliente. Porm, analisando o esquema cooperativo
da Organizao X, no faz sentido incluir um antigo fornecedor como stakeholder derivativo,
uma vez que o grupo de fornecedores considerado stakeholder normativo.
Seguindo outra vertente, o Scio 02 explicou que no h grupo terceiro que possa
influenciar os scios do negcio. Ele disse que, principalmente por se tratar de uma sociedade
familiar, de uma famlia que j possui outros negcios, a relao entre os scios e a
Organizao X blindada. Em suas palavras:
[] tem essa relao de confiana, tem essa blindagem e se a famlia se da conta
disso, porque tem muita famlia que briga tambm, se a famlia se da conta disso,

90

que o nosso caso, isso a que a gente vem de uma empresa familiar [], ento a
gente j tem esse respaldo, faz com que os envolvidos fiquem blindados, no deixe
nenhum outro grupo interessado prejudicar (SCIO 02, 2012).

5.3.2.2.1.

Mdia

O Scio-Administrador 01 acredita, assim como o Administrador 02, que a mdia pode

influenciar o cliente comprar seus produtos e tambm a no compr-los, citando o caso da
empresa de alimentao McDonald's, que foi prejudicada quando a mdia fez forte campanha
favor de alimentao saudvel, requisito que tal empresa no atendia. Ele considerou algo
difcil de acontecer mas tambm reconheceu que a influncia pode existir.
Os clientes entrevistados, quanto aos stakeholders derivativos compartilham de
opinio semelhante do Scio-Administrador 01 e do Administrador 02. O Cliente Pessoa
Fsica 01 citou que a mdia poderia influenciar a relao, atravs de comerciais, estimulando a
compra, enquanto o Cliente Pessoa Fsica 02 comentou acreditar que um concorrente ou
alguma empresa com produto semelhante poderia influenci-lo a reduzir a compra com a
Organizao X em funo de suas ofertas. J o Cliente Pessoa Jurdica 01, que revende
produtos da Organizao X, afirmou que no enxerga nada que possa influenciar seu
relacionamento com ela.

5.3.2.2.2.

Mercado

O Administrador 02 cita os concorrentes como stakeholders derivativos que, para ele,

podem influenciar o comprar de seus clientes, assim como tambm seus funcionrios, uma
vez que podem ofertar-lhes emprego. Porm, como observado nas entrevistas dos
funcionrios e dos clientes, eles no consideram que os concorrentes da Organizao X
possam influenciar seu relacionamento com ela. Eles citam que o mercado, de um modo geral,
pode influenciar a relao, no necessariamente concorrentes da empresa.

91

Por sua vez, o Cliente Pessoa Jurdica 02, que compra os produtos da Organizao
X para eventos em sua empresa, acredita que o relacionamento pode ser influenciado por
pessoas prximas amigos e familiares que j tiveram experincia de compra. Neste caso,
pelo prisma da Organizao X, o entrevistado disse ser influenciado por outros clientes da
empresa, que j so considerados stakeholders normativos, no podendo ser tambm, nem
havendo necessidade, de serem classificados como stakeholders derivativos.
Tendo essas consideraes em vista, se considerou aqui como mercado no s os
concorrentes da Organizao X mas tambm qualquer outra empresa pois os funcionrios e os
clientes da Organizao X podem ser influenciados por seus concorrentes mas tambm por
outra empresa que venda produtos semelhantes, ou no. Alm disso, tambm se inclui no
mercado, a "opinio" da populao, que como comentada pelo Cliente Pessoa Jurdica 02,
pode ser observada atravs de amigos ou familiares. Por isso, se optou por utilizar um nome
mercado mais abrangente do que concorrentes e que tambm inclua pessoas fsicas.

5.3.2.3.

No stakeholders

Conforme observado no referencial terico, os no stakeholders consistem

naqueles grupos que no possuem, nem devem, obrigaes morais adicionais com a
organizao em questo. Tampouco esses grupos, de alguma forma, influenciam os
stakeholders normativos da Organizao. A seguir so comentados dois no stakeholders,
que foram citados pelos entrevistados durante a realizao do estudo.

5.3.2.3.1.

Governo

O governo tambm foi citado pelo Scio-Administrador 01 como stakeholder

normativo. Apesar disso, conforme as entrevistas com os dois administradores, o autor deste
estudo no considera que o governo seja entendido um stakeholder para a Organizao X.
Durante a entrevista, o Scio-Administrador 01 defendeu o governo como stakeholder

92

afirmando que ele necessita da Organizao X para gerao de emprego e pagamento de

impostos. Ele tambm explica que em troca da gerao de empregos e do pagamento dos
impostos, o governo deveria dar, para as pessoas que compe a sociedade onde vivemos,
assistncia mdica, segurana e, entre outros, previdncia social. Porm, ele pontua que,
apesar de contribuir para o emprego e de pagar seus impostos em dia, o governo no d tudo
que considerado por ele necessrio e bsico populao. Por fim, o Scio-Administrador 01
tambm considera que o plano de sade que a Organizao X d aos seus funcionrios, caso o
governo cumprisse com seu papel pleno, segundo ele, no seria necessrio. A razo de o autor
deste estudo no considerar o governo como um stakeholder da Organizao X est
principalmente nas caractersticas do princpio de equidade do stakeholder proposto por
Phillips (2003), conforme explorado seguir.
A partir do que o entrevistado respondeu, a troca citada ocorre entre governo e
sociedade, sendo que os benefcios oriundos do governo so para a sociedade, o que inclui a
empresa, mas no algo que seja adicional ela. Alm do mais, no existe um contato
frequnte com algum representante do governo atravs do qual a Organizao X troque idias
e firme acordos. Isso mostra que boa parte das caractersticas do princpio de equidade do
stakeholder no esto presentes nessa relao. So elas: a possibilidade de livre conduta e a
aceitao voluntria dos benefcios do esquema cooperativo. A empresa no optou e no
tem escolha quanto sua relao com o governo. Ela, para se manter, precisa cumprir a
legislao vigente. Alm disso, conforme dito pelo Scio-Administrador 01, no h condio
de proporcionalidade nem benefcio mtuo, uma vez que considera que o governo no
cumpre sua parte como deveria. Devido essas razes, e por nenhum outro entrevistado citar
o governo como influenciador, neste estudo o governo no considerado um stakeholder da
Organizao X.

5.3.2.3.2.

Sindicato

Quanto ao sindicato, no caso o Sindipan-RS Sindicato dos Panificadores do Rio

Grande do Sul o Scio-Administrador 01 explicou que esse sindicato influencia na questo

93

dos funcionrios pois, para poder ter um programa de participao nos resultados (PPR),
necessria a homologao no sindicato da categoria.
interessante que os trs funcionrios da Organizao X entrevistados no
consideraram o sindicato como um possvel influenciador da relao entre eles e a
Organizao X. Tanto o Funcionrio 01 quanto o Funcionrio 03 explicaram que o
relacionamento s poderia ser influenciado, conforme comentado pelo Administrador 02, no
caso de uma outra organizao tentar sua contratao, podendo ser qualquer empresa, no
somente concorrentes mas que dependeria da proposta, tanto financeira como de projeto.
Assim, uma vez que os supostos influenciados pelo sindicato no se consideram
influenciados de fato, no h porque considerar o sindicato como um stakeholder derivativo.
Por ele tambm no ser um stakeholder normativo, ele acaba se tornando um no stakeholder
para a Organizao X.
Ainda se pensando no que os funcionrios consideram que podem os influenciar,
surgiu nas entrevistas um comentrio interessante. O funcionrio 02 citou Deus como um
terceiro que poderia influenciar a relao entre ele e Organizao X, explicando que quando
fala de Deus est se referindo sua relao espiritual e no uma influncia exercida por
alguma organizao religiosa especfica. Apesar de o autor deste estudo tambm ter suas
crenas religiosas, no acredita que Deus pode ser considerado como um stakeholder
derivativo, uma vez que cada indivduo livre para ter diferenas crenas e tambm por no
ser possvel dizer com certeza quando o indivduo foi influenciado ou no por alguma ao
divina.

5.3.2.3.3.

Sociedade

De modo semelhante ao governo, o Scio-Administrador 01 tambm colocou a

sociedade como seu stakeholder normativo. Como sociedade, o entrevistado se refere s
pessoas que esto ao redor da Organizao X, sendo assim, principalmente aqueles que vivem
no bairro onde ela est inserida, porm sem excluir o resto da populao que conhece a marca
e pode gerar ou transmitir opinies a respeito dela. Assim como no caso do governo, no
possvel identificar boa parte das caractersticas do princpio de equidade do stakeholder. A

94

troca, conforme explicou o Scio-Administrador 01, est em a Organizao X prezar pelo

ambiente onde esto inseridos, enquanto a sociedade recebe a Organizao X como sua parte
integrante. Apesar disso, assim como ocorre no caso do governo, no existe um contato direto
por parte da Organizao X com a sociedade, seja pessoal com algum indivduo ou atravs de
um grupo representante como, por exemplo, associao de moradores do bairro. Assim, as
caractersticas de possibilidade de livre conduta, assim como a aceitao voluntria dos
benefcios do esquema cooperativo no esto presentes na relao. Alm dessas, no h
condio de proporcionalidade, pois no se sabe ao certo o que realmente est sendo
trocado, nem o quo proporcional ao que se recebe, muito em funo de no ser possvel
delimitar de modo mais objetivo o que considerado sociedade. Deste modo, neste estudo, a
sociedade, conforme descrita pelo entrevistado, no considerada um stakeholder normativo
e, por no ser considerada pelos stakeholder normativos um derivativo, fica sendo
considerada um no stakeholder.

5.3.2.4.

Sntese

Assim, resumidamente, se tem como stakeholders normativos os scios, fornecedores,

funcionrios e clientes; como stakeholders derivativos, a mdia e o mercado; e, como no
stakeholders, citados pelos entrevistados, o governo, o sindicato e a sociedade, alm de
qualquer outro grupo ou indivduo que no tenha obrigaes morais adicionais com a
Organizao X e que no influencie aqueles que as possuem. Desse modo, para representar
graficamente o esquema cooperativo da Organizao X, se apresenta a imagem seguir:

95

Figura 4 Esquema Cooperativo da Organizao X.

Fonte: Autor.

A respeito do esquema cooperativo, tambm interessante comentar sobre um achado

evidenciado na entrevista com o Scio-Administrador 01. Conforme o autor deste estudo
pensa, o Scio-Administrador 01 cita que o que acontece dentro do esquema cooperativo,
atravs de um stakeholder, pode acabar influenciando os demais envolvidos no esquema:
[] o problema de um, de um stakeholder! Pode [palavro suprimido] geral com
todos [] porque se o scio quebra e no tem dinheiro para botar no negcio, se a
empresa precisa de grana e o scio no tem, a empresa pode quebrar. E se a empresa
pode quebrar, [palavro suprimido]. Se o governo acha que a empresa enfim,
aumenta os impostos, as taxas tributrias, qualquer uma, e isso faz com que a
empresa tenha que aumentar os preos e o cliente no ta disposto a pagar aquele
preo numa situao extrema, todos os stakeholders podem acabar com o negcio
[] (SCIO-ADMINISTRADOR 01, 2012).

Conforme observado por Phillips (2013), algumas relaes entre empresa e seus
stakeholders possuem obrigaes morais adicionais que se apresentam de forma mais intensa
(forte) do que outras. No caso aqui estudado, a partir das entrevistas, o relacionamento da
Organizao X com seus fornecedores, funcionrios e scios aparenta ser mais intenso, ou
forte, do que com seus clientes. Isso evidenciado no momento em que essas partes
consideram que na relao existe um algo a mais do que a simples transao comercial. Esse
algo a mais , de certa forma, subjetivo pois no algo explicito no relacionamento formal
mas que as partes envolvidas reconhecem como importante e positivo. No caso dos
fornecedores entrevistados, essa obrigao moral adicional mais forte se apresenta atravs da
parceria entre as empresas, na qual a negociao ocorre de forma mais aberta, se buscando
ajuda mtua. Com os funcionrios, essa maior intensidade observada atravs da forma que
os entrevistados se mostraram satisfeitos com o ambiente e tambm com a compreenso que a

96

Organizao X lhes d. Quanto aos scios, a obrigao moral mais forte percebida devido
confiana e incentivo que o Scio 02 demonstrou em sua entrevista. Porm, nos clientes no
foi observado algo mais forte, principalmente nos clientes pessoa fsica pois possuem um
contato annimo com a Organizao X, uma vez que fazem o seu pedido por telefone, cada
vez com um atendente diferente. Mesmo assim, alguns entrevistados se mostraram satisfeitos
com o bom atendimento, comentando que percebem que se quisessem algo a mais com a
Organizao X, algo mais pessoal, poderia existir. Apesar de demonstrar esse interesse, os
entrevistados deram a entender que no havia essa necessidade de forma latente.
Para resumir as obrigaes morais adicionais presentes no esquema cooperativo da
Organizao X faz-se uso do seguinte quadro:
Stakeholders
Normativos

Clientes

Fornecedores

Funcionrios

Scios

Organizao X
D

Produtos e
Atendimento de
Qualidade

Pagamento e Parceria

Remunerao,
Crescimento
Profissional e
Pessoal e Bom
ambiente

Retorno Financeiro e
Satisfao

Organizao X
Recebe

Pagamento

Servio e Parceria

Trabalho e
Dedicao

Investimento
Financeiro e
Incentivo

Quadro 4 Obrigaes Morais Adicionais Presentes no Esquema Cooperativo da Organizao X.

Fonte: Autor.

As qualificaes que Phillips (2003) coloca que devem existir em um esquema

cooperativo para classific-lo como princpio de equidade do stakeholder tambm foram
abordadas no decorrer da anlise. Isso permite que os stakeholders normativos anteriormente
citados possam ser classificados como tais. Assim, interessante se visualizar um quadro
resumo sobre as cinco caractersticas do princpio de equidade do stakeholder, presentes nas
relaes entre Organizao X e seus stakeholders normativos:

Stakeholders
Normativos

Clientes

Benefcio Mtuo

O cliente recebe o
produto
encomendado e a
Organizao X o
pagamento.

Fornecedores

Funcionrios

O fornecedor recebe
O funcionrio recebe
o pagamento e a
sua remunerao e a
Organizao X os
Organizao X
produtos
recebe o trabalho.
encomendados.
Ambos recebem
Ambos recebem
"parceria".
"parceria".

Scios
O scio recebe os
dividendos e
satisfao e a
Organizao X
recebe
investimentos.

97

O funcionrio
O fornecedor
O cliente restringe
restringe sua
restringe sua
sua liberdade ao
liberdade estando a
liberdade garantindo
garantir determinado
disposio da
determinado produto
dinheiro para a
Organizao X por
Cooperao que
Organizao X,
Organizao X,
determinado horrio,
Requer Sacrifcio
enquanto essa
enquanto essa
enquanto essa
ou Restrio de
restringe sua
restringe sua
restringe sua
Liberdade
liberdade garantindo
liberdade garantindo
liberdade garantindo
determinado
determinados
determinado
dinheiro para o
produtos ao cliente.
dinheiro para o
fornecedor.
funcionrio.
O cliente e a
O fornecedor e a
O funcionrio e a
Organizao X a
Organizao X a
Organizao X se
Possibilidade de
negociao, e seu
negociao, e seu
escolhem e se
Livre Conduta
contedo, por livre
contedo, por livre
acertam por livre
vontade.
vontade.
vontade.
As partes envolvidas As partes envolvidas As partes envolvidas
Aceitao
aceitaram
aceitaram
aceitaram
Voluntria dos
voluntariamente os
voluntariamente os
voluntariamente os
Benefcios do
benefcios do
benefcios do
benefcios do
Esquema
esquema esperados. esquema esperados. esquema esperados.
Cooperativo

O scio restringe sua

liberdade garantindo
investimento na
Organizao X,
enquanto essa
restringe sua
liberdade garantindo
que parte do seu
retorno v para o
scio.

O scio e a
Organizao X se
escolhem e se
acertam por livre
vontade.
As partes envolvidas
aceitaram
voluntariamente os
benefcios do
esquema esperados.
Os scios e a
Os clientes e
Os fornecedor e a
Os funcionrios e a
Organizao X
Organizao X
Organizao X
Organizao X
entendem como
entendem como
entendem como
entendem como
proporcional a
Condio de
proporcional o
proporcional a
proporcional os
satisfao que a
Proporcionalidade
produto vendido e o
parceria que os
benefcios que do, Organizao d aos
valor pago.
envolve.
um ao outro.
scios e o que eles
nela investem.
Quadro 5 Caractersticas do Princpio de Equidade do Stakeholder no Esquema Cooperativo da Organizao
X.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Terminando o captulo de anlise, se chega ao ltimo subcaptulo. Neste, explorado

se a Organizao X tem seus stakeholders como meios para se alcanar outros objetivos ou se
os v como fins, aspecto importante na vertente da teoria do stakeholder como uma proposta
de tornar os negcios ticos.

5.3.3. Stakeholders so fins

Conforme observado no referencial terico deste estudo, na teoria do stakeholder

proposta por Freeman e outros (2010), assim como tambm sugerido por Phillips (2003) e
Slinger (1999), as organizao devem considerar seus stakeholders fins e no meios. Desse
modo, o interesse em ver o stakeholder satisfeito no est em somente ampliar seus lucros,
est verdadeiramente em t-lo junto ao negcio e satisfeito. Nesse subcaptulo observado

98

como essa questo percebida pela Organizao X e seus stakeholders normativos. De

acordo com as entrevistas realizadas para este estudo, o autor deste chega a opinio de que a
Organizao X v seus stakeholders como fins. Isso ser explicado atravs das opinies dos
dois administradores da Organizao X e tambm pelos relatos de seus stakeholders
normativos.
O autor deste estudo considera que a entrevista do Scio-Administrador 01, que alm
de administrador tambm scio da Organizao X, tem maior valor do que a do
Administrador 02 pois, assim como esse explicou quando contava sobre sua subordinao na
empresa, est subordinado, indiretamente, ao Scio-Administrador 01: "[...] a posio que
ocupo aqui de diretor de produo e, por menos que no seja subordinado ao ScioAdministrador 01, sou subordinado ele que o representante da sociedade, da empresa"
(ADMINISTRADOR 02, 2012). Desse modo, no caso de discrepncia de informao, o autor
deste d prioridade quele que possui maior representatividade quando falando em nome da
Organizao X. Assim, inicialmente se comentar a viso do Administrador 02 e,
posteriormente a do Scio-Administrador 01. Por fim, sero apresentados comentrios dos
stakeholders entrevistados.
O Administrador 02, conforme j comentado anteriormente, possui uma viso do
significado de stakeholder diferente da utilizada neste estudo, e tambm da usada pelo ScioAdministrador 01, tendo-o como sinnimo de scio. Para ele, essa relao entre a
Organizao X e os scios, ou aqueles que se comportam tambm como donos do negcio,
baseada no retorno financeiro: "Eles tem um segundo Ponto-Ao [referindo-se aos
funcionrios que agem como donos], que tem um potencial de ganhar at R$24.000 no ano
[] Ento esses caras que brigam e to preocupados, essa a troca, a contra-partida que eles
esperam da empresa, ento eles trabalham pra isso" (ADMINISTRADOR 02, 2012). Apesar
de ter uma viso diferente do que so stakeholders e, assim tambm um entendimento
diferente sobre o que a relao com eles , o Administrador 02 e o Scio-Administrador 01
concordam que a relao entre a Organizao X e seus stakeholders ocorre de forma justa e
tica. Isso indica que, mesmo para o Administrador 02 que se mostrou mais "objetivo" no
relacionamento entre a Organizao X e seus stakeholders, o dinheiro, o retorno financeiro,
no est acima de tudo pois a justia e o comportamento tico deve existir e existe, segundo
ele, nesse relacionamento.
A entrevista do Scio-Administrador 01, que possui uma definio de stakeholders
prxima utilizada neste estudo, como j comentado nos subcaptulos anteriores, mostra que

99

existe uma preocupao da Organizao X com seus stakeholders. Alm de outros exemplos
j citados nos subcaptulos anteriores, essa preocupao pode ser observada nesse trecho da
entrevista com o Scio-Administrador 01, quando conta do falecimento de um funcionrio
antigo, casado com outra funcionria da empresa:
O Joo tava com cncer, j fazia dois ou trs anos e vinha na guerra, na batalha e
faleceu [] E o que aconteceu: bvio que o Joo e a Hilga, n, so funcionrios h
muito tempo. Bom, a o Joo faleceu e a Hilga no tinha direito frias, nem nada,
j tinha tirado as frias dela e a gente deu todo o apoio que precisava. Tanto dentro
da lei, quanto fora da lei [] O que a gente fez: eu disse 'Hilga, fica o tempo que tu
quiser na tua casa e resolve tudo o que tu tem que resolver, depois ns vamos
resolver aqui dentro o que vamos fazer, se vamos te dar como adiantamento de
frias, se nos vamos dar folga, se pode, se no pode' isso a outra histria, eu podia
dizer 'p, preciso da Hilga aqui esses dias, ela precisa fazer os doces aqui dentro da
empresa, no sei o que', tenho problema que to indo pra So Paulo, mas a entre
fazer o que certo e o que seria legal [] A gente no olhou o contrato trabalhista
na hora de fazer isso a, a gente fez pra Hilga, ponto (SCIO-ADMINISTRADOR
01, 2012).

Essa preocupao com o bem estar e satisfao do funcionrio tambm pode ser
observada na entrevista do Funcionrio 03, quando questionado se percebia que a
Organizao X tinha alguma preocupao com o indivduo Funcionrio 03 e no somente
interesse financeiro nele:
Sim, a Organizao X se preocupa. Acho que no s eu digo o ScioAdministrador 01 mas no s ele, a Organizao X. Acho que pra ele, no s o
profissional, ele se preocupa tambm com o pessoal, como que eu to pessoalmente.
[] Agora por ltimo tive uns problemas pessoais que eu no falei pra ningum e
fiquei quieta, s que, claro, to sempre brincando, sempre falando, no momento em
que tu te fecha quem conhece sabe. Ento ele foi l, veio na sala, pediu se eu queria
conversar com ele, se ele podia me ajudar. A eu falei que no, que no era nada
relacionado trabalho mas que mesmo assim que ele queria me ajudar se pudesse,
que era pessoal (FUNCIONRIO 03, 2012).

Quando perguntado sobre a mesma coisa, o Funcionrio 01 explicou acreditar que

uma pessoa jurdica no gosta, ou desgosta, de pessoas mas que as pessoas que a compe tem
essa capacidade. Ele comentou que se sente querido por aqueles que fazem parte da
Organizao X, destacando que esse "sentir-se bem" o fator principal por continuar l,
conforme a seguinte citao:
[] eu tenho um conceito: pessoa jurdica no gosta de ningum. Pessoa jurdica
tem interesses, assim como os pases tem interesse. Ento eu no posso acreditar que
uma empresa jurdica possa gostar de mim mais ou menos, ou no gostar de mim.
[] A empresa pra mim uma pessoa jurdica que no tem sentimentos. Ento, logo
ela no pode gostar, entendeu? Ela tem interesse no profissional. Agora, o que eu
posso te dizer, assim, os gestores, os donos da empresa tem apreo por mim, pessoa,
ou pelo meu trabalho, sim, eu percebo isso. Ao longo do tempo, seja em qual
perodo ou qual gestor, eu percebo que j essa relao, ou seja, entendo que, por
exemplo, a figura dos donos ou gestores da empresa tem um apreo por mim,
entendeu, e gostam do trabalho que eu fao e querem que eu permanea trabalhando
aqui. Pelo profissional e pela pessoa, ta? Agora o contrrio: eu gostar, no s ter a
relao de trabalho mas tambm o gostar, o me sentir bem aqui, o meu sentir
ambientado e me sentir bem trabalhando aqui, eu me sinto bem. O que eu posso te

100

dizer que eu me sinto muito bem vindo trabalhar todos os dias aqui, eu me sinto
bem, me sinto motivado em trabalhar aqui e sinto que sou til aqui, entendeu?
Tenho um clima de trabalho muito bom aqui e isso pra mim to fundamental
quanto a contraprestao e, sinceramente, poderia ter a mesma contraprestao aqui
e se no me sentisse bem aqui, no tivesse uma boa relao com os colegas de
trabalho, as pessoas aqui, com certeza no seria remunerao que me manteria aqui.
Se eu no me sentir bem no aceitaria. Essa relao pra mim importantssima, to
fundamental quanto a contraprestao, a qualidade de tempo que vivo aqui pra mim
salutar (FUNCIONRIO 01, 2012).

Na mesma linha, o Fornecedor 01, quando perguntado se identificava a relao dele

com a Organizao X somente comercial ou se a via com alguma considerao adicional,
respondeu que via a relao tambm como amizade:
Eu acho que no perodo em que se trabalha junto, que a gente ta trabalhando junto, a
gente acaba tendo um relacionamento de amizade, n? Ento fora isso, acaba tendo
essa parte tambm, essa relao, alm da relao profissional, uma relao de
amizade mesmo, de poder at ta conversando de outras coisas, t brincando em
alguns momentos por causa disso. Eles tem isso, n? No toda empresa que
assim (FORNECEDOR 01, 2012).

Quando perguntado se havia alguma outra considerao sobre a Organizao X ou

sobre os assuntos abordados na entrevista, ele concluiu a entrevista fazendo um apelo para
que as empresas, ou as pessoas que as representam, tenham um comportamento mais honesto
e mais sincero. Isso, que vai ao encontro do que proposto por Freeman e outros (2010),
Phillips (2003) e Slinger (1999) na teoria do stakeholder e no princpio de equidade do
stakeholder, pode ser visto no seguinte trecho de sua entrevista: "[] a nica considerao
isso que, se todas as empresas conseguissem trabalhar com um relacionamento mais aberto,
seria melhor pra todo mundo, todo mundo teria a ganhar com isso" (FORNECEDOR 01,
2012).
Esse sentimento de amizade, entre fornecedor e Organizao X, tambm descrito
pelo Fornecedor 02, quando lhe foi perguntado a mesma coisa:
Eu acho que se importam, sim. Porque com o tempo, como eu te falei, a gente acaba
criando um vnculo com as pessoas, ento no aquela coisa s do tipo 'ah, tu faz
essa coisa que eu to te pedindo, me entrega e isso', sabe? Eu at considero eles
como uma empresa, assim, bem humana, que eu vou l sempre e todo mundo me
recebe super bem [] eles sempre do produtos da Organizao X, e o ScioAdministrador 01 liga e d feliz aniversrio, pergunta toda vez que a gente tem
reunio como que to as coisas, como que no to, sabe, tipo pessoal. Ento eu
acho que tem, acaba criando um vnculo (FORNECEDOR 02, 2012).

Posterior essa resposta, o Fornecedor 02 foi questionado se isso, esse

comportamento, comum outras empresas atendidas por ele ou se ele considerava a
Organizao X como uma empresa diferente. A pergunta foi respondida com a opinio de que
a Organizao X, no que diz respeito ao se importar com o Fornecedor 02, se diferencia dos

101

demais clientes desse fornecedor. Apesar disso, tambm explicou que possui outros clientes
que mostram se importar alm do comum, como observado na citao seguir:
A Organizao X, tenho um carinho especial, porque tem outros clientes que fazem
isso, que tambm tem essa relao, mas at por a gente ter uma proximidade maior,
por a gente t sempre se falando, considero diferencial a forma com que eles tratam,
at quando a gente faz uma burrada, assim, eu falo pro Scio-Administrador 01, ele
muito legal, ento tu acaba se sentindo at mais culpado ainda, 'desculpa, erramos
n?' Ento do jeito de tratar tanto de coisas boas como negativas eles tem uma forma
bem diferenciada de lidar com os fornecedores, que eu vejo, sabe? Tanto no receber
quanto nesse dia a dia (FORNECEDOR 02, 2012).

Assim como o Fornecedor 01 e o Fornecedor 02, o Cliente Pessoa Jurdica 01 tambm

percebe que a Organizao X o trata de uma forma amistosa, alm do comumente praticado
no mercado. A opinio apresentada por esse entrevistado vai ao encontro do que Slinger
(1999) defende ao dizer que, quando uma empresa trata bem seus stakeholders, de forma
verdadeira sem us-los pensando somente em retorno financeiro a relao se torna melhor
e, no final das contas, a empresa acaba por ter um retorno financeiro. Para a mesma pergunta,
j citada neste subcaptulo, feita aos demais stakeholders, o entrevistado respondeu:
No, eu acho, particularmente, acho que eles tem uma maneira de gerir o negcio,
uma gesto do negcio que j um pouco alm de s cliente e fornecedor, eles
enxergam um pouco mais porque eles moderno, no vou dizer moderno porque
no gosto da palavra moderno mas, no que eles se importem comigo como pessoa,
quem sou eu, nada, mas acho que eles vo um pouco alm de s vender o produto.
Principalmente se eu quiser expandir isso a. At no tenho grandes motivos pra te
dizer isso a mas eu acho, serio, por qu? Em relao outros fornecedores. Eu
tenho como comparar com quem eu trabalho h muitos anos, eu tenho fornecedores
desde que eu entrei, j tem muitos anos mas eu percebo uma maneira diferente de
gerenciar o negcio e at de tratar comigo como cliente. Eu tenho a impresso,
nunca precisei comprovar porque o nosso vnculo exclusivamente o produto que
ele vende, mas eu tenho a impresso que eles tem uma gesto um pouco mais focada
no s no produto, que no fim pra vender mais o produto (CLIENTE PESSOA
JRIDICA 01).

Assim, o autor deste estudo questionou se o entrevistado acreditava que o objetivo

desse tratamento diferenciado era vender mais produtos. A resposta foi: "Com certeza, acho
que o objetivo final sempre , mas abrange mais daquele b-a-bzinho daquela empresa que
tem o seu produto e vende. No sei se eu me fiz entender." (CLIENTE PESSOA JURDICA
01, 2012). Para confirmar se havia entendido o que o entrevistado quis dizer, o autor deste
estudo questionou se a inteno do entrevistado era dizer que acreditava que a Organizao X
era amigvel s para vender mais. Ele respondeu da seguinte forma: "Exatamente, faz a
empresa crescer, o negcio dar certo" (CLIENTE PESSOA JURDICA 01, 2012). Querendo
compreender melhor o que o entrevistado pensava sobre isso, lhe foi questionado se julgava
isso errado. A resposta foi negativa: "No, muito antes pelo contrrio, acho que por a
mesmo, acho que tem que ser assim, no tem outro jeito de ser" (CLIENTE PESSOA

102

JURDICA 01, 2012). Ainda sem ter certeza se a opinio do entrevistado estava de acordo
com o que diz Slinger (1999) ou se ele possua uma viso mais cptica quanto aos motivos da
Organizao X, lhe foi perguntado se o entrevistado entendia essa ao como algum tipo de
falsidade, s para se ter o retorno financeiro. O Cliente Pessoa Jurdica 01 respondeu
conforme o seguinte trecho: "Acho que no. Acho que uma maneira de dirigir a empresa
com foco no cliente extremamente satisfeito para que esse cliente continue sendo cliente e
cada vez melhor. Entende? mais ou menos isso que eu acho" (CLIENTE PESSOA
JURDICA 01, 2012).
Desse modo, tendo em vista os depoimentos acima mencionados, o autor deste estudo
acredita que a Organizao X no v seus stakeholders somente como um meio para se obter
maior retorno financeiro. entendido pelo autor deste estudo que eles tem seus stakeholders
como fins, assim como prope Slinger (1999) e que, pelo tratamento deles ser positivo
conforme avaliado por eles nas entrevistas realizadas para essa pesquisa a Organizao X
acaba sendo contemplada, tambm, com retorno financeiro, como Slinger (1999) afirma que
pode ocorrer.

103

6. CONSIDERAES FINAIS

O presente, e ltimo, captulo deste estudo diz respeito s reflexes finais acerca deste.
Assim, primeiramente retoma-se a proposta inicial deste trabalho, se recapitulando a questo
problema e objetivos da pesquisa. Posteriormente realizado um fechamento, onde os
objetivos propostos inicialmente so respondidos, o que tambm contempla os achados do
estudo, questionamentos e sugestes de novos estudos.
Como observado na questo problema deste estudo, alguns acreditam na tese da
separao, onde tica e negcios so instncias separadas, enquanto outros, como Freeman e
outros (2010) e Phillips (2003), defendem a tese da integrao, onde tica e negcios
caminham juntos. Para tal, esses autores usam a teoria do stakeholder como uma resposta, um
caminho para mostrar que tica e negcios podem estar juntos. Partindo dessa teoria, o autor
deste estudo foi at a, aqui denominada, Organizao X, para entender, em termos prticos,
se, e como, negcio e tica caminham juntos. Desse modo, mais especificamente, se usou
como base, alm da teoria do stakeholder, o princpio de equidade do stakeholder proposto
por Phillips (2003). Assim, o trabalho foi guiado atravs da seguinte questo problema: Como
se apresenta o princpio de equidade do stakeholder na Organizao X?
Com o intuito de responder esse questionamento, foi estabelecido como objetivo geral
da pesquisa o seguinte: Compreender como est presente, ou ausente, o princpio de equidade
do stakeholder na Organizao X. De forma a complementar o objetivo geral, foram
propostos os seguintes objetivos especficos:
a) entender o que a gesto da Organizao X e seus stakeholders compreendem por
moral, tica e justia;
b) identificar o esquema cooperativo da organizao X;
c) analisar se a gesto da Organizao X tem seus stakeholders como meios ou como
fins.
Para se alcanar os objetivos acima citados, no captulo de anlise foram
desenvolvidas trs categorias: (A) justia, tica e moral: fazer o que certo; (B) o esquema
cooperativo da organizao X; e (C) stakeholders so fins. A seguir, essas categorias so

104

exploradas de modo a evidenciar os achados da pesquisa, respondendo assim a questo

problema que a norteou.
Para compreender as obrigaes morais adicionais entre a Organizao X e seus
stakeholders, no esquema cooperativo, importante entender o que os entrevistados entendem
por moral, tica e justia. Assim, esses conceitos foram abordados na categoria de anlise (A),
que derivada do objetivo especfico (a). Identificou-se que os entrevistados, tanto por parte
da Organizao X quanto por parte dos seus stakeholders tem certa dificuldade em definir o
que significam tica, moral e justia. Atravs das entrevistas possvel entender que para os
entrevistados a justia, em uma troca, existe quando o que est sendo dado equivale ao que
est sendo recebido, que remete caracterstica de proporcionalidade do princpio de
equidade do stakeholder, de Phillips (2003). Tambm foi dito por alguns dos entrevistados
que, alm de aquilo que est sendo trocado ser equivalente, valer o mesmo do que o que se
recebe, o que foi acordado entre as duas partes deve ser cumprido. Essas ideias esto
alinhadas com o que diz Phillips (2003) quando explica o princpio de equidade do
stakeholder. Assim, o autor deste estudo considera que o que os entrevistados pensam sobre
justia est alinhado com o que usado na teoria do stakeholder.
Alguns dos entrevistados, apesar de considerarem instncias diferentes, no souberam
definir o que tica e o que moral. Outros, disseram acreditar que um se refere uma
sociedade, enquanto o outro um indivduo. Quando tentavam definir o que tica e moral
significam, os entrevistados, de modo geral, transmitiam que esses conceitos estavam
atrelados a ideia de fazer o que certo ser feito. Ao explicarem melhor esse pensamento,
incluam como o certo a ser feito os valores vigentes em nossa sociedade, como no roubar,
no enganar. Deste modo, assim como a ideia de justia, o que pensam sobre tica e moral
tambm est alinhado com o que se usa na proposta da teoria do stakeholder, onde tica
tratado como no senso comum, sendo assim sinnimo de moral. Essa, conforme Vzquez
(2007) consiste nas regras e costumes, no necessariamente legais, vigentes na sociedade e,
assim, praticados pelos seus membros.
Uma curiosidade que surgiu ao autor deste estudo acerca do conhecimento dos
entrevistados sobre os conceitos de moral, tica e justia. Eles no souberam explicar com
convico o que acreditavam que cada um desses significa. A partir disso, surge uma
oportunidade para se explorar o que o brasileiro entende por esses conceitos e, se for o caso,
de se aprimorar, ou modificar, o ensino dessas disciplinas.

105

Conforme o objetivo especfico (b) e a categoria de anlise (B), um dos interesses do

presente estudo identificar o esquema cooperativo no qual a Organizao X est inserido, se
especificando quem so stakeholders normativos, quem so stakeholders derivativos e quem
no so stakeholders. Conforme explicado no referencial terico, atravs de Phillips (2003),
um stakeholder normativo aquele grupo de indivduos que, dentro de um esquema
cooperativo, tem obrigaes morais adicionais com a Organizao em questo. Alm disso, na
relao entre eles e a empresa possvel identificar as cinco caractersticas que, de acordo
com Phillips (2003), qualificam o princpio de equidade do stakeholder. So elas: benefcio
mtuo; cooperao que requer sacrifcio ou restrio de liberdade por parte dos participantes;
possibilidade de livre conduta; aceitao voluntria dos benefcios do esquema cooperativo; e
condio de proporcionalidade.
J os stakeholders derivativos so aqueles grupos de indivduos que podem influenciar
algum stakeholder normativo no que diz respeito ao seu relacionamento com a organizao do
esquema cooperativo em questo. Por sua vez, os no stakeholders so aqueles que no se
enquadram em nenhuma dessas opes. Desse modo, atravs das entrevistas realizadas com
representantes da empresa e tambm com seus stakeholders normativos se chegou ao
esquema cooperativo conforme mostrado na Figura 4, no subcaptulo de anlise que aborda
esse tema. Nele, se tem como stakeholders normativos: clientes, fornecedores, funcionrios e
scios. Como stakeholders derivativos, se tem a mdia e o mercado. O primeiro pode
influenciar os clientes da Organizao X, enquanto o segundo pode influenciar os clientes e
tambm seus funcionrios. Como no stakeholders, citados pelos entrevistados, se tem o
governo, o sindicato e a sociedade, alm dos demais indivduos e grupos que no se
enquadram como stakeholders normativos, nem derivativos.
Alm da compreenso da composio do esquema cooperativo da Organizao X, esse
entendimento despertou outra reflexo ao autor deste estudo, sobre os stakeholders
derivativos. Como sugerido por Phillips (2003) em seu mapa de um esquema cooperativo
genrico, entre outros stakeholders derivativos, ele utiliza o grupo concorrentes como
derivativo de clientes. Durante a presente pesquisa, com os stakeholders da Organizao X, se
percebeu que neste esquema cooperativo os concorrentes no influenciam os clientes da
empresa. Alm disso, os entrevistados scios e fornecedores, stakeholders normativos, no
consideraram que existam stakeholders derivativos deles. Assim, o autor deste estudo
recomenda que quando se estudando stakeholders e esquemas cooperativos no se tome como
certo os stakeholders genericamente derivativos. Como os stakeholders normativos disseram

106

em suas entrevistas, quando percebem que so influenciados por terceiros (stakeholders

derivativos), consideram essa uma influncia fraca, no algo muito decisivo. Assim, tambm
se prope que a idia de stakeholder derivativo seja mais explorada, para se entender de
forma mais profunda sua importncia e real influncia em um esquema cooperativo.
Pertinente no entender do esquema cooperativo esto as obrigaes morais adicionais.
Essas obrigaes, como observado no referencial terico atravs de Phillips (2003), vo alm
daquelas que se tem com os demais indivduos da sociedade. Elas surgem quando existe um
relacionamento no qual est presente alguma troca. Conforme visto no esquema cooperativo
da Organizao X, esse tipo de obrigao est presente no relacionamento da empresa com
seus clientes, fornecedores, funcionrios e scios. De modo resumido, as trocas envolvidas
so as seguintes: os scios investem seu capital na Organizao X, que em troca lhes d
retorno sobre o investimento e tambm a satisfao em ver o negcio prosperar. Os clientes
pagam pelos produtos empresa e, em troca, a empresa lhes entrega os produtos com
atendimento de qualidade. Os fornecedores entrevistados, alm de fornecer seus servios
Organizao X e, em troca serem pagos, explicam que tambm h uma parceria entre as duas
empresas, onde conversam de forma sincera e honesta sobre as negociaes. Por fim, os
funcionrios do seu trabalho e dedicao Organizao X e essa lhes d a remunerao, um
bom ambiente e tambm apoio pessoal quando necessrio.
A observao pertinente sobre as obrigaes morais adicionais a de que os
entrevistados, tanto da Organizao X, quanto do grupo dos stakeholders, descrevem o
relacionamento entre eles como tico e justo. Para eles, as coisas ocorrem conforme o
combinado salvo, como mencionado pelo Scio-Administrador 01, quando, por bom senso,
para o bem, necessrio fazer algo que no est no contrato. Lembra-se que fazer algo que
no est escrito no contrato no quer dizer fazer algo ilegal ou que v prejudicar algum
indivduo. A ideia transmitida pelo Scio-Administrador 01 a de se fazer algo como atrasar
o pagamento por um dia pois houve um problema no processo de pagamento ou aceitar a
mercadoria de um fornecedor com um dia de atraso pois ele teve algum imprevisto. De modo
mais objetivo, um dos achados nessa categoria de anlise a de se usar o bom senso no dia a
dia, independente do que est no contrato. Isso, claro, se no for prejudicar algum.
interessante que usar o bom senso tambm uma proposta defendida por Nash (1993).
Conforme visto no referencial terico, a autora defende que se deve tirar as boas intenes do
campo dos pensamentos e coloc-las em prtica, o que, de acordo com as entrevistas
realizadas, torna a Organizao X como um exemplo de que isso possvel e d resultados

107

positivos. Ademais a aplicao do bom senso, sobre as obrigaes morais adicionais,

interessante comentar a questo da diferena de intensidade (fora) nas obrigaes morais
adicionais dos stakeholders citada por Phillips (2013). Como observado, os stakeholders
clientes possuem uma intensidade menor em suas obrigaes morais adicionais do que os
demais stakeholders normativos, possivelmente pelo contato ser menos pessoal do que aquele
que a empresa possui com seus fornecedores, funcionrios e scios. Ento, tambm como
possibilidade de estudo futuro est o melhor entendimento da intensidade (fora) das
obrigaes morais adicionais, tanto em diferentes grupos de stakeholders, como no mesmo.
A ltima categoria de anlise, (C), que responde ao objetivo especfico (c), diz respeito
entender se a Organizao X tem seus stakeholders como meios para se alcanar fins, como
maior retorno financeiro, ou se os tem como fins, em si. Ele considerado importante pois a
proposta do princpio de equidade do stakeholder de Phillips (2003) v a teoria do stakeholder
como uma proposta de tica empresarial, estando assim, alinhada com a ideia de Freeman e
outros (2010) de unir tica e negcios. Assim, como defende Slinger (1999), se ter o
stakeholder como um fim, ou invs de um meio, aspecto importante dessa vertente.
Atravs das entrevistas realizadas para este estudo se compreendeu que a Organizao
X tem seus stakeholders como fins. Como explica Slinger (1999), isso no quer dizer que a
empresa no tenha lucros. Esse autor defende, assim como tambm foi apontado pelo Cliente
Pessoa Jurdica 01, que esse tratar bem o stakeholder, de forma honesta, sem querer ludibrilo, traz como um de seus benefcios um maior apreo por parte do stakeholder e, assim, sendo
possvelmente tambm, um maior retorno financeiro.
Semelhantes aos da categoria (B), como achados dessa categoria de anlise se pode
citar o uso do bom senso, o trabalhar com honestidade e o criar laos como caractersticas
muito importantes para se ter um bom relacionamento com stakeholders. Isso, e tambm tudo
o que foi citado pelos entrevistados, nada mais do que se deixar de lado condutas
mesquinhas que levam fraudes como a da empresa norte americana Enron, citada na
introduo deste trabalho, e voltarmos agir de modo moral, seguindo os bons costumes e
bom senso da sociedade. Quanto criar laos, o autor deste estudo percebeu, conforme dito
pelo Funcionrio 01, que as organizaes no tem sentimentos mas que as pessoas que as
compe os tem. Quando as pessoas so bem tratadas, assim como as obrigaes morais e
morais adicionais prezam, so criados respeito e apreo, o que bom tanto para as pessoas
quanto para os negcios.

108

Ao realizar o presente estudo, o autor deste tambm traz alguns questionamentos. Um

deles diz respeito aos conceitos trabalhados. possvel compreender e tambm concordar
com a proposta apresentada por Phillips (2003). Porm, tambm preciso refletir como ela
pode ser trazida prtica, em todos os contextos sociais. Por exemplo, uma das caractersticas
do esquema cooperativo trata da livre aceitao da participao no esquema. Se pensando de
modo mais amplo na relao dos funcionrios com a organizao, em um ambiente onde h
muita pobreza, por exemplo, ser que possvel que os funcionrios aceitem o que a empresa
prope? No foi o caso da Organizao X mas, em outros pases, onde as pessoas no podem
optar onde trabalhar e necessitam de dinheiro para alimentar sua famlia, muito provvel que
aceitam o que a empresa prope por se sentirem obrigadas a aceitar e no de forma voluntria.
Isso mostra que importante se pensar se o modelo tambm pode ser aplicado todas as
realidades. Dependendo do caso pode ser necessria alguma adaptao.
Outro questionamento, se pensando nos vrios escndalos empresariais que ocorrem
no mundo, sobre sua razo. O presente estudo aponta na direo de que a tica pode
solucionar esses problemas. Porm, se tratando de algo simples como seguir os valores morais
da sociedade, por qu ainda convivemos com esse tipo de problema? Ser que seguir os
pressupostos morais no algo to simples assim? provvel que a resposta esteja em
identificar qual a dificuldade ou problema que leva essa ausncia de tica.
Respondendo questo problema inicial, possvel dizer que o princpio de equidade
do stakeholder est presente no relacionamento entre a Organizao X e seus stakeholders
conforme proposto por Phillips (2003). O autor deste estudo acredita que fcil ler essas
observaes com olhar descrente, atravs do prisma da tese da separao. Porm, uma vez que
autores como Freeman e outros (2010), Phillips (2003) e Slinger (1999), assim como os
entrevistados desse estudo tambm corroboram, possvel, e necessrio, que todos comecem
a pensar e agir moralmente, para se conseguir um mundo melhor. Uma colocao que ilustra
esse pensamento foi dita pelo Fornecedor 01: "[] se todas as empresas conseguissem
trabalhar com um relacionamento mais aberto, seria melhor pra todo mundo, todo mundo teria
a ganhar com isso" (FORNECEDOR 01, 2012). Assim, o autor deste estudo defende que a
proposta da teoria do stakeholder deve ser mais explorada, divulgada e praticada por aqueles
que administram organizaes. E, alm dos achados j citados, essa dissertao tambm
procura deixar como legado que possvel se construir um mundo melhor e que isso pode ser
feito atravs de conscientizao moral, no s por parte dos administradores, mas tambm por
parte da a sociedade.

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APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS ADMINISTRADORES DA

ORGANIZAO X

Perfil do administrador
o Tempo de empresa
o Qualificao
o Papel na empresa
o Posio no organograma (superior/subordinado)

Conhecimento sobre a idia de stakeholder

o O que sabe sobre
o Quem considera stakeholder
o Qual a importncia para a organizao (que critrios caracterizam essa
importncia)

Para cada stakeholder

o O que a organizao d em troca
o O que o stakeholder d em troca
o Diferena entre contratual e prtica (para os dois lados)
o O que acha dessa diferena
o Se considera essa troca justa e o que entende por justia
o O que entende por moral e tica e se o considera que essa troca ocorre de
forma tica
o Pedir avaliao sobre o relacionamento (que critrios utiliza para isso

Observar se o administrador percebe que algum dos grupos apontados por ele (ou
outro grupo) pode influenciar outro(s) grupo(s)

116

APNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS STAKEHOLDERS

Perfil do stakeholder
o Empresa que trabalha
o O que ele/sua empresa faz
o Tempo de empresa
o Papel no organograma (quem est acima, abaixo)

Entender qual a troca entre stakeholder e a organizao

o O que o stakeholder d em troca
o O que a organizao d em troca
o Diferena entre contratual e prtica (para os dois lados)
o O que acha dessa diferena
o Se considera essa troca justa e o que entende por justia
o O que entende por moral e tica e se o considera que essa troca ocorre de
forma tica
o Verificar se o stakeholder sente que o interesse da organizao nele somente
econmico ou se ele percebe uma importncia alm do dinheiro/trabalho
o Ver avaliao que o stakeholder faz do relacionamento com a organizao X
o Que critrios usa para essa avaliao (se positiva ou negativa)

Ver se o stakeholder sente que ele/sua organizao influenciado por algum terceiro

117

APNDICE C EMAIL DE EDWARD FREEMAN

118

APNDICE D EMAIL DE ROBERT PHILLIPS 01

119

APNDICE E EMAIL DE ROBERT PHILLIPS 02

120